经理层范文10篇

经理层范文篇1

一、年薪制——短期激励机制

所谓年薪制就是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与其经营业绩挂钩的一种工资分配方法。年薪收入通常包括基薪和风险收入两部分。基薪的确定，要考虑个人的工龄、原工资级别、职务津贴、企业资产规模等因素，也应该打破经营者报酬不得超过企业平均工资3—5倍的原框子。风险收入是到年终时，按各项考核指标完成情况从新增效益里按一定比例提取的个人收入。如果企业效益下滑，未完成考核指标，按同比例扣罚。最高的允许再拿一个基薪，扣罚最多的只给30％的基薪。年薪实行一次性清付，上不封顶，下不保底，年薪真正实现对企业经理的刺激作用。这是一种国际较为通用的支付企业经营者薪金的方式。在发达国家特别是跨国公司管理高层已普遍实行了年薪制，其良好的运作机理使的众多大公司的用人机制和激励机制锦上添花。

在我国，市场经济体制和现代企业制度已初步建立，年薪制也提倡了多年，沿海发达地区的少数企业实行了年薪制并进行了成功运作。但由于在我国，市场经济发育还不够成熟，国有经济和一些国有企业还处于转化经营机制的阶段，一些固有的深层次矛盾短时间内还难以解决，使得年薪制的考核指标体系及其量化标准尚缺乏科学的依据，主观性、随意性、片面性较大，年薪制在企业管理中的良性作用难以充分发挥出来。

所以笔者认为要想充分发挥年薪制的作用就必须要进一步完善年薪制的考核办法。要明确有关考核指标如：企业的年度经济效益、职工收入增长幅度、企业发展后劲等的量化标准。做到在实际执行中，能准确计算这些指标。要建立和健全会计核算制度，进一步规范会计师事务所、审计师事务所等中介机构的审计工作，使年薪的发放建立在企业真实财务状况的基础上。同时在年薪的兑现形式以货币为主的前提下，应当适当增加期权的比例，这样做有利于引入长期激励机制。最后，笔者认为还应当建立职业经理市场，引入竞争机制。这也就是我接下来要讨论的两个十分重要的方面。

二、股票期权制度——长期激励机制

年薪制在一定程度上虽然能起到一定的激励作用，但这只是一种短期激励措施，不能促使经理们为公司的长远利益着想。所以在此基础上，股票期权制度就孕育而生了。股票期权就是公司给高层管理人员的一种权利，持有人可以在规定的时间内，以约定的价格购买本公司的股票。因为在购买股票之前，持有人没有任何现金收益，持有人收益的大小取决于期权到期日公司股票的市场价格和期权协议的约定价格之间的溢价。这样就会促使经理采取决策时能从公司的长远利益出发，进行开发投资、职工培训等，以壮大公司的实力。

然而，目前我国经济环境和现实制度中存在着许多制约股票期权制度实施的因素，大致说来有以下几点：

1．缺乏法律与政策法规的保障。《公司法》第一百四十九条规定：“公司不得持有本公司的股票，但为了减少公司资本而注销股份或者与持有本公司的股票的其他公司合并时除外。公司依照前款规定收购本公司股票后，必须在十日内注销该股份，依照法律行政法规办理变更登记并公告。”这就极大地限制了股票期权计划的股票来源。同时，我国证券市场目前采用完全锁定经理层所持股份的制度。经理层在任职期间和解除职务的六个月内，其所持股份包括它在公司上市后购人的可流通股份和转赠及配股部分，不准上市流通。该制度又再一次削弱了股票期权的激励作用。从税收角度来看，西方实施股票期权的国家均在税收方面有相应的优惠政策，如美国的国内税务法明确规定，公司授予高级管理人员股票期权时，公司和个人都不须付税，股票期权行权时也不须付税。但就我国目前情况看，还没有为股票期权制定专门的税收制度。因此，在进行股票交易时，除了要征收证券交易印花税，还对个人的股息、红利所得征收个人所得税，这些规定都不利于股票期权的有效实施。

2．市场不成熟。股票的获取与收益兑现都依赖于股票市场，整个股票期权计划的有效实施也离不开股票市场的监督与激励。我国的股票市场虽然经历了十年的发展，也取得了一些令人瞩目的成绩，但是应该承认它还处于发展阶段，无论是在股票的发行还是在股票的交易方面，市场行为都不够规范，市场缺乏监督，庄家操纵股市，股价动荡激烈，投机气氛浓厚，从而使得股票市场上股价的升跌受到多种因素的制约和影响，股价和经营业绩并无太大关联。现实中经营业绩好的企业股价下跌，经营业绩差的企业其股票上涨的现象并不少见，使得股票价格不能反映公司的真实业绩。

3．企业自身条件的限制。股票期权并非适合所有企业，它首先要求企业是股份上市公司，如果是近期内有足够把握上市的公司，也可以用未来股票作为股权来激励经营者。即便是上市公司，股票期权也仅对上市公司中科技含量高、风险大、成长性好，具有发展潜力的企业具有显著激励作用。而对一些经营业绩比较稳定，股价波动不大的上市公司，实施股票期权的效果就不明显。再次，企业规模也是影响股票期权激励效果的一个因素，企业规模越大，业绩增长幅度在某种程度上可能会减缓，这样就会弱化股票期权的激励作用。

鉴于上面这些方方面面的障碍与限制，笔者认为要在我国真正实施股票期权计划，就必须要关注以下几方面：

(1)要有科学完善的现代企业制度，企业严格按公司法建立，并建立规范的运作机制，有与之相配套的考核体系。

(2)建立“套现”平台，从长远看，建立起完善的股票市场(股票可全流通)，这就要考虑使经营者行权的套取现金的机制，如按事先约定净资产面值赎回股份。

(3)要有公平、公开、竞争的公司经理录用机制及有效的经理劳动力市场

(4)建立起科学的公司经营实绩考核体系，使对管理人员的激励有更科学、更合理的依据。

三、外部竞争机制的引入——职业经理人市场的建立

经理层范文篇2

你们好！

我是来自银行支行的一名基层职工兼大堂经理，非常感谢公司给我这样一个展示才华的机会，今天我演讲的题目是“微笑服务，连接你我”。很多人说，微笑其实很简单，只需要嘴角一点点向上就能做到；也有很多人说，微笑很艰难，难在每一天都要坚持做到。微笑到底是简单还是艰难，其实在于内心。我们都喜欢看海，这说明做人要有海的胸怀。海纳百川，海容万物，有垃圾，更有宝藏。我的工作离不开微笑，我想微笑是最美的表情，微笑更是无法抵御的爱，微笑更是一首内涵丰富的诗。

身为一名基层职工兼职大堂经理，虽然职位平凡，但却是不可缺少的服务窗口。每一天要处理很多业务遗留的问题，每一天要面对客户的询问、不满、职责，很多辛苦只有在这个职位上的人才真正体会得到。在接待客户时，经常会遇到客户的不满、指责，甚至是愤怒伴随的破口大骂。面对客户的不理解，客户的抱怨，我心里一直想着一句话：责任就在岗位，就在你手头的工作上；责任就在过程，无时无刻都有。因此，无论什么样的情况，无论有多么委屈，我坚持以责任为主，始终保持着微笑，用最为真诚的态度温和的、亲切的对待每一位客户。我有多年的工作经验，我明白我的工作需要优质的服务，而优质的服务在于我的“微笑”。面对老客户，我坚信我的每一次微笑能他感到满意，使老客户能够“从一而终”。在开展新的业务时，我的微笑能够消除新客户的疑惑。在银行规章制度与客户需求之间出现矛盾时，我的微笑能够安抚客人的情绪，化解矛盾，抚平分歧。当要面对激烈的市场竞争环境时，我的微笑让我自信，让我明白，我能够为我的支行树立形象，明日支行会因我而更加辉煌！

您是缩小的银行，银行是放大的你。人人都是银行的一张名片，人人都是银行的形象代言人。说银行内涵话，做银行内涵人。我们与客户之间的关系就像禾苗与阳光之间的关系。如果没有阳光的照耀，那么禾苗就无法健康的生长；如果没有客户的支持，我们就没有办法生存与发展。假如我们的态度让客户产生不满，这就是我们的责任，我们的一举一动代表着银行的形象，如果没有让客户享受到快速、有效、优质的服务，是我的责任。我们没有光辉的实际，我们只有普通的工作；我们没有豪言壮语，只有朴实无华的言行，正因为这种平凡、朴实，体现了我们对事业的热爱。我希望通过我们的努力，用我么独有的方式，用微笑提供我们优质的服务，让客户时刻有着宾至如归的感觉！

