人力资源问题范文10篇

人力资源问题范文篇1

80年代，高校教师（或科研人员）倡导人力资源管理，引入了我国早期人力资源管理理念。后来，以公司（法人组织形式）为主体的人力资源咨询蓬勃发展，与过去以个人为主体的人力资源咨询有了明显的区别：

着眼点不同：人力资源咨询公司是在理念引导下，进一步关注人力资源咨询的可操作性和时效性，即着眼于"如何去做"，是过程与结果导向的。

咨询理念不同：人力资源咨询公司以咨询活动及其效果为自身业绩，从自身利益出发希望与客户结成长期伙伴关系，互相促进，共同成长。

运作规范不同：人力资源公司以咨询为己任，遵循业界运作规范，有科学的流程和制度，依靠数据库进行技术分析，重视企业长期利益。

智力资源不同：公司提倡团队协作，智力联盟，既延揽具有深厚理论功底的学者，又聘用业界精英，从而实现理论知识与既有经验的最佳组合，发挥最大效力。

外在约束不同：在目前的法制背景下，公司作为法人实体，所受外在约束严格；同时，作为一个长期存在，谋求发展的企业，人力资源咨询公司具有内在的自我控制机制。

2.什么是大人力资源观？

我们倡导的"大人力资源观"强调的是以系统、全局的观点来看待人力资源问题，即跳出人力资源的圈子看人力资源。不把人力资源局限于相关的部门，不把人力资源管理封闭于狭小的领域，而是把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。

3."软"的企业文化如何与"硬"的人力资源操作系统融合？

从大人力资源观来看，企业是一个大系统，企业文化、人力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。系统的观点强调牵一发而动全身，所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平台、操作系统的设计，不能不考虑软的企业文化。举个例子：可口可乐与百事可乐是碳酸饮料的两强。可口可乐由于起步早，建立了霸主地位，它的企业文化崇尚稳固、渐进，与之相适应的职位、工作、人（即人力资源平台）强调的是渐变，是相对稳定的；而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳重素质，一般从内部提升管理者。相反，百事可乐出道较晚，必须以锐意进取、求异思变的精神去挑战行业巨头可口可乐，因此，百事可乐的企业文化注重的是创新、进取，其人力资源平台经常处于变动之中，而其招聘新员工时则强调创新、变革和冒险精神，喜欢从外部招人。

企业文化与人力资源平台、各操作系统的融合并不是机械的，是有一定的模式可以遵循的。处理好三者关系的核心在于建立人力资源平台和各操作系统是要有意识地以企业文化为主要决定因素之一，要考虑两者之间是否协调一致，如果存在矛盾，就必须站在企业文化的角度重新审视人力资源平台与操作系统。

4．人力资源系统如何与其他系统相结合？

从大人力资源观的观点出发，人力资源系统与其他管理系统是相互作用和相互影响的；每一个系统中都有人力资源管理问题。

职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法；人力资源部通过制定作为"技术资源"的职能系统，以及为公司所有管理者提供"技术"应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统，两类系统的有机结合，旨在形成人才"引得进，用得好，留得住"的机制。事实上功能系统融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务，所以在功能系统这个层次上，人力资源系统与其他系统有机结合在一起；通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合，就要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致，这就是结合的方式。

5．人力资源部与其他部门的人力资源管理区别何在？

大人力资源观认为人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部门都存在人力资源管理，但人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。人力资源部有三大特点：

人力资源部主要通过建设人力资源平台（职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为"技术资源"的职能系统。

人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。

人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持性服务，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动。也就是说人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，部门人力资源管理是人力资源部的功能系统，通过功能系统作用的发挥，企业形成了人才"引得进，用得好，留得住"的机制。

6．如何衡量人力资源咨询的效果？

人力资源管理咨询的目标是短期内促进企业业绩提升，长期内注重企业发展，而侧重点是企业的长期发展，这样就给评价、衡量人力资源咨询的效果带来了一定的困难：即人力资源咨询的效果大部分是不能量化的，但这并不是说无法评价、衡量人力资源咨询效果，事实上可以通过以下几个途径来衡量：

短期内，进行成果导向的绩效评估：企业进行人力资源管理咨询总是因为企业人力资源管理上存在这样那样的问题，如招聘、面视程序不合理，关键员工无法保留，报酬系统不合理，绩效考评流于形式等。在这种情况下，人力资源咨询的首要任务就是解决这些"紧迫问题"，处理"危机"，这些问题是否得以圆满解决是衡量人力资源咨询成效高低的标志。

长期内，人力资源咨询倡导的是一种全新的管理理念，内容包括人力资源框架（包括价值观、企业文化、组织结构）的重构，这些都是需较长时间才能有效反映出来的。在这种情况下，衡量人力资源咨询效果主要是看是否有效提供了新理念的启发，是否引导了企业内部新理念的产生和认同。

人力资源问题范文篇2

时值新春伊始之际，跳槽又成了职场中人的热门话题。当然，对一个组织来讲，保持一定范围内的流动率其实对组织是有利的，可以输入一些新鲜血液，可以引进新的思维和行为方式，也可以对内部员工有所鞭策和激励；企业能留住骨干员工即可，不太称职的人不自动流失也会被动筛掉。可忧的一是通过逆向淘汰，才高于众者无法留存，高飞远扬；庸碌无为或明哲保身者大行其道。二则是过高的人员流动，容易导致企业成长缓慢、经验缺乏积累乃至发展后劲不足。

笔者近来频频接触员工流失率居高不下的组织：西南某机械制造企业，一线生产工人流动频繁，产品质量急剧下降，订单不断出现差失，严重影响了企业的声誉和生意。

如果说生产工人相对来讲可替代性较强，改善一下工作生活待遇即可留住，损失较容易挽回和弥补，那么我们再来看一下东北某民办学校的人员流动情况：在半年内的时间里，学校的教职员工的更换迅速，人员更新率竟达到1/3，真有令人目不暇接之感；教学质量固然无法保证，引起学生和家长不满，整个学校也人心涣散，多数为朝不保夕而谨言慎行，也几乎无人有在此久留的打算，短期行为严重。一所学校的人员流动率居然超过知识管理型的公司，也真令人眼界大开。而经深入了解，这所学校现有人员大多并非资质不够，不能人尽其用，而是另有原因。

而人员流失是有较高成本的，据研究可以量化为：

雇员流动成本=离职成本＋岗位空缺成本＋替换成本＋培训成本＋损失的生产成本-节省的成本。

其中：1、离职成本主要包括：员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、安排临时替补的成本、其他员工离职引发的连锁流动成本、有关部门办理离职手续成本等。

