中央企业财务共享与财务外包分析

一、国内财务共享服务总体情况

根据2017年ACCA与中兴财务云、通用电气(GE)全球运营联合发起的针对国内共享领域的调研结果显示，资产规模百亿以上的全球化企业，有更强的动力建立共享服务中心[1]，以防范经营过程中的风险。国内的共享服务中心主要服务对象是本企业在中国大陆地区的业务，业务范围集中于频繁且易标准化的财务核算类业务流程。通过几年的实践与发展，国内财务共享服务中心在业务处理标准化、加强总部管理与控制、形成企业数据中心方面均取得了良好成效。国内建立的财务共享服务中心，主要目的是强化财务管理，降低成本、提高工作效率。

二、中央企业财务共享服务中心建设

中央企业在关系国家安全和国民经济命脉的主要行业和关键领域占据支配地位，其财务管理更是重中之重，随着中央企业国际化进程的加速，很多中央企业步入快速扩张期，成员公司数量持续增长，财务管控难度也随之加大，中铁建集团、中广核集团、国家能源集团等一批中央企业经过深入调研，决定启动财务共享中心建设，以加强集团财务管控，加快财务业务标准化进程。中央企业的财务共享中心建设更加关注企业财务会计工作的规范性，内部控制机制的建立和健全，如何有效防范和降低企业的经营风险和财务风险，因此，现阶段中央企业财务共享服务中心更关注财务风险与运营质量而不是运营成本。

三、国内财务外包发展情况

随着国内共享服务的发展，国际上财务共享运营较为先进的企业，纷纷在国内设立机构，为中国境内企业提供财务共享外包的服务，如美国的简伯特、埃森哲、印度的Infosys等。基于更深入探知目前国内共享行业领域的形势和变化，了解和借鉴外包企业运作模式和外包运行效果，开展同行业务对标，探索中央企业共享中心运营模式优化方向等因素考虑，于2017年调研国际知名财务外包公司C公司并对该公司高管和项目团队就财务外包情况做了全面的沟通。C公司目前已提供外包服务的企业已包括了世界五百强的著名软件公司、航空公司等，但在中国主要服务于外企和民营企业公司，尚无国企和中央企业实施财务业务外包。