经理层范文篇3

关键词：农村信用社；责任意识；内部人控制

所谓农村信用社“内部人控制”，是指由于分散的股东不具备参与高阶层管理的影响力、知识和经验，信用社的经理职位由支薪的具有金融知识和企业管理经验的经营专家担任，在这种委托制下，农村信用社所有权与控制权相分离，信用社各种经营和管理活动基本上由经营管理者完全操控，它表现在信用社管理层特别是理事长或信用社主任一人独断专行，社员无法参与管理和监督。从实质上讲，这是经营权对所有权的侵蚀和支配。由于所有者和经营者的目标不一致，委托方希望企业价值最大化，而作为方的管理者的目标却是提升个人财富和地位，工作稳定；又加上委托人和人之间的信息不对称、契约不完备，极易发生事前的逆向选择和事后的道德风险问题，不能完全按照社员的利益要求开展业务。目前，我国学者对于农村信用社“内部人控制”问题的研究主要从实践层面上分析，即建立完善的激励约束机制、加强外部监督等，本文拟从委托制下经理层责任意识角度入手，就如何解决“内部人控制”问题进行粗浅的探讨。

一、经理层责任意识与农村信用社“内部人控制”

一般来讲，责任意识与职业道德息息相关，它是衡量一个人职业道德素质高低的核心内容，直接影响工作绩效。具有责任心的经理人会使自己的行为符合群体规范，尽职尽责，追求工作成效。要理解责任意识，还得从责任说起。

责任，从广义上讲是人尽职的一种品质和状态，是个体本质上拥有的、可信赖的人格。责任作为一种品质和状态，是人本质和内在的东西，具有一定的稳定性。对于它的含义，在中外资料的解释中，除了中文有“做不好分内的事情要受到处罚”外，基本上可以统一为：使人担当某种责任和义务，尽心做份内的事。责任意识，是个体对责任的感知和感受。它是社会个体从责任赋予者那里接受责任之后，内化为个体内心世界的一种心理状态，这种心理状态是个体履行责任行为的精神内驱力。责任意识体现在三个方面——事前、事中、事后。责任心强烈的人做事前会做充足的准备，从整体上对事情进行把握，分析其可行性，预测其可能出现的问题并做好防范应对措施；由于运筹在彼时，操作在此时，在实施过程中，情况会和预期有所不同，有高度责任感的人会本着对全局负责的态度，不惜牺牲个人利益，保全组织大局利益；事情做完后，出了问题，敢于、勇于承担责任。问卷调查显示，责任意识的描述词选取次数前两位是成就感和自律，即坚持诚信原则，严格要求自己，努力超越工作目标。

研究责任意识需要具体到某一岗位领域内，通常认为是在自己个性特质基础上根据道德要求、个体动机、组织期望形成的价值观，是内心自律的个人品质，具有自觉性、稳定性、情景性、主体性的行为特征。

对于我们所涉及的信用社经理层责任意识问题，具体到实处，就是承担起对本质工作的经济责任、社会责任和道德责任，对股东、对信用社、对员工、对客户、对组织负责。稳健经营管理，维护资金安全；恪守职业信誉，诚信对待客户；严以律己，知人善任，明确责任，不以权、以贷谋私，坚决杜绝“机会主义行为”的发生；做到心为信用社所系，利为信用社所谋，恪尽职守，实现利益相关者最大化。

综上所述，具有高度责任心的管理者应是负责任和讲道德的，加强信用社内部经理层责任心的经管，势必会降低“道德风险”出现的机率，有助于解决“内部人控制”问题。公务员之家

从源头上讲，“内部人控制”问题出现的直接原因是委托制，所有权和控制权的分离、不确定性和分散投资风险、科层组织中的信息不对称，以及有限理性和个人能力的约束等不可避免因素的存在，导致了委托关系的产生。这种状态给信用社内部治理带来了深刻的矛盾。这种矛盾性，是“公属”与“私掌”的分离，也可以说是“善”的目的与“恶”的可能的矛盾。从信用社的性质上来讲，信用社是按照自愿入股、民主管理、互助互利的原则组织起来并主要为入股者服务的一种农村合作金融机构，农村信用社的内部管理核心应是民主管理，但是现实情况却是一方面，由于股东股权过于分散，股东过于弱小，有限的投资难以激励其对信用社进行民主监督和民主管理，社员代表素质不高，参政议政意识不强，普遍存在“搭便车”现象，以至于出现产权模糊、所有者缺位的问题，使得农村信用社实际上是投资人无法负责、无人负责、无心负责；另一方面，从委托人与人的效用函数上来讲，双方利益的不一致性势必形成两者利益上的博弈关系：经理层受理事会考核，而理事会对信用社的考核指标主要是当年收入、存款增长率和不良贷款率下降情况，很少关注长期可持续发展，又加上经理层任期短暂而且更换频繁，从自身利益角度考虑，理性的经理人往往会利用信息优势，抛弃信用社社员利益最大化的目标而选择“寻租”，诱发信用社短期化行为。这种异化的信用社内部管理工作，偏离了民主管理的渠道，致使“内部人控制”盛行。加上存在不确定性和信息不对称，人有可能偏离委托人的目标函数而委托人难以观察并监督，因而出现人损害委托人利益的现实。

责任意识是对权力的一种软约束，基于道德，有责任心的经理会对自己的行为进行克制、约束、负责。加强经理层的责任意识建设，提高其道德修养，有助于控制其“恶”，以实现其“善”，这在解决“内部人控制”问题中有不可替代的作用。

二、塑造责任经理层，解决内部人控制

为了解决“内部人控制”问题，委托人往往设计人所能接受的契约，即运用激励机制来促使人采取适当的行动，避免事前“逆向选择”和事后“道德风险”的发生，力求最大限度地增加委托人的利益，这在实践过程中是行之有效的。在大众层面上，出现“道德风险”的原因并不是他们分不清事情的是非曲直，往往是心知肚明、明知故犯，这里存在着一个道德责任问题；责任意识作为一种价值观念，一旦形成以后会有相对的稳定性，对人的行为发挥着较强的指导作用，责任心的缺失是导致“内部人控制”的一个原因，作为一种动力因素，忽视其显然有失偏颇。构建责任氛围，塑造讲修养、讲道德、自己能心甘情愿地承担责任的责任经理，有助于信用社内部治理的良性运转。

在信用社内部治理中，经理必须对作为委托人的董事会负责，经理责任必须建立在法律责任、岗位责任、道德责任与伦理责任相结合基础上，经理必须对所实施的活动承担责任；基于“权责统一”，经理在行使权力过程中应处于一种责任状态，必须对股东负责，不允许有不承担相应的责任的现象发生；经理需要向董事会解释其所做出的决策，并说明决策的合理性，承担相应的责任。在此意义上，责任经理是构建现代委托关系的基本原则和根本取向之一。

塑造责任经理层，使其在整个管理流程中以组织目标为目标，全身心凝聚在一起同心同德地为利益相关者谋福利，以实现信用社价值的最大化，这是信用社内部治理应当加强的一个重要的环节。

（一）董事会要对经理人员适度激励

精心设计的激励机制可以协调所有者和经营者之间的矛盾，使两者的目标利益趋向一致，即引导经营者以追求股东价值最大化为目标。首先，董事会要和经理人员沟通，了解他们的需要，制定有效的激励政策，使责任和利益挂钩，并且制度化，有责任心的人得到好处，没有责任心的人受到惩罚。另外，要使经理人员能尽职尽责，必须给经理人员一个宽松的环境，给予其足够的自主权，真正实现“所有权”和“经营权”分开（有的地方出现董事会过频干涉经理人员的行动，权力没有完全放开，不完全放开也存在信息不对称问题，也会出现“内部人控制”现象）。这样可使经理对整个管理流程进行科学合理的设计，身负重担，有助于培养他们的责任意识；不可忽视的一点是，保证经理人员任期的长期性也可以加强他们对企业的忠诚度，增强其责任意识。责任心强化了，经理人员会为了决策的科学性和合理性，愿意听取员工的反馈意见，接受监督，做出策略的行动，从而也可自觉避免信用社“内部人控制”行为。

（二）在组织上下掀起加强自身责任意识的风潮，号召人人敢于承担责任、勇于承担责任，并构建多途径的监督体系

使经理层带领员工进行培训教育，针对信用社的特点和容易出现的错误倾向，开展持久而有效的道德责任训练。另外，进行警示教育，利用反面教材以儆效尤，使其明白脱离群众、做有悖于群众的事情是要付出代价的。通过此举，既可以促使其自律，又可以使经理层自觉产生一种自觉地示范作用，做好表率，可有效强化其责任意识。时间一长容易产生心理懈怠、思想放松、责任心减弱的现象，因此要实现对经理层权力的多方位监督作用，比如建立完善的民主监督体制、健全的法律监督制度和良好的政德监督机制等。

责任意识对于构建和谐团队、提高企业的经营管理水平有着重要的作用。通过种种措施，培养、激发经理人员的责任意识，乃至最终让经理层的“内驱力”发挥作用，树立尽善尽美的责任经理层，可使农村信用社治理机制向民主管理回归，有助于消除“内部人控制”现象的发生，也能促使自己创造性地完成工作。另外，在信用社内部，如果领导能承担责任，员工也会敢负责任，为企业发展献计献策，敢于创新，在这样一种开放的局面下，企业就会不断发展壮大。

参考文献：

1、王明辉.管理者责任心研究[D].河南大学,2003.

