人力资源外包范文10篇

人力资源外包范文篇1

关键词:人力资源外包

1人力资源外包的优势

人力资源外包之所以发展如此迅速也是因为它具备以下几点优势:

1.1节约成本如果企业自己做人力资源工作,一定会事无巨细,全部管理。无论实际用人需求量有多大,凡事人力资源部应该有的职能都要配齐,这样,机构设置和人员配置都会产生支出,而且还有运营管理、招聘、培训成本等等。专业的人力资源外包服务商通常会有规模优势,这种优势带来的成本降低可以通过合作方式与企业分享。以培训成本为例,企业如果自己做入职培训,也许培训一百个人,真正入职时有五十个人离开了,去了其它公司,导致培训成本的极大浪费。但对人力资源外包服务商而言,他们是在为行业培训人才,一个企业不要,其它企业也许会要,这就把人才培训变成专业化和批量化的服务。在这种专业化的情况下,用人成本会降低。

1.2让企业更加专注于核心业务企业如果自己设置人力资源相关部门管理人力资源,就要把一系列的事情做好,管理者的精力也许会陷入到日常繁琐的招聘、培训事务中,还有包括发工资、买社保,公积金等等,企业真正的战略化的考虑和发展计划反而没有时间去考虑和提升,真正核心的业务和竞争能力被弱化。而人力资源公司还可以专业做工资、社保,有专业的系统支持,有专业的模式,可以让企业从具体的事务中充分解脱出来。

1.3扩大人员招聘渠道,整合多种培训资源对于一个特定的企业而言,招聘渠道有一定局限性,培训资源也有一定限制,培训模式只能是自己积累生成的,在业务不断发展变化的情况下,能不能满足需求,保持有效,需要给一个问号。人力资源外包服务商因为自身的行业优势,拥有更多更灵活的招聘渠道,更专业的招聘经验。在提供培训时能更灵活的使用到多方面资源。实际上企业也愿意和人力资源外包服务商合作,把经验性的内容和他们共享,以更好的对人员进行加工。

1.4提高企业招聘效率人力资源外包服务商已经把对员工的面试、培训等工作提前做完,或者做了80%,这样企业招聘时效率会得到大大提高,不需要花费太多的精力去筛选和培训,能很快找到适合自己需求的人,而且这些员工通常是比较稳定、适应工作的。求职者因为接受了培训,求职成功率也会大大提高。

1.5打破人才的区域化限制,促进人才合理流动。专业的人力资源外包服务公司的一个独特优势是能打破了区域的限制。因为他们具备全国的人力资源服务网,可以让人才跨区域流动,员工工作一到两年之后,必然要产生进一步发展和增加薪水的要求,如果企业没有更多的发展空间,或者是受限于成本压力无法提供更高的薪水,让人员合理流动是必要的。人力资源外包服务商能够有效促进这种人才流动,一方面帮助员工在不同公司之间寻找更多的职业发展机会,另一方面不断给企业输送新鲜血液,保持公司人力成本的稳定。

当然,人力资源外包也是有风险的,特别是对于各方面制度都不完善的民营企业来说,如果处理不当,不仅会造成人力资源管理的混乱,而且还可能引出固有矛盾,甚至导致企业的死亡。企业人力资源工作,包括岗位需求分析、工作分析、员工招聘、培训开发、绩效考核、薪酬福利、员工关系等几大方面的内容。其中工作分析、员工招聘、薪酬福利等都是人力资源的基础性事务工作,完全可以外包出去。而企业文化、员工关系、绩效考核、重大决策等这些都是关系到企业核心竞争力的事务,也即战略性工作,不能轻易外包。

重要的是选择适合自己的外包服务公司。因为外包服务公司的服务直接决定着企业今后管理质量的好坏,对民营企业来说更有可能是生死攸关的,所以企业必须重视“外包公司选择”这一关键环节。选择一般应从以下几个方面来考虑:首先,当然要考虑服务的价格,某项人力资源工作外包后,企业必然要承担一定的外包成本,如果成本较高,甚至大于由企业自己来做的成本,还不如不外包;其次,注重服务公司的信誉和质量,它将对外包工作的完成乃至整个企业的正常发展起到决定性作用。以薪酬福利的外包为例,一旦信息泄露给了竞争对手,必将对企业产生极其不利的影响;另外,关于找国际外包服务公司的问题,很多企业盲目选择国外的或国营的合作者,当然,如果公司有钱也未尝不可,但要注意以下几个要点:①必须要有详细项目计划、目标,越具体越好。②让你的经理参与,经理的外语水平和专业素质要高,因为新建的体系要由国际外包服务公司与人力资源部及部门经理来共同运作。

2人力资源的外包的沟通和协调

人力资源的外包,绝对不是将所有事务都外包出去,这一点我们已经从外包的内容中了解到。因而,企业必须保留必要的人员,加强人力资源的核心管理职能。为了更好地管理人力资源,增强员工满意度,保留的人力资源人员必须加强与内部员工及外包服务公司的沟通和协调。

2.1内部员工沟通和协调对于需要分流的员工,要充分做好他们的思想工作。一般总经理和HR经理要多与他们沟通,从战略角度介绍外包的方方面面,同时更要听取他们的意见,并营造一个轻松活泼的沟通环境。关于他们的安置,要充分征求他们的意见,并做好辅助工作,使他们通过承包合同的形式转为外包服务公司的专业化员工。对于余下的员工,他们会觉得晋升受到了很大的限制,所以要与余下的员工进行合理的沟通,取得他们的信任,让他们了解其在外包中所扮演的角色,以便更积极地投入到本职工作中去。

2.2外包服务公司的沟通与协调对于外包服务公司,要对他们的服务质量进行“满意度”调查,并随时向外包服务公司反馈员工的问题和建议,协助他们改进工作方法。另外,为了更有效地激励外包服务公司,提高他们的服务质量,企业必须保持对外包业务的随时监测和评估。可以根据双方签订的外包合同,定期或不定期地对外包服务公司跟踪调查和间接接触。

外包后,企业人力资源还能做什么?

人力资源外包范文篇2

人力资源管理(HumanResourceManagement,HRM)是一个组织对人力资源所进行的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的人力资源管理主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧,绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到人力资源管理的体系中。人力资源管理由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时,随着政府社会保障政策的出台与完善,人力资源管理的事务性工作越来越繁杂,人力资源管理人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。一般来说,公司的人力资源部门员工有60%的时间用于管理(即我们这里说的事务性工作),30%的时间用于咨询,仅有10%的时间用于战略思考。人力资源管理职能重心的转移与事务性工作的不断繁杂使得人力资源外包成为可能。

资源外包(Outsourcing),英文一词的直译是“外部寻源”,这种管理模式首先是在实践领域兴起的,最早出现于20世纪60年代的美国,比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题,在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年,合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时,将计算机设备出售给IBM,将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上,年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间,美国出现了大量的外包现象,企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期,外包影响到日本、欧洲,全球外包业务急剧增加,外包成为一股潮流。

实践的发展推动了理论的创新,1990年,GaryHamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商业评论》发表了题为《企业的核心竞争力》的文章,发明了“外包”这个词。所谓“外包”,即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分,企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是:企业在内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保留其最具竞争优势的业务,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。

所谓人力资源外包,是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以专注于人力资源的核心战略性活动,实现企业效益的最大化。

二、人力资源外包的风险

人力资源外包风险,大体可以分为两个类型。一类是外包项目的效果。企业投入了人力、物力、时间,如果不能够达到预期的效果,不但会造成资源的浪费,更重要的是可能因为错过时机丧失获取竞争优势的机会。另一类风险就是在外包项目过程中可能引发的对企业经营的负面影响,如造成企业自身人力资源管理能力薄弱,以及企业信息外泄等。具体来讲,人力资源外包风险来自于以下几个方面:

(一)外包服务机构的选择。目前,国内市场上人力资源外包服务商的数目众多,由于行业进入门坎低,人力资源管理咨询公司、猎头公司等如雨后春笋般涌现。但是这些机构的水平参差不齐,既有世界顶级服务提供商,也有一个人一台电脑的独立顾问。由于行业存在信息不对称,企业很难对服务商的背景、资质准确了解,而真实的水平往往在过程中才能被准确评估。人力资源外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系,因此,服务商选择的决策风险不可忽视。笔者在一个客户企业曾经听到过这样的失败案例:该公司在进行人力资源薪酬、考核方案设计外包时选择了当地号称最有实力的人力资源管理咨询公司。但是,在项目还未有任何成果时项目组突然解散,企业不得不重新选择咨询公司。后来了解到该咨询公司的实际资质与对外宣传极不相符,对方进驻的3名顾问中有2名是刚刚招聘的毕业生,其中一名离职后公司再无人员补充进来,项目经理自身的业务素质又不足,因而无法继续项目,造成项目失败。

(二)企业与外包服务本身及外包服务商的适应。许多关于人力资源外包风险的研究都把这种适应归结为企业文化问题,即服务提供商是否能够深刻理解、适应企业文化的特点,并对服务进行相应的客户化。实际上这种适应还应当包括企业对外包服务本身的适应,比如现有的组织机构设置、制度、相关人力资源流程、企业执行力等是否能够保证外包服务的效果,因为外包的成果最终还是要通过企业自身的应用和实施发挥效用。

在实际的人力资源服务外包中,这种双方的适应磨合是普遍存在的,而适应的程度对服务的效果有很大影响。例如,某大型国有企业在对人力资源招聘、薪酬考核、职业生涯设计外包方案进行实施时,遇到几个问题:第一,按照设计方案,招聘工作应当从人员的能力素质与岗位要求的匹配程度出发,而国企的背景、人际关系的影响造成在招聘的过程中方案往往无法得到严格执行;第二,薪酬体系的方案设计科学合理,打破了原有的平均主义,但是员工由于多年处于“大锅饭”的体制下,对收入差距的接受程度极小,方案推行的难度很大;第三,职业生涯的设计将企业现有岗位划分了职系,梳理了清晰的晋升通道,但是在实际干部升迁时,由于旧体制的影响,对所谓“资历”以及政工方面的因素过多的考虑使得职系往往被忽视,跨职系升迁调动十分普遍。这些问题使得设计方案的实施效果大打折扣,原因就是企业自身还没有准备好项目实施的平台,而设计方案本身对企业现状的考虑也存在不足。

