医院精细化管理研究论文10篇

第一篇;DRGs在医院精细化管理中的应用

在当前社会主义市场经济不断深化的大背景下，医院体制改革基本完成，实现了经营发展方式的转变，开始更加积极地参与到市场竞争中，在获得良好发展机遇的同时，对于医院自身的管理水平也提出了更高的要求。作为医院管理中的核心内容，医疗质量管理关系着医院自身的信誉和长远发展，而将DRGs理论应用到医院的精细化管理中，在评价医疗质量、创新医疗服务等方面意义重大，也因此得到了医院管理层的重视。

1DRGs的相关概念

疾病诊断相关组，其主要特点是以病例的诊断和（或）操作作为病例组合的基本依据，综合考虑了病例的个体特征，如年龄、主要疾病、并发症和伴随病，将临床过程相近、费用相似的病例分到同一个组（DRG）中。DRGs属于一种综合体系，与其他管理理念相比，着重分析了不同疾病的严重性及复杂性，将医疗卫生机构的实际医疗需求及相关资源在诊疗过程中的使用状况作为关注的热点问题，在医疗服务绩效评价、医疗费用管理等方面均有着比较深入的应用。从目前来看，在医院管理中引入DRGs是非常必要的，其能够提高医疗质量和服务效率，发挥着非常显著的导向作用和制约作用，同时规范医疗费用的支付方式，控制医疗经费的增长速度，优化配置医疗资源。通过DRGs的分组，可以针对不同类型的病患开展不同的管理，提供不同的服务，确保了管理与服务的效果，同时能够实现同质病例的评估，对医疗服务绩效进行考核，进一步保证了评估结果的准确性和可靠性，对于提高医院的服务质量和服务水平效果显著。对于医院而言，应用DRGs能够有效提升管理的精细化水平，保证管理效果，而且在保证医疗卫生服务质量的前提下，实现对于医疗经费增长的有效控制，确保了医疗卫生资源的高效利用。DRGs不仅考虑了患者的疾病类型，而且考虑了疾病自身的复杂程度、医院的类别、区域平均薪资水平等，可以综合各种卫生支付方式存在的不足，形成一种在当前条件下相对合理的支付方式，实现对经费的有效控制。

2DRGs在医院精细化管理中的应用

DRGs在医院精细化管理中的应用，实际上可以细分为两个方面的内容：一是开展DRGs的有效措施，二是实现精细化管理的可靠方法。本文分别对其可行性进行分析。

2.1开展DRGs的有效措施

（1）加强认识：医院领导应该认识到DRGs在管理中的重要作用，充分重视起来，结合自身的实际情况，对开展DRGs的可行性进行论证分析，确保医院具备良好的信息化硬件及软件支持，同时成立相应的领导小组，落实责任。（2）完善组织：应该成立相应的专家小组，依照DRGs分组的基本原则，立足医院特色，对一些常见性疾病进行分析，对照北京市医疗服务绩效评价结果，利用雷达图进行费用剖析，结合“德尔菲法”开展专家小组讨论，综合得出影响疾病诊断相关分组平均费用的不合理因素，对其进行持续改进，从而为医保付费制度的改革以及医院质量管理水平的提供奠定良好的基础。（3）健全病案：北京市医疗服务绩效平台是以出院患者病案首页为信息源，病案首页书写是否准确，直接影响医院医疗服务绩效评价结果，因此，医院应加大力度组织病案书写培训，进一步提升病案首页质量，确保临床医师规范、全面、准确填写病案首页全部项目、没有缺项；医院编码员要正确理解诊疗信息并准确翻译ICD-10诊断编码及ICD-9手术操作编码，提升DRGs数据的整体质量。（4）协同发展：应该将DRGs与临床路径紧密结合在一起，为临床路径提供良好的信息支持，以确保其功能的充分发挥。结合先进的信息技术，可以逐步开发智能型临床路径，通过路径的合并和跳转，逐步发展出医院自己的特色。例如：可以通过DRGs与临床路的有机结合，依照循证医学的相关原理，以临床路径对诊疗行为进行规范和约束，加强对诊疗过程的管理，同时利用相应的DRGs工具，对医疗费用和医疗成本进行有效控制，确保医疗资源的高效利用。这样，不仅能够推动医疗质量的提升，还可以有效节约资源和成本，控制费用支出，促进DRGs与临床路径的协同发展。

2.2实现精细化管理的可靠方法

2.2.1注重医疗服务绩效评价指标

从精细化管理的角度分析，医院应该立足DRGs，基于DRGs医疗服务绩效评价指标，针对相同学科、相似病情以及相近诊疗方式的同种类型的病例进行评价。从医疗服务能力、医疗服务效率、医疗安全3个维度对医院医疗服务绩效进行评价，通过分析医疗服务产出、DRGs组数、病例组合指数（CMI）值、时间消耗指数、费用消耗指数、低风险组死亡病例数等绩效评价指标，得出医院科室的技术水平、管理水平以及人员的医疗服务能力，找出医院医疗服务存在的不足和问题，做好院科两级持续改进工作，逐步推动医院管理水平的提高，实现管理的精细化。

2.2.2做好临床科室评价

医院可以结合自身的实际情况，将DRGs作为基础和前提，融合相应的理论方法，构建DRGs结构式评价法。通过分析临床科室医疗服务绩效评价结果，将科室的工作量、工作质量、工作难度、成本控制成效以及急危重症数量等进行综合考虑，完善相应的评价指标体系，结合统计学的相关理论和公式，进行评价和分析，为医院中的每一个科室计算出一个量化分值，以此为依据进行临床科室工作成果的评价。这样，不仅能够了解每一个科室的工作状况以及取得的成效，还可以在相同科系之间进行对比分析，找出存在差异的原因，更可以解决不同科系之间医疗质量评价以及服务能力评价的问题。

2.2.3关注绩效考核工作

一是合理分配医疗资源，降低患者经济负担。从目前来看，医疗费用过快增长已经制约了居民就医行为，加重了居民就医的经济负担，影响到居民对卫生服务利用的可及性，为了控制医疗费用上涨，减轻疾病经济负担，各国医疗体系纷纷引入DRGs，通过利用医疗服务绩效指标，结合患者年龄、性别、住院天数、临床诊断、病症、手术、疾病严重程度、合并症与并发症及转归，对成本费用进行准确计算，从而避免了资源的浪费情况。二是利用DRGs医疗服务产出指标，推算院科两级人均权重，不仅可以能够非常直观地反映医院的医疗服务能力和服务效率，而且可以有效合理分配人力资源，以此为核心构建相应的绩效指标，可以对医院的整体管理水平、工作质量、医疗护理技术水平以及医患双方利益进行评价，意义重大。三是推动医院稳定发展。在DRGs中，绩效考核基础数据来源于每一位出院的患者，体现出了整个医疗服务过程，医院医疗服务绩效评价结果可以对医生进行引导，使患者能够得到最好的治疗，在最短的时间内康复。同时，结合统一的目标，可以强化医院的整体管理效果，促进医院的稳定健康发展。

