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经理人范文10篇

时间：2023-04-06 02:21:35

经理人

经理人范文篇1

从二十世纪的最后几年直至我们跨入二十一世纪，中国企业正在酝酿一场变革，最明显的标志就是职业化的经理人市场在中国已经初露端倪。随着tcl集团聘请职业经理人吴士宏担任属下公司总经理的新闻被媒体"炒作"之后，广东华帝集团也提出"只要你干得比我好"，就出高薪聘请当职业经理人。尤其当国内企业整体管理水平相对落后的时候，中国的职业经理人队伍能早日庞大、成熟起来已成为更加迫切的问题。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授说，未来中国企业能否发展壮大，在很大程度上取决于职业经理人队伍的建设。但到底什么样的管理人员才是真正的职业经理人呢？中国应该建立怎样的职业经理人队伍？职业经理人自身应具备怎样的素质？

职业经理人是以企业经营管理为职业的社会阶层，他是指运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织(或一个部门)开展经营或进行管理。他是以经营管理企业为职业的职业管理者，可以说职业经理人就是企业的“保姆”，他们不但拥有非常专业的企业管理知识、丰富的管理经验，更重要的是他们对自己职业的忠诚。职业经理人不是自封的，而是由市场来选择及评价的。所以，职业经理人应该非常重视能力的培养和职业道德的修行，注重业绩的提高和市场的评价，即职业经理人应具备较高的个人素质和较高的专业技能和管理才能，较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争的冲动，坚忍不拔、自信果断和强烈的事业心，能通过事物表面看出本质的洞察能力、决策能力、丰富的工作经验和深厚的理论功底，组织协调能力以及知人善任的用人能力，在知识方面，职业经理人要具备硬知识、软知识和社会知识（硬知识指某一学科方面的知识，比如工程技术等等；软知识指经营管理决策知识；社会知识则指要有比较丰富的社会阅历）。

第一章职业经理人具有的职业道德、使命感、责任感

职业经理人应具有高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感，对企业要有极高的忠诚度。为什么把职业道德放在首位呢？清华大学经济学家魏杰教授在谈到职业经理人职业道德的建设时，讲过曾经在他身边发生的一件事情：“有一次有一个董事长到北京来开会请我吃饭，结果刚坐下来董事长有事要走，就让自己的副老总陪我吃饭，我看着买单，算了2300元，结果这个副老总告诉那个服务员：给开9700元。第二天我琢磨了一天，为什么开9700元，看来是有空子可钻的，因为董事长请我吃饭，你花了钱写上请谁吃饭了，他也不会问我吃了多少钱，这就是制度失效了，不应该这么干他就干了。后来我见到这个董事长，就告诉他你这个企业有问题，副老总都这样干，那还了得，干脆把他换了。本以为这能激起这位老板的极大愤怒，但让我吃惊的是老板没有吭声，而且平静地告诉我不用换，换了张三，李四来了也还是一样的。”因此，高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感、极高的忠诚度对企业来说，非常非常的重要。再比如我们知道的著名的英特尔，英特尔的技术是哪儿来的？他的核心技术是从费尔彻斯（音译）公司偷来的。罗伯特?诺伊斯（英特尔公司创始人之一）当时是这家公司的总经理，摩尔（英特尔公司创始人之一）是这个公司研究部的主任，这个研究部的技术人员发明了一种芯片，诺伊斯和摩尔拿着这个芯片就跳出来，创办现在的英特尔，这个技术就变成了现在的英特尔公司最初的技术来源。现在的英特尔公司已经变成一个很大的公司了，而费尔彻斯公司呢？世人恐怕已经不知道了（注：留美同学会主席刘亚平博士之言）。据500家大企业统计，71%的经理人的技术或者一些重要的资源都来自于他原来的雇主，所以在西方有一句警告的话，“从来不要让你的员工干你曾经对你的老板干过的事。”所以说，当企业老板在雇佣职业经理人时，就怕获得本企业技术秘密、市场渠道或者其他资源的雇员自己站出来，变成本企业的竞争对手，这就涉及到职业经理人职业道德问题。这也难怪我国判断人才时的优良传统，是以能否"以德驭才"为准，而世界500强的ge公司是以“诚信”为选才的基准之一（2000年1月，在ge最上层550名高级经理的一次会议上，ge公司的高级副总裁、首律师小本杰明w?海内曼说：ge公司没有任何事情可以阻止我们不断向前发展，惟独诚信。ge选人时，首先要求为人诚实，诚实比能力更重要，面试一个人是否诚实是由许多面试考官共同决定）。经验教训告诉我们，如果一个管理人员的职业道德素质低下，即使他的个人能力很强，但对企业不认同或认同感较差，与企业所提倡的背道而驰，或者别有用心，虽然他们能够高水平地完成企业交给的任务，但，有时却故意把事情做得一团糟，最终也会对企业造成很大损失。正如张维迎教授所说的，职业经理人虽然没有必要有自己的企业归属，但是一定要有自己的道德归属。实际上职业经理人与一家企业签约，等同于夫妻结婚。结婚是可以离婚但是离婚后将前配偶的个人隐私公布于众是不道德的。恪守职业经理人的道德是职业经理人的品格所在。最近暴露出来的郑州百文股份有限公司就是一个典型的例子。郑州百文在国内许多地方有分公司或连锁店，比如在杭州建立的分公司，杭州分公司的总经理利用郑州百文的销售渠道销售自己的产品，所有的收入流进了自己的帐户，而所有的成本却进入了郑州百文的帐户，这样，郑州百文不垮才怪呢？！因此，职业经理人应克勤克俭，廉洁奉公，工作认真，生活正派，平易近人，言而有信。

第二章职业经理人具有的专业技能

职业经理人应具备必须的本行业所需的专业技能。如从事it行业的人员必须得具备一定的计算机软、硬件知识，对互联网的发展得有所了解，懂电子商务等；从事工程监理行业的人员必须懂得工民建，工程概预算，招标投标知识。且不论职业经理人是不是这方面的专家，最起码得是行家里手,具备一定的专业知识、技术水平和能力。因为任何管理活动都在特定的场合下对特定的业务活动及执行这种业务活动的人的管理，都有其业务方面的特殊情况。如不具备一定的业务知识，不懂得业务性质、业务流程和特点，就无法对可能出现的问题作出准确的判断，不能给下属以正确的指导，必然会降低管理效率。比如，艾柯卡之所以能够把濒临倒闭的克莱斯勒公司救活，一个很重要的因素就是他到克莱斯勒公司之前就在福特汽车公司工作过，因而深知汽车技术特点和汽车行情。如果把他派到一家濒临倒闭的化工厂或者电子企业，情况就可能有变化。另外，职业经理人也可借所有的渊博知识、丰富的经验、高深的技术与杰出的判断力来不断赢得下属的折服。例如：联想的柳传志、海尔的张瑞敏、万科的王石、长虹的倪润峰、微软的比尔·盖茨、雅虎的杨致远、搜狐的张朝阳、原新浪的王志东等等无不是其所属行业的专家。

第三章职业经理人具有的管理技能

职业经理人应具备必须的管理技能：诸如企业管理的基本原理和知识、国际企业管理运作方式；掌握财务管理的基本知识及相关技能、相关财务制度和法规；熟知投资的基本理论知识，熟悉国家有关宏观政策及经济法规。作为职业经理人，必须清楚的认识到，大部分的时间应处于管理者的层面，避免陷入具体事物里面。"管理者"是"企业老板"的"替身"，即企业的投资者将自己部分的权利及责任委任给管理者，由管理者代替他执行自己想要进行的工作。“老板”更多的是关注企业的外部环境，在激烈动荡变幻莫测的环境里时刻关注着企业的生存与发展。而管理者则站在“老板”的角度思考问题的同时，更多的关注企业内部，部门、分公司的日常工作是否将企业的发展战略不折不扣的执行了；本部门的工作是否满足了客户或者后手（企业内部的后续部门）；是否提升了企业的竞争优势等等。

第四章职业经理人具有的基本知识、理论、方法和法律常规

职业经理人要熟知现代人力资源管理的基本知识、基本理论和方法以及相关的法律法规，掌握人力资源管理的基本程序和方法，善于用人，能够团结人，凝聚人心。"争天下者必先争人，取市场者必先取人"。企业胜衰的决定因素是企业人才，企业的竞争归根到底还是企业人才的竞争。被称为日本经营之神的松下幸之助，他创立并领导的松下电器公司，总资产超过4兆日元，总销售额近5兆日元，员工总数25万人。爱才如命、求贤若渴的他说："拥有优秀的人才，事业就会繁荣；反之就会衰微。松下电器公司能有今日的发展，就是因为比别人稍微懂得用人的缘故"。识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力，是职业经理人所必须具有的，无论职业经理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周围担任高级管理和经营职位。因此，做为职业经理人，要尊重员工、重视员工、知人善任、心胸开阔，树立人本意识，充分激发和调动员工的积极性和创造性，发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，使员工的个人发展和企业的发展融为一体，实现人才资源的优化配置，产品结构的优化配置，实现最佳的经济效益和社会效益。

第五章职业经理人具有的设计和组织能力

职业经理人要有战略规划设计和组织实施能力，能够正确制定企业的战略发展目标。经营战略是企业为求得生存发展而进行的总体谋划，把握未来，是公司经营战略的本质，然而，由于未来的不确定性，它带给公司的，不仅仅有机会，而且还往往伴随着风险与威胁。由于在计划经济体制下，企业面临的外部经营环境单纯而固定，由于大多数国有企业的经营管理者（职业经理人）受传统观念的影响下，普遍忽视了企业战略对企业经营的推动作用。不少管理者认为企业有无战略无关重要，只要盈利就行，没有战略照样能生存。有的管理者虽然承认企业战略的重要性，但认为企业战略离企业很遥远，短期内还用不上。而在社会主义市场经济条件下，企业所处的经营环境已大大不同往日：新技术、新工艺、新材料和新产品层出不穷，市场竞争日益激烈化和全球化、顾客消费需求多样化、复杂化和高级化等等，种种因素相互交织、相互影响，企业经营环境的复杂化和动荡化已是明显的特征，它迫使企业生产向多品种小批量和高科技方向发展。市场要求企业供应高质量、多功能、多品种、时尚化及环保化的产品，企业必须投入大量的资金研究开发新产品，不断缩短产品的交货期，才能适应千变万化的市场。所有这些对于日常管理来说是难以完成的，客观上要求产生一种能够在经营环境复杂多变的情况下主动进行变革、创新以保持企业的长期持续发展的现代管理方法，这样以应变性、创新性为重要特征的企业战略就应运而生了。企业战略是与市场经济相联系的，优胜劣汰则是市场竞争的规律,企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业长期发展的必备素质之一。竞争能力是企业生存的重要条件，也是企业发展的前提，企业战略的实质在于提高企业的竞争能力。现今世界进入了一个"无边界的竞争时代"，随着我国改革开放的深化以及我国经济与世界经济的进一步接轨，我国企业不但面临日益激烈的国内竞争，而且还面临着与国外企业之间的竞争。在这种情况下，如果企业管理人员没有战略头脑，不能为企业制定正确的战略决策，就会随时被市场竞争的海洋所淹没。随着信息产业的兴起，知识经济要求企业生产出来的产品不仅是知识主导型产品，更重要的是无形资产。企业能否创造出信誉、名牌、知名度等无形资产，将决定企业的前途与命运。这就要求职业经理人必须树立战略投资观念，由过去主要投资于机器、设备、厂房、生产线等有形资产上转到投资于更具战略性、长远性的无形资产上。

