现代工业企业组织结构的发展趋势透析论文

摘要:现代工业企业的组织结构以“金字塔”式的层级结构为特征,在现代工业企业发展的过程中,“金字塔”式的层级结构曾发挥了巨大的作用。但是随着企业经营环境的巨大改变,已有的企业组织结构模式越来越不能适应形势的发展,新的现代企业组织结构演变的趋势正在形成。

关键词:现代工业企业组织结构金字塔网络化层级组织

现代工业企业产生于19世纪80年代的美国,到第二次世界大战时,现代工业企业在发达国家的许多领域成为最强大的企业机构。伴随着现代工业企业的发展,产生了“金字塔”式的层级组织结构。在此后近一个世纪的时期里,这种组织结构成为世界各国现代工业企业普遍适用的组织惯例。20世纪90年代以来,随着企业经营环境的巨大改变,“金字塔”式的组织结构显现出了诸多的不适应性,现代工业企业的组织结构已经越来越不能适应形势的发展,并正在经历着新的发展演变。

一、“金字塔”式组织结构的历史功绩及局限

19世纪50年代以后,铁路、电报、电话的发展,为人类社会提供了迅速、高效、安全和有保障的运输通讯服务,开辟了前所未有的国内、国际市场,机敏的企业家意识到市场扩大带来的商机,结合了大量生产与大量分配的现代工业企业由此而生。新的运输通讯工具保证了进出企业的原材料和成品的稳定性,新的能源提供了不受自然条件限制的动力来源,连续作业的机器设备代替了生产过程中的手工操作,企业成为大批量生产的企业。大批量生产的企业面临着新的销售问题,如高效的、遍布国内甚至国际的销售网络,独特的销售技术,特殊的销售服务——安装、消费信贷、操作示范、维修等。传统的批发商、自营商、人和零售商无法胜任这样的销售任务。大量生产的企业便向前结合进入销售领域,建立起自己的、遍布国内和国际市场的销售分支机构。为了保证生产的稳定性,原材料的供应是关键,大量生产的企业向后结合进入采购领域,建立了自己的采购分支机构。大量生产的企业在19世纪80年代通过纵向结合的战略发展成为多功能、多单位的工业企业。一些由个人或家族控制的规模较小的企业,19世纪90年代在横向合并的基础上,实现了生产、财务、管理上的集中,并进一步通过纵向结合的战略,发展成为现代工业企业。

现代工业企业通过一体化的战略把生产一件产品所需要的采购、运输、生产、销售等活动集中于一个企业内,企业所包含的不同单位完成着空前繁杂的大量工作。欲使现代工业企业高效运转,需要有设计良好的内部组织结构和管理程序,需要有高素质的管理人才对不同单位进行协调和控制。在现代工业企业里,管理的任务落在了职业经理肩上,企业的高层管理人员,他们制定企业的发展战略,为企业未来的发展配置资源,对中层管理人员进行监督、评估;中层管理人员在现代工业企业的发展过程中,他们设计了协调流经企业不同单位之间高额物质流量的方法,改进了连续作业的机器设备。中层管理人员主要负责本单位的经营活动,对高层管理人员负责,现代工业企业形成了一体化多层次等级制的“金字塔”式的组织结构。

二、现代工业企业组织结构的发展趋势

“金字塔”式的组织结构虽然被证明与管理实践的发展越来越不相适应,但是不可否认,事物的发展总是有其惯性,企业组织结构的发展同样如此。尽管进入新世纪以来,有关企业组织结构变革的呼声和行为越来越强烈,但是传统组织结构的影响无所不在。现代工业企业寻求对于传统的“金字塔”式的企业组织结构的突破,总是要在后者的基础上,或者是在打破后者的基础上进行的,是一种具有传承关系的继续,而不是彻头彻尾的革命。总体说来,现代工业企业的组织结构的发展趋势主要体现在以下五个方面:

(一)企业组织结构扁平化

企业结构的扁平化就是管理层次的减少和管理幅度的扩大,企业结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。经过长期的演变过程,传统的“金字塔”式的层级组织之所以僵化失灵,一个重要的原因在于它的中层过于庞大。中层的膨胀部分是取决于在传统技术条件下企业规模扩大的相应举措,部分是由于企业各层次对增加下属、扩大管理控制权的自身需要。层次繁多、部门林立、机构臃肿、人浮于事,这已成为传统官僚组织普遍的弊病。20世纪90年代初期,出现了业务流程再造的潮流,其核心思想之一就是要把原来的“金字塔型”式的组织结构扁平化,使企业的高层能够更接近生产和销售的现场,减少信息的失真,增加组织的灵活性。