(三)信息安全。企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息,例如,企业战略、经营方案、经营指标、人员结构、人力资源管理现状,特别是在一些项目中,如人力资源规划等,也往往会涉及到人力资源以外的如市场、技术等方面的信息。虽然目前国内的服务机构在合作时都会与企业签订保密协议,提供了一定程度的信息安全保障,但是由于在我国,目前尚无完善的法律法规去规范外包行业的运作,一些运作不规范的外包商有可能泄露企业经营管理方面的机密信息,特别是如果出现外包商因经营不善而倒闭,那么企业的合法权益将得不到保护。如何在保证服务商为外包服务的顺利开展获得足够企业信息的同时,保护企业信息安全也是外包的过程中必须妥善处理的问题。

(四)外包与企业自身人力资源管理职能的关系。企业选择人力资源外包,就必然会产生企业对自身人力资源职能的定位问题,这里包含了两层含义:

1.如何应对企业自身人力资源职能边缘化。随着人力资源外包在国内的不断发展,外包服务的内容已经逐渐涵盖了人力资源的主要职能,从简单的档案管理、薪酬福利发放到具有战略意义的人员招聘、人力资源规划。在这种趋势下,选择进行外包的企业自身的人力资源管理人员从实际工作中获得的经验、知识、技能可能会越来越少,企业可能随之产生对外包的依赖性,逐渐使自身的人力资源管理能力削弱,久而久之造成对外包服务的评估能力下降或者无法准确认识企业不断变化的人力资源需求,而且一旦与外包机构的合作终止或出现问题,将给企业带来管理风险。

2.如何为人力资源管理者定位。随着人力资源外包的不断普及和发展,很多人力资源从业者都产生了一种担忧,就是随着人力资源职能外包的范围越来越大,企业内部人力资源管理者的责权是否逐渐被削弱而最终使人力资源部失去存在的意义。这种人力资源管理者自身的潜在风险实际上也会给企业带来风险,即原有的人力资源部门在定位模糊的情况下很容易产生人员流失。

三、规避人力资源外包风险的对策

人力资源外包决不简单是将一些职能“扔”给服务机构而高枕无忧,在外包的决策、实施等各个环节中,都有可能发生对外包项目本身、对企业人力资源管理乃至对于整个企业经营造成消极影响的风险因素,企业不但需要识别这些因素,而且需要制定详细可行的应对方案,这就要求在外包项目的整个过程中,企业内部的参与者,包括高层管理者、项目负责人、人力资源部门等各方承担起相应的职责。具体来讲,企业为了规避人力资源外包可能产生的各类风险,需要注意以下问题。

(一)选择外包的内容。企业必须明确人力资源管理职能中,哪些可以外包,哪些是不适于外包而必须限制在企业内部进行的。这就涉及到对外包的定位问题:人力资源外包一个很重要的作用就是使企业的人力资源管理人员从日常琐碎工作中解放出来,释放更多的时间和精力来从事战略性的工作。试图把人力资源的所有职能,特别是战略性职能全部外包是不现实的,估且不谈成本问题,这样一是会增加重要经营信息泄露的风险,二是会使人力资源部门陷入无事可做的窘境。理性的做法应当是将事务性的工作,如工资发放、档案管理等外包出去,使人力资源管理人员的精力更多地投入到具有战略意义的核心职能,如人力资源战略制定、人力资源规划等工作中,既规避了风险,又无形中提升了人力资源部门的地位,减少了人力资源管理人员在外包过程中的危机感。

另外,外包内容应当根据企业自身的实际情况进行选择,如企业自身在规模、性质、文化、制度等方面确实没有对一些职能进行外包的可能和必要,切忌迷信或者跟风,应当从企业实际出发,选择最适宜、最有效果的内容进行外包。

(二)做好外包之前的准备。在进行外包之前,特别是在将如薪酬考核方案、人力资源制度设计等要求人力资源管理变革的项目外包之前,企业应当做好几方面的准备:首先,应当做好对员工的宣传工作,营造变革的气氛,保证服务实施的效果;其次,要在内部管理流程方面进行优化,为外包服务的实施搭建顺畅的通道。这就要求企业高层管理人员在进行外包的决策之后,做好内部的功课,完善内部管理,转变人员思想观念,从领导者的层面保障服务的顺利实施。

(三)选择外包服务商。对服务商的选择,除了价格外,应当从公司实力、客户群体、专业背景、客户口碑等方面综合了解,针对所要进行外包的内容,选择专业可靠的服务商。特别是客户口碑,作为在传统的信息渠道的补充非常有帮助:通过曾与服务商合作过的客户的反映,可以更加客观地了解该服务商的水平资质。企业的项目负责人(通常是人力资源部专人负责)必须在服务机构调研、选择时考虑周全,尽量选择实力雄厚、公司历史较长、有本行业企业服务的丰富经验、在合作的内容上具有专长、以及客户评价良好的服务商。

在与服务商签订合同时,也要特别注意考虑来自服务商方面的风险问题,在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细。

(四)明确人力资源部门在外包过程中的职责和定位,保证过程的参与和监控。虽然外包可以把人力资源部门从日常事务中解放出来,但是企业人力资源管理人员在外包过程中的参与和监控也决不可以忽视。不断的参与,可以保持和提升企业自身的人力资源管理能力,使人力资源管理者从与外部专业机构的交流中提高自身的业务水平,避免人力资源管理职能的边缘化,同时更好地行使其战略方面的职责,而且这种学习的机会也可以提高人力资源部门的员工满意度,减少人员流失。更重要的是,作为与外包服务机构接触最为密切、频繁的部门,人力资源部门要承担起对服务的监控和评估职能。要建立起服务商的评估机制,在过程中不断地进行评审、反馈和沟通;同时,由于大多数信息资料都是由人力资源部门披露给服务商的,因此,在信息安全的保障方面,人力资源部门应当与相关部门进行协作,建立起文件管理和信息安全保障机制,避免机密信息的外泄。

总之,人力资源外包本质上虽然是把繁琐复杂的工作交给服务机构处理,从某种程度上减轻了企业管理者及人力资源部门的负担,但是要保证服务的效果并且规避服务过程中的风险,需要进行充分的计划、准备工作,要求企业管理者、人力资源部门及全体员工在外包的前、中、后期承担起相应的责任。当然,随着人力资源外包服务行业在国内的发展,规范程度的提高和企业对外包服务的理解认识的不断加深,文中提到的一些风险将会随之减弱,企业应对风险的能力也会逐渐加强,人力资源外包服务的积极效用将会进一步显现。

[摘要]人力资源外包已成为当今企业界的潮流。本文首先介绍了人力资源外包的概念,并指出虽然人力资源外包有很大优点,但是同样存在许多风险,这些风险有可能使企业产生损失,最后就如何防范人力资源管理外包风险提出了几点建议。

[关键词]人力资源;外包;风险

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人力资源外包范文篇3

据媒体报道，中国科学院为了适应新时期办院方针，满足知识创新工程对人力资源管理的需要，探索出了一条新型的企业、事业单位人事制度的改革之路。其根本思想归结起来就是：不求为我所有，但求为我所用。

他们采用了人事制，实行了人的使用和管理相分离。即人事的档案管理、养老保险、医疗保险等业务交由商办理。单位的人力资源管理部门的工作重心，也由过去的琐碎的人事管理，转移到“人力资源管理”上，转移到调动员工的积极性上，转移到岗位设计、关键人才的引进之上。

他们的这种做法在国外称之为：“企业外包战略”。

二、外包简介

外包（Outsourcing），是一个集合概念名词，它包括许多的内容。外包就是把不属于自己核心竞争力的业务包出去，即把自己做不了或做不好，或别人做得更好、更便宜的事交由别人做。这样，既可以达到降低成本、提高效率；又可以集中精力，集中力量充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种管理模式。

200多年前，经济学家亚当·斯密在其著名的《国富论》中集中讨论了“分工”在推动生产发展中的巨大贡献。在今天，随着市场竞争的加剧，专注自己的核心业务，成为了企业最重要的生存法则之一。因此，有效减低成本、增强企业的核心竞争力已成为越来越多的企业所要采取的一项重要商业措施。

“外包”这种管理模式的概念，起源于上世纪80年代，它源自这样一种观点，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如人事、行政、生产、后勤等事务的优化。外包的目的是通过与企业发展中的各个环节活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。

这种提高企业核心竞争力的，崭新的战略思维和管理模式，在我国的问世，标志着这种崭新的战略思维和管理模式，在我国已经悄然拉开了序幕。尽管它从问世至今，时间不长，但已经对开展此管理模式的企业的生产、经营、管理和经济效益产生了巨大的作用，显示了巨大的生命力和发展前景。

仅就“外包”这种管理模式而言，其本身也发生了较大的变化。早期的外包业务，大多发生在企业一些与核心业务没有多大关系的部门。随着企业对“外包战略”意义和作用认识的深入，及其管理的日臻完善，越来越多的企业，日益深刻地感受到实施外包战略，给企业经营管理所带来的成效。正是因为如此，现被企业视为核心业务的诸如：信息管理、人力资源管理、企业财务管理等基本职能管理，已成为企业外包业务的重要内容。比如世界知名企业：美国的英特尔公司，将其芯片生产实施了外包生产；再如：爱立信公司，也将其手机制造，进行了外包等等。

目前，西方企业选择业务外包，主要有以下三个特点：

首先，看实行外包战略是否有利于企业核心能力的培育、整体竞争能力的增强及其持续稳定地发展。

二是，企业外包的重点，已由最初期的对企业生产经营中的发展战术手段（如：侧重成本降低等），转化为企业持续改进的战略性决策。

三是，企业外包合同的期限，也由初期的三年、五年，向着十年、二十年乃至更长时间转变。实施外包战略的企业与提供服务的供应商，正力图建立一种长期、稳定的战略伙伴关系，二者充分沟通，损益共享，力求达到双赢。