四、中央企业财务共享与财务外包案例对比分析

中央企业基于原有财务模式的不断发展和创新过程中，采用建设财务共享中心模式，或是将财务业务外包模式，哪种模式更适应于中央企业财务管理，本文将以C外包公司和Z中央企业为例，从以下5个方面开展探讨和对比分析。(一)成本分析。国内财务外包行业暂无技术应用、客户价值、信息安全等方面的统一定价机制与收费标准，外包商的能力参差不齐，价格水平也不一。C公司的财务外包收费模式有两种：①固定价模式，即按基础业务量固定收费，业务量上浮和下降一定比例后调整；②按单收费模式，即按不同类型业务单独报价，根据实际业务量计价。经过调研，获取了国内三家知名外包商的财务外包服务基础报价：由企业为外包人员提供必要的上岗培训，并配备必要的办公设备及办公场所的前提下，其提供财务外包服务的报价为人民币24-30万元/人年。一般情况下，财务外包成本包括显性成本和隐性成本。显性成本主要是人力成本，以及管理移交过程的成本，如人员培训费用、办公环境布置、信息网络铺设、设备及软件方面的投入等；隐性的成本主要包括：使用外包公司额外的信息系统工具(如智能化软件)的费用；获取数据分析和管理改进建议的咨询费用等；同时外包公司还会考虑收取一定的管理费(利润加成)。值得关注的是：①外包成本与企业对业务质量、效率、管控程度的要求正相关，要求越高，企业所需付出的成本肯定越高；②外包的初期，企业需要一次性投入固定的移管费用，如办公场所、办公设备、网络铺设、信息安全配置、人员培训费等，若外包业务量较少，上述固定成本较难摊薄，外包业务的人均成本可能更高；③如想获得业务优化建议或数据分析等增值服务，还需要额外付出成本；④企业自身还需投入资源和成本对外包公司进行管理。根据调研反馈，如果企业外包业务比例低于25%，外包不但不会产生规模效应，反而会增加企业成本投入。根据最新的中央企业部分公司年报显示，部分中央企业的人工成本30万左右，另外中央企业财务审核量大、财务审核严格，外包公司势必需要投入更多的人力才能满足效率的要求，可能导致外包成本总额增高。(二)业务质量与效率。财务基础业务的质量效率，很大程度上有赖于业务流程的设计和信息系统的实施。通过调研发现，企业刚开始实施外包时，往往是以自用的信息系统为主，先将部分业务交给外包公司试运行，经过一段时间的磨合，再逐步扩大外包业务范围。外包业务达到一定的规模，且平稳运行一段时间后，外包公司根据企业的情况，协助企业完善和推广统一的财务信息系统，优化业务和审批流程，最终达到财务业务处理质量和效率的提升。从调研的情况来看，外包业务处理效率方面，不同公司财务成熟度不同、所处的阶段不同，时效性有很大的差异。调研了解，C公司差旅业务日均可以处理60-100单。另外，包含原始单据邮寄时间，从外包公司接收单据到完成全部业务处理时间为7.5天，但因每家公司情况不一样，处理模式不一样，处理时间也会存在差异较大。业务质量方面，外包公司主要控制自身处理环节导致的支付风险，因客户错误指令产生的支付风险，不在其控制范围，责任在客户。对于非会计准则范围内的审核要求，例如中央企业“四风八规”红线问题、会计监督职责、财务风险管控、各项规章制度的审核要求，如果企业没有具体列示在合同的要求中，外包公司也不负责审核。概括而言，外包公司执行的是一种碎片化的点控制模式，与中央企业自建财务共享服务中心的全业务链一体化风险管理模式有较大的区别。中央企业建设财务共享中心，通过对制度、标准、业务、信息系统的建设，推动了中央企业整个集团的财务标准化和信息化程度的提升，将业务和系统有效的融合，大大提升了财务业务处理效率。据了解，某中央企业Z集团财务共享中心的处理时间约3天左右，显示了该中央企业财务共享中心已经通过业务规范，信息系统的优化，提升了业务处理效率；中央企业由于财务管理更加严格和规范化，在审核点相比外包公司更多，要求更精细的情况下，Z集团差旅业务日均处理量已经达到80单，与外包企业C公司差旅业务日均处理60-100单基本持平；其他非差旅流程，因各公司流程设计、业务审核尺度要求不一，可对比性不强。实际业务中，业务处理流程的耗时，与单据传递方式、地域、接口关系等因素均有关系。但从总体调研情况可以看出，中央企业财务共享中心业务质量与效率与国际知名外包公司相比，优于或与外包公司基本持平。(三)信息安全。国际知名的外包公司C公司，拥有较为完善的安保体系，获得国际的ISO27001(信息安全管理体系)认证，已聘请中介机构进行信息安全独立审计。安全防护分为物理安全和信息安全：物理安全方面，设置门禁和保卫，安全级别分为四级，用户可以根据自己的要求，选择不同的层级；信息安全方面，设立电脑防火墙，通过专用软件监控除图像形式以外的文件中的敏感信息。另外，对于人为泄密的防范，主要通过与员工签订保密协议，建立包括口头警告、书面警告、解除合同和追究法律责任等惩罚措施予以控制。需要关注的是，对于中央企业来说，安全和保密无小事，保护中央企业信息系统的安全稳定运行对于保障企业健康发展，维护国家经济安全，促进社会稳定具有重要意义，各中央企业需要高度重视，切实将信息安全等级保护工作纳入企业信息化工作同步推进；一旦出现信息安全风险，即使事后能够追究外包公司的责任，造成的损失也很难弥补。而且办公安全防护设备、信息安全软件、安保人员的费用最终还是由企业自己承担。(四)人员构成。根据对某知名外包公司C公司进行调研，目前12%是研究生学历，78%是本科学历，10%是专科学历，其中本科大多是二本、三本院校，语言能力方面具备英语工作能力的占40%。中国区运营中心服务的语言主要有英语、日语、韩语等九种语言，对于其他小语种的人员配备需要根据客户的需求进行招聘，招聘人力成本比较高。此外，外包公司财务人员由于职业发展前景有限，员工的流动性比较高，部分外包公司仅为员工提供2-3年的工作年限，鼓励员工自动离职。中央企业目前财务人员构成是以校园招聘为主，辅助社会招聘，校园招聘多以“985、211”等国内知名的院校和重点财经院校为主，社会招聘会以工作4年以上，具备中级会计师、注册会计师的专业技术资格为主，有大中型企业财务工作经验。相对人员比较稳定，人员队伍素质比较高，有利于高素质财务人员培养和进一步加强复合型财务人员的梯队建设。(五)服务满意度和沟通模式。根据调研了解到，C外包公司全年各项目平均满意度在4到4.5分之间(满分5分)；另外，外包公司会根据企业的需要，定期提供服务水平报告，包括付款时效、员工满意度，定期抽检情况等。初次实施外包，移交管理期最少需要4个月，意味着在实施外包的前半年甚至一年内，企业的财务部门仍需要协助其与业务部门进行沟通。由于业务的复杂程度和难易程度不同，业务的背景性质不同，即使后期业务部门能够与外包公司直接沟通，由于外包公司员工对企业的文化和业务了解有限，有可能会影响沟通效果，甚至降低业务部门对财务共享服务的满意度。中央企业财务财务共享服务中心，从长远考虑企业的财务管理和财务服务，建立项目经理、流程经理、服务热线等多种服务机制，定期开展满意度调查，提供价值分析报告，建立多维度沟通机制，定期开展项目回访工作，不断提升共享服务满意度，根据Z集团近五年的财务共享服务满意度调查，各项目平均满意度在4.8到5分之间(满分5分)。除此之外，中央企业很少有接受财务业务外包模式。相比自建财务共享中心，外包还具有如下的局限性：外包公司与企业需要一段长时间的磨合才能对企业的文化深入了解，摸清企业的业务特征，也需要经过较长的时间与企业建立信任和默契；基于企业自身风险管理要求，企业内网使用权限需要对外包公司进行甄别和限制，如内部邮件发送和接收权限等，可能影响与业务部门沟通的效果，以及业务处理的效率；业务规范性监督是企业财务的天然职责，但外包公司作为承包商，其财务人员只会机械的按合同要求对业务进行碎片式的审核，对业务监控的敏感度不足，会弱化财务对业务的监管职能。企业与外包服务公司签订合同，一般是长期服务合同，从调研的情况来看，业务一旦交给外包公司处理，基本没有企业再收回自行处理的案例。这部分业务从企业中剥离，质量和效率以及相关信息的获取必须依托外包公司实现。而且，相关业务长期脱离企业由外单位处理，一定程度上减弱了企业自身财务人才的培养的力量，减少了自身财务人才的储备。