由此来看，职业经理人在制定企业战略决策时要有市场导向意识、顾客至上意识，应开阔视野，洞察未来，具有战略思想、战略眼光和竞争意识，迅速转变观念，逐步树立起居安思危、高瞻远瞩、锐意进取、大胆创新、敢冒风险、灵活多变等与企业战略思想相一致的观念与意识；职业经理人要亲自主持企业战略规划设计而不是让下属越俎代庖，要准确把握外部经营环境现状及对未来变化准确预测，对企业所处的外部环境经常进行科学细致的分析，制定在复杂多变环境中求生存和发展的一系列战略。

第六章职业经理人具有的洞察市场、捕捉商机能力和出色决策能力

职业经理人应具备洞察市场、捕捉商机的能力和出色的决策能力。在市场经济条件下，谁能占据市场谁就主动，就胜利，争夺市场的本质是争夺顾客。比如，在六十年代，瑞士钟表产业由于没有正确判断未来钟表市场需求发展的方向，虽早已掌握电子表生产技术，但未能及时开发出产品，而坐失良机，致使七十年代有几百家钟表厂被迫倒闭。美国三大汽车公司七十年代末对国际经济环境估计不足，致使面对石油危机而不知所措。相反，日本的精工、丰田等公司由于准确地把握了国际市场环境，捕捉了商机，取得了举世瞩目的成功。这就要求职业经理人要善于洞察市场、捕捉商机，要有超前意识、长远意识。

七、职业经理人要有营造和谐气氛、创造蓬勃向上企业文化的能力。企业是一个组织，是由许多员工组成的团队。我认为企业文化就是指企业领导者行为所体现的价值观和信条，就是驱动企业的基本原则。也许有些人认为这太虚幻和捉摸不定，但文化的确实实在在地影响着企业经营活动的各个方面，无论是对市场、对员工，还是对变革创新等等。企业文化的主体是人，这里的人，既指企业内的人包括决策者，又指企业外的人，包括顾客和社会。一个成熟的企业，要注重企业文化的建设，其文化必须为顾客群（员工和外部顾客）所认可，接受，并推广。企业要持续发展，管理和经营模式不尽相同，但其核心价值追求是一致的。就是说，职业经理人的价值观应与顾客群保持一致。所以，我认为，成熟的企业，就其文化而言，必须是共同的团体达成一致的价值取向，是企业的员工和企业面对的市场及顾客共同认可，接受并推广的观念和价值。而作为职业经理人，其重要责任之一就是引导企业文化的建构。仔细研究那些成功的企业，比如海尔“真诚到永远”，tcl“为顾客创造价值”，美国ge追求“简单，速度，自信”等，往往是企业文化，团队精神在起决定作用。企业独有的企业文化和团队精神的形成，很大程度上与职业经理人的个人风格有关。优秀的职业经理人，都有营造和谐的企业内部氛围，创造蓬勃向上企业文化的能力。这种能力在四个方面有突出表现：首先是团队价值观的形成；其次是团队发展目标深入人心并成为团队每个成员的共同追求；再次是团队中每个人追求的差异性与团队价值观和发展目标的有机统一；最后是有宣传鼓动能力，激发团队热情。

在现代市场经济的竞争中，作为市场竞争主体的企业应由职业化的经理人或企业家来从事企业的经营管理，只有这样，才能实现所有权和经营权的分离，才能使企业成为"真正的企业"，才能使企业的经营管理者成为"真正的企业家"。目前，职业经理人在我国还是一个新事物，中国还没有完全形成职业经理人这个阶层，职业经理人市场还在萌芽状态，职业经理人市场评价还在探索，职业经理人规则还有待建立。然而，我国经济市场化发展的迅猛态势，以及对职业经理人需求迅速增长的现实，这就要求我们必须尽快加强职业经理人的培养、提高职业经理人的素质，健全职业经理人制度。

参考文献:

1、《科学与管理》2006年3月刊

2、《中国经理人》2005年5月刊

经理人范文篇2

女性经理人发挥好自身独特的优势，定会在鼓励平等和交流的信息社会散发出绚丽的风采。

关于女性领导风格的话题，长期以来争论不休。持反对观点的人认为，没有什么男性管理风格和女性管理风格之分。作为亚洲职位最高的女银行家，theExport-ImportBankofIndia（编者译：印度进出口银行）董事长TarjaniVakil（魏姬）指出：“管理没有女性风格。无论男女，每人都有自己的风格。你不应从是否女性来看，而应从管理是否卓越着眼。”然而，我们在观察亚洲商界女性的领导风格时，发现女性经理人不约而同地倡导一系列所谓“女性原则”，如她们关心、教育、培养、支持他人发展；不为等级所累；视工作为生活的一部分，而非互不相关等。围绕这些原则，它们发展了鼓励加交流型的领导方式，逐渐取代传统的、以男性为主的命令加控制型的领导方式。

在中国，女性经理人已然崛起。时代造就她们成为商界一道亮丽的风景。她们是如何取得如此辉煌成功的？她们在哪些方面做得最好？是否存在迥然不同于男性的女性管理方式？以下三位中国女性经理人的描述，可以很好地回答这一系列问题：

“把最微不足道的事做到完美无瑕”——胡冰心女士

中国武汉广场购物中心是在97年零售业纷纷倒闭的形势下开业的，而胡冰心总经理却仅用20个月就收回了2,100万美元的投资，创下了连续二年夺得了全国零售业单体利润第一名的业绩。胡冰心女士在管理中，将“现代企业管理制度=法+中国传统文化=情”进行有机组合，创造出一整套武汉广场购物中心的企业文化。在武广企业文化中，闪烁出女性经理的“情感智慧”。

胡冰心说：“我们是做零售业的，我公司有3,000多位员工，每天要接待50万以上顾客。我们的工作就是将货卖给顾客。货品的交易过程其实是人与人情感交流的过程。你的语言\情感能否被他人（顾客）接受，这就需要智慧。”

人类的智慧是无处不在的，胡冰心以女性经理人的特质将情感智慧用在经营管理中。她说：“女人天性细致、体贴、富有爱心，这正是零售业所必须具备的素质。作为经理人，能将这些人的本能组合利用，形成企业文化就是智慧。我们将公司理念定为“把最微不足道的事做到完美无瑕”。经营中，强调细节，做好细节，就能做出企业最高境界。世界上的沃尔玛（Wal-Mart）、麦当劳（McDonald''''s）都是这样做出来的。

由感生情是女人的本能。作为一个女性经理人，如何将本能组合利用，这就需要智慧驾驭情感。胡冰心女士说：在经营中，时时能体现出一个经理人的情感智慧。武广仅用一年时间创利1.27亿元，成为中国零售业中一个传奇，全国大小商家纷纷前来学习。凭借女性的敏感，胡冰心感到武广模式的市场需要价值。她当即决定将武广模式作为知识产权加以保护，作为“有偿输出管理”导入市场，实现了企业更高层次的扩张。

日常管理中，胡冰心将干部看成公司的宝贵资源。当一位主管病了，她以女人的体贴关怀，亲自找医生，不惜一切代价医好那位主管的病。主管病好后送她一个吉祥物，她大肆宣扬，把这一情感关系转化为公司的向心力，变成公司发展中的润滑剂。

将情感升华为智慧的过程就是一个理性扬弃的过程。胡冰心说，在武广开业时，她的母亲在医院曾停止了心脏跳动。她忍着巨大的个人伤感，给供应商做了二个小时的演讲，保证了武广这个新生儿的血液供应。作为一个经理人，要具备驾驭情感的能力。情感和智慧是互动的，情感智慧是人的大智大情，它具备对周围环境及人性的洞察、对复杂不明事态的预测、能凭瞬间直觉做出与常人不同的正确判断等。情感智慧是当今理性管理太极文化，是管理中上层境界。

“女性秉赋绝不逊于男性”

“人类必须生活在二极世界里。女性独具的一些特性，恰恰是女性经理人能够在管理这方男性的传统领地里崭露头角，稳占一席之地的原因所在。”作为一个事业有成的职业女性经理人，强生中国有限公司（Johnson&JohnsonChinaLimited）业务流程重组经理刘衡海女士现身说法，解评当今女性经理人在管理领域屡有建树的个中原由。在刘衡海女士看来，以往女性在企业管理领域默默无闻，完全是出于陈腐的传统观念和传统习俗的束缚，而绝非女性秉赋逊于男性。而今桎梏已去，女性经理人有机会大展身手。管理中传统的阳刚和女性经理人独有的阴柔，完全能相互融合，相得益彰。而且如今人性管理在企业中倍受重视，女性经理人的管理风格从某种程度上更契合管理发展的趋势，女性经理人完全可以在未来的职业生涯中更上层楼。

那么，就管理而言，女性经理人身上究竟有哪些令人刮目相看的特点呢？刘衡海女士给出了她心目中的解答：

亲和力一般说来，男性倾向于指挥。他们的进攻性强，试图掌控一切。女性则倾向于协调。她们通常把自己置身于事件之中，而不是居高临下。相对而言，女性经理人更擅长人际关系、平衡矛盾利益，对下属更为体贴呵护。她们更愿意了解某一行为对他人的影响。因此，女性经理人容易和下属达成默契，在所领导的团队中形成较强的亲和气氛。

倾听者相对男性经理人而言，女性经理人更善于倾听。男性长于逻辑推理，注重事实数据。而女性则更多依赖直觉，更倚重人与人之间面对面的直接交流。从这点上讲，女性经理人更开放，更易交流，更愿意与员工分享信息，也更容易沟通。

重细节女性经理人相对于结果而言更注重过程，这就决定了她们通常较注意细节。女性经理人比较愿意介入到下属的日常工作中，以获取更多细节，并藉此确保达成预期结果。

灵活性女性感情敏感细腻。这就决定了女性经理人对周围环境和员工行为的变化能迅捷地感知，并及时做出应对。因此，女性经理人通常更善于随机应变。在竞争环境多变的今天，这一特性弥足珍贵。

尽管女性独具的阴柔特性，使女性经理人在当今的企业管理中进退自如。而女性不可替代的社会角色，却使女性经理人面临独特的挑战。

另外，如何使自己在纷繁的细节中不迷失大局？如何在亲和中不失原则？又如何在保持敏感的同时又不流至过度敏感？这些微妙之处，按照刘衡海女士所言，都是女性经理人成功的关键。

“要主动寻找挑战”

董明珠现任格力电器负责销售的副总经理。她外刚内柔、敢做敢为，同员工一道铸就了格力今日的奇迹，使格力电器只用了6年时间，便一跃成为中国空调制造业的龙头老大。

在董明珠看来，中国企业正处于向现代管理的嬗变之中。信息技术的发展正在淡化性别差异，为职业女性走向领导岗位开辟了道路。但是，中国女性仍需做一次从解放到领导的转变，并努力创造、而不是影响周围的世界。

因此，中国女性所面临的重大挑战，首先是挑战自己。“挣脱自己，面对现实，从传统儒家文化的阴影下走出来，摆脱对男性的依赖思想。要具有挑战意识，主动寻找挑战，”董明珠说道。其次，要不断提升自己，不断学习，培养一种超前意识，努力创新。

董明珠女士

嬗变中的企业，造就嬗变的领导方式。在管理上，一方面，董明珠坚持传统的刚性原则，凡事以身作则，制度化管理，用自己的行为来感染别人。“作为领导者，坚持原则就不存在男女区别。不能单用女人味，而是以制度来管理。领导的关键是做事的魄力、分析问题和作决策的能力。说女性在某个岗位有优势，我不这样认为。大事要靠智慧和做事过程中人们对你的信赖程度。成功的惟一秘诀是诚实和勤奋，”董明珠说。

另一方面，她也积极采用管理专家津津乐道的女性管理原则。对待员工，工作上以制度约束，生活中体现出更多的关心和爱护，培养忠诚、具有奉献精神的销售队伍。对待客户，充分发挥女性优势，认真倾听客户的声音，准确捕捉市场的需求和变化；实行双赢策略，与客户建立诚信的长久关系。延长空调销售淡季、利润返还等都是充分体现出董明珠体贴客户利益的营销创新。

