酒店各种材料范文10篇

酒店各种材料范文篇1

关键词：高星级酒店;成本控制;管理

我国在2013年出台了对政府人员的相关管理规定，社会各个行业都受到了一定程度的影响，随之而来的光盘行动和杜绝舌尖上的浪费等活动的开展，节约成为我国发展的一种重要规定，对此，我国对政府官员在酒店中的消费行为进行了全面控制，使我国酒店的运行难度增加，特别是对于高星级酒店。为了实现自身的生存和发展，高星级酒店逐渐转变自身的运营模式，将控制成本作为自身发展的核心竞争力，同时开发自身的优势，通过利润增长点使自身立于不败之地。

1高星级酒店成本支出的主要环节介绍

1.1采购和储存支出

酒店日常运营过程中需要采购多种原材料，像各种食材以及运行过程中的设备和餐具等，这些材料是酒店运行的根本，同时也是其成本支出的起点。对于酒店的运行工作，成本的支出往往对其后期的经营具有非常重要的影响，假如其前期的采购质量较差，加上采购成本较高，往往会对酒店运营的品牌造成严重的冲击。此外，采购原材料的品质较差，导致客户对酒店的满意度降低，其运营能力大大降低，对酒店的成本控制工作来说是重要的影响。而储存支出是酒店日常运营中的另一项重要支出，对于高星级酒店，为了保证自身的正常运行，防止物品不足等问题的影响，一般情况下都会设立规模较大的仓库，如果仓库的管理工作不到位，会导致酒店运营过程中出现较大的管理问题，使酒店的储存支出增加，影响酒店的日常运营。对于一个运营良好的高星级酒店，对仓库中的所有物品都会进行详细的等级，同时对日常运用中的仓库产品出入情况进行全面的统计。

1.2能耗支出

高星级酒店的能耗支出主要指的是酒店在日常运营中各种设备所耗费的能源，具体包括水能、电能和天然气等各种能源，加上日常供暖所耗费的能源以及公共照明设备运行中所耗费的各种能源等，这些能源支出占据了酒店日常运营中的1到2成的营业额，因此，是酒店日常运营中的重要支出，如何对其进行有效的控制，是高星级酒店发展中需要重点解决的问题之一。

1.3加工制作支出

高星级酒店日常的服务内容主要是为顾客提供各种美食，而在美食制作的过程中，为了保证美食的质量，厨房的师傅往往会选择食材中的精华部位，而对于那些质量稍次的部位，一般情况下是将其舍去，这种情况会造成严重的加工浪费情况，同时，这一问题在高星级酒店运营中也是最难进行监管的。为了尽可能的降低高星级酒店日常运营中的食材浪费，厨师长需要对整个美食的制作过程进行严格的监控和管理，尽量减少浪费情况的出现，保证食材的充分利用，降低酒店日常运行中的加工制作支出。

1.4服务支出

高星级酒店日常运营不仅为顾客提供各种美食，同时在顾客就餐期间需要提供高质量的服务，需要大量的人力支出，但这些服务支出对于酒店的运营来说属于一种无形产品，大部分高星级酒店没有一个完全的标准进行控制，因此，使高星级酒店的日常服务支出难以得到有效的管理。在当前的高星级酒店运营中，主要是通过大量的培训工作来对服务人员的服务水平进行提高，保证酒店服务质量，是高星级酒店的必备要素，同时也是高星级酒店区别于其他酒店的重要内容之一。

1.5人力成本支出

酒店行业是一种劳动密集型行业，该行业中的主要支出是人力支出，特别是我国劳动法颁布和实施之后，酒店对人力支出的力度也在逐渐提高。高星级酒店日常运营中对人性化服务以及个性化服务的重视程度在加强，为此，酒店的服务人员数量远多于其他类型酒店，这是高星级酒店正常运营的根本。在当前，高星级酒店的人力成本支出主要包含以下内容。首先是员工的薪酬和福利，所有的酒店员工薪酬等需要严格按照国家劳动法进行确定，因此，随着酒店工作人员的增多，日常人力成本支出也会逐渐增加。其次是员工的训练成本，对于这一成本，一般情况下被认为是酒店的福利，能够对员工的工作水平进行提高，对酒店的服务水平提高具有较大的影响，因此，大部分高星级酒店培训成本相对较高，且在整个酒店运营中占据的支出比例也在逐渐增加。最后则是管理成本，这一成本支出同酒店员工数量等均成正比，酒店规模越大，所耗费的管理成本也就越高。

2高星级酒店成本控制中的不足

高星级酒店来的产品内容和形式多种多样，但根本上都是以服务为主导，而服务形式的多样化和不确定性使酒店在进行成本控制时难度不断增加，影响酒店的效益。特别是高星级酒店日常运营中包含了所有酒店的服务内容，表现为环节多和控制难等情况，高星级酒店的成本控制是当前所有行业中最难以实现的成本控制之一。高星级酒店的成本控制存在以下问题。

2.1成本管理基础工作较为薄弱

高星级酒店在进行成本管理体系的建设时，往往采用的是传统酒店的管理模式，这种成本管理体系对于高星级酒店日常服务内容的多样化和灵活化无法进行有效的控制和管理，因此，酒店的日常运行管理成本不断提高，而在进行成本控制时仅是为了降低成本而进行控制，使酒店日常运营中无法对信息进行完善的收集和整理，导致决策人员无法获取有效的信息，影响高星级酒店的正常发展。另外，对于各个环节的成本信息，由于其信息不完善，使各个环节之间的关系逐渐疏远，最终影响酒店的发展战略制定。在整个成本控制中，最为重要的是采购和审批环节，这两个环节的成本管理缺失使酒店的成本控制系统无法有效运营，增加了高星级酒店日常运营成本。

2.2管理人员责任不明确

对于高星级酒店来说，传统的思想使酒店大部分工作人员认为酒店的成本控制只是管理人员等少部分人需要考虑的问题，与其他工作人员的关系不大。但对于酒店的日常运营工作来说，其一线服务人员对整个酒店的成本控制具有重要影响，在当前的高星级酒店中，大部分一线服务人员对于酒店的成本管理工作漠不关心，甚至都不会过问酒店的成本管理，认为日常工作中的成本控制好坏对自身没有影响，缺乏日常工作中的主人翁意识等，使酒店的日常管理成本不断提高，浪费现象普遍存在，从而增加酒店的成本支出。酒店的成本控制需要建立在管理群体的基础上才能够发挥真正的作用，对于高星级酒店，这一内容尤为重要，若没有酒店全体工作人员的参与，酒店的成本控制工作更是无从谈起。

3加强高星级酒店成本控制的对策分析

3.1加强基础环节的管理工作

高星级酒店管理工作成本控制需要通过多方面的管理来实现，首先是在采购方面，高星级酒店的日常运营涉及到的各种材料的采购种类和数量较多，因此，整个采购过程需要制定对应的流程和授权人等，不同部门在进行采购时需要由专业人士进行，对于采购材料的种类和价格等需要进行严格监控。对于采购人员需要采购的物品，财物部门需要根据当前的市场价格对采购的成本进行规定，从而促使采购人员积极寻找合适的货源，这样一方面能够降低采购价格，另一方面还能够保证采购材料的品质。对于一些常用的物品，高星级酒店在进行采购之前需要确定合适的采购日期以及采购资金等，由于不同的物品根据市场价格以及供求情况等存在较大的差异，采购人员在进行采购的过程中需要进行探索，从而找到最佳的采购时间等，降低高星级酒店的采购成本。对采购完成的物品需要进行采购验货，为此，高星级酒店要制定相关制度对验货流程等进行明文规定，保证采购货物的质量。整个验货过程需要由专业人员进行，同时由监督管理人员进行监督，保证采购物品不会出现以权谋私等情况。酒店需要对验收人员进行日常培训工作，其能够对所有的采购物品具有一个全面的了解，在进行验货的过程中能够及时准确地发现其中存在的问题。

3.2成本标准化管理

高星级酒店在进行成本控制的过程中需要构建各种标准体系，从而为管理人员提供对应的判断标准，这样能够方便酒店日常运营中更加准确地对酒店运营情况进行监督和管理。首先是成本标准，需要根据酒店日常菜品的种类和分量等进行制作，保证制作产品的质量，对成本进行标准化控制。其次是针对价格变动的毛利率预警制度，这一制度的确定主要是针对不同季节情况的原材料价格变动问题，通过制定毛利率预警制度能够保证原材料的价格在规定范围内进行采购，控制采购成本。

3.3加强人工成本管理

高星级酒店在降低人工成本的基础上还需要保证酒店的服务水平，因此，在进行人工成本管理时需要通过规范员工的服务，提高酒店的服务水平。首先，高星级酒店可以不断提高自身的自动化和网络化水平，引进现代化管理设备，通过这些电子设备等的使用来缩减服务人员数量。其次，酒店的部门和日常管理流程还需要不断进行简化，如通过更加科学合理的设计来对所有的人员进行编制等。

4结语

综合上述所说，对高星级酒店的成本控制，一方面需要加强对自身的服务质量的提高，同时通过各环节的监督工作来保证企业运营过程中的能源和资源采购等的控制，降低自身的运营成本。另一方面酒店的工作人员还需要通过加强培训和管理等模式来增强其主人翁意识，保证工作人员日常工作中降低酒店的运营成本。

作者:罗晓珍 单位:江西沁庐酒店资产管理有限公司

参考文献

[1]陶青.探讨新形势下高星级酒店成本控制与管理[J].财经界(学术版),2016(02).

[2]朱建忠.当前经济形势下经济型酒店成本控制的管理方式[J].新经济,2016(02).

酒店各种材料范文篇2

餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中,管理人员按照餐厅规定的成本标准,对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节,及时揭示偏差并采取措施加以纠正,以将餐饮实际成本控制在计划范围之内,保证实现酒店的成本目标。餐饮业的成本结构,可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本,是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本,也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料,如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等;配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料,以各种蔬菜为主;调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品,如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本,是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知,餐饮成本控制的范围,包括了直接成本和间接成本的控制,从财务分析上看,餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上,在餐饮经营中,保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用,尽量提高食品原材料成本的比例,使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求,更具竞争力,是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。笔者就直接成本的控制谈以下几点看法。

一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本

原材料购入关系到饮食制品的成本大小以及质量的好坏,必须对其加强管理。既要保证生产服务的正常需要,又要保证不造成积压,尤其是容易腐烂和不宜长期储存的原材料,更应根据生产的需要和原材料本身的特点,有计划地组织采购,以防止损失和浪费。所以餐饮企业应制定以下采购制度。

(一)建立原材料采购计划和审批流程

1.厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本部门的需求、物资储备情况确定物资采购量,并填制“请购单”报送采购部门。

2.仓库部门在各种物品库存量到达最低界线时填写“请购单”。库存量最低界线,也称采购线,是酒店为保证供应,减少资金积压而确定的订货点的库存量,它主要根据各种物品的每日消耗数量、保存期限、进货难易程度以及从订货到进货入库的间隔天数等因素一一确定。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知供货商。

(二)建立严格的采购询价报价体系

财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对物资采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择;对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资,须附有经批准的采购单才能报账。

(三)建立严格的采购验货制度

1.设置专门的验收区域,包括验收办公室、检验测试装置和临时贮藏场地。另外,酒店应设置一种在验收时使用的印戳或标记以防重复点算。

2.验收人员一般从仓库、厨房及成本核算人员中选用,选用的人员必须具有酒店物品的基本知识,鉴别购进物品与订货单上的质量要求是否一致的能力和兢兢业业、踏踏实实的工作态度;必须熟悉酒店所规定的验收制度和验收标准,有权拒收质量低劣、规格不符的货品,有权拒收任何未经批准的物品采购。

3.验收程序,货品到后,验收人员根据订货单的内容做好两项工作:盘点数量和检查质量。盘点数量时应注意,如果是密封的容器,应逐个检查是否有启封的痕迹,并逐个过称,以防短缺;如果是袋装货品,应通过点数或称重,检查袋上印刷的重量是否与实际一致。全部货品的测试、检验、过磅、清点等工作应尽量在送货人在场时做完,以便一旦发现数量或质量的差错,有第三者在场认可。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收单据,验收单通常有两种形势:一种是验收人员根据点收的货品自制一份验收清单;另一种是验收人员直接在送货人或供货商带来的一式三联的送货单据上盖章收讫。无论采取哪种形式的验收单据,都应做到收货单据清楚、明确、整洁,便于审核,防止字迹了草,模糊不清,乱涂乱改。验收工作完成后,将收货单和发票订在一起,送交财务部负责核准付款的人员。

(四)建立严格的出入库及领用制度

制定严格的库存管理出入库手续,以及各部门原辅料的领用制度,餐企经营所需购入的物资均须办理验收入库手续,所有的出库须先填制领料单,由部门负责人签字后生效,严禁无单领料或白条领料,严禁涂改领料单,由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象,一律追究相关人员责任。

(五)建立严格的报损报丢和存货清查制度

对于餐企经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制定严格的报损报丢制度,并制定合理的报损率,报损由部门主管上报财务、库管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损;报损单汇总每天报总经理,对于超过规定报损率的要说明原因。每月末,财务部要对存货进行清查,这样一方面可以查清账实不符的原因,及时发现存货管理中存在的问题,并采取相应措施,建立和完善必要的手续和审核制度,保证存货的安全和完整;另一方面,可以了解库存的各种存货数量,检查分析企业各种存货有无超储积压现象,检查存货有无因储存时间太长而发生损坏变质现象,有利于及时处理上述现象,加快资金周转速度,提高流动资金周转率。