2、岗位空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。

3、替换成本主要包括：招聘准备工作、筛选简历、测试、面试成本、录用准备成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等。

4、培训成本主要包括：岗前培训准备、培训资料、培训管理成本等。

5、损失的生产率成本主要包括：离职人员参加培训期间损失的生产率成本、面试人员损失的生产率成本、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部生产率下降成本、新员工损失的生产率成本等。

6、节省的成本主要包括：新员工工资低于流失人员时的工资差异、新员工绩效优于流失人员的差异等。但节省的成本通常远远小于前几项。

这不免令人心生诧异，那些随意更换员工或不在意人员频繁流动的组织，就没考虑过造成的损失吗？

那么又是怎样的组织使得人才难引来、难留住？要什么样的组织才能凝聚员工的能量和热忱形成强大的合力呢？

人们做过大量对成功企业的研究和总结，从中可以抽离出规律性的经营管理模式，成为我们建立企业规范的依据和参照。但是很多时候“幸福的家庭各有各的幸福，不幸的家庭却是相似的”。国内专家总结的常见不良人力资源管理若干现象，诸如“工作任务及目标不明确”、“员工的知识、技能、潜能不能得到开发”、“管理的方法和手段都存在问题”等等，在有些员工过度流动的组织里几乎尽数存在。

这么说只是人力资源管理水平的问题？国内许多企业还停留在做好人力资源基础工作的阶段：制定较合理的薪酬模式、做尽可能公正的绩效考核；经营者们不少也确实在着力探求员工激励方式：什么样的激励能起作用，让大家把事情做好？

不少老板或想当老板的人都会询问：我怎么才能知道员工心里都在想什么？怎么才能让别人去做我想让他做的事情？这个问题其实很大，我每次只能半开玩笑地概括回答：那很简单，你给他他想要的东西就行。

人力资源选用育留的体系、人岗匹配的安排，其实现的手段大抵也就是提供给员工他所需要的东西。只不过，这句话说来容易做来难，难在人的观念上。

曾有学人事行政管理的朋友谈起他的专业，很不感兴趣地说有好些邀买人心的小技巧：员工生日送个礼物啦，逢年过节发个礼品、贺卡啦，虽然都是些尽人皆知的老伎俩，但有和没有，给员工的感觉还是有点差别。我听了，觉得他太把对人的管理技术化。企业对员工的关心诚然有常规表现形式，也确实可以提高员工满意度，但仅仅按常规有所表示不等于真正的关心，并且这些方式都做到了，也只是不至于引起员工的不满，并无太大的激励效果。更别说许多企业主还没到我这位朋友尚知要提高员工满意、考虑员工福利的层次。

资本是一种权力，可以通过付出酬劳，买得员工在限定的时间、限定的场所做限定的事情；但仅凭这种交换，还换不来员工尽心投入、全力参与和精益求精。资本可以要求于人，但靠强制无法唤起员工内在的激情和动力。故此，要让人为己所用并不太难，难在把人用好，把有用的人留住。

人力资源管理只是企业管理的一部分，其特点与模式往往反映企业的机制和导向。国内学者曾在比较中国与美国后指出：最大的差距不在资金，甚至也不在人才，因为人才和资金都可以流动；中国最大的欠缺在于机制。国家或许为弥补机制的不足，在引进人才资金上做了很多工作，但引进后如何留住和用好这些人力财力，做得似乎不够。

企业也有如一个小小的国家。回过头来看看国内的企业，肯千金买骏马的倒还不少，能在内部建立起开发人才的机制的，却为数不多。组织留人难、用人难的问题，自古有之。中国机制上的欠缺有其源远流长的历史背景；企业机制上的欠缺，背后反映的通常是老板看待人的观念。

古语说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如草芥，则臣视君如寇仇。君臣之间尚且如此，遑论劳资双方。当资本以打工者看待员工，以为可以随意替换，那就无怪乎员工不求有功、但求无过，敷衍塞责。

从管理学中的X理论、Y理论到与人的需求和激励相关的多种学说，其前提假设都是对人的基本看法，这一对人性的判断决定相应的管理和激励方式。

人有满足生理、安全、归属感需要的基本需求，也有被尊重、被重视的需要，有在工作中实现自身价值的企盼。良好的薪酬福利、工作条件可以消除员工的不满，但若得不到薪酬之外的价值，不足以使人尽力而投入地工作。而能否想到这些，能否在企业里建立良好的选用育留机制，还要看主事者对员工的基本看法：视为工作机器，还是看作有血有肉有潜能有独特才华有抱负和尊严感的人。

曾经听过“为您服务”(ServiceMaster)公司的董事长、德鲁克基金会的董事比尔·波拉德就“领导力”做的主题演讲。在他整个的演讲中反复强调的不是技巧，而是一些基本观念——为社会服务，给员工尊严；承认人的尊严和价值，并且帮助他们发展，去追求卓越，这才是企业成功的关键。比尔正是这些理念的实践者，在他接手“为您服务”公司25年来，这个公司的总资产已达到公司刚成立时的30倍，客户总额已经达到了1200万，服务遍及了全球45个国家，销售额达到60亿美元，股东回报率超过了20%。在2002年《财富》500强中排名308位，被《金融时报》评为世界上最受尊敬的公司之一。

人力资源问题范文篇3

关键词：人力资源资本

1概述

在当今社会，人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词，原来的人事部已纷纷改称人力资源部，如果你去应聘，人力资源部的人也早已不再是高高在上地审视你，他们非常谦和，非常尊重你，甚至还会倒杯水给你，如果你的求职被拒绝，你也许还会收到一封告知信，信上会先感谢你对公司的信任，然后例行公事地夸你两句，最后做一些“由于名额有限”之类的解释，并说如果以后有机会希望能与你合作等等，虽然你几乎不能指望对方真会再来找你合作，但这种态度还是让我们感到非常舒服，因为我们终于感到自己是受人尊重的“人才”了，我们不再是任人挑来选去的砖头，我们成为了企业重要且急需的“资源”。然而，仅将人力作为资源还不够，还应将人力变成资本，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。

2将人力视为资源和资本的差别

资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别，首先，资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心的开发和筹划，成为企业产生利润的基础。其次，资源和资本在使用上考虑的角度完全不同，如果要资源，人人都想要最好的，钱越多越好，技术越先进越好，人越能干越好，但作为资本，人们就会更多地考虑投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑利润。第三、提到资源人们多考虑寻求与拥有，而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值生利，资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。

