经理工交建商范文10篇

经理工交建商范文篇1

我竞聘的岗位是店超市百货超外部门主管。下面我将分三个部分进行我的竞聘演讲。

一、个人简介我叫，现年33岁，专科学历，现任职购物广场六楼超市生鲜部自营卖区长。9月28日在路超市工作至今到大商已经有10个年头了，曾经先后在大商超市锦州贵州路店工作了7年之久，主要在洗化部，百穿部，生鲜部担任卖区长职务，于9月调入超市购物广场负一层超市生鲜区，后于12月调入购物广场工作至今，主要负责所辖区的经营与店堂管理的各项工作。工作来，在各部门领导的带领下，在同事们的积极配合下，我认真的做好各项经营及管理工作，圆满完成了公司领导下达的各项任务，部门的相关工作也取得了较大的成绩。尤其在至，在大商超市贵州路店百穿卖区担任卖区长3年多，积累了许多百货，穿品经营管理等相关的宝贵经验，也使自己对超市百货业态从不熟悉到逐渐了解，以至到现在已经深深爱上这份工作。尤其在我们经理的带领和指导下，积极创新思路、勇于挑战，能够及时迅速的完成店内下达的各项销售任务，受到店领导的好评。在工作的1年多，凭着自己吃苦耐劳不怕苦不怕累的精神，在今年2月还被评为公司的“劳动模范”，当从曾总手上接过了烫金的“荣誉证书”后，我的心情格外激动，回想起过去工作的一幕幕，百感交集。同时这也充分证明了领导对我工作的肯定。“诚恳待人，认真工作，关注细节，做到当日事当日毕“—是我做事待人的准则。

二、对岗位的认识我竞聘的岗位是店超市百货超外卖区长。随着我国经济建设的不断发展，超市市场竞争机制的逐步形成，国际、国内超市业的市场环境已经趋于合理且竞争日益加剧。必须建立以企业精神文化为基础，以优质服务为运营控制，在不断满足顾客需求的竞争环境中良性发展，才能真正把企业“做大、做强、、做久”。因此，在当前竞争激烈的环境下，我们企业如何保障顾客利益最大化，以人为本，是企业生存和发展的基础和关键。

同时，为保证企业财富最大化，我个人认为应按照季节变化，节假日，客流大小，根据竞争对手动态等因素有序、高效的组织卖场，最大限度地挖掘每平方店面、每个销售人员的潜能，提高超市的销售和毛利控制，不断优化、提高，并利用严格的规范流程与新的手段，降低运营成本，使超市在竞争中取得更大的优势。

我认为设立本岗位的目的就是要适应当前的竞争环境，提高我公司运营质量，为一线业务发展做好后台支撑。主要实现以下目标：

1、贯彻落实及组织制定各项规章制度、销售指标及任务、人员管理办法，库存计划，保障卖场的安全、高效、稳定运行。

2、加强检查、监督力度和人员能力开发，组织店内、店外促销活动，作好人员调配、商品排列、布局，协调、配合厂家的现场促销，有效降低企业运营成本。

3、及时、准确、有策略的开展市场调研，确保价位优势及合理利润并制定针对竞争对手灵活、阶段性的对策。

4、掌控超市本部门的库存情况，执行安全库存制度，提高资金使用率，加快资金周转。

5、组织业务专项培训，提升员工的业务知识和销售服务技巧，监督并指导对员工下达促销商品的了解及主推情况。

6、保证上级公司制定的命令、授权及任务等在部门得到畅通传达，充分理解和有效执行，并对结果及时进行反馈、分析。

以上六个目标是相辅相成的，部门销售人员整体水平的提高，必将能够保障我店销售的安全、高效、稳定运行，也必将降低企业在运行损耗方面的各项运营成本。

三、工作设想如果这次我能够顺利竞聘成功，我将做好以下工作履行自己的岗位职责：

1、协助各部门搞好店面销售，提高岗位执行力，高质量的做好计划、组织、领导、控制和管理工作，同时建立和规范一系列规章制度，使岗位职责明确，做到规范有序，有章可循。

我认为：作为部门主管，是分担超市总经理对部门管理的分担者，因此，我要摆正自己的位子，严格做到：工作主动积极不越位，协助管理不越权，加强团结不分散。充分调动部门员工的工作积极性，发挥他们的聪明才智；加强内部员工的服务技能培训，提高整体员工的服务销售水平。加强各项运行维护管理制度、作业流程、管理办法的执行力度，做好监督、检查、指导、考核，使得各项维护工作能够贯彻、落实。

2、努力完善自我，提高工作能力虽然我在百货工作了3年多，累积了一定的工作经验，但是在超市零售行业一日千里与时俱进的今天，尤其是在店面运营和管理方面，如何加强零售经营与营销的业务能力上，在强化一线销售人员服务意识，做好本职工作上，将会是一个需要认真学习，不断发展的领域。只有不断努力学习，深入实践，才能做到与时代同步，担当起超市领头军的任务。我有信心不断完善自我，努力把自己的工作做好！

