外部项目总承包物资采购浅析

摘要：本文简单介绍了总承包管理模式的概念和特点，以及总承包模式下设备物资采购管理的优缺点、采购过程中所可能遭遇的风险及目前项目部设备物资采购的状况。从业主的角度，结合目前在建的某石化公司外部项目工程建设中设备物资采购环境及存在问题，对石化工程建设中项目总承包管理模式下物资采购过程出现的问题进行论述，对设备物资采购方面，项目管理中出现的问题进行梳理和简单分析。另外，对所论述的问题，结合提质增效，给出部分解决方案。

关键词：项目管理；物资采购；EPC；提质增效

某新投建乙烷制乙烯项目，建设地址在外地某工业园区，距总部近700km。该新建项目以周边油气田天然气中分离出来的乙烷为原料，新建乙烯工厂，同时，将乙烯深加工制成聚乙烯等产品。此项目计划全部为EPC总承包管理。但实际执行中，既遇上了百年难遇的疫情，又遇上了石油价格暴跌。为此，在提质增效精神以及“一切成本皆可降”的理念下，最终形成了EPC和PC建设模式共存的情况。项目开展中，物资采购方面整体执行较好，总承包单位与业主配合也比较好，但仍存在有与业主沟通不足、对施工单位采购物资管控不足、物资采购方案和采购结果未按照统一规定的要求向业主报审等一系列问题。

1总承包的特点及优缺点

1.1工程总承包的特点。（1）责任目标明确。总承包是从项目最初的可研，到批复、设计、设备物资采购、施工、安装以及试运行，总承包商承担几乎全部的责任。（2）便于交叉作业，更有利于工期控制。总承包商从最初的可研就可以参与进来，随即开始某些工作，如施工队伍的安排、设备材料的选购、与设计并行的某些施工等，因此，可以有效控制工程建设的整体工期。（3）业主方能更好地控制总投资。总承包合同一般是以总合同或者是固定总价合同的形式发包。（4）有利于整体质量的控制。设计、采购与施工责任的单一化激励，使得总承包商更加注意整体项目的质量。1.2存在的优缺点。1.2.1主要优点。（1）使得设计、采购、施工、试运行等互为一体，相互制约；（2）为控制工期和投资、保证质量发挥了重要作用；（3）不仅是理顺体制和管理问题,更体现了巨大的经济效益和社会价值。1.2.2问题及缺点。（1）干扰的因素较多，致使一些方案无法实施；（2）总承包单位注重自身利润，从而使得设备物资采购质量、工程质量整体下浮；（3）总承包单位自身力量不足，设计、采购、施工等各环节管理脱节或失控；（4）业主对于总承包单位的不完全信任，事事过问并参与决策，影响工作效率。

2目前项目的采购模式、进度及存在问题

2.1目前项目的采购模式。对于目前正在建设的某乙烷制乙烯项目，主装置中的乙烯装置、高密度聚乙烯装置、公辅装置均为EPC模式，由四家EPC单位分别总包；全密度聚乙烯装置为E+PC模式，设计和采购施工总承包由不同单位承担。根据集团公司相关要求，进口物资由项目部配合总包单位向集团公司机电办报审采购方案，中油物资公司组织招标、谈判，乙烯装置由EPC单位寰球工程公司负责签订合同，聚乙烯装置由中油物资公司签订合同；一级物资带量采购由总承包单位根据集团公司《一级物资目录》对计划采购物资进行甄别并报项目部，项目部配合总包单位向集团公司管理部门报审采购计划，根据批复意见由招标采购单位组织实施，总包单位签订合同。一级定商物资、定商定价物资及二级物资全部由总承包单位负责采购并签订合同。2.2当前采购进度。项目建设方面，落实集团公司、石化公司提质增效措施，根据集团公司批复提前采购长周期设备清单，项目部配合集团公司、总包单位完成了全项目进口长周期设备共20项和国产长周期设备共15项的采购；完成全厂28项框架物资采购；按照集团公司进口机电产品采购管理办法规定，完成了进口甲采设备和仪表共556台67个标包；配合EPC单位完成了提前投用部分共145项物资的采购工作；公用工程和乙烯装置前期采购工作基本完成，大批量物资陆续到货，FDPE和HDPE装置采购工作已完成80%以上。项目部自主采购方面，生产准备物资213项，已全部完成。2.3项目部物资采购存在的问题。在项目部实际的物资采购中，目前，存在以下几方面的问题：一是部分物资采购存在不必要的限制条款，厂商参与适量少；二是两次招标失败转谈判项目多,过度强调质量，价格权重占比低；三是与同期进行的重点工程项目联系不够紧密，推动联合采购积极性不高；四是电商采购业务流程尚未细化，电商采购的品种和范围不够大；五是项目本身远离本埠，无法充分利用大公司的供应商和社会库存资源。