3结语

面对新的发展环境，医院应该及时更新观念，加强认识，从自身实际出发，提升管理能力和管理水平，逐步实现精细化管理。将DRGs应用到医院精细化管理中，可以保证管理效果，而且在保证医疗卫生服务质量的前提下，提高医疗服务绩效能力、效率与质量安全，实现对医疗经费增长的有效控制，提升医院的整体实力，促进医院稳定发展。

作者:李婧 胡光宇 单位:航天中心医院

第二篇：公立医院财务精细化管理探索

近年来，在公立医院的快速发展过程中，由于缺乏对财务的管理的认知，并存在不合理的管理行为，导致其内部的财务管理工作出现各种各样的问题。在这样的情况下，医院必须加强对财务管理的重视，实行精细化的管理，来保证医院的正常运行。同时，可以通过精细化的管理，及时的发现各种问题的存在，提高医院的效率和节约成本。

一、公立医院财务精细化管理的问题

现阶段，公立医院在进行实际的财务管理过程中，所采取的仍然是单一的管理模式，使得管理人员只能在办公室工作。因此，导致了财务管理人员对医院服务流程的陌生，不能更深入的去管理。而且，公立医院的财务管理中有不规范制度的存在，让财务管理人员无法参与到那些重大活动中去，也无法对其提出意见。其次，其在成本核算中也存在一定的问题。从本质上来讲，成本核算是财务管理最关键的环节。而目前公立医院的成本核算主要是按照统一的规定以实际的成本来作为成本核算的基础，和普通的行政单位是一样。但由于医疗的改革和经济水平的快速发展，这种核算方式已经不能满足公立医院财务精细化管理的要求了。有些大型医院会在不同的地方出现多个院区，使得财务管理人员无法对其进行管理，如何对其进行统一、规范的管理，这也成了医院管理的一大挑战。此外，医院的领导认为只要具有过硬的医疗技术，就是医院发展的根本，只要有病人，就不怕没有收益。在财务方面只要不出现挪用公款的情况，所有报备上去的数据准确就行了，对财务管理人员也不重视。

二、公立医院财务精细化管理实践策略

(一)精细化的财务预算

在进行实际的预算管理时，要求其应当进行统筹规划，把财务预算作为财务管理的中心，并且要把所有的科室都纳入到实际的财务预算管理之中。与此同时，应当强化动态化预算。从某种意义上来讲，如果想要从根本上来强化公立医院的财务预算管理，就应当强化医院预算的动态性。值得注意的一点是在这一发展过程中，医院需扩大滚动预算的范围，实现预算与业务的有机结合，或者根据医院的月度经营状态进行考核，修正数据，实现对预算管理的优化处理。

(二)精细化的成本管理

就针对于传统的公立医院成本核算而言，其通常都是在医院的科室中进行的，对于财务的管理缺乏有效的控制。因此，在精细化的管理原则下，公立医院的财务管理工作应当强化其自身成本核算的对象，并进一步扩大成本核算的范围，以此来为医院的医疗服务提供更高的参考价值，并进一步奠定与完善医院临床标准管理的理论基础。与此同时，要求其要确保分摊方法的科学性，从新财务制度的层次出发，把成本效益作为其重要的基础，来分摊各个科室的成本。此外，在这个过程中，需要其确保成本分摊的一致性，通过运用作业成本法，来提升成本信息的可比性，并且要确保成本分析的深入性，来强化其对于医院财政专项投资、药品比重的评价，实现对医院财务指标的分析。

(三)精细化的绩效考核

要想全面提升公立医院的财务管理水平，就要求我们必须要对强化绩效考核的精细化，并一次来推进考核指标的多元化，构建起非财务指标与财务指标之间的关联性。与此同时，应当确保权重分配的科学化。就针对于公立医院而言，其可以通过采用院科两极制度，来实现对效率与质量的合理分配，并且在进行二次分配的过程中，应当充分重视个人的质量，通过运用按劳分配的原则，来确保医疗质量的同事，促进经济效益的最大化。此外，应当确保绩效方案的多样性。要求公立医院应当根据自身的实际发展现状，来依照社会的发展要求，建立起核算体系，并明确分配模式，确保各个科室当中的相关负责人能够统一的联合起来，通过运用调研法，访谈法等方法，来对方案进行适当的调整，以此来促进公里医院绩效管理的精细化发展。

三、结语

总而言之，作为医院运行与管理中的一个重要组成部分，我们必须要强化公立医院的财务管理工作。虽然说目前公立医院的规模已经发展的比较大，但是因为受到传统思想的影响作用，导致其发展模式仍然需要进行更进一步的强化与完善，通过运用精细化的财务管理手段，能够让医院中的财务出现明显的变化，并以此来促使医院的财务管理实现由服务型到管理型的转变，促进公立医院的进步与发展。

作者:马青牧 单位:长春中医药大学附属医院

第三篇：精细化管理在医院管理中的运用

1资料与方法

1.1一般资料

选择医院2013年10月～2014年2月收治的患者的312例，医院管理采用常规管理方法，其中男159例，女153例；年龄17～79岁，平均（56.8±3.8）岁；科室来源：内科103例，外科109例，妇科100例。再选择医院2014年3月～2014年7月收治的患者311例，医院管理中应用精细化管理，其中，男160例，女151例；年龄19～81岁，平均（57.2±3.9）岁；科室来源：内科105例，外科105例，妇科101例。

1.2方法

医院管理未应用精细化管理前，采用常规管理，医护人员在开展各项医疗操作时，严格按照科室及医院相应的规章制度进行。医院管理应用精细化管理后，管理措施如下：（1）强化精细化管理理念：强化培训与教育管理干部，提升管理干部的决策能力，制定完善的管理制度，医院管理层要充分的理解和运用精细化管理理念，医院决策层通过科学的培训计划的制定，提升培训的效果，提高管理层的管理能力；（2）完善各项规章制度：首先要重视流程化管理，对医疗服务的流程进行优化，提升医疗服务的质量，部分繁琐的服务环节可以适当的简化，缩短患者就医的等待时间，提高患者对医院服务的满意程度，其次是完善服务标准化体系，以医院现有的服务标准为基础，进行完善与规范，促使服务逐渐的实现标准化，最后建设相应的规章制度，以医院具体的岗位为基础，对原有的标准、规制等进行梳理和整合，变为工作规范后认真的落实与执行；（3）实施精细化服务：医护人员在为患者提供医疗服务时，始终坚持以患者为本的服务思想，在服务中渗透人性化服务，并且依照相应的流程来进行各项医疗服务，医护人员在实施各个流程细节时，应耐心、细致，避免差错事件的发生，提高患者对医院的满意程度。

1.3观察指标

分别于应用精细化管理前后统计管理差错事件、患者投诉事件及医院感染发生率，观察精细化管理应用前后患者对医院管理的满意程度。

1.4统计学分析

采用SPSS18.0统计分析，计数资料利用χ2检验，P＜0.05表明差异具有统计学意义。

2结果

2.1应用前后相关事件发生率比较

应用精细化管理后，管理差错事件发生率、患者投诉事件发生率、医院感染发生率低于应用前，差异具有统计学意义（P＜0.05）。

2.2患者对医院管理满意率比较

应用前，312例患者中，对医院管理满意187例，一般满意110例，不满意15例，满意率95.2%；应用后，311例患者中，对医院管理满意213例，一般满意95例，不满意3例，满意率99.0%。应用精细化管理后，患者对医院管理满意率高于应用前，差异具有统计学意义（P＜0.05）。