2、刘剑荣.企业管理者责任心研究[J].海南大学学报,2006(3).

3、张浩.理论述评[J].合作经济与科技,2006(5).

经理层范文篇4

一曰“诚”一是要诚信。诚信是维系现代市场经济平衡的基础，是与客户相互沟通的桥梁。客户经理表里如一、言出必行，才能取得客户的信赖；二是要忠诚。既要忠诚于建行事业，又要忠诚于自己的客户。作为一名客户经理，绝不可为了客户的满意而本末倒置，做出有损于银行利益的事情，亦不可因银行一时之需，失信于客户，必须要在客户满意和追求效益中取得平衡。

二曰“勤”一名成功的客户经理首先要勤学。要不断学习新的业务知识，熟悉新的金融品种，针对客户的不同需求，量身订做，合理营销，让自己的客户满意；要对金融市场有足够的敏感，学习了解金融同业的新业务、新产品、新动向，及时分析各种产品的优劣，知己知彼；要不断拓展自己的知识层面，不断提高自身综合素养。其次要勤跑。只有与客户进行经常性的沟通与交流，了解客户的动向，知晓客户的所思所欲，才能及时调整营销策略，捕捉商机，在激烈的商战中抢占先机。第三要勤想。要勤于思考，善于总结经验教训。如果对每一个营销的个案，能够做到举一反三，及时总结经验教训，并由此及彼，那么营销工作自然就会达到一个新的台阶。

三曰“细”营销工作要从大处着眼，小处着手，凡事亲力亲为。一要细致入微，工作从细微处入手，注意平时信息的搜集和积累。在做出营销前对客户有充分的了解，要知道自己的客户看重的是什么，需要的是什么，发掘合作的广阔天地；二要细心观察，善于捕捉商机。要能见人所未见，想人所未想，客户不经意间流露的一句话、一个动作，一个表情甚至是一个眼神，可能都蕴含了无限商机，都可能是基层行发展的新契机。

四曰“韧”遇到困难不退缩。这是一名客户经理必须具备的意志品质，也是面对激烈市场竞争成事的基本功。客户营销没有一帆风顺的，当困难重重时、当横生意外时，只能勇敢地面对。

五曰“和”一个好汉是打不了天下的。只有集众人之智，形成团队冲锋，才可能攻克市场营销的道道难关。其实，基层行背后有分行、分行背后有总行，建设银行人才济济，只要上下联动，发挥整体合力，就能赢得胜利。

六曰“新”创新是商业银行持续发展的前提，是赖以生存的需要。首先要实现自我更新，敢于自己否定自己，适应发展的需要；其次要创新营销理念，把为客户理财、提供金融咨询、推介新的金融品种作为市场营销主体；第三要创新服务方式，更新金融品种。营销不能停留在传统的习惯思维和做法上，要将新的营销理念和服务方式有机地结合起来，不断更新金融品种，结合客户实际，推行“特色服务”、“差异化服务”，实现对客户的资产、负债及中间业务等多层次、全方位的服务，最大限度地满足客户日益提高的服务需求，从而不断拓展营销渠道。

经理层范文篇5

同志们：

两天来，我和××助理及机关有关部门负责人来到南疆塔运司、沙运司两个单位进行工作调研，并看望辛勤工作在生产一线的全体干部职工。我从到达南疆的那一刻起，心情一直很不平静。看到塔运司、沙运司两个单位在塔克拉玛干沙漠如此艰苦的环境下，取得了如此辉煌的业绩，发自内心的敬佩！

来到沙运司，我的心情很激动，尤其是刚才听了孙志远同志的工作汇报，我很兴奋。昨天在塔中前线，看到塔中基地在短时间内发生了翻天覆地的变化，特别是去年在公司的投资支持下，改变了沙漠腹地干部职工的生产生活环境，我心里非常高兴。这次来南疆调研，巧遇油田公司孙龙德总经理也在基层调研，并关心和过问塔运司、沙运司的发展和职工的工作生活，更让我体会到南疆两个单位与油田公司所建立起的那种“一盘棋、一条心、一家人”的浓厚氛围。调研当中，我也有幸到甲方的基层单位进行观摩，感觉到油田公司这两年的变化非常大，使我深受启发，非常感慨。但是，在为甲方服务方面，我们如何才能紧跟油田公司发展的步伐，我也感到了很大的压力。多年以来，沙运司站在讲政治的高度，为公司的发展做出了非常大的贡献，双文明建设取得了很好的成绩，涌现出了一大批先进模范人物，大批干部走上了领导岗位，实现了物质文明和精神文明的双丰收，各项工作都走在了公司前列，为公司的大发展奠定了基础。总体来说，有以下几个特点：

一、顾全大局，乐于奉献。沙运司的班子是个讲大局的班子，沙运司的队伍也是特别能战斗的队伍。沙运司连年超额完成公司下达的各项任务指标，并在公司重组改革等重大问题上，敢于面对困难，勇于承担责任，主动为公司分忧解难。尤其是主动接管路桥公司，解决了公司的“老大难”问题，为公司做出了很大贡献。在与兄弟单位合作共事时，沙运司也非常大气，非常大度。原创：以孙志远同志为首的沙运司领导班子得到了油田公司和公司上下的一致认可，这也充分说明了有了好的“一把手”，就能带出好的班子和特别能战斗的队伍。

二、善于学习，勤于思考。沙运司的领导班子是善于学习、勤于思考的班子，沙运司的干部队伍也是善于学习、勤于思考的队伍。来到沙运司，我明显地感受到了你们那种浓厚的学习氛围，比如双休日的员工职业化培训、工余时间的针对性学习等等，这些都走在了公司前列。只要坚持深入地学习，就会在管理中产生新的思路、新的理念、新的方法。因此，坚持学习，大有裨益。刚才，孙志远同志在工作汇报中提出的“服务就是爱”、“只有把员工当上帝，员工才会把用户当上帝”以及“处理好六种关系”、加强社聘员工的正规化管理、开展系列读书活动以及把员工的健康纳入公寓化管理范畴等管理理念和措施都非常新颖，值得公司各单位、各部门学习借鉴。孙志远同志曾经说过的“心大舞台大，山高人为峰”、“没有比脚更长的路，没有比人更高的山”等经典语句，我至今记忆犹新。

三、敢于拓展，追求创新。沙运司根据自己的发展实际，提出了科学的“”发展工程，使各项经营目标得到了很好的实现。一季度实现收入亿元，利润多万元，创下了历史新高，取得了非常好的成绩。这一成绩在一季度公司实现的亿元收入中占了非常大的比重。公司三月份实现收入亿元，相当于年全年的收入。按照当前的进展情况来看，年初我们制定的全年实现亿元收入目标一定能超额完成。回顾公司近几年来大发展、大跨越的历程，沙运司的全体干部职工做出了非常重要的贡献。这是沙运司领导班子和全体员工苦干、实干，敢于开拓、勇于创新的结果。

四、不怕艰苦，敢于碰硬。沙运司生产主战场地处塔克拉玛干大沙漠，干部员工长期工作在沙漠腹地。这里“季节风沙大、昼夜温差大、工作压力大”、“气候干燥、环境枯燥、心情烦躁”，艰苦程度不言而喻。但是，大家在如此恶劣的自然环境下，没有怨言，不发牢骚，用自己的实际行动将不怕艰苦、顽强拼搏的沙运精神发挥得淋漓尽致，敢打硬仗的例子在沙运司不胜枚举。在塔里木油田的多次抢险任务中，沙运司都能冲在最前沿，干在最危险的地方，却往往撤在最后面。在多次执行甲方大型搬迁、酸化运输工作指令中，沙运司领导都能够亲自盯在现场，靠前抓指挥，安全优质高效地完成任务。你们把别人认为不可能做到的事情都做到了，把别人认为不可能解决的难题都解决了。特别是在去年承担的井区沙漠道路修筑施工中，全长公里长的沙漠道路、万元的工程量，沙运司在业务新、队伍新、技术新、设备新等方方面面条件都不具备的情况下，充分发扬不怕艰苦、敢于碰硬、求真务实的作风，在短短天的时间里圆满完成了任务，受到了甲方的高度赞扬。