二、利用先进的酒店管理系统,实现标准化的餐饮成本核算体系

(一)制定切实可行的成本核算和成本控制制度

餐饮产品多为现做现卖,并且品种多,用料复杂,故很难对每一品种实际耗用原材料进行准确核算,客观上需要对各种饭菜制订一个合理的投料标准,即配料定额成本。配料定额成本是指单位饮食制品耗用原材料实物数量定额的货币价值,是由投料数量定额与投料单价组成,投料数量定额一般是按每道菜试制结果,考虑不同地区饮食习惯、风味特点并结合厨师经验,经过分析研究确定,财务部门要根据投料数量定额与投料单价制作出标准成本卡,以此作为衡量饮食产品用料,检查其质量,核算、监督并控制其成本水平的依据,并要经常地、不定期地对厨房部考核定额的执行情况,检查各菜品、主食的定额成本与实际成本有无差异,有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象。把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩,以提高厨师的节约积极性,从而大大提高酒店的经济效益。

(二)合理制订本酒店的毛利率

餐饮产品是一种特殊的商品,其价格的制定与毛利率的高低密切相关,毛利率合理与否直接影响酒店及消费者的切身利益。酒店要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率,并分档口制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的)。制定毛利率时既要认真研究客人的消费心理,考虑顾客对付出价格需要获取更多价值的要求,同时也要满足酒店获取合理利润的愿望。

(三)定期进行科学而准确的成本分析

财务部每月末要召开成本分析会,分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个档口的成本率,将各档口的成本与实现的收入进行对比,及时分析滞销菜品情况,对成本率高的项目进行统计分析,并编制成本日报表和成本分析报告书,还可以通过成熟的酒店管理系统实现成本分解,进销核对,通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点报表进行比较分析,从而发现标准成本卡与实际成本之间的差距。此外,对于投入生产过程的原材料,在当月未全部消耗的情况下,正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额,这个计算的正确与否,直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性,对酒店当期财务成果有着重要影响。

三、其他影响餐饮直接成本的因素分析

除上面介绍的原材料的采购和餐饮成本的计算方法外,影响餐饮直接成本的还有菜单的设计、制作的过程和服务的方法,每一阶段都与直接成本息息相关,自然应严加督导。

(一)菜单的设计

菜单作为一种餐饮销售的信息传播媒介,在餐厅与顾客间起着重要的中介作用,它既是餐饮生产和服务的计划书,对餐厅的经营效益高低具有极其重要的影响,又是顾客进入餐厅后对餐厅认知的介绍书,直接提供顾客对菜品进行选择。所以设计菜单时不仅要考虑到菜品销售情况,更要考虑其赢利能力,如果菜的价格过高,顾客可能接受不了;如果菜的价格过低,又会影响毛利,甚至可能出现亏损。因此,设计菜单时,应适当降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保证总体达到规定的毛利率。

(二)餐饮的制作

制作人员一时疏忽,或温度、时间掌握不当,或份量计算错误,或处理方式失当,往往会造成食物的浪费而增加成本。因此要鼓励使用标准食谱和标准份量来严密地控制食物的充分利用。

(三)服务的方法

没有标准器具提供使用,对于剩余的食物没有适当加以处理,对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录,延迟送食物给客人引起退单,都会造成食物的浪费和损耗,影响成本,所以预先规划妥善的服务流程,将有助于控制成本。

酒店各种材料范文篇3

每个酒店餐饮企业都知道“成本控制”与经济效益的关系，但由于受主、客观因素的制约，控制效果不甚理想。有的则因经营不善，致使成本增加或产生了不应有的成本。其问题主要表现在：1.1原始、机械的成本控制指标误导企业的科学管理，制约其经营、调控能力

目前，酒店餐饮内对餐饮营业成本的管理方法很简单，大多实行毛利控制法（成本核算的目标为销售毛利率），该方法存在以下缺陷：①在经营中，因受不同档次销售产品结构变动的影响，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，总体毛利水平较高，容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。②机械的追求餐饮成本率指标导致失去本可占领的市场份额。1.2惯用的酒店餐饮成本核算方法存在缺陷

酒店餐饮成本的核算一般采用“存记耗”方法，即“实际成本”等于领用成本减去剩余成本。这种方法简单便捷，但它存在明显不足，即难以反映各种产品的实际成本是否合理，是否存在浪费，成本增加了也不知道，结算结果不能体现真正的“成本”，其实是一笔糊涂账。1.3认识上存在的误区——不该提倡的“成本最低化模式”

“成本最低化模式”几乎是中、小型酒店餐饮业追求的目标模式，认为进货价格成本越低越好，从而忽视了把好原材料质量关，势必影响餐饮质量和企业信誉。1.4主次不清，分工不合理，考核机制不健全

有些酒店餐饮业部门之间主次不清，分工不明确，如：餐饮部只顾及质量，不管价格；财务部只顾及价格，不管质量；有的则在采购环节出现漏洞，直接抬高了产品的成本；有些产品虽然成本降低了，但是质量下降了，最终也将导致成本增加。1.5忽视培育和建立经营“信誉”，致使产生“信誉成本”

信誉是企业的无形资产，是生存与发展的基础。但是，在一般的中、小型餐饮企业中，“信誉”往往让企业家们有意或无意的忽视了。而建立和培育经营信誉是需要资本投入和塑造良好企业文化的。未能很好建立良好经营信誉的酒店餐饮企业，在市场经济条件下和激烈残酷竞争环境中，很难找到立足点，将使企业陷入生存危机，其代价将十分惨重。2加强成本管理，提高酒店餐饮业竞争能力的措施

为掌控好“成本控制”这根杠杆，提高中、小型酒店餐饮企业“成本控制”能力，提出如下对策：2.1改进和应用传统的成本控制法，实施标准化生产

利用计算机软件技术的支持，准确计算原材料的有效利用率和销售实际毛利率，分析定额成本与实际营业成本的差异，掌控成本管理绩效，指导对原材料的成本控制。其中包含以下几个方面：①合理控制原材料成本。②科学用料节约成本。③达到物尽其用。④提倡厉行节约，保证质量。这不仅可以保证饮食制品的质量，也可以使成本控制更加真实有效。2.2应用现代科技实施信息化管理，提高成本管理的有效性

科技化管理已成为提高餐饮行业管理水平的发展趋势。根据酒店的经营规模，应用导入信息技术对部门和员工实行科学定编，动态用人，全员参与，把各项经营指标分解到每一个人，定期考核，并把其考核绩效与经济利益挂钩，有奖有罚，提高职员的积极性。在经营管理中，主要以科学、有效控制餐饮成本费用为目标，对经营中的每一个细节进行精细化管理，无论是接待大型宴会还是一般客户，都应详尽安排，周密测算，杜绝浪费，保证每一分付出都能获得回报。2.3建立有效的价格与原料质量监控体系，有效抵御市场风险

首先，选择可靠供应商。

其次，建立抵御市场风险的定价制度。一般情况下，供应商提供的原材料价格应低于市场正常的零售价格。如因市场波动需要调整的，经双方协商，供应商必须在调整期前2天提供报价单，采购员与成本会计协同对各种原料进行采价，填报原料市场价格表；餐饮总监、成本经理根据报价与市场价格表在合同规定的低于零售价一定比例的范围内，确认最后定价，报财务总监、总经理备查；价格确认后，由成本会计输入电脑执行实施。以尽可能规避市场价格波动的影响。

最后，建立严格的原料质量检验程序。在验收过程中，验收人员应认真检查原料的质量，包括保质期、鲜活度、加工情况、等级等是否符合采购单的要求，贵重原料如燕窝、鱼翅等必须由专业的行政总厨负责检验通过。

价格与原料质量监控体系的建立，能有效的抵御市场风险，帮助酒店控制进货成本，降低了价格，很好地保证了所进原料的质量，两全其美。2.4耗量控制的标准化和程序化

餐饮耗量成本控制必须做到标准化、程序化，并严格执行。做到：

2.4.1实行定量采购核定。各厨房主厨须在进货前一天进行职业判断，根据原料的剩余情况、次日预定用量、淡旺季状况、菜肴受欢迎程度，提出次日原料申请单，报行政总厨审批后，交采购通知供应商次日按量送货。进货时必须通过验收员、专业采购员、仓管员等按程序进货，保证原料的数量和质量。贵重原料需报财务总监与总经理审批。

2.4.2确保仓贮安全。仓库管理员保证原料仓库卫生，按原料贮藏特点分别处理、贮存。对积压时间较长(一般1个月)的食品应及时上报，通过成本经理与餐饮总监的沟通，及时消化存量，避免不必要的损失。

2.4.3严格执行原材料领用制度。一般情况下，厨师从仓库领用原料，填写仓库领料单，由行政总厨审批；厨师从厨房二级库领取，需填厨房领料单，由主厨审批。贵重原料领用需餐饮总监审批。

2.4.4实行专业标准配送。应制作标准菜谱，详细记录每道菜肴制作所需的各种原料的数量，也是标准成本计算的基础。在实际运用中，必须熟悉各种菜肴的标准食谱卡，严格按照规定的用量配送原料。这是食品耗量控制中较关键的一环。

2.4.5建立日清月结制度。日清：由厨师各班次汇总当日使用原料的领货量和剩余量，填写每日食品耗量表(附电脑打印的点菜单)，由成本会计输入电脑，计算出当日实际成本。月结：月末，由成本会计根据电脑内剩余数量盘点贮藏库房食品是否相符合。

2.4.6应用标准成本分析法有效控制成本。标准成本按成本控制子系统中的标准成本管理程序计算：调用当日销售菜肴的标准食谱卡，根据当日菜肴销售量，按销售量乘以每份菜肴各种原料的配置量，计算当日各种原料的标准耗量，再调用原料的价格，按耗量乘以价格，计算出当日标准成本。并将当日实际成本数据与之对比，形成标准成本完成情况分析报表，找出差距，对于差距较大的原料，应查找原因，解决工作中存在的问题，缩小实际成本与标准成本的差距，从而实现成本的有效控制。

2.4.7认真做好饮品耗量控制。主要采取“以销计耗”方法，这样比较简便，但必须认真、细致，否则也会忙中出错。2.5科学认识和应用“成本最低化”策略

传统观点片面的把控制成本理解为减少成本支出的绝对额和降低成本率。不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。我认为应该根据竞争形势的要求，通过培育并发挥自身的优势和优质、特色服务，才能增强参与竞争的能力。2.6健全责任机制，保证经营管理运作顺畅，有效控制成本首先，建立市场询价、定价机制，成立专门的成本控制小组。在此基础上，由多部门共同参与组织召开定货会，决定合理价格。同时，要确立以就地采购为主、异地采购为辅的基本原则，就地取材。这样，既能保证原材料的新鲜度和质量，又能减少成本费用，将成本控制在最低的限度。

其次，仓库管理员应恪尽职守，努力降低耗损率。仓库管理员应全面掌握原料仓库中原材料的种类、特点、数量等情况，做到有效、安全供给，把原料的耗损控制在最低限度。

再次，充分发挥后厨职能，提高原材料的利用率。厨师长应该配合财务部门作好“标准配方卡”，并定期或不定期对后厨考核定额执行情况进行检查，分析各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，提高厨师的节约积极性。厨师长应该加强员工的爱岗敬业教育，应该尊重关心下级，增强凝聚力和战斗力。2.7建立良好信誉，控制信誉成本2.7.1建设良好的经营环境

中、小型酒店餐饮业虽然不可能像大型、高级酒店那样富丽堂皇，但起码要有如下条件：一是餐饮楼层宽畅明亮，餐桌间隔比较合理；二是设计以简便、明亮、适用为主，恰当地方设置一些摆设，让消费者在比较热闹的环境中又可感受到另一种优雅；三是有条件的须备有停车场，方便有车人士；四是餐厅、餐具及酒店周围环境必须保持干净、整洁、卫生。这是顾客的第一感观，也是吸引顾客、留住顾客的基本条件。

2.7.2保持良好的精神面貌

酒店是消费场所，每天迎来送往，迎新送旧，熟客新客都是客，要做到保持良好的精神风貌，笑容可掬，让人有宾至如归的感觉，留客要留“心”。2.7.3保证良好的服务质量

要信守“以客为本”的经营理念，酒店工作人员应熟悉各方面的情况，不能“一问三不知”；再者，服务员对顾客要做到随叫随到，服务周到、尽心尽力，笑脸相迎、笑脸相送等等。2.7.4施行良好的情感沟通

要建立企业与宾客相互沟通机制，从经理到一般员工全员参与。可以寻找适当时机恰如其分的与宾客进行语言交流，也可策划一些文明的文娱活动。在交流中建立感情，发现不足，改进服务，达到文明、和谐的效果。2.7.5坚持良好的经营作风

要坚持文明经营，诚信经营，诚信定价，诚信结账，让宾客吃得明白，“给”得明白。市场经济是动态的，原材料进货价格也随着不同的季节和品种而波动。但如果对应顾客的菜肴也在不断的波动，便失却了诚信。为保持高的经营诚信度，应在酒店经营收入中划出一定的利润比例建立“诚信风险基金”，用于平抑市场波动及经营价格，保持经营价格平稳和作为酒店员工的奖励资金。2.7.6启动名牌、无公害战略

创品牌是办好酒店的着眼点，办酒店必须办出特色，菜不一定十分珍贵，但一定要有特色。因为特色就是品牌，就是竞争力。随着经济的不断发展，人民生活水平的不断提高，食品安全已经成为时尚。餐饮企业应把创新特色菜、无公害菜作为诚信建设、竞争力建设的重要内容。2.7.7树立良好的学习风气

当前，各地酒楼林立，能够生存下去，就说明各有特点，各有优势。包括经营管理、菜肴特色、价格优势等等，都有值得学习和借鉴的地方。走出去，请进来，重视学习他人的特点和长处，不断地改善经营，就能不断提高自己、发展自己。3案例分析3.1浙江开元旅业集团案例介绍