3、探索创新解决问题的方法。加强员工交流和对外协作能力，在不断提高自己水平的同时，还应该能够组织各方面力量，充分为公司的销售，提供更加完善的服务。另外还要加强部门销售人员的交流与培训，组织更多更高水平的培训，提高整体销售意识和服务水平，以保证部门的销售稳步提升。

经理工交建商范文篇2

今天，来到这个讲台参加超市主管竞聘，心情很激动。首先，感谢公司领导给我们提供了一次展示自我，相互学习的机会。“公开、平等、竞争、择优”，这是历史的必然趋势，也是公司发展的要求。这次竞聘对我个人来讲是一个重要的激励和挑战，将有利于我个人素质的进一步提高。今天挑战这个岗位，我有勇气担当重任，有信心把今后的工作做得更好。在这里，我也衷心祝愿今天参加竞聘的各位同事，都能取得较好的成绩。

我竞聘的岗位是店超市百货超外部门主管。下面我将分三个部分进行我的竞聘演讲。

一、个人简介

我叫，现年岁，专科学历，现任职购物广场六楼超市生鲜部自营卖区长。年月日在路新玛特工作至今到大商已经有个年头了，曾经先后在大商超市锦州贵州路店工作了7年之久，主要在洗化部，百穿部，生鲜部担任卖区长职务，于年月调入新玛特购物广场负一层超市生鲜区，后于年月调入购物广场工作至今，主要负责所辖区的经营与店堂管理的各项工作。工作年来，在各部门领导的带领下，在同事们的积极配合下，我认真的做好各项经营及管理工作，圆满完成了公司领导下达的各项任务，部门的相关工作也取得了较大的成绩。尤其在年至年，在大商超市路店百穿卖区担任卖区长3年多，积累了许多百货，穿品经营管理等相关的宝贵经验，也使自己对超市百货业态从不熟悉到逐渐了解，以至到现在已经深深爱上这份工作。尤其在我们经理的带领和指导下，积极创新思路、勇于挑战，能够及时迅速的完成店内下达的各项销售任务，受到店领导的好评。在工作的年多，凭着自己吃苦耐劳不怕苦不怕累的精神，在今年月还被评为公司的“劳动模范”，当从曾总手上接过了烫金的“荣誉证书”后，我的心情格外激动，回想起过去工作的一幕幕，百感交集。同时这也充分证明了领导对我工作的肯定。“诚恳待人，认真工作，关注细节，做到当日事当日毕“—是我做事待人的准则。

二、对岗位的认识

我竞聘的岗位是店超市百货超外卖区长。随着我国经济建设的不断发展，超市市场竞争机制的逐步形成，国际、国内超市业的市场环境已经趋于合理且竞争日益加剧。必须建立以企业精神文化为基础，以优质服务为运营控制，在不断满足顾客需求的竞争环境中良性发展，才能真正把企业“做大、做强、、做久”。因此，在当前竞争激烈的环境下，我们企业如何保障顾客利益最大化，以人为本，是企业生存和发展的基础和关键。

同时，为保证企业财富最大化，我个人认为应按照季节变化，节假日，客流大小，根据竞争对手动态等因素有序、高效的组织卖场，最大限度地挖掘每平方店面、每个销售人员的潜能，提高超市的销售和毛利控制，不断优化、提高，并利用严格的规范流程与新的手段，降低运营成本，使超市在竞争中取得更大的优势。

我认为设立本岗位的目的就是要适应当前的竞争环境，提高我公司运营质量，为一线业务发展做好后台支撑。主要实现以下目标：

1、贯彻落实及组织制定各项规章制度、销售指标及任务、人员管理办法，库存计划，保障卖场的安全、高效、稳定运行。

2、加强检查、监督力度和人员能力开发，组织店内、店外促销活动，作好人员调配、商品排列、布局，协调、配合厂家的现场促销，有效降低企业运营成本。

3、及时、准确、有策略的开展市场调研，确保价位优势及合理利润并制定针对竞争对手灵活、阶段性的对策。

4、掌控超市本部门的库存情况，执行安全库存制度，提高资金使用率，加快资金周转。

5、组织业务专项培训，提升员工的业务知识和销售服务技巧，监督并指导对员工下达促销商品的了解及主推情况。

6、保证上级公司制定的命令、授权及任务等在部门得到畅通传达，充分理解和有效执行，并对结果及时进行反馈、分析。

以上六个目标是相辅相成的，部门销售人员整体水平的提高，必将能够保障我店销售的安全、高效、稳定运行，也必将降低企业在运行损耗方面的各项运营成本。

三、工作设想

如果这次我能够顺利竞聘成功，我将做好以下工作履行自己的岗位职责：

1、协助各部门搞好店面销售，提高岗位执行力，高质量的做好计划、组织、领导、控制和管理工作，同时建立和规范一系列规章制度，使岗位职责明确，做到规范有序，有章可循。

我认为：作为部门主管，是分担超市总经理对部门管理的分担者，因此，我要摆正自己的位子，严格做到：工作主动积极不越位，协助管理不越权，加强团结不分散。充分调动部门员工的工作积极性，发挥他们的聪明才智；加强内部员工的服务技能培训，提高整体员工的服务销售水平。加强各项运行维护管理制度、作业流程、管理办法的执行力度，做好监督、检查、指导、考核，使得各项维护工作能够贯彻、落实。