经理人范文篇3

主持人的话

上一次采访黄宏生先生，标题是《创维全球梦》，谈的是理想，与以往《中国经营报·与老板对话》风格一样，更多是谈企业家的成功经验。这一次，我们将更多把目光集中到对问题的思考上。我想这也有价值，应该是殊途同归。

前些时间因为陆强华的出走，创维成为媒体注意的焦点。我们想，其中有一些会是事实，或者说有事实根据。但是我们认为，职业经理人与企业的发生冲突在中国目前是正常的。

另外，根据《中国经营报》一贯风格，我们不会拿这些事情作为“炒料”，赚取读者的注意力，而是要挖掘这一现象产生的背景及对国内其他企业的现实意义。黄宏生先生自己也在反思，寻找问题的“解决方案”。在这一点上我们《中国经营报》与黄宏生先生是一致的。

与许多著名的经济管理学家都对职业经理人的问题高度重视一样，我们认为，解决好黄宏生先生的困惑，对中国企业界将是一笔的财富。因为，黄宏生先生所面临的问题，是现今中国企业界的一个普遍问题。

另外我们想对广大读者和关注《中国经营报》的企业家、学者说，今天的报道你们有什么想法和观点，欢迎来稿争鸣。元煌

与老板对话

1、职业经理人制度，2001年的重点？

主持人：今天，在经济体制改革研究会主办的“中国职业经理人制度安排”高级研讨会上，看到黄宏生先生作为一名企业家所作的“老板对‘经理人’的思考”。我们认为，结合创维的一些实际情况，这些思考是深入且有价值的。听了以厉以宁教授为首的专家们的意见，你觉得找到解决这些困惑的方法了吗？

黄宏生：这仅仅是一个开始。中国改革开放20年来，市场经济建设有了很大的成就，现在面临着迎接WTO的挑战、加强企业的竞争能力等深层次的问题，目前职业经理人制度的建设也是一个亟待攻克的新堡垒。我认为十五大以来，继产权改革之后，职业经理人问题应是2001年的一个重点。

我本人是在实践上遇到问题，想从理论上求得回答。很高兴看到专家们都有深刻的见解，都对这个问题很重视。但从酝酿到反馈，会有一个过程，如果迎刃而解，那办企业也就太容易了。对于中国企业来说，面临这么多的压力和挑战，如果没有一个好的外部环境，企业永远也长不大。我想提出这个问题是代表了企业家的心声。

2、为什么是创维

主持人：不知道黄宏生先生想到过没有，为什么这些问题会首先出现在创维集团。

黄宏生：以前创维在迅速成长过程中想到的都是激励多一些，大家和我朝着一个共同的目标去奋斗吧，但没有想到如果出现了一些矛盾和争议，用些什么样的方法来解决。今天许多专家阐明了在市场经济条件下，通过法制和制度的建设，需要从企业的内部和外部双管齐下。总的目的，使得企业和经理人之间形成制衡，让企业高效发展。中国企业成长的过程往往是先经营，后管理，创维也不例外，管理已成为中国企业成长的一个瓶颈。一个企业健康成长是多么不简单的事情，绝不仅仅是有多少的销售收入和利润那么单纯。这里有企业内部和整个社会环境多方面的问题，一句话是“创业易，守业难”。

主持人：创维的高层流动是家电业中相对比较频繁的，你认为这种变化的合理性或者原因是什么？是否带有民营企业的特点？有人将创维划分为黄学政时代－－褚秀菊时代－－陆强华时代，如今似乎又到了杨东文时代，是什么样的历史原因形成了这三个时代？

黄宏生：以为创维在民企里人才流动最大是一个误区。黄学政的情况是他在创维干了十多年，无论是从经验和积累等方面，他都是面临从职业经理人到老板的突破。另外，你们的观点我认为是片面的。首先是民营企业的人才流动都比较大，有的IT企业一个系统集成部就走几百人，某家电企业营销系统180个经理全部走掉，这些情况人所共知。每一个企业流动是有一定的比例。造成创维人才流动大的原因，可能是创维的危机公关处理弱，让新闻界听到得到的消息，负面多一些。今天一些专家也指出了新闻界往往会同情弱者，认为是企业店大欺客。有些媒体认为企业内一定比例的人才流动表示了社会的动荡，甚至是企业内部什么朝代的改变。其实，今天有专家讲到，人才流动率最高的是美国，其次是欧洲，而我们以前比较崇拜不流动的日本模式，仿佛进入企业就进入了保险箱，而对美国模式有些担心。现在知道了，原来美国模式更健康。

3、为什么是营销领域

主持人：创维的人员流动主要集中在营销领域。在业内公开的秘密是，营销系统暗箱操作现象比较突出，尤其对民营企业而言，这种资产流失又得不到足够的法律保护。就像一位专家所说的，换了A，B来了还是一样。创维这么多的人从营销系统出走，是不是也证明了这种说法？企业是否必须通过这种方式来降低资产流失的风险？

黄宏生：创维的人才流动基本是在营销模式内。创维的成功也是在敢于创新，比如说我们现在是探索营销的第三种模式。现在经营企业，不变是不行的。我认为创维进行营销改革的时候，有些人把自己和企业的矛盾人为地扩大化了。

主持人你刚才说企业真正的问题不在营销领域，而是生产及管理方面，而这方面媒介关注的又比较少，对此，你能具体展开阐述一下吗？

黄宏生：现在的企业竞争应该说是决胜千里之外。千里之外指企业开发的竞争，品质质量控制的竞争，企业品牌提升和营销分销的竞争，创维是一个团体队，从你们来讲，抓住一个老总，这绝对是一个误解。下半年创维的销售业绩回升，给人以“发力”的感觉，是几百名科研队伍研究三年的心血结晶，是一个品牌的塑造和分销结合的成功。过分地强调营销的重要性，是不够全面的。

一个企业的失败，也并不是营销的失败，往往是质量出现了问题。

4、为什么是杨东文这样的学院派

主持人：能够说杨东文是你理想的模式吗？

黄宏生：创维每一次碰上问题，然后进行改革，对此我有一个深刻的体会：现在彩电进入了微利时代，如果我们每一个营销人员都以自己的眼前利益为主要奋斗目标，这个企业如何生存下去。为什么我们现在找了杨东文这样的具有学院风范的职业经理人呢，这使我想起到美国公司的访问，无论是营销、开发还是搞资本市场的全是一班教授，我一开始担心教授懂不懂搞企业，但现在是进入了知识时代，物质不太匮乏的时代，追求理想，建立一种共同的事业理念，是现代企业的新要求。因此，这种时代的到来，或者说知识经济时代的到来的新的特点就是新的价值观、理想主义者、团队精神，理论和实践都要有的人才能领导企业逾越微利时代，继续前进。再举个例子，以前创维是游击队，注重实践经验，不需要有企业的战略，搞内销时在广东找几个大客户，只要品质好就行了。现在不同了，陆海空的作战需要战略，光是实践型是不够的。整个竞争像高难度的现代化战争，企业需要高瞻远瞩的人才。

主持人：这实际上回答了创维选择职业经理人标准的问题。但任何一个经理人初入企业，无论是学院派还是实践派，都面临着经理人的个性与企业原本的文化是否适应的问题。作为企业的老板，你会给经理人一个充分的个性空间，还是希望经理人无条件的服从企业的文化？

黄宏生：所以我们也学习了美国GE的经验，所有关键岗位，绝不再搞空降部队。杨东文在创维有两年半的时间了，帮助企业在香港主板上市，真金也要经过火炼。经过一段时间的培养和磨合，然后再到更关键的岗位上去。杨东文的例子，可以说是创维初尝甜头。以前我们喜欢用空降部队，现在发现风险确实比较大。

另外，个人英雄主义的人在创维逐步得不到提拔了。因为竞争太激烈了，企业需要成群结队团体打天下，并且向员工灌输一个人的成功本身要有痛苦的积累。我经常鼓吹要做痛苦的人不做快乐的猪。现在做制造业不容易，而年轻人都比较浮躁。我自己的经验，只有怀着痛苦心态的人才能在竞争中获得成功。这种思想教育不是空的。

5、陆强华是否明升暗降

主持人：你刚才提到创维目前更看中“学院派”，有一个冒昧一点的问题，你是否已认为有多年营销实践经验的陆强华已不符合创维目前任用人才的标准，是否说明你任命陆为“中国区域销售总部经理”确实是媒体所评价的那样，是对陆的“明升暗降”？

黄宏生：这个问题由你们第三者去看，应该说这些人已经不在一个层次上。我无意对此再评价什么，但你可以同这几个人当面接触一下，就会有你自己的判断。

6、先痛苦后快乐

主持人：有报道说你工作非常认真辛苦，你作企业是一种什么样的心态？

黄宏生：做企业实际上是做人。别人常说，你的企业经常面临重大的危机，但你却能一躺下就睡得很香，坐上车也是这样？其实这是一种心态，对我来讲，每一天起床就是坏消息。谁走了，货被骗了。我有一段时间胃不好，非常痛苦，自己感觉就好像入错行了，何必呢？于是寻求一种精神支柱和哲学的解脱。说大一些，人要为社会做贡献中寻找和实现自我；讲得通俗一点儿，你必须有吃苦和痛苦的准备。只有这样你才能在错综复杂的形势和不断的打击下保持平常心。这说起来好像就是一种阿Q精神，就像你每天出门都要预计到可能下雨一样。公务员之家版权所有

我非常尊重老帅，据说彭帅在打仗的时候，不是先研究如何进行冲锋，而是先考虑形势不利的时候如何撤退。

我的手持电话是向全部的员工开放的，包括我的电子邮件信箱。都是开放的。员工可以随时随地与我沟通。

主持人：我们知道，现在创维已实现了决策层与经营层的分离，作为集团的董事长你只关注一些决策层面的问题。你刚刚又说，你的手机向全体员工开放，每天醒来都有一大堆的麻烦，是不是有种事必躬亲的感觉？那创维又怎么实现真正的放权，给经营层以足够的信任？

黄宏生：今天段永基提到了信息不对称的问题，我不是去干预下面人的运作，但这是生活在群众之中。我如果不与一线保持亲密接触，我又怎样保证我的决策足够准确呢？

7、搞企业的快乐哲学

主持人：我们注意到黄宏生先生身上可能有一种矛盾性格，即越是敬业和成功，就越是痛苦？成功后还不能享受成功的快乐，是不是黄宏生这样的企业家，尤其是民营企业家在目前的条件下无奈的选择吗？

而这其中，人的个性的因素占到多大的比例？不走上企业家这条路，黄宏生先生仍然是成功而且快乐的。但走上这条路以后，却是成功与幸福成反比例了？

黄宏生：你说的矛盾的心理其实不是那么回事。搞企业是我的自我选择，是一种兴趣。从大的方面说以前我们下乡当知青的时候，没有什么选择，能当个拖拉机手是最大的幸福，但是还没有当上。但现在的机会很多，允许年轻人按照自己的兴趣进行选择。我从理工科出来，选择做企业，既是发挥自己的优势和兴趣，也是快乐的。为什么我能睡得香，就是能够把所有可能的恶劣情况在自己的考虑之中。人为什么不快乐，因为你并不知道未来的突发事情，你束手无策。就像有些女孩子谈恋爱失败了就要自杀，因为她感觉世界末日到了，其实你本来就应该想到可能是不成功的，大不了独身。另外，像海南有神经障碍的人特别多，是因为当年海南房地产泡沫的时候大家都带着钱到海南炒地皮，后来房地产一落千丈，有些人破产自杀了，有的人疯了，之所以这样，就是因为他们没有学习过苏格拉底的哲学，做一个痛苦的人，先痛苦后快乐。这就是我的快乐哲学。