五、精于管理，狠抓落实。刚才，孙志远同志在工作汇报中讲了九个方面的管理，思路非常清晰，重点非常突出。可以说，沙运司的管理是很严格的。沙漠里条件虽然艰苦，疆外公司虽然远离基地，但都有严密的制度、严明的纪律、严格的管理。沙运司的工作落实是得力的，其特点：一是对公司交给的每项工作任务，从来都不讲条件，不打折扣，立即执行，认真落实，做到了事事有着落、件件有回音。你们以谦虚的态度、务实的作风得到了大家的赞扬，堪称公司的楷模。比如，在尼日尔项目与合作方进行艰苦的谈判工作中，候秉仁工程师狠抓每项工作，严把每个细节，陶冶、宋育江等同志亲自到尼日尔实地勘查，七天时间走完了甲方认为半个月都走不完的路程。在回国途中，他们就准备好了汇报材料，回来以后给公司以满意的汇报。二是人才的培养储备很有特色。近几年，沙运司在狠抓人才培养方面是卓有成效的，在大学生的录用、选用、培养方面做得非常突出。你们通过关心、关爱、帮助、支持，让同志们既来之、则安之，爱我运输、爱我沙漠、爱我沙运。你们通过学习培训、师傅传授、榜样带头，使新生力量在沙运司快速扎根成长，在最短的时间内融入沙运文化，融入沙运司生产经营和管理，在不同的岗位上做出了显著的成绩。三是安全管理落实到位。沙运司认真汲取以往的事故教训，对各类车型进行限速，并严把驾驶员招聘的四道“关口”，同时还制定了严格的奖惩措施。最近又提出了“”工作方案，其目标非常明确，措施非常具体。四是设备管理的落实更值得表扬。沙漠设备非同常规运输设备，技术含量非常高。现在沙漠设备逐年老化，但沙运司通过狠抓技术创新、技术改革等工作，使沙漠设备能够始终如一地为生产一线提供保障。

六、艰苦创业，团结协作。沙运司在管理中非常注重讲协调、讲和谐。这几年，你们虽然经济效益不错，但做每一件事情都充分发扬了艰苦创业的光荣传统，做到了该投入的资金到位但不浪费，不该花的钱却控制得非常严格。特别是在物资采购上，严格程序，注重细节，最大限度地节约了资金，提高了效益。沙运司的队伍非常和谐，其老年有所养、中年有所为、少年有所乐，值得公司各个单位、各个部门学习。总体来说，我对沙运司的工作非常满意。借此机会，我代表公司党委、公司，对沙运司全体干部职工取得的成绩表示热烈的祝贺和衷心的感谢！

这次工作调研，对沙运司提出要解决的三个问题，公司原则上同意。过后，你们可分别上报三个项目的可行性分析报告，再由公司做进一步研究决定。

当前，公司内外部发展环境非常宽松和谐。集团公司提出了打造跨国企业集团的发展战略。同时，集团公司、股份公司都给予我们大力的支持，为我们专业运输公司提供了广阔的发展空间。近年来，公司大力实施“走出去”战略，在区外成品油配送市场开拓上取得了非常好的成效。今年疆外配送公司的经济收入将达到亿元，使“中国石油运输”的专业化优势和潜能在中国石油系统得到了有效的发挥。在这项工作上，也要感谢沙运司为公司积累了成功经验，提供了大批的管理人才。沙运司地处塔里木盆地，塔里木油田快速发展的优越环境为沙运司的发展提供了广阔的空间。油田公司去年实现油气当量万吨，××年实现万吨，明年将突破万吨。油田的发展，给沙运司的发展带来了更大的空间和更多的机会，沙运司的各项工作都走在了公司的前列。但是要看到，与油田公司相比，我们还存在一定的差距。在今后的工作中，沙运司要在好中找差距，在优中查不足。

对沙运司下步的工作，我再提几点希望和要求：

一、要正确和准确地分析形势，加快发展。通过多年的发展和长期与塔里木油田共生存，沙运司与油田公司建立了非常深厚的情感和牢固的战略联盟基础，同时在这里又有着非常优越的地缘优势、人缘优势和技术优势。目前，我们除了沙漠运输以外，又进入了其它服务领域。但是，作为一支乙方队伍，我们必须进一步拓展服务空间，做大经济总量，提高运行质量，取得更好的效益。要时刻把握发展目标，时刻了解发展环境，时刻分析沙运司在塔里木油田所处的地位，分析现有的市场空间和预期的发展目标，理性思考，进一步地统一思想，统一认识，付诸行动。要主动抬高工作目标，在××年完成收入亿元的基础上，到年达到亿元，年实现亿元的收入指标。因此，从现在起，我们一定要认真进行分析，特别是对产业板块的打造要结合“十一五”规划进行谋划，确定各自的发展目标。

二、要突出特色，抓住主业，多元发展。沙运司是中国独有、世界最大的沙漠运输公司。今后，一定要继续突出沙漠运输特色，把这个金字招牌进一步发扬光大，把主业真正做实、做优、做强。在此基础上，向沙漠运输的技术服务领域迈进，包括沙漠压裂车服务、修井服务等。这项工作要认真研究，瞄准市场，抓住机遇，实现多元发展的目标。对此，公司将坚决予以支持。沙运司现在有两个主业运输单位，多元发展做得也很不错，加上我们的中间力量干部队伍很强大，管理有保障。因此，一定要抓住油田的生产技术服务，做好多元发展。要在突出主业的前提下，打造油田服务、小车服务、环保服务、油田化工服务等产业板块。同时，要抓好华中、华南成品油配送业务及尼日尔沙漠运输服务项目。我以前曾经说过，“从不能入手处入手，从不能进取处进取，把一切不可能变成可能，把被动转化为主动”、“有为才能有位”。同是乙方市场，别人能干，我们也能干。要通过自身努力，完成各项任务，做大经济总量，拓宽发展空间。服务也是要讲究层次、讲究品位的。随着油田的快速发展和生产技术水平的不断提高，我们的服务水平、技术水平、工作理念也不能停留在原来的层次上。因此，在多元发展上，我们要认真思考如何体现优质高效，提高服务水平，通过工作创新、科技创新等，使我们的服务能力、层次、品位适应甲方的要求，符合甲方的需要。同时，要讲究质量，对多元产业进一步优化。我们要进一步强化管理，规范运作。对此，公司已经下发了文件，对小车值班服务方面已经作出了明确规定。在这个市场上，只有沙运司和塔运司两家介入，其他单位一律禁止，而且管理费要从％提高到％，同时，要对原来挂靠的车辆进行清理，决不允许再产生新的挂靠。

三、强化基础，严格管理，巩固和提高市场占有率。集团公司把今年确立为“安全环保基础年”，油田公司也开展了“基层管理年”活动，并专门成立了基层管理处。由此可见，基础管理尤为重要。随着我们业务量的扩大、行业的增多，又没有与之相配备的专家和人才，因此，要统一思想，理解公司现在企盼发展、祈求发展、加速发展的信心和决心。目前，我们的条件虽然还不具备，但工作还要干，这就要靠同志们努力拼搏、忘我工作，力争把我们的基础工作夯实。基础工作在基层、在中队、在车间、在班组、在单车。因此，一定要把单车、班组、中队的“三基”工作做扎实。公司今后到各单位检查工作不事先通知，可以不听各单位汇报，直接到车间、班组进行检查，直接到容易出现漏洞的地方去，到领导不在现场的基层去，以便及时发现问题，堵塞漏洞。企业管理要严格，制定制度要以切实管用、容易牢记、便于操作为目的，重在执行和落实。只有制度适用，管理抓好了，服务的形象和质量提高了，才能得到甲方认可，才能提高市场占有率。强化基础、强化管理关键在基层干部，因此，各级管理干部要带头执行，在群众中发挥模范作用。

四、加强培训，提高素质，造就大批优秀人才。随着公司、油田公司、沙运司的发展，尤其是我们的服务领域在不断扩大，加强对员工的培训更显得尤为重要。要把理论培训、网络培训、现场培训等多种方式相结合，最终达到提高素质、增强能力的目的。随着油田技术开发和产业化水平的提高，我们的服务水平就更要提高，这就需要对全体员工进行培训，培养出优秀的管理人才来承担任务、开拓市场。沙运司之所以能打胜仗、能打硬仗，就是因为有这样一支优秀的管理团队，但还需要进一步发展壮大。只有这样，才能为华中、华南、尼日尔项目输送更多的优秀的、有效的、精明强干的人才。“用好一个人才胜过开采一座金矿”。我们要通过深入开展各项培训工作，造就大批干部，打造“三支队伍”，为企业发展储备优秀人才，奠定发展根基。

五、加大科技投入，抓好安全，管好设备。我们公司的优势在管理。当前，加大科技投入，最重要的是卫星定位系统的全面覆盖。要用科技手段提高管理层次和管理水平，抓好安全设备管理工作。原创：沙运司提出的“”管理方案我完全赞同。在设备管理方面，沙运司有很多好的经验和做法，需要进一步发扬光大。要加大技术创新和自主研发，力争多搞小改小革，多出科研成果，以使你们的技术革新工作始终走在公司的前列。

六、艰苦创业，关心员工，打造优秀的企业文化。沙运司的企业文化建设已经做得很好，但还需要进一步完善。要在保障员工需要的前提下，牢固树立勤俭节约、艰苦创业的意识。要加强对华中、华南、尼日尔项目部和在沙漠腹地等外地工作员工的关心、关爱，确保队伍稳定和职工家庭稳定。要对老同志、老职工、困难家庭及时进行慰问。要在立足现有的基础上向油田公司学习，进一步抬高工作标准，打造沙运文化，实现和谐发展。