浙江开元旅业集团从一家县政府招待所起步，到目前已发展成为一个以酒店业为主导产业、房地产业为支柱产业，并经营建材业和其他相关产业的大型企业集团。它声誉卓著、实力雄厚，在杭州、宁波、台州、上海等地拥有下属企业30余家，已跻身中国民营企业500强、中国饭店业集团20强、中国房地产企业100强之列。在业界内，它被誉为“中国饭店业品牌先锋”，走出了一条独具特色的创业发展之路。开元旅业集团能发展到目前的规模和水平，凭借的就是确立了“创造特色、打造品牌；关注客户，用心服务”的经营理念和“勤奋、严谨、争先、关爱”的行为准则。其中，该企业的餐饮成本控制方法规范、科学、严谨，值得研究。

该企业2004年餐饮经营收入达2.8亿元，达到总营收的45.4%，比重之大，为国内酒店业鲜见。其管理者认为，在宏观经济环境下，市场竞争日趋激烈，高利润时代已成过去，要更好发展，就要从内部管理抓利润，在加强财务管理、降低成本中获得最大的利润。这就是新形势下餐饮行业生存与发展的出发点和归宿。

开元旅业集团酒店是怎样控制其餐饮成本的呢？归结起来主要有以下几点：

①采购环节——计划采购、预先控制。由于对各种原材料都制定标准，保证了所采购的原材料的品质与规格。由于投标人、定价人及采购部三方都有制约，在采购交易过程中有很高的透明度，降低了交易三方从中获取不正当利益的可能性，保证了采购的低成本和采购材料的高质量。

②库存环节——有效降低库存成本。这样能相应的减少库存成本，加大现金流量，最终实现酒店的稳步发展。

③生产环节——标准化作业控制损耗，建立标准就是对生产质量、产品成本进行量化，并用于检查和指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。

另外，该企业成本控制措施还有：全员管理；以信息技术控制餐饮成本；严把进货关；加强培训提高销售水平等。总之，开元旅业集团酒店的餐饮成本控制措施就是坚持一个原则：“要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本，并注重目标。”

4总结

中、小型酒店餐饮企业应引进新型的经营理念，确立科学的发展观念，以“科学发展观”、“以人为本”建立起科学的成本控制体系。以降低生产成本、提高经济效益为目标，紧紧地把好、掌控好“成本控制”这条主线。要高度重视建立良好的企业经营信誉，创新企业管理机制，通过加强管理、充分调动企业全体员工的积极性，全面提高企业的经营能力、发展能力和竞争能力，最终使企业进入一条顺畅的发展轨道，提高到一个新的经营管理水平。

参考文献：

[1]曹彦婷.中小型酒店财务管理之我见[J].商场现代化，2006，（7）.

[2]孙湧涛.酒店财会内部控制策略与技巧[M].中信出版社，2002.

[3]蔡万坤.新编酒店财务管理[M].广东旅游出版社，2004，6.

[4]美国管理行政学院(IOMA)著.莫正林译.成本控制最佳实务（上、下册）[M].经济科学出版社，2006.

[5]屠红卫.高星级酒店餐饮成本控制.

[6]黄丽萍，刘顺和.我国酒店财会内部控制存在的问题及对策[J].科技创业周刊，2006，（3）.

[7]徐利.浅谈酒店业餐饮成本控制[J].西部财会，2005，（10）.

[8]苏淑欢.浅析酒店餐饮成本控制体系的建立.

[9]李薇.经济型酒店成本控制战略[J].合作经济与科技，2007，（4）.

[10]徐文苑，贺湘辉，章建新.酒店餐饮管理实务[M].广东经济出版社，2005，10.

酒店各种材料范文篇4

餐饮业的成本控制，是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效的措施及时纠正偏差，是经营的耗费和支出在限定的范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。

针对成本的起源，库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”（costdriver，成本驱动因子）的理论，认为成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。这些都可以归类为客观因素。但是，除了成本动因的客观因素外，人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感等。所以，成本函数应该表示为：成本＝f（客观动因，主观动因）。

本文着眼于成本控制的三个基本原则：①经济原则；②因地因时制宜原则；③经营者充分重视，全体员工积极参加原则。对酒店餐饮业的成本控制进行客观和主观两方面进行分析。

2问题提出

成本控制主要分为两部分内容，一是制度上的控制，主要体现在企业内部成本控制制度建设，绩效考核机制等方面。再者，就是人为方面的控制，主要体现在员工的成本控制控制，节约意识、自主管理意识等方面。

制度控制方面的成果，集中体现在整个餐饮行业的各个经营步骤中。如采购制度、验货收货制度、库存管理制度、原材料领用加工管理、销售服务管理。其中各个过程都是成本控制的重要环节。

而人为因素控制，则体现在餐饮业生产经营的每一个细节当中。人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感，以及管理责任的落实情况等。这也是当前酒店成本管理中非常欠缺的一部分。

3XYZ大酒店餐饮成本控制模式剖析

XYZ大酒店在管理机构上主要分为营运部门与行政管理部门，具体包括：

其中，餐饮部、采购部、财务部（收货部和成本部）是研究餐饮业内部成本控制的核心部门。

餐饮行业的工作环节包括以下几个方面：

其中采购、验收、入库和库存、加工这四个方面是成本控制过程中的重点环节。

3.1采购：采购活动是餐饮成本控制的起点，其控制包括对人和对物，以及对财这三方面的控制，而且采购成本变动大，所以采购环节成为了餐饮成本控制过程中最重要的一步。

在采购的过程中，该酒店最注意的是以下这几个方面：①确定采购量，并且必须制定酒店常规情况下的材料用量标准。由于原材料性质的特殊性，酒店的采购量不能过大，以免造成变质引起的损失；同时，采购量也不宜过少，这样就可以减少因紧急采购导致的成本增加。因此，按照按需收购的原则，酒店常常根据季节、原材料市场状况、日常业务的统计和同行业标准的分析来确定酒店一定时期内的原材料采购数量。②对于特殊的节假日，采购活动必须提前进行，以防止节假日供需不平衡、原材料涨价带来的成本增加。XYZ大酒店位于某著名景区，节假日接待游客数量变化明显，十一长假时，酒店就会在9月份提前准备原材料的采购，以避开高峰期。③对于采购材料的质量，酒店根据自身的需要，在材料的产地、性能、等级、大小、个数、质地、肥瘦比例、色泽、切割情况、冷冻情况、粗加工程度等各个方面做出详细准确的描述个规定，确保采购的原材料符合酒店要求。XYZ大酒店自身定位高，在签订采购合同时，会在合同中也会明确材料的优劣标准。酒店自身定位越高，原材料质量的控制也就更加关键。

XYZ大酒店的采购主要分为日常采购、后备采购和零时采购。

3.1.1日常采购XYZ大酒店采用“三方招标采购方式”。其主要内容是：①酒店对其大部分常用的主要原材料进行公开招标；②对三家供应商提供的原材料进行价格和质量的评估比较；③采购部设置专门人员进行原材料的市场观察；④综合供应商资料和市场资料，选择最优进货源，与之签订材料采购合同；⑤原材料供应合同期限以短期为主，如三个月、半年等，合同到期后，酒店将重新对原材料采购进行公开招标；⑥在合同履行期间，酒店针对原材料供应商的合同履行情况进行评估，建立完整的供应商评价系统，以利于保证长期稳定的原材料成本控制；⑦对于某些特殊的产品，如燕窝、鱼翅等，必须通过专业人员的检验。

3.1.2后备采购为防止在采购合同期内，与特殊情况导致原材料供应终止，酒店会立即联系原公开招标中的其他两家公司进行磋商，并与其签订临时采购合同，以填补原供应商离开所留下的空缺，减少因意外引起原材料供应中断而导致的损失。

3.1.3临时采购由于酒店原材料使用具有随机性，实际领用与计划会存在一定的差异。所以，通常会存在某集中原材料的短期紧缺。这些短缺材料由采购部的采购员负责采购，由于采购量小，采购员通常按照市场价进行采购。

3.2验收XYZ大酒店的验收过程遵照“三方确认”的原则。即收到原材料的检查必须在供应商（原材料提供方）、收货部门（原材料检验部门）和厨师长（原材料使用部门）这三方验收合格的情况下才能入库。

验收应按照合同提供的进货信息，对材料包括质量和数量两方面进行检查。检验质量采用分层抽样检查方法，对每层原材料进行随机抽样检查，检验是否与合同的要求有出入。如冷冻鲜肉，则要检查是否处于冷冻状态，有无异味，有无变质。同时还要检查数量，是否与包装上标明的数量一致，总体数量是否与合同内容保持一致。

3.3库存仓库的存量参照同行业标准，必须保证酒店10天的消耗量。

仓库的领用采用定额管理制度。材料的领用量参照同行业标准，每日领用量定额限制，如有需要超额领用，必须经过相关人员的批准。发放原材料采用“先进先出”原则，即先入库原料先提用，后入库原料后使用。

由于鲜活产品（海鲜类）库存难度大，同时此类产品价格相对较高，为防止因库存原因导致的损失，酒店使用的鲜活产品由供应商在酒店设海鲜池，并有供应商派专业人员进行管理。酒店需要时直接从中取得，这样避免了因鲜活产品死亡等引起的损失，将成本风险转嫁给供应商。

3.4加工加工过程中的控制，关键在于厨房的标准化生产。该酒店的做法是：①厨房根据各种原材料的数量、质量、净料率、涨发程度等制定加工处理标准,如《原材料切配标准》《材料涨发标准》等。②烹饪过程中的控制，前提是保证菜肴的质量，故它对厨师的操作进行了规范化，如使用原材料的数量，调配的材料、蒸烤的时间以及出菜的数量等等，以实现产品的标准化，同时也有利于成本的统一核算和控制。③厨房和仓库对接，有利于原材料的入库、领用、使用、残料回收，以便进行统一核算，保证整一个过程中控制的落实。④通过配菜量的调整来降低成本。餐饮业的利润空间很大，而且变化大。产品质量并非以量多取胜。很多情况下，通过配菜量的调剂，能创造出更大的效益。如使用萝卜等廉价材料对菜进行美化，在成本基本不变的情况下，获取更大利润。⑤充分利用边角料、腐液等，制作高汤等。充分利用原本废弃的材料，制作非食用性产品或者配菜料，把每一分成本的效益最大化。

而在于普遍欠缺的“主观因素”方面，经过调研，并结合与国外知名酒店业的通行做法，也发现了该企业同样存在这不足之处。

3.5其存在的主要问题有：

3.5.1酒店普通员工成本控制意识较为薄弱经过简单的询问和问卷调查，发现有51.8%的人不知“内部成本控制”的具体内容；有33.7%的人不知餐饮成本控制的基本流程；有78.9%的人认为公司应该加强普通员工内部成本控制的教育普及。

普通员工只认金钱和合法权利而不愿承担任何风险和责任，他们普遍认为，酒店成本控制是高管的责任，和自己无关，而这和企业的绩效考核机制是有关联的，理应加以完善和发展创新。

3.5.2成本控制机制不够完善，餐饮部的权责利不对称酒店总部常常以“营业额”指标考核餐饮部业绩。但是事实上，餐饮部是一个既创造收入又发生成本的相对独立的业务部门，理应视为利润中心管理，如此才能更有效地激发餐饮部控制成本的内在源动力，达到成本投入小、经济利益大的经营目的。

4研究结论

以上XYZ大酒店的餐饮成本控制模式结合其他酒店的典型做法，经实践的检验，是切实有效的。本文总结出以下五条成本控制的基本原则。

①满足需求原则：保证采购能够满足日常消耗；②适度库存原则：保证酒店的持续产出；③最低价格原则：在保证质量的情况下，以尽可能低的价格购买材料；④利润最大原则：以最小的代价，换取更高的收入；⑤风险最低原则：尽可能减少因意外情况带来的损失。

在具体操作层面上，XYZ大酒店的做法，可以总结出以下几点：①根据酒店的自身情况，制定成本控制制度；②建立完善监督与控制机制，明确各部门职责；③建立完善的采购制度，选择合适供应商，建立良好的合作关系；④制定并完善各生产标准，生产制度；⑤优化菜单结果，提高各种原材料利用率；⑥努力提高员工技能和素质，加强员工控制成本的意识；⑦采用现代化的管理方式。

而在主观方面，综上所述，本文认为还有待进一步改进：

4.1通过有效的激励手段加强酒店普通员工的成本控制意识，在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。如采用期权、小额股份分配、年终一次性节约奖等手段激励普通员工树立成本控制意识，同时，也需不断发展企业文化，将成本控制意识的培养纳入企业文化建设。

4.2不断完善成本控制机制，使权责利对称。要建立符合企业自身实际的组织结构和成本控制机制，餐饮部应视为利润中心管理，应以利润考核其业绩以激发餐饮部控制成本的内在源动力，以达到成本投入小、经济利益大的经营目的。

4.3建立完善的成本控制信息系统，实现成本管理计算机化。如采用用友、新中大等财务软件，以准确、及时、完整的收集信息、处理信息、使用信息，实现成本控制计算机化,提高成本管理效率。

总之，一个优秀的酒店企业必须进行严格的餐饮成本控制，在进行资金的再投入和地盘上扩张的同时，一定要苦练内功，通过强化内部管理，控制成本以降本增效，并且要注重发挥企业普通员工的主观能动性，如此才可在同行业中具备较强的竞争力，从而在竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]邵宏.《餐饮企业如何进行成本控制》.河北企业.2008年第七期.

[2]杨建华.《餐饮企业如何做好成本控制》.餐饮管理.2008.1

[3]赵怡琳.《酒店业成本控制问题研究》.财会研究.2007年第2期.