将人力视为资源和视为资本有很大的差别。

2.1在人才招募上：如果我们正在找工作，我们读十份招聘广告，会发现可能有五份内容十分雷同：35岁以下，本科以上学历，三年以上相关工作经历，能流利地使用英语等等，难道有这么多公司对人才的需求是一样的吗？

我曾听一个朋友抱怨过，他工作的公司在招聘时要求能流利地用英语交流，那时，这个要求很普遍，为了找工作，他在应聘前还真在口语上下了不少功夫，应聘面试时与考官侃侃而谈，顺利过关，结果工作快半年了，除了“Hello、beybey”之类的就没说过什么英文。

上述的招聘就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这种招聘方式，或者会为企业增加不必要的人力成本，或者成为员工队伍不稳定的根源。

我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别，同样，一个营销专业毕业的大专生和一个MBA对薪酬的要求也会大不相同，一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其容易不稳定，同时，由于他成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。如果，我们将人力看作资本，这是我们会很自然地考虑一个问题：我们多付的成本能否给我们带来收益？

假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果：

2.1.1增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值。

2.1.2造成流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去“浪费”招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。2.2在人才的使用上：一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？

我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。

3如何将人力资源变成人力资本

只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利润，那么，我们应如何将“人力资源”变成“人力资本”？

3.1在人才招聘方面

3.1.1招聘前进行规划：现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划，但起码在招聘前应有一个针对本次招聘的规划，这个规划应包括如下内容：

招聘的目的：为什么要招这个人？

应聘者的工作任务：招进来的人将完成哪些工作

对应聘者要求：为完成上述工作，应聘人需要具备哪些知识和技能

3.1.2追求“门当户对”农夫娶到公主当然是美事一桩，但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃，那还不如开始就娶个村姑，白头偕老，和和美美过一生。招聘人才也是这样，不要一味追求水平高，而要追求经济适用。公务员之家

根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过，过高的要求将造成人力成本增加或人员流动频繁。

3.2在人才使用方面：

3.2.1人才开发：①人才开发的目的：使社会人才成为企业人才。虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审核，但要想使应聘者的能力能充分为我所用，还需要我们对其进行进一步的培训。例如：当我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力，但如果我们不对他进行有关公司和产品知识的培训，他还是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品，只有提供相应的支持，员工的才能才会被开发利用，从而给企业带来经济效益。②人才开发的主要方法：人才开发的主要方法是培训，培训可以采用多种方式，即可以是参加培训课程，也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用鼓励员工自学的方式使员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训，因为是以为企业开发人才为目的，因此，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求去不断提高自己。

人力资源问题范文篇4

80年代，高校教师（或科研人员）倡导人力资源管理，引入了我国早期人力资源管理理念。后来，以公司（法人组织形式）为主体的人力资源咨询蓬勃发展，与过去以个人为主体的人力资源咨询有了明显的区别：

着眼点不同：人力资源咨询公司是在理念引导下，进一步关注人力资源咨询的可操作性和时效性，即着眼于"如何去做"，是过程与结果导向的。

咨询理念不同：人力资源咨询公司以咨询活动及其效果为自身业绩，从自身利益出发希望与客户结成长期伙伴关系，互相促进，共同成长。

运作规范不同：人力资源公司以咨询为己任，遵循业界运作规范，有科学的流程和制度，依靠数据库进行技术分析，重视企业长期利益。

智力资源不同：公司提倡团队协作，智力联盟，既延揽具有深厚理论功底的学者，又聘用业界精英，从而实现理论知识与既有经验的最佳组合，发挥最大效力。

外在约束不同：在目前的法制背景下，公司作为法人实体，所受外在约束严格；同时，作为一个长期存在，谋求发展的企业，人力资源咨询公司具有内在的自我控制机制。

2.什么是大人力资源观？

我们倡导的"大人力资源观"强调的是以系统、全局的观点来看待人力资源问题，即跳出人力资源的圈子看人力资源。不把人力资源局限于相关的部门，不把人力资源管理封闭于狭小的领域，而是把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。

3."软"的企业文化如何与"硬"的人力资源操作系统融合？

从大人力资源观来看，企业是一个大系统，企业文化、人力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。系统的观点强调牵一发而动全身，所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平台、操作系统的设计，不能不考虑软的企业文化。举个例子：可口可乐与百事可乐是碳酸饮料的两强。可口可乐由于起步早，建立了霸主地位，它的企业文化崇尚稳固、渐进，与之相适应的职位、工作、人（即人力资源平台）强调的是渐变，是相对稳定的；而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳重素质，一般从内部提升管理者。相反，百事可乐出道较晚，必须以锐意进取、求异思变的精神去挑战行业巨头可口可乐，因此，百事可乐的企业文化注重的是创新、进取，其人力资源平台经常处于变动之中，而其招聘新员工时则强调创新、变革和冒险精神，喜欢从外部招人。

企业文化与人力资源平台、各操作系统的融合并不是机械的，是有一定的模式可以遵循的。处理好三者关系的核心在于建立人力资源平台和各操作系统是要有意识地以企业文化为主要决定因素之一，要考虑两者之间是否协调一致，如果存在矛盾，就必须站在企业文化的角度重新审视人力资源平台与操作系统。

4．人力资源系统如何与其他系统相结合？

从大人力资源观的观点出发，人力资源系统与其他管理系统是相互作用和相互影响的；每一个系统中都有人力资源管理问题。公务员之家版权所有

职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法；人力资源部通过制定作为"技术资源"的职能系统，以及为公司所有管理者提供"技术"应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统，两类系统的有机结合，旨在形成人才"引得进，用得好，留得住"的机制。事实上功能系统融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务，所以在功能系统这个层次上，人力资源系统与其他系统有机结合在一起；通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合，就要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致，这就是结合的方式。

5．人力资源部与其他部门的人力资源管理区别何在？

大人力资源观认为人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部门都存在人力资源管理，但人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。人力资源部有三大特点：

人力资源部主要通过建设人力资源平台（职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为"技术资源"的职能系统。

人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。

人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持性服务，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动。也就是说人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，部门人力资源管理是人力资源部的功能系统，通过功能系统作用的发挥，企业形成了人才"引得进，用得好，留得住"的机制。

6．如何衡量人力资源咨询的效果？

人力资源管理咨询的目标是短期内促进企业业绩提升，长期内注重企业发展，而侧重点是企业的长期发展，这样就给评价、衡量人力资源咨询的效果带来了一定的困难：即人力资源咨询的效果大部分是不能量化的，但这并不是说无法评价、衡量人力资源咨询效果，事实上可以通过以下几个途径来衡量：