3目前承包单位存在的问题

3.1总承包（EPC）方面。总承包商对EPC的理解和准备仍有不足，部分总承包商缺乏战略性的管理思路和控制手段。设备物资采购出现了不少问题，工作表现较差，主要有：（1）招标采购过程混乱、拖沓。（2）重前期采购，轻合同执行。（3）与业主沟通存在不足。（4）技术文件未确定就组织商务谈判问题。（5）对施工单位采购物资管控不足，放任施工单位自采，对材料质量管理管理存在漏洞。3.2设计单位（E）方面。在实际执行中，不论是EPC总承包商的设计部分或者是单独的设计单位，同样出现了不少问题，尤其是配套设备物资采购方面，主要有：（1）设计出图进度慢，影响设备物资采购和施工进度。（2）设计、采购人员综合能力不足。（3）MR文件未升级采购的问题。（4）询价文件打包存在问题。（5）存在工作拖沓严重、工作不够认真的问题。3.3采购施工总承包（PC）方面。对于目前正在建设的某乙烷制乙烯项目全密度聚乙烯装置为E+PC模式，其中采购施工总承包分为两个标段，由集团公司内部的两家单位分别承担。目前，设备物资采购方面主要有以下问题：一是催交资料，不仅是设计方面的，还包括采购进度慢而致使的设备基础资料无法按时提供；二是督促总包单位的三方合同签订、款项支付等，这些如果进度慢将使得施工进度缓慢，并且已经订货的设备物资也无法按时提供；三是审核采购方案和数据表等难度加大。

4建议和对策

4.1从思想和制度层面统一认识。一是转变思想：由原来的石油化工生产转换为项目建设管理模式，在此种模式下，项目部发挥好“桥梁”作用，做好各单位之间的衔接，不消极懈怠，不因循守旧；二是高屋建瓴：项目部部要尽快对自身的规章制度进行修订，尤其是物资采购部分更是重中之重，将采购管理管理纳入其中，做到有章可循，并严格执行。4.2做好采购前的技术确认工作。（1）MR文件。对项目中没有采购的设备物资，与设计院对接好目前设计进展情况，并继续督促设计院按时完成MR文件的编制及升版工作。（2）技术交流。总承包商牵头，项目部和监理公司配合，做好交流计划的安排、潜在交流厂家的选择、技术交流会议组织、会议纪要及交流总结的编制等工作，设计部门必须参加技术交流工作，每次交流完成如需要升版MR文件，必须与设计部门达成一直意见，保证设备物资采购受控。（3）采购计划。采购计划仍然有总承包商提出，采购计划必须包含设计文件，项目部对计划和设计文件进行审核，严把技术关，保证计划正确、全面。对一级带量采购物资，必须填报《集中采购需求计划表》并加盖公章，由项目部统一上报集团公司。4.3采购进度、质量管控。（1）采购进度。对于已采购的设备物资，督促总承包商抓紧完成进度付款，从而严格控制制造进度和交货周期；对于尚未采购的设备物资，则要根据施工进度，敦促总承包商完成采购计划，尽早签订采购合同。（2）采购质量。物资质量的监管过程中，首先，要能够对各类物资本身的数量和类型做出较合理的分析；其次，要能够抓好总承包商的质检过程控制；最后，是结合施工整体质量把控。（3）到货验收及交工资料管理。货物到货验收，项目部要组织专人验收，相关部组要积极配合；对于交工资料，一方面是登记完备整体移交总承包商以便施工需要，另一方面项目部要纸质版和电子版集中保存，以便装置开工投产后检维修使用。

5结语

综上所述，采用EPC总承包可以实现设计、采购、施工、试运行全过程的控制，能够在很大程度上消除质量的不稳定因素。但总承包商也是要盈利的，因此，就需要业主加强管控。尤其是EPC物资采购管理过程中，对于业主来说常见的问题包括质量检查问题、质量跟踪问题等，这类问题的存在都会导致各类材料本身的采购和使用质量和设计标准不符。针对项目部来说，在采购方面就应该做到，一是公开招标拓市场、强化联合采购扩规模、推进电商采购引竞争、执行战略框架降成本，从而不断促进采购成本持续下降；二是支持内部企业增效益，抱团取暖共度难关。

总之，在强化总承包商管理的基础上，项目部做好自身建设，挖潜增效，一定能够做好总承包管理模式下的物资采购管理工作。

参考文献：

[1]吴刚.PC总承包建设模式在工程建设中的应用[J].当代化工,2009,38(001):83-85.

[2]连晔.EPC模式下石化项目的采购进度控制探讨[J].中国化工贸易,2019,011(016):2-3.

作者:王生 张恩瑞 单位:中石油兰州石化榆林化工有限公司