8、老板的反思，不再事必躬亲

主持人：今天有专家说，中国合格的职业经理人少，同时，合格的老板更少，在你的反思与思考中，我们没有看到你对自己的一些做法的自我评价。

黄宏生：应该说人无完人，企业在理念管理和创新方面都会有一些缺陷。我本人也是通过每一件事情进行深深的反思。企业的高级人才，我们学会了引进和培养相结合的办法，引进的过程中我们想好的一面多了一些，想到出现矛盾和问题方面少了一些，因为在合同方面很重要，许多合同如果坚持通过律师来做，就不会出现现在的问题。现在，新的重要的岗位上逐渐完善合约。竞争性条款，知识产权条款，商业机密条款，现在六大公司的CEO等关键的岗位已经开始这项工作。

另外，创维现在请了独立董事，任何事情都要经过独立董事，因为企业的职业经理人可能与董事会有不同的看法，如果能够通过独立董事进行调节，会起到足够的中和的作用。

GE的模式是任何人都要先经过公司的考查后才能委以重任。包括创维在高速发展的过程中往往比较急躁，喜欢用空降部队，往往与企业文化有冲突，大家在相互容忍相当时间后会出现不协调的问题。GE提拔人才的方法是先让他到企业里来工作，进行融合，然后再进行提拔。GE选择接班人，需要观察两年时间，而且这个人都不知道自己是被观察对象，平常该如何就如何。

主持人：你自己是不是没有注意发挥董事会的功能。由于你本人是创维的创业，你在心态上是否感觉企业与自己的一致性，即自己的老板观念比较浓？而作为一家已经上市的公司，人们会把它作为一家公众公司来理解。

黄宏生：企业小的时候凡事亲历亲为，因为资金有限，不可能找太多的人，资金是有成本的。上市后要学会充分地授权，改变以前的事必躬亲的作风，无为而治。上市后企业有了独立董事，董事会等一整套监督机制。这次给我的一个最大的体会，是如何与国际接轨、运用董事会和独立董事的作用，可以说创维充分授权的时代到来了。这是对中国企业要做大的一个世纪挑战，或者说是人的认识极限的挑战。

经理人范文篇4

关键词:国有企业职业经理人管理约束

0引言

职业经理人管理体制的建立与健全有利于完善现代企业制度,有利于企业的持续经营。但是,由于目前我国市场经济体制并不十分健全,市场机制的作用还没有得到充分发挥,因而职业经理人管理体制及其市场评价体系还很欠缺。相当一部份企业的受托经理人不但没有在经营方面达到出资人的预想,而且还往往做出损害出资人利益的行为。这一方面是由于缺乏对经理人的市场化选拔和激励机制,更重要的是忽视了对他们的有效监督和制约。一些貌似严格的管理制度常常成为文件柜里的档案,没有对经理们起到实质性的约束作用。这在我国的国有企业里表现得尤为严重,近几年我国大型国有企业和银行频频发生的重大经济案件就是有力的佐证。

因此,缺乏科学有效的职业经理人管理体制,一直是国有企业深化改革的一个障碍。以往的国有企业改革总是把目光简单地集中在“放权让利”、增强企业经营积极性的短期激励方面,导致管理漏洞多、内控能力弱,国有资产被少数人所操纵,国有企业成为个人的“家天下”。严酷的社会现实要求我们必须探求一种适用于中国国情的对国有企业职业经理人的违约惩罚机制。

1对职业经理人激励与约束的现状

在现代企业里,经理人接受出资人的委托,对企业实施实际的经营管理决策权。这样以来,经理人同利益相关群体之间的博弈管理对优化企业治理有着重大的意义。因此,通过利益相关群体的动态均衡,满足经理人的需要,同时也满足其它利益相关群体的需要,最终可以赢得企业的持续竞争优势。这也是西方职业经理人概念迅速风行全球的缘由之一。

在西方发达国家,由于职业经理人市场、社会法制、社会信用与社会保险多方面的原因,出资人对职业经理人的管理一般着眼于设计科学合理的激励计划,其基本框架无外乎着眼于近期利益的薪酬福利计划,以及兼顾激励与约束功能的远期股票期权计划。

1.1个人薪酬与福利职业经理人尤其是高级职业经理人的薪酬福利一般由薪水、红利和福利三部分组成。薪水可以为经理人提供一个稳定的收入来源,使个人不必承担过多的市场风险。近些年虽然薪水的绝对值在逐年上升,但薪水在其总收入所占的比重有逐年下降的趋势。一般说来,与经营业绩密切相关的红利发放数额与固定薪水成正比,即薪水较高者分红的比例也高。此外,高级经理人还享受除一般员工都享有的诸如医疗福利之外的特殊福利,如额外商业人寿保险、俱乐部会员和弹性工作等。

在我国,国企经理人的薪酬福利一般由薪水、绩效工资和福利三部分组成,其中绩效工资类似于上述的红利。在一般的国有企业里,绩效工资往往成为经理人与一般员工形成巨大收入反差的根源。另外,一些巨大的隐性福利收入,也往往是遭到民众诟病的缘由。

1.2个人股票期权现代企业是以所有权与经营权的彼此分离为特征的。出资人委托经理人从事经营与管理决策,二者之间形成一种委托—关系。在委托关系中,由于出资人和经理人之间的信息不对称,出资人无法准确判别企业的经营成果是经理人的努力程度还是由经理人的非控制因素造成的,这样经理人就有可能利用其在信息占有上的优势,通过“隐蔽行为”获取个人利益,而不完全承担其行为的全部后果。出资人希望其持有的股权价值最大化,经理人则希望自身效用最大化,因此出资人和经理人之间存在所谓的“道德风险”。一个好的个人股票期权计划可以引导和限制经理人的企业经营行为。

为了鼓励国有企业的经理层用好权、当好家,使其管理的国有资产更好地保值增值,我国政府也在一些国有企业里开展了期权激励的做法。但是,目前中国市场经济体制并不十分健全,市场机制的作用还远未得到充分发挥,与市场机制相协调的职业经理人体制及其市场评价体系也不成熟。在这样一个政策主导的准市场环境下,以及在相对封闭的“圈里人”中间开展期权激励工作,其效果必然大打折扣,甚至出现负面效应。

1.3“官本位”激励这里的“官本位”激励是指中国特殊国情下的“官本位”激励。职业经理人是企业具有战略性价值的人力资本,是企业核心竞争力、持续竞争力的决定因素。合格的职业经理人拥有专业的管理知识、丰富的实践经验,善于决策和战略管理,能够正确制定企业的战略发展目标,善于协调和改善企业经营的内外部环境。显然,合格的职业经理人是市场经济的产物。

长期一段时间里,应该作为市场经济产物的国有企业经理人是由政府部门或党委直接任命的。不同级别的政府部门对所属的企业经理的任命,也决定了这个企业经理对应于政府行政部门的相应级别。这种由政府行政授权为基础的委托关系链,必然导致违背经济契约规律的社会现实:国有企业经理人商业才干先天不足,他们通常不是当今社会最富有经营才能的人才;他们的目标不是追求企业利润的最大化,而是尽可能地满足上级行政首脑的好恶;他们从业的目的不是与企业荣辱与共,而是以维护“官本位”的既得利益为至尊。

2建立有效的国企经理人管理机制

对国企经理阶层的激励和约束问题一直是困扰国有企业改革的一个棘手问题。实践证明,“激励”预示着“发放奖金”,比较容易达成共识,容易在不同规模、不同行业的国有企业中实施;而“约束”却预示着“惩罚”,无疑会遭到既得利益者的百般阻挠。现实也表明,对经理人约束机制的建立明显置后于激励机制的建立,成为国有企业良性发展的羁绊。特别是近年来的几个“国字号”经营企业、金融企业大案要案的发生,更使得如何约束国有企业经理人的经营管理行为,成为超越经济界的、全社会关注的问题之一。

2.1科学地招募国企经理人既然合格的职业经理人是市场经济的产物,他们的产生与获得也只能依照市场经济的原则,在全社会公开招聘、甄选。由于职业经理人作为企业的决定性资源,具有稀有性、不易流动性和排他性的特征,即使在经济发达国家,职业经理人的招募也不是一项容易的工作。

我国由行政部门直接任命企业经理人的作法,严重违背了市场经济规律的基本要求。导致的直接后果就是企业经理在企业利益与自己乌纱帽的天平上,自然地偏重于后者。据人民银行曾经对四家国有商业银行316个二级分行的检查,由行政机构、地方政府等国家权力机构的不当干预等因素造成的不良贷款占了全部不良贷款的绝大多数。作为国民经济中特殊金融企业的银行尚且如此,对于一般国有经营企业的状况就可想而知了。这样的选人、用人结果必然造成经理层的管理腐败,即不以出资人利益为最高准则,甚至有意利用手中的权力为自己谋利。防范经理人的管理腐败,只能依靠事前约束,而不能仅仅依靠事中监督和事后处理。事前约束的功效在于防止好人变坏人,同时防止坏人做坏事。

2.2科学地实施股票期权激励按照股票期权制的运作机理,经理人若想获得股票期权的收益,只有努力改善公司经营管理,使公司资产不断增值,推动股票市场价格的不断提高。同时,按照公司经理人持股激励的一般性分析,经理人在拥有公司的股票期权后,成为公司的准股东,于是经理人便具有双重身份,从而有效解决出资人与经理人之间目标不一致的问题,防范道德风险的发生。因而,不少人认为此制度的引进可以推动经理人制度改革,解决国企经理人激励和约束不足的问题。但是另一方面,期权收益的合理性也是值得怀疑的。首先,中国的一些国有企业与政府行政部门是政企合一的,这样的企业是靠垄断经营获得收益的。在政企不分的情况下,经理人获得股权增值收益明显是不合理的,对其他员工也是不公平的。其次,股票期权让经理人只接受赢利,不承担股权贬值的风险,这对出资人是极大的侵权,也给社会造成了依靠特权一夜暴富的影响。

现实也表明,股票期权根本没有解决经理人随意扩大企业风险投资、中饱私囊、侵害企业利益的现象。这在我国许多国企,尤其是国企控股的上市公司中表现极为突出。不少企业的经理人尽管持有本企业一定份额的股份,但他们很少考虑将来从所持股份中获得实际的企业经营增值收益。他们考虑的是多元化经营过程给自己带来的近期极大的权力、声誉、隐性收入和在职消费。因此,在没有足够约束机制的情况下,简单的股权激励弊多利少。

2.3建立无限责任追究机制是根本之策股份制的出现将企业的所有权与经营权分离,也使得对委托关系的讨论成为业界热点。其实,股份制的出现在给项目投资带来优势的同时,也给公司治理带来至今难以逾越的管理障碍。人本身具有的自利性、风险规避、隐性信息、隐性行动等特征,也都集中放映在现代企业的职业经理人的身上,这使得出资人的监督变得非常困难且监督成本非常高。职业经理人的自私行为往往会给一个企业带来巨大的损失或致命的打击。一百多年来对于公司治理,世界上还找不到唯一最优的模式。不同的公司要根据自己国家的企业文化和人们的习惯行为方式来寻找最有效且成本最低的治理机制。

在我国,由于前述的原因,国有企业的所有权和经营权其实还是合一的,并没有实现真正的分离。国有企业中的一些经理人在其利益自主性驱动下,标榜自己为职业经理人,其目的不过是为了争取类似发达国家职业经理人那样的自身经济利益。这里暂且不管用什么名称来命名这一群体,他们在我国社会现状下的职业素质和道德品质差强人意却是有目共睹的。为了对国企经理人道德风险进行有力的制约,对其日益高升的薪酬福利予以一定的平衡,同时也促进国企职业经理人选聘的市场化,只有把对国有企业经理人的无限责任追究制度引入其考核机制,才是减低企业经理人对国有企业利益侵占的有效手段。

参考文献:

[1]吴德军.问题对公司盈余质量的影响分析[J].管理世界.2009(8):184—185.