从“外包”的合同金额看：据美国外包研究机构（OutsourcingInstitute）提供的数据表明：

——2001年，外包合同金额高达3000亿美元；

——2002年，预计仅涉及Web技术的外包合同金额就高达500亿美元。

这个市场正以每年约20％的速度增长，预计到2010年将有20万亿美元的规模，其中美国在这方面居领先地位，90％的美国公司其内部业务中至少有一项被外包。

同时，该机构对美国428家公司的首席执行官（CEO）的调查结果显示：83％的CEO认为，企业外包将成为今后5年发展最为迅速的业务领域；

从施行“外包”的企业类型看：在涉及外包企业的类型中，从事制造业的企业占三分之二，其中39％为耐用品制造企业，25％为非耐用品制造企业；此外，有13％的企业从事信息技术（包括通讯）外包及相关业务。

从企业内部实施“外包”的部门看：从外包所涉及的合同金额来看，以信息技术外包所占的比重最大，占企业全部外包合同金额的比例高达28％，其次为人力资源外包也高达16％，超过财务、市场营销等企业其他的外包业务（详见下表）。

三、为什么实施企业人力资源外包战略

由上表可知，企业实施外包战略，首选“信息技术”，这是因为IT技术迅猛发展，电子商务的蓬勃兴起，企业为规避经营风险、提供专业化的信息服务，以满足客户要求、降低企业运行成本等等。

值得关注的是，外包人力资源相关业务，成为美国企业外包第二之首选，甚至超过了财务、市场营销等其他重要领域，这一趋势是值得引起我们的关注和研究的。

企业实施人力资源外包战略，是与人力资源在企业经营管理中的地位、作用以及企业经营管理对它的要求是紧密相连的。人力资源管理方面，若能合理地进行外包，能给公司带来好的效益：不仅能降低成本、还能引进新鲜血液，使人员进行合理的分配，每个岗位都能选到最合适的员工等等。再比如，培训外包，可以减少公司在培训方面的管理，还能保证培训的质量等。

目前，许多国外企业将人力资源管理，交由企业外部的服务商代管。如WHITMAN公司，这是一家控股并拥有多家子公司的大型企业，员工14000多名，场地分散、下属企业行业不同，企业员工的福利及养老金的管理难度很大。公司将员工的福利进行外包管理，不仅简化了企业总部人力资源管理部门人员及管理结构，降低人力资源管理成本，而且还提高了总部人力资源管理对下属企业的服务质量；同时降低了企业可能因人力资源管理不善产生的法律纠纷，减少企业经营管理风险。

目前，企业人力资源管理的发展呈现出以下的趋势：

一是，人力资源部门主管的目标，由过去所谓“费用型”，转变为“效益型”，越来越多的企业将人力资源管理部门，对企业引进的每一个员工要进行技术经济比较，即进行“量、本、刊”的分析；

二是，随着政府相关政策法律、管理条例越来越细化，不仅企业员工很难全面了解自己的权利，即使是企业的人力资源管理人员，也是很难全面掌握相关的法律法规，由此产生的法律纠纷随之越来越多；

三，先进的技术，尤其计算机、通讯的发展，使企业与外界能够及时、有效、低成本地进行交流，为人力资源外包创造了条件；

最后，目前在北美市场已经出现了一批高素质的、为不同企业提供人力资源管理服务的供应商。因此，无论从企业自身发展对人力资源管理的要求，还是企业外部环境的改变，这一切都为企业的人力资源外包创造了条件。

综上所述可知，企业实施人力资源管理外包，可使企业所获得的直接效益是：1?郾降低企业管理费用和人工成本；2?郾提高对企业员工的服务质量，享用专业化的技术和服务；3?郾改造企业业务流程，提高企业经济效益；4?郾简化企业管理结构，关注企业核心业务；5?郾减少非核心业务的投资，增加企业核心业务的投入，使企业投资回报率提高；6?郾使企业经营管理的风险降低。

四、企业“外包”的竞争优势何在?芽

1．降低企业的生产成本。企业应确定自己的核心业务和核心竞争力，保持市场的竞争优势。如果某项业务不是核心业务，则把该业务外包给专业服务更好的、更有效、更便宜的提供者。将非核心业务外包后，企业则可以避免在设备、技术、研究开发上投入巨资，而把有限的资金用于培植核心竞争力上，保持产品在市场上的竞争优势。

2．使企业实现最佳资源分配。任何一家企业在可获得的资源上都有自己的局限性。外包能使将用于非关键业务的资源与设备用于刀刃上，从而更好地或更直接地服务客户。通过辅助业务的外包，既节省了公司大量的人力、物力，降低运作成本；又可专注于公司的核心业务，确立企业在行业中的优势。

3．强化公司的核心能力。企业通过将非核心业务外包，把企业有限的资源集中在最有价值的核心业务上，使核心竞争力得到不断巩固和提升。比如，微软公司本着专心搞自己擅长的方面，确保在核心业务上具有竞争优势的原则，进行了公司改造。改造后，微软只专注于其核心业务即开发普及的软件产品，在提供顾客服务和支援方面，则以战略同盟的形式，通过与其他软件公司合作完成。这几类工作以外的其他工作：从为微软员工提供技术支援，到生产套装软件，则全都外包出去。

4．降低风险。比如，戴尔公司虚拟外包了所有的零部件、软件和非装配生产流程的设计和创新，重点投资它的核心能力：理解客户需求、物流管理和部件集成，发现核心能力的任何增值机会。通过外包策略，戴尔避免了零部件生产设备、人力资源和仓储等巨大投资，更重要的是避免这些投资以及研发失误带来的风险。另外，也由单个企业承担的风险变成了与外包商共同承担，风险性降低。

五、如何实施“企业人力资源外包战略”

1．几个应注意的问题

企业实施人力资源外包战略的根本目的是，通过外包提高企业的经济效益和核心竞争能力，可能许多企业管理者对此还存在一些模糊认识，主要有以下几种情况。

首先，还有一些企业的领导者们，不愿将人力资源外包，其出发点在于他们认为：若将此项业务外包，这岂不是被人夺了手中的“人事大权”耶?芽

其次，一些企业管理者单纯希望通过外包来“降低成本”，以能否降低成本作为外包战略是否实施的判断标准；

第三，还有部分企业外包人力资源管理的出发点在于：目前人力资源管理部门存在许多问题，企业管理者不从企业自身管理着手，而寄希望于通过外包解决企业内部存在的问题，即将“问题外包出去”。

鉴于上述情况，在做出人力资源外包的决策之前，必须注意以下几个方面：

2．实施人力资源外包战略，管理者应在以下问题上统一认识

①这种外包战略是否支持本企业的整体发展战略?芽如果不支持，那么是否是由于企业内部自身问题，如企业文化，阻碍了外包战略的实施。②企业在人力资源管理部门上每年的开支是多少?芽外包是否能给企业降低成本、增加价值?芽③企业是否作好了改善经营管理方式的思想和行动的准备?芽企业实施人力资源管理外包，这意味着企业必须对人力资源管理和相关部门进行在改造和整合，企业能否承受这一改革的动荡。④企业人力资源管理外包是一项长效工程，如员工培训、员工招聘、企业人力资源计划等，需要时间的磨合，不要寄希望于立竿见影，马上奏效。

此外，企业人力资源战略的实施，是一项系统工程，具体实施时，企业必须周密计划、安排，审慎行事。只有当企业管理者们在思想上，对企业人力资源外包管理的实施，有了全方位的、清楚的认识后，企业人力资源外包战略实施才有可靠的保障。

3．操作时应解决好几个相关问题

①服务商必须了解本企业发展目标。人力资源外包战略的实施，必须符合企业战略发展的要求。企业要想成功实施人力资源管理外包战略，必须使服务商了解本企业的经营战略，以及长、短期的发展目标，并了解本企业的企业文化的内涵。

②进行成本效益分析。企业在对实施人力资源外包战略分析时，不能仅从降低成本出发，而应是从成本效益的角度出发，对成本、效益进行更深入、更全面的分析，如外包雇员福利管理业务可以降低风险、简化人力资源管理、提高服务质量等。

③进行仔细的和细节研究，建立“时间表”。要保证人力资源管理外包成功实施，企业必须对实施人力资源管理外包后所产生的风险和机会进行对比、分析。了解目前市场服务供应商的信誉状况及业务能力，企业未来发展对人力资源管理的要求，企业目前人力资源管理中存在的问题，企业现行的人力资源管理人员有无解决这些问题的能力等等。必须建立外包项目实施时间表，按照计划有步骤的实施人力资源外包战略。

④选好服务商。企业应根据目前人力资源管理现状及未来对此的要求，广泛地选择未来可能的服务商。考虑服务商的信誉、企业文化、市场的定位、服务商的核心竞争力等，分析服务商的弱点是否会制约企业人力资源外包战略的实施。

⑤和企业员工进行广泛沟通。人力资源外包战略的成功实施，须得到企业全体员工，尤其是企业人力资源管理部门的认同和理解。外包的实施，无疑要对人力资源管理部门进行新的整合，精简人力资源管理部门部分员工失去原有岗位，员工的士气会受到不同程度的影响。因此企业管理者必须与职代会交流，和员工进行广泛的沟通，合理安排下岗人员，消除误解，顺利推动外包战略的实施。

⑥对服务商的业绩进行动态的评价及管理。为确保合作成功，合作双方能够维持长期稳定的合作关系，外包企业和服务商之间应建立起有效、动态的业绩评价及管理体系。双方必须建立良好的沟通机制，及时反馈和客观评价服务商提供服务质量的好坏，准确反映和适时提供外包企业对未来人力资源管理的要求。