短期内，进行成果导向的绩效评估：企业进行人力资源管理咨询总是因为企业人力资源管理上存在这样那样的问题，如招聘、面视程序不合理，关键员工无法保留，报酬系统不合理，绩效考评流于形式等。在这种情况下，人力资源咨询的首要任务就是解决这些"紧迫问题"，处理"危机"，这些问题是否得以圆满解决是衡量人力资源咨询成效高低的标志。

长期内，人力资源咨询倡导的是一种全新的管理理念，内容包括人力资源框架（包括价值观、企业文化、组织结构）的重构，这些都是需较长时间才能有效反映出来的。在这种情况下，衡量人力资源咨询效果主要是看是否有效提供了新理念的启发，是否引导了企业内部新理念的产生和认同。

人力资源问题范文篇5

80年代，高校教师（或科研人员）倡导人力资源管理，引入了我国早期人力资源管理理念。后来，以公司（法人组织形式）为主体的人力资源咨询蓬勃发展，与过去以个人为主体的人力资源咨询有了明显的区别：

着眼点不同：人力资源咨询公司是在理念引导下，进一步关注人力资源咨询的可操作性和时效性，即着眼于"如何去做"，是过程与结果导向的。

咨询理念不同：人力资源咨询公司以咨询活动及其效果为自身业绩，从自身利益出发希望与客户结成长期伙伴关系，互相促进，共同成长。

运作规范不同：人力资源公司以咨询为己任，遵循业界运作规范，有科学的流程和制度，依靠数据库进行技术分析，重视企业长期利益。

智力资源不同：公司提倡团队协作，智力联盟，既延揽具有深厚理论功底的学者，又聘用业界精英，从而实现理论知识与既有经验的最佳组合，发挥最大效力。

外在约束不同：在目前的法制背景下，公司作为法人实体，所受外在约束严格；同时，作为一个长期存在，谋求发展的企业，人力资源咨询公司具有内在的自我控制机制。

2.什么是大人力资源观？

我们倡导的"大人力资源观"强调的是以系统、全局的观点来看待人力资源问题，即跳出人力资源的圈子看人力资源。不把人力资源局限于相关的部门，不把人力资源管理封闭于狭小的领域，而是把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。

3."软"的企业文化如何与"硬"的人力资源操作系统融合？

从大人力资源观来看，企业是一个大系统，企业文化、人力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。系统的观点强调牵一发而动全身，所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平台、操作系统的设计，不能不考虑软的企业文化。举个例子：可口可乐与百事可乐是碳酸饮料的两强。可口可乐由于起步早，建立了霸主地位，它的企业文化崇尚稳固、渐进，与之相适应的职位、工作、人（即人力资源平台）强调的是渐变，是相对稳定的；而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳重素质，一般从内部提升管理者。相反，百事可乐出道较晚，必须以锐意进取、求异思变的精神去挑战行业巨头可口可乐，因此，百事可乐的企业文化注重的是创新、进取，其人力资源平台经常处于变动之中，而其招聘新员工时则强调创新、变革和冒险精神，喜欢从外部招人。

企业文化与人力资源平台、各操作系统的融合并不是机械的，是有一定的模式可以遵循的。处理好三者关系的核心在于建立人力资源平台和各操作系统是要有意识地以企业文化为主要决定因素之一，要考虑两者之间是否协调一致，如果存在矛盾，就必须站在企业文化的角度重新审视人力资源平台与操作系统。

4．人力资源系统如何与其他系统相结合？

从大人力资源观的观点出发，人力资源系统与其他管理系统是相互作用和相互影响的；每一个系统中都有人力资源管理问题。

职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法；人力资源部通过制定作为"技术资源"的职能系统，以及为公司所有管理者提供"技术"应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统，两类系统的有机结合，旨在形成人才"引得进，用得好，留得住"的机制。事实上功能系统融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务，所以在功能系统这个层次上，人力资源系统与其他系统有机结合在一起；通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合，就要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致，这就是结合的方式。

5．人力资源部与其他部门的人力资源管理区别何在？

大人力资源观认为人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部门都存在人力资源管理，但人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。人力资源部有三大特点：

人力资源部主要通过建设人力资源平台（职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为"技术资源"的职能系统。

人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。

人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持性服务，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动。也就是说人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，部门人力资源管理是人力资源部的功能系统，通过功能系统作用的发挥，企业形成了人才"引得进，用得好，留得住"的机制。

6．如何衡量人力资源咨询的效果？

人力资源管理咨询的目标是短期内促进企业业绩提升，长期内注重企业发展，而侧重点是企业的长期发展，这样就给评价、衡量人力资源咨询的效果带来了一定的困难：即人力资源咨询的效果大部分是不能量化的，但这并不是说无法评价、衡量人力资源咨询效果，事实上可以通过以下几个途径来衡量：

短期内，进行成果导向的绩效评估：企业进行人力资源管理咨询总是因为企业人力资源管理上存在这样那样的问题，如招聘、面视程序不合理，关键员工无法保留，报酬系统不合理，绩效考评流于形式等。在这种情况下，人力资源咨询的首要任务就是解决这些"紧迫问题"，处理"危机"，这些问题是否得以圆满解决是衡量人力资源咨询成效高低的标志。

长期内，人力资源咨询倡导的是一种全新的管理理念，内容包括人力资源框架（包括价值观、企业文化、组织结构）的重构，这些都是需较长时间才能有效反映出来的。在这种情况下，衡量人力资源咨询效果主要是看是否有效提供了新理念的启发，是否引导了企业内部新理念的产生和认同。

人力资源问题范文篇6

运作规范不同：人力资源公司以咨询为己任，遵循业界运作规范，有科学的流程和制度，依靠数据库进行技术分析，重视企业长期利益。

智力资源不同：公司提倡团队协作，智力联盟，既延揽具有深厚理论功底的学者，又聘用业界精英，从而实现理论知识与既有经验的最佳组合，发挥最大效力。

外在约束不同：在目前的法制背景下，公司作为法人实体，所受外在约束严格；同时，作为一个长期存在，谋求发展的企业，人力资源咨询公司具有内在的自我控制机制。

2.什么是大人力资源观？我们倡导的"大人力资源观"强调的是以系统、全局的观点来看待人力资源问题，即跳出人力资源的圈子看人力资源。不把人力资源局限于相关的部门，不把人力资源管理封闭于狭小的领域，而是把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。3."软"的企业文化如何与"硬"的人力资源操作系统融合？从大人力资源观来看，企业是一个大系统，企业文化、人力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。系统的观点强调牵一发而动全身，所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平台、操作系统的设计，不能不考虑软的企业文化。举个例子：可口可乐与百事可乐是碳酸饮料的两强。可口可乐由于起步早，建立了霸主地位，它的企业文化崇尚稳固、渐进，与之相适应的职位、工作、人（即人力资源平台）强调的是渐变，是相对稳定的；而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳重素质，一般从内部提升管理者。相反，百事可乐出道较晚，必须以锐意进取、求异思变的精神去挑战行业巨头可口可乐，因此，百事可乐的企业文化注重的是创新、进取，其人力资源平台经常处于变动之中，而其招聘新员工时则强调创新、变革和冒险精神，喜欢从外部招人。