2、努力完善自我，提高工作能力。

虽然我在百货工作了3年多，累积了一定的工作经验，但是在超市零售行业一日千里与时俱进的今天，尤其是在店面运营和管理方面，如何加强零售经营与营销的业务能力上，在强化一线销售人员服务意识，做好本职工作上，将会是一个需要认真学习，不断发展的领域。只有不断努力学习，深入实践，才能做到与时代同步，担当起超市领头军的任务。我有信心不断完善自我，努力把自己的工作做好！

3、探索创新解决问题的方法。加强员工交流和对外协作能力，在不断提高自己水平的同时，还应该能够组织各方面力量，充分为公司的销售，提供更加完善的服务。另外还要加强部门销售人员的交流与培训，组织更多更高水平的培训，提高整体销售意识和服务水平，以保证部门的销售稳步提升。

经理工交建商范文篇3

1.1对人力资源质量进行严格的控制

在电力建设过程中，工作人员是执行各项工作的主体，因此，做好人力资源质量管理是非常有必要的。管理部门可以派遣专业的质检人员，对购买的材料质量以及施工设备的质量进行严格的检验，只有检验结果符合标准才能将材料和设备投入使用，这样可以从基础上做好电力建设质量管理工作。另外，管理部门还应该安排工作人员驻守材料供应点，对材料的储存数量以及可供应时间进行掌握，然后将其通过报告的方式上报给项目部门，让项目部门可以对材料供应情况进行有效地掌握，进而确保电力建设质量，避免因施工质量出现问题而拖延施工进度。

1.2对工程采购质量进行严格的控制

在电力建设过程中，各项物资的使用是必不可少的，很多物资需要进行采购，在这一过程中，若是采购的质量无法得到保障，将会对整体的电力建设质量管理产生不利的影响。因此，对工程采购质量进行严格的控制是势在必行的。管理部门可以在进行采购工作之前，制定合理的采购计划，然后根据实际情况，选择合适的物资供应商，并签订物资质量保证协议，与此同时，还应该对质量争端进行明确的规定，在实际采购过程中，应该对其进行全过程的监控，并做好相应的记录。工程质量和工程进度具有不可分割的联系，管理部门应该针对两者的关系，对质量计划中涉及到的各项活动进行明确的检测，并做好检测记录，相应的技术人员应该做好施工过程中的监督工作，对施工中出现的数据进行准确的记录，从而确保施工数据的准确性和可靠性。

1.3对工程责任质量进行严格的控制

电力建设工程的工期较长，并且涉及的范围较广，因此，对工程责任质量进行严格的控制是非常有必要的。管理部门可以根据施工中涉及到的内容，对其进行明确的划分，让每个部门以及工作人员都知道自身的职责，实现责任到人，自然可以提高工程质量。电力建设工程的第一责任人是项目经理，在项目经理之下，还有很多责任人，这些责任人承担的责任是层层递减的，而且，自身所承担的责任和经济利益是有关联的。项目主要负责人虽然可以获取的利益比较大，但其承担的责任也比较重，若是工程质量不符合标准，主要负责人将会受到严厉的处罚。另外，管理部门还应该提高全员的质量意识，将质量管理工作贯穿于整个工程建设中，提高施工人员的工作水平，督促工作人员按照规范的流程开展施工，在确保施工质量的同时加快建设进度。

1.4对工程自检质量进行严格的控制

想要提高电力建设工程质量管理水平，相关部门就应该做好自检工作，并按照专职检以及抽查相结合的质量检验制度开展检验工作，从而确保工程建设的质量。与此同时，工作人员还应该做好施工记录工作，对施工过程中的质量进行严格把控。另外，管理人员还应对施工中的原材料以及半成品质量进行检验，若是质量不符合标准，就不能使用质量差的原材料和半成品进行施工，在进行施工交接时，若是施工质量存在问题，就不能进行交接工作，应对质量问题进行及时解决，当质量没有问题之后才能进行交接工作。

2电力建设管理中做好进度管理的具体措施

2.1甘特图方法

电力建设管理部门想要做好进度管理工作，可以采用甘特图方法。此方法具有制作简单的特点，其主要适用于工程规模建设较小的项目中，不适用于工程规模较大的项目。另外，当管理部门拟定的施工进度和实际的施工进度不相符的时候，可以通过使用甘特图方法对其进行改进，从而确保拟定的施工进度方案和实际情况一致。

