经理层范文10篇

经济学家彼得认为：“在竞争性经济中，经理的素质和他的工作，决定着一个企业的存亡，经理人员的工作和他的工作能力是一个企业惟一起作用的有利因素”，“企业中的秩序、结构、动力和领导的根本问题，必须在管理人员中加以解决，经理人员是企业的基本资源，是最稀有的。”改革开放以来，我们对此问题作了一些有益的探索，但相应的激励机制和约束机制却没有很好地建立起来，存在着一系列的问题。因此本文打算就此问题，粗浅地提一些制度上的设想与建议，希望能起到抛砖引玉的作用。

一、年薪制——短期激励机制

所谓年薪制就是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与其经营业绩挂钩的一种工资分配方法。年薪收入通常包括基薪和风险收入两部分。基薪的确定，要考虑个人的工龄、原工资级别、职务津贴、企业资产规模等因素，也应该打破经营者报酬不得超过企业平均工资3—5倍的原框子。风险收入是到年终时，按各项考核指标完成情况从新增效益里按一定比例提取的个人收入。如果企业效益下滑，未完成考核指标，按同比例扣罚。最高的允许再拿一个基薪，扣罚最多的只给30％的基薪。年薪实行一次性清付，上不封顶，下不保底，年薪真正实现对企业经理的刺激作用。这是一种国际较为通用的支付企业经营者薪金的方式。在发达国家特别是跨国公司管理高层已普遍实行了年薪制，其良好的运作机理使的众多大公司的用人机制和激励机制锦上添花。

在我国，市场经济体制和现代企业制度已初步建立，年薪制也提倡了多年，沿海发达地区的少数企业实行了年薪制并进行了成功运作。但由于在我国，市场经济发育还不够成熟，国有经济和一些国有企业还处于转化经营机制的阶段，一些固有的深层次矛盾短时间内还难以解决，使得年薪制的考核指标体系及其量化标准尚缺乏科学的依据，主观性、随意性、片面性较大，年薪制在企业管理中的良性作用难以充分发挥出来。

所以笔者认为要想充分发挥年薪制的作用就必须要进一步完善年薪制的考核办法。要明确有关考核指标如：企业的年度经济效益、职工收入增长幅度、企业发展后劲等的量化标准。做到在实际执行中，能准确计算这些指标。要建立和健全会计核算制度，进一步规范会计师事务所、审计师事务所等中介机构的审计工作，使年薪的发放建立在企业真实财务状况的基础上。同时在年薪的兑现形式以货币为主的前提下，应当适当增加期权的比例，这样做有利于引入长期激励机制。最后，笔者认为还应当建立职业经理市场，引入竞争机制。这也就是我接下来要讨论的两个十分重要的方面。

二、股票期权制度——长期激励机制

尊敬的公司领导、亲爱的同事们：

你们好！

我是来自银行支行的一名基层职工兼大堂经理，非常感谢公司给我这样一个展示才华的机会，今天我演讲的题目是“微笑服务，连接你我”。很多人说，微笑其实很简单，只需要嘴角一点点向上就能做到；也有很多人说，微笑很艰难，难在每一天都要坚持做到。微笑到底是简单还是艰难，其实在于内心。我们都喜欢看海，这说明做人要有海的胸怀。海纳百川，海容万物，有垃圾，更有宝藏。我的工作离不开微笑，我想微笑是最美的表情，微笑更是无法抵御的爱，微笑更是一首内涵丰富的诗。

身为一名基层职工兼职大堂经理，虽然职位平凡，但却是不可缺少的服务窗口。每一天要处理很多业务遗留的问题，每一天要面对客户的询问、不满、职责，很多辛苦只有在这个职位上的人才真正体会得到。在接待客户时，经常会遇到客户的不满、指责，甚至是愤怒伴随的破口大骂。面对客户的不理解，客户的抱怨，我心里一直想着一句话：责任就在岗位，就在你手头的工作上；责任就在过程，无时无刻都有。因此，无论什么样的情况，无论有多么委屈，我坚持以责任为主，始终保持着微笑，用最为真诚的态度温和的、亲切的对待每一位客户。我有多年的工作经验，我明白我的工作需要优质的服务，而优质的服务在于我的“微笑”。面对老客户，我坚信我的每一次微笑能他感到满意，使老客户能够“从一而终”。在开展新的业务时，我的微笑能够消除新客户的疑惑。在银行规章制度与客户需求之间出现矛盾时，我的微笑能够安抚客人的情绪，化解矛盾，抚平分歧。当要面对激烈的市场竞争环境时，我的微笑让我自信，让我明白，我能够为我的支行树立形象，明日支行会因我而更加辉煌！