企业文化与人力资源平台、各操作系统的融合并不是机械的，是有一定的模式可以遵循的。处理好三者关系的核心在于建立人力资源平台和各操作系统是要有意识地以企业文化为主要决定因素之一，要考虑两者之间是否协调一致，如果存在矛盾，就必须站在企业文化的角度重新审视人力资源平台与操作系统。

4．人力资源系统如何与其他系统相结合？从大人力资源观的观点出发，人力资源系统与其他管理系统是相互作用和相互影响的；每一个系统中都有人力资源管理问题。

职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法；人力资源部通过制定作为"技术资源"的职能系统，以及为公司所有管理者提供"技术"应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统，两类系统的有机结合，旨在形成人才"引得进，用得好，留得住"的机制。事实上功能系统融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务，所以在功能系统这个层次上，人力资源系统与其他系统有机结合在一起；通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合，就要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致，这就是结合的方式。5．人力资源部与其他部门的人力资源管理区别何在？大人力资源观认为人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部门都存在人力资源管理，但人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。人力资源部有三大特点：

人力资源部主要通过建设人力资源平台（职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为"技术资源"的职能系统。人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。

人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持性服务，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动。也就是说人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，部门人力资源管理是人力资源部的功能系统，通过功能系统作用的发挥，企业形成了人才"引得进，用得好，留得住"的机制。6．如何衡量人力资源咨询的效果？人力资源管理咨询的目标是短期内促进企业业绩提升，长期内注重企业发展，而侧重点是企业的长期发展，这样就给评价、衡量人力资源咨询的效果带来了一定的困难：即人力资源咨询的效果大部分是不能量化的，但这并不是说无法评价、衡量人力资源咨询效果，事实上可以通过以下几个途径来衡量：

短期内，进行成果导向的绩效评估：企业进行人力资源管理咨询总是因为企业人力资源管理上存在这样那样的问题，如招聘、面视程序不合理，关键员工无法保留，报酬系统不合理，绩效考评流于形式等。在这种情况下，人力资源咨询的首要任务就是解决这些"紧迫问题"，处理"危机"，这些问题是否得以圆满解决是衡量人力资源咨询成效高低的标志。长期内，人力资源咨询倡导的是一种全新的管理理念，内容包括人力资源框架（包括价值观、企业文化、组织结构）的重构，这些都是需较长时间才能有效反映出来的。在这种情况下，衡量人力资源咨询效果主要是看是否有效提供了新理念的启发，是否引导了企业内部新理念的产生和认同。

人力资源问题范文篇7

1.1流动性意愿较强

人有多个层次的需求，并且人的需求会随着其受教育程度的增加而增加，因而高校的人才为了追求更高的需求，他们普遍表现为流动性意愿非常强。尤其是对于我国的高校来说，人力资源本来就比较稀疏，然而，这些高校又无法进一步满足人才的需求，并且还有更好的学校愿意满足他们的意愿，这些人才就会选择跳槽等，进而导致大量人才外流，使得高校人才紧缺的现象更加严重，同时，较强的人力资源流动性也在一定程度上影响了高校的进一步发展。

1.2具有强烈的事业心，不断追求自我进步和完善

在我国的高校中，存在很多优秀的人才，他们不仅能够钻研理论知识，在科研方面也能取得很好的成就，因而具备较强的综合能力，并且具有强烈的事业心，他们能够不断的追求自我完善和进步。随着我国就业形势的不断加剧，一些高校的优秀教师为了不被竞争激烈的市场所淘汰，进而潜心做好教育工作，他们为了事业发展和自我的完善，能够很好地抓住机会，使自己的学术和人生都提高一个层次。因此，高校的人力资源具有的特点之一就是具有很强的事业心，他们非常需要追求自我的完善和发展。

1.3具有自主性和创新性

高校的人力资源一般都具有很好的专业知识和技能，在实际的工作中表现出很强的独立性和创新性。这些人力资源特别注重自我价值的实现，同时还能不断地加强学习和独立地思考，对于一些挑战性很大的工作，他们也愿意接受。当然，由于经济等因素导致高校人力资源流失的现象很严重。因此，高校应该为人力资源创造更好的环境，进而减少人力资源流失的现象发生。

二、高校人力资源流失的原因

2.1薪酬待遇问题

根据著名心理学家马斯洛的观点，人的第一需求是对物质的需求，这种需求在人的需求之中占据很重要的位置，也是人最基本的需求。尤其是对于高校的人力资源来说，他们具备追求更好物质需求的水平和能力，所以，现在我国高校普遍存在的人力资源流失问题与薪酬待遇有很大的关联。一旦有外部企业对其进行吸引，他们就会放弃目前的工作，进而造成高校人力资源流失。

2.2自我价值的实现问题

对于高校的人力资源而言，物资和待遇对这些知识性人力资源具有一定的激励性，同时这些人力资源的自我价值的现实问题也对高校人力资源流失也有很大的影响。对于一般高校的知识型人力资源，他们更加看重学校的科研实力和各方面的条件，同时还会考虑到他们自我的发展机会，因而他们更加希望能在学校的工作中提高自己的能力，进而实现自我的价值和充分自己的潜能。

2.3制度与管理因素

为了更好地提高高校人力资源的积极性和创造性，高校对人力资源的管理制度是很重要的一点。目前，我国有很多高校利用其先进的管理制度吸引人力资源，让这些人力资源具有更多的学术自由权的参与权，通过提高他们的待遇以显示他们的价值，进而为这些人力资源施展才华提供一个较好的环境，这有利于高校保持教师的稳定性。然而，我国不少高校过得的看重人力资源的回报和利益，而不重视对人力资源的培养和储备，这样的管理机制直接导致高校人力资源流失，进而在一定程度上影响了高校对人力资源的吸引和自身的长远发展。