2.2行政干预法

所谓的行政干预法，就是指在电力工程建设过程中，工程建设单位的领导以及上级领导可以通过使用行政能力对其施工进度进行调整，或者是利用监督、鼓励以及督促等手段对施工进度进行控制的方法。行政干预法强调团队协作能力，因此，此方法适用于电力工程中的交叉作业以及工序交接时的管理。例如：由于电力施工涉及的范围比较广泛，所以需要很多部门共同进行工作，这些部门专业不同，看问题的角度不同，所以在工作中会产生一些摩擦，若是各部门之间不能友好合作，将会对施工进度管理造成不利的影响。面对这样的情况，应用行政干预法是非常有效的，电力建设工程的上级领导是站在全局的角度，本着公平合理的原则进行干预的，通过协调各部门之间的关系，促使各部门可以放下成见，协同合作，共同为建筑工程的建设而努力。

2.3网络计划技术

随着网络技术的不断发展，其在电力建设工程中的应用也越来越广泛。电力建设管理部门可以利用网络技术，制定电力建设项目的网络图，这样就会促使项目的执行更加顺利。网络计划技术在电力建设工程中的应用取得了显著的效果，通过利用网络计划技术，可以对项目施工进度进行合理的安排。项目网络图可以将工程中的开始时间以及结束时间进行显示，并对每项工作的负责人进行标明，这样即使不是原有的项目负责人，也可以在仔细观看之后了解项目的实际情况。网络技术的有效应用，不仅可以将电力建设项目中涉及到的所有工序时间计划参数计算出来，还可以对出现进度偏差的项目进行及时地调整，从而确保电力建设工程进度的管理质量。

3结束语

经理工交建商范文篇4

近年来，在我国社会经济迅速发展的背景下，工业与民用建筑施工进程在不断的加快，这给建筑行业的发展奠定了一定的基础。建筑物直接关系着人民的生命财产安全，社会经济的发展必然导致人们对建筑物的质量要求也就有所提升，作为建筑业的重要组成部分，必须要严格管理工业与民用建筑的质量，保障建筑行业能够得到较好的发展。

1工业与民用建筑施工现场质量管理的内容

首先，对施工人员的管理。施工人员是整个建筑施工现场的核心所在，对于施工人员的管理主要是施工人员的选择，施工人员所受教育程度以及对施工人员的培训等方面，在某一建筑工程项目中标后，要严格按照建筑工程项目的实际规模和特点选择施工人员，并且要设立项目经理部，对每个施工人员的工作岗位进行合理的安排，还要激发施工人员的质量管理的积极性。其次，对施工设备的管理[1]。施工设备是现场施工质量管理中重要的组成部分，必须要根据工程施工的实际需求对施工设备进行合理安排，比如高层的建筑施工中对于塔吊型号、塔吊臂长的选择等，不仅要保证能够满足施工的需求，还应该考虑到节约成本，在施工过程中应该随时的对设备进行检查保养，避免发生事故。最后，对建筑施工材料的管理。施工原材料质量的好坏直接决定着整个建筑物的质量，也就是说保证施工材料的质量也就是保证了建筑工程的质量，采购人员应该严把采购原料大关，选择质量好的、合格、价格最低的原材料，在保证材料质量的同时也应该考虑到节约成本，无论在运输过程中，还是在材料进入施工场地后，都需要采取措施防止有损坏，并对其进行严格的质量检查，保证原材料的质量问题。

2探究工业与民用建筑施工现场质量管理存在的问题

目前虽然加大了对建筑施工现场的管理，但仍存在着一系列的问题，这些问题的存在直接或间接的影响了建筑物的质量安全，所以在工业与民用建筑施工现场要时刻警惕其出现的问题，建筑的工程质量得到保障。第一，建筑施工现场材料管理存在的问题。通过上文能够知晓，建筑材料在施工中占有重要的地位，但是有的建筑施工现场由于种种原因，对于建筑材料的管理做得并不到位。比如采购人员忽视了对材料供应商的调查[2]，不了解材料市场的行情，使得购买回来的材料不能物尽其用，还损失大量资金。施工现场管理人员在材料进入施工现场后，并没有对材料进行全面的检查，导致不合格材料进入施工现场等。这些问题的存在不仅影响了施工现场的质量管理工作，还给建筑项目工程带来了安全隐患。第二，施工现场人员的素质较低。人员是建筑施工的关键，但是目前很多的建筑施工现场的管理人员以及施工人员的素质都存在一定的问题，建筑企业并没有对管理人员和施工人员进行相关的培训，导致管理人员缺乏质量管理专业知识和技能，施工人员缺乏专业的施工技能，难以保证建筑施工现场的质量，甚至影响了整个建筑项目工程的综合效益。第三，建筑施工质量管理制度不够完善。工业建筑和民用建筑在质量管理方面，必须要严格按照相关的规章制度进行管理，但是由于各方面的原因，导致建筑企业在工程质量管理方面并没有制定相关的管理制度进行正确指导，质量管理都是根据之前的经验进行，在实际的建筑施工中出现突发事件后，难以凭借之前的经验进行处理。那么这就给建筑工程的施工进度，以及建筑工程的质量安全带来威胁。此外，还有在施工过程中忽视了对现场质量的检测，并没有对施工现场的材料以及成品进行全面的检查，或者是检测结果存在虚假情况，进而难以实现对建筑材料和成品的质量控制。