六、制约企业实施人力资源外包战略的几个因素

人力资源外包战略与传统的管理模式相比，有着许多的优势，但还要受其他条件的制约。目前制约我国企业实施人力资源外包战略的许多因素主要是以下几点。

一是，一批讲诚信、有很强人力资源方面业务能力的服务供应商尚未出现；

二是，现有的服务供应商如：人才交流中心，其基本业务领域仅有局限于人事档案管理，其他业务活动涉及得很少，很难满足企业人力资源外包战略发展的要求；

三是，许多企业管理者受传统管理观念的影响，认为人事管理部门是企业的核心部门，是管理者必须控制和掌握的，因此很难将人力资源管理交由外部管理。

然而，越来越多的企业甚至事业单位正在不同程度地尝试进行人力资源管理方面的变革，如许多企业委托猎头公司招聘企业管理人员、委托人才管理中心管理员工档案、委托大学培训企业员工等，将传统的人事管理活动外包出去。只是由于目前还缺乏对人力资源外包战略更深入的研究，因而大多数企业外包人力资源管理的部分业务，基本都是处于短期经营的考虑，以短期降低直接成本为出发点，零星外包一些不重要的，非战略性的业务。但是，我们也必须看到，越来越多的企事业单位，已经关注人力资源外包战略的实施，并将人力资源战略的实施提到工作日程上来。

此外，我们还应看到。随着我国各项法律法规的不断完善和发展，如养老保险制度、医疗保险制度的改革，企业今后在用工上面临的风险越来越大，不仅大多数企业现有的人力资源管理人员很难适应这种规范化的要求，而且市场大量缺乏这方面合格的人力资源管理人才，因此企业要保持和稳定能适应社会环境发展要求的人力资源管理队伍，既不经济也很困难。因此，社会环境、市场环境的变化，客观上也会使企业对人力资源实施外包管理。

人力资源外包范文篇4

人力资源管理外包的影响因素

1、外部环境的影响。

（1）经济全球化发展的影响。随着经济全球化以及国际投资的发展，中小企业不再满足于向国外出售产品或提供服务，纷纷到国外设立运营机构或建立子公司，并招募东道国的公民到其公司工作。特别是在国外运营机构建立初期，由于对当地的法律法规缺乏了解，很多企业宁愿选择外包人力资源管理工作。因为当地的外包服务机构具有在某一领域的专业化技能，可以为企业提供此类服务。

（2）信息网络技术的普及。中小企业借助先进的网络技术，通过部分人力资源管理职能的外包，将人力资源部的监督管理转化为员工的自我管理，并将人力资源管理者从事务性、行政性工作中解脱出来，转而参与企业的战略规划、企业的组织发展等工作，进而提高决策效率。由此可见，人力资源管理外包的实现是以信息网络技术的不断进步为前提的。

（3）外包市场的成熟程度。一般来说，当外包市场处于发展的初级阶段时，从事人力资源管理外包服务的企业数量少、规模小，不能形成规模经济，其服务的成本和质量对企业来说不具有吸引力；相反，当外包服务市场得以进一步发展，达到一定规模或逐渐成熟时，因外包服务企业数量较多，业务分工精细，工具或手段先进合理，则企业更倾向于实施人力资源管理外包，以从中获取质优价廉的服务。

（4）企业间竞争的加剧。20世纪90年代以来，在动态变化的环境下，企业在不断寻求自身竞争优势的过程中，关注的重点已变为企业价值链上各环节和高附加值活动。实施有效的人力资源管理外包，企业不仅可以降低管理成本，享受规模经济的好处，还能整合社会资源，促进生产效率的提高，保持企业的竞争优势。

2、内部环境的影响。

（1）企业成长的阶段要求。中小企业成长所处的阶段不同，其人力资源管理外包的动机和具体形式也会有所差别。发展初期，企业规模小，鉴于成本控制的考虑，企业自己来进行人力资源管理工作可能会不经济，而如果借助外包，既可获得专业化的人力资源管理服务，又降低了管理成本。随着企业的不断发展壮大，企业通过外包部分事务性的人力资源管理工作，使人力资源管理者关注于本部门的关键职能，致力于使人力资源管理战略与组织发展战略的匹配，这既有利于提高员工满意度，又能够最终增强企业竞争力。

（2）战略管理思想的渗透。近年来，企业不断要求人力资源管理部门成为企业的战略合作伙伴，所以对于更多战略性参与的人力资源经理来说，他们将更加关注那些与企业战略相关性强，对企业绩效起重要作用且能更好理解和适应企业文化的活动，而较少关注常规性、事务性活动。因此，如果人力资源管理部门在企业中担当战略性角色，则将会有更大的外包趋势。但战略性参与对不同活动的影响也是有差异的。综合性活动因要求高度理解企业的战略规划，增加了外包的成本和风险；而常规的交易性和专业性活动则相反，因与企业战略相关性较小而可能要求决策制定者较少的直接参与，所以战略性人力资源管理人员出于两种原因倾向于外包交易性、人力资本性和招聘性活动。

（3）安全与技术问题的考虑。企业实施人力资源管理外包后，随着合作的逐步深入和广泛化，外包服务机构对企业大量信息（甚至商业机密）的掌握，必然会造成企业的被动，甚至是威胁。由于我国目前尚无相应的、完善的法律法规来规范这种行为，一些企业出于安全考虑而放弃实施外包。另外，随着信息技术的发展，电子化人力资源管理将是人力资源管理发展的必然趋势。许多企业也正在实施或计划实施电子化服务模式。因此，外包服务机构的专业技术水平和服务质量，也是企业实施人力资源管理外包的重要因素。

人力资源管理外包的风险

1、企业传统思想的束缚。企业实施人力资源管理外包，势必引起企业员工的关注。一方面，外包后工作环境的变化，利益的重新分配乃至失业问题会引起恐慌，使员工人心浮动，从而消极被动地对待外包活动；另一方面，外包后员工“大家庭”的感觉会逐渐消失，产生外部人控制内部人的感觉，心生抵触情绪，不利于企业的发展。同时，公众对人力资源管理外包决策的缺乏了解，企业与员工之间的沟通不到位也会增强企业实施人力资源管理外部的风险性。

2、企业自身能力的不足。企业自身的能力包括外包决策能力、外包市场变化的适应能力、与外包服务机构的谈判能力、外包合同的管理能力以及实施有效外包的监控能力等。中小企业由于自身能力的局限性，在实施人力资源管理外包活动中往往会面临能力不足、监督失控的风险，从而导致外包失败。

3、外包服务机构的选择风险。企业在人力资源管理外包服务机构的选择上也同样存在着巨大的风险。在外包的过程中，由于信息的不对称性，容易导致道德败坏现象及机会主义行为。如外包服务机构可能会向企业提供不充分或不真实的信息，使企业难以做出科学合理的外包决策；可能会泄漏企业的内部资讯和商业机密，使企业丧失对某些人力资源管理关键技能和优势资源的独占性。此外，还存在外包服务机构不遵守合约承诺，降低服务级别，增加潜在费用等现象。

4、跨文化沟通的风险。跨文化沟通的风险是企业人力资源管理外包中最大的障碍。每个企业都有自己独特的文化、价值观念，这些是由企业的历史及企业初创者的领导风格等因素决定的。人力资源管理部门对企业文化建设起着至关重要的作用。由于外包服务机构对企业文化背景、价值观、行为方式及用人理念等认识不足，难免会造成双方沟通上的障碍，甚至导致外包的失败。

如何有效实施人力资源管理外包

1、进行外包成本收益分析。选择人力资源管理外包可以降低管理成本，并重构预算，从而解放一部分资源用于其他目的，这可以说是实施人力资源管理外包可能为企业带来的最明显的利益。目前，我国中小企业实施人力资源管理外包的主要目标是基于经济原因而考虑的。因此，对企业而言，有效地实施人力资源管理外包，关键在于全面审核与外包管理活动相关的、所有当前及未来的成本，加强有形成本及无形成本的控制，并对因外包程序与服务改进所带来的收益进行分析。

2、确定人力资源管理外包的内容。企业必须从全局出发，分析内部人力资源管理的现状以及外包服务市场的发展情况，结合本企业的发展战略和实际需要，来决定哪些管理项目应该外包出去，哪些工作应该保留。具体来说，企业应考虑以下因素：第一，安全性。外包内容不应涉及企业的机密，如果涉及到机密，则应加强防范措施。第二，经济性。外包的内容应有助于企业降低管理成本或获取其他经济价值。第三，战略性。外包的内容对企业应有战略价值，与企业的发展战略相一致。总之，企业在人力资源管理外包项目的选择阶段，必须全面分析，精心策划，真正做到“有所不为而后有所为”，力争达到最佳的管理效果。

3、选择合适的外包服务机构。外包服务机构的选择对企业实施人力资源管理外包具有重要的意义。企业与外包服务机构已不是传统的委托关系，而是战略伙伴的关系。因此，企业应根据人力资源管理外包业务特点与预定目标设定选择标准，慎重选择外包服务机构。一般来说，企业选择合适的外包服务机构，应考虑以下几个因素：第一，企业文化。外包服务机构应有客户至上的服务理念，能够认识、理解、适应客户的企业文化。第二，专业技能。外包服务机构应有良好的人力资源专业技能，在行业里有相当丰富的、成功的从业经验，服务质量可靠，具有一定的美誉度。第三，职业道德。外包服务机构在处理一些涉及企业商业机密的问题时，应能做到为客户保密，即使在竞争对手的利益诱惑下，也不能为其所动。第四，服务价格。从成本角度选择合适的外包服务机构。

人力资源外包范文篇5

关键词：人力资源外包；大学生就业市场；市场化

1．人力资源外包概述

加里·哈梅尔(Gary·Hamc1)与C·K·普拉尔德(C·K·Prahard)于1990年在《企业核心竞争力》一文中首先提出了外包(outsourcing)这一概念。英文直译为“外部资源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。

“把不懂的业务全部外包出去，我们只做我们熟悉的”，美国著名的管理大师P·德鲁克(Peter·F·Drucker)曾指出“在10年或15年之内，任何企业中的仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会和合同、业务，也应该采取外包形式”。人力资源外包正是基于这一理念应运而生。