2.4观念与文化的因素

我国的高等教育受到宗教制度等观念和文化的因素影响非常严重，尤其是一些比较古板的观念就有很强的平均主义、守旧意识和论资排辈等观念还比较严重，进而与先进的人才观念存在很大的冲。因此，这种文化观念的落后，不仅会制约和束缚人才的思想，还会影响高校对人力资源的吸引力。随着我国知识经济的发展，进而引起了我国文化教育的变革，尤其是对于实力一般的高校而言，它们更应该加强校园的文化建设。因此，这种文化方面的问题也会影响高校到人力资源流失，更加不利于高校的长远发展。

三、减少高校人力资源流失的措施

3.1让高校人才有参与感

根据相关的知识理论，一旦一个人缺少参与感，他对工作和处事的认同度就不会很强。如果我国的高校能够让人才对学校产生很强的感情，进而参与到学校的建设和管理之中，这就会对学校的稳定发展具有很好的促进作用。对于高校人力资源而言，较强的参与感就会增强他们的责任感和对学校的归属感。因此，高校应该在制定重大决策时，应该更多地增加高校人力资源的参与机会，并给予人才一定的尊重，并且应该重视他们提出的意见。在高校形成让人才参与决策的决策，就会很好地增加他们对学校的感情。当然，高校应该改变传统落后的管理制度，采用先进的管理制度和管理文化加强人才的参与感，进而真正提高人才的积极性和创造性，从而满足高校的长远发展。

3.2让高校人才有安全感

人的社会属性要求人应该具有一定的安全感，尤其是对于高校的人力资源而言，让他们具有更强的安全感。因为一个人的安全感会直接影响他的行为表现和参与到组织中的心态。因此，高校应该利用各种机会来重视人才的培养，进而加强人才的职业安全感，使得他们自身的发展更加自信，这样有助于人才更能将自己的全部能力投入的实际工作之中。

3.3加强对高校人才的定位培养

在我国传统的社会观念之中，对人才的重视不够，并且官本位的思想一直都很严重，严重制约了我国高校中人才的培养和发展，因此，高校加强对人才定位培养能够促进减少人力资源流失。在高校的建设过程中，学校应该建立完善的管理制度，注重人才的能力和贡献来考虑其价值，彻底改变传统的官本位观念。因此，加强人才的定位培养需要考虑以下几个方面的因素：第一，首先应该重视人才的待遇问题，提高他们的收入。第二，提高人才的工作条件，促进学校形成尊重人才的氛围。

3.4科学规划高校人力资源的队伍建设

在我国的高校，人力资源的建设是一个非常复杂的系统化工程，因此，科学规划人力资源建设对于高校的发展至关重要。人才是提高高校教育水平的直接推动因素，也是高校核心竞争力的有力体现。当然，在进行高校的人力资源建设时，一定要结合我国教育制度和现在高等教育的特点，进而制定符合高校发展的战略，同时加强对人才的结构和特点进行科学的分析，以保证对人力资源建设的科学性、可行性和合理性。

四、总结

人力资源问题范文篇8

关键词：新时期；医院；人力资源；配置问题；改进对策

人力资源是医院发展中的关键要素，也是推进医疗体制改革的重要环节。随着我国医疗卫生体制改革进程的加快，人力资源配置问题逐渐突显，特别是人力资源的数量与质量的协同问题，如何从优化配置方式上提高医疗人员的综合服务质量，提高医院整体的运作效率。因此，只有从新的历史条件下归纳医院人力资源配置的问题，并从优化思路和方法提出改进对策。

一、推进医院人力资源配置工作的必要性研究

德鲁克在《管理的实践》中提出“人力资源”概念，将人作为最活跃的管理要素进行研究。医院人力资源管理工作，主要是针对医院组织中各类人力对医院贡献的总体价值的综合。加强对医院人力资源的配置与优化，其主要内容是对人才的录用、培训、选拔、考核以实现人尽其才，促进人力资源与其他资源的有效融合，最终提高医院的综合效益。新时期下人才是竞争的关键，医疗行业间的竞争同样是以人才作为最本位的竞争。从卫生部下发的《医疗机构专业技术人员岗位结构比例原则》来看，明确规定了各级医院在中高级员工比例以及医院床位与员工人数的比例（一级医院1：2：8—9；二级医院1：3：8；三级医院1：3：6；300张床位数对应的员工人数为1：1.3—1.4；300—500张床位数对应的员工人数为1：1.4—1.5；500张以上床位数对应的员工人数为1：1.6—1.7）。可见，加强对医院人力资源管理配置问题的研究，从推进医院医疗服务总体水平上优化人力配置效益，为医院各类资源的合理、持续、稳定、快速发展创造有利的条件。

二、当前医院人力资源配置问题表现及因素分析

1.人力资源配置问题表现

根据卫生部下发的关于医疗机构人力资源结构配置原则及相关规定来看，当前医院人力资源配置问题主要表现在两个方面。一方面表现在数量配置上存在差异性，既有地域之间人力资源配置的差异，又有人力配置水平与快速增长的医疗服务不适应的问题，如毛瑛（2011）提出我国东部、中部、西部地区医疗人力资源配置存在较大的差异性，经济发达地区人力资源配置水平较高，而中、西部地区相对较低，特别是偏远地区问题尤为突出；张馨予（2012）通过对县级医疗机构人力资源配置问题展开调查发现，每年接诊人数、出院人次、手术台次等增长率超过了150%以上，而医院人力配置水平仅提高了24%，显然存在不适应的问题。另一方面表现在人力资源结构问题上，徐莹（2013）通过对200多家三级、二级医院进行调查后发现，三级医院医护比约为1：1.32，二级医院医护比约为1：1.28，低于卫生部标准；冯江（2013）通过对医院员工的学历与职称结构进行调查后发现，当前产前超声检测人力年龄与工作年限相对合理，而在学历与职称结构等方面问题突出，其他科室的人力结构面临同样的问题。

2.制约因素分析

无论是人力资源数量配置，还是人力资源结构配置上的问题，其因素归为两点：一是存在人力资源管理理念上的问题，特别是在公立医疗机构，由于在管理体制和人力机制上仍有较大的计划经济色彩，导致人力资源配置与新医改政策的要求差距较大；同时在医院人力资源管理上以小而全为主的封闭式经营模式仍占主导，特别是在后勤管理上机构设置不合理、人员的专业技术水平滞后；人力资源管理工作中，多停留在人事、事务性的工作上，尚未融入人力资源职权管理、人力决策等内容；另一方面在配置方法上存在问题，特别是在某些医院人员编制上问题突出，要么部门设置太多，要么相关人员超额配置；同样在一些关键部门或岗位上又存在缺位问题，其原因多与医院盲目引入人才，难以从医院自身的发展结构及职能科室的规模上进行合理配置，从而带来诸多难题。