七、加强思想政治工作，保持廉洁，促进班子团结。在思想政治工作方面，沙运司有很多好的经验和做法，涌现出了工程机械大队、程双启、皮开忠等一大批先进集体和个人。要进一步大力弘扬这些先进单位和个人的先进事迹。集团公司最近提出了要加强“四好班子”建设的要求。沙运司要进一步加大工作力度，争取在“四好班子”建设中走在公司前列。要充分发挥思想政治工作的优势，发扬“沙漠铁军”的光荣传统，在经济效益好、发展速度快的前提下，始终保证队伍廉洁。特别是对新走上各级领导岗位的年轻同志，要进一步对他们加强思想修养，鼓励他们多些奉献，少些索取，促进沙运司干部队伍、技术骨干队伍和全体员工队伍及家庭的稳定，努力打造一流队伍，用一流的作风、一流的管理，创造一流的业绩，实现既定的工作目标。

经理层范文篇6

在西方“以客户为中心”经营理念的形成，大约走过了一个多世纪的发展历程。第一阶段“产值中心论”：在社会化大生产初期，卖方市场，产品供不应求，制造业处于鼎盛时期，企业只要生产出产品就不愁卖不出去；第二阶段“销售额中心论”：产品的大量积压使企业纷纷摒弃了以产值为中心的观念，开始关注销售额，一方面对外强化营销，一方面对内严格质量管理；第三阶段“利润中心论”：质量竞赛和高促销虽然使企业的销售额不断增长，但也使企业的成本大幅攀升，利润不断下降，于是企业又将管理的目标移向了以利润为中心的成本管理；第四阶段“客户中心论”：由于以利润为中心的管理往往过分强调企业利润和外在形象，忽略了客户的价值，而成本不可能无限制地去削减，企业很自然就将目光转向了客户，开始更多地了解和满足客户的需求，客户的地位被提升到了前所未有的高度。客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释。

2实施客户经理制要更新理念

客户经理制作为“银行再造”的内容，集中体现了现代市场营销观念和以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的经营思想。这些，对于国内商业银行来讲，需要一个接受和逐步完善的过程，但如果认识上的问题不解决，客户经理制就很难从“形似”走向“神似”。为此，我们应该从以下几方面着手，尽快更新理念。一是从管理层向一般员工渗透。商业银行的管理者要率先树立以客户为中心的经营理念，并在经营政策制定、内部机构改革、业务流程设计、经营绩效考核上处处体现以客户为中心的经营方针，为实施客户经理制做必要的制度安排。二是从客户部门向其他部门渗透。客户部门直接面对市场和客户，承担着商业银行的中心工作——为客户提供产品与服务，所以，业务一线部门要首先树立以客户为中心的经营理念，全心全意为客户服务。同时，商业银行是一个整体，二线部门、支持保障部门要通过对一线业务部门的支持、通过与一线业务部门的联动，确保客户能够在银行得到满意的产品与服务。通过客户部门围着市场转，带动全行围着客户转；三是从发达地区向欠发达地区渗透。我国幅员辽阔，区域经济水平差距较大并呈阶梯式发展，导致现代企业经营理念和管理思想的传播也呈现一定的区域特征。欠发达地区推行客户经理制，可以走“学习、酝酿、推广”这样一个循序渐进的过程。

3客户经理队伍建设中存在的问题

一是客户经理的市场化意识不太强。主要表现为实际工作中还存在着坐等客户上门现象，这与其他商业银行相比差距很大。长此下去，必将制约基层行的业务发展。二是客户经理的营销能力较弱。在营销中，一些客户经理的业务素质和能力比较弱，难以与客户建立起良好的关系，甚至影响与原有客户的关系。三是客户经理对产品的熟悉程度偏低。有些客户经理提到营销就只知道存、贷款，对新产品知之甚少，对各种产品之间的深层次关系与分析更是缺乏基本的研究。四是客户经理的数量不足。客户经理人才的严重短缺，导致基层行在市场竞争中面临着巨大的人才压力。五是对客户经理的考核还不到位。虽然上级行对基层行客户经理的考核已有比较明确的政策和相对成熟的激励考核方案，但在执行中往往不能得到真正的贯彻实施，这在一定程度上也削弱了基层客户经理的工作积极性。

4加强客户经理队伍建设的措施

4.1要增强客户经理的市场化意识和营销意识。当前商业银行处于继往开来的良好时期，加强基层客户经理的正确引导，造就更多的人才是基层行的工作重点之一。对客户经理应该实行层次管理、动态管理，对优秀的要多鼓励，对中间的要多帮助、多引导，对落后且不能转变观念、惰性强的实行末尾淘汰，最好能保持每年3-5％的淘汰率，并及时补充相应的新鲜血液，保持基层客户经理队伍的稳定、壮大和较强的市场竞争力。

4.2要因地制宜搞好客户经理的在岗培训。尽管目前基层客户经理数量少，但基层行不能存有等、靠、要的思想。要结合实际工作，把以客户经理为主体的各种积极因素充分调动起来，本着眼睛向内挖潜，缺什么、补什么的基本原则，形式多样加强培训、强化训练。如可以外请营销专家、优秀客户经理讲课；可以走出去到其他行业、系统内的先进行学习，互相借鉴、交流、沟通；或者到新开办业务的兄弟行跟班、跟单学习等等，从而不断提高基层客户经理的营销能力和综合素质。

4.3多种方式向基层输送营销人才，充实客户经理队伍。要想尽快壮大基层行的客户经理队伍，除基层行内部挖潜之外，上级行有必要通过多种渠道、多种方式向基层输送人才。一方面，可以通过机制和政策措施从上级行挖掘人员潜力来充实基层。另一方面，既可通过对基层行营业前台的劳动组合进行科学的调整，进一步挖掘人才潜力，引导前台营业人员向客户经理队伍分流；也可随着运行系统不断完善和综合柜员制度的实施，通过增加前台的考核激励机制，调动前台员工打拼市场的积极性，不断提高工作效率；还可通过合理设定营业窗口数量，最大限度地发挥柜台营业人员的潜力等等。

4.4加强考核激励机制的督导落实。对于基层行来说，制订的对所辖基层客户经理进行考核的激励机制，因各行的情况和所处地域不同而有所区别。比如可以根据自身特点把对所辖基层客户经理进行考核的激励机制，与引导更多的人才向客户经理队伍流动的相关政策、相关机制结合起来，特别强调基层行要把绩效分配到人。通过基层行的这种细化，使分配到人的制度真正落到实处，达到能者多劳、多劳则多得的激励效果。

经理层范文篇7

水利施工企业实施项目管理后，从企业的角度来看，企业的层次可以分为两层：一层是企业管理层，二层是项目管理层。从项目管理层级来看，项目管理可以分为三层：一层是企业管理层，二层是项目管理层，三层是劳务作业层。企业管理层指企业本部机关，企业管理层的人员包括企业的领导人员、各职能部门的主管人员和一般管理人员。企业管理层项目管理的内容：制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理；加强计划管理，保证资源的合理分配和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程的指导、监督和检查。项目管理层指项目经理部，项目管理层人员包括项目经理部的领导人员、各职能部门的主管人员和一般管理人员。项目管理层项目管理的内容：负责施工项目从开工到竣工全过程的施工生产经营的管理，实现所承担的项目管理目标。

2企业管理层项目管理的关键问题

2．1项目管理目标责任书与绩效考核方面的问题

①项目管理目标责任书签订不及时或没有目标责任书。水利施工项目有许多是应急、抢险工程，可能会出现由业主指定承接或议标承接，施工时间紧急，这时候往往项目管理目标责任书来不及签订，甚至有的工程直至施工结束也没签订目标责任书。没有目标责任书，项目管理就缺乏指导，项目盈亏界限模糊。②项目管理目标责任书目标设置不合理。有的项目管理目标责任书各项目标设置不合理，表现在企业往往看中经济目标的设置，对质量、工期等目标设置不明确或根本就没有。③项目管理目标责任书目标水平定得不合理。有的项目管理目标责任书各项目标水平定得不合理，随意性较大，缺乏科学的方式与手段来制定项目管理的各项目标。如有的项目成本目标定得过低，违背了定立目标的初衷；有的项目成本目标定得过高，失去了定立目标的意义。④绩效考核不合理。有的项目管理目标责任书中绩效考核规定的不合理，对项目经理和项目经理部的奖励不明确或不合理，使项目经理和项目经理部成员工作积极性不高，以至出现完不成项目目标的情况。