3工业与民用建筑施工现场质量管理完善措施的探讨

在建筑施工中，建筑现场的质量管理存在着各方面的问题，这些问题的存在直接给建筑的质量带来了威胁，甚至威胁到了人民群众的人身财产安全，必须要严格的对待建筑施工现场质量管理，保证建筑物的质量安全。第一，严格控制材料质量合格。为了保证施工原材料的合格，采购人员必须要加强对原材料的采购、进场验收以及现场检查等各环节的管理工作，采购的时候采购人员应该对市场环境进行考察，选择质量可靠的供应商进行原材料采购[3]，并在原材料的运输过程保证原材料的质量安全，加强对进场原材料的检测，以及进行现场验收，从而保证材料的合格。第二，提高对施工现场人员综合素质的管理。建筑企业领导应该定期对施工现场人员进行培训，提高施工管理人员的综合素质，让他们在实际的工作中加强对质量管理工作的重视，认真履行自己的职责，加强管理队伍的建设，并建立相应的奖励制度，对做得好的施工现场质量管理人员实施奖励。此外还应该加强对施工人员的培训，选择综合素质高的施工团队，保证建筑物的质量。第三，完善施工现场质量管理制度。对于工业和民用建筑而言，质量是其根本，同时也是加强施工现场质量管理的重大目标，在施工现场质量管理过程中，应该制定严格的管理制度，并将具体的责任落实到个人，严格检查竣工交付的建筑工程质量，及时处理存在的问题。在施工之前，应该积极的提高施工人员的质量意识，加大对质量检查、监督的重视，严格按照质量管理制度实施奖罚措施。第四，加大对整个建筑工程项目施工全过程监控。建筑企业应该对工业与民用建筑施工项目进行全过程监控，也就是在项目实施前进行预防控制，将可能发生的事故扼杀在萌芽时期，在实施过程中对施工材料、施工人员以及施工设备等方面进行质量管理，这是施工质量控制的关键环节，在工程竣工交付之后[4]，应该对建筑物的质量进行严格的验收，对已经完成的部分进行多次检查，在发现质量问题后及时的采取有效措施进行解决，避免以后再次出现同样错误。第五，加强施工进度的控制。控制施工进度也是施工现场管理的重点，在项目实施初期严格编制进度计划时，就应该对建筑工程进行全面的了解，然后根据实际情况编制合理的计划，妥善安排施工的每一步骤。还应该在建筑企业招标的时候，根据相关具体情况确定建筑物的计划工期，并提供合理的计划安排，对施工的各个环节进行严格的控制，保证建筑施工现场质量。保证施工的每个阶段都按照计划完成，保证工业与民用建筑施工能够顺利的进行。

4结语

经理工交建商范文篇5

一、铁路施工企业成本管理的必要性

传统的铁路施工企业由于国家基础建设的需要，建筑市场业务量多，企业管理更多关注的是如何扩大生产规模，提高生产率，降低施工成本。自从铁道部改制以来，但是随着施工企业竞争的加剧、市场容量的限制，铁路施工企业面临的竞争越来越激烈，原有的成本管理方法的应用无法满足企业成本管理的需要，广大的管理者逐渐认识到，这种拼规模、拼降耗的方式和手段，已经越来越无法适应企业的发展，传统成本管理体系面临挑战，对满足铁路施工企业成本管理需要的创新的系统的成本管理方法，这将成为铁路施工企业成本管理发展的趋势。

1、铁路企业成本管理的外部环境的变化

铁道部改制，铁路施工企业从铁道部分离出来，建筑市场进一步开放，《建设工程工程量清单计价规范》在全国范围内的实施，企业面临的市场竞争日益激烈，同时我国加入WTO后的经济环境的变化，施工企业信息化水平以及施工机械化程度的提高，使得铁路施工企业的内外环境发生了巨大的变化，铁路施工企业面临更加开放的市场和更加激烈竞争的市场环境，使铁路施工企业面临着给成本管理带来更为严峻的挑战。随着新材料、新工艺、新经营模式等的出现，铁路施工企业施工工艺复杂多变，施工企业产品服务类型更加多样化，因此铁路施工企业普遍存在降低成本耗费、提升成本管理水平、改善经济效益的迫切需要，实现铁路施工企业成本管理由粗放式管理向精益化管理转变。