三、改进医院人力资源配置问题的有效对策

1.制度方面

从医院自身来看，对医院人力资源配置问题要加强重视，特别是在新形势下坚持人力战略性管理的要求，贯彻以人为本，强化人力资源开发与管理，保障人力资源的高效性，如加强医疗环境改善，优化人才管理模式，创新管理方法，调动员工的积极性。同时，针对人力资源配置不合理的问题，从医院的科室结构及特色上强化人才队伍建设，特别是建立科学有效的人才激励机制，从强化人力开发与管理上增强广大医技人员的竞争意识，加强人力培训，增强医护人员的工作动力，挖掘广大员工的工作积极性和创造性，注重医院后勤管理，导入社会化管理理念，优化后勤管理质量监督体系，注重工作评价，提高后勤服务的效率。

2.医疗教育方面

重点解决人才编制问题，在经济性、绩效性人力资源管理指标上融入薪酬福利、继续教育、职业发展等内容，增强员工的职业安全感，提高医院人力编制的管理水平，运用科学的人力资源配置方法，如效率定员法、比例定员法、设备定员法、岗位定员法等，加强人力结构及配置的优化，促进广大员工提升自我的专业水平和服务能力，推动医院人力管理效率目标的实现。开展职业教育工作，从当前医院的人才层次及职称结构上引入医学教育制度，强化在职培训，执行好医师、护士资格准入制度，提升人力整体的专业水平。

3.政府方面

从医改工作的落实到政府工作的完善，针对当前医院人力资源配置难题，加大对经济落后地区医疗资金的倾斜力度，特别是政府通过专项资金、转移支付等手段提高中、西部地区医疗人力资源配置水平，进一步拓宽对口支援与对口协作，缩小地域性配置差异。同时，通过出台相关政策，如在毕业生录用、职称评定、人才引进等方面出台优惠政策，加强医院人力编制工作改革，优化医院人力配置方式，推进医院人力资源配置的公平性、高效性。

作者:李亮 单位:河北省定州市人民医院工会办公室

参考文献:

人力资源问题范文篇9

人力资源档案管理，随着计算机和网络的发展，经历了多年的经验积累，其人力资源档案管理的模式已经初具规模，但如何让人力资源档案管理，在人才交流和利用中，如何发挥更大的作用，还有许多工作需要认真探讨，在这些问题中，有认识问题、管理水平问题，还有档案管理的硬件设施问题。

1.1对人力资源档案管理的认识问题

对人力资源档案管理的认识问题，是制约档案管理成败的关键问题，由于一些人，在思想上没有能对人力资源档案的工作起到足够重视，这主要是因为，在很长的一段时间里，单位和个人对档案管理工作存在着认识上的误区，大家误以为，档案工作只是对个人历史的记载，管理档案只是对档案的抄写和整理，由于不会对企业和个人带来经济效益，没有人把它认为是主要的工作。其实，大部分人的这种认识是错误的，都没有对档案管理有一个正确的认识，人力资源档案管理，是对生产力的一种管理系统，它可以为人才的流动和人才的利用发挥非常重要的作用，也就是说档案管理工作，对生产力的提高具有重要的作用，因此，对档案的管理工作要得到足够的重视。

1.2人力资源档案管理的水平与手段

人力资源档案管理的水平与手段，现在，一些单位还存在许多问题，主要是专业的技术管理人员少，大部分从事档案管理的人员，没有专业的技术知识，只是按照自己的想法，随心所欲的工作，因此，在人力资源档案管理方面，既不能对人力资源档案工作重视，也不能有效地管理档案。尤其是还有很多人员是兼职，他们不能对档案的管理投入足够的精力，严重影响了档案管理的质量，同时也影响了对人力资源档案的利用。

1.3人力资源档案管理的硬件设施

人力资源档案管理质量不高的另一个原因，是人力资源档案管理的硬件设施不齐全。这些硬件包括，档案馆和设备。但有些单位，至今也没有建立专门的档案室和配置相应的设施，对人力资源档案的管理，名存实亡，长期下去，导致原始的纸质档案得不到有效的保护，很可能出现虫蛀、霉变等现象，计算机的管理更是不可能实现。

2、提高人力资源档案管理的措施

人力资源档案的管理，有利于人才的流动，也有利于人才的充分利用，使人尽其才，就要积极采取措施，提高对人力资源档案的管理力度。为了提高对人力资源档案管理工作，要从以下方面给与探讨。

2.1完善人力资源档案管理制度

要提高人力资源档案的管理水平，就要建立完善的人力资源档案管理制度，需要在以下几方面得到加强。第一，是要建立合理、科学的管理制度，只有档案管理完善才能有效进行管理；第二，是要保证制度的简洁性，这样才能发挥好档案的管理作用；第三，是要保证档案管理制度的双向性。制度是面对所有的人，无论是职工还是对领导，都要形成约束，这样才能体现公平，使人力资源档案管理工作得到完善；第四，是制度的严肃性，在人力资源档案管理过程中，要进行严格的奖惩，这样才能将制度的权威性体现出来。

2.2对人力资源档案管理功能的提高

要不断改善人力资源档案功能，这样才能使人力资源档案记录的内容更加全面、客观。在管理过程中要对人力资源档案的功能进行重新定位，不仅要保留人力资源档案原有的功能，还要进行进一步的改革，使人力资源档案能更好的为单位的发展提供帮助。

2.3提高人力资源档案管理人员的素质

在人力资源档案管理中，档案管理人员的业务水平非常重要。在信息时代，人力资源档案管理工作中，使用计算机和网络越来越多，这对人力资源档案管理人员要求也不断提高，传统的档案管理方法已经不能满足现代档案管理需要，所以，档案管理工作要积极引进专业人才，并且要加强对管理人员的培训，使其能够更好的进行档案管理。要通过档案专业知识继续教育，促使档案管理人员不断地更新业务知识，提高业务能力和管理水平，做好人力资源档案的管理工作。