3讨论

精细化管理作为一种先进的管理理念，广泛的应用于国内外众多的企业当中，并取得了良好的应用效果，促使企业管理水平提升。医院管理中应用精细化管理后，可促使医院管理层建立完善的规章制度，有效地规范医护人员的医疗行为，提升医护人员的医疗服务意识，并对医疗服务流程进行规范和优化，提高医疗服务的质量，提高患者对医疗服务的满意程度，降低医患纠纷发生率。

作者:李桂玲 单位:天津医科大学第二医院医务科

第四篇：医院精细化管理对策

现在的医疗市场竞争越来越激烈，并且各个医院都在面临着非常大的挑战以及好的机遇，这对于医院的行政部门来讲也提出了新的更高的要求，特别是在现在这样的正在构建和谐社会的形势下，国家及卫生部对于现在的医院方面提出了“三好一满意”的政策要求。为了适应这样的发展要求，增强医院整体的竞争实力，医院的行政部门需要从自身的方面进行自我工作的总结与反省，逐渐的提升自身的服务技能。所以怎样提升这方面的服务技能以及怎样解决医院中办公室行政部门的管理水平等，都成为了医院当前的主要问题。精细化的管理形式主要是通过落实相关的科学管理方面以及行政管理水平方面，更好的提升办公室的服务效能。

一、医院行政办公的工作职能

医院中的行政办公与其他的办公形式具有相似的方面，主要的存在的价值就是医院中行政工作方面中的重要组成部分，在医院中具有承上启下与协调左右的作用，并且肩负着联系内外的重要职责。总体的表现主要有以下几点：

1.具有调研参谋职能医院的行政部门主要的职能就是帮助领导进行决策的辅助，并且可以为领导提供一些关于决策的信息与建议或是决策的选择方案。所以在医院的领导进行一些重大的决策期间可以充分的发挥其辅助的作用，提高决策的辨识度，并且提高决策信息的筛选，抓住信息的关键点，强化对于各个部门之间的调查，及时的将调查的结果反馈到医院的上级。

2.协调工作职能从医院层面出发进行思考以及筹划，合理的安排时间与问题的处理。严格的按照医院的规定以及相关制度进行办事，不仅需要更好的协调医院行政部门的关系还要调节好各个部门之间的联系，不断的提升医院整体的服务功能。例如医院中举行一些大型的活动或是义务活动等，就需要有行政部门进行合理的安排以及协调好各个部门之间的关系。

3.传达落实各项管理制度以及决策的工作职能积极的传达医院中的各项管理制度的改善以及相关决策方面的实施，通过各个部门进一步的进行落实，这样才能够保证医院整体、高效的运行。

4.监督检查医院工作职能医院的行政办公室不仅监督着协调医院管理的职能还需要对医院中的各个方面进行适时的监督与检查，保证医院各项工作真实透明，不断的推动医院方面的整体的效率。

二、医院行政办公室部门面临的问题

因为医院的行政办公室对于医院来讲是重要的管理部门，现在的医疗市场竞争非常的激烈，不仅医院的医疗方面需要进行更高的提升，在医院的行政办公室管理方面也面临着新的问题与挑战。

1.多元化的服务在医院中，办公室在竞争激烈的形势下对于信息的筛选能力以及各个部门之间的调查能力以及信息反馈等有的时候行政方面还会直接参与到医院的决策活动中，并且服务的层次大都是领导阶层以及医院中的各个科室等。从整体上来讲服务的对象已经不再单一化，而是逐渐的朝着多样化的发展形势转变。

2.工作逐渐的现代化随着现代的科技发展以及互联网应用的普及，现代科技发展逐渐的在医院中普及使用，并且医疗设备方面也在逐渐的得到提升，特别是在计算机网络方面，已经逐渐的从传统的有纸化向无纸化转型，并且逐渐的提高了医院的行政办公效率，并且对于工作方面的能力等提出了更高的要求。

三、精细化管理的对策

当今的社会对于很多方面的发展都提出了更高的要求，为了适应新时期医院行政办公室中遇到的新的问题，需要我们逐渐的提升自身的服务功能，并且对医院行政办公的管理模式进行更好的管理。现在的医院采用的精细化管理形式主要的优化措施包括：

1.完善管理规章制度以及工作职责医院的行政部门是医院整体管理工作的重心，其肩负着医院的日常管理工作，所以要加强医院的行政办公管理，完善各种规章制度，建立一套科学的精细化管理系统，明确办公的关系职责，实施合理的奖惩制度。

2.优化办公室工作管理流程不断的优化医院行政办公室的整体工作流程，加强办事效率。第一需要掌握就是减少信息的传递环节，缩短信息流通的时间，方便信息的传递。其次就是改善以往的办公室协调能力，鼓励各个部门直接面对问题与协调问题。

3.积极贯彻落实各项办公室管理任务在进行医院管理中办公室人员需要积极的落实行政管理任务，并且主动完成医院安排的各种行政管理问题，积极的进行职责的履行，由传统的、被动的形式向主动，积极的形式进行转变，寻求合适的解决方案进行问题的解决。这样才能更好的落实医院行政办公室职能精细化管理的方式的不断成熟与发展。

四、结束语

综上所述，结合我国医院行政办公室中的工作职能的提升以及面临的问题，积极的实施精细化的管理形式进行管理，不断的完善医院中的规章制度以及优化其主体的工作管理流程，并且明确工作职能与责任，充分的发挥公共服务管理的能力，积极的服务职工以及患者，现在已经逐渐的成为了新时期医院办公室行政管理方面重要的服务方向与新的挑战。文章主要讲述的就是如何更好的进行化医院行政办公精细化管理，并且根据这方面的调查研究提出了相关的管理意见与建议，希望能够根本更好的促进精细化管理的实施。

作者:林夏琴 单位:浙江大学医学院附属附属儿童医院院办

第五篇：医院精细化管理的作用

伴随着我国市场经济的深化发展，医院也逐步打破了计划经济体制下的运营机制，在不断的改革中参与到市场竞争中来。但想要在市场竞争中实现相对于社会环境的可持续发展，医院需要进一步的改革医院的管理模式。精细化管理作为一种现代管理观念，将精细化管理引入到医院的各方面管理，对于医院的可持续发展有着重要的作用。

一、医院精细化管理的重要作用

1.精细化管理的内涵

精细化管理是一种现代管理理念，是一种基于常规管理并实现“管理成本最低”的管理方式。它的本质意义在于“物尽其用”，也就是基于企业的战略发展目标，将目标进行细化分解，并精准的落实这些目标，让企业的整体战略规划更够贯彻到每一个生产经营环节之中。