2．2项目经理部的组建与管理方面的问题

①对项目经理责任制认识不够。有的企业法定代表人认为项目经理是自己的下级，可以让他干，也可以不让他干，随意干涉项目经理的工作，不严格执行与项目经理签订的项目管理目标责任书，造成项目经理工作积极性不高。②项目经理素质不高。有的项目经理经常以领导者自居，喜欢强迫命令，不注意团队精神的培养；有的项目经理满脑子“挣钱”，从不关心政治学习，甚至违法；有的项目经理把自己当成了一名普通技术人员或管理人员，忘记自己是领导者，整天忙于事务，失去了领导者的作用；有的项目经理知识不全面，又不接受培训，较易在一些决策问题上出现失误；许多项目经理虽经历了不少工程，但不善于总结经验，缺乏解决实际技术、管理和经济问题的能力，项目管理水平很低；还有的企业项目经理人员众多，但高素质项目管理人员缺乏。③项目经理部组织结构不合理。项目经理部的组织结构形式不适应工程施工的要求。有些项目施工内容单一，工艺也不复杂，但在组建项目部时派出了庞大的管理人员，所设部门也有重叠和臃肿之嫌，造成了人浮于事和内耗的发生，这种现象在那些工程项目少、经济效益差的单位表现特别突出。而有的项目需要较多的管理人员和齐全的职能部门时，又不能派出相应的施工管理力量，过分地强调一人多岗、一人多职，造成管理人员疲于应付，不能有效地开展工作，这种现象主要表现在那些施工项目多、人员紧张的单位。④部门间接口不畅。部门间接口不畅表现在两个层面上和层面问的相互关系上。从项目经理部层面看，所属各部门内部沟通协调有时难以顺畅、有序，职责接口经常错位、漏位；从企业管理层面上看，有些职能部门监督、服务不力，很少做自己份内的监管工作，也几乎失去了服务意识，甚至只要与项目经理关系好，或从项目上得到了好处，对项目的一些违规操作也睁一眼闭一眼，失去了应有的监督作用。从层面的关系上看，有的企业不能很好地处理项目与企业的关系，有相当一部分人错误地认为项目管理完全是项目经理部的事务，片面地扩大项目经理的职能和职权，忽视企业总部对项目经理部的服务、控制和监督的职能；也有一些企业的经营者习惯于用行政的手段管理项目，越姐代厄，不适当地干预项目经理的职权和工程项目的日常管理。

2．3项目过程管理与控制方面的问题

①项目成本管理方面。有的施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标价中标，甚至答应业主的无理要求，他们以将工程项目承揽到手为第一要务，没有很好核算和预测实际成本。这一现象在水利施工行业非常普遍，一定程度上增加了施工企业的风险，损害了施工企业的经济效益。有的项目管理人员缺乏成本意识，企业在成本管理方面没有足够的重视，没有制定相应的措施。②项目质量管理方面。有的项目发生严重的质量问题，工期拖后，被监理通报批评；有的项目管理责任不明，出了质量事故，管理人员相互推诱。③项目进度管理方面。有的项目进度严重拖后，影n向了总工期；有的项目工期安排缺少计划性到哪算哪。④项目安全管理方面。有的项目施工人员安全意识不强，产生麻痹思想；有的项目特殊工种操员没有上岗证，极易发生安全事故。⑤现场标准化管理(文明施工)方面。有的项目经理老资格，不善于学习、借鉴，现场标准化管理依旧沿袭自老一套，不符合现代项目管理的要求；有的项目现场管理标准化管理不到位省就省：有的项目管理出于临时观念，能凑合就凑合，现场管理很乱。

经理层范文篇8

提升引领能力，经理部着重加强两级领导班子建设，以公司党委开展的“忠诚事业、承担责任、艰苦奋斗、清廉奉献”主题教育活动为契机，狠抓党风廉政建设、深入开展领导班子创“四好”活动。通过为期6个月的“忠诚事业、承担责任、艰苦奋斗、清廉奉献”的主题教育活动，使两级领导干部受到了系统的反腐倡廉教育，看到自身存在的差距，进行严肃认真的党性分析，落实切实可行的整改措施，提高了党风廉政意识，增强了反腐倡廉的决心。通过狠抓党委中心组集体学习，先后集体学习10次，观看励志视频和反腐倡廉短片6部，外聘教授和检察官解读五中全会精神、讲授反腐倡廉工作，使两级班子领导干部及时正确领会上级精神，统一认识，确保在思想上、政治上、行动上与党中央和上级党组织保持一致，坚定政治立场。开展了领导干部横向交流，调整203队、209队、248队领导班子，优化了基层领导班子的能力结构，激发领导干部的内在潜能。加强对领导干部的监督，开展对领导干部“三贴近”工作的日常检查考核，坚持职工对领导干部的民主测评制度，促进了领导干部深入一线、靠前指挥，既密切干群关系，又推进了生产发展。

经理部加强基层党支部建设，充分发挥基层党支部的政治核心和战斗堡垒作用，提升基层党支部的引领能力。2014年4月1日，经理部第一次党代会成功召开，确立“努力创建和谐、民主、倡廉、务实、进取的阳光经理部”的奋斗目标，作为基层建设的行动纲领。在此基础上，经理部党委狠抓了四个方面的工作：一是及时制定下发了《经理部党委“创先争优”活动实施方案》，具体部署、安排“创先争优”活动，使活动蓬勃深入开展。二是组织创建学习型党组织试点任务，通过学习提高党组织的综合素质，增强党组织的引领能力。三是组织基层党支部结合生产实际，广泛开展主题实践活动，如209队党支部开展党员“承诺活动”，210队党支部开展“星级党员”评选表彰活动，213队和231队党支部开展“重温入党誓词，缅怀革命先烈”活动，248队党支部开展“走在前、做表率”活动，有效增强基层党支部的生机与活力。四是采取“人人当教师、个个上讲台”的方式培训党支部书记，提高党支部书记的思想水平与业务能力。

经理部加强工团组织建设，充分发挥工团组织凝聚职工、推进发展的作用。2014年，经理部先后成功召开二届三次职代会、二届一次工代会，首届团员大会，选举组成新一届的工会委员会和第一届团委。与此同时，健全基层作业队工会、共青团、职代会组织，完善相关工作制度，规范工作行为，使各项工作顺利开展。工会组织加强基层民主政治建设，开展民主管理，开展劳务竞赛，开展文体活动，取得了显著成效。团组织开展青年工程，带领团员青年投身轰轰烈烈的生产工作中，充分发挥团员青年主力军与突击队作用。

经理部通过加强两级领导班子、基层党支部和工团组织的建设，有效提升了党组织和两级领导班子的引领能力，增强了经理部的凝聚力与向心力，充分发挥党组织的战斗堡垒、党员的先锋模范与团员青年的先进表率作用，与全体职工一起推进基层建设，打造“阳光”、建设山地物探铁军方面军，取得了基层领导班子建设、勘探生产和改革创新的优异成绩。

经理部合理搭配，用好用活基层领导班子。2011年2月25日，原203队副队长代杰接任209队队长，新一届209队班子是由70后和80后的青年人组成，朝气干劲十足，工作配合默契，优势互补，把一个高复杂、高难度、高风险的201井区页岩气三维项目生产打理得井井有条，并在原有工作量的基础上增加了3000炮三维勘探工作量，得到了前来工区检查、调研工作的中国石油股份公司副总裁兼勘探与生产公司总经理赵政璋及川庆公司、物探公司各级领导专家的高度评价。代杰深有感触地说：“巧妙搭配，干活不累，效率更高”。与此同时，2011年初，经理部对所属6支基层队的领导班子进行了横向交流，交流人数达16人，促进了基层领导班子能力结构优化，发挥了领导班子整体合力。2014年9月21日，经理部接到了安岳三维项目野外施工采集任务后，精心部署，成立了以经理部副经理邓兴为项目指挥，231、203、209及原210队四个基层队6名正职领导任项目经理、副经理，6名副职领导任大班组长的“一个加强型领导班子”，带领407名职工打响了精探须家河组气藏的攻坚战。项目坚持每天晨会、每周例会、每月地质例会的三会制度，班子成员集思广益，集体谋划、民主决策，实行以“片、区”为单位的班组管理模式，提高了班组生产协调力和执行力；摸索总结出了“固定加滚动”排列施工组织模式，大幅度减少了社会化用工成本、提高了劳动生产率。项目野外生产历时146天，刷新了物探公司单台仪器、单个仪器组资料采集数量最多（65325炮）和日采集效率最高（日均生产609炮）两项纪录。资料采集质量得到甲方和公司项目组的高度评价，被业内誉为“按项目组织施工的样板工程、精品工程”。