简言之，人力资源外包就是企业根据需要将某项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。具体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。

2．人力资源外包在大学生就业市场中的现状

大学生就业市场是国内就业市场的重要组成部分。随着高校毕业生求职队伍的不断壮大，企业对员工大批量的需求，越来越多的人力资源外包公司开始拓展在校园内的业务。最常见的就是校园招聘中介。

“中华英才网”就是这个行业中的代表公司之一。据该公司网站《中华英才网引领校园招聘变革》一文称，该公司作为中国最早从事校园招聘的网络招聘企业，截至2007年，已经连续7年为多达30余个行业的中外知名企业提供系统、专业的校园招聘定制服务，每年为客户成功输送近30000名优秀毕业生。他们以网络招聘为核心，线上线下相结合，进行宣讲会、简历征集、笔试、面试等一系列招聘流程的解决方案型服务。

此外，诸如“智联招聘网”、“前程无忧”等公司也为客户提供多种校园招聘服务，不断拓展这方面的业务。而一些传统的人力资源中介公司也开始重视校园招聘业务，在全国各省市举办的大学生供需洽谈会和招聘会上，经常可以看到这类公司的身影。在当前就业形势严峻的环境下，这些公司提供的职位范围广、招聘人数多，往往能够吸引大量毕业生的关注，成为招聘市场上一支不可忽视的力量。

随着国内就业市场化的推进，对人力资源管理工作认识的不断加深以及国内人力资源中介机构的迅速发展，人力资源外包服务的内容也有了进一步的深化，不再局限在招聘中介这一层次上。近年来，出现了如苏州英格玛人力资源有限公司、苏州托普人力资源有限公司、深圳银雁金融服务有限公司、北京创思维力咨询有限公司等大型综合人力资源外包服务集团，他们也纷纷将业务渗透到大学校园中。其业务包括猎头服务、劳务派遣、人事、职业教育、制造承包、后勤保障、资讯服务等诸多外包服务。这些大型企业又被称作专业的PEO(ProfessionalEmployerOr~．nization)公司，为客户公司承担有关工资、福利、员工档案、招聘、录用、培训等管理工作并提供相关报告等，是为企业提供人事方面服务的专门机构。

相对招聘中介，PEO公司承接客户公司外包任务后以本公司名义到大学院校进行招聘、面试、录用等相关操作，与毕业生签订劳动合同或就业协议，使其成为PEO公司员工，并完成对员工的职业培训、档案管理、社会福利保障、薪酬管理等等，然后外派员工到客户公司进行服务，使客户公司可以更加专注于企业自身的核心竞争力内容。

3．当前人力资源外包存在的问题

(1)我国人力资源外包产业尚处于发展初级阶段，开展这一服务的往往脱胎于一些人才中介机构，专业的人力资源服务机构较少，从业人员专业化程度不高，素质参差不齐。目前我国尚无相应的、完善的法律法规去规范外包服务的运作，缺乏法律的监管，一旦发生劳动伤害或纠纷，责任不明确，往往互相推诿，伤害了劳动者。

(2)人力资源外包公司招聘岗位专业集中，相对单一，目前主要集中于电子调试、数控操作、计算机软件服务、金融行业辅助服务、建筑业、纺织业等蓝领行业，招聘对象大都为中专、技校层次，只是由于大学生用工成本的降低，才将目标转移到大学毕业生身上。

(3)企业对人力资源外包认识不足。虽然外包可以解决大量繁琐的人事工作，但仍有企业对此持反对态度，尤其是在薪酬外包上，认为太多的业务外包会泄露公司的机密，往往更倾向于隐蔽的发放工资，以掩饰不公，回避矛盾。

(4)毕业生对人力资源外包认识不足。当学生听到人事、劳务派遣这些词时，天生的对其产生抵触情绪，与传统的直接与用人单位签订劳动合同或就业协议相比，认为与人力资源外包公司签订就业协议安全保障性差，对于由公司将薪酬给人事外包，再由人事外包转交到自己手中这一薪酬方式一时难以理解，对人力资源外包公司缺乏信任，同时在工作单位里又缺乏归属感，难以融入企业文化。

4．人力资源外包对大学生就业市场的促进作用

(1)对企业的促进作用企业经营环境变得空前激烈，产品的更新换代越来越快，企业专业化程度越来越高，大而全、小而全的企业往往不能兼顾内部各部门管理，企业经营风险随之增大。

①人力资源外包可以减少企业分配在行政性、事务性、非经常人力资源活动上的专门的人力资源，降低人力资源管理开支，帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱，而专注于核心的战略工作，从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力。

②人力资源外包可以使企业把资源集中在与企业核心竞争力相关的活动上，将招聘员工、新员工培训、薪酬管理、人事档案管理等转交第三方，使企业有更多的精力去关注企业经营的其他环节，减少对企业主流业务的干扰。

③人力资源外包能够完善企业人事制度。当企业无力、不擅长或不便于完成企业人事工作时，将这些任务外包给PEO公司无疑是最佳的选择。在合作中能够帮助企业逐步摆脱老化的人事管理模式规范操作，避免随意性工资，并对员工出勤、工作业绩进行考核，建立完善的人事管理系统，促进管理工作的透明度、规范性和公开性。

④人力资源外包能够为企业留住优秀的人才并规避劳务纠纷。人才安全问题已经成为一个企业发展过程中不可忽视的问题，优秀的PEO公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，有一整套的管理模式和丰富经验，通过了解员工的需求，提高综合待遇来提高员工满意度，以避免人才流失，避免了公司大量投资于人才培养的不确定风险。同时，PEO公司负责承担了员工的人事费用，在发生劳务纠纷时，也有专业法律人士进行法律服务，降低了企业的运营成本、舒缓了资金压力。

(2)对毕业生和高校就业工作的促进作用

当前就业市场信息的不对称性导致企业招聘难，学生应聘难。而作为高校的就业指导部门，每天大量接触到各类企业用人信息，信息量大、纷繁复杂，因此无论是对信息真实性核查、信息、还是对学生进行初试，组织学生参加面试，传达录取通知，难度都相当大。同时，学生的求职成本也因此加大，频繁的奔波于各类大型供需洽谈会和招聘会以及院内小型专场招聘会，招聘信息不集中，目的性不明确导致求职命中率低，大大消耗了毕业生的时间、精力和金钱。人力资源外包公司的介入可以帮助搭建一个良好的沟通平台。

①人力资源外包公司与高校就业工作部门联系紧密，对学院资源和学生情况都比较了解，免去了就业工作者向各招聘企业分别介绍本校的招聘流程学生大致情况等沟通性工作，简化了工作程序，提高了工作效率。

②人力资源外包公司承接多家企业的用人需求，在招聘前已完成大量准备工作，对招聘信息进行归纳整理，往往一次专场招聘就能提供信息明确、专业对口、需求量大的岗位信息，免去了就业工作者对招聘信息的再处理，减轻了信息成本的开支和难度。录取人员相对集中，也便于今后学校对企业和毕业生的跟踪调查。

③对于学生来说，参加人力资源外包公司组织的专场招聘会，专业对口性强，目的性明确，学生可以根据个人情况选择参加招聘会，避免求职的盲目性。且由于用人需求量大，也相对增加了求职的成功性。

④毕业生一旦被录取，直接与人力资源外包公司签订劳动合同或就业协议，由人力资源外包公司负责管理个人人事档案，交纳社保、公积金以及各种商业保险，并开始计算工龄，减轻了由于公司人事管理不规范给毕业生带来的风险。

⑤人力资源外包公司有专门的职业培训服务，对派遣员工通常要进行系统专业的培训，增强了学生的职业技能，提高了毕业生的就业竞争力。

5．人力资源外包的前景

相关信息披露，今年的毕业生加上往届积压下来的待就业学生，数量在700多万人，2009年就业形势会更加严峻。而服务外包企业掌握着大批企业用工需求，能够实现所谓“批量招聘”功能，即为大学生、农民工就业提供岗位。其次，服务外包机构多数有技能、岗前等专业化培训，能够提升求职者的素质，也能够为企业提供适合的人才，是一种供需的双赢。