2.医院精细化管理的重要作用

随着我国社会主义经济的不断发展，原有的计划经济体制已经不适应现代社会发展，市场经济体制的转型已经十分明显。在市场体制下，医院所处发展环境的市场性特征不断的增强，同时社会各界力量参与到医疗市场的主体类型也不断增多，医疗市场的竞争十分激烈。在市场性特征下，医院应用精细化理念来落实医院的管理，其重要作用主要体现在以下几个方面：第一，精细化理念有助于进一步降低医院的管理成本。在医院管理过程中，全面推进精细化管理，实施全成本核算，能够进一步的提升对医院成本支出的全面控制，促进资源的整合优化，提升资源利用率，降低成本。第二，精细化管理促使医院的管理更加集约化发展。在激烈的市场竞争机制下，对于医院的经营发展而言，市场对于医疗服务的质量要求不断在增加，特别是基于医疗服务的特殊性，社会大众对医疗服务已经不局限于药到病除，更追求看病求医过程的人文关怀，对于医疗产品和服务的提出了新的要求。传统的粗放型管理方式缺乏长远的规划，只有通过实施精细化管理，才能实现对医院资源的优化配置，以科学的组织架构、管理制度，规范医疗服务业务流程，才能适应市场竞争的时代背景。第三，精细化管理促进了医疗体制改革的深化，精细化管理无论是从理念上还是从实践上，都对传统的医院管理模式带来了极大的冲击。它改变了医院的发展战略，促进了医院对自身发展的全面认识，提升管理效率，推动了医院的可持续发展。

二、医院精细化管理的相关策略

1.加强流程化管理，完善制度建设

医院实现精细化管理的前提条件，就是要进一步的优化医疗服务的流程，尽可能的简化服务环节，例如有的医院开展了挂号、划价、收费的一站式服务，通过优化各科室的空间位置对医院的建设进行改造，缩短服务循环时间，减少病人等待时间，从而提升了医院服务满意度。除此之外，对于医院精细化管理的各项制度的建设和完善工作，也是重中之重。传统粗放型的医院管理想要实现精细化管理，首先就需要制定出一套完善的制度来规范化其建设、运行。在制度建设和完善的过程中，始终要秉持着“以人为本”的可持续发展观，对全院所有岗位、每个专业进行了全面梳理，把原有岗位标准、规定和岗位责任制整合为细致的工作标准，严格对照标准现场作业，在医疗、护理、管理、质量、服务等方面切实做到人人、事事、时时、处处有标准。

2.细化财务管理，强调基础管理信息化平台建设

财务管理的细化是精细化管理的重要组成部分，也是精细化管理执行的基础。细化财务管理工作需要从两个方面着手，一是要建立起一套完整的财务精细化管理的制度，通过进一步优化医院内部控制，来形成有效的精细化财务管理的优化控制作用。二是要进一步的加强对医院精细化管理的信息平台的建设。精细化管理的执行与数据、信息技术有着直接的关联，正是在信息系统强大的数据整合能力的基础上，才能够实践精细化管理的核心内涵。在精细化管理强调数据管理，主张用数据说话。这项工作的意义在于体现数量化，为绩效考核提供数据和依据。医院要积极开展管理信息化平台的建设和完善工作，根据实际需求投入一定的人力物力，切实的落实信息平台的建设。

3.强调绩效管理与内部细节管理

精细化管理的内涵在于追求“成本最低，效益最好”，这种基本理念决定了精细化管理追求高“绩效”的目标。基于此，医院开展精细化管理就必须要强调绩效管理，应该狠抓内部绩效考核，对医院工作各环节做到严格、细致、及时的监督，并通过狠抓考核，实行责任追究，才能使各项制度和办法落到实处。与此同时，实现精细管理，还应该注重对医院经营运行的细微之处进行着手，例如对于医院器械、医药用品、耗材的领用规则，定期核对库存，并采用录入信息库的方式，来进一步的确保对医院资源、资产的“细致”呈现，从而才能够进一步的避免医院运营管理中出现“漏洞”，严格控制支出，降低运营成本。

三、结束语

新时期，医疗服务水平与质量的提高对于促进和谐社会的发展有着重要的意义，在医疗服务市场化特征日益明显的背景下。医院想要提升自身市场竞争力，就必须要进一步的明确精细化管理对于医院的可持续发展的重要意义和作用，并不断的完善和实践精细化管理，切实提升医院的管理水平。

作者:阮崧 单位:山东中医药大学附属医院

第六篇：精细化管理在医院门诊药房管理中的应用与实践

门诊药房是医院对外服务的重要窗口，承担着处方调配、审核、发药等多项工作，随着医疗体制改革的深入以及医院服务水平的不断提高，现有的药房管理模式已经难以适应多元化的发展需求，在此情况下，有必要对门诊药房的工作模式和服务流程做出调整和优化，以推进门诊药房工作朝着有利的方向发展。我院于2015年3月将精细化管理理念引入到门诊药房管理中，取得了较为理想的效果，现报道如下。

1资料与方法

1．1一般资料。我院门诊药房在编工作人员共有12人，工作年限均在2年以上，其中女性6名，男性6名，年龄范围为24～46岁，平均年龄为（34．5±2．4）岁，文化程度：大专4名，本科8名。于2015年3月开始对门诊药房工作进行精细化管理，对照分析2015年1月～3月（采用传统药房管理模式）和2015年4月～6月（采用精细化药房管理模式）两个阶段门诊药房工作情况，其中前一阶段共涉及患者226例，后一阶段共涉及患者252例，两阶段患者基线资料比较差异均无显著性（P＞0．05）。

1．2方法。精细化药房管理模式以“精、准、细、严”为核心，包括目标管理、人员管理和药品管理三项内容，具体实施过程如下：

1．2．1目标管理。药房管理工作以患者为中心，对患者负责，通过强化药房服务细节，为患者提供人性化服务，使其感受到亲情般的温暖，建立起专业化、信息化的门诊药房服务管理模式。

1．2．2人员管理。人员管理从四个方面入手，其一是以老带新，合力互补，将老工作人员具备的丰富实践经验与新工作人员掌握的新技术新思想有机结合在一起，通过人员整合、新老配对，实现优势互补，更好地适应现代化药房工作；其二是以学促进、学以致用，定期组员工作人员接受专业培训，为其提供学习机会，促进工作人员全面进步，通过学习来解决工作中遇到的问题；其三是以评促优、建优迎评，完善现有奖励制度，以患者满意度为参评标准，优先评优，树立榜样，引入竞争机制，促进全员发展；其四是以严促管、以管促精，严格执行量化积分考核方法，明确岗位职责，全面提高管理水平，为患者提供更为优质的服务。

1．2．3药品管理。进入门诊药房的药品，必须严格验收，对药品资质、批号、效期等进行核查，上架后进行复查，给药后进行终查，严格管理，发现问题及时上报；定期清理库房药品，合理制定采购计划，实现合理采购；加强药品调剂差错和养护管理，对药品进行区别管理，相似药品贴防警示标识，合理规划窗口抽屉，建立差错档案，定期进行工作总结，提出改进措施。

1．3评价指标。比较精细化管理模式实施前后门诊药房工作效果，包括人均日调剂量、单方调剂时间和患者候药时间3项指标；对两阶段患者的满意度进行调查，设定满意、较满意和不满意3种评定标准，比较患者总满意率。

1．4统计学处理。采用SPSS13．0软件包整理所获数据，观察指标均用标准差（X±S）表示，采用t检验，满意度则用率（％）表示，采用X2检验，P＜0．05为差异具有统计学意义。