您是缩小的银行，银行是放大的你。人人都是银行的一张名片，人人都是银行的形象代言人。说银行内涵话，做银行内涵人。我们与客户之间的关系就像禾苗与阳光之间的关系。如果没有阳光的照耀，那么禾苗就无法健康的生长；如果没有客户的支持，我们就没有办法生存与发展。假如我们的态度让客户产生不满，这就是我们的责任，我们的一举一动代表着银行的形象，如果没有让客户享受到快速、有效、优质的服务，是我的责任。我们没有光辉的实际，我们只有普通的工作；我们没有豪言壮语，只有朴实无华的言行，正因为这种平凡、朴实，体现了我们对事业的热爱。我希望通过我们的努力，用我么独有的方式，用微笑提供我们优质的服务，让客户时刻有着宾至如归的感觉！

也许岁月可以改变山河，但有一种东西永远不会失落，它就是我们基层职工的那份执着，它就是我们为公司添彩而无暇以顾的缕缕亲情，它就是我们心系客户、服务客户那一腔炽热情怀和责任……

摘要：委托框架下，农村信用社内部治理易出现“内部人控制”现象，经理人员责任心的缺失是产生此现象的原因之一。文章从责任意识的心理学理论研究出发，在深入调查我国目前责任意识状况的基础上，分析造成“内部人控制”现象的症结所在，并根据我国的基本国情和社会道德状况，探索责任经理层内部治理良性运转的内在规律，最后针对委托之下我国责任意识不强的现状提出相应的对策和建议。

关键词：农村信用社；责任意识；内部人控制

所谓农村信用社“内部人控制”，是指由于分散的股东不具备参与高阶层管理的影响力、知识和经验，信用社的经理职位由支薪的具有金融知识和企业管理经验的经营专家担任，在这种委托制下，农村信用社所有权与控制权相分离，信用社各种经营和管理活动基本上由经营管理者完全操控，它表现在信用社管理层特别是理事长或信用社主任一人独断专行，社员无法参与管理和监督。从实质上讲，这是经营权对所有权的侵蚀和支配。由于所有者和经营者的目标不一致，委托方希望企业价值最大化，而作为方的管理者的目标却是提升个人财富和地位，工作稳定；又加上委托人和人之间的信息不对称、契约不完备，极易发生事前的逆向选择和事后的道德风险问题，不能完全按照社员的利益要求开展业务。目前，我国学者对于农村信用社“内部人控制”问题的研究主要从实践层面上分析，即建立完善的激励约束机制、加强外部监督等，本文拟从委托制下经理层责任意识角度入手，就如何解决“内部人控制”问题进行粗浅的探讨。

一、经理层责任意识与农村信用社“内部人控制”

一般来讲，责任意识与职业道德息息相关，它是衡量一个人职业道德素质高低的核心内容，直接影响工作绩效。具有责任心的经理人会使自己的行为符合群体规范，尽职尽责，追求工作成效。要理解责任意识，还得从责任说起。

责任，从广义上讲是人尽职的一种品质和状态，是个体本质上拥有的、可信赖的人格。责任作为一种品质和状态，是人本质和内在的东西，具有一定的稳定性。对于它的含义，在中外资料的解释中，除了中文有“做不好分内的事情要受到处罚”外，基本上可以统一为：使人担当某种责任和义务，尽心做份内的事。责任意识，是个体对责任的感知和感受。它是社会个体从责任赋予者那里接受责任之后，内化为个体内心世界的一种心理状态，这种心理状态是个体履行责任行为的精神内驱力。责任意识体现在三个方面——事前、事中、事后。责任心强烈的人做事前会做充足的准备，从整体上对事情进行把握，分析其可行性，预测其可能出现的问题并做好防范应对措施；由于运筹在彼时，操作在此时，在实施过程中，情况会和预期有所不同，有高度责任感的人会本着对全局负责的态度，不惜牺牲个人利益，保全组织大局利益；事情做完后，出了问题，敢于、勇于承担责任。问卷调查显示，责任意识的描述词选取次数前两位是成就感和自律，即坚持诚信原则，严格要求自己，努力超越工作目标。