酒店各种材料范文篇5

餐饮业的成本控制，是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效的措施及时纠正偏差，是经营的耗费和支出在限定的范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。

针对成本的起源，库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”（costdriver，成本驱动因子）的理论，认为成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。这些都可以归类为客观因素。但是，除了成本动因的客观因素外，人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感等。所以，成本函数应该表示为：成本＝f（客观动因，主观动因）。

本文着眼于成本控制的三个基本原则：①经济原则；②因地因时制宜原则；③经营者充分重视，全体员工积极参加原则。对酒店餐饮业的成本控制进行客观和主观两方面进行分析。

2问题提出

成本控制主要分为两部分内容，一是制度上的控制，主要体现在企业内部成本控制制度建设，绩效考核机制等方面。再者，就是人为方面的控制，主要体现在员工的成本控制控制，节约意识、自主管理意识等方面。

制度控制方面的成果，集中体现在整个餐饮行业的各个经营步骤中。如采购制度、验货收货制度、库存管理制度、原材料领用加工管理、销售服务管理。其中各个过程都是成本控制的重要环节。

而人为因素控制，则体现在餐饮业生产经营的每一个细节当中。人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感，以及管理责任的落实情况等。这也是当前酒店成本管理中非常欠缺的一部分。

3XYZ大酒店餐饮成本控制模式剖析

XYZ大酒店在管理机构上主要分为营运部门与行政管理部门，具体包括：

其中，餐饮部、采购部、财务部（收货部和成本部）是研究餐饮业内部成本控制的核心部门。

餐饮行业的工作环节包括以下几个方面：

其中采购、验收、入库和库存、加工这四个方面是成本控制过程中的重点环节。

3.1采购：采购活动是餐饮成本控制的起点，其控制包括对人和对物，以及对财这三方面的控制，而且采购成本变动大，所以采购环节成为了餐饮成本控制过程中最重要的一步。

在采购的过程中，该酒店最注意的是以下这几个方面：①确定采购量，并且必须制定酒店常规情况下的材料用量标准。由于原材料性质的特殊性，酒店的采购量不能过大，以免造成变质引起的损失；同时，采购量也不宜过少，这样就可以减少因紧急采购导致的成本增加。因此，按照按需收购的原则，酒店常常根据季节、原材料市场状况、日常业务的统计和同行业标准的分析来确定酒店一定时期内的原材料采购数量。②对于特殊的节假日，采购活动必须提前进行，以防止节假日供需不平衡、原材料涨价带来的成本增加。XYZ大酒店位于某著名景区，节假日接待游客数量变化明显，十一长假时，酒店就会在9月份提前准备原材料的采购，以避开高峰期。③对于采购材料的质量，酒店根据自身的需要，在材料的产地、性能、等级、大小、个数、质地、肥瘦比例、色泽、切割情况、冷冻情况、粗加工程度等各个方面做出详细准确的描述个规定，确保采购的原材料符合酒店要求。XYZ大酒店自身定位高，在签订采购合同时，会在合同中也会明确材料的优劣标准。酒店自身定位越高，原材料质量的控制也就更加关键。

XYZ大酒店的采购主要分为日常采购、后备采购和零时采购。

3.1.1日常采购XYZ大酒店采用“三方招标采购方式”。其主要内容是：①酒店对其大部分常用的主要原材料进行公开招标；②对三家供应商提供的原材料进行价格和质量的评估比较；③采购部设置专门人员进行原材料的市场观察；④综合供应商资料和市场资料，选择最优进货源，与之签订材料采购合同；⑤原材料供应合同期限以短期为主，如三个月、半年等，合同到期后，酒店将重新对原材料采购进行公开招标；⑥在合同履行期间，酒店针对原材料供应商的合同履行情况进行评估，建立完整的供应商评价系统，以利于保证长期稳定的原材料成本控制；⑦对于某些特殊的产品，如燕窝、鱼翅等，必须通过专业人员的检验。

3.1.2后备采购为防止在采购合同期内，与特殊情况导致原材料供应终止，酒店会立即联系原公开招标中的其他两家公司进行磋商，并与其签订临时采购合同，以填补原供应商离开所留下的空缺，减少因意外引起原材料供应中断而导致的损失。

3.1.3临时采购由于酒店原材料使用具有随机性，实际领用与计划会存在一定的差异。所以，通常会存在某集中原材料的短期紧缺。这些短缺材料由采购部的采购员负责采购，由于采购量小，采购员通常按照市场价进行采购。

3.2验收XYZ大酒店的验收过程遵照“三方确认”的原则。即收到原材料的检查必须在供应商（原材料提供方）、收货部门（原材料检验部门）和厨师长（原材料使用部门）这三方验收合格的情况下才能入库。

验收应按照合同提供的进货信息，对材料包括质量和数量两方面进行检查。检验质量采用分层抽样检查方法，对每层原材料进行随机抽样检查，检验是否与合同的要求有出入。如冷冻鲜肉，则要检查是否处于冷冻状态，有无异味，有无变质。同时还要检查数量，是否与包装上标明的数量一致，总体数量是否与合同内容保持一致。

3.3库存仓库的存量参照同行业标准，必须保证酒店10天的消耗量。

仓库的领用采用定额管理制度。材料的领用量参照同行业标准，每日领用量定额限制，如有需要超额领用，必须经过相关人员的批准。发放原材料采用“先进先出”原则，即先入库原料先提用，后入库原料后使用。

由于鲜活产品（海鲜类）库存难度大，同时此类产品价格相对较高，为防止因库存原因导致的损失，酒店使用的鲜活产品由供应商在酒店设海鲜池，并有供应商派专业人员进行管理。酒店需要时直接从中取得，这样避免了因鲜活产品死亡等引起的损失，将成本风险转嫁给供应商。

3.4加工加工过程中的控制，关键在于厨房的标准化生产。该酒店的做法是：①厨房根据各种原材料的数量、质量、净料率、涨发程度等制定加工处理标准,如《原材料切配标准》《材料涨发标准》等。②烹饪过程中的控制，前提是保证菜肴的质量，故它对厨师的操作进行了规范化，如使用原材料的数量，调配的材料、蒸烤的时间以及出菜的数量等等，以实现产品的标准化，同时也有利于成本的统一核算和控制。③厨房和仓库对接，有利于原材料的入库、领用、使用、残料回收，以便进行统一核算，保证整一个过程中控制的落实。④通过配菜量的调整来降低成本。餐饮业的利润空间很大，而且变化大。产品质量并非以量多取胜。很多情况下，通过配菜量的调剂，能创造出更大的效益。如使用萝卜等廉价材料对菜进行美化，在成本基本不变的情况下，获取更大利润。⑤充分利用边角料、腐液等，制作高汤等。充分利用原本废弃的材料，制作非食用性产品或者配菜料，把每一分成本的效益最大化。

而在于普遍欠缺的“主观因素”方面，经过调研，并结合与国外知名酒店业的通行做法，也发现了该企业同样存在这不足之处。

3.5其存在的主要问题有：

3.5.1酒店普通员工成本控制意识较为薄弱经过简单的询问和问卷调查，发现有51.8%的人不知“内部成本控制”的具体内容；有33.7%的人不知餐饮成本控制的基本流程；有78.9%的人认为公司应该加强普通员工内部成本控制的教育普及。

普通员工只认金钱和合法权利而不愿承担任何风险和责任，他们普遍认为，酒店成本控制是高管的责任，和自己无关，而这和企业的绩效考核机制是有关联的，理应加以完善和发展创新。

3.5.2成本控制机制不够完善，餐饮部的权责利不对称酒店总部常常以“营业额”指标考核餐饮部业绩。但是事实上，餐饮部是一个既创造收入又发生成本的相对独立的业务部门，理应视为利润中心管理，如此才能更有效地激发餐饮部控制成本的内在源动力，达到成本投入小、经济利益大的经营目的。

4研究结论

以上XYZ大酒店的餐饮成本控制模式结合其他酒店的典型做法，经实践的检验，是切实有效的。本文总结出以下五条成本控制的基本原则。

①满足需求原则：保证采购能够满足日常消耗；②适度库存原则：保证酒店的持续产出；③最低价格原则：在保证质量的情况下，以尽可能低的价格购买材料；④利润最大原则：以最小的代价，换取更高的收入；⑤风险最低原则：尽可能减少因意外情况带来的损失。

在具体操作层面上，XYZ大酒店的做法，可以总结出以下几点：①根据酒店的自身情况，制定成本控制制度；②建立完善监督与控制机制，明确各部门职责；③建立完善的采购制度，选择合适供应商，建立良好的合作关系；④制定并完善各生产标准，生产制度；⑤优化菜单结果，提高各种原材料利用率；⑥努力提高员工技能和素质，加强员工控制成本的意识；⑦采用现代化的管理方式。

而在主观方面，综上所述，本文认为还有待进一步改进：

4.1通过有效的激励手段加强酒店普通员工的成本控制意识，在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。如采用期权、小额股份分配、年终一次性节约奖等手段激励普通员工树立成本控制意识，同时，也需不断发展企业文化，将成本控制意识的培养纳入企业文化建设。

4.2不断完善成本控制机制，使权责利对称。要建立符合企业自身实际的组织结构和成本控制机制，餐饮部应视为利润中心管理，应以利润考核其业绩以激发餐饮部控制成本的内在源动力，以达到成本投入小、经济利益大的经营目的。

4.3建立完善的成本控制信息系统，实现成本管理计算机化。如采用用友、新中大等财务软件，以准确、及时、完整的收集信息、处理信息、使用信息，实现成本控制计算机化,提高成本管理效率。

总之，一个优秀的酒店企业必须进行严格的餐饮成本控制，在进行资金的再投入和地盘上扩张的同时，一定要苦练内功，通过强化内部管理，控制成本以降本增效，并且要注重发挥企业普通员工的主观能动性，如此才可在同行业中具备较强的竞争力，从而在竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]邵宏.《餐饮企业如何进行成本控制》.河北企业.2008年第七期.

[2]杨建华.《餐饮企业如何做好成本控制》.餐饮管理.2008.1

[3]赵怡琳.《酒店业成本控制问题研究》.财会研究.2007年第2期.

酒店各种材料范文篇6

每个酒店餐饮企业都知道“成本控制”与经济效益的关系，但由于受主、客观因素的制约，控制效果不甚理想。有的则因经营不善，致使成本增加或产生了不应有的成本。其问题主要表现在：1.1原始、机械的成本控制指标误导企业的科学管理，制约其经营、调控能力

目前，酒店餐饮内对餐饮营业成本的管理方法很简单，大多实行毛利控制法（成本核算的目标为销售毛利率），该方法存在以下缺陷：①在经营中，因受不同档次销售产品结构变动的影响，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，总体毛利水平较高，容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。②机械的追求餐饮成本率指标导致失去本可占领的市场份额。1.2惯用的酒店餐饮成本核算方法存在缺陷

酒店餐饮成本的核算一般采用“存记耗”方法，即“实际成本”等于领用成本减去剩余成本。这种方法简单便捷，但它存在明显不足，即难以反映各种产品的实际成本是否合理，是否存在浪费，成本增加了也不知道，结算结果不能体现真正的“成本”，其实是一笔糊涂账。1.3认识上存在的误区——不该提倡的“成本最低化模式”

“成本最低化模式”几乎是中、小型酒店餐饮业追求的目标模式，认为进货价格成本越低越好，从而忽视了把好原材料质量关，势必影响餐饮质量和企业信誉。1.4主次不清，分工不合理，考核机制不健全

有些酒店餐饮业部门之间主次不清，分工不明确，如：餐饮部只顾及质量，不管价格；财务部只顾及价格，不管质量；有的则在采购环节出现漏洞，直接抬高了产品的成本；有些产品虽然成本降低了，但是质量下降了，最终也将导致成本增加。1.5忽视培育和建立经营“信誉”，致使产生“信誉成本”

信誉是企业的无形资产，是生存与发展的基础。但是，在一般的中、小型餐饮企业中，“信誉”往往让企业家们有意或无意的忽视了。而建立和培育经营信誉是需要资本投入和塑造良好企业文化的。未能很好建立良好经营信誉的酒店餐饮企业，在市场经济条件下和激烈残酷竞争环境中，很难找到立足点，将使企业陷入生存危机，其代价将十分惨重。2加强成本管理，提高酒店餐饮业竞争能力的措施

为掌控好“成本控制”这根杠杆，提高中、小型酒店餐饮企业“成本控制”能力，提出如下对策：2.1改进和应用传统的成本控制法，实施标准化生产

利用计算机软件技术的支持，准确计算原材料的有效利用率和销售实际毛利率，分析定额成本与实际营业成本的差异，掌控成本管理绩效，指导对原材料的成本控制。其中包含以下几个方面：①合理控制原材料成本。②科学用料节约成本。③达到物尽其用。④提倡厉行节约，保证质量。这不仅可以保证饮食制品的质量，也可以使成本控制更加真实有效。2.2应用现代科技实施信息化管理，提高成本管理的有效性

科技化管理已成为提高餐饮行业管理水平的发展趋势。根据酒店的经营规模，应用导入信息技术对部门和员工实行科学定编，动态用人，全员参与，把各项经营指标分解到每一个人，定期考核，并把其考核绩效与经济利益挂钩，有奖有罚，提高职员的积极性。在经营管理中，主要以科学、有效控制餐饮成本费用为目标，对经营中的每一个细节进行精细化管理，无论是接待大型宴会还是一般客户，都应详尽安排，周密测算，杜绝浪费，保证每一分付出都能获得回报。2.3建立有效的价格与原料质量监控体系，有效抵御市场风险

首先，选择可靠供应商。

其次，建立抵御市场风险的定价制度。一般情况下，供应商提供的原材料价格应低于市场正常的零售价格。如因市场波动需要调整的，经双方协商，供应商必须在调整期前2天提供报价单，采购员与成本会计协同对各种原料进行采价，填报原料市场价格表；餐饮总监、成本经理根据报价与市场价格表在合同规定的低于零售价一定比例的范围内，确认最后定价，报财务总监、总经理备查；价格确认后，由成本会计输入电脑执行实施。以尽可能规避市场价格波动的影响。

