公立医院绩效考核的问题与对策

摘要：近年来，大多数公立医院对绩效考核的工作已经开展了多维度多方位的探讨和研究。然而由于公立医院的公益性、事业性特点，在完善绩效考核模式时仍存在一些困难和问题，本文通过分析了公立医院绩效考核中存在的问题，并针对性提出了解决对策，以期为公立医院完善绩效管理的工作提供参考借鉴。

关键词：公立医院；绩效考核；问题；对策

一、公立医院加强绩效考核的重要性

（一）绩效考核的概念。绩效考核是绩效管理的组成部分，即根据单位的年度计划和职工相应的岗位职责，根据单位的具体情况，制定出科学的，有利于管理的考核内容和标准，并采取公平、合理的办法，对职工或组织的行为和工作业绩进行公平、公正、公开评估，为制定相应的奖励措施提供依据，从而提高工作积极性和工作效率，为单位创造更大经济和社会效益的一种管理活动。绩效考核按照期限划分为定期考核和不定期考核。定期考核分为年度考核、季度考核、月度考核。这样划分的目的在于控制考核过程，有助于考核目标的实现，例如：对于行政人员可以采用按年度考核。医院一般采用经济效益与工作效率、患者获得感、内部管理、学习与成长四个维度对科室进行评价考核。考核的内容涉及运营效率、医疗质量、患者安全、满意度、持续发展等各个方面。绩效考核结果运用包括四个方面：1.要和员工的薪酬挂钩；2.要和员工职位晋升及岗位调整相结合；3.对考核中反馈出的问题，要及时采取改进措施加以解决；4.为医院确定下一步工作目标提供参考依据。（二）公立医院加强绩效考核的意义和作用。医院实行绩效考核工作，有助于推动医院战略目标的实现，通过规范科室绩效评价行为，提升科室经营管理水平，发挥绩效管理的激励作用，充分调动全员的工作积极性，增强服务意识，质量意识和成本意识，实现优化、高效、低耗的管理目标。通过绩效考核，建立起合理的分配制度，以病人为中心，以解决老百姓看病难、看病贵的问题为目的，推行成本核算，突出业绩优先，兼顾公平，实行按劳分配，多劳多得原则，向一线医护人员等特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的主动性和创造性，建立以质量为核心，以绩效为重点的运行机制，切实促进医院可持续发展。

二、公立医院绩效考核中存在的问题

（一）对绩效考核理解不够深入。自从医院实施绩效考核制度以来，许多公立医院的领导用考核代替管理，对绩效考核认识的不够全面，认为只要通过绩效给职工确定了目标，完成了目标就发给绩效奖励，完不成就惩罚，这样管理就到位了。但是，用考核进行管理是需要与其他管理制度相配合的，而一些员工对绩效考核的认识也只停留在发绩效工资层面，管理层只对医务人员个人业绩评比，而忽视了行政后勤人员的评比，对行政后勤人员没有起到应有的激励效果，不能很好地完成医院的后勤保障工作，全体工作人员的积极性不能被充分调动起来，缺乏应有的工作热情，很难完成医院的战略发展目标。（二）绩效考核不公平。在绩效管理中，公平性十分重要，如果绩效分配不公平，考核分配的结果就会偏离预期目标，使一部分人员的积极性受到影响。公立医院工作人员岗位较复杂，例如：有能创造直接收入的科室，还有不能创造直接收入的科室，医疗、医技、医辅、行政、后勤等不同科室的收入差别也较大，并且各项指标不易量化，如果不考虑这些因素，按照相同标准和同一比例核算绩效工资，就会出现某些科室多劳不多得的问题，导致绩效分配的不合理。另外，还有些县级公立医院以拖欠外债需要增收节支为由，执行2014年人事部门规定的工资额，在分配绩效工资时，科主任是相应科室普通员工的两倍，副院长是临床科室主任的两倍，正院长是副院长级别的两倍，这种按照职位的高低来分配绩效工资的方法，显然这是不公平的。（三）绩效考核体系不完善。很多公立医院绩效考核体系设计的比较复杂，没有突出工作的重点，制定过多的评价指标和权重，没有将战略目标从上到下层层分解到员工，不能发挥出考核的激励作用，让管理层失去考核重点。考核指标设置的不合理、不专业、不科学，比较注重经济利益，如，临床科室以收入指标为主，导致了一些公立医院的医务人员给患者开大方，作重复检查等不良现象，影响了医院的公益性和公信力。有些管理者对定量指标打分时不与本人的业绩相结合，一律满分，存在老好人思想，这样的考核变成走过场，会产生平均主义，还有些管理者对绩效考核的结果很少做详细的分析和反馈，员工只知道机械执行自己的工作目标，不知道管理层考核的用意，如果考核不与员工升职换岗联系起来，员工可能会为了短期利益而牺牲长期利益。