经理人范文篇5

【摘要】随着饭店业的快速发展,打造一支适合中国国情的饭店职业经理人是一项紧迫的任务。本文在对青岛饭店职业经理人培养机制进行调查的基础上结合对经理人的访谈分析饭店职业经理人的发展现状及培养机制存在的问题,最后从个人、学校、饭店、行业协会角度提出饭店职业经理人培养的具体措施和方法。

【关键词】饭店;职业经理人;培养机制

饭店业是我国旅游行业中开放最早、市场化程度最高的行业,是我国改革开放后最早与国际接轨的行业之一,也是我国最早一批职业经理人(ProfessionalManager)产生的行业之一[1]。中国饭店业经过20余年的发展,从某种意义上来讲,已经产生了真正意义上的职业经理人,饭店职业经理人是饭店实行两权分离的产物。饭店职业经理人是指运用系统的现代饭店经营管理和经验,对某一饭店(或一个部门)进行经营和管理,以经营和管理饭店为职业的经营者[2]。伴随着人才竞争的日益激烈,饭店业呼唤着职业经理人阶层的迅速崛起,饭店业职业经理人的培养成为饭店业发展的重大课题。

1饭店职业经理人的现状

国家统计局资料显示,2007年底中国本土星级饭店已经达到14326家[3]。由于我国饭店职业经理人制度刚刚起步,人才市场不成熟,用人机制不完善,使得我国饭店职业经理人队伍的职业化程度不高,真正的职业经理人不多。目前,我国人才市场已经拥有一支职业经理人及高级管理人才队伍,但由于饭店行业的特殊性,经理人既要熟悉旅游市场动态,把握发展趋势,在市场定位等决策层面具有判断力,又要精通业务,懂管理,还能进行实际操作,所以人才市场的职业经理人和高级管理人才并不适合饭店管理人才的要求,存在饭店职业经理人短缺的现状。

青岛作为沿海开发城市,饭店业始终保持强劲的增长。据青岛市旅游局的统计资料,自1988年青岛首家高星级饭店开业至今,截至2007年底,青岛市共有星级饭店132家[4]。各国际著名饭店集团纷纷入驻青岛,青岛饭店业发展水平与国际接轨,在研究中具有代表性。本文以青岛多家四五星级饭店为调查对象,采用发放调查问卷和访谈的方式对青岛饭店职业经理人现状进行调查。调查共发放问卷120份,回收问卷107份,其中有效问卷100份,有效回收率为83.3%。青岛饭店职业经理人发展现状可概括如下:

1.1背景现状:本次调查对象覆盖了饭店中、高层管理者,男性58人,女性42人。分别占样本的58%和42%。样本结果显示职位越高,男性比例越高。

年龄结构上,31-35岁占主导,为样本结构的32%,其次为25-30和35-40岁,分别占总数的27%和17%,总体来说,这一分布是比较合理的,体现了饭店职业经理人的年轻化趋势。

从学历情况看,51%的职业经理人为专科及以下学历,拥有本科学历的人数占47%,但拥有研究生学历及以上的人数却极少,只有3%,体现了高层次人才匮乏,高学历、高能力人才的培养和引进应是解决职业经理人培养机制的重要突破点。

1.2市场化现状:从来源上分析,32%的被调查者是旅游管理专业出身,26%的来自管理类相关专业,19%来自经济类专业。这表明青岛饭店业职业经理人的专业相关度较高。

从事饭店业业时间显示,29%被调查者从事饭店行业小于5年,23%时间为6-10年,19%为21-25年,结果显示从业时间越长职位相对越高。这表明,饭店职业经理人需要具有很强的本行业管理经验。

分析饭店职业经理人任职途径,53%为内部培养,其他途径依次为人才市场招聘和员工、亲友推荐,从结果可以看出,饭店重视员工的忠诚度,踏踏实实工作就会有升迁的机会。

饭店职业经理人认证证书拥有及认可度调查结果显示,89%的饭店职业经理人没有饭店职业经理人认证证书;就其认可度情况来看,69%的人认为其认可度一般,17%的人认为不认可,只有10%的人认为比较认可,没有人认为非常认可。由此可见,饭店职业经理人认证证书总体看来是不被业内人士接受的。这表明,饭店职业经理人认证工作有待加强。

1.3职业化现状:问卷对饭店职业经理人必备素质和企业培训情况及饭店职业经理人认证情况进行了调查。素质统计结果显示,丰富的工作经验、良好的职业道德和忠诚度、敬业精神和事业心、决策能力和组织协调能力等管理技能是饭店职业经理人必备的素质。调查结果为饭店业职业经理人培养提供了依据和努力方向。

对企业培训中最欠缺的内容进行了调查(图六),结果显示最缺乏的是对决策能力、应变与危机处理能力、创新能力和市场开拓能力的培养。这显示职业经理人缺少这方面的知识,体现了职业化现状,为饭店职业经理人培训确定了重点。

1.4访谈结果:在对饭店职业经理人进行访谈时,主要讨论的是“旅游管理本科毕业生如何才能在饭店业中更快、更好的发展成为饭店业职业经理人”这个问题,通过交谈得出以下几点结论:

(1)知识储备与实践能力相结合。饭店业对实际操作能力要求较高,它要求员工要具备良好的实际操作能力。本科四年的教育使自身拥有了丰富的知识储备,具备了良好的个人素养,具有较高的外语水平,因此必须结合旅游管理本科生毕业生自身的优势提高自己的实际操作能力。本科生在从事饭店业时,要学会将自身的知识转化为工作中解决问题的方法和能力,不断地更新知识,提高能力。

(2)就业初期及时调整心态。饭店业属于服务行业,众多大学生在从事饭店业初期心态不平稳,认为自身学历高,应该直接进入管理层,总是好高骛远。作为本科生,在就业初期,一定要及时调试心态,努力从基层做起,掌握好操作技能,同时广泛接触社会,扩大眼界,提升能力。

(3)提高学习和适应能力。社会是个大学校,只有不断学习才会不断进步,要学习最新的管理理念,学习为人之道,学习处理危机的方法和技巧。在竞争激烈的环境中适者生存,要不断增强和提高自身的适应能力,这样才能用最短的时间融入新环境,才能更好地展开工作。作为本科毕业生,要有从基层做起的低姿态,但不能只满足于从事基层工作,要明确自己的所需所得,设定自己的努力方向和目标,不断进取。

2饭店职业经理人培养机制存在的问题

2.1政策法规体系不健全:政策法规体系不健全首先体现在管理体制不顺,对于饭店职业经理人培养主体没有明确的界定,社会职责不清。表现在谁都在管,又都没用心管,多流于形式。其次,缺少培养饭店职业经理人的外部法律环境;再次,饭店企业人才培养制度不完善,饭店企业的培养着重在一线员工的操作技能培养,以及对客服务上,在职业经理人培养上制度不完备。

2.2高校培养模式陈旧:高等院校旅游管理专业是饭店人才培养的摇篮,我国教育部颁布的《普通高等学校专业目录及专业介绍》中对旅游管理专业(110209)本科业务培养目标做出如下规定:“本专业培养具有旅游管理专业知识,能在各级旅游行政管理部门、旅游企事业单位从事旅游管理工作的高级专门人才”[5]。但是受应试教育的影响,课程教学着重在基础知识和基本理论,而不是在培养学生处理实际问题的工作能力培养上,培养出来的学生知识面过窄,文化素质有缺陷,适应能力和创新能力较差,不符合培养目标规定。2.3饭店企业培训机制落后:饭店企业培训机制落后体现在培训计划不系统,培训内容、方式和培训对象单一,缺少灵活性,培训缺乏针对性与创新性,与企业人才使用和企业发展目标相脱节。

3饭店职业经理人培养策略分析

目前国内关于职业经理人的研究是非常丰富的,但涉及职业经理人培养机制,尤其是饭店职业经理人的具体研究却相对较少。饭店业的特殊性使饭店职业经理人在具体培养机制方面有很大的差异性。因而,要深入了解饭店职业经理人培养的实际情况,必须从客观情况出发进行具体分析。结合青岛星级饭店职业经理人培养机制调查研究,从四方面论述饭店职业经理人培养策略。

3.1个人努力,自我培养:个人是饭店业职业经理人来源的决定性因素。首先从个人出发明调整心态,确职业发展方向,制定发展规划,不断强化职业意识;其次,增强学习能力,提高职业水平。要通过增加实践力,不断获得丰富的经验;只有从个人出发,才能真正提升中国饭店业的国际竞争力。

3.2学校配合,人才储备:高等院校是饭店职业经理人后备力量的主要来源。因而,各高等教育学校应积极发挥配合作用,创造良好成长环境。首先,明确教学目标和培养模式。只有明确教学目标,有针对性的进行人才培养,才能保证人才输出的有效性和层次性,减少高学历人员的流失;其次,强化课程实用性和实践操作性。将专业课程中应用性较强的课程融入教学实践中,既系统地学习专业知识,又结合所学的知识应用到教学实践中,从而培养出名副其实的应用型人才;再次,加强师资建设,优化师资队伍。只有拥有出色的师资力量,才会培养出高素质的学生。主要措施是教师定期到饭店挂职锻炼。聘请饭店高层管理人员作为高校兼职教师,充实专业教师队伍,通过其丰富的实战经验向广大学生言传身教。

经理人范文篇6

上海在吸引人才方面的许多制度敢为全国先，最近又出台了《职业经理人职业标准》的文件，职业经理人这个并没有组织形态的职业群体又被凸现出来。上海的职业经理人定义是：运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织或部门开展经营或进行管理的个人。《标准》将职业经理人分成两个等级，职业经理人和高级职业经理人。并进一步提出了职业经理人资格认证制度，通过考试来认证经理人是否够职业水准。《规定》中提出职业经理人参加的培训辅导不低于250学时，高级职业经理人不低于300学时。在《职业经理人职业标准》中对职业经理人提出了两方面的要求，一是“基本要求”，一是“工作要求”。基本要求主要包括“职业道德”和“作为职业经理人所必须具备的知识”。职业经理人要了解行政管理、财务管理、生产管理、营销管理、信息管理这五大管理系统的基本原理与专业知识。“工作要求”包括21项技能要求，并作出了考试命题分配：行政事务（5分）、人力资源管理（10分）、领导科学（5分）、公关（5分）、财务报表分析（5分）、成本管理（4分）、经营决策（8分）、掌握法规（3分）、制定计划（5分）、现场管理（3分）、安全管理（2分）、质量管理（5分）、营销计划制定与管理（5分）、市场策略选择（5分）、市场调研（5分）、销售管理（5分）、国际贸易（5分）、分析信息流（4分）、选用信息技术和信息系统（3分）、开发、管理和控制信息系统（5分）、管理和控制信息资源（3分）。公务员之家版权所有

在我国职业经理人欲形成一定的群体特征和规模的时机，上海推出了职业经理人标准，应该说非常及时和必要。在由人群组成的商业社会中，大家对职业经理人这个管理阶层的价值认同增加了，企业需要大量这样具备良好职业道德和技能的管理者。但是从《标准》制定里，我们更多的是感受到对职业经理人管理水平的衡量，而对于职业道德的规范，却缺乏力度。而《标准》里引申出的职业经理人考试授证体系，则更加让人匪夷所思——职业经理人是考试考出来的？《标准》中，职业经理人的“工作要求”被细化成21项技能，这21项技能给人非常熟悉的感觉，不妨看看MBA的课程设置，会感到两者的惊人相似。如果职业经理人的认定就是一套类似MBA的考试，不同的是参加学习者都是在职管理者，这和中国人民大学的MBA研修中心有何区别？