(二)企业组织结构网络化

现代工业企业的组织结构由紧密型转向松散化,企业间网络成为新的企业组织形式。企业组织结构的网络化主要体现在四个方面:一是以技术和资本为纽带形成的企业集团化,通过组成一种新的利益共同体,使众多企业之间的联系日益紧密;二是以契约和资本为纽带形成的经营连锁化。通过发展连锁经营和商务等业务,形成了一个庞大的销售网络体系,使得企业的营销组织网络化;三是以契约和共同利益为纽带形成的企业内部组织网状化,内部网状化是实现企业组织彻底扁平化的根本途径;四是以因特网为纽带形成的信息传递网络化。全球网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用极大地降低了企业间网络的运作费用,推动了企业间网络的发展。

(三)企业组织结构无边界化

企业组织的无边界化是指在组织结构上不设固定和正式的组织机构,代之以一些临时性的任务为导向的柔性组织,如矩阵制、团队组织等。组织更多的不是表现为一种有形的障碍,其界限越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开,而是将精力集中于如何影响这些界限,以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无边界化”并不是说企业就不需要边界了,而是不需要僵硬的边界,为使企业具有可渗透性和灵活性的边界,以柔性组织结构模式替代刚性模式,以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。随着经济信息化网络化全球化的日益发展,企业内外部信息共享、人才共用已成为主要特征。其优点是灵活机动、博采众长、集合优势,不仅可以大大降低成本,而且能够促进企业人力资源的开发,并推动着企业组织结构的扁平化发展。

通用电气公司的韦尔奇较早地提出了“无边界企业”的概念,他认为一个无边界组织“可以使人们专注于发现更好的方法、更好的思想,而无论其源头是某个同事、通用电气的另一个部门、街道那边的另一家公司抑或地球另一端的某个公司,他们都会与我们分享其最好的思想和实践。”韦尔奇在通用电气进行了企业无边界化的改革。

(四)企业组织结构精炼化

企业组织规模精炼化又被称为企业减肥。通过减肥,企业可以增强活力,降低成本,提升自身的核心竞争力。著名的惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会,不仅增加了成本,还限制了创新和延缓了决策。仅仅为公司开发的第一代计算机软件起个名字,他们就用了9个委员会、近100个人讨论了近7个月之久。按照交易费用经济学的原理,传统的金字塔式组织结构运行需要的巨额费用和它为企业带来的效益之间的对比,迫切要求打破这种体制。日本企业纷纷对巨型的集团公司进行改造,以分散的利润中心制代替集中利润制。世界上资产几十亿、上百亿美元的大公司也不再直接组织生产,而开始走委托生产之路。例如,欧洲电子工程巨头ABB公司,将其数千种产品与服务部署在全世界50个作业区,每区设一个领导小组独立运作,其生产决策与总部之间没有直接隶属关系。这些小公司规模虽小却利润惊人,是名副其实的“小巨人公司”。

(五)企业组织结构非正式化

随着互联网的广泛应用和信息技术的进一步发展,组织中的员工无须在固定的时间、固定的场所去完成固定的工作,也无须面对面去进行工作协商和工作汇报,只要能在上属规定的期限内完成规定的任务即可。上属对执行者任务进度和完成结果的监控完全可通过企业内部的互联网络进行。这种工作方式的变化使得组织结构呈现出日益非正式化趋势。例如,面向作业小组或项目团队的授权方式越来越得到众多企业管理者的赏识。在传统组织中,企业是按照研究、开发、生产制造、销售的顺序进行经营并进行职能部门授权的,极不利于部门间的横向协调。而面向作业小组或项目团队的授权方式则属于同步经营方式,不仅可以取代传统的职能部门,还可以在团队内部建立一种新型的协作关系。其运作方式是根据产品或项目需要,设立一个或多个作业小组或项目团队,小组或团队内的所有成员均由不同专业的或原来不同部门的专家所组成,完成产品或项目所需的全部或大多数工作任务,任务完成后作业小组或团队即告解散。正是这种临时的、短期的、可变的小组或团队才具有随时适应市场变化的巨大应变能力,为了完成共同的任务,小组内成员可以自主决策,最大限度地发挥自身潜能。这种全新的授权方式使得组织结构变动性较大,灵敏性较高,可以做到随时根据新的市场需求,迅速成立作业小组,进行人力资源重组。