三、公立医院绩效考核存在问题的原因分析

（一）外部原因。在新的医疗环境下，私立医院占医疗行业的比重越来越大，而财政补助收入对公立医院支持的越来越少，再加上药品零差价销售，仅靠国家允许提高一些医疗收费，无法补偿药品差价带来的损失，造成医院资金的不足，影响正常开支的需要，这必然给公立医院带来了具大的经济压力，出现了资金困难，使一些医护人员较为功利性，出现了给患者作无用检查、小病大治的不良倾向，影响了医患关系和医院的公信力。而医院倡导的是公益性，这与全心全意为人民服务的理念相违背，不利于医院的健康发展。（二）内部原因。公立医院院长是医院的领导核心，对绩效考核方针、政策的制定和实施具有决定权。但是，有些院长缺乏绩效管理的思想，现有的管理人员素质较低，没有一套科学、合理的绩效考核管理体系用于实践，医院的员工对绩效考核的认识也存在着不足，管理者不会运用其他管理方法与绩效管理相配合，不考虑预算管理、风险管理、财务管理等。

四、完善公立医院绩效考核的对策建议

（一）提升绩效考核认识的全面性。绩效考核从本质上讲是一种管理工具，是一种方法，只要管理者对这种方法有充分理解，它对医院的管理就一定有用，是随着医院的发展而不断完善的，不能把绩效考核等同于绩效管理，否则，即使有完美的工具和方法，它对医院实际发展的作用也不会很大。绩效考核的目的是持续促进个人、部门和医院业绩的提升，医院领导层和员工为达到医院目标共同参与绩效目标设置、考核评价、绩效反馈、绩效调整，这种持续循环的过程就是绩效考核。绩效考核以目标为导向，将医院要达成的战略目标层层分解到员工，根据员工的表现和工作业绩进行考核和评价，有利于改善员工在医院工作中的行为。绩效考核是一个有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，也重视行为。院长与医院员工持续的沟通是绩效反馈的核心，它是一个院长和员工保持双向沟通的过程，院长和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常为一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标。绩效考核强调医院目标和员工个人目标的一致性，强调医院和个人同步成长，形成“双赢”局面，绩效考核体现着“以人为本”的思想，通过绩效考核将资金、质量、服务、患者满意度融入到医院的管理系统中。所以，公立医院领导层，既要考核业务人员，也要考核行政后勤人员，促进全体员工的共同成长，才能形成合力，促进医院健康发展。（二）通过制定合理的分配政策实现利益平衡。公立医院绩效工资分配政策，与职工切身利益相关。医院在制定绩效工资分配政策时，应该遵循公平、合理、合法、合规的原则，需要加强民主性和公平性，在工会或各科室派代表共同参与下，制定绩效考核工资的分配方案。在计算时应采取适当的方法，对员工的绩效进行评估与衡量，通过考核得出分数与等级，享受相应的奖励和工资待遇。也可以请第三方独立机构，采用其他科学合理的分配方法，实现各方利益平衡。（三）完善绩效考核体系。在完善绩效考核管理组织体系过程中，要组建以单位负责人为组长，以科主任等为组员的考核领导小组，并确定好各自的工作职责范围，自上而下形成绩效考核体系，制定出切实可行的考核指标，有利于对各项工作做出正确评价。我们在选择指标时，可以遵循以下原则：选取的指标应该是便于获取的；能够验证工作的质量；必须与整体战略目标一致；与整体绩效指标体系一致。管理层在绩效考核时，要认真履行职责，不要激励个人主义，在绩效分配上，不要搞平均主义，让绩效考核在医院的管理中解决实际问题，提升价值创造能力。

五、结论

公立医院在完善绩效模式时，可以借鉴相关绩效管理模式，依据国家现行法律法规，结合自身特点及发展目标进行选择。在推进改革的过程中，要注重考核信息反馈，加强交流和沟通，提倡换位思考，加深理解，增强团结。对考核结果有异议的，要允许不同意见，及时加以解决。

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作者:刘宝江 单位:吉林省辽源市东丰县中医院