“职业经理人”这个词不能因为一个《标准》的制定和证书的颁发，就让其变了味儿，让这个词的严肃性降低了。至少在许多人眼中，“职业经理人”是非常慎重的一个词，不是所有的经理都能够称得上职业经理人。“职业经理人”的英文解释是Professional，职业经理人贵就贵在“职业”二字上，这个词带来的含义是工作能力上乘，职业操守良好。一个经理人能力不行当然谈不上职业，所以职业一词的重心偏向了经理人的职业操守——经理人应该具备的那个身份、那个领域的做事规范。例如对竞业避止的遵守、对原来雇主的尊重、对下属的责任等等。“职业经理人”这个词，有点像人民教师，一提起来，我们会马上想到“传道、授业、解惑”，而授业在第一位；“职业经理人”这个词一提起来，给我们最先的反映是这个人做事是否职业。如果一个公司的总经理做事违犯公司规定，没有操守，他再能干，我们也不能说他是个职业的经理人，尽管可以给他发MBA证书和职业经理人证书。

经理人范文篇7

一、传统职业经理人法律地位理论研究

所谓公司职业经理人的法律地位是指职业经理人在公司中所享有的民事权利和承担民事义务的资格。具体表现为职业经理人与公司中其他公司机关之间的权利分配关系和职业经理人的行为对于公司外第三人的法律效力如何。受董事会中心主义的影响，董事会是股东的受托人，负责公司的业务执行，在公司经营中起核心作用。但是，经理通常不被看作公司机关⑴、或公司级机关，有时被定位为董事会的辅助执行机关，公司经理充其量只是公司董事会下属的辅助董事长和董事会管理的机关，它本身不是公司级机关，更不是独立的组织机关⑵。仍然不是独立的公司业务执行机关。由此可见，在传统公司治理中职业经理人不具有独立的法律地位。传统公司治理理论否认职业经理人的独立法律地位是因为该理论是建立在委托——基础之上的。委托——理论源于民法中理论，我国《民法通则》第36条规定：人在权限内，以被人的名义实施民事法律行为。被人对人的行为，承担民事责任。第64条第一款规定：包括委托、法定和指定。委托是基于被人的委托而发生的关系。传统公司治理理论有的认为，股东与经理之间的责任和义务提倡“委托——”范式，有的认为董事会和职业经理人之间是委托关系（PringcipieCAgentRelationship），即董事会以经营管理知识、经验和创造能力为标准，选择和任命适合本公司的职业经理人。而该经理作为董事会的人，在董事会的授权范围内从事内务事务管理权，并接受董事会的监督。⑴其中，董事会是经营者，经理是管理者。董事会只是把部分经营权力委托给经理人，经理人只是公司意定人。在委托理论下中，职业经理人的特征表现为两个方面：第一，公司中职业经理人的产生基于有偿雇佣，是公司的“高级雇员”⑵，经济学上称资本所有者的“牧羊人”，即受股东委托的人，经理和全体股东之间是合同的买卖关系，产权的交换关系⑶。第二，公司职业经理人的权力受董事会委托范围的限制。凡是超越该范围的决策和公司章程规定的董事会职权所辖事宜，都需报董事会决定⑷。经理的一切权限来自董事会，经理是附属于董事会而不是独立于董事会之外的。⑸第三，公司职业经理人不是公司机关。职业经理人所享有的“经理权之行为并非公司本身的行为，而是经理人自己的行为”⑹将公司职业经理人以公司名义对外直接从事的法律行为，认定为权中所包含的代表权功能，适用理论归于公司承受。委托理论目前在法学和经济学界成为解释公司职业经理人法律地位的重要学说，但是，该理论却存在着不可回避的缺陷和漏洞，对现实问题的解释使人困惑，主要反映在以下方面：第一，从民法基本原理出发，在委托关系中人与被人是一种内部关系的体现，人始终以被人的身份出现，其所为的民事法律行为所约束的双方当事人是被人和第三人。但是，在公司经营管理实践中，职业经理人常常拥有公司的控制权，代表公司对外从事公司行为，董事长和总经理兼任的现象也屡见不鲜。有调查表明，在我国股份公司中有近65%的公司采用“董事长兼任总经理”体制。职业经理人已超越人的身份和地位，独立代表公司从事公司行为，而委托理论却无法解释。第二，公司职业经理人与公司中其他雇员的地位差异在委托理论中无法体现。雇员与公司是通过劳动合同建立起雇佣劳动关系，适用民法基本原理分析既是委托关系。公司如委托一般雇员对外采购或销售产品、提供劳动服务等，该雇员均处于人的地位，须完全依公司负责人或部门负责人的授权行事，该雇员是不具有独立法律地位的。而公司职业经理人则不同，他对于公司的经营管理具有独立控制的能力与权力，对外可以代表公司处理有关公司整体利益的经营行为。这一点从我国《公司法》中规定的公司经理的职权在实施过程中得到体现。公司职业经理人的经营管理行为不可能不与第三人签订交易协议和文件。职业经理人在公司中的地位已脱离雇员身份，他某种程度上可以决定公司的命运和雇员的地位、待遇和去留。单纯将职业经理与公司的关系适用委托的观点已颇为牵强。第三，公司职业经理人的法律地位与其所担负的责任和所体现的价值不相吻合。在公司经营管理实践中，公司职业经理人素质的高低，管理能力的强弱直接决定着公司经营状况的好坏。然而，职业经理人仅仅处于人的法律地位不明确，使得经营状况的好坏，职业经理人自身价值的社会意义都被委托人的“决策贡献”所淹没。相反，即使职业经理人能力低下、重大经营失误或故意损害公司及股东利益，最终的责任都要有委托人承担，但事实上委托人可能还被蒙在股里。第四、委托理论适用于职业经理人的法律地位不利于交易秩序的稳定。在我国商业实践和司法实践当中，公司签章往往代表着交易的法律效力。

如果签章的不是董事长或执行董事，而是掌握公司日常经营管理、对外实施公司经营计划时的签章，其效力就因为如果总是依委托理论或表见这一靠法律对当事人主观善意与否的认定来判断交易的合法有效性，势必使日益快速的交易秩序混乱起来。第五，委托人混乱。委托理论中对职业经理人的委托人认定并未统一，有的主张是股东，有的主张是董事会。忽略职业经理人背后的公司治理机制的具体特征而空谈委托理论是站不住脚的，上述委托理论所遗留的问题就是委托方和职业经理人之间的法律地位不明确，而委托理论本身又无法解决双方在公司实践当中的问题，可见放弃委托理论，赋予职业经理人独立的法律地位已刻不容缓。

综上所述，传统公司治理理论中有关公司职业经理人法律地位的理论和学说不能合理解释公司实践中职业经理人的地位和作用，对于职业经理人和公司其他机关尤其是公司董事会的关系也无法做出清晰的说明。职业经理人在公司内部权利体系中仍然占据着举足轻重的位置，起着其他公司机关所无法替代的作用，公司快速发展的脚步亟待公司治理理论的先导，因此理论界对职业经理人的法律地位提出即符合实际又符合法理的理论迫在眉睫。

三、建立以信托关系为特征的新型职业经理人法律地位

相对于董事会来说，由职业经理人代表行使公司经营管理权具有诸多优势。第一，从职业经理人的产生看，职业经理人作为人力资本的载体，本身与物质资本载体——股东在联系上已脱离了，属于职业经理人市场中的一员。从法律角度上分析，他不是由股东选举产生，相对于股东而言，他本是独立的自然人，他即便曾是该公司的一名雇员，被在聘为公司职业经理人之时，他与公司是两个相对独立的民事主体，在聘任关系中，职业经理人享有独立的法律权利和法律义务，与公司和股东来说，他是一个外部主体，他们之间不是内部选举或代表关系，而是一种外部关系。这样，从产生上，我们不得不被职业经理人的独立性特征所吸引。第二，职业经理人来自职业经理人市场，作为宏观大市场的一个组成部分，职业经理人市场遵循着市场经济的运行规则，如任职资格规则、竞争规则（包括反不正当竞争规则）和退出规则等。市场是开放的，也是无情的，在市场中形成的职业经理人相对于在封闭环境中形成的董事来说具有无可比拟的优越性。职业经理人以专业的管理知识、过硬的职业道德和快速的更新换代等优越性已经在现今经济状况中当中傲然凸显出来了。可见，在公司价值由股东本位到公司本位、再到社会本位的发展道路上，确立职业经理人在公司中独立的经营管理机关地位是顺应公司价值理论发展的产物，而代表股东利益的董事会中心主义已是“强弩之末”渐呈衰败之势，终将被职业经理人中心主义所取代。

然而，传统的职业经理人法律地位理论即委托说不能对这一所有权理论的变革作出合理的解释，因为在上述学说中，职业经理人是董事会经营权的附属，没有独立的法律地位，因此，我们不得不为职业经理人的法律地位寻找科学合理的民商法法理的支持，这样，职业经理人的法律地位才会更加稳固，公司治理的理论才得到实质进展。顺应这一要求，笔者主张现代职业经理人的经营权依信托关系从董事会所代表的公司法人财产权取得。信托关系是指委托人将财产权转移于受托人，受托人依信托文件所定，为受益人或特定目的而管理或处分信托财产的法律关系。⑴信托起源于英国，在英美法系国家，信托是财产管理的主要方式。利用信托原理，一个人在没有能力或不愿亲自管理财产的情况下，将财产转移给自己信任并有能力管理财产的人（即受托人），并指示受托人将信托财产及其收益用于受益人的利益。信托制度的核心就是，将信托财产的管理与支配所有权权能与实际受益权分开，在承认受托人对信托财产享有上述所有权权能的同时，还承认受益人享有的受益权权能，并强调对信托财产及受益权的保护。将公司职业经理人的法律地位建立在信托关系上，而不是委托关系或合伙关系，是基于信托关系的法律特征与委托关系和合伙关系的不同，适用信托关系解释职业经理人独立的法律地位和独立的经营权来源和运用根据，更符合法理的要求，具体表现为以下方面：

第一，信托关系区分财产所有权的管理、支配所有权权能和受益权权能分属不同的主体所有。受益权权能在英国信托法原理上被称为“衡平法上的所有权”，是一种只享受享受财产的收益，却不能干预受托人的管理支配权，因为两者是不同的独立主体。因此，信托关系下，董事会与公司职业经理人分属不同的利益主体，具有相对的独立性，董事会尊重职业经理人的经营管理权，职业经理人在享有相对独立的经营管理权的情形下，又要服从董事会的监督。分权与制衡体制在信托关系下体现的淋漓尽致。

第二，信托关系区分委托人、受托人和受益人三者不同的法律地位。委托人是信托关系的创设者，他决定信托关系的具体形式和内容，信托关系一旦成立后，委托人本身就失去了对信托财产的直接管理支配权和受益权，只能监督受托人将针对受托财产的管理收益依据信托合同给予指定的受益人。信托关系要求受托人不仅要按照信托文件的条款行事，而且还要受法律、法规的约束，以防其违反信托义务，损害受托人义务。在公司治理中，公司职业经理人只享有经营管理权，不具有对公司利润中有关股东收益的支配权和公司重大事务的决策权，这些权利由委托人——董事会来独立的安排，他自己不是受益者，真正的受益者是股东和公司。因此，信托关系保证了受益人——股东和公司的应得利益，同时使董事会和职业经理人各司其职，而这一切都是出于法律法规和信托文件的明确要求。其中起主要作用的是信托文件。在公司中，信托文件主要指公司章程和董事会对职业经理人的授权委托书，信托文件是契约性文件，其达成主要依赖董事会和职业经理人的诚实信用和平等互利，对于双方的权利义务是由双方和议而达成的，在包括受益人在内的三方当事人形成了制度性约束，而制度性约束相对于人为主观性、随机性约束的优越性是众人皆知的。