2、铁路施工传统成本管理方式的影响

由于受传统管理体制的影响，铁路施工企业在项目成本管理上存在着许多不足，多数施工项目仍未摆脱粗放式的管理模式，在计划经济体制下，国家是铁路建设项目的投资主体，施工单位仅负责项目的建设施工，关注的是工程质量、工期而不是成本。各级管理层缺乏成本管理的系统观念，部分管理人员的成本管理意识薄弱，以包代管，潜意识中仍然认为财务人员是成本管理的主体，施工组织和直接生产人员成本管理意识淡薄，各个部门没有做好关于成本管理的沟通，没有具体的成本管理责任，在管理过程中没有明确而清晰的责任意识，只负责传统意义的本职工作，如施工组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、点验和发放工作。技术人员只负责技术和工程质量，，财务人员又不能再项目建设过程中真正意义上的落实成本的组织和管理。其中最重要的项目上的施工生产管理层，缺乏成本管理意识，将成本管理目标仅当作承包指标，为保证工程质量而加大建设投资，反而增加了成本的投入。于施工项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程实现来实现，既不是某个部门的单一责任，也不是单个环节的管理。需要施工前的投标成本、施工准备成本的控制以及施工后的成本控制，但是，铁路施工企业内部存在诸多方面的困难，没有形成一套完整的成本管理体系，没有从项目的全程各个环节进行作业成本分析，不能系统的的成本控制体系，加上传统核算方法进行粗放的计算，对项目的生产周期和每一环节的控制方法缺乏充分的了解，导致成本信息失真，不利于企业对成本进行控制，成本控制手段单一，缺乏对企业的成本战略定位和价值链分析，管理人员无法实现项目周期内成本最优。

3、铁路施工成本管理的发展趋势

过去，铁路施工企业普遍存在成本管理水平低，成本耗费高，经济效益差，缺乏市场竞争力的情况。主要的原因就是原有的成本管理理论、内容、方法、模式、体系等过于死板，需要随着新的市场变化进行更新，铁路施工企业外部交易成本不断增加，企业规模的扩大，机械化程度的提高，使得企业成本管理出现了许多新的变化，有必要采用更加先进、有效的成本管理方法来改变现状，降低工程成本，提高企业的经济效益。为了在激烈的市场环境中获得生存和发展，追求供应链成本最小，企业有必要根据成本管理的需要，将企业成本管理的效果和成本管理理论、方法的纵深发展，将成本控制深入到作业、资源层次，细化到部门一级，扩展到产品生产的其他环节的管理和控制，把各种现有的成本管理方法有机地组合起来或者创造出新的综合成本管理方法来应对铁路施工过程中遇到的问题。

二、铁路施工企业成本管理的原则

1、目标成本科学性原则

施工企业重视成本目标制定的科学性，因为目标成本的确定不仅仅是施工阶段的成本，还须包括前期规划、设计、采购成本以及项目周期内质量成本、安全成本、检查成本、鉴定成本等所有显性成本和隐形成本。只有明确了目标成本，才能更好的实现成本预算、统筹、管理的明确性和科学性。

2、成本价值的最大化

铁道部改制以来，铁路施工企业已经被推向市场，以市场可以接受的价格作为目标成本确定的基础，特别是工程量清单计价的实施，要求施工企业以市场形成价格为目标，要求以企业积累的资源消耗量、资源价格、项目管理费等为依据，根据自身的技术、管理水平和市场竞争等情况来合理确定成本价值。企业在确定成本价值时，结合本单位的施工规模和工艺及施工方案等，通过作业分析、资源分析、价值工程，选择最优的成本预算方案，来确定工程项目的成本投入后所能实现的市场价值的大小。

三、铁路施工企业成本管理的对策

根据铁路企业所面临的内外部环境以及战略目标的要求，铁路施工企业应该整合对现有各种成本管理方法，来实现成本管理的整体最优化。

1、树立全面成本管理理念，增强成本管理各部门的相关性

所谓全面成本管理就是全寿命周期的成本管理，包括全过程、全要素、全风险、全员的成本管理。成本管理整合方法体系肩负着为企业内部生产经营管理提供决策支持信息的任务，项目成本要受到系统内外部众多因素的影响，因此施工项目的成本管理不仅仅包括资金管理，还是经济、技术和管理的综合管理。项目立项后，在项目经理的领导下，建立包括业主、供应商、施工员、成本工程师在内的跨功能成本控制团队，对项目全寿命周期进行全过程成本管理，实现项目质量、工期、成本整体最优，将工程成本控制在目标成本的范围之内。相应地，成本管理会计人员被称为决策支持系统中的参谋人员。这就要求成本管理工作应当围绕企业经营管理的信息需求来展开，其所提供的信息应当与企业的各个层次的决策相关，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。横向落实各职能部门的成本管理责任，充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用，保证企业对项目的宏观控制；纵向落实成本管理层次，坚持多层次成本管理体系。铁路施工生产过程中，要加强与业主、分包商的沟通和协调，取得业主、分包商及施工人员的积极配合，实现计划与控制并重，可以有效地降低工作流的不稳定性，消除不必要的浪费。

