企业预算监管融入EVA理念考究

2001年EVA（经济增加值）正式引入中国，国内的一些大型企业集团开始考察美国和欧洲的公司应用EVA情况，逐步理解并接受了EVA价值管理观念。随着国资委引入EVA理念，对央企经营业绩进行业绩评价，EVA越来越被央企管理者关注。目前，EVA更多用于对公司经营业绩的考核中，而对于如何将EVA理念在企业内部着陆提及甚少。结合笔者所在企业的特点，探讨企业内部管理如何引入EVA理念。

一、EVA核心理念

EVA（EconomicValueAdded）即经济增加值，也称经济利润，是1982年由Stern&StewartCo.公司提出的新型绩效评价指标。它的基本思想是公司应该通过赚取超过资本成本的报酬来创造股东价值，使得股东财富最大化。它站在股东和投资者角度衡量企业经营者真正创造的价值，是贯彻价值管理，引导经营者关注企业长期绩效和股东长期利益的经济指标。

企业目标为股东价值最大化。作为股东最关注的是企业是否创造价值，从EPS、ROE等财务指标可以分析企业的运营效率，但在这些指标中忽视了一个最为重要的问题，资本成本。资本成本由债务成本和权益成本两部分构成，债务成本很好理解，企业向银行借贷或发债，都有贷款利率或票面利率的契约，企业因此有债务成本率的概念。资本成本中我们往往忽略了权益成本。权益资本成本，是指股东权益的机会成本，权益成本率是股东预期能得到的最少回报率，也就是说，必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。

简单的理解，EVA就是税后利润扣减资本成本，它衡量了扣除资本占用费后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数。EVA告诉我们：业绩的衡量要与资源投入相结合；资源是有价的，要考虑机会成本。因此，EVA更能真实和客观地反应出企业的经营业绩。

二、企业内部管理引入EVA理念的思考

EVA相对于传统指标，更能客观评价企业的经营业绩，引导企业关注价值创造，目前主要用于央企的业绩考核。但考核针对的是企业整体或经营者，对于如何将这一理念引入企业内部管理，并与企业的管理要求相结合，是我们需要思考的问题。

笔者结合所在企业的特点，在引入EVA理念的时候，考虑全部资源投入资源的成本，关注从结果控制过渡到过程控制。

主要考虑到以下方面：

（一）借助预算管理，将EVA理念纳入预算体系

引入EVA,需要通过有效途径或借助管理工具来进行，而预算是一很好的辅助工具。由于预算管理是过程管理，不仅关注预算执行结果，更关注预算执行过程，而EVA理念如果要得到有效应用，不应仅用于对经营者业绩考核，EVA理念应真正着陆，需要与公司的日常经营管理相结合。

公司原采用的预算指标体系由盈利能力指标、费用控制指标、资产运营效率指标和现金流指标组成，主要包括收入、利润、现金流、周转率等绝对值指标和相对值指标。根据以往经验判断，业务单元（包括业务部门、分公司，以下同）对收入和利润指标比较关注，而对费用控制指标、周转率和现金流指标的关注要差一些。而且业务类型的变化会对周转率指标产生很大影响，容易误导。

笔者认为，多指标往往会导致部分指标被忽视，而且更多关注经营规模。笔者建议主要采用一个综合指标即EVA指标，来考核各业务单元，将盈利能力和业务往来款管理纳入一个指标来考核。并将营业收入和可控费用（差旅费、招待费、其他直接费用）偏离度作为辅助指标。用一个综合指标替代多指标，由关注经营规模向重视经营质量转变。

（二）与营运资金管理相结合，统筹安排资金

营运资金是业务经营占用的资源，不同部门占用的资金差异很大，在评价不同部门业绩时，要考虑该因素。以笔者所在公司为例，作为物流集成商，公司一方面要及时向上游的实际操作物流的供应商比如船公司支付账款，另一方面却要给客户放账，对流动资金的占压比较大。公司资产的管控重点主要就是营运资金，一方面避免坏账损失发生，另一方面做到资金的统筹安排。而真正管理好营运资金，仅依靠财务人员是不够的，需要业务人员的积极配合，因为收付款条款在合同签订时已经确定，财务催收起到的是监督作用，营运资金管理应前移。