近年来在基层行市场营销的前沿，活跃着一支客户经理生力军。面对激烈的市场竞争，客户经理必须在个人修炼上狠下功夫。公务员之家，全国公务员公同的天地具体说来，就是在“诚、勤、细、韧、和、新、严、廉”八个字上下功夫。

一曰“诚”一是要诚信。诚信是维系现代市场经济平衡的基础，是与客户相互沟通的桥梁。客户经理表里如一、言出必行，才能取得客户的信赖；二是要忠诚。既要忠诚于建行事业，又要忠诚于自己的客户。作为一名客户经理，绝不可为了客户的满意而本末倒置，做出有损于银行利益的事情，亦不可因银行一时之需，失信于客户，必须要在客户满意和追求效益中取得平衡。

二曰“勤”一名成功的客户经理首先要勤学。要不断学习新的业务知识，熟悉新的金融品种，针对客户的不同需求，量身订做，合理营销，让自己的客户满意；要对金融市场有足够的敏感，学习了解金融同业的新业务、新产品、新动向，及时分析各种产品的优劣，知己知彼；要不断拓展自己的知识层面，不断提高自身综合素养。其次要勤跑。只有与客户进行经常性的沟通与交流，了解客户的动向，知晓客户的所思所欲，才能及时调整营销策略，捕捉商机，在激烈的商战中抢占先机。第三要勤想。要勤于思考，善于总结经验教训。如果对每一个营销的个案，能够做到举一反三，及时总结经验教训，并由此及彼，那么营销工作自然就会达到一个新的台阶。

三曰“细”营销工作要从大处着眼，小处着手，凡事亲力亲为。一要细致入微，工作从细微处入手，注意平时信息的搜集和积累。在做出营销前对客户有充分的了解，要知道自己的客户看重的是什么，需要的是什么，发掘合作的广阔天地；二要细心观察，善于捕捉商机。要能见人所未见，想人所未想，客户不经意间流露的一句话、一个动作，一个表情甚至是一个眼神，可能都蕴含了无限商机，都可能是基层行发展的新契机。

四曰“韧”遇到困难不退缩。这是一名客户经理必须具备的意志品质，也是面对激烈市场竞争成事的基本功。客户营销没有一帆风顺的，当困难重重时、当横生意外时，只能勇敢地面对。

五曰“和”一个好汉是打不了天下的。只有集众人之智，形成团队冲锋，才可能攻克市场营销的道道难关。其实，基层行背后有分行、分行背后有总行，建设银行人才济济，只要上下联动，发挥整体合力，就能赢得胜利。

发挥优势突出特色再创辉煌—中国石油天然气运输公司经理××同志在基层单位的考察讲话

同志们：

两天来，我和××助理及机关有关部门负责人来到南疆塔运司、沙运司两个单位进行工作调研，并看望辛勤工作在生产一线的全体干部职工。我从到达南疆的那一刻起，心情一直很不平静。看到塔运司、沙运司两个单位在塔克拉玛干沙漠如此艰苦的环境下，取得了如此辉煌的业绩，发自内心的敬佩！