最后，建立严格的原料质量检验程序。在验收过程中，验收人员应认真检查原料的质量，包括保质期、鲜活度、加工情况、等级等是否符合采购单的要求，贵重原料如燕窝、鱼翅等必须由专业的行政总厨负责检验通过。

价格与原料质量监控体系的建立，能有效的抵御市场风险，帮助酒店控制进货成本，降低了价格，很好地保证了所进原料的质量，两全其美。2.4耗量控制的标准化和程序化

餐饮耗量成本控制必须做到标准化、程序化，并严格执行。做到：

2.4.1实行定量采购核定。各厨房主厨须在进货前一天进行职业判断，根据原料的剩余情况、次日预定用量、淡旺季状况、菜肴受欢迎程度，提出次日原料申请单，报行政总厨审批后，交采购通知供应商次日按量送货。进货时必须通过验收员、专业采购员、仓管员等按程序进货，保证原料的数量和质量。贵重原料需报财务总监与总经理审批。

2.4.2确保仓贮安全。仓库管理员保证原料仓库卫生，按原料贮藏特点分别处理、贮存。对积压时间较长(一般1个月)的食品应及时上报，通过成本经理与餐饮总监的沟通，及时消化存量，避免不必要的损失。

2.4.3严格执行原材料领用制度。一般情况下，厨师从仓库领用原料，填写仓库领料单，由行政总厨审批；厨师从厨房二级库领取，需填厨房领料单，由主厨审批。贵重原料领用需餐饮总监审批。

2.4.4实行专业标准配送。应制作标准菜谱，详细记录每道菜肴制作所需的各种原料的数量，也是标准成本计算的基础。在实际运用中，必须熟悉各种菜肴的标准食谱卡，严格按照规定的用量配送原料。这是食品耗量控制中较关键的一环。

2.4.5建立日清月结制度。日清：由厨师各班次汇总当日使用原料的领货量和剩余量，填写每日食品耗量表(附电脑打印的点菜单)，由成本会计输入电脑，计算出当日实际成本。月结：月末，由成本会计根据电脑内剩余数量盘点贮藏库房食品是否相符合。

2.4.6应用标准成本分析法有效控制成本。标准成本按成本控制子系统中的标准成本管理程序计算：调用当日销售菜肴的标准食谱卡，根据当日菜肴销售量，按销售量乘以每份菜肴各种原料的配置量，计算当日各种原料的标准耗量，再调用原料的价格，按耗量乘以价格，计算出当日标准成本。并将当日实际成本数据与之对比，形成标准成本完成情况分析报表，找出差距，对于差距较大的原料，应查找原因，解决工作中存在的问题，缩小实际成本与标准成本的差距，从而实现成本的有效控制。

2.4.7认真做好饮品耗量控制。主要采取“以销计耗”方法，这样比较简便，但必须认真、细致，否则也会忙中出错。2.5科学认识和应用“成本最低化”策略

传统观点片面的把控制成本理解为减少成本支出的绝对额和降低成本率。不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。我认为应该根据竞争形势的要求，通过培育并发挥自身的优势和优质、特色服务，才能增强参与竞争的能力。2.6健全责任机制，保证经营管理运作顺畅，有效控制成本首先，建立市场询价、定价机制，成立专门的成本控制小组。在此基础上，由多部门共同参与组织召开定货会，决定合理价格。同时，要确立以就地采购为主、异地采购为辅的基本原则，就地取材。这样，既能保证原材料的新鲜度和质量，又能减少成本费用，将成本控制在最低的限度。

其次，仓库管理员应恪尽职守，努力降低耗损率。仓库管理员应全面掌握原料仓库中原材料的种类、特点、数量等情况，做到有效、安全供给，把原料的耗损控制在最低限度。

再次，充分发挥后厨职能，提高原材料的利用率。厨师长应该配合财务部门作好“标准配方卡”，并定期或不定期对后厨考核定额执行情况进行检查，分析各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，提高厨师的节约积极性。厨师长应该加强员工的爱岗敬业教育，应该尊重关心下级，增强凝聚力和战斗力。2.7建立良好信誉，控制信誉成本2.7.1建设良好的经营环境

中、小型酒店餐饮业虽然不可能像大型、高级酒店那样富丽堂皇，但起码要有如下条件：一是餐饮楼层宽畅明亮，餐桌间隔比较合理；二是设计以简便、明亮、适用为主，恰当地方设置一些摆设，让消费者在比较热闹的环境中又可感受到另一种优雅；三是有条件的须备有停车场，方便有车人士；四是餐厅、餐具及酒店周围环境必须保持干净、整洁、卫生。这是顾客的第一感观，也是吸引顾客、留住顾客的基本条件。

2.7.2保持良好的精神面貌

酒店是消费场所，每天迎来送往，迎新送旧，熟客新客都是客，要做到保持良好的精神风貌，笑容可掬，让人有宾至如归的感觉，留客要留“心”。2.7.3保证良好的服务质量

要信守“以客为本”的经营理念，酒店工作人员应熟悉各方面的情况，不能“一问三不知”；再者，服务员对顾客要做到随叫随到，服务周到、尽心尽力，笑脸相迎、笑脸相送等等。2.7.4施行良好的情感沟通

要建立企业与宾客相互沟通机制，从经理到一般员工全员参与。可以寻找适当时机恰如其分的与宾客进行语言交流，也可策划一些文明的文娱活动。在交流中建立感情，发现不足，改进服务，达到文明、和谐的效果。2.7.5坚持良好的经营作风

要坚持文明经营，诚信经营，诚信定价，诚信结账，让宾客吃得明白，“给”得明白。市场经济是动态的，原材料进货价格也随着不同的季节和品种而波动。但如果对应顾客的菜肴也在不断的波动，便失却了诚信。为保持高的经营诚信度，应在酒店经营收入中划出一定的利润比例建立“诚信风险基金”，用于平抑市场波动及经营价格，保持经营价格平稳和作为酒店员工的奖励资金。2.7.6启动名牌、无公害战略

创品牌是办好酒店的着眼点，办酒店必须办出特色，菜不一定十分珍贵，但一定要有特色。因为特色就是品牌，就是竞争力。随着经济的不断发展，人民生活水平的不断提高，食品安全已经成为时尚。餐饮企业应把创新特色菜、无公害菜作为诚信建设、竞争力建设的重要内容。2.7.7树立良好的学习风气

当前，各地酒楼林立，能够生存下去，就说明各有特点，各有优势。包括经营管理、菜肴特色、价格优势等等，都有值得学习和借鉴的地方。走出去，请进来，重视学习他人的特点和长处，不断地改善经营，就能不断提高自己、发展自己。3案例分析3.1浙江开元旅业集团案例介绍

浙江开元旅业集团从一家县政府招待所起步，到目前已发展成为一个以酒店业为主导产业、房地产业为支柱产业，并经营建材业和其他相关产业的大型企业集团。它声誉卓著、实力雄厚，在杭州、宁波、台州、上海等地拥有下属企业30余家，已跻身中国民营企业500强、中国饭店业集团20强、中国房地产企业100强之列。在业界内，它被誉为“中国饭店业品牌先锋”，走出了一条独具特色的创业发展之路。开元旅业集团能发展到目前的规模和水平，凭借的就是确立了“创造特色、打造品牌；关注客户，用心服务”的经营理念和“勤奋、严谨、争先、关爱”的行为准则。其中，该企业的餐饮成本控制方法规范、科学、严谨，值得研究。

该企业2004年餐饮经营收入达2.8亿元，达到总营收的45.4%，比重之大，为国内酒店业鲜见。其管理者认为，在宏观经济环境下，市场竞争日趋激烈，高利润时代已成过去，要更好发展，就要从内部管理抓利润，在加强财务管理、降低成本中获得最大的利润。这就是新形势下餐饮行业生存与发展的出发点和归宿。

开元旅业集团酒店是怎样控制其餐饮成本的呢？归结起来主要有以下几点：

①采购环节——计划采购、预先控制。由于对各种原材料都制定标准，保证了所采购的原材料的品质与规格。由于投标人、定价人及采购部三方都有制约，在采购交易过程中有很高的透明度，降低了交易三方从中获取不正当利益的可能性，保证了采购的低成本和采购材料的高质量。

②库存环节——有效降低库存成本。这样能相应的减少库存成本，加大现金流量，最终实现酒店的稳步发展。

③生产环节——标准化作业控制损耗，建立标准就是对生产质量、产品成本进行量化，并用于检查和指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。

另外，该企业成本控制措施还有：全员管理；以信息技术控制餐饮成本；严把进货关；加强培训提高销售水平等。总之，开元旅业集团酒店的餐饮成本控制措施就是坚持一个原则：“要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本，并注重目标。”

4总结

中、小型酒店餐饮企业应引进新型的经营理念，确立科学的发展观念，以“科学发展观”、“以人为本”建立起科学的成本控制体系。以降低生产成本、提高经济效益为目标，紧紧地把好、掌控好“成本控制”这条主线。要高度重视建立良好的企业经营信誉，创新企业管理机制，通过加强管理、充分调动企业全体员工的积极性，全面提高企业的经营能力、发展能力和竞争能力，最终使企业进入一条顺畅的发展轨道，提高到一个新的经营管理水平。

【摘要】在我国经济社会发展中，作为独立市场竞争主体的酒店餐饮已经成为我国第三产业重要的组成部分。在各个领域的经济全球化不断深化的今天，迫使酒店餐饮行业必须从全新的市场经济观念重新审视企业发展策略。谁能够在新的竞争环境中更好地掌控和驾驭“成本控制”这条主线，谁就能获取更好的经济效益，塑造强势发展能力。但是，目前我国的不少中、小型酒店餐饮企业，因仍未真正理解和掌控“成本控制”，极大地阻碍了其竞争力的提升，制约了它的生存和发展。本文针对“成本控制”这个重点问题，进行调查、研究、分析，并提出对策。

【关键词】酒店业餐饮成本中小型

参考文献：

[1]曹彦婷.中小型酒店财务管理之我见[J].商场现代化，2006，（7）.

[2]孙湧涛.酒店财会内部控制策略与技巧[M].中信出版社，2002.

[3]蔡万坤.新编酒店财务管理[M].广东旅游出版社，2004，6.

[4]美国管理行政学院(IOMA)著.莫正林译.成本控制最佳实务（上、下册）[M].经济科学出版社，2006.

[5]屠红卫.高星级酒店餐饮成本控制.

[6]黄丽萍，刘顺和.我国酒店财会内部控制存在的问题及对策[J].科技创业周刊，2006，（3）.

[7]徐利.浅谈酒店业餐饮成本控制[J].西部财会，2005，（10）.

[8]苏淑欢.浅析酒店餐饮成本控制体系的建立.

酒店各种材料范文篇7

每个酒店餐饮企业都知道“成本控制”与经济效益的关系，但由于受主、客观因素的制约，控制效果不甚理想。有的则因经营不善，致使成本增加或产生了不应有的成本。其问题主要表现在：1.1原始、机械的成本控制指标误导企业的科学管理，制约其经营、调控能力

目前，酒店餐饮内对餐饮营业成本的管理方法很简单，大多实行毛利控制法（成本核算的目标为销售毛利率），该方法存在以下缺陷：①在经营中，因受不同档次销售产品结构变动的影响，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，总体毛利水平较高，容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。②机械的追求餐饮成本率指标导致失去本可占领的市场份额。1.2惯用的酒店餐饮成本核算方法存在缺陷

酒店餐饮成本的核算一般采用“存记耗”方法，即“实际成本”等于领用成本减去剩余成本。这种方法简单便捷，但它存在明显不足，即难以反映各种产品的实际成本是否合理，是否存在浪费，成本增加了也不知道，结算结果不能体现真正的“成本”，其实是一笔糊涂账。1.3认识上存在的误区——不该提倡的“成本最低化模式”

“成本最低化模式”几乎是中、小型酒店餐饮业追求的目标模式，认为进货价格成本越低越好，从而忽视了把好原材料质量关，势必影响餐饮质量和企业信誉。1.4主次不清，分工不合理，考核机制不健全

有些酒店餐饮业部门之间主次不清，分工不明确，如：餐饮部只顾及质量，不管价格；财务部只顾及价格，不管质量；有的则在采购环节出现漏洞，直接抬高了产品的成本；有些产品虽然成本降低了，但是质量下降了，最终也将导致成本增加。1.5忽视培育和建立经营“信誉”，致使产生“信誉成本”

信誉是企业的无形资产，是生存与发展的基础。但是，在一般的中、小型餐饮企业中，“信誉”往往让企业家们有意或无意的忽视了。而建立和培育经营信誉是需要资本投入和塑造良好企业文化的。未能很好建立良好经营信誉的酒店餐饮企业，在市场经济条件下和激烈残酷竞争环境中，很难找到立足点，将使企业陷入生存危机，其代价将十分惨重。2加强成本管理，提高酒店餐饮业竞争能力的措施

为掌控好“成本控制”这根杠杆，提高中、小型酒店餐饮企业“成本控制”能力，提出如下对策：2.1改进和应用传统的成本控制法，实施标准化生产

利用计算机软件技术的支持，准确计算原材料的有效利用率和销售实际毛利率，分析定额成本与实际营业成本的差异，掌控成本管理绩效，指导对原材料的成本控制。其中包含以下几个方面：①合理控制原材料成本。②科学用料节约成本。③达到物尽其用。④提倡厉行节约，保证质量。这不仅可以保证饮食制品的质量，也可以使成本控制更加真实有效。2.2应用现代科技实施信息化管理，提高成本管理的有效性

科技化管理已成为提高餐饮行业管理水平的发展趋势。根据酒店的经营规模，应用导入信息技术对部门和员工实行科学定编，动态用人，全员参与，把各项经营指标分解到每一个人，定期考核，并把其考核绩效与经济利益挂钩，有奖有罚，提高职员的积极性。在经营管理中，主要以科学、有效控制餐饮成本费用为目标，对经营中的每一个细节进行精细化管理，无论是接待大型宴会还是一般客户，都应详尽安排，周密测算，杜绝浪费，保证每一分付出都能获得回报。2.3建立有效的价格与原料质量监控体系，有效抵御市场风险

