企业战略决定内生性缘由

企业战略的最终目的是要经过适当的决策和执行过程，将企业自身的核心能力转化为在特定市场（产业）上的竞争优势，而这样的战略过程必然会受到企业内生性和外生性因素的双重影响，从动态的观点来看，如Porter那样依赖于外生性因素来获取企业竞争优势的理论已不足以解释现代激烈竞争环境中的取胜之道。正如《孙子兵法》中所云：“不可胜在己，可胜在敌”。企业的内生性因素才是企业竞争优势真正源泉。本文以下将以此为出发点，分析决定企业战略的内生性因素，并结合企业战略的制定步骤进一步的探讨这些内生性因素是如何作用于企业战略过程的。

一、企业战略决定的内生性因素

1.（经济）理性人假设下的内生性因素。战略管理中关于“理性人”的假设最早来源于亚当·斯密（AdamSmith）关于“经济人”的论述。在这样的假设前提下企业作为一个决策主体在制定企业战略时是完全理智的，不会感情用事，也不会在各种影响条件下盲目的跟随“乐队花车（Bandwagons）”（Abrahamson，1993），而是在判断企业自身的实际情况和外部环境的前提下，做出最有利于企业取得竞争优势的决策。在本文的讨论框架下，从企业“理性人”的假设出发，就要求企业考虑自己能干什么？精于干什么？换句话说，企业必须准确定位内生性的核心能力。

（1）企业核心能力的资源基础论。Penrose在其成名之作《企业成长理论》中第一次提出：企业是一系列资源的集合体，这些资源具有一系列潜在的生产性服务功能，并通过一定的行政框架将它们汇聚到一起企业（Penrose，1959），并由此将学界对企业战略研究的重点从之前的企业外部（Porter战略定位等）转向了企业内部，而Penrose在此所提到的“资源”也被后人进一步解释为实体资源、人力资源和组织资源（Barney，1991）。资源基础论的观点的在其后很长一段时间内受到学界的广泛关注。

另一方面，资源基础论的核心假设是：企业竞争优势来源于具有异质性特征的企业核心资源，所谓的异质性主要包括价值性、稀缺性、难模仿性和不可替代性，正是由于这些异质性的核心资源形成了某种被模仿或者复制的隔离机制，从而保持了企业竞争优势的可持续性。而也是这样的前提假设最终瓦解了整个建立在资源基础论上的企业核心能力理论。正如Leonard-Barton提到的建筑在这些异质性资源（尤其是那些专有性较强的资源）基础上的企业核心能力同时也在动态的环境中构筑了企业的核心刚性，从而降低了企业的战略优势（Leonard-Barton，1992）。尽管如此，企业所拥有的核心资源不可否认是企业在制定其战略过程中不可忽视的一项重要的内生性因素。

（2）企业核心能力的能力基础论。企业战略理论内生性因素的另一个学派是以Prahalad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《企业的核心能力》一文作为正式标志的能力学派。经过大量学者的探讨，现在的能力基础论的观点基本上可以归为两派：一种是从核心能力的构成要素来定义核心能力，认为企业核心能力是指企业的研究开发能力，生产制造能力和市场营销能力；另一种则着重从核心能力的知识特性方面来定义它，即从知识能否被外部获得和模仿来定义企业核心能力，认为专有知识和信息是企业能力的基础，学习是提高企业核心能力的重要途径。同时，近年来也有很多学者关注到了企业的动态能力（Teece，1997）成为企业能力基础论的有一个发展方向。

（3）内生性企业核心能力理论的整合—知识基础论。企业的资源基础论和能力基础论均源自对于企业内生性战略因素的研究，但这两个学派之间的关系却不是很融洽，Eisenhardt就在其一项研究中试图推翻能力基础论的观点（Barney，1991；Conner&Prahalad，1996；Nelson，1991；Peteraf，1993；Wernerfelt，1984、1995）并提出在动态环境下适用的修正的资源基础论，主张企业的能力是依附于特定企业资源的企业而产生的（Eisenhardt，2000）。

那么如何看待两者的关系？竞争优势的背后究竟是什么？这些问题直到格兰特提出企业是知识的集合体才得到了较好的解决。以他为代表的知识基础论学者主张：资源基础理论和能力基础理论最终都将走到了企业知识理论这一轨道上来，组织知识尤其是隐性知识，是企业核心能力基础，核心能力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。