来到沙运司，我的心情很激动，尤其是刚才听了孙志远同志的工作汇报，我很兴奋。昨天在塔中前线，看到塔中基地在短时间内发生了翻天覆地的变化，特别是去年在公司的投资支持下，改变了沙漠腹地干部职工的生产生活环境，我心里非常高兴。这次来南疆调研，巧遇油田公司孙龙德总经理也在基层调研，并关心和过问塔运司、沙运司的发展和职工的工作生活，更让我体会到南疆两个单位与油田公司所建立起的那种“一盘棋、一条心、一家人”的浓厚氛围。调研当中，我也有幸到甲方的基层单位进行观摩，感觉到油田公司这两年的变化非常大，使我深受启发，非常感慨。但是，在为甲方服务方面，我们如何才能紧跟油田公司发展的步伐，我也感到了很大的压力。多年以来，沙运司站在讲政治的高度，为公司的发展做出了非常大的贡献，双文明建设取得了很好的成绩，涌现出了一大批先进模范人物，大批干部走上了领导岗位，实现了物质文明和精神文明的双丰收，各项工作都走在了公司前列，为公司的大发展奠定了基础。总体来说，有以下几个特点：

一、顾全大局，乐于奉献。沙运司的班子是个讲大局的班子，沙运司的队伍也是特别能战斗的队伍。沙运司连年超额完成公司下达的各项任务指标，并在公司重组改革等重大问题上，敢于面对困难，勇于承担责任，主动为公司分忧解难。尤其是主动接管路桥公司，解决了公司的“老大难”问题，为公司做出了很大贡献。在与兄弟单位合作共事时，沙运司也非常大气，非常大度。原创：以孙志远同志为首的沙运司领导班子得到了油田公司和公司上下的一致认可，这也充分说明了有了好的“一把手”，就能带出好的班子和特别能战斗的队伍。

二、善于学习，勤于思考。沙运司的领导班子是善于学习、勤于思考的班子，沙运司的干部队伍也是善于学习、勤于思考的队伍。来到沙运司，我明显地感受到了你们那种浓厚的学习氛围，比如双休日的员工职业化培训、工余时间的针对性学习等等，这些都走在了公司前列。只要坚持深入地学习，就会在管理中产生新的思路、新的理念、新的方法。因此，坚持学习，大有裨益。刚才，孙志远同志在工作汇报中提出的“服务就是爱”、“只有把员工当上帝，员工才会把用户当上帝”以及“处理好六种关系”、加强社聘员工的正规化管理、开展系列读书活动以及把员工的健康纳入公寓化管理范畴等管理理念和措施都非常新颖，值得公司各单位、各部门学习借鉴。孙志远同志曾经说过的“心大舞台大，山高人为峰”、“没有比脚更长的路，没有比人更高的山”等经典语句，我至今记忆犹新。

1客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释

在西方“以客户为中心”经营理念的形成，大约走过了一个多世纪的发展历程。第一阶段“产值中心论”：在社会化大生产初期，卖方市场，产品供不应求，制造业处于鼎盛时期，企业只要生产出产品就不愁卖不出去；第二阶段“销售额中心论”：产品的大量积压使企业纷纷摒弃了以产值为中心的观念，开始关注销售额，一方面对外强化营销，一方面对内严格质量管理；第三阶段“利润中心论”：质量竞赛和高促销虽然使企业的销售额不断增长，但也使企业的成本大幅攀升，利润不断下降，于是企业又将管理的目标移向了以利润为中心的成本管理；第四阶段“客户中心论”：由于以利润为中心的管理往往过分强调企业利润和外在形象，忽略了客户的价值，而成本不可能无限制地去削减，企业很自然就将目光转向了客户，开始更多地了解和满足客户的需求，客户的地位被提升到了前所未有的高度。客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释。

2实施客户经理制要更新理念

客户经理制作为“银行再造”的内容，集中体现了现代市场营销观念和以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的经营思想。这些，对于国内商业银行来讲，需要一个接受和逐步完善的过程，但如果认识上的问题不解决，客户经理制就很难从“形似”走向“神似”。为此，我们应该从以下几方面着手，尽快更新理念。一是从管理层向一般员工渗透。商业银行的管理者要率先树立以客户为中心的经营理念，并在经营政策制定、内部机构改革、业务流程设计、经营绩效考核上处处体现以客户为中心的经营方针，为实施客户经理制做必要的制度安排。二是从客户部门向其他部门渗透。客户部门直接面对市场和客户，承担着商业银行的中心工作——为客户提供产品与服务，所以，业务一线部门要首先树立以客户为中心的经营理念，全心全意为客户服务。同时，商业银行是一个整体，二线部门、支持保障部门要通过对一线业务部门的支持、通过与一线业务部门的联动，确保客户能够在银行得到满意的产品与服务。通过客户部门围着市场转，带动全行围着客户转；三是从发达地区向欠发达地区渗透。我国幅员辽阔，区域经济水平差距较大并呈阶梯式发展，导致现代企业经营理念和管理思想的传播也呈现一定的区域特征。欠发达地区推行客户经理制，可以走“学习、酝酿、推广”这样一个循序渐进的过程。