人力资源外包范文篇6

一、企业管理中的外包模式的由来：资源外包这种管理模式首先是在实践领域兴起的。最早出现于20世纪60年代的美国，比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题，在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出售给IBM，将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上，年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间，美国出现了大量的外包现象，企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期，外包影响到日本、欧洲，全球外包业务急剧增加，外包成为一股潮流。所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。二、HR外包的产生、界定及发展现状：人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的HRM主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧，绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到HRM的体系中。HRM由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时，随着政府社会保障政策的出台与完善，HRM的事务性工作越来越繁杂，HR人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。一般来说,公司的人力资源部门员工有60%的时间用于管理（即我们这里说的事务性工作）,30%的时间用于咨询,仅有10%的时间用于战略思考。我们也经常听到来自人力资源经理的一个说法：“我只能在五点之后才能处理核心业务，在五点之前我都被行政性事务给湮没了”，得HRM在支持企业战略决策中的作用大大下降。HRM职能重心的转移与事务性工作不断繁杂使得HR外包成为可能。所谓HR外包，是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于HR的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。国际数据公司（IDC)的资料表明，2000年美国在人力资源服务方面的花费超过了227亿美元，其中，HR是该领域中增长最快的部分，2000年美国HR外包达到25亿美元。而国际数据公司对美国人力资源管理服务市场的最新预测表明，人力资源服务方面的收入到2006年将达到560亿美元，且HR外包将继续是人力资源服务消费中增长最快的领域。HR外包受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐。三、HR外包的优势分析：HR外包之所以受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐是由于其至少有以下四方面的优势。（1）、大幅度地削减了企业的业务成本。对于企业来讲，从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。1997年，Mckinsey公司调查研究表明，球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%—30%。(2)、HR外包也减少了HR经理人员花费的时间，使其有可能更集中力量于核心业务；国外HR人员与员工的比例通常是1比100，而在国内这个比例却在1比30左右。因为国外企业已纷纷将部分HR工作进行外包管理，从而使得HRM摆脱了繁琐的事务性工作，企业将注意力集中在核心工作上。(3)、专业咨询公司和HR外包服务商能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。(4)、企业希望能通过人力资源服务公司给员工提供更满意的服务。他们之所以这样做，是把员工当成企业的内部顾客来对待，提高员工对企业的满意度与忠诚感。四、HR外包的风险分析尽管HR外包可以给企业带来诸多利益，但是实践中也不乏失败的案例，这说明企业在实施HR外包的过程中也存在风险。(1)、外包服务商选择方面的风险。选择HR外包服务商的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势，企业的生产流程都相对严谨，它要求外部资源能面向企业实现共享和优化，并且要保证信息的真实传递。但由于信息的不对称，企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选合适的外包商，造成逆选择的结果。外包后，外包商也可能发生未尽力执行受托工作的道德危险。(2)、文化差异的风险。企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。HR外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。此外，目前在我国虽然有较多外资HR外包商，但是由于政治、经济、文化上的差异,他们常常“水土不服”。(3)、来自企业经营安全方面的风险。外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的，例如，在培训过程中，那些具有战略意义的项目，如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况、根据调查得出的市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容，一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。另外，在我国，目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作，如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发生的问题都给企业增加了经营安全上的风险。(4)、来自员工方面的风险。外包对于企业及员工而言确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，自然他们产生各种顾虑和猜疑也是在所难免的，然而这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突，不利于企业各部门开展业务，使得企业的生产、销售等各环节的效率下降。另外，还应该注意内部员工和外部人才的平衡问题。由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，这样的后果将十分可怕。五、HR外包的风险规避策略(1)、选择合适的HR外包商。A、要考虑外包商给出的价格，因HR外包的目的之一就是为了节约成本，只有当R/C＜1时才应进行外包。（R、C分别代表企业不外包时所获得的收益和付出的成本）。B、为消除信息不对称产生的逆选择，企业应确立对外包商的合理选择流程。首先企业应当识别人力资源管理中具有与同行业企业相比处于劣势的业务，其次对这些业务是否适合外包进行评价。外包商的选择可以从信誉、成本、实力、行业知名度及与企业文化的兼容性等方面进行考虑，根据企业外包业务及企业实际情况的不同，企业选择外包商的侧重点也不尽相同，因此应当根据企业实际情况对不同业务的各指标设定不同的权重，为圈定的可选外包商综合评分，最后与评分高的外包企业签订外包合同。C、为降低道德危险，企业可以在契约中提供适当诱因，给予外包商一定激励措施，同时在外包后加强监督，抑制厂商的机会主义行为。D、仅靠能提供低成本优质服务的服务商的信誉无法有效地降低外包的风险，企业必须用具有法律效力的外包合同来约束服务商的行为。外包合同是双方合作的基础，也是维护双方权利和义务的可靠凭证，它是外包成功的必要条件。E、企业亦需拟订退出机制与备援方案，以备在HR外包商的服务无法改善时，转换厂商或收回自行处理。（2）、在文化差异上，企业应与外包商密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。同时，在选择外包商时应注意对其文化的考察。（3）、为抵御来自企业经营安全方面的风险，企业应认真确定HR外包的具体项目。借鉴美国马里兰州大学学者DxdyidLePark和ScoltSnell创立的人力资本雇佣模型理论,HRM各项活动可按照战略性价值高低和独特性的强弱进行划分，战略性价值越高越关系到企业的核心竞争优势和能力，独特性越强越需要较高水平的人际关系技巧。独特性强往往是指具有很强的企业个性特征,与企业的长远发展密切相关的活动，这种业务不易于普遍推广，对外包服务提供商不易达到规模经济，企业如果将其外包，必然引起成本的上升。独特性弱的活动，意味着完成这些活动不需要高水平的人际关系技巧，多数是一些事务性的、可以程序化的活动；战略价值高，意味着对企业推行竞争战略的能力有直接影响，这一类的人力资源管理活动虽然关系到企业的竞争优势但是可以通过人力资源管理软件或数据库升级逐渐标准化因此适合外包。（4）、HR外包是对企业原来HR流程的一次变革，面对变革，不同的HR员工反应不一，企业应根据具体情况进行处理。在HR团队中，一些人习惯于事务性工作的处理，他们通常是HR外包的阻力，因为外包将可能使他们失去工作或损失相关利益。而另外一些人更偏好于HR战略性工作的思考与执行，但他们却常常被一些事务性工作缠身，这些人通常是HR外包的推动者。对于前者，企业应根据实际情况在其他部门为他们寻找事务性工作予以安置的同时，为其规划一个今后的发展方向，并为其留意更适合他们的机会。对于后者，企业在HR外包后，他们有更多的时间与精力回归HR的核心战略性活动，为企业高层决策提供借鉴。六、HR外包中需要注意的几个问题：（1）、企业HR外包的项目应做动态调整。随着时间的推移，企业的经验曲线会越来越陡峭，越来越多的成本低质量高的HR工作可以从市场中获得。因此企业应根据HR及公司总体战略对外包项目做动态调整。（2）、加强员工对HR外包的认识与理解。HR外包是一种变革，但有很多公司、很多人不太喜欢改变。即便现在的一些流程、一些管理出现问题，但他们如果觉得这些问题是可以接受、可以容忍的话，他们就很可能不会采取主动的姿态去改变一些东西。特别是员工对HR外包有极强的抵制情绪时，外包效率将极大下降。（3）、对于同一项HR工作，在一个企业外包成功的复制到另外一个企业不一定适用。故企业在选择外包项目时，除了参考外包决策矩阵的原则外，还应综合考虑企业战略、员工特点、企业文化等多种因素。（4）、HR外包并不是将工作负担移转给服务商，而是连结服务商的工作能量，为企业创造更大的价值。HR外包之后，企业还需要很多日常的管理工作，也需要适时监控外包服务商的服务质量和水平。欢迎共同探讨，本文版权属惠肯企业经营管理网（）陈方博士所有，如需转载，请先取得作者授权并注明来源（陈方博士，惠肯企业经营管理网首席顾问，资深培训师，联系方式：tony920114@）

人力资源外包范文篇7

一、物流企业人力资源外包具有的优势

（一）人力资源外包能够提升物流企业的人力资源管理专业程度

物流企业在施行人力资源外包的情况下，可以在人力资源管理行业中寻找比自身人力资源管理水平更高、更先进、更接近世界人力资源管理顶级水平的外包公司，从而提升企业自身人力资源管理的专业化程度，始终保持人力资源管理工作的先进性和专业性。同时，人力资源外包企业或者组织能够根据物流企业自身的发展情况以及发展战略，挖掘出一套适合物流企业当前实际情况的、更加经济适用的人力资源管理制度和规定，有效增加企业在日常人力资源管理工作中的工作质量和工作效率，挖掘员工的工作潜能，提升员工在企业内工作的满意度，从而提升企业的经济效益。另外，人力资源外包企业或者组织还能够依靠其专业性，发现物流企业在日常人力管理工作中存在的失误或者风险，提醒企业做出相应的改变，以规避可能出现的管理问题。

（二）人力资源外包能够解决以往物流企业人力资源管理工作中存在的问题

在传统的物流企业人力资源管理工作中，人力资源管理工作局限于物流企业自身人员流动性强、分散性大、管理专业性缺乏的特点，在日常的人力资源管理工作中存在诸多的问题，造成员工对企业的满意度不够高，员工的企业的工作不够尽心尽力等等。物流企业在实行人力资源外包的模式以后，能够有效改善以往的人力资源管理局面，发现以往企业在人力资源管理工作中存在的问题，例如对人员的专业技能培训力度不够、相关管理人员管理水平不到位、企业内部缺乏科学的晋升和激励机制、对基层员工的管理粗放不到位等等，人力资源外包企业将会对这些问题提出相应的改善策略，从提升企业管理者的管理水平开始，逐步提升物流企业整体的员工技能水平和工作满意度，根据企业实际情况帮助企业建立相应的晋升机制和奖励机制，帮助企业发现合理的资源分配制度，最终减少企业在日常管理工作中的成本，提升物流企业的经济效益。

（三）人力资源外包能够减少企业承担的责任和义务

人力资源管理工作一向是企业管理工作的重点内容之一，对企业的内部控制和外部发展有着毋庸置疑的重要作用，一种科学的人力资源管理模式和制度、一个优秀的人力资源管理部门和管理领导能够有效的促进企业在日常生产和经营过程中经济效益的稳步提高。与此同时，人力资源管理工作也是企业应该承担和履行的责任和义务之一，施行人力资源外包的模式，能够有效缓解企业领导层在日常管理中的压力，减少物流企业所要承担的管理责任和义务，提高管理组织的运转效率，使物流企业的管理层能够拥有更多的时间和精力进行更加专业化的企业运作，建立企业在市场上的核心竞争优势，进一步提高企业的竞争能力。

二、物流企业人力外包存在的问题

物流企业施行人力资源外包的管理策略能够为企业提供较好的发展和控制基础，相应的也为企业的管理带来了一定的问题。

（一）人力资源外包的收益不符合企业的预期目标

在物流企业施行人力资源外包的过程中，最重要的一点是，人力资源外包能够带来企业的种种优势都只是预期的，是需要一个定量的实现过程来最终达成目标的。在外包实施的过程中可能会出现各种各样的问题，例如人力资源外包企业的专业化程度不高、外包企业的服务水平不高、外包企业的实际费用超过定价、外包企业的最终实施结果达不到物流企业的预期目标等等，这些都是施行人力资源外包的过程中可能出现的情况。

（二）企业的管理层与外包的管理层之间的位置冲突

物流企业施行人力资源外包的模式，就等于将企业自身的人力资源管理与制定工作统统交付与外部的企业和组织，使得原有的各个岗位的管理部门和人员的职责划分、工作流程、薪资情况等面临着直接的变动，造成企业内部的位置冲突；同时基层员工也会在物流企业内部人力资源管理层和外包企业管理层之间出现抉择的茫然性，不知道究竟要听从哪一方面的指导和要求。