从研究历史的发展过程来看，笔者在（1）、（2）、（3）中所论述的“理性人”假说下企业战略制定的内生性因素，即资源、能力和知识之间的逻辑关系可以表达为图1所示。

2.新制度理论（社会理性假设）下的内生性因素。新制度理论的学者强烈抨击了建立在传统（经济）理性假设上的理论在面对现实问题的解释力上存在严重不足，认为这些理论忽视了社会因素、历史因素、政治因素、心理文化因素在社会经济生活中所起的巨大作用，并在此基础上引入了社会学、历史学、心理学等方面的研究方法，从而构建更完善，解释力更强的新制度理论（Neo-institutionalTheory）。在这样的理论前提下考虑企业战略制定的内生性因素，我们将得到截然不同的结果。

（1）企业文化。所谓的企业文化是指企业的员工所共享的一套价值观和信念体系（StephenP.Robbins），他和企业的成长历史有关，企业文化的产生甚至可以追溯到企业成立之初，与企业领导人的特质有关，有较强的路径依赖性。另一方面StephenP.Robbins也通过实验证明大约只有40%的工作价值观是遗传获得的。这也证明了企业文化的具有长期稳定性。企业文化对企业战略的影响主要源于其对企业成员行为模式和心智模式的塑造过程，从而长期影响企业可选择的战略范围。

（2）企业政治。企业中的政治一般和企业中个人或团体掌握的权利有关。而所谓的权利是指个人或团体提供建议或影响别人或其他团体的信念和行动的能力（HaroldKoontz）。在企业这样一个特定的讨论背景下，这样的权利可以是基于他（们）的地位，身份、职务、年龄，掌握特定资源、知识、专长情况等一系列要素获得的，而这样的权利在原有的企业环境下将会有自我加强的倾向，一旦企业面临战略决策，特别是战略变革决策，原有的“实力派”将利用自身所掌握的权利干预，甚至左右企业战略的选择和执行，以巩固其自身地位或进一步获取更多的权利或经济利益。

Fiss的一项对德国大型企业研究的调查结果显示，甚至在企业已经做出战略决策的条件下（股东利益导向），企业中的高层管理人员也还是有能力使企业的之际战略执行偏离企业的战略目标（Fiss，2004）。Leonard-Barton也在其研究中观察到，即使在企业已经做出决策的情况下，企业中原有的“实力派”也将本能的扭曲战略决策的意图，阻碍企业中的新力量的发展。（Leonard-Barton，1993）

二、企业战略的外显过程及影响因素

1.企业战略的外显过程。一般的企业意图的战略外显过程都从企业的既定战略（IntendedStrategy）出发，经过战略执行过程（Implementation），最终外显为企业的已实现战略。其大致的过程如图2。

所谓的既定战略是指企业精心定制或计划好的，期望组织遵循的战略方向。要注意的是既定战略很多情况下都有一套经过计划的执行过程与之配套，如资源配置，控制体系和组织结构等。所以，既定战略和其实施过程够可以被看作为企业深思熟虑后的结果。但企业的既定战略不一定能够变成企业的外显战略，其原因是在于企业实际的战略执行过程中有很多企业在制定战略时始料未及的因素出现，从企业内生性的角度来看，如企业的管理层发生了变化，企业的核心资源流失等等，这样将导致企业在执行过程中不能完全按照设计的路径完成外显过程，而是对原有的战略进行逐步的修正，也就是所谓的战略偏移，甚至在极端的情况下，这些战略偏移会导致企业战略的质变-断续性平衡（PunctuatedEquilibrium），即战略渐进式发展中伴随着阶段性质变的趋势，最终将导致企业的外显战略和既定战略完全不同。

那么，现在留给我们的问题是：如何看待企业战略外显过程中各个步骤之间的相互关系？换句话说，如果我们更关心的是企业已实现战略，那么我们应该重视外显过成中的哪一个步骤？