首先，选择可靠供应商。

其次，建立抵御市场风险的定价制度。一般情况下，供应商提供的原材料价格应低于市场正常的零售价格。如因市场波动需要调整的，经双方协商，供应商必须在调整期前2天提供报价单，采购员与成本会计协同对各种原料进行采价，填报原料市场价格表；餐饮总监、成本经理根据报价与市场价格表在合同规定的低于零售价一定比例的范围内，确认最后定价，报财务总监、总经理备查；价格确认后，由成本会计输入电脑执行实施。以尽可能规避市场价格波动的影响。

最后，建立严格的原料质量检验程序。在验收过程中，验收人员应认真检查原料的质量，包括保质期、鲜活度、加工情况、等级等是否符合采购单的要求，贵重原料如燕窝、鱼翅等必须由专业的行政总厨负责检验通过。

价格与原料质量监控体系的建立，能有效的抵御市场风险，帮助酒店控制进货成本，降低了价格，很好地保证了所进原料的质量，两全其美。2.4耗量控制的标准化和程序化

餐饮耗量成本控制必须做到标准化、程序化，并严格执行。做到：

2.4.1实行定量采购核定。各厨房主厨须在进货前一天进行职业判断，根据原料的剩余情况、次日预定用量、淡旺季状况、菜肴受欢迎程度，提出次日原料申请单，报行政总厨审批后，交采购通知供应商次日按量送货。进货时必须通过验收员、专业采购员、仓管员等按程序进货，保证原料的数量和质量。贵重原料需报财务总监与总经理审批。

2.4.2确保仓贮安全。仓库管理员保证原料仓库卫生，按原料贮藏特点分别处理、贮存。对积压时间较长(一般1个月)的食品应及时上报，通过成本经理与餐饮总监的沟通，及时消化存量，避免不必要的损失。

2.4.3严格执行原材料领用制度。一般情况下，厨师从仓库领用原料，填写仓库领料单，由行政总厨审批；厨师从厨房二级库领取，需填厨房领料单，由主厨审批。贵重原料领用需餐饮总监审批。

2.4.4实行专业标准配送。应制作标准菜谱，详细记录每道菜肴制作所需的各种原料的数量，也是标准成本计算的基础。在实际运用中，必须熟悉各种菜肴的标准食谱卡，严格按照规定的用量配送原料。这是食品耗量控制中较关键的一环。

2.4.5建立日清月结制度。日清：由厨师各班次汇总当日使用原料的领货量和剩余量，填写每日食品耗量表(附电脑打印的点菜单)，由成本会计输入电脑，计算出当日实际成本。月结：月末，由成本会计根据电脑内剩余数量盘点贮藏库房食品是否相符合。

2.4.6应用标准成本分析法有效控制成本。标准成本按成本控制子系统中的标准成本管理程序计算：调用当日销售菜肴的标准食谱卡，根据当日菜肴销售量，按销售量乘以每份菜肴各种原料的配置量，计算当日各种原料的标准耗量，再调用原料的价格，按耗量乘以价格，计算出当日标准成本。并将当日实际成本数据与之对比，形成标准成本完成情况分析报表，找出差距，对于差距较大的原料，应查找原因，解决工作中存在的问题，缩小实际成本与标准成本的差距，从而实现成本的有效控制。

2.4.7认真做好饮品耗量控制。主要采取“以销计耗”方法，这样比较简便，但必须认真、细致，否则也会忙中出错。2.5科学认识和应用“成本最低化”策略

传统观点片面的把控制成本理解为减少成本支出的绝对额和降低成本率。不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。我认为应该根据竞争形势的要求，通过培育并发挥自身的优势和优质、特色服务，才能增强参与竞争的能力。2.6健全责任机制，保证经营管理运作顺畅，有效控制成本首先，建立市场询价、定价机制，成立专门的成本控制小组。在此基础上，由多部门共同参与组织召开定货会，决定合理价格。同时，要确立以就地采购为主、异地采购为辅的基本原则，就地取材。这样，既能保证原材料的新鲜度和质量，又能减少成本费用，将成本控制在最低的限度。

其次，仓库管理员应恪尽职守，努力降低耗损率。仓库管理员应全面掌握原料仓库中原材料的种类、特点、数量等情况，做到有效、安全供给，把原料的耗损控制在最低限度。

再次，充分发挥后厨职能，提高原材料的利用率。厨师长应该配合财务部门作好“标准配方卡”，并定期或不定期对后厨考核定额执行情况进行检查，分析各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，提高厨师的节约积极性。厨师长应该加强员工的爱岗敬业教育，应该尊重关心下级，增强凝聚力和战斗力。2.7建立良好信誉，控制信誉成本2.7.1建设良好的经营环境

中、小型酒店餐饮业虽然不可能像大型、高级酒店那样富丽堂皇，但起码要有如下条件：一是餐饮楼层宽畅明亮，餐桌间隔比较合理；二是设计以简便、明亮、适用为主，恰当地方设置一些摆设，让消费者在比较热闹的环境中又可感受到另一种优雅；三是有条件的须备有停车场，方便有车人士；四是餐厅、餐具及酒店周围环境必须保持干净、整洁、卫生。这是顾客的第一感观，也是吸引顾客、留住顾客的基本条件。

2.7.2保持良好的精神面貌

酒店是消费场所，每天迎来送往，迎新送旧，熟客新客都是客，要做到保持良好的精神风貌，笑容可掬，让人有宾至如归的感觉，留客要留“心”。2.7.3保证良好的服务质量

要信守“以客为本”的经营理念，酒店工作人员应熟悉各方面的情况，不能“一问三不知”；再者，服务员对顾客要做到随叫随到，服务周到、尽心尽力，笑脸相迎、笑脸相送等等。2.7.4施行良好的情感沟通

要建立企业与宾客相互沟通机制，从经理到一般员工全员参与。可以寻找适当时机恰如其分的与宾客进行语言交流，也可策划一些文明的文娱活动。在交流中建立感情，发现不足，改进服务，达到文明、和谐的效果。2.7.5坚持良好的经营作风

要坚持文明经营，诚信经营，诚信定价，诚信结账，让宾客吃得明白，“给”得明白。市场经济是动态的，原材料进货价格也随着不同的季节和品种而波动。但如果对应顾客的菜肴也在不断的波动，便失却了诚信。为保持高的经营诚信度，应在酒店经营收入中划出一定的利润比例建立“诚信风险基金”，用于平抑市场波动及经营价格，保持经营价格平稳和作为酒店员工的奖励资金。2.7.6启动名牌、无公害战略

创品牌是办好酒店的着眼点，办酒店必须办出特色，菜不一定十分珍贵，但一定要有特色。因为特色就是品牌，就是竞争力。随着经济的不断发展，人民生活水平的不断提高，食品安全已经成为时尚。餐饮企业应把创新特色菜、无公害菜作为诚信建设、竞争力建设的重要内容。2.7.7树立良好的学习风气

当前，各地酒楼林立，能够生存下去，就说明各有特点，各有优势。包括经营管理、菜肴特色、价格优势等等，都有值得学习和借鉴的地方。走出去，请进来，重视学习他人的特点和长处，不断地改善经营，就能不断提高自己、发展自己。3案例分析3.1浙江开元旅业集团案例介绍

浙江开元旅业集团从一家县政府招待所起步，到目前已发展成为一个以酒店业为主导产业、房地产业为支柱产业，并经营建材业和其他相关产业的大型企业集团。它声誉卓著、实力雄厚，在杭州、宁波、台州、上海等地拥有下属企业30余家，已跻身中国民营企业500强、中国饭店业集团20强、中国房地产企业100强之列。在业界内，它被誉为“中国饭店业品牌先锋”，走出了一条独具特色的创业发展之路。开元旅业集团能发展到目前的规模和水平，凭借的就是确立了“创造特色、打造品牌；关注客户，用心服务”的经营理念和“勤奋、严谨、争先、关爱”的行为准则。其中，该企业的餐饮成本控制方法规范、科学、严谨，值得研究。

该企业2004年餐饮经营收入达2.8亿元，达到总营收的45.4%，比重之大，为国内酒店业鲜见。其管理者认为，在宏观经济环境下，市场竞争日趋激烈，高利润时代已成过去，要更好发展，就要从内部管理抓利润，在加强财务管理、降低成本中获得最大的利润。这就是新形势下餐饮行业生存与发展的出发点和归宿。

开元旅业集团酒店是怎样控制其餐饮成本的呢？归结起来主要有以下几点：

①采购环节——计划采购、预先控制。由于对各种原材料都制定标准，保证了所采购的原材料的品质与规格。由于投标人、定价人及采购部三方都有制约，在采购交易过程中有很高的透明度，降低了交易三方从中获取不正当利益的可能性，保证了采购的低成本和采购材料的高质量。

②库存环节——有效降低库存成本。这样能相应的减少库存成本，加大现金流量，最终实现酒店的稳步发展。

③生产环节——标准化作业控制损耗，建立标准就是对生产质量、产品成本进行量化，并用于检查和指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。

另外，该企业成本控制措施还有：全员管理；以信息技术控制餐饮成本；严把进货关；加强培训提高销售水平等。总之，开元旅业集团酒店的餐饮成本控制措施就是坚持一个原则：“要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本，并注重目标。”

4总结

中、小型酒店餐饮企业应引进新型的经营理念，确立科学的发展观念，以“科学发展观”、“以人为本”建立起科学的成本控制体系。以降低生产成本、提高经济效益为目标，紧紧地把好、掌控好“成本控制”这条主线。要高度重视建立良好的企业经营信誉，创新企业管理机制，通过加强管理、充分调动企业全体员工的积极性，全面提高企业的经营能力、发展能力和竞争能力，最终使企业进入一条顺畅的发展轨道，提高到一个新的经营管理水平。

【摘要】在我国经济社会发展中，作为独立市场竞争主体的酒店餐饮已经成为我国第三产业重要的组成部分。在各个领域的经济全球化不断深化的今天，迫使酒店餐饮行业必须从全新的市场经济观念重新审视企业发展策略。谁能够在新的竞争环境中更好地掌控和驾驭“成本控制”这条主线，谁就能获取更好的经济效益，塑造强势发展能力。但是，目前我国的不少中、小型酒店餐饮企业，因仍未真正理解和掌控“成本控制”，极大地阻碍了其竞争力的提升，制约了它的生存和发展。本文针对“成本控制”这个重点问题，进行调查、研究、分析，并提出对策。

【关键词】酒店业餐饮成本中小型

参考文献：

[1]曹彦婷.中小型酒店财务管理之我见[J].商场现代化，2006，（7）.

[2]孙湧涛.酒店财会内部控制策略与技巧[M].中信出版社，2002.

[3]蔡万坤.新编酒店财务管理[M].广东旅游出版社，2004，6.

[4]美国管理行政学院(IOMA)著.莫正林译.成本控制最佳实务（上、下册）[M].经济科学出版社，2006.

[5]屠红卫.高星级酒店餐饮成本控制.

[6]黄丽萍，刘顺和.我国酒店财会内部控制存在的问题及对策[J].科技创业周刊，2006，（3）.

[7]徐利.浅谈酒店业餐饮成本控制[J].西部财会，2005，（10）.

[8]苏淑欢.浅析酒店餐饮成本控制体系的建立.

酒店各种材料范文篇8

餐饮业的成本控制，是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效的措施及时纠正偏差，是经营的耗费和支出在限定的范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。

针对成本的起源，库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”（costdriver，成本驱动因子）的理论，认为成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。这些都可以归类为客观因素。但是，除了成本动因的客观因素外，人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感等。所以，成本函数应该表示为：成本＝f（客观动因，主观动因）。

本文着眼于成本控制的三个基本原则：①经济原则；②因地因时制宜原则；③经营者充分重视，全体员工积极参加原则。对酒店餐饮业的成本控制进行客观和主观两方面进行分析。

2问题提出

成本控制主要分为两部分内容，一是制度上的控制，主要体现在企业内部成本控制制度建设，绩效考核机制等方面。再者，就是人为方面的控制，主要体现在员工的成本控制控制，节约意识、自主管理意识等方面。

制度控制方面的成果，集中体现在整个餐饮行业的各个经营步骤中。如采购制度、验货收货制度、库存管理制度、原材料领用加工管理、销售服务管理。其中各个过程都是成本控制的重要环节。

而人为因素控制，则体现在餐饮业生产经营的每一个细节当中。人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感，以及管理责任的落实情况等。这也是当前酒店成本管理中非常欠缺的一部分。

3XYZ大酒店餐饮成本控制模式剖析

XYZ大酒店在管理机构上主要分为营运部门与行政管理部门，具体包括：

其中，餐饮部、采购部、财务部（收货部和成本部）是研究餐饮业内部成本控制的核心部门。

餐饮行业的工作环节包括以下几个方面：

其中采购、验收、入库和库存、加工这四个方面是成本控制过程中的重点环节。

3.1采购：采购活动是餐饮成本控制的起点，其控制包括对人和对物，以及对财这三方面的控制，而且采购成本变动大，所以采购环节成为了餐饮成本控制过程中最重要的一步。

在采购的过程中，该酒店最注意的是以下这几个方面：①确定采购量，并且必须制定酒店常规情况下的材料用量标准。由于原材料性质的特殊性，酒店的采购量不能过大，以免造成变质引起的损失；同时，采购量也不宜过少，这样就可以减少因紧急采购导致的成本增加。因此，按照按需收购的原则，酒店常常根据季节、原材料市场状况、日常业务的统计和同行业标准的分析来确定酒店一定时期内的原材料采购数量。②对于特殊的节假日，采购活动必须提前进行，以防止节假日供需不平衡、原材料涨价带来的成本增加。XYZ大酒店位于某著名景区，节假日接待游客数量变化明显，十一长假时，酒店就会在9月份提前准备原材料的采购，以避开高峰期。③对于采购材料的质量，酒店根据自身的需要，在材料的产地、性能、等级、大小、个数、质地、肥瘦比例、色泽、切割情况、冷冻情况、粗加工程度等各个方面做出详细准确的描述个规定，确保采购的原材料符合酒店要求。XYZ大酒店自身定位高，在签订采购合同时，会在合同中也会明确材料的优劣标准。酒店自身定位越高，原材料质量的控制也就更加关键。