2结果

观察指标比较。与实施精细化管理模式前相比，实施精细化管理模式后门诊药房工作效率得到提高，差异具有显著性（P＜0．05）。

3讨论

精细化管理是一种理论与实践相结合的工作管理模式，以现有工作内容为基础并对其进行细化，强化对各个环节内容的管控，从整体上提高工作管理水平。精细化管理模式符合医院现代化的发展要求，就门诊药房管理而言，将精细化管理理念引入到工作实践中，有利于推动药房管理制度的规范化和流程的标准化，能够提高患者对药房工作的满意度。我院在2015年3月将精细化管理模式应用到门诊药房管理中，实践结果证实，实施精细化管理后的药房管理人均日调剂量得到提高，单方调剂时间和患者等候时间均有所缩短，表明该管理模式的实施能够提高药房工作的效率；同时患者的总满意率也明显高于实施前，表明患者对当前药房工作基本认可。综上所述，在医院门诊药房管理中实施精细化管理，推进药房工作持续改进，有助于提高药房管理水平，满足患者服务需求，其应用价值值得肯定。

作者:尹顺明 陈永康 单位:中山大学孙逸仙纪念医院

第七篇：医院精细化管理现实需要及其措施

1实施精细化现代管理体制

为提高医院的医疗服务水平,适应医改新形势,进一步优化服务体系,打造老百姓满意的现代化医院,必须实施精细化管理。随着市场经济的深入发展,作为事业单位的公立医院,同样面临市场的挑战和机遇,只有加强自身建设,提高医疗服务水平,营造良好的、温馨的医治环境,才能提高竞争实力,才有利于医疗卫生事业的发展。在广泛调研的基础上,结合医院的实际情况,进一步实施精细化目标管理责任制,实施科主任领导下的“主治医师负责制”,按照不同科室的不同目标责任,成立相应的具体的主治医师负责制小组,以确保对患者实施全方位、精细化的医疗服务工作。由于实施精细化管理,使主治医师负责的小组能够及时深入关心患者,从门诊、病房到手术的全过程进行全程跟踪服务。精细化管理带来精细的医疗服务,主治医师小组的责任明确并且与精细化管理结合,为医院的发展迎来了新的契机。在各科室新组建的主治医师负责制小组中,科主任从医疗技术水平、科室事务管理到医疗服务标准,都要严格把关,对各小组负责人进行协调、组织管理。科室主任可以作为自由主诊医师,参与到自己最适合的小组中,在实践过程中践行精细化管理。科室主任在全面负责科室管理工作的同时,一定要组织发展研究和开展医疗技术创新工作。医院实施精细化管理,一切以病人为中心,提高精细化管理,形成院部、科主任、主治医师分级管理的目标责任制,这样的三级医疗管理框架,使目标责任越来越精细,使逐级管理越来越精细,改变了以往责任不明确、目标任务不细化的弊端,最大可能地发挥了各级领导的有效管理和监督作用,最大可能地提高了一线医护工作人员的积极性。责任细化,目标明确,效益增长,水平提高,服务优化,这是医院实施精细化管理的直接效应。

2完善精细的竞争管理机制

医院要发展,必须注重人才管理,充分调动高水平、高素质的医护工作人员的积极性,营造良好的、适宜公平竞争的工作环境,制定精细的人力资源管理评价标准,构建精细的技术人才规划体系,实施有利于人才竞争的完善而精细的管理机制。通过精细化管理,使医院形成公平的人才和技术发展竞争环境,提高了所有医护工作人员的积极性,因为每个人都有自己的优势和长处,只有实施精细化管理才能真正体现人尽其才。医院通过实施精细化管理,推行多项人才培养计划,鼓励已有专长的医护人员进一步提高自己的水平和能力,为有进取心的其他医护人员提供进修学习深造的机会。启动明星医师和知名专家带队上岗的人才培养工程,对年轻技术骨干人才进行理论到实践的指导。通过精细化的人才竞争机制,使真正有能力高水平的医疗专家,成为各领域的学术权威,有效开展医疗、教学、研究全方位结合的工作,为医院的发展重点培养各类人才。实施人才管理的精细化,不能使人才资源形成断层,竞争是为了更好的发展。完善精细化的人才竞争机制,实行专业技术职务聘任制,按岗位择优聘任,打破传统专业技术职务的终身制,医院对各个专业技术职务实行分级薪酬标准,形成有利于人才竞争的动态管理机制。

3构建精细的考核激励模式

医院通过制定科学的、精细的考核机制,形成有利于促进医院整体发展的激励机制,按实际工作岗位和工作特点制定精细的管理原则,构建精细的、层次清晰的人才激励机制。这是医院进一步做好考核工作的需要,考核标准的精细化需要充分调查了解各科室工作,同时细化各种激励方法,形成具有个性化的人才精细管理机制。实施精细化管理,需要进一步突出岗位要素,明确岗位责任制,在此基础上实行多种分配制度互补的绩效分配体系。医院实施绩效管理,形成有利于现代医院发展的人才管理体系,首先要做到精细化,那些传统意义上的适合于各行各业的宏观管理模式,不一定适合医院各科室的考核。要在充分了解各科室工作特点和性质的基础上,实施新的、完善的精细化考核标准。医院进一步以岗位要素为参照系数,按照精细化考核原则,实行新的绩效管理和酬薪制度。

4优化医疗服务流程

按照精细化服务管理要求,医院逐步推行新的细化的医疗服务模式,以患者为中心,进一步优化医疗服务流程,充分尊重患者权利,保障患者的利益不受医疗过程中歪风邪气的侵袭。为满足患者需要,医院成立`匕站式服务中心”,为一些特殊的患者提供“管家式”服务,尽可能让病人和家属少跑冤枉路,少花不必要的费用,让患者感到真正的温馨。通过优化精细的医疗服务流程,全方位解决住院患者的后顾之忧,打破传统管理模式形成的僵局,根据实际情况,为危重患者开辟生命急救绿色通道。通过实施精细化管理,医院积极创新人才管理机制,优化精细的医疗服务流程,使医院的医疗技术水平和服务质量得到进一步提升。

5结语

公立医院作为事业单位,在为广大老百姓提供现代化医疗服务的同时,需要面对市场的挑战,以管理创新为突破口,通过实施精细化管理,探索和推进医院内部绩效运行机制的改革,不断提升医疗服务水平。通过对各科室实施精细化的目标考核和管理,提高医院的整体形象和管理运行水平,使医疗技术水平和医院环境、服务质量都得到显著提高,为保障医院发展运行夯实各个环节的基础。