（三）人力资源外包容易导致企业的内部信息泄露

物流企业施行人力资源外包的模式，就必须对相关的外包企业暴露企业内部的人员信息、薪资信息、管理岗位信息、企业文化信息、员工技能信息等等，这些信息中有的甚至涉及到企业自身的内部商业机密，一旦外包企业管理或者保存不善就有可能造成物流企业的内部信息泄露，给物流企业造成无法估量的损失。（四）人力资源外包的过程会增加企业运行的成本人力资源外包会增加物流企业的费用支出，例如选择外包企业过程中的信息收集费用、信息分析决策费用、外包企业雇佣的费用、外包企业在过程中收取的费用、物流企业自身改变花费的费用等等，这些都会增加企业在运行过程中的成本。

三、结语

人力资源外包范文篇8

人力资源的概念起源于上世纪60年代，其含义为：一个社会或组织所拥有的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总称。而人力资源管理视员工为组织的资产，是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。

人力资源管理与传统的人事工作相比，它强调入力资源在组织中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理。它是属于预警式的管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。同时，它将重点放在资源的获得和使用上，满足组织对人力资源的动态需求。在开放经济条件下，人才力逐渐成为实力的象征，人力资源将成为社会经济发展的第一资源。近年来，企业人力资源管理方式发生了深刻的变化，外包就是这种变化之一。人力资源管理外包可以降低企业的运作成本、促进绩效的最优化、提高企业的核心竞争力。外包就是指企业或单位把整个项目交给专门从事这种工作的公司。21世纪以来，欧美发达国家和日本兴起了一种新型的外包服务——人力资源管理外包，一种企业委托第三方服务商连续提供过去通常是由企业内部有关部门，特别是人事行政部门从事的人力资源管理活动。通常第三方服务商会按照惯例，对提供的人力资源服务与企业签订协约并收取费用。广义来讲，任何以付费的方式将企业内部人力资源管理活动交由企业外部机构或人员完成的做法，都可以认作是人力资源管理外包。20世纪90年代以来，由于改革开放的推进，我国民营企业和外资企业相继兴起，人才开始在一定范围内流动。人力资源管理外包在我国应运而生各地的人才交流中心与职业介绍机构开始为各类企业提供基于人事档案的劳动用工手续的服务，这是我国早期的人力资源管理外包形式近年来。随着我国加入WTO，人力资源管理外包服务先后在上海、北京、广州、深圳、南京、宁波等地兴起，人力资源管理外包行业进入了发展时期，具有高速的成长性与巨大的市场潜力。人力资源管理的外包实现了人力资源部门向企业战略伙伴的角色转变。将部分事务性工作外包出去，让人力资源部门的职员从繁重的低层次重复性事务中“解脱”出来，专注于比较重要的战略性工作。比如企业的人力资源短期和长期规划等等。促进其职能从事务性走向战略性。然而，并不是所有的人力资源管理业务都适合外包，也并不是所有的外包服务商都适合企业的某项外包业务。选择正确的外包业务以及为外包业务选择合适的外包服务商，可以降低人力资源管理外包的各种风险。

2企业人力资源管理外包策略的选择

2.1人力资源管理的外包方式现阶段对人力资源管理外包的方式，普遍认为有三类：一是专业的人力资源外包机构，这类服务机构集中配置了人力资源各方面的专业人才，从事人力资源管理外包专营活动，如人才市场、培训公司、招聘网站、猎头公司等组织机构。由于长期从事某一种或某几种职能的外包业务，他们具有较强的专业性，而且比较容易形成规模效益，运营更加有效快捷。二是独立于人力资源管理外包行业之外隶属于其他的行业，此类机构有广泛的业务，人力资源管理外包只是他们诸多业务中的一项，此类多数为其它行业中的企业或机构，例如数据调查公司、保险公司等。三是人力资源管理专家，他们大多为国内外高等院校与科研机构的教授学者们。人力资源管理专家的专业知识丰富权威、与时俱进，而且由于经常被聘为企业的顾问或从事相关活动，他们也具备比较强的实践经验这三类外包方式没有明显的界限，如人力资源专家可以置身于专业人力资源外包机构或是某咨询公司里，企业在选择时应该根据自己的实际情况挑选适合的外包方式。

2.2人力资源管理外包方式的选择企业人力资源战略型与特有型业务不适合外包，而附加型与专业型业务应该实行外包。在对附加型与专业型业务实行外包时，应该选择适合的外包方式，才能使外包业务顺利有效的进行。对于附加型业务建议选择外包给其他行业中的组织或机构，这种机构对企业人力资源管理的某一方面职能运作具有相当高的规模优势，因为外包业务对于这类外包服务商来说是其业务中的一部分，既能提高他们的规模效益也能减少本企业为此需花费的大量时间与精力，如向政府有关部门提供各种雇佣及社会保障相关的数据和报告等劳动关系方面的事务，可以外包给数据调查与搜集类的企业或机构；工资发放与退休金管理等事务可以外包给银行或相关机构；社会保障与各种保险的业务可外包给保险公司等机构，这类事务对其专业知识要求非常高，外包给相关行业的组织机构显然可以降低其复杂性，对本企业而言则减少了操作成本，对社会而言是减少了因不同行业重复设置机构而带来的社会损失相对于其它的外包服务商而言，附加型的业务选择其他行业中的组织或机构效果明显，性价比高。对于专业型业务。如企业薪酬制度与培训计划的设定实施、激励方式的选择等业务可以外包给人力资源专家，他们长期从事人力资源管理的研究与实践工作，具有敏锐的洞察力。能够针对企业自身的特点与经营模式来制定不同的薪酬、培训、激励等政策，而且能根据适时的变化来对政策进行修订与调整，从而提升企业的核心竞争能力。员工的招聘、人力资源信息系统的建立等业务可以选择招聘网站等专业外包机构；员工的培训开发、工作任务与岗位分析、绩效管理等事务可以选择专门的培训机构、绩效评估机构等相关的外包机构。专业外包机构的专业性与技巧性较高，而且具备规模效应，能够针对不同企业的不同业务来执行外包活动，有较强的适应性与灵活性。复杂多样的专业型职能业务，专业人力资源外包机构是合适的选择；若业务比较单一，既可以选择专业的人力资源外包机构，又可以选择人力资源管理专家。

3人力资源管理外包策略实施中注意的问题

3.1注意外包过程中企业对外包业务的控制力问题人力资源管理外包并不是意味着某项工作可以放弃，不能让外包服务商全权负责而不加以监督管理，要防止企业责任外移，外包是使用企业本身不拥有的资源，与外包服务商建立长期或短期的伙伴关系，是不参与作业但参与控制的过程。在实践中应该监控外包服务商的行为，确保业务的顺利进行。

人力资源外包范文篇9

关键词：医疗保险;人力资源外包;促进作用;提升措施

医疗保险是我国社会保障制度中的重要内容，可以补偿劳动者因疾病风险造成的经济损失，避免发生因病致贫的现象。而人力资源外包，则是一种先进的管理模式，指的是将企业的人力资源管理部分，交给实力更强的管理服务公司进行操作，涉及人员聘任、薪酬设计、福利保险、员工培训等。如此企业能将精力集中在生产经营上，提升市场竞争力；同时人力资源管理水平得以提升，推动企业健康发展。以下对此进行探讨。

一、人力资源外包对医疗保险的促进作用

1.提高医疗保险工作效率。医疗保险制度伴随着经济社会的发展也在不断变化，目前医保体制基本完善，但部分企业对于医保制度的认识不清，造成工作效率低下，就会损害员工的个人利益，不利于企业健康发展。实施人力资源外包，外包公司同样承担了人力资源活动中的风险，在管理工作开展期间充满责任心。从以人为本的理念来看，员工是企业的组成，也是经营发展的关键，企业解决了员工的利益问题，有利于员工更好地投入到岗位工作中[1]。因此，人力资源外包能提高医疗保险工作效率，避免员工产生后顾之忧。对于有条件的企业可以采用竞争机制，从多个外包公司中选择出最优的一个，满足企业自身的发展需求。2.提升企业管理水平。部分企业为了降低生产成本，选择裁员或者提前办理退休的形式，这其中就包括经验丰富的技术人员。而现代企业的发展，对于人力资源服务提出了更高的要求，要求企业为员工谋取更多利益，这成为企业管理中的一个难点。对此，实施人力资源外包可以解决这一问题，外包公司人员技能素质较高，在完善的管理体制下，能提高企业的管理水平，将精力专注于生产经营上。在国外，对医疗保险进行委托管理具有良好效果，考虑到我国医疗保险制度比较复杂，实施人力资源外包，一方面有利于企业和员工更好地理解医保内容，促进医保工作顺利开展；另一方面能简化医保流程，节约医保工作时间[2]。3.职工获得更多利益。对于企业员工而言，往往只是对自己的专业擅长，大部分时间都投入到岗位工作中。调查发现，部分员工对于医疗保险的认识模糊，不了解其中的福利性条款。如此一来，员工患病时就可能耗费多余的财力，影响身心健康。采用人力资源外包的形式，能从外包公司中获得先进的管理经验，向员工解释医疗保险制度中的福利性内容[3]。只有这样，员工才能认识到医保不仅能提供物质帮助，还是重大事故的保命法则，维护员工的合法利益，提高工作积极性。

二、人力资源外包管理水平的提升措施

1.加强员工培训。实施人力资源外包，部分员工可能一时不适应，对此企业应该做好充分的准备工作。例如在外包前，组织员工开展培训活动，利用宣传栏、宣传手册、专业咨询等形式，讲解外包的重要意义，促使员工接受外包。在外包管理期间，企业应该和员工保持积极沟通，及时发现问题并处理，避免造成人才流失。当外包结束后，开展专题会议，询问员工的意见和建议，为下次外包打下坚实基础。2.选择专业外包商。在外包公司的选择上，应该将管理能力放在首位，不能单纯从成本角度考虑。首先企业要进行市场调研，了解外包商的实力、专业、信誉、理念等要素，分析成本和效益比值。其次和外包商进行沟通，从企业文化的角度入手，促使两者在管理上保持理念一致。最后要考察外包公司的法律法规掌握程度，以《劳动法》、《技术合同法》等为例，签订合同协议时，应该明确规定双方的权利和义务，切实保障员工的合法权益[4]。3.落实监督工作。人力资源外包，并不意味着企业不再过问管工作，对于人力资源部门而言，应该对外包情况进行全程监督。一是定期评估外包工作，看管理是否和目标方向一致；二是关注员工提出的意见，企业和外包公司进行积极沟通，解决员工的问题；三是建立信息安全保障机制，避免机密信息泄露或丢失；四是了解外包公司的经营情况，企业做好预警措施。

综上所述，企业实施人力资源外包对医疗保险具有促进作用，体现在提高医疗保险工作效率，提升企业管理水平，职工获得更多利益。具体实施过程中，企业应该加强员工培训、选择专业外包商、落实监督工作，如此能提高外包管理工作质量，推动企业健康长远发展。

参考文献

[1]叶晓平.关于如何提升医疗保险人力资源管理水平的研究[J].商，2015，(20):36-36.