XYZ大酒店的采购主要分为日常采购、后备采购和零时采购。

3.1.1日常采购XYZ大酒店采用“三方招标采购方式”。其主要内容是：①酒店对其大部分常用的主要原材料进行公开招标；②对三家供应商提供的原材料进行价格和质量的评估比较；③采购部设置专门人员进行原材料的市场观察；④综合供应商资料和市场资料，选择最优进货源，与之签订材料采购合同；⑤原材料供应合同期限以短期为主，如三个月、半年等，合同到期后，酒店将重新对原材料采购进行公开招标；⑥在合同履行期间，酒店针对原材料供应商的合同履行情况进行评估，建立完整的供应商评价系统，以利于保证长期稳定的原材料成本控制；⑦对于某些特殊的产品，如燕窝、鱼翅等，必须通过专业人员的检验。

3.1.2后备采购为防止在采购合同期内，与特殊情况导致原材料供应终止，酒店会立即联系原公开招标中的其他两家公司进行磋商，并与其签订临时采购合同，以填补原供应商离开所留下的空缺，减少因意外引起原材料供应中断而导致的损失。

3.1.3临时采购由于酒店原材料使用具有随机性，实际领用与计划会存在一定的差异。所以，通常会存在某集中原材料的短期紧缺。这些短缺材料由采购部的采购员负责采购，由于采购量小，采购员通常按照市场价进行采购。

3.2验收XYZ大酒店的验收过程遵照“三方确认”的原则。即收到原材料的检查必须在供应商（原材料提供方）、收货部门（原材料检验部门）和厨师长（原材料使用部门）这三方验收合格的情况下才能入库。

验收应按照合同提供的进货信息，对材料包括质量和数量两方面进行检查。检验质量采用分层抽样检查方法，对每层原材料进行随机抽样检查，检验是否与合同的要求有出入。如冷冻鲜肉，则要检查是否处于冷冻状态，有无异味，有无变质。同时还要检查数量，是否与包装上标明的数量一致，总体数量是否与合同内容保持一致。

3.3库存仓库的存量参照同行业标准，必须保证酒店10天的消耗量。

仓库的领用采用定额管理制度。材料的领用量参照同行业标准，每日领用量定额限制，如有需要超额领用，必须经过相关人员的批准。发放原材料采用“先进先出”原则，即先入库原料先提用，后入库原料后使用。

由于鲜活产品（海鲜类）库存难度大，同时此类产品价格相对较高，为防止因库存原因导致的损失，酒店使用的鲜活产品由供应商在酒店设海鲜池，并有供应商派专业人员进行管理。酒店需要时直接从中取得，这样避免了因鲜活产品死亡等引起的损失，将成本风险转嫁给供应商。

3.4加工加工过程中的控制，关键在于厨房的标准化生产。该酒店的做法是：①厨房根据各种原材料的数量、质量、净料率、涨发程度等制定加工处理标准,如《原材料切配标准》《材料涨发标准》等。②烹饪过程中的控制，前提是保证菜肴的质量，故它对厨师的操作进行了规范化，如使用原材料的数量，调配的材料、蒸烤的时间以及出菜的数量等等，以实现产品的标准化，同时也有利于成本的统一核算和控制。③厨房和仓库对接，有利于原材料的入库、领用、使用、残料回收，以便进行统一核算，保证整一个过程中控制的落实。④通过配菜量的调整来降低成本。餐饮业的利润空间很大，而且变化大。产品质量并非以量多取胜。很多情况下，通过配菜量的调剂，能创造出更大的效益。如使用萝卜等廉价材料对菜进行美化，在成本基本不变的情况下，获取更大利润。⑤充分利用边角料、腐液等，制作高汤等。充分利用原本废弃的材料，制作非食用性产品或者配菜料，把每一分成本的效益最大化。

而在于普遍欠缺的“主观因素”方面，经过调研，并结合与国外知名酒店业的通行做法，也发现了该企业同样存在这不足之处。

3.5其存在的主要问题有：

3.5.1酒店普通员工成本控制意识较为薄弱经过简单的询问和问卷调查，发现有51.8%的人不知“内部成本控制”的具体内容；有33.7%的人不知餐饮成本控制的基本流程；有78.9%的人认为公司应该加强普通员工内部成本控制的教育普及。

普通员工只认金钱和合法权利而不愿承担任何风险和责任，他们普遍认为，酒店成本控制是高管的责任，和自己无关，而这和企业的绩效考核机制是有关联的，理应加以完善和发展创新。

3.5.2成本控制机制不够完善，餐饮部的权责利不对称酒店总部常常以“营业额”指标考核餐饮部业绩。但是事实上，餐饮部是一个既创造收入又发生成本的相对独立的业务部门，理应视为利润中心管理，如此才能更有效地激发餐饮部控制成本的内在源动力，达到成本投入小、经济利益大的经营目的。

4研究结论

以上XYZ大酒店的餐饮成本控制模式结合其他酒店的典型做法，经实践的检验，是切实有效的。本文总结出以下五条成本控制的基本原则。

①满足需求原则：保证采购能够满足日常消耗；②适度库存原则：保证酒店的持续产出；③最低价格原则：在保证质量的情况下，以尽可能低的价格购买材料；④利润最大原则：以最小的代价，换取更高的收入；⑤风险最低原则：尽可能减少因意外情况带来的损失。

在具体操作层面上，XYZ大酒店的做法，可以总结出以下几点：①根据酒店的自身情况，制定成本控制制度；②建立完善监督与控制机制，明确各部门职责；③建立完善的采购制度，选择合适供应商，建立良好的合作关系；④制定并完善各生产标准，生产制度；⑤优化菜单结果，提高各种原材料利用率；⑥努力提高员工技能和素质，加强员工控制成本的意识；⑦采用现代化的管理方式。

而在主观方面，综上所述，本文认为还有待进一步改进：

4.1通过有效的激励手段加强酒店普通员工的成本控制意识，在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。如采用期权、小额股份分配、年终一次性节约奖等手段激励普通员工树立成本控制意识，同时，也需不断发展企业文化，将成本控制意识的培养纳入企业文化建设。

4.2不断完善成本控制机制，使权责利对称。要建立符合企业自身实际的组织结构和成本控制机制，餐饮部应视为利润中心管理，应以利润考核其业绩以激发餐饮部控制成本的内在源动力，以达到成本投入小、经济利益大的经营目的。

4.3建立完善的成本控制信息系统，实现成本管理计算机化。如采用用友、新中大等财务软件，以准确、及时、完整的收集信息、处理信息、使用信息，实现成本控制计算机化,提高成本管理效率。

总之，一个优秀的酒店企业必须进行严格的餐饮成本控制，在进行资金的再投入和地盘上扩张的同时，一定要苦练内功，通过强化内部管理，控制成本以降本增效，并且要注重发挥企业普通员工的主观能动性，如此才可在同行业中具备较强的竞争力，从而在竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]邵宏.《餐饮企业如何进行成本控制》.河北企业.2008年第七期.

[2]杨建华.《餐饮企业如何做好成本控制》.餐饮管理.2008.1

[3]赵怡琳.《酒店业成本控制问题研究》.财会研究.2007年第2期.

酒店各种材料范文篇9

关键词：内部控制餐饮成本主观因素

1文献综述

餐饮业的成本控制，是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效的措施及时纠正偏差，是经营的耗费和支出在限定的范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。

针对成本的起源，库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”（costdriver，成本驱动因子）的理论，认为成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。这些都可以归类为客观因素。但是，除了成本动因的客观因素外，人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感等。所以，成本函数应该表示为：成本＝f（客观动因，主观动因）。

本文着眼于成本控制的三个基本原则：①经济原则；②因地因时制宜原则；③经营者充分重视，全体员工积极参加原则。对酒店餐饮业的成本控制进行客观和主观两方面进行分析。

2问题提出

成本控制主要分为两部分内容，一是制度上的控制，主要体现在企业内部成本控制制度建设，绩效考核机制等方面。再者，就是人为方面的控制，主要体现在员工的成本控制控制，节约意识、自主管理意识等方面。

制度控制方面的成果，集中体现在整个餐饮行业的各个经营步骤中。如采购制度、验货收货制度、库存管理制度、原材料领用加工管理、销售服务管理。其中各个过程都是成本控制的重要环节。

而人为因素控制，则体现在餐饮业生产经营的每一个细节当中。人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感，以及管理责任的落实情况等。这也是当前酒店成本管理中非常欠缺的一部分。

3XYZ大酒店餐饮成本控制模式剖析

XYZ大酒店在管理机构上主要分为营运部门与行政管理部门，具体包括：

其中，餐饮部、采购部、财务部（收货部和成本部）是研究餐饮业内部成本控制的核心部门。

餐饮行业的工作环节包括以下几个方面：

其中采购、验收、入库和库存、加工这四个方面是成本控制过程中的重点环节。

3.1采购：采购活动是餐饮成本控制的起点，其控制包括对人和对物，以及对财这三方面的控制，而且采购成本变动大，所以采购环节成为了餐饮成本控制过程中最重要的一步。

在采购的过程中，该酒店最注意的是以下这几个方面：①确定采购量，并且必须制定酒店常规情况下的材料用量标准。由于原材料性质的特殊性，酒店的采购量不能过大，以免造成变质引起的损失；同时，采购量也不宜过少，这样就可以减少因紧急采购导致的成本增加。因此，按照按需收购的原则，酒店常常根据季节、原材料市场状况、日常业务的统计和同行业标准的分析来确定酒店一定时期内的原材料采购数量。②对于特殊的节假日，采购活动必须提前进行，以防止节假日供需不平衡、原材料涨价带来的成本增加。XYZ大酒店位于某著名景区，节假日接待游客数量变化明显，十一长假时，酒店就会在9月份提前准备原材料的采购，以避开高峰期。③对于采购材料的质量，酒店根据自身的需要，在材料的产地、性能、等级、大小、个数、质地、肥瘦比例、色泽、切割情况、冷冻情况、粗加工程度等各个方面做出详细准确的描述个规定，确保采购的原材料符合酒店要求。XYZ大酒店自身定位高，在签订采购合同时，会在合同中也会明确材料的优劣标准。酒店自身定位越高，原材料质量的控制也就更加关键。

XYZ大酒店的采购主要分为日常采购、后备采购和零时采购。

3.1.1日常采购XYZ大酒店采用“三方招标采购方式”。其主要内容是：①酒店对其大部分常用的主要原材料进行公开招标；②对三家供应商提供的原材料进行价格和质量的评估比较；③采购部设置专门人员进行原材料的市场观察；④综合供应商资料和市场资料，选择最优进货源，与之签订材料采购合同；⑤原材料供应合同期限以短期为主，如三个月、半年等，合同到期后，酒店将重新对原材料采购进行公开招标；⑥在合同履行期间，酒店针对原材料供应商的合同履行情况进行评估，建立完整的供应商评价系统，以利于保证长期稳定的原材料成本控制；⑦对于某些特殊的产品，如燕窝、鱼翅等，必须通过专业人员的检验。

3.1.2后备采购为防止在采购合同期内，与特殊情况导致原材料供应终止，酒店会立即联系原公开招标中的其他两家公司进行磋商，并与其签订临时采购合同，以填补原供应商离开所留下的空缺，减少因意外引起原材料供应中断而导致的损失。

3.1.3临时采购由于酒店原材料使用具有随机性，实际领用与计划会存在一定的差异。所以，通常会存在某集中原材料的短期紧缺。这些短缺材料由采购部的采购员负责采购，由于采购量小，采购员通常按照市场价进行采购。

3.2验收XYZ大酒店的验收过程遵照“三方确认”的原则。即收到原材料的检查必须在供应商（原材料提供方）、收货部门（原材料检验部门）和厨师长（原材料使用部门）这三方验收合格的情况下才能入库。

验收应按照合同提供的进货信息，对材料包括质量和数量两方面进行检查。检验质量采用分层抽样检查方法，对每层原材料进行随机抽样检查，检验是否与合同的要求有出入。如冷冻鲜肉，则要检查是否处于冷冻状态，有无异味，有无变质。同时还要检查数量，是否与包装上标明的数量一致，总体数量是否与合同内容保持一致。

3.3库存仓库的存量参照同行业标准，必须保证酒店10天的消耗量。

仓库的领用采用定额管理制度。材料的领用量参照同行业标准，每日领用量定额限制，如有需要超额领用，必须经过相关人员的批准。发放原材料采用“先进先出”原则，即先入库原料先提用，后入库原料后使用。

由于鲜活产品（海鲜类）库存难度大，同时此类产品价格相对较高，为防止因库存原因导致的损失，酒店使用的鲜活产品由供应商在酒店设海鲜池，并有供应商派专业人员进行管理。酒店需要时直接从中取得，这样避免了因鲜活产品死亡等引起的损失，将成本风险转嫁给供应商。