作者:杨逸清 单位:内蒙古医科大学附属医院,

第八篇：新形势下医院精细化管理分析

一、医院精细化管理的内涵

目前医疗事业的竞争日益激烈，在国家医疗改革的方案下，新形势下现代医院的管理模式与机制，正面临着十分大的挑战。医院在医疗改革中扮演着十分重要的角色。什么是精细化管理，就是通过各种各样的管理方法及手段将管理工作中的每一个环节做到精细化、准确化，提高了组织的执行能力与效率，从整体上提高医院的效益与收入。新形势下医院精细化管理的实质是对科学研究的一种执着的追求。新形势下医院精细化管理的本质是一种对战略和目标分解细化和落实的一个过程，同时也是让医院的战略部署的规划，能有效的贯彻落实到每一个环节，并且让他发挥作用。它是提升医院整体能力的一个重要的途径。现代化的医院在确立精细化管理的思路中最重要的就是结合新形势下医院的现状，按照“精细化管理”的思路抓住薄弱环节和关键问题，从而分阶段进行每个阶段完成一个体系任务，以便完善整个体系。只有这样才能实现精细化在现代医院发展中的功能、作用与效果。然而，我们一定要清楚的认识到在实施现代医院精细化管理的过程中，最重要的是要与创新相结合，然后将创新性与规范性结合起来，这样才能体现出新形势下医院精细化管理的精髓。

二、医院精细化管理遭遇的主要问题

随着创建组织活动的展开，精细化管理已经成为一个行业实现远大宏伟的目标的关键所在，它是决定一个行业最终强大的关键性因素之一。目前，医疗服务对象的要求不断升高，需要更加无微不至的诊疗、关心和护理。现如今医生和患者的矛盾和医疗事故的纠纷事件日益的增多，这需要我们更加认真的思考，怎样才能真正的关注患者的安全。这一系列的变化，提醒我们应该把传统的医院管理模式转变为现代医院精细化管理的模式。医院就像一个小社会一样，有很多博学的医务人员，也有很多行政管理人员和服务人员。不同的服务对象和不同水平的管理人员形成了各种各样不同的管理方法。长期以来大多数的医院都采用了传统的方式进行管理，所以它们只能在管理工作中总结经验，但是这种传统的医院管理模式已经不适用变化迅速的现代医院环境。

三、正确的认识和理解新形势下现代医院精细化管理

现代医院精细化管理是一种工作手段。精细化的管理模式体现在具体的工作当中，它是一种科学的、规范的解决问题的方法。精细化管理是运用程序化、数据化的一种手段，让组织管理变得更准确和高效。精细化管理要求人和事都要做好精细化，通过强力的执行让精细化逐渐成为我们潜意识的行为，彻底的改变过去的传统的管理模式，彻底改变原先的草率马虎的现象，形成一种追求精细化并且持续改进追求完美的工作作风，这将给医院带来经营的财富。因此需要我们每一名医务人员要在实践当中不断的完善和强化工作理念，不断的进行创新，不断的提升管理水平，这样医院才能实现真正的发展目标。

四、新形势下现代医院管理的具体要求

“精、细、准、严”是精细化管理的重要核心。这要求到医院内部的每一项的管理要求、每一个操作的规范、每一个诊疗步骤。将医院的管理做到具体化、过程做到明细化、内容做到清晰化。精就是要精益求精，追求完美。不仅要将医疗产品做成精细的医疗产品，也要把医疗服务和医疗管理工作做到极致，俗话说细节决定成败，突破传统马虎的思维，改变原有的传统医院管理模式，做到精细化的管理。细就是管理细化、操作细化、执行细化。将在原有的医院管理系统的基础上解决各个细小的环节，让医院在有规章、有流程、有制度的运转起来，有效的防止医院因传统的管理发生一些医疗失误。因此，医院应该制定更加完善、更加规范的制度，并完全的落实到位。准就是准确的信息、准确的数据、准确的时间衔接。医院的精细化管理就是将准确的信息进行科学的决策的管理模式。精细化管理能够让医院的管理人员深入的了解临床和科室管理细节，掌握准确的信息资源，按照正确的程序将这些信息进行整理、统计和加工，最后得出最终的方案。严就是严格管理严格执行。在医院精细化管理的过程中，要加大并且严格的将制度执行下去，严格奖惩措施，明确各个部门的责任，从而达到节约成本、降低费用、提升效益的目的。

五、新形势下精细化管理要求医院管理方式全新转变

（一）医院管理向内涵式进行转变

内涵式的发展是医院精细化管理的基本要求，同时也是精细化管理的必要结果。新形势下医院的精细化管理重在内部的管理，从内部入手。怎样进行内部潜力的挖掘呢？就是要提倡新形势下现代医院的精细化管理，尽量地使医院内部的有限资源开发出无限的潜力。在现代医院人力资源管理方面全部人员的聘用制，优胜劣汰。

（二）医院管理向科学型进行转变

科学型的转变强调的就是各种各样的数据的重要性和准确性，并将管理进行标准化、精确化。将管理的精准化作为医院的管理目标。不再从用“经验式”的理念。一定要通过对数据精准的研究与分析，来确定如何进行具体的操作。将实验型向科学型进行转变符合新形势下的要求，同时也符合精细化管理的要求。

（三）医院管理向战略型进行转变

医院现在的管理模式也发生了翻天覆地的改变，也可以说是做了战略性的调整，以往我们对医院的印象往往定位是服务性行业，医院所有的管理模式，都是为了患者的需求，患者需要什么，医院就改变什么，设备、人员、包括规模等等。虽然现在医院也是属于服务性行业，但是管理模式上已经潜移默化的发生战略性改变，在管理上已经开始引导患者的需求，这一战略的改变，把医院有限的资源得到了极致上的发挥，这样的科学的管理再配合上良好的服务态度，和让百姓能够接受的价格。才能在众多竞争单位中脱颖而出。

（四）医院管理向个性化进行转变

很重要的一点，也是人们评论一家医院是否满足大家需求的关键就是这家医院细节的处理。在医疗设备十分发达的今天，各个医院都是如此，但是为什么会产生很大的差别，就是医院的内在条件所决定的，也就是精细程度。细节的处理不但体现在看病、服务、救护方面上，更是体现在医院所有人员的一言一行。只有修炼自身素养，才能在竞争中争得一席之地。六、结束语新形势下医院精细化的管理需要所有医护管理人精益求精、细致周到地力求做到完美的一个过程。精细化的管理需要注重细节、注重基础、注重过程、注重落实、注重质量、注重效果、注重落实，细致专注地做好每一件事情，在每一个细节上都做到最佳。形势下医院精细化的管理需要所有医护管理人精益求精、细致周到地力求做到完美的一个过程。精细化的管理需要注重细节、注重基础、注重过程、注重落实、注重质量、注重效果、注重落实，细致专注地做好每一件事情，在每一个细节上都做到最佳。新形势下的医院必须要做到精细化的操作、精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析、精细化的规划，这有才有利于医院的发展。

作者:黄绍华 单位:娄底市中心医院

第九篇：医院精细化管理认识误区及措施

医院精细化管理认识到位、定位准确可以体现医院管理水平的科学性，反之，如果只是一味地“随波逐流”，对医院进行精细化管理缺乏正确的认识，只会使医院管理工作更加混乱，管理成本和难度加大。下面主要从正确认识医院精细化管理和实施精细化管理的意义、存在的问题和误区、实施措施和对策建议等方面进行阐述。