3客户经理队伍建设中存在的问题

一是客户经理的市场化意识不太强。主要表现为实际工作中还存在着坐等客户上门现象，这与其他商业银行相比差距很大。长此下去，必将制约基层行的业务发展。二是客户经理的营销能力较弱。在营销中，一些客户经理的业务素质和能力比较弱，难以与客户建立起良好的关系，甚至影响与原有客户的关系。三是客户经理对产品的熟悉程度偏低。有些客户经理提到营销就只知道存、贷款，对新产品知之甚少，对各种产品之间的深层次关系与分析更是缺乏基本的研究。四是客户经理的数量不足。客户经理人才的严重短缺，导致基层行在市场竞争中面临着巨大的人才压力。五是对客户经理的考核还不到位。虽然上级行对基层行客户经理的考核已有比较明确的政策和相对成熟的激励考核方案，但在执行中往往不能得到真正的贯彻实施，这在一定程度上也削弱了基层客户经理的工作积极性。

1项目管理的层级与内容

水利施工企业实施项目管理后，从企业的角度来看，企业的层次可以分为两层：一层是企业管理层，二层是项目管理层。从项目管理层级来看，项目管理可以分为三层：一层是企业管理层，二层是项目管理层，三层是劳务作业层。企业管理层指企业本部机关，企业管理层的人员包括企业的领导人员、各职能部门的主管人员和一般管理人员。企业管理层项目管理的内容：制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理；加强计划管理，保证资源的合理分配和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程的指导、监督和检查。项目管理层指项目经理部，项目管理层人员包括项目经理部的领导人员、各职能部门的主管人员和一般管理人员。项目管理层项目管理的内容：负责施工项目从开工到竣工全过程的施工生产经营的管理，实现所承担的项目管理目标。

2企业管理层项目管理的关键问题

2．1项目管理目标责任书与绩效考核方面的问题

①项目管理目标责任书签订不及时或没有目标责任书。水利施工项目有许多是应急、抢险工程，可能会出现由业主指定承接或议标承接，施工时间紧急，这时候往往项目管理目标责任书来不及签订，甚至有的工程直至施工结束也没签订目标责任书。没有目标责任书，项目管理就缺乏指导，项目盈亏界限模糊。②项目管理目标责任书目标设置不合理。有的项目管理目标责任书各项目标设置不合理，表现在企业往往看中经济目标的设置，对质量、工期等目标设置不明确或根本就没有。③项目管理目标责任书目标水平定得不合理。有的项目管理目标责任书各项目标水平定得不合理，随意性较大，缺乏科学的方式与手段来制定项目管理的各项目标。如有的项目成本目标定得过低，违背了定立目标的初衷；有的项目成本目标定得过高，失去了定立目标的意义。④绩效考核不合理。有的项目管理目标责任书中绩效考核规定的不合理，对项目经理和项目经理部的奖励不明确或不合理，使项目经理和项目经理部成员工作积极性不高，以至出现完不成项目目标的情况。

2．2项目经理部的组建与管理方面的问题

（一）一般分析

企业不但是社会财富的创造者，还是资金的需求者。社会投资只有通过企业才能得到升值，企业也同样可以使社会财富减值（经营失败）。在整个社会资金流动中，中介机构居于不可缺少的地位。其中，经济鉴证类中介机构对资金融通的发生具有至关重要的影响。因为居民成为企业股东和债权人的条件是需要了解企业，而了解企业的重要渠道就是经济鉴证类中介机构的报告，尤其是会计师事务所对企业的审计、验资、盈利审核报告等。企业从居民手中获得资金是企业开展生产经营和创造财富的必要条件，也是企业维持和扩大经营规模的必要条件。由此，我们看到，假账的产生同融资（含内外源融资）有重要关系。