[2]王小华.对外服务企业的人力资源外包服务研究[J].中国经贸，2016，(14):83.

[3]郭炜，张开金，黄新等.基于状态空间模型的医疗保险经办机构人力资源预测研究[J].中国卫生统计，2013，30(2):230-231.

人力资源外包范文篇10

1.人力资源（HumanResource，HR）外包的产生、界定及发展现状人力资源管理（HumanResourceManagement,HRM）是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的HRM主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧，绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到HRM的体系中。HRM由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时，随着政府社会保障政策的出台与完善，HRM的事务性工作越来越繁杂，HR人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。一般来说,公司的人力资源部门员工有60%的时间用于管理（即我们这里说的事务性工作）,30%的时间用于咨询,仅有10%的时间用于战略思考。我们也经常听到来自人力资源经理的一个说法：“我只能在五点之后才能处理核心业务，在五点之前我都被行政性事务给湮没了”，得HRM在支持企业战略决策中的作用大大下降。HRM职能重心的转移与事务性工作不断繁杂使得HR外包成为可能。所谓HR外包，是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于HR的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。国际数据公司（IDC)的资料表明，2000年美国在人力资源服务方面的花费超过了227亿美元，其中，HR是该领域中增长最快的部分，2000年美国HR外包达到25亿美元。而国际数据公司对美国人力资源管理服务市场的最新预测表明，人力资源服务方面的收入到2006年将达到560亿美元，且HR外包将继续是人力资源服务消费中增长最快的领域。HR外包受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐。2.HR外包的优势分析HR外包之所以受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐是由于其至少有以下四方面的优势。（1）.大幅度地削减了企业的业务成本。对于企业来讲，从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。1997年，Mckinsey公司调查研究表明，球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%—30%。(2).HR外包也减少了HR经理人员花费的时间，使其有可能更集中力量于核心业务；国外HR人员与员工的比例通常是1比100，而在国内这个比例却在1比30左右。因为国外企业已纷纷将部分HR工作进行外包管理，从而使得HRM摆脱了繁琐的事务性工作，企业将注意力集中在核心工作上。(3).专业咨询公司和HR外包服务商能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。(4).企业希望能通过人力资源服务公司给员工提供更满意的服务。他们之所以这样做，是把员工当成企业的内部顾客来对待，提高员工对企业的满意度与忠诚感。3.HR外包的风险分析尽管HR外包可以给企业带来诸多利益，但是实践中也不乏失败的案例，这说明企业在实施HR外包的过程中也存在风险。(1).外包服务商选择方面的风险。选择HR外包服务商的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势，企业的生产流程都相对严谨，它要求外部资源能面向企业实现共享和优化，并且要保证信息的真实传递。但由于信息的不对称，企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选合适的外包商，造成逆选择（adverseselection)的结果。外包后，外包商也可能发生未尽力执行受托工作的道德危险（moralhazard)。(2).文化差异的风险。企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。HR外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。此外，目前在我国虽然有较多外资HR外包商，但是由于政治、经济、文化上的差异,他们常常“水土不服”。(3).来自企业经营安全方面的风险。外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的，例如，在培训过程中，那些具有战略意义的项目，如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况、根据调查得出的市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容，一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。另外，在我国，目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作，如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发生的问题都给企业增加了经营安全上的风险。(4).来自员工方面的风险。外包对于企业及员工而言确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，自然他们产生各种顾虑和猜疑也是在所难免的，然而这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突，不利于企业各部门开展业务，使得企业的生产、销售等各环节的效率下降。另外，还应该注意内部员工和外部人才的平衡问题。由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，这样的后果将十分可怕。4.HR外包的风险规避策略(1).选择合适的HR外包商。A、要考虑外包商给出的价格，因HR外包的目的之一就是为了节约成本，只有当R/C＜/时才应进行外包。（R、C分别代表企业不外包时所获得的收益和付出的成本，、分别代表企业进行HR外包时所获得的收益和付出的成本）。B、为消除信息不对称产生的逆选择，企业应确立对外包商的合理选择流程（见图1）。首先企业应当识别人力资源管理中具有与同行业企业相比处于劣势的业务，其次对这些业务是否适合外包进行评价。外包商的选择可以从信誉、成本、实力、行业知名度及与企业文化的兼容性等方面进行考虑，根据企业外包业务及企业实际情况的不同，企业选择外包商的侧重点也不尽相同，因此应当根据企业实际情况对不同业务的各指标设定不同的权重，为圈定的可选外包商综合评分，最后与评分高的外包企业签订外包合同。C、为降低道德危险，企业可以在契约中提供适当诱因，给予外包商一定激励措施，同时在外包后加强监督，抑制厂商的机会主义行为。D、仅靠能提供低成本优质服务的服务商的信誉无法有效地降低外包的风险，企业必须用具有法律效力的外包合同来约束服务商的行为。外包合同是双方合作的基础，也是维护双方权利和义务的可靠凭证，它是外包成功的必要条件。E、企业亦需拟订退出机制与备援方案，以备在HR外包商的服务无法改善时，转换厂商或收回自行处理。（2）.在文化差异上，企业应与外包商密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。同时，在选择外包商时应注意对其文化的考察。（3）.为抵御来自企业经营安全方面的风险，企业应认真确定HR外包的具体项目。借鉴美国马里兰州大学学者DxdyidLePark和ScoltSnell创立的人力资本雇佣模型理论,HRM各项活动可按照战略性价值高低和独特性的强弱进行划分，战略性价值越高越关系到企业的核心竞争优势和能力，独特性越强越需要较高水平的人际关系技巧。如图2HR外包决策模型所示：第一象限的活动特征为独特性强，同时活动的战略价值也很高。独特性强往往是指具有很强的企业个性特征,与企业的长远发展密切相关的活动，这种业务不易于普遍推广，对外包服务提供商不易达到规模经济，企业如果将其外包，必然引起成本的上升。第二象限的活动特征为独特性弱、战略价值高。独特性弱的活动，意味着完成这些活动不需要高水平的人际关系技巧，多数是一些事务性的、可以程序化的活动；战略价值高，意味着对企业推行竞争战略的能力有直接影响，这一类的人力资源管理活动虽然关系到企业的竞争优势但是可以通过人力资源管理软件或数据库升级逐渐标准化因此适合外包。第三象限的活动战略不直接影响竞争战略的实现，同时具有较弱独特性，对于这类活动外部市场上标准化的服务足以满足市场的需求，把它外包比企业自己施行更有效率。第四象限的活动对竞争战略来说影响较低，但具有高度的独特性，需要很高的人际技能，如解雇咨询等，因此最好由企业内部执行。（4）.HR外包是对企业原来HR流程的一次变革，面对变革，不同的HR员工反应不一，企业应根据具体情况进行处理。在HR团队中，一些人习惯于事务性工作的处理，他们通常是HR外包的阻力，因为外包将可能使他们失去工作或损失相关利益。而另外一些人更偏好于HR战略性工作的思考与执行，但他们却常常被一些事务性工作缠身，这些人通常是HR外包的推动者。对于前者，企业应根据实际情况在其他部门为他们寻找事务性工作予以安置的同时，为其规划一个今后的发展方向，并为其留意更适合他们的机会。对于后者，企业在HR外包后，他们有更多的时间与精力回归HR的核心战略性活动，为企业高层决策提供借鉴。5.HR外包中需要澄清的几个问题（1）.企业HR外包的项目应做动态调整。随着时间的推移，企业的经验曲线会越来越陡峭，越来越多的成本低质量高的HR工作可以从市场中获得。因此企业应根据HR及公司总体战略对外包项目做动态调整。（2）.加强员工对HR外包的认识与理解。HR外包是一种变革，但有很多公司、很多人不太喜欢改变。即便现在的一些流程、一些管理出现问题，但他们如果觉得这些问题是可以接受、可以容忍的话，他们就很可能不会采取主动的姿态去改变一些东西。特别是员工对HR外包有极强的抵制情绪时，外包效率将极大下降。（3）.对于同一项HR工作，在一个企业外包成功的复制到另外一个企业不一定适用。故企业在选择外包项目时，除了参考外包决策矩阵的原则外，还应综合考虑企业战略、员工特点、企业文化等多种因素。（4）.HR外包并不是将工作负担移转（shift)给服务商，而是连结（link)服务商的工作能量，为企业创造更大的价值。HR外包之后，企业还需要很多日常的管理工作，也需要适时监控外包服务商的服务质量和水平。欢迎共同探讨，本文版权属惠肯企业经营管理网（）陈方博士所有，如需转载，请先取得作者授权并注明来源（陈方博士，惠肯企业经营管理网首席顾问，资深培训师，联系方式：tony920114@）