第三，信托关系解决了公司职业经理人一定程度下对外的代表权。实践中职业经理人经营管理权的实施不可能全部依赖董事会的一一委托授权，表见的原理的适用有受到诸多限制，因此，许多学者将职业经理人的对外代表权认定为权中具有代表权权能。⑴笔者却认为不妥。代表权是一种内部关系，公司代表权主体是董事会，而不是职业经理人，职业经理人作为相对于公司和董事会来说是一种外部聘用关系，具有相对的独立性，但这种独立性与董事会的独立性不相矛盾，而是通过信托文件予以明确的，各行其是、各司其职。在信托文件中规定，职业经理人在经营管理权限范围内享有对外独立的受托人地位，这样是提高公司的运行效率，明晰各主体之间权利和责任，维护交易秩序的科学选择。若认定权具有代表权功能，则不能将职业经理人与董事会的地位彼此明确，相反会更加混乱。

第四，信托关系使公司职业经理人与公司雇员相对于公司的关系得以区分。以发生于英国的上诉法院案例作为说明。⑵

案例：Lister&Co.v.Stubbs(1890)

案情：原告是一家纺织公司，被告是原告公司的一位高级雇员，受命代表公司购买原材料。但他接受了原材料销售企业的大笔贿赂，并将所得款项投资于土地和股票。原告公司先请求法院禁止令，禁止被告处理这些投资，然后请求追踪这些投资，理由是，被告是原告公司的受托人。

判决：驳回纺织公司的请求，因为被告与原告并不处于一种受托人关系，只存在一种对人关系，即债权—债务关系。

主审本案的CottonL.J.分析指出：这些投资不是原告公司的钱，从而不可以使被告成为它的受托人。相反，它是以这样一种方式获得的：根据适用于这个案件的所有规则，原告在起诉时可以针对被告获得一项命令，要求被告将这笔钱交给原告。这就是说，它是被告由于接受贿赂而对原告欠下的一笔债务，但被告由此获得的钱，不能看成是原告的钱。

经理人范文篇8

【关键词】股票期权；业绩评价；经济增加值；董事会评价

现代企业由于专业化、复杂化的不断加强，所有者很难独自完成企业的经营活动，故通过选举将所有权委托给董事会行使，形成所有权。董事会再通过契约将经营权交由经理人员行使，形成了经营权。现代企业理论认为，在所有者与经营者之间的委托关系中，经营者有可能为了自身目标而作出违背所有者利益的行为，产生道德风险和逆向选择，于是出现了所谓的“委托问题”。为了防止经营者背离所有者目标，所有者通常采取监督和激励两种方式来协调自己和经营者之间的目标，其中，激励是重要而关键的。如今，在西方国家已经形成了较为完善的经理人激励机制，包括股票期权（ESO）、管理层收购（MBO）、年薪制等。目前认为，股票期权是一个理想而有效的工具，曾一度被誉为美国激励机制的创举，甚至被称为“自公司制后资本主义的第二次制度革命”。

一、股票期权在我国的实施

股票期权，又称为“认股权证”，是企业所有者授予激励对象在未来一定时限内以事先约定的价格和行权条件购买一定数量该公司股份的权利。股票期权作为“奖励期权”，很大程度上解决了企业经营者激励约束的相容问题，它把经营者的未来报酬和企业的长远利益（长期业绩和市场价值）有机结合起来，从而实现了经营者与所有者的利益趋同。

理论上，股票期权是一种完美的机制设计，但在实际操作过程中，特别是在我国这样一个资本市场不太完善的环境中，负面效果还是不可避免地暴露了出来。

我国实施股票期权的问题主要表现在：一是经理人薪酬决定机制存在弊端，股票期权监督力度不足，故股票期权实施环境与条件不够乐观；二是股票期权是对经理人常规收入之外的补充激励，应来自非常规劳动和业绩，但如今职业经理人市场不够活跃，缺少专业化和高素质的职业经理人，行不成有效竞争，故股票期权激励效果不够理想；三是我国证券市场不够成熟，股价和公司业绩的关联度不高，另外股价波动较大，难以有效反映经理人的工作业绩。

尽管如此，实践证明股票期权依然是具有吸引力的激励制度，在实施中也取得了良好的效果。为了促使股票期权发挥应有的作用，在实施过程中需要解决多个问题，核心是要回答行权条件、行权时间和行权数量这三个问题。本文主要探讨行权的条件，即经理人达到什么样的业绩可以行使股票期权。

二、经理人业绩评价模型及应用

激励的作用是引导激励对象作出符合激励方利益的行为。作为企业的投资者，他们希望企业能为自己增加财富，因此可以将企业的目标表述为股东财富最大化，这是一种长期追求，不是短期目标。所以，企业所有者也希望经理人能够遵循他们的意愿去经营企业，去增加股东财富，即去追求“股东权益的市场增加值”。然而，经理人的任期总是一定的，而“股东权益的市场增加值”是一个长期概念，经理人任期内所作出的努力可能会增加未来的“股东权益的市场增加值”，所以即便是在最为完善的资本市场中，也不一定会将经理人的努力立即完全体现出来，因此仅凭借这一个财务指标并不能客观地评价经理人的任内全部业绩。

另外，还要注意到，企业的市场份额、核心竞争力、研发能力、售后服务水平等难以量化的指标也是深刻影响企业长期效益的关键指标，如果忽略这些，也会对经理人的业绩作出不公正的评价，而这些业绩可由股东的人——董事会评分估计。

由此，可以构建一个由“财务指标——股东权益的市场增加值”和“非财务指标——董事会评价”的组合模型来评价经理人的业绩。但由于“市场增加值”的局限和难以计算，笔者改用更为实际和容易获取的“经济增加值”来替代。

（一）“财务指标——股东权益的经济增加值”模型

1.模型设计

经济增加值是把会计基础和价值基础结合起来的评价方法，可以定义为企业收入扣除所有成本（包括股东权益的成本）后的剩余收益，在数量上等于息前税后经营利润减去债务和股权成本。即每期的经济增加值（EVA）为：

EVA＝税后净利润－股权费用＝税后经营利润－全部资本费用＝期初投资资本×（期初投资资本回报率－加权平均资本成本）

其中：期初投资资本＝期初所有者权益＋期初净债务

加权平均资本成本＝股权资本成本×股权百分比＋债权资本成本×债权百分比

则经理人任期内企业价值增加额

（二）“非财务指标——董事会评价”模型

1.模型设计

为激励经理人在任期内能为企业的长远发展考虑，业绩评价时应着重考虑影响企业长期效益的非财务指标。

非财务指标应根据企业行业特征和公司战略综合确定，由董事会成员作出评价。这是因为：首先，公司在某个战略期必然有其重点发展目标，经理人在具体执行战略过程中也要重点在该方面作出努力，例如确定扩大市场份额的战略，那么市场份额肯定就是需要重点考虑的非财务指标，当然不同行业企业关注的重点也有不同；其次，经理人是由董事会选聘的，经理人也是对董事会负责的，作为股东的人，董事会对企业战略理解最为深刻，对企业发展状况最为熟悉，因此对经理人的评价也能做到合理；最后，董事会中既有股东，也有非股东，可以体现评价的客观性，当然，董事会的表决方式是一人一票，故在评价时具有等价性，所以计算相对简便。

董事会评价模型可分为三步设计。

第一步：假设某企业董事会共有m位董事，重点关注的非财务指标共有n个，用aij（i＝1，…，m；j＝1，…，n）表示第i位董事对第j个指标的评分。如果某董事认为经理人任期内某非财务指标没有变化，则aij＝1，如果变差，则aij＜1，如果变好，则aij＞1。理论上aij可以是任意正值，但笔者认为，对于一个相对成熟的企业，实际上某项指标不可能变得无限好，故本着谨慎性原则，笔者假定某项指标向好发展的最大可能性为经理人任期初的两倍，即0＜aij≤2。

第二步：用xj（j＝1，…，n）表示第j个非财务指标对于实现企业长期利益的权重，该值可以通过董事会或者聘请专家组商议打分确定，也可以通过层次分析法计算确定。

第三步：用yi（i＝1，…，m）表示第i位董事对n个非财务指标的评分总和。

2.评价方法

为保证协调一致，利用董事会评分来评价经理人的业绩也可参照经济增加值模型的评价方法，使用划分等级来作出结论。由于该评分本身是一个相对值，故无须再作比较，可直接作为等级划分标准。

（三）组合模型

上述两个模型是分别阐述的，但在做综合评价时，需要将两个模型联系起来分析。这里要注意一个问题，即如何对待两个模型的分析结果对经理人业绩评价的影响问题，董事会有多种选择，可以同等对待，也可以偏重任何一方，多数情况下侧重经济增加值的评价结果，这主要看董事会的偏好。

对于将两种结果组合的方法，有两种方式可供选择。

一是“交集法”，即同时满足两种结果的某一种情况下设定赠与股票数量，这种方式在理论上要设定25种情况。

如果该经理人任期内企业价值增加额考核等级为良好，而董事会评价考核等级为优秀，则他可以获得的股票数量为150万股。

二是“并集法”，即将满足不同考核等级下的股票数量相加来确定经理人最终所获股票数量。

如果该经理人任期内企业价值增加额考核等级为良好，而董事会评价考核等级为优秀，则他可以获得的股票数量为150+50=200万股。

三、结论

虽然股票期权激励在我国发展不太成熟，也存在一定问题，但股票期权仍不失为一种有效的激励手段。本文主要就行权条件展开讨论，建立了由“财务指标——股东权益的市场增加值”和“非财务指标——董事会评价”构成的组合模型来评价经理人的任内业绩，较为准确地反映了经理人贡献的大小和能力的高低，同时在一定程度上解决了因证券市场不完善所引起的经理人业绩与股价关联度较低的问题。本方法简明清晰、易于使用，不但适合上市公司的经理人业绩评价，对非上市公司也有借鉴意义。

【参考文献】

［1］中国注册会计师协会.财务成本管理［M］.北京：中国财政经济出版社，2010：601-607.

［2］罗君名，段华友.经理人期权激励与操作问题探讨［J］.财会通讯（综合），2010（5中）：39-40.