一、正确认识医院精细化管理及医院实施精细化管理的意义和作用

1.李萍和刘鹏在《加强精细化管理的思考》一文中提出了医院精细化管理的实施原则和标准———精、准、细、严。做好对这四个字的理解和剖析，是实现对医院精细化管理内涵认识的基础和要求，在此基础上，将此原则贯彻到每一个部门、每一步操作、每一位医院工作人员的思想观念里；同时建立健全相应的管理组织结构、机制体制和业务执行程序。

2.下面对“精、准、细、严”做比较全面的解读———所谓“精”，就是人人树立精细、认真负责的思想观念，也是医院的管理文化的体现，在医务工作人员对医院精细文化的正确认识的基础上，不断提高工作积极性、端正工作的态度，提高了医院管理工作的效率；所谓“准”，是指保证信息数据的准确性为决策和管理效果提供保障作用，更加强调了执行的结果；“细”，主要要求医院在管理、服务、业务流程、操作过程等日常工作方面进行“细化”，也就是全面细化；“严”，这是相对比较重要的环节，执行情况直接影响结果的“质量”。所以，必须把严作为实施过程的准则。

3.意义和作用。第一，医院精细化管理是比较科学的医院管理模式，正确认识和实施精细化管理，是医院提高其服务质量的要求，也是医疗市场发展的要求，只有不断提高医院精细化管理水平，为医疗消费者提供更高质量的服务，医院才能够实现经济效益和社会效益的统一。第二，医院精细化管理是伴随着经济和科学技术的发展以及市场的需求而产生的，科学技术的发展带动了医疗技术的进步，专业化水平的不断提高要求医院进行更加精细的分工协作，提高医疗服务的质量，不断满足消费者的需求，为了满足医疗消费者消费观念和水平不断提高的需求，更加细致入微的服务能够让医院收到很好的社会效应，进而也能提高医院的经济效益，所以，医院精细化管理模式不仅是医院发展的需求，也符合医疗消费者的要求。

二、医院在进行精细化管理中存在的问题和认识误区

1.基础工作不到位，急于求成。对于精细化管理体系建设缺乏科学性、没有遵循循序渐进性原则。对于医院这个特殊的场所而言，像记录、信息传递、数据分析、执行标准、制度管理等基础性工作显得尤为重要。精细化管理是要经历一个过程的，在不断完善精细化管理体系和制度的基础上，根据基础工作和医院的实际特殊情况，不断推进精细化管理体系建设，但是现在的很多医院存在着“依葫芦画瓢”的现象，对其他医院的精细化管理模式进行模仿甚至原分不动的照搬过来。另一方面，医院在进行精细化管理时，对重点环节和薄弱环节定位不准确。总的来说还是全责不明确，分工不够细致，要深刻认识到精细化管理的思想精髓，结合实际，将精细化管理工作作为一项长期的战略目标和工作，不断地进行改进完善。现在的很多医院基础工作做得不扎实认真，太过于急于求成，这样往往适得其反。

2.对精细化管理认识不清。认为实现医院精细化管理，就是实现数字化管理，没有认清正真的精细化管理单靠数字化管理是远远不够的，人始终是实现医院精细化管理的主体，过于依赖数据，根据数据信息做出的决策往往会出现。光靠数字化管理是不够的，在许多方面，人工有机器无法取代的优势。只能说是把这些数据当作一种参照，为管理者提供一种数据参考，以用来完善医院的精细化管理。

3.对管理的概念认识不清以及集体意识不强。中国医院的精细化管理目前尚处在起步阶段，许多医院达不到发达国家的管理水平。这些医院的管理层只学过一些概念化的知识，不能够转化到实际中去，在很多时候，只是一种摆设。许多医院认为精细化管理只是单纯的引进一种数字化管理工具和一些专业的人才，而没有真正了解精细化管理这一概念。要做到真正的精细化管理，第一，应当改善医院的人才引入机制，其次，必须完善现有管理结构，使之能够适应数字化的管理模式，最后，全体管理工作人员必须吃苦耐劳、勤勤恳恳、一心一意的投入到医院的整体建设中去。要上下齐心，塑造良好的文化氛围，没有良好的企业文化，管理理念再好，也只是一个理论的空壳。

4.应变能力死板，不能很好地解决问题。在现有的管理体制之下，大多数管理人才只是从书本上学来一些理论的知识，在医院的精细化管理过程中，他们有时候过于依赖书本知识，而不能在实际的经营管理中随机应变，导致管理模式的僵化。如果这样，人的主观意志就不能更好的参与到管理活动中去，人作为管理的根本，必须具有相应的应变能力。现如今，科技虽然发达了，但是在任何的领域都不能摆脱人的操控，越是精细化的领域就越需要有高素质的人才来进行管理。管理不是对书本知识的照搬，也不是对一纸规章条例的机械执行，而是应当具有科学的管理水平和灵活的管理方法。这就好比医院突然发生了一个小型火灾，只需要一瓶灭火器就可以灭火，而医院却按照规定来，先打火警电话，还要向领导请示，这些都是应变能力弱的表现。所以，要想实现医院的精细化管理，管理者必须具备一定的主观应变能力。

三、对医院完善精细化管理模式的一些建议

1.以数据为主，人工为辅，对医院进行科学化管理。根据医院的信息管理系统，每一个时间段都会有大量的原始数据产生，包括挂号、住院、出院、手术台、药品、医院营业收入等等都会进行实时更新。这也就为医院的管理层提供了一个立体的数据来源，以便医院可以实时对医院的经营状况以及各项职能部门的运行情况进行监督。这些数据将会给医院的决策层提供一个粗略的参考，有利于医院的长足发展。但是，数据和规章制度毕竟是死的，要想对医院进行科学的管理，还必须依托人工的管理。人，作为医院精细化管理的主体，在管理过程中，可以充分调动主观意识，利用PDCA循环法、品管圈、脆弱性分析等专业的管理方法对医院进行分析和管理。要想达到医院精细化管理的最优化，这就需要医院培养一批具有主观能动性的管理人才，实现数据加人工的“2+”管理模式，使医院的精细化管理水平达到国际标准。

2.以人为本，由易到难。管理是以人为主，医院必须牢牢树立以人为本的观念，充分调动管理人员的积极性，使医院的各项工作得以更好的落实。与此同时，要实现医院精细化管理，不能一蹴而就，不可急功近利，而是要一点点的去落实。只有从最基础的理论入手，由浅入深、步步为营，才能使医院的精细化管理科学地进行下去。

3.建立完善的管理人才培养机制。精细化管理只是一个概念，要想这个概念得到落实，就必须培养优秀的管理人才。居于此，一个完善的人才培养机制就呼之欲出，不论是医院的哪一个部门哪一个岗位，都需要有人管来统筹管理。医院要想实现精细化管理，亟需对在不同的工作岗位的人员进行精细化理念的培训，以提高员工的素养以及对精细化管理的理解和认识。

四、结论

终上所述，为了提高医院的管理水平，精细化管理势在必行。本文对医院的精细化管理理念作了一个简单的概述，旨在为了能够纠正医院在实施精细化管理的过程中存在的一些问题和误区。并多角度、全方位的分析所存在的问题，同时给出了切实可行的解决方案，为医院今后不断完善精细化管理提供了理论依据。