为使企业稳定和更好的运转，创造更多的社会财富，必须使社会资金得到有效连续流动。在政府的许可下，根据企业稳定和发展的实际需要，以加快社会资金流动，提高社会资金使用效率为中心，成立了多种类型的中介机构。

这些中介机构根据政府的许可或者授权，以资金融通为纽带，在政府、居民、企业之间起经济联系沟通作用，主要包括：直接对资金融通起作用的银行、投资银行、信托公司、保险公司和其他非银行金融机构等，间接性对资金融通起作用的信息咨询公司、市场化研究机构等经济信息沟通机构，以及会计师事务所、律师事务所、资产评估事务所等鉴证类中介机构。中介机构是因市场经济而出现并取得很大发展的。但不管是中介机构，还是政府与一般居民，都介于企业之外，是企业的外部人，不能获得企业内部的第一手资料。

就这一链条中的独立审计制度而言，为维护企业法人财产权的完整，保护投资人的投资利益，并向投资人报告经理层领导下企业的真实财务状况，企业需要聘请外部的会计师事务所及其注册会计师来审计企业的财务状况和经理层的经营业绩，并以此判断企业经理层的能力。在聘请程序上，是由企业董事会提出意见，由企业股东会决定聘请，而由企业经理层具体经办注册会计师的审计事宜。如由经理层签定聘书、接受审计报告、支付审计费用、负责审计过程的配合等。会计师事务所受聘审计的范围也是事先确定的经理层领导下的企业或者企业的一部分。因此，在独立审计制度下，企业经理层是整个工作的中心。换句话说，在市场经济的企业制度中，经理层（或称企业家）处于企业权力的中心，如果企业出现假账记录，经理层就是必然的责任人。

（二）独立审计制度局限性的分析

2014年，经理部在公司的正确领导下，认真学习邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观，深入贯彻落实党的十七大和十七届四中、五中全会精神，围绕公司“4336”发展体系和公司基层建设考核实施细则，加强党的建设，深入开展创先争优活动，提升党组织和两级班子的引领力，团结带领全体干部职工努力开展基层建设，在打造“阳光”、建设山地物探铁军方面军方面，取得了优异成绩，促进基层建设健康、持续、快速发展。

提升引领能力，经理部着重加强两级领导班子建设，以公司党委开展的“忠诚事业、承担责任、艰苦奋斗、清廉奉献”主题教育活动为契机，狠抓党风廉政建设、深入开展领导班子创“四好”活动。通过为期6个月的“忠诚事业、承担责任、艰苦奋斗、清廉奉献”的主题教育活动，使两级领导干部受到了系统的反腐倡廉教育，看到自身存在的差距，进行严肃认真的党性分析，落实切实可行的整改措施，提高了党风廉政意识，增强了反腐倡廉的决心。通过狠抓党委中心组集体学习，先后集体学习10次，观看励志视频和反腐倡廉短片6部，外聘教授和检察官解读五中全会精神、讲授反腐倡廉工作，使两级班子领导干部及时正确领会上级精神，统一认识，确保在思想上、政治上、行动上与党中央和上级党组织保持一致，坚定政治立场。开展了领导干部横向交流，调整203队、209队、248队领导班子，优化了基层领导班子的能力结构，激发领导干部的内在潜能。加强对领导干部的监督，开展对领导干部“三贴近”工作的日常检查考核，坚持职工对领导干部的民主测评制度，促进了领导干部深入一线、靠前指挥，既密切干群关系，又推进了生产发展。