3.4加工加工过程中的控制，关键在于厨房的标准化生产。该酒店的做法是：①厨房根据各种原材料的数量、质量、净料率、涨发程度等制定加工处理标准,如《原材料切配标准》《材料涨发标准》等。②烹饪过程中的控制，前提是保证菜肴的质量，故它对厨师的操作进行了规范化，如使用原材料的数量，调配的材料、蒸烤的时间以及出菜的数量等等，以实现产品的标准化，同时也有利于成本的统一核算和控制。③厨房和仓库对接，有利于原材料的入库、领用、使用、残料回收，以便进行统一核算，保证整一个过程中控制的落实。④通过配菜量的调整来降低成本。餐饮业的利润空间很大，而且变化大。产品质量并非以量多取胜。很多情况下，通过配菜量的调剂，能创造出更大的效益。如使用萝卜等廉价材料对菜进行美化，在成本基本不变的情况下，获取更大利润。⑤充分利用边角料、腐液等，制作高汤等。充分利用原本废弃的材料，制作非食用性产品或者配菜料，把每一分成本的效益最大化。

而在于普遍欠缺的“主观因素”方面，经过调研，并结合与国外知名酒店业的通行做法，也发现了该企业同样存在这不足之处。

3.5其存在的主要问题有：

3.5.1酒店普通员工成本控制意识较为薄弱经过简单的询问和问卷调查，发现有51.8%的人不知“内部成本控制”的具体内容；有33.7%的人不知餐饮成本控制的基本流程；有78.9%的人认为公司应该加强普通员工内部成本控制的教育普及。

普通员工只认金钱和合法权利而不愿承担任何风险和责任，他们普遍认为，酒店成本控制是高管的责任，和自己无关，而这和企业的绩效考核机制是有关联的，理应加以完善和发展创新。

3.5.2成本控制机制不够完善，餐饮部的权责利不对称酒店总部常常以“营业额”指标考核餐饮部业绩。但是事实上，餐饮部是一个既创造收入又发生成本的相对独立的业务部门，理应视为利润中心管理，如此才能更有效地激发餐饮部控制成本的内在源动力，达到成本投入小、经济利益大的经营目的。

4研究结论

以上XYZ大酒店的餐饮成本控制模式结合其他酒店的典型做法，经实践的检验，是切实有效的。本文总结出以下五条成本控制的基本原则。

①满足需求原则：保证采购能够满足日常消耗；②适度库存原则：保证酒店的持续产出；③最低价格原则：在保证质量的情况下，以尽可能低的价格购买材料；④利润最大原则：以最小的代价，换取更高的收入；⑤风险最低原则：尽可能减少因意外情况带来的损失。

在具体操作层面上，XYZ大酒店的做法，可以总结出以下几点：①根据酒店的自身情况，制定成本控制制度；②建立完善监督与控制机制，明确各部门职责；③建立完善的采购制度，选择合适供应商，建立良好的合作关系；④制定并完善各生产标准，生产制度；⑤优化菜单结果，提高各种原材料利用率；⑥努力提高员工技能和素质，加强员工控制成本的意识；⑦采用现代化的管理方式。

而在主观方面，综上所述，本文认为还有待进一步改进：

4.1通过有效的激励手段加强酒店普通员工的成本控制意识，在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。如采用期权、小额股份分配、年终一次性节约奖等手段激励普通员工树立成本控制意识，同时，也需不断发展企业文化，将成本控制意识的培养纳入企业文化建设。

4.2不断完善成本控制机制，使权责利对称。要建立符合企业自身实际的组织结构和成本控制机制，餐饮部应视为利润中心管理，应以利润考核其业绩以激发餐饮部控制成本的内在源动力，以达到成本投入小、经济利益大的经营目的。

4.3建立完善的成本控制信息系统，实现成本管理计算机化。如采用用友、新中大等财务软件，以准确、及时、完整的收集信息、处理信息、使用信息，实现成本控制计算机化,提高成本管理效率。

总之，一个优秀的酒店企业必须进行严格的餐饮成本控制，在进行资金的再投入和地盘上扩张的同时，一定要苦练内功，通过强化内部管理，控制成本以降本增效，并且要注重发挥企业普通员工的主观能动性，如此才可在同行业中具备较强的竞争力，从而在竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]邵宏.《餐饮企业如何进行成本控制》.河北企业.2008年第七期.

酒店各种材料范文篇10

关键词：内部控制餐饮成本主观因素

1文献综述

餐饮业的成本控制，是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效的措施及时纠正偏差，是经营的耗费和支出在限定的范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。

针对成本的起源，库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”（costdriver，成本驱动因子）的理论，认为成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。这些都可以归类为客观因素。但是，除了成本动因的客观因素外，人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感等。所以，成本函数应该表示为：成本＝f（客观动因，主观动因）。

本文着眼于成本控制的三个基本原则：①经济原则；②因地因时制宜原则；③经营者充分重视，全体员工积极参加原则。对酒店餐饮业的成本控制进行客观和主观两方面进行分析。

2问题提出

成本控制主要分为两部分内容，一是制度上的控制，主要体现在企业内部成本控制制度建设，绩效考核机制等方面。再者，就是人为方面的控制，主要体现在员工的成本控制控制，节约意识、自主管理意识等方面。

制度控制方面的成果，集中体现在整个餐饮行业的各个经营步骤中。如采购制度、验货收货制度、库存管理制度、原材料领用加工管理、销售服务管理。其中各个过程都是成本控制的重要环节。

而人为因素控制，则体现在餐饮业生产经营的每一个细节当中。人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感，以及管理责任的落实情况等。这也是当前酒店成本管理中非常欠缺的一部分。

3XYZ大酒店餐饮成本控制模式剖析

XYZ大酒店在管理机构上主要分为营运部门与行政管理部门，具体包括：

其中，餐饮部、采购部、财务部（收货部和成本部）是研究餐饮业内部成本控制的核心部门。

餐饮行业的工作环节包括以下几个方面：

其中采购、验收、入库和库存、加工这四个方面是成本控制过程中的重点环节。

3.1采购：采购活动是餐饮成本控制的起点，其控制包括对人和对物，以及对财这三方面的控制，而且采购成本变动大，所以采购环节成为了餐饮成本控制过程中最重要的一步。

在采购的过程中，该酒店最注意的是以下这几个方面：①确定采购量，并且必须制定酒店常规情况下的材料用量标准。由于原材料性质的特殊性，酒店的采购量不能过大，以免造成变质引起的损失；同时，采购量也不宜过少，这样就可以减少因紧急采购导致的成本增加。因此，按照按需收购的原则，酒店常常根据季节、原材料市场状况、日常业务的统计和同行业标准的分析来确定酒店一定时期内的原材料采购数量。②对于特殊的节假日，采购活动必须提前进行，以防止节假日供需不平衡、原材料涨价带来的成本增加。XYZ大酒店位于某著名景区，节假日接待游客数量变化明显，十一长假时，酒店就会在9月份提前准备原材料的采购，以避开高峰期。③对于采购材料的质量，酒店根据自身的需要，在材料的产地、性能、等级、大小、个数、质地、肥瘦比例、色泽、切割情况、冷冻情况、粗加工程度等各个方面做出详细准确的描述个规定，确保采购的原材料符合酒店要求。XYZ大酒店自身定位高，在签订采购合同时，会在合同中也会明确材料的优劣标准。酒店自身定位越高，原材料质量的控制也就更加关键。

XYZ大酒店的采购主要分为日常采购、后备采购和零时采购。

3.1.1日常采购XYZ大酒店采用“三方招标采购方式”。其主要内容是：①酒店对其大部分常用的主要原材料进行公开招标；②对三家供应商提供的原材料进行价格和质量的评估比较；③采购部设置专门人员进行原材料的市场观察；④综合供应商资料和市场资料，选择最优进货源，与之签订材料采购合同；⑤原材料供应合同期限以短期为主，如三个月、半年等，合同到期后，酒店将重新对原材料采购进行公开招标；⑥在合同履行期间，酒店针对原材料供应商的合同履行情况进行评估，建立完整的供应商评价系统，以利于保证长期稳定的原材料成本控制；⑦对于某些特殊的产品，如燕窝、鱼翅等，必须通过专业人员的检验。

3.1.2后备采购为防止在采购合同期内，与特殊情况导致原材料供应终止，酒店会立即联系原公开招标中的其他两家公司进行磋商，并与其签订临时采购合同，以填补原供应商离开所留下的空缺，减少因意外引起原材料供应中断而导致的损失。

3.1.3临时采购由于酒店原材料使用具有随机性，实际领用与计划会存在一定的差异。所以，通常会存在某集中原材料的短期紧缺。这些短缺材料由采购部的采购员负责采购，由于采购量小，采购员通常按照市场价进行采购。

3.2验收XYZ大酒店的验收过程遵照“三方确认”的原则。即收到原材料的检查必须在供应商（原材料提供方）、收货部门（原材料检验部门）和厨师长（原材料使用部门）这三方验收合格的情况下才能入库。

验收应按照合同提供的进货信息，对材料包括质量和数量两方面进行检查。检验质量采用分层抽样检查方法，对每层原材料进行随机抽样检查，检验是否与合同的要求有出入。如冷冻鲜肉，则要检查是否处于冷冻状态，有无异味，有无变质。同时还要检查数量，是否与包装上标明的数量一致，总体数量是否与合同内容保持一致。

3.3库存仓库的存量参照同行业标准，必须保证酒店10天的消耗量。

仓库的领用采用定额管理制度。材料的领用量参照同行业标准，每日领用量定额限制，如有需要超额领用，必须经过相关人员的批准。发放原材料采用“先进先出”原则，即先入库原料先提用，后入库原料后使用。

由于鲜活产品（海鲜类）库存难度大，同时此类产品价格相对较高，为防止因库存原因导致的损失，酒店使用的鲜活产品由供应商在酒店设海鲜池，并有供应商派专业人员进行管理。酒店需要时直接从中取得，这样避免了因鲜活产品死亡等引起的损失，将成本风险转嫁给供应商。

3.4加工加工过程中的控制，关键在于厨房的标准化生产。该酒店的做法是：①厨房根据各种原材料的数量、质量、净料率、涨发程度等制定加工处理标准,如《原材料切配标准》《材料涨发标准》等。②烹饪过程中的控制，前提是保证菜肴的质量，故它对厨师的操作进行了规范化，如使用原材料的数量，调配的材料、蒸烤的时间以及出菜的数量等等，以实现产品的标准化，同时也有利于成本的统一核算和控制。③厨房和仓库对接，有利于原材料的入库、领用、使用、残料回收，以便进行统一核算，保证整一个过程中控制的落实。④通过配菜量的调整来降低成本。餐饮业的利润空间很大，而且变化大。产品质量并非以量多取胜。很多情况下，通过配菜量的调剂，能创造出更大的效益。如使用萝卜等廉价材料对菜进行美化，在成本基本不变的情况下，获取更大利润。⑤充分利用边角料、腐液等，制作高汤等。充分利用原本废弃的材料，制作非食用性产品或者配菜料，把每一分成本的效益最大化。

而在于普遍欠缺的“主观因素”方面，经过调研，并结合与国外知名酒店业的通行做法，也发现了该企业同样存在这不足之处。

3.5其存在的主要问题有：

3.5.1酒店普通员工成本控制意识较为薄弱经过简单的询问和问卷调查，发现有51.8%的人不知“内部成本控制”的具体内容；有33.7%的人不知餐饮成本控制的基本流程；有78.9%的人认为公司应该加强普通员工内部成本控制的教育普及。

普通员工只认金钱和合法权利而不愿承担任何风险和责任，他们普遍认为，酒店成本控制是高管的责任，和自己无关，而这和企业的绩效考核机制是有关联的，理应加以完善和发展创新。

3.5.2成本控制机制不够完善，餐饮部的权责利不对称酒店总部常常以“营业额”指标考核餐饮部业绩。但是事实上，餐饮部是一个既创造收入又发生成本的相对独立的业务部门，理应视为利润中心管理，如此才能更有效地激发餐饮部控制成本的内在源动力，达到成本投入小、经济利益大的经营目的。

4研究结论

以上XYZ大酒店的餐饮成本控制模式结合其他酒店的典型做法，经实践的检验，是切实有效的。本文总结出以下五条成本控制的基本原则。

①满足需求原则：保证采购能够满足日常消耗；②适度库存原则：保证酒店的持续产出；③最低价格原则：在保证质量的情况下，以尽可能低的价格购买材料；④利润最大原则：以最小的代价，换取更高的收入；⑤风险最低原则：尽可能减少因意外情况带来的损失。

在具体操作层面上，XYZ大酒店的做法，可以总结出以下几点：①根据酒店的自身情况，制定成本控制制度；②建立完善监督与控制机制，明确各部门职责；③建立完善的采购制度，选择合适供应商，建立良好的合作关系；④制定并完善各生产标准，生产制度；⑤优化菜单结果，提高各种原材料利用率；⑥努力提高员工技能和素质，加强员工控制成本的意识；⑦采用现代化的管理方式。

而在主观方面，综上所述，本文认为还有待进一步改进：

4.1通过有效的激励手段加强酒店普通员工的成本控制意识，在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。如采用期权、小额股份分配、年终一次性节约奖等手段激励普通员工树立成本控制意识，同时，也需不断发展企业文化，将成本控制意识的培养纳入企业文化建设。

4.2不断完善成本控制机制，使权责利对称。要建立符合企业自身实际的组织结构和成本控制机制，餐饮部应视为利润中心管理，应以利润考核其业绩以激发餐饮部控制成本的内在源动力，以达到成本投入小、经济利益大的经营目的。

4.3建立完善的成本控制信息系统，实现成本管理计算机化。如采用用友、新中大等财务软件，以准确、及时、完整的收集信息、处理信息、使用信息，实现成本控制计算机化,提高成本管理效率。

总之，一个优秀的酒店企业必须进行严格的餐饮成本控制，在进行资金的再投入和地盘上扩张的同时，一定要苦练内功，通过强化内部管理，控制成本以降本增效，并且要注重发挥企业普通员工的主观能动性，如此才可在同行业中具备较强的竞争力，从而在竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]邵宏.《餐饮企业如何进行成本控制》.河北企业.2008年第七期.