2.战略外显侧重点及影响因素。正如上文中所讨论的，之所以已实现战略和既定战略之间存在差距，主要的原因是在于战略制定者在进行战略决策时对存在的不确定性和模糊性认识不足，这样的不确定性和模糊性主要是指企业可获得的信息不充分所导致的：（1）企业的环境不确定；（2）企业的目标不确定；（3）企业决策的方法—目的链模糊（Means-EndsChainAmbiguity）。进一步可以想象的是：如果在企业战略制定过程中不存在以上因素所导致的不确定性，那么企业既定战略和已实现战略间的差距将大大缩小，也就是说企业可以计划未来。

从上面的论述来看，企业具体应重视外显过成中的哪一个步骤应视情况而定：如果企业在相对静态的环境中进行决策，其可获得的信息相对充分，并且企业可以以此降低不确定性的干扰，那么决策者更应该将目光放在企业的既定战略设置和配套步骤的安排上。因为，此时执行过程中的战略偏移影响相对较小；如果企业在动态的环境中进行决策，可获得的信息相对缺乏，不足以降低企业在执行过程中可能面临的不确定性，那么决策者更应该关注企业的战略执行过程，并时刻注意在此过程中的信息反馈，从而对企业的战略执行不断的进行相应的修正。因为，此时既定战略对企业的已实现战略的影响在战略执行过程的修正下已经可以降到最低程度。

三、内生性因素决定的企业战略过程

在文章的第一部分和第二部分的讨论基础上，笔者绘制了以下这张企业战略制定过程示意图，并以此为基础讨论企业内生性因素对企业战略的影响。

在图3中，纵轴所表示的是企业战略制定的前提假设，如文章第一部分所述，它可以分为经济理性假设和新制度理论（社会理性假设）；图中的横轴表示对企业已实现战略关注的侧重点，如文章第二部分所述，它可以分为：重视企业的既定战略制定和重视企业战略执行过程。

图中情景①表示：企业在（经济）理性假设下，在相对静态环境中并且重视既定战略的设置。在这样的情景下，企业将理性的对自身的核心资源、能力和知识进行客观评价，在此基础上结合所掌握的充分信息，对企业做出符合逻辑的战略规划。这时的企业战略特点表现为一个建立在精细思考和复杂规划过程基础上的，和企业自身资源、能力及知识严格匹配的战略目标和详细的战略执行方案。

图中情景②表示：企业在（经济）理性假设下，在动态的环境中并且重视企业战略执行过程。在这样的情景下，企业无法依靠现有的信息降低所面临的不确定性，因此将被迫在战略执行过程中不断的通过实践反馈进行学习，也就是所谓的边学边干（LearnbyDoing），精心打造，并以此补充企业的知识，从而可以更为合理的促使资源，能力和知识的优化配置。值得注意的是，在此情景下的企业可以不断通过内生性的学习机制，辅助支撑自身知识、能力的快速增长，以更好的应对动态环境下的竞争。

图中情景③表示：企业在新制度理论（社会理性假设）下，在相对静态环境中并且重视既定战略的设置。在这种情景下，企业战略的制定过程中企业将沿袭原有的战略路径，即战略选择的路径依赖。这是因为企业在长期发展的过程中已经形成了一套较为稳定的企业文化、行为模式和心智模式，在相对静态的环境中这样的一套既定范式将很难被打破，从而始终左右着企业的战略选择。

图中情景④表示：企业在新制度理论（社会理性假设）下，在动态的环境中并且重视企业战略执行过程。在这种情景下，企业将在不断在战略执行过程中得到相关信息的反馈，但与情景②不同的是，此时的反馈信息将被组织中的“实力派”所利用，并以此为新的出发点，影响组织下一步的战略行动，以达到其经济或政治目的。如果组织中存在多个这样的“实力派”，那么这将是一场多方实力的较量，而最终企业的战略很有可能是一种妥协的成果，也就是说，在这样的情景下，企业的战略将是组织政治的产物。

最后，应该提醒读者注意的是：

1.以上的讨论过程是在企业内生性因素的视角下得出的结论，实际操作中的企业战略也同时将受到企业外生性因素的影响。

2.现实中，关于企业战略制定的前提假设和企业所侧重的战略步骤不是文中所描述的两分法所能涵盖的，而更应是一种连续体的状态。因此，企业战略所受内生性因素的影响也是文中所述四种情况的复合体。