2、提高成本管理人员的素质，明确成本管理中的责权利

为了保证整合后的成本管理能够有效实施，必须在各责任中心分工负责的范围内给予一定的管理权限，同时，为了保证调动各责任层次的工作积极性和主动性，还应经常对各责任中心的工作实绩进行考核，并进行成果评价，使各责任中心的经济利益与其贡献大小挂起钩来，根据责任目标的完成情况奖励责任者。因此，在成本管理整合方法的实施过程中、权力和利益应该是统一的、一致的。以责为关键，以权为保障，以效为标准，以利为动力，贯彻责权效利相结合原则。同时还要提高成本管理人员的综合素质，在铁路施工企业有效地应用先进的成本管理模式，需要的是成本管理人员具备管理、技术、工程等多方面的知识，既能够从战略的角度把握成本，又能深入作业、资源层次，对目标成本的制定、分解、达成既需要经济学、财务管理学等知识确定科学合理的目标成本，也需要具备一定的工程管理按照项目作业构成分解目标成本，并对施工方案进行优化、设计，现代铁路施工企业成本管理的实施对铁路施工企业成本管理人员的专业素质和知识结构提出了更高的要求。

3、实施成本管理的统筹战略思想和管理的系统性

一个工程项目从设计、施工到竣工，整个活动过程循序渐进没有重复，工程项目具有一次性特点，企业在不同的阶段会有不同的施工目标及与此相对应的成本管理战略，在通常所说的精益成本管理的成本管理方法整合的过程中必须考虑企业的战略性，项目成本管理首先要有超前性，做出作出具体的部署，为保证工程项目的盈利性，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，而项目成本管理工作要同步前进，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，采取相应的措施，协调施工企业各阶段的成本管理方法，为完成企业的总体目标服务，如果疏于成本管理，代价是巨大的。在施工期间，须建立健全专职成本管理机构。设置成本管理科，制定项目部内部成本管理制度，对项目部成本进行适时、动态监控，由成本总监或成本工程师，负责统一协调供、产、销和人、财、物各方面有关成本的经济活动，组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核。

传统铁路施工企业成本管理一直从施工生产本身考虑和分析降低成本，忽视企业外部环境、竞争对手、供应商、分包商对企业成本的影响，成本管理无法满足企业战略的需要，铁路施工企业的生产不同于一般企业的生产，施工项目是一个复杂的开放系统，是一个由人、技术、资源、时间、空间和信息等多种要素组成的有机整体，在对各种成本管理方法进行整合时，必须把成本管理对象看成一个系统，铁路施工企业采取成本领先战略，需立足于项目全寿命周期，从项目规划、设计、采购、施工、竣工交付等各个环节不断降低成本，对于差异化战略和目标聚集战略，不可能单独实施，要成本领先意识，而且铁路施工企业生产具有施工地点固定作业复杂、投资数额大，技术条件要求高、生产周期长以及生产产品单件性等特点，要观察各种成本管理方法的相互影响和联系，在技术的有效性和方法的实用性原则基础上对各种成本管理方法在各个目标层次下进行有机的整合和创新，实现各种成本管理方法的协调统一和良性互动。同时施工项目的成功运行离不开人力、材料、机械等各种资源的配合，如何在施工过程中，有效利用企业现有资源，实现施工生产的均衡化、同步化，同时进行施工作业流程优化、减少和消除非增值作业，提高增值作业工作效率。

4、强化成本管理过程中的生产适应性

成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，只能因项目而宜。成本管理过程中的生产适应性是指成本管理方法应该具有环境适应性、企业适应性和应用适应性。施工项目成本管理的对象是工程项目，不同的工程项目有不同的生产地点、不同工期要求和成本约束，对成本管理方法也有不同的要求，要符合现在企业生产经营的实际，同时必须考虑企业环境的变化，及时发现企业成本管理存在的问题和瓶颈，能够根据企业内外环境的变化进行调整和适应。