经理部加强基层党支部建设，充分发挥基层党支部的政治核心和战斗堡垒作用，提升基层党支部的引领能力。2014年4月1日，经理部第一次党代会成功召开，确立“努力创建和谐、民主、倡廉、务实、进取的阳光经理部”的奋斗目标，作为基层建设的行动纲领。在此基础上，经理部党委狠抓了四个方面的工作：一是及时制定下发了《经理部党委“创先争优”活动实施方案》，具体部署、安排“创先争优”活动，使活动蓬勃深入开展。二是组织创建学习型党组织试点任务，通过学习提高党组织的综合素质，增强党组织的引领能力。三是组织基层党支部结合生产实际，广泛开展主题实践活动，如209队党支部开展党员“承诺活动”，210队党支部开展“星级党员”评选表彰活动，213队和231队党支部开展“重温入党誓词，缅怀革命先烈”活动，248队党支部开展“走在前、做表率”活动，有效增强基层党支部的生机与活力。四是采取“人人当教师、个个上讲台”的方式培训党支部书记，提高党支部书记的思想水平与业务能力。

经理部加强工团组织建设，充分发挥工团组织凝聚职工、推进发展的作用。2014年，经理部先后成功召开二届三次职代会、二届一次工代会，首届团员大会，选举组成新一届的工会委员会和第一届团委。与此同时，健全基层作业队工会、共青团、职代会组织，完善相关工作制度，规范工作行为，使各项工作顺利开展。工会组织加强基层民主政治建设，开展民主管理，开展劳务竞赛，开展文体活动，取得了显著成效。团组织开展青年工程，带领团员青年投身轰轰烈烈的生产工作中，充分发挥团员青年主力军与突击队作用。

经理部通过加强两级领导班子、基层党支部和工团组织的建设，有效提升了党组织和两级领导班子的引领能力，增强了经理部的凝聚力与向心力，充分发挥党组织的战斗堡垒、党员的先锋模范与团员青年的先进表率作用，与全体职工一起推进基层建设，打造“阳光”、建设山地物探铁军方面军，取得了基层领导班子建设、勘探生产和改革创新的优异成绩。

经理部合理搭配，用好用活基层领导班子。2011年2月25日，原203队副队长代杰接任209队队长，新一届209队班子是由70后和80后的青年人组成，朝气干劲十足，工作配合默契，优势互补，把一个高复杂、高难度、高风险的201井区页岩气三维项目生产打理得井井有条，并在原有工作量的基础上增加了3000炮三维勘探工作量，得到了前来工区检查、调研工作的中国石油股份公司副总裁兼勘探与生产公司总经理赵政璋及川庆公司、物探公司各级领导专家的高度评价。代杰深有感触地说：“巧妙搭配，干活不累，效率更高”。与此同时，2011年初，经理部对所属6支基层队的领导班子进行了横向交流，交流人数达16人，促进了基层领导班子能力结构优化，发挥了领导班子整体合力。2014年9月21日，经理部接到了安岳三维项目野外施工采集任务后，精心部署，成立了以经理部副经理邓兴为项目指挥，231、203、209及原210队四个基层队6名正职领导任项目经理、副经理，6名副职领导任大班组长的“一个加强型领导班子”，带领407名职工打响了精探须家河组气藏的攻坚战。项目坚持每天晨会、每周例会、每月地质例会的三会制度，班子成员集思广益，集体谋划、民主决策，实行以“片、区”为单位的班组管理模式，提高了班组生产协调力和执行力；摸索总结出了“固定加滚动”排列施工组织模式，大幅度减少了社会化用工成本、提高了劳动生产率。项目野外生产历时146天，刷新了物探公司单台仪器、单个仪器组资料采集数量最多（65325炮）和日采集效率最高（日均生产609炮）两项纪录。资料采集质量得到甲方和公司项目组的高度评价，被业内誉为“按项目组织施工的样板工程、精品工程”。

本文认为，在影响国有银行经营效率的众多因素中，国有银行缺乏有效的治理结构的问题已经成为最为关键性的因素之一，在中国加入世界贸易组织、加快金融市场开放时，国有银行与外资银行的竞争，并不仅仅表现为金融市场上的经营活动的竞争，治理结构方面的竞争更具有决定性的意义。因此，本文将公司治理结构的一般理论应用到对国有银行的分析中，在比较了不同模式的治理结构之后，提出了国有银行治理结构有效性的基本标准，进而结合国有银行的经营现状，分析了国有银行治理结构有效性低下的主要表现和原因，探讨了国有银行上市对治理结构的影响，最后结合国有银行的现实状况提出了提高国有银行治理结构有效性的主要思路。