经理部推动勘探生产实现了三个突破：一是勘探生产实现了量的突破。经理部2014年共承接二维勘探项目6个，剖面长度为2535.26km、炮次工作量为33200炮；三维勘探3个，面积为1343.39km2、炮次工作量为89985炮；另有VSP测井任务4口。勘探炮次工作量首次突破10万炮，在2009年64947炮的基础上猛增了一倍。203队、210队圆满完成大川中二维加密项目，209队圆满完成全国首个页岩气藏勘勘探试验攻关项目---长宁项目，213队已经圆满完成五灵山-茶园寺二维勘探试验任务，2512队己经圆满完成测井任务3口，各项经济技术指标均达到或优于项目合同要求。安岳三维项目、相国寺三维项目、双家坝三维项目由于任务下达太晚，10月启动施工，10月底11月初才进入全面施工，面对不利形势，全体职工士气高昂，施工组织井井有条，工程进展神速，决心把延误的时间夺回来，保证在项目合同规定的时间内完成施工任务。二是施工组织模式的实现了突破。安岳三维地震勘探项目，是经理部第一个完全按项目组织施工的特大型勘探项目。该项目工作量超大----600km2、65207炮，相当于以往四个物探队一年的工作量；施工队伍庞大，职工和民工共计4000余人；施工组织复杂，数拾台车辆、数百套施工设备、近10000道检波器、一千多平方公里的施工区域，施工的组织协调非常复杂；施工组织方式独特，首次探索“滚动”排列检波组织方式。承接项目任务后，经理部严格遵循公司“按照项目大小组织施工”的要求，成立领导班子、编制劳动组织、投入生产设备、规划施工进程。经近两个月的实践表明，安岳项目施工组织科学、过程控制严密、工序衔接很好、施工进度神速，较传统的“多队分块作业”方式，大大地节约了项目施工的管理成本，实现了公司“按照项目大小组织施工”的要求。三是安全生产创造了历史新纪录。经理部坚持“生产必须安全，安全为了生产”的原则，加强安全生产管理，制定并落实《安全行动计划》，深入一线检查安全工作45人次，开展安全经验分享48人次，派出检查组178人次，检查现场1455个，发现整改隐患144处，纠正违章215起，确保了安全生产。至2014年经理部安全平稳运行己达1760万工时、安全行车174公里，均创造了历史最高纪录。

经理部平稳顺利地推进了企业三项改革：

一是率先完成了劳动组织结构调整。通过宣传到位，营造改革良好氛围；通过组织得力，夯实改革扎实基础；通过步骤顺畅，顺利完成结构调整。以此规范了地震队按项目组织施工的岗位设置和定员；按岗位竞聘的程序，确保职工竞聘上岗的公平和公正；降低了物探队的经营风险；确定了奖酬系数和差旅费报销标准。

二是顺利完成了物探210队撤队工作。接到公司撤队的通知后，立即成立领导小组，通过反复讨论和征求职工意见，制定了撤队工作实施办法。同时，领导小组成员召开了4场次的座谈会，与210队职工交心谈心，倾听他们的想法，耐心解释，消除了他们的疑虑，使得210队撤队工作平稳顺利开展，210队职工在新的集体感受到组织的温暖。

经理层范文篇9

企业不但是社会财富的创造者，还是资金的需求者。社会投资只有通过企业才能得到升值，企业也同样可以使社会财富减值（经营失败）。在整个社会资金流动中，中介机构居于不可缺少的地位。其中，经济鉴证类中介机构对资金融通的发生具有至关重要的影响。因为居民成为企业股东和债权人的条件是需要了解企业，而了解企业的重要渠道就是经济鉴证类中介机构的报告，尤其是会计师事务所对企业的审计、验资、盈利审核报告等。企业从居民手中获得资金是企业开展生产经营和创造财富的必要条件，也是企业维持和扩大经营规模的必要条件。由此，我们看到，假账的产生同融资（含内外源融资）有重要关系。

为使企业稳定和更好的运转，创造更多的社会财富，必须使社会资金得到有效连续流动。在政府的许可下，根据企业稳定和发展的实际需要，以加快社会资金流动，提高社会资金使用效率为中心，成立了多种类型的中介机构。

这些中介机构根据政府的许可或者授权，以资金融通为纽带，在政府、居民、企业之间起经济联系沟通作用，主要包括：直接对资金融通起作用的银行、投资银行、信托公司、保险公司和其他非银行金融机构等，间接性对资金融通起作用的信息咨询公司、市场化研究机构等经济信息沟通机构，以及会计师事务所、律师事务所、资产评估事务所等鉴证类中介机构。中介机构是因市场经济而出现并取得很大发展的。但不管是中介机构，还是政府与一般居民，都介于企业之外，是企业的外部人，不能获得企业内部的第一手资料。

就这一链条中的独立审计制度而言，为维护企业法人财产权的完整，保护投资人的投资利益，并向投资人报告经理层领导下企业的真实财务状况，企业需要聘请外部的会计师事务所及其注册会计师来审计企业的财务状况和经理层的经营业绩，并以此判断企业经理层的能力。在聘请程序上，是由企业董事会提出意见，由企业股东会决定聘请，而由企业经理层具体经办注册会计师的审计事宜。如由经理层签定聘书、接受审计报告、支付审计费用、负责审计过程的配合等。会计师事务所受聘审计的范围也是事先确定的经理层领导下的企业或者企业的一部分。因此，在独立审计制度下，企业经理层是整个工作的中心。换句话说，在市场经济的企业制度中，经理层（或称企业家）处于企业权力的中心，如果企业出现假账记录，经理层就是必然的责任人。

（二）独立审计制度局限性的分析

根据制度安排，注册会计师是经政府特许可以接触企业账本的外部人员。但注册会计师不是企业日常雇佣的内部工作人员，不可能对企业的每一笔账务都能十分清楚的进行鉴证服务。并且，从独立民间审计制度的设计看，实际上一开始就存在巨大的缺陷。最突出的问题就是，审计产品的实际购买者和使用者之间的背离。从制度的设计来说。注册会计师的审计报告是提供给广大股东的，但是广大股东不直接支付审计费用。从正常经济人角度出发，会计师不会为不支付费用的人提供符合他们要求的高质量的产品。而按制度安排，审计产品的购买合同即审计协议书是会计师事务所同企业经理层代表的企业签定，付费也是企业经理层，这必然要求审计产品符合企业经理层的要求，否则将面临经理层不付费的压力，如果经理层不付费，连会计师对现代企业服务的制度配套都将被取消，会计师将失去生存之本。在这种结构设计下，尽管要求注册会计师为股东服务，但是最后为经理层服务是必然的。

显然单靠注册会计师审计制度来限制和揭示企业经理层的假账是不现实的，而且，只要注册会计师还以向客户收取审计费方式提供审计服务，只要注册会计师和企业经理层之间不是对立关系，希望让注册会计师主动完全发现揭示企业经理层假账是很难的。事实上，在注册会计师审计的发展史也说明了这个问题。在注册会计师审计制度的发端阶段，也是比较原始阶段，主要使用账项基础审计方法，以查错防弊为主要目的；后来随着企业业务的多元化和复杂化，企业账务繁多，注册会计师的审计逐步采用制度基础审计方法，在了解和评价企业的内部控制制度的基础上对企业财务进行鉴证服务；而现在兴起的风险导向审计，要求注册会计师确定在多大程度上的风险是可以接受的，也即多大程度的风险对注册会计师是安全的。注册会计师审计的发展从查错防弊走向自我保护的结果，必然是在履行审计工作时，出售给客户的审计产品是会计师事务所和企业经理层共同协调的产物，审计产品必须有利于企业经理层，也必须有利于会计师事务所和注册会计师。

假账治理的展望

在企业成为现代社会经济活动的中心后，假账就直接起源于处于企业权利结构中心的经理层为维护和增加自己权利的活动。社会经济活动中同假账相关利益方，如经理层、大股东、政府、中介机构等，对待假账的行为各不相同，造成假账成为一种有很大需求的商品。而防止假账的制度设计又存在巨大缺陷，因此，假账就成为了社会问题。

假账带来收益的同时也会为有关利益方带来现实或者潜在的巨大损失。因此，笔者认为，治理假账就要从分析假账的有用性和收益性、有害性和损失性展开，分析财务信息获取的强势方和弱势方，分析假账的净收益者和净损失者，这样将有利于制定出合乎经济规律的假账治理方法。

（一）中央政府承担治理假账的重任

中央政府是假账的长远和整体利益受害者，广大中小股东，债权人、企业工人是假账的净受损失者，他们对企业经理层假账的治理有主动要求和积极性。

在财务信息获取的力度量度上，企业经理层居于财务信息垄断性强势，其次是大股东，中央政府、地方政府、中介机构等也都有一定的获取企业财务信息的优势。广大中小股东、债权人、企业工人均处于信息劣势。根据利益受益受损比较和获取企业财务力度比较，对企业经理层假账治理只有由中央政府承担，其他如中小股东、债权人、企业工人等，因人数众多，达成谈判协议以共同对付经理层假账的费用过高，他们在治理假账中常常会成为消极的“免费乘车者”，达不到治理假账的目的。而针对企业经理层在财务信息上的垄断地位，中央政府是一个独立的法人实体，拥有垄断性的政治权力，拥有最好的政府暴力潜能，能对假账制造者予以最有效的打击；中央政府又是经济规则制度者或者认可者，可以根据需要颁布打击假账的任何法律法规。因此，治理假账，为社会创造公平有序的经营环境的重任必须由中央政府部门来承担，这也是符合中央政府理性经济人利益最大化要求的。