原来的预算体系中，对应收款的管理以周转率的形式体现，附以考核权重，但是业务单元更多关注的是利润指标，对周转率指标关注较少。EVA需要计算投入资本的成本，通过对营运资金计算资金占用费的形式，对利润指标进行调整，将引起业务单元的关注，在签订合同时通过对收付条款的安排以及后期主动催收，将对营运资金管理发挥积极的作用。

（三）与费用控制相结合，提高成本竞争力

费用控制一直是企业财务管理的重点之一，对于物流企业更是如此。目前，物流行业竞争激烈，价格几乎透明，而且客户逐渐开始努力压低物流成本，转向物流环节要效益，物流企业的利润空间被挤压得越来越窄。因此物流企业要做好费用控制，提高费效比，将有限的资源用在“刀刃”上。费用是企业的直接资源投入，本着“谁受益，谁承担”的原则，应该分部门进行费用核算。

费用控制只有费用发生主体自觉主动去控制才最有效，而不是事后的财务控制。而且可控费用才是费用控制的重点，其他费用，如折旧费等，需要通过资本性支出管理等途径来控制。

因此笔者考虑引入可控费用偏离度指标，对EVA完成率进行调整，对超预算的可控费用支出加以控制。

（四）与营业收入相结合，鼓励开拓市场

市场是企业发展的生命线，对于处于成长期的公司来说，开拓市场，提高市场份额至关重要。而且，金融危机对物流行业也带来很大影响，也是对物流行业的一次洗礼，各公司都加大“跑马圈地”的投入，在关注经营质量的同时，需要关注市场占有率，鼓励开拓市场。

在预算指标体系中，笔者考虑引入营业收入偏离度指标，一方面允许在一定范围内营业收入预算指标的波动，另一方面对营业收入指标超预算或未达到预算目标部分，赋与一定的权重，计算营业收入偏离度，对EVA完成率进行调整。

三、预算指标体系设计

结合所在公司情况，每一个业务单元作为一个经营主体，采用模拟法人核算方式，单独核算，单独考核。鉴于此，笔者提出了以EVA完成率为核心指标，营业收入偏离度和可控费用偏离度为调整指标的预算指标体系，即EVA完成率（调整后）等于EVA完成率与营业收入偏离度、可控费用偏离度三者之和。指标体系构成如下图所示：

（一）EVA完成率

EVA完成率是核心指标，是EVA实际完成值与预算值的比率。在计算EVA时考虑的资源投入包括发生的当期费用和占用的资产，而占用的资产是指与业务直接相关资产，主要是指业务相关的往来款项。笔者认为占用的资产是稀缺的、排他的、进而是有价的，应考虑其成本，而其成本以资金占用费的形式体现。

EVA=营业收入-营业成本-营业费用-财务费用-资金占用费，即在利润总额的基础上扣除资金成本。营业收入、营业成本、营业费用、财务费用均为可直接归集到本部门的损益。

（二）营业收入偏离度

营业收入偏离度=营业收入/年预算-1。营业收入偏离度在±5%范围内时，EVA完成率不作调整；如果偏离度超过±5%时，EVA完成率做调增/调减处理，即在原EVA完成率基础上直接±营业收入偏离度*权重。

（三）可控费用偏离度

可控费用偏离度与毛利增长率相结合，对可控费用增加予以控制。可控费用偏离度=可控费用增长率-毛利增长率，如果可控费用偏离度小于0,EVA完成率不作调整，因为费用的节省已经在利润中得到体现；如果可控费用偏离度大于0,EVA完成率做调减处理，即在原EVA完成率基础上直接减去可控费用偏离度。

（四）资金占用费

资金占用费=（应收账款+预付帐款-应收账款-预收帐款）*资金成本率。这里的资金占用主要反映业务收付款的金额和进度上的匹配程度，即营运资金的概念，引导业务部门主动做好资金筹划。另外在此基础上，对于账龄一年以上的应收账款和预付账款再补计坏账损失，因为对于物流公司，账龄超过1年的应收款，资金收回的风险加大，发生坏账损失的可能性加大，计算坏账损失，对利润进行调整，目的在于督促及时清收债权。

笔者仅是从预算指标体系建立的角度，尝试将EVA理念引入企业内部管理。而EVA理念如何在企业内部真正着陆，发挥其在促进股东价值创造、提升资产质量、经营者激励、合理配置资源等方面作用，还有待进一步研究。