五、总结

国内大型集团型公司，大部分还是采用自建的模式建立财务共享中心，财务外包在国内应用于部分大型民营企业和外资企业，截至目前尚无一家中央企业开展财务业务的外包。主要原因是：①中央企业人员的管理没有民营企业那么灵活，外包涉及到人员遣散或分流以及老员工技能提升的问题，对于中央企业来说是相对比较难解决；②中央企业对财务共享的定位比较明确，以财务管控为最重要的目标，总部自建共享中心能够更直接更清晰地传递管控要求，财务管控效果优于通过外包公司间接传导；③好的外包公司管理成本并不低，与自建财务共享中心相比并无太明显的成本效益体现；④中央企业更关注财务责任和风险，外包公司承担责任以合同约定为限，存在责任难以落实，风险无法控制的隐患；⑤多数较为知名的外包公司都有外资背景，与中央企业合作时可能会受政治背景的影响。另外，外包公司的责任边界和契约风险是企业管理的难点。外包公司责任通过合同进行约定，如果出现约定审核点范围外的责任事件，外包公司不承担责任。如果企业出现合规性风险，外包公司也仅在约定的范围内承担责任，约定不明确的，不承担违约责任。企业外包时如果对合同内容考虑不周全，不能将所有的潜在风险都考虑到合同之中，对外包公司的约束性就会降低。外包公司在国内几十年的运行中，不但对如何提高外包效率，推广外包模式进行了充分的研究，也积累了非常丰富的合同经验，中央企业在这方面与专业的外包公司相比，是较为弱势的。综合上述分析，中央企业现阶段不适宜将财务业务进行外包，中央企业建立财务共享中心更适于企业目前的发展。但中央企业财务共享中心仍需要不断的完善和加强，探寻效率进一步提升的方式，发挥财务共享的集约优势，在价值创造，价值增值方面不断提升，为中央企业财务风险管理、成本管控、经营决策、精益化管理提升提供强大支持。

参考文献：

[1]2017中国共享服务领域调研报告[J].首席财务官，2017-06-23.

作者:李媛媛 单位:中国广核电力股份有限公司