作者:吴丽敏 单位:清远市清新区人民医院

第十篇：医院精细化管理研究

随着科学技术与医院现代化的快速发展，以及精细化管理模式的提出，医院信息、设备与总务后勤的运维压力不断增加，各种问题也逐渐凸显。为保障各类软硬件的正常运转，充分发挥经济和社会效益，防止医院资产流失，降低运维成本，实现精细化管理，进一步提高工作效率和满意度，对全院运维工作进行集中运营，建设一站式运维平台，我们考虑将微信企业号与医院办公自动化系统整合，主要有以下几个方面的考虑：一是对企业来说移动办公是种趋势；二是企业号基于微信庞大的用户群基础，能极大降低用户的学习和使用成本；三是微信公众平台去中心化的架构和思维，我们深深认可这种中国独有的架构和思维魅力，并希望能从中吸取精华。

1医院运维管理工作现状

1.1临床科室的困难

目前，医院软硬件实行分类管理，管理与维修统一归口，有利于资产的保值和维修。但是，这会造成临床科室报修不顺畅，具体表现为：对管理与维修的分工情况不清楚，未能及时将故障信息报告至相应的管理部门；故障描述过于简略、不清晰、不准确，将软件故障报告成硬件故障；临床科室与管理部门的沟通和交流不足，导致信息缺失、工作效率不高、满意度较低；缺少对软硬件设备的故障率和维修费用统计，无法判断维修有效性。

1.2信息科维修困难

数字化已成为医院的发展趋势，“互联网+医疗”新模式的提出，也必将带领医院信息化迈入一个新的阶段。然而，从面向院内到面向社会，信息科压力变得更大，我们势必要从理顺院内工作流程入手，解决当前困难，表现为：人员不足，工作量大，维修技术及技能滞后；维修流程不规范、不严谨；缺少工作日志，各类运维信息未记录或记录不全；缺少维修数据，不利于维修费用核算和成本控制。

1.3设备科维修的困难

各类医疗设备是医院运营的重要基础，是各项诊疗活动开展的重要工具，同时医院的设备大部分都价格昂贵，一旦发生故障必须及时进行维修，设备科面对全院医疗设备的保障工作压力巨大，表现为：工作量大，维修技能滞后；维修费用贵，设备故障后到审批同意维修的流程耗时长，很难做到维修及时，满意度较低；与临床科室的沟通、交流不足；维修数据不能有效公开和利用。

1.4后勤班组维修的困难

医院后勤的维修工作组承担着全院水、电、空调和各类基础设施的日常保养和检查维修的工作。后勤班组在基于现有网络保障平台的工作模式中仍面临诸多问题，主要有：信息疏漏，导致科室报障以后迟迟没有维修；返修率高，导致维修成本上升；已确认维修，报障科室却反映并未处理；与临床科室沟通交流不足，满意度较低。

2平台功能分析

通过企业OA系统账号与企业官方微信账号绑定，实现微信用户与系统用户的对应关系，手机OA的所有应用被轻松转移至微信平台，这个时候微信用户等于OA用户，可以通过微信公众账号入口直接进入企业OA进行一系列的办公操作。一站式运维平台以第三方消息接口的开发模式为基础,结合医院资产管理及运维管理需要，实现对软硬件资产的基本信息以及运维信息的管理，以及以下几个方面的功能：①软硬件资产的基本信息维护，包括生厂商、供应商、采购日期、合同及送货编号、资产编号、资产管理部门、资产使用部门等。②软硬件资产的运维信息统计和分析，包括维修维护日期、费用、故障内容及故障频率等等。③故障信息报告，维修维护提醒等。④各类信息查询，报表生成与数据分析。⑤用户权限控制和流程自定义。

3模块设计

3.1故障报告管理

一旦发生软硬件故障，可登录微信企业号进入故障报告界面，通过“扫一扫”设备或资产编号，自动获取该硬件或软件的各类信息，并自动记录报告人、报告科室、联系电话以及报告时间，而故障描述部分可以通过语音录入或者文字录入，提交后故障信息将自动发送至对应的管理部门。

3.2运维管理

管理部门的维护人员将接收到维护提醒，然后根据排班及分工情况进行合理安排，故障报告单上将显示维护人员的姓名及联系方式。维护人员到达维修地点后，对故障原因进行分析、解决并将相关信息填写至故障报告单，系统将自动记录维修处理人及处理时间。若需要更换配件或遇系统BUG，则需要在故障报告单中写明原由、下次维护的具体时间以及可能产生的维修费用，系统根据下次维护的具体时间再次通知维护人员。

3.3费用管理

根据该硬件或软件的维修次序、维修时间、历次费用和费用产生原由，生成维护费用记录，为今后的使用或报废提供分析依据。

3.4信息查询

可对医院所有软硬资产信息进行查询，包括厂商、型号、付款信息以及保修期。根据类别、时间段和科室等，查询故障设备明细、维修进度、维修成本等。

3.5数据管理与分析

获取全院软硬件资产信息，有效管理各类维修配件的更换数据，生成维修基础信息数据库，提供报表查询功能，通过报表定义，对各类数据进行详细分析，为软硬件设备的维修、升级以及废弃提供参考依据。

4运维流程设计

当故障发生时，报修人员通过扫描相应设备或软件的二维码进入报修模块，自动获取基础信息，结合语音或文字输入生成一条维修记录。系统根据设备及软件主管部门及人员排班分工将维修流程流转到相应人员，维修人员根据故障情况进行分析处理，若故障不能当时解决，则根据实际情况设置下次维修时间；若涉及配件及费用，则由维修人员填写详细信息后，返回至报修人员及报修科室负责人。故障解决后，进入满意度反馈。

5预期效果

5.1降低故障报告错误率

系统通过扫描二维码自动获取基础信息，结合语音或文字输入生成维修记录，无需人工电话或者选择报障界面，能有效避免故障信息报告不全，避免流转至不对应的管理部门，进一步规范运维流程，减少纰漏。

5.2节约维修成本

系统根据基础数据，确定故障设备及软件的免费维保期；可汇总某一设备或软件故障率、购买成本及已维修成本，以便于确定其维修价值，已无维修价值的可做报废处理，避免不必要的浪费和对工作的不良影响。

5.3提高工作效率

系统支持故障记录的自动生成与流转，支持语音录入，无需人工区分故障所属科室和电话报告故障，减少现有网络报障填写基础信息所耗费的时间，结合流程管理的方法和思路，进行维修进程督办，有效利用微信企业号的信息实时提醒，进一步提高工作效率。5.4实现对维修人员的绩效管理系统可通过分析各部门的工作量与各维修人员的工作量，将工作量、满意度及维修人员的绩效工资挂钩后，调动维修人员的工作积极性。这与今后的绩效管理评价体系相关联，能进一步对维修人员的工作进行量化考核，实现绩效监管。

5.5实现运维精细化管理

通过对运维基础数据的管理与分析、对运维全过程的流程化，从节约成本、工作效率、绩效管理等多方面，对全院信息、设备及后勤的各个类别进行维修流程督办、维修成本的分析与控制、科室人员的绩效考评、满意度评价、效益分析，实现全院运维工作的一站式与精细化管理。

作者:张家庆 赵迎 单位:南方医科大学第三附属医院