在中国金融体系中，占据支配性地位的国有银行的经营效率，不仅在微观上影响到国有银行体系经营状况和市场竞争力，而且还在宏观上影响到金融资源的配置效率和经济增长的质量。在影响国有银行经营效率的众多因素中，国有银行缺乏有效的治理结构的问题已经成为最为关键性的因素之一。事实上，在中国加入世界贸易组织、加快金融市场开放时，国有银行与外资银行的竞争，并不仅仅表现为金融市场上的经营活动的竞争，治理结构方面的竞争更具有决定性的意义。因此，能否建立有效的国有银行治理结构，应当成为当前国有银行改革的根本出发点之一。

一国有银行治理结构的界定

近年来，由于全球范围内经济转轨和国际竞争的客观要求，包括银行治理结构在内的公司治理问题的研究已经越来越成为国际经济界关注的热点问题之一。对于转轨经济来说，建立有效的公司治理结构是建立完善的市场经济体系的微观基础；而国际经济竞争的加剧，也促使各国从提高的国际企业竞争力出发来研究不同类型的治理结构及其利弊（其中又被大致划分为英美模式、德日模式两种）。为此，不少国家成立了专门的研究机构，如英国于1992年成立了Cadbury委员会，欧洲在近年成立了"欧洲公司治理联盟"（EuropeanCorporateGovernanceNetwork），世界银行和经济合作和发展组织（OECD）也成立了专门的机构和委员会，这些机构都各自或共同对公司治理进行了理论上和实践上的探讨，并提出了一系列的原则和政策建议。

由于公司治理结构涉及到众多的利益主体、同时也受到政治、历史、文化等多个方面的影响，因而对于公司治理结构内涵与实质的界定也存在许多差异。其中有代表性的主要有以下三位学者：（1）英国牛津大学管理学院的柯林·梅耶在他的《市场经济和过渡经济的企业治理机制》一文中，将公司治理定义为"公司赖以代表和服务于它的投资者利益的一种组织安排。它包括从公司董事会到执行人员激励计划的一切东西。……公司治理的需求随市场经济中现代股份公司所有权与控制权相分离而产生?quot;（Mayer，1995）。（2）美国斯坦福大学钱颖一在他的《中国的公司治理改革和融资改革》一文中指出："公司治理结构是一套制度安排，用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体──投资者（股东和贷款人）、经理层、职工──之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益。公司治理结构包括：（a）如何配置和行使控制权（b）如何监督和评价董事会、经理层和职工（c）如何设计和实施激励机制。"（青木昌彦、钱颖一，1995）。（3）我国经济学家吴敬琏在《现代公司与企业改革》中指出："所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级管理人员三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理层的聘用、奖惩以及解雇的权利；高级经理层受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业?quot;（吴敬琏，1994）

因此，立足于上述不同的界定，我们可以将国有银行的治理结构界定为在国有银行所有权与控制权分离的前提下，所有者（政府）、董事会和管理人员（经理层）之间的制衡性制度安排。由于国有银行的分支机构众多，因而其上级分支机构对下级分支机构之间的激励与约束同样成为国有银行治理结构的重要内容。进一步说，国有银行的治理结构包含不同角度的内容：（1）从委托──的角度看，国有银行实际上是委托人和人之间的合同网络。由于人的行为是理性的、自我利益导向的。因此，需要用制衡机制来对抗潜在的权力滥用，用激励机制来使董事和经理为股东出力和谋利。（2）从产权的角度看，国有银行的所有权规定了银行的边界，是控制公司权利的基础。这些权利包括提名和选举为投资者利益管理银行的董事的权利；要求董事就企业资源的配置做出决策并给出解释的权利；任命独立审计师检验公司帐务的准确性即对董事的报告和账目提出质疑的权利等等。而对于公司资产运作和日常经营的控制权，则分别授予董事会和经理层掌握。（3）从利益主体的潜在冲突角度看，国有银行的治理结构则是处理和协调与国有银行相关的利益主体在国有银行运行中存在的冲突和矛盾的一系列制度安排。