2.4人力资源档案管理的信息化建设

人力资源档案管理的信息化建设是知识时代的需要，也是人力资源档案管理的需要，就要提高认识，加快对档案管理信息化的建设。2.4.1人力资源档案管理的政策法规与信息化标准人力资源档案信息化的应用和发展离不开政策法规标准体系的支持，要逐步研究和完善发展相关政策法规标准。要加快制定信息化的标准体系，为人力资源档案信息化建设奠定好基础。人力资源档案信息化建设必须要在统一规划的基础上，采取统一的数据格式，统一的软件程序，统一的技术标准，统一的工作规程，才能实现有效的人力资源档案管理。2.4.2人力资源档案的数据库与信息资源建设人力资源档案业务工作信息化，它的前提是建立起资源配置合理，特色突出，利用方便的人力资源档案信息资源数据库。只有做好人力资源档案信息化建设的基础性工作，才能把馆藏档案信息进一步深入开发出来，使人力资源档案工作的服务水平和服务能力得到提高。档案信息化基础设施是档案信息化建设，要做好人力资源档案应用系统建设的基础和前提，因此，要对人力资源档案信息化建设给与足够的重视，要加大投资力度，购置设备，配置相关人才。2.4.3人力资源档案的信息安全保障和人才建设加强人力资源档案信息化建设，应把人力资源档案信息安全放在重要位置，要确保计算机管理系统和数据的安全、可靠，防止档案信息出现失密、泄密和丢失现象。要加强人才队伍建设。培养大量既懂档案业务，又熟悉信息技术的复合型人才，建立复合型、多层次的专业队伍，优化人员结构，这是进一步推动档案信息化工作的人力保证。

3、结语

人力资源问题范文篇10

我国乡镇的人力资源管理具体存在着哪些问题呢？笔者做了如下分析。

1.人才培训学习中的问题

人才的培训工作是整个人力资源管理工作中的重要组成部分。对乡镇员工的深度挖掘和高效管理是整个管理工作的关键。然而，现状是，大多数的政府部门没有完善的培训机制，实现培训的目标便无从谈起，以至于人力资源管理工作在整个运用过程中一直拖后腿。具体的表现如下：首先，培训成效很难展现。乡镇相对大城市比较偏僻，政府领导班子本身就忽视了培训的重要性，在健全培训机制上没有下功夫，他们甚至认为员工职位的高低取决于员工工作的时间，如此模式很大程度上打击了职工的工作积极性。第二，培训的可用资源贫乏。乡镇在培训老师及场地等基本元素的缺乏，使得很难规划整个培训过程，要么培训方法简易，要么培训内容枯燥乏味，这便大大的阻碍了培训的规划，员工素质的提高变得很难。第三，培训和实用相互矛盾。人才的培训利用是个长期的过程，它必须和长远利益相辅相成。但是，实际情况是，乡镇只在乎眼前的利益，即便是培训出好的员工，也很难学以致用，打击了员工的积极性及创造力，有些员工在有了专业知识后另谋高就，到最后，资源浪费了，人才流失了。

2.管理机制不够健全

在当前情况下，乡镇政府在对员工的能力认可方面，往往只是片面的根据员工的工作完成情况及是否认真；在奖励方法也只是以年底奖金为主的物质方面奖励。评估方法简单，没有说服力；考试过程和结果不能透明；职位提升方式单一，以至于整个激励方法的作用没有达到预期的效果，并且一定程度上制约了员工的积极性和创造性，使员工特长不能有效发挥。要想激励办法取得预期效果，就必须让激励和制约同时进行。单一不健全的激励机制，往往让有能力的员工培训后离开，让留下的员工积极性创造力无从谈起，影响整个管理工作，耽误乡镇的经济发展。

3.福利方面的问题

在当今社会经济发展的形式下，人才的地位是首要的，人才的不景气，必将制约乡镇的全面高效发展。那么怎样利用人力资源管理吸引人才，这就要看政府能不能很好的满足员工对福利的相关要求。要想吸引好的人才，就要在工资及福利待遇上多下功夫，同样这也是职工创造奇迹的源头。员工对单位是否尽心尽力，很大程度上取决于单位是否满足了员工的福利需求，薪资是否公平。很多乡镇政府并没有建立健全福利管理办法，薪资水平及奖励办法并不合理，如此，很大地打击了员工的工作积极性和创造性。另外，即便是员工对福利比较满意时，如果在晋升、奖罚等工作中不能做到努力与肯定相持平，同样人才也会流失。

二、相应对策

针对上述问题，笔者提出了关于乡镇人力资源管理的几点办法。

1.坚持以员工为中心

在整个政府单位的发展、生存过程中，人力资源管理具有不可替代的重要作用。人才对整个社会的经济发展有着十分重要的作用。所以要坚持以人为本，用稳健地方法，对乡镇人才进行合理分配，提高员工的个人素质，进而提高员工的工作积极性及绩效，达到工作中的创新目标。第一，要改变对人才的片面认识，人才是性价比最高的资源，它能有效连续地产生高回报、高收益。第二，在日常工作中，增强相互学习及交流，在共同信任的前提下，展开健全机制的工作。第三，肯定职工的工作能力，满足职工在薪资福利方面的要求，完善职位晋升等方面的办法，高效展开单位的人力资源管理工作。

2.建立健全相关激励机制

在提高员工积极性、发挥员工特长时，完善的激励方法无疑是最直接有效的，它能使员工能尽全力的投入到工作中，使员工特长发挥得淋漓尽致，从而让政府部门的工作绩效得以大幅度提升。科学的评价方法可以产生长远的社会推动力，更好地让职工提高自身的工作积极性，使工作富有活力。第一，在健全机制前，让员工对相关概念充分认识，意识到整个机制对自己及整个单位的重要性。第二，在健全机制时，要做到整个过程公开、公平、公正，结合各单位具体情况、结合员工的职位、工作内容、工作进展进行综合考虑，有根据有层次的一步步进行。第三，在后期机制使用阶段，要全程有效监管，及时反映相关情况，虚心接受群众监督，及时听取舆论的声音，从各个方面努力，力争保障整个机制的高效运转。在机制实施过程中，让员工知道机制的公开、公正、高效，激励好员工，提醒不足者，在竞争的积极氛围中，实现激励办法的高效运转。

3.完善人力资源管理的功能

在人才招聘、提拔、激励过程中，乡镇政府要有健全的指导理念，以科学为依据，合理制定相关标准。整合相关工作部门，建立健全相关管理机制，例如，绩效评估机制、人才培训机制、激励机制等等，在物质及精神等多方面，为内部员工的工作进展进行综合考虑，让政府内部更合理，更平等。最后，积极组织人力资源管理部门并完善其相关职能，在日常使用机制时要及时发现不足之处，及时调整，努力健全完善相关机制。根据具体情况，科学合理地调整内部管理部门的结构职能，健全完整的合理高效的符合现代化社会发展状况的人力资源管理系统。建立一支高效能的人才队伍，大力提高管理系统本身的工作绩效，增强政府部门内部的执政效率，竭尽全力调动广大人民群众的生产生活积极性和创造性，最终能够实现整个乡镇的经济腾飞。

作者:王江 单位:诸城百尺河镇政府

参考文献