经理人范文篇9

市场经济的发展，企业对管理的呼唤，使得一个新的职业正在形成，这就是职业经理人。职业经理人是一群不拥有资产，但拥有管理专长的企业高级管理人员。他们通过对企业进行精心经营，促使资本保值增值。但是，我国的职业经理人往往处境尴尬，职业经理人市场面临许多危机。

1.信任危机。

职业经理人市场面临的第一个危机是企业主与经理人之间的信任危机。一方面企业主迫切需要高素质能力强的职业经理人来帮他们打理企业，另一方面，他们又不能完全信任职业经理人的能力和道德操守，担心职业经理人滥用职权把辛辛苦苦积累的财富一夜“玩空”。基于这种原因，我国的企业主尤其是民营企业主对职业经理人往往放权不放心，职业经理人的感觉是“拿了钥匙管不了家”。

造成职业经理人市场信任危机的根本原因有二:一是目标追求不一致;二是信息不对称。目标追求不一致表现在所有者追求的是长期利益，经理人追求的是短期利益，所有者追求的是公司价值的提升，经理人追求的是自身的报酬和自我价值的实现。这些不一致的目标追求，如果得不到制衡，就无法建立信任关系。信息不对称表现在许多方面，如:企业主对经理人的能力、责任、职业道德等方面的信息无法准确把握;经理人一般是本行的专家，对技术发展、市场前景的了解，比企业主更深刻更全面;而对于企业内部的经营情况，信息不对称更为突出，企业主很难深人了解，只能听经理人的汇报。信息不对称的存在，必然使企业主承担由经理人引起的道德、能力、逆向选择等风险。

2.职权危机。

职业经理人市场面临的第二个危机是企业主与经理人之间的职权危机。职权危机主要表现在两个方面:(1)“虚假”职权。有些企业起用职业经理人的真正目的是股东集体权利和利益的制衡，表面的理由是让能人来管理企业，其实更重要的内因是各个老板为了寻求权力的平衡。老板们各有心思，职业经理人要对每一个老板负责，要协调和每个老板的关系，巧妙的周旋在每个老板之间;(2)职权过小。按照现代企业制度，董事会管的是战略决策、利润分配、总经理和财务总监任命等，而总经理管的是企业的日常运作。但大多数采取“总经理聘用制”的企业，总经理的权限要小得多，公司月度要有财务预算，并要董事会批准，撤换部门经理要董事会批准，甚至有的总经理一个月得向董事会述职一次。

3.制度危机。

当前，企业主随便摆弄职业经理人的现象普遍存在，一会儿当成“大总管”，一会儿又当成“勤杂工”。同样，经理人一旦与企业主闹别扭，就可以不惜损害企业主的利益，扯旗造反。这就是职业经理人市场的第三个危机—制度危机。导致制度危机的原因在于:(1)法制不健全。由于我国市场经济起步较晚，还没有健全的法制来规范经理人和企业主权力义务关系;(2)道德环境不成熟，经理人和企业主之间缺乏道德约束。而在发达的市场经济中，应该做什么，不该做什么，整个社会都是有一个共同遵守的道德标准在规范，一旦违反，就会遭到舆论的强烈遗责。

二、建立职业经理人的股权激励制度

解决上述危机的出路之一，就是建立职业经理人的长期激励制度。国外大企业大多通过长期激励方式使职业经理人的目标与企业保持一致，减弱由经理人引起的种种风险。

要解决职业经理人的长期激励问题，除了工资激励之外，最主要的是股权激励，经理人必须持股，或者有期权。这样企业主放心，经理人也卖力。据资料显示，全球排名前500家的大工业企业中，至少有89%的企业对经理人实行了股票期权制度。国外经验表明，对经理人实行股票期权，是建立职业经理人长期激励的最为有效的办法。

所谓股票期权，是企业资产所有者对经理人实行的一种长期激励的报酬制度。标准的股票期权是指经理人享有在与企业资产所有者约定的期限内(如:3-5年内)以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。行使本企业股票期权的经理人，在约定期限内，按照预先确定的价格购买本公司股票，如:该股票价格届时上涨，那么，经理人在他认为合适的价位上抛出股票，就能赚得买进股价与卖出股价之间的差价。自20世纪80年代起至今，美国大多数公司都实行了这种制度。实行股票期权制度可以促使经理人关心投资者的利益和资产的保值增值，使经理人的利益与投资者的利益结合得更加紧密，因为只有企业经营好了，股票才能升值，经理人才能获得更大的收益。所以，世界许多企业都纷纷引进这一制度。

要使股票期权制度发挥对经理人的长期激励作用，应该结合我国实际情况对股票期权制度进行改造。一是经理人获得期权要投人个人资金;二是经理人依据股票期权持有的股票，一般应在任期届满或延后几年经考核合格后才允许流动和兑现，以更加重视对经理人长期经营业绩的考核，促使其更关心企业的长期发展。

实行股票期权制度在一些股份制企业是可行的，不但满足了职业经理人物质上的需要，也满足了经理人工作上的成就感和自我实现等高级需要。在操作这一制度时，首先必须以合同的形式明确规定经理人的权利和责任，使经理人绩效指标与股票期权挂钩的办法;其次，要合理确定股票期权的形成、比例与兑现办法。

1.股票期权形成的办法。

将对经理人的部分现金奖励转化为股票期权，调整公司股本结构，划出一部分形成经理人的股票权，用于设立经理人岗位股(干股)或奖励业绩良好的经理人;对有突出贡献并得到社会各方面认同的经理人，实行其无形资产(人力资本专用性)折股形成股票期权;通过股权转让形成经理人的股票期权;在公司增资扩股中形成经理人的股票期权。

将对经理人的部分现金奖励转化为股票期权，既适当降低了对经理人的庞大的现金支付，又相当于让经理人自己出钱买股票期权，使经理人承担部分经营风险，从而形成了命运共同体。

2.股票期权比例的确定。

对经理人的基本年薪、效益年薪、股票期权等全部经济收人，要通盘予以考虑，合理确定各个部分的份额。其中，经理人股票期权的数额，一般应超过其全部收人的1/3。

3.股票期权兑现的办法。

经理人的股票期权的兑现时间和方式，可以是其任期届满时以一次性方式兑现股票期权，也可以是其任职期间经考核合格以每年一定比例的方式兑现股票期权。在兑现股票期权时，必须按照合同规定的要求和标准进行严格考核，并按照经理人责任与权利对等的原则兑现股票期权，其中，对未达到合同要求和标准的，不仅不能兑现股票期权，还要适当扣减抵押金。

三、建立职业经理人市场的约束机制

1.公司章程约束机制。公司章程是企业宪法，是对企业各利益主体的责任权利及其行为的规定。包括对职业经理人的责权利以及行为的规定。任何人作为职业经理人进人企业，都必须遵守章程的规定，按照章程行事。因此，公司章程是对职业经理人的重要约束力量。但是很多企业因为自身管理制度的不完善，制定章程非常随意，有时候就是老板的一时冲动随口而说，经不起推敲，结果失去了对职业经理人的应有约束力。

2.合同约束机制。公司必须与职业经理人签订正式的受法律保护的聘用合同，其中的重要内容是职责、权利和利益的确定。而职业经理人的利益与职责履行情况和权利使用情况之间的关系就是报酬计划，它通过使职业经理人利益与职责目标的完成情况相联系起来，以此激励职业经理人行为朝着使企业财富最大化的方向发展，并惩罚偏离行为。正式签订的报酬合同对企业和职业经理人的行为都有约束作用。

美国企业在对职业经理人的合同方面非常严谨，不但对职业经理人任职期间的责权利有明确规定，还附有规定职业经理人在与企业解聘时不能泄露企业商业秘密和企业技术专利，一定时期内不能加入原聘任企业竞争对手的行列和增加原聘任企业竞争压力的补充协议。并且聘用合同的制定是由中介机构按国家有关法律来制定，以保证合同的公正性和约束性。

3.市场约束机制。所谓市场约束，就是指要完善和规范职业经理人市场，在促进职业经理人有效流动的同时，约束职业经理人在流动中的非规范行为甚至非法行为。形成职业经理人“行规”，使违反“行规”的人员在这个行业无法呆下去。

经理人范文篇10

尽管这些人中的大多数对我们中国人来说还是陌生的，我们也许连他们经营的公司也从未听说过，但相信很多人会好奇：为什么评出的是这些人？他们凭什么被选中？

那就让我们去了解这些经过种种磨难而赢得竞争胜利的管理精英们，以他们的实践经验丰富我们的管理知识和经营阅历。

经验一

选好接班人

激流中勇退

当美国一些知名公司因接班人计划的失败而动荡不安时，美国运通公司却顺利完成了从一个CEO到另一个CEO的更替。

现年62岁的原CEO哈维·戈卢布是1993年当上运通公司CEO的。由于那次交接不顺利，具有刚强性格的戈卢布在彻底重组公司的过程中，做出了一个精明之举，他开始启用市场营销专家肯尼思·谢诺。谢诺1981年进入运通公司，并为重塑公司品牌形象做出了重大贡献。

戈卢布说：“这次CEO更替比较顺利的原因之一是，谢诺和我有共事的经历，这种共事以相互信任和尊重彼此的业务空间为基础。”他将在今年4月举行的年会上，将职位交给49岁的谢诺。幸运的谢诺接手的是一个处于极佳状态的公司。美国运通公司2000年前9个月净利润为21亿美元，收入为164亿美元，全年的业绩比1999年的历史最好业绩还要高15％左右。

入选原因：对一名企业的CEO而言，没有比培养接班人更重要的工作，这已经成为管理实践中的一条真理。戈卢布激流勇退，给公司未来的继续发展铺平了道路，赢得了人们的尊重。

经验二

抓住好时机

大胆去扩张

62岁的李·雷蒙德领导的埃克森美孚公司2000年财运亨通，第二季度的收益达41.5亿美元，创全美公司最高的季度利润记录。第三季度的收益攀升至42.9亿美元，不但再次刷新记录，而且使公司当年截止到三季度末的利润增至117.9亿美元，超过了其他公司全年的收益。

此外，雷蒙德还在1999年大胆向外扩张，以创记录的850亿美元天价收购了美孚公司，由此每年节约成本46亿美元。手中握着美孚这张王牌，雷蒙德雄心勃勃，计划大幅提高埃克森公司石油和天然气的产量。如果该公司能成功地实现每年3％的增长率，并将这一势头保持到2005年，那么，雷蒙德想不成为焦点人物都办不到。

入选原因：尽管雷蒙德的成功很大一部分应归于石油和天然气价格的飙升，但他的功劳在于，他靠的不是魔法，而是审时度势，比其他石油业的巨头们更好地抓住了有利时机并从中赚了一笔。

经验三

打破旧传统

削减老岗位

被业界人士称为“破冰船”的卡罗斯·高森是一位解决难题的老手。这位现年46岁的巴西中年男子出生在巴西，曾效力于处在扭亏时期的法国雷诺汽车公司和米其林美国分公司。1999年加盟日产汽车公司，肩负起重振日产汽车雄风的使命。那时他立下誓言：如果公司到2001年3月还不盈利，他就辞职。

入选原因：也许是外来的和尚好念经，高森大刀阔斧对日产汽车公司实行改革，一举扭转了该公司持续7年的亏损局面，在本年3月31日结束的财政年度，公司利润可望达到23亿美元。

经验四

捕捉好机会

理智避风险

72岁的李嘉诚是亚洲少有的业界巨头之一。他谈吐轻缓，举止温和，率领的是一家融合了东西方文化的传统企业集团。这位在50年代从卖塑料花起家的东方人虽然餐桌上摆放的是英国银器，但菜单上列出的则是中餐。他所拥有的联合大企业和记黄埔公司是世界上最大的独立港口经营商，其设备和机构遍及从中国到巴拿马乃至英国在内的各个地方。在过去的25年里，他的公司给股东的年均回报率达27.3％。

李嘉诚是一个理智的资产交易商。由于油价上涨，他掌管的加拿大HUSKY能源公司为他大赚了一笔。1999年冬，他决定卖掉在英国的ORANGE电信公司的股份，此举掀起了欧洲电信公司的并购浪潮。2000年2月，当交易达成时，他和公司其他几位股东净得利润220亿美元。他曾经费劲赢得了德国电信经营许可证，但又在去年8月份宣布放弃，原因是成本太高了。从那以后，世界范围内电信股票价格暴跌。

入选原因：善于捕捉好生意、避开坏生意的能力使和记公司成为香港最大的公司，但李嘉诚的实践已经证明，在更广阔的世界里，他同样可以做得很好。

经验五

改造老产品/打造热销品

不要以为只有大公司的老板才能被选中，当蔡吉诺在有70年历史的一个玩具上加了雅致的铝框和五彩轮子时，他不经意地制造了2000年最时髦的交通工具：RAZOR牌滑板车。这位44岁的台湾小老板最初想做的是，在他杂乱的自行车厂房里迅速通行的一种工具。“我的腿太短，走路的速度总显得特别慢。”但作为一名工程师，他很快看到了该产品的潜力。

1998年夏，蔡吉诺带着他的RAZOR牌滑板车来到美国芝加哥展销会，一家公司一下就订货4000辆。到了当年8月，该产品已经供不应求。2000年11月，RAZOR滑板车的产量已达到100万辆。去年，该公司的收入达到8000万美元以上。