（二）由造假者补偿受损者损失

从外部性也可以分析假账。企业经理层对假账的生产和消费，是一种外部不经济的行为。经理层生产和消费假账活动，自己获得受益和效用满足，对其他利益相关方造成危害，但企业经理层并不为此支付足够抵偿这种危害的成本，即经理层为其假账活动所付出的私人成本小于假账造成的社会成本。从假账的外部不经济得出的经济治理思路是，由造假账者补偿因造假账而造成对受损者的损失，从而降低造假账者的经济利益和效用享受。

可供选用的方法有加大对假账的审查力度，受投资者和债权人委托，使调查审查假账成为一种有利可图的事情以减少假账的收益和效用；让造假账者负担无限责任，募集的股东资金和债务资金立刻退回，并对不足部分让造假账者个人和相关责任单位承担无限清偿责任，不能使责任企业只破产就了事；对向股东和债权人赔付虚假利润部分的现金；等。

（三）加大道德治理力度

假账是一种经济现象，是社会利益各方追求利益最大化造成的一种极端手段。如果经济社会仅仅把企业经理层的经济成功作为成功的唯一标准，经理层始终会利用制度缺陷追求更多的假账。这样，社会公平精神将受到严重损害，并最终对经济的效率造成难以挽救的损失，人们的道德观念体系发生倾斜。所以，对企业经理层假账的治理，决不能仅仅使用经济手段的办法，必须多考虑社会道德治理的方法，因为假账不符合社会道德规范。

经理层范文篇10

关键问题是，HR经理如何向总经理、直线经理和员工传达绩效管理的理念，如何使自己的绩效管理方案得到上至企业管理高层下到普通员工接受，使绩效管理体系真正地落到实处，收到实效，这才是HR经理关心的问题所在。

一、绩效管理实践中存在的问题和误区

解决问题，必须首先很好地分析问题，找出问题的根本症结所在，然后才能对症下药，有效解决问题。

一）观念的问题

目前，在我国的企业中，管理的观念还比较落后，管理层对管理重要性的认识还比较肤浅，X型风格的管理还在大行其道。

由于管理观念的陈旧，管理者的思维方式和行为方式不能跟上时代的潮流，不能前瞻性地看待管理的问题，不能自愿接受新的管理观念和管理方法，视绩效管理为讨厌的多余，视绩效管理为工作的额外的负担。在他们看来，绩效管理是个该死的东西，没有最好。

观念的问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念，搬掉这块绊脚石。

二）HR经理的尴尬地位

人力资源管理的地位还比较尴尬，在许多的企业里，人力资源管理依旧停留在人事管理的层面，HR经理忙于具体事务的处理，继续充当着高级办事员的角色，其权限和工作积极性都受到了诸多的限制。

由于HR经理的尴尬地位，使得他们的威信不足，说服力不够，因此导致了组织实施的力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上都遇到了很大的障碍。

三）HR经理的内功修炼不够

在许多HR经理的头脑中，绩效还只是一个概念，绩效管理的意识还仅停留在绩效考核的阶段，不能系统地理解绩效管理的过程，曲解了绩效管理的理念，认为绩效管理即是绩效考核，只要达到考核的目的就可以了。

我们说，新经济条件下，HR经理应是企业的管理顾问和咨询师，全面掌握人力资源管理的理念、技能和方法是必不可少的。尤其是对绩效管理的研究，更需要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。

但是，HR经理们比较喜欢实务性的东西，排斥理论的研究。这一点，在HR经理们的研讨会上体现的最为明显。在与演讲专家交流参会目的的时候，听到最多的声音是，我想知道怎样设计绩效考核表，我想学会怎样量化考核指标，我想弄清楚怎样把考核与薪酬管理关够，等等。所以，许多演讲专家也不得不无奈地把绩效管理的主题改为绩效考核，抛开管理谈考核。

就是这种务实的想法和做法，使得HR经理在追求绩效的过程中走入了自己设定的陷阱，走入了误区，错误地认为绩效考核的成功即是绩效管理的成功，绩效表格设计的优秀即是绩效管理的优秀。

这种务实和急功近利使得HR经理不能练好内功，不能做出优秀的绩效管理体系和实施方案，不能有效说服直线管理者，导致了说服力不足，自信心不足。

四）高层领导支持乏力

在绩效管理这个问题上，许多企业的高层领导只是给予了一般的支持，只是听听汇报，做做指示，没有真正地把绩效管理当作一件重要的事情来抓，导致了领导支持乏力。

有一个著名的企业管理大师说过，绩效就是企业管理层所应致力追求的那座圣杯。从这个角度讲，绩效管理应是企业管理改革的大事，是企业全体员工的事情，上至总经理，下到基层员工，包括公司所有的人。

既然是公司的改革大事，企业老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦，怕阻力。而是积极站到前台，积极参与其中，给予HR经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。

在绩效管理的实践过程中，许多企业的高层领导所能给予的支持大多停留在做指示的层面，许多的指示还是HR经理请求才做，被动地应付。这种的乏力的领导支持在很大程度上助长了阻力，减弱了推动力。

五）企业的绩效管理体系缺乏吸引力

由于许多企业不能系统地看待绩效管理，不能将绩效溶于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候，才组织一些填表和考核的工作。整个绩效的体系单一缺乏吸引力。

管理者本身就比较厌烦绩效工作，再让他们填一些莫名其妙的表格，岂不更加增加了他们厌烦的情绪，所以管理者反对。

这种单一绩效考核给管理者的逃避造成了口实。

二、正确认识绩效管理

绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理的认识同意到绩效管理的层面。

一）什么是绩效管理

绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

总结为一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的绩效与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

二）完整的绩效管理过程应包括那几个组成部分

通常一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：

1.设定绩效目标；

2.经理与员工保持持续不断的沟通；

3.记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录；

4.年终的绩效评估；

5.绩效管理系统的诊断和提高。

一个完整有效的绩效管理系统，上述五个组成部分缺一不可，缺了那一个环节，绩效管理的系统都将不是完整的，在实施起来都会出现漏洞，出现意想不到的困难。

三）绩效管理的作用是什么

依据绩效管理的理念，它的作用主要是在经理和员工之间形成一种绩效合作伙伴的新型的经理员工关系，通过绩效目标的制定，将经理和员工的利益紧密地联系在一起，树立起员工的绩效即是经理的职责的理念，促使经理积极主动地帮助员工发展绩效，辅导员工不断提升自我管理的能力，不断地实现和超越绩效目标。

从这个意义上讲，绩效考核只是绩效管理的一小部分，绩效管理的目的不是为了考核，而是为了更好地激发员工的潜力，帮助员工更好地自我发展，帮助经理更有效率地进行管理。另一方面，绩效考核是为绩效管理服务的，考核是为了更好地完善绩效管理，找出问题的所在，有针对性地解决问题，使员工更快更好地发展进步。

三、HR经理如何使绩效管理落到实处

从绩效管理的系统的观点出发，HR经理应将绩效管理作为自己的一个项目看待，采用项目管理的方式来推动它的落实，使之逐步深入人心，逐步被企业高层、直线管理者和普通员工熟悉和接受，逐步被落到实处。

一）研究立项

研究立项主要有两个大的方面需要考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将计划书说给总经理听，与总经理在立项的可能性和实施的办法上达成一致。

HR经理首先就上述问题理出清晰的思路，认真研究立项的可行性，持续不断地与总经理保持绩效的沟通，使总经理认识到绩效管理的好处，弄懂绩效管理的思路和流程，取得企业总经理的支持，并让总经理参与其中，任项目经理。

这个工作可能需要很长的时间，因为短时间理解绩效管理的方方面面也是不太现实的。所以，HR经理应有耐心和信心，不断地与总经理举行绩效会谈，让总经理认可绩效管理并愿意提供支持，最好能主动出击，提供更多更好的工作思路，攻下总经理这个堡垒，占领绩效管理的高地。

有了总经理的支持，绩效管理就是成功了一大半。

二）组建绩效管理团队

直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对企业的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责。在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，在好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。

所以，团结各部门直线经理是HR经理的又一个艰巨的任务。

HR经理在推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来，立项之后，他们更是当仁不让的主力。

吸引他们的加入进来组成绩效管理团队应是立项之后最为重要的事情。

成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，给予每个人一份职责明确的工作说明书，确立他们的工作目标和努力方向。

这个工作往往容易被忽视和省略，希望能够引起足够的重视，认真进行规划和运作。

三）培训管理团队

管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。

HR经理可以根据企业的实际，或者团队的自我研讨会，或者请管理顾问公司进行绩效管理理念、方法和技巧的宣贯，目的是赋予每个直线管理者的绩效管理理念和能力，使他们掌握必备的方法和技巧，以保证他们推动绩效的力度。

四）确立绩效管理的目标任务

战略地看待绩效问题，绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企业的管理的水平。

从这个观点出发，企业的绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善提高。

在绩效管理的目标任务上，管理团队应达成一致，慢慢来，不应被眼前的困难所限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。

五）设计绩效管理的流程

依据绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以直到管理团队的工作，使之顺畅自然。

一定要将绩效提高到管理的层次，使之成为经理和员工对话的过程，而不要只做考核。

六）项目的检查评价