5、建立施工企业成本管理的材料成本控制

铁路部门的材料成本在铁路施工企业工程成本中占相当高的比例，一般为55％～68％，这就决定了在项目成本中的地位是举足轻重，目前在材料成本的控制上，存在很多的问题，如在材料的采购环节，相当一些项目部存在没有计划采购现象，或者采购计划随一些人员主观意愿改变或增减。结果往往导致铁路施工企业材料的积压、整个施工工程的材料费超支；在材料的整个管理环节，入库保管方面存在材料堆放零乱、清点不及时、变质锈蚀、丢失被盗等问题；还有领用方面，不能够按定额进行发料。许多材料都浪费在工地上。甚至还有部分部门机械配件的随意领用。机械配件坏了就更换，根本没有人去修复，造成整个施工工程的浪费现象十分严重。加上一些采购人员对相对合理的价格信息和材料的质量标准掌握较少。购买的一些施工材料存在质次价高的现象，从而增加了整个施工工程材料费用；采购人员的素质有待提高，进行不合理的操作，故意抬高材料的价格，甚至索要高额的回扣。因此直接导致了材料采购成本增加。要加强材料管理的控制，需从以下几个方面加以改进：

采购环节在购进材料时，一定要制定合理的采购计划，铁路工程部门要根据需要制定工程具体的用料计划清单，在清单中对材料的数量要做到心中有数，然后上报上一级隶属管理部门例如项目经理部进行部门审批，项目经理的审批也要注意仔细核查，消除虚报的水分，购料人员要按照原计划进行采购。购料价格控制方面，最好要采用招标的方式进行竞价招标，在保证质量的情况下，进行供应商的选择，选择物美价廉的原料和最佳的购料方案。建立采购环节的考核机制，采购渠道的多样化和价格的浮动性，要求企业有必要建立考核机制，这样既有利于降低采购成本，又有利于各项工作的健康开展。建立考核机制先要成立以单位主管领导、物资、财务、审计等部门人员组成的考核小组，并实施对各项工作的管理。获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、建筑网站等媒体，考核小组可以充分利用以上媒体，快速地浏览和查询相关信息，迅速地需求信息，随时掌握材料市场的变动情况，并对确定的材料品种价格进行分析筛选，定期编制铁路企业工程项目施工消耗的材料价格表。

使用环节使用原料环节，是按照铁路施工企业定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，根据实际情况进行改进施工技术，提高材料使用的效率和利用率；加强材料支出控制管理铁路企业施工中，材料支出应该是施工企业较难控制的环节，现场人员随意领取材料、浪费材料的现象常常被大家习以为常，对于这样的情况，必须严格控制材料使用量。由项目部工程技术部门按施工图，施工进度计算出每月各种材料消耗定额，施工班组根据施工需要领用，按照理论用量加合理损耗的办法，对施工材料实行限额领料。材料节约时给予奖励，超出时由施工班组自行承担，从施工班组结算金额中扣除，这样施工班组会更合理的使用材料，减少了浪费损失。实际耗用材料的数量，必须以计算期内实际用量为准，不得以领代用，对超额领料应由相关负责人审核签认并注明超用原因，已领未用的材料，应及时办理退库手续。对于施工完成后留下的边、角、余料应及时收回和有效利用，这样既杜绝了浪费，又节约了资金，降低了成本。周转材料、低值易耗品是建筑施工企业在生产过程中需使用的、独具特色的材料品种，可以多次参与施工企业生产而不改变实物形态，用量较大、使用期短、收发频繁、易于损耗，应加大对周转材料、低值易耗品的管理力度，对使用后的周转材料、低值易耗品进行修理维护，减少损耗，延长其使用寿命，有丢失或损坏的应由使用者赔偿。要彻底改变对周转材料、低值易耗品一次性出帐，之后便不管不问的情况，对周转材料、低值易耗品设立明细分类台帐，真正纳入规范管理的轨道。

管理部门

加强物资管理部门人员的管理控制意识首先要加强物资管理部门人员的管理意识和管理水平。在工作中，所谓的意识是指观念的建立。观念和思维方式，是一个人，特别是一个管理人员基本素养的综合表现。一个管理者水平的高低，并不全在于他日常工作完成的数量，是否能够在工作中提出系统建设的意见和看法并在实施中不断检验和完善才是更加重要的。这是进行材料管理工作的源头和根本。尤其是对占工程成本较大比重的材料管理人员管理意识的加强。考虑整体施工资金的时间价值。减少铁路施工过程中的资金占用，合理地确定进货批量和批次，而且要尽可能降低材料储备。

6.在供应链条中降低成本

成本管理最重要的环节就是对采购的管理，研究表明，在施工企业直接材料费在工程造价中约占70%左右，降低铁路施工企业物资采购成本成为控制项目成本的关键。其中实现物资采购与施工进度均衡化、同步化，采购的物资能够达到施工生产所需要的质量标准，保证工程质量合格。铁路施工企业产品物资采购过程实现费用最省，这样既保证及时供应，又使成本最小。

首先是重视对供应商的选择

成本的价值首先是在供应的链条中产生，供应商的选择是最重要的环节，在铁路施工企业和供应商之间发生供求关系之前，要对供应商进行调查和选择，调查的范围包括企业的实力、规模、产品的生产能力、技术水平、管理水平以及企业的信用度进行调查，产品的品种、规格和质量水平是否符合施工企业需要，供应商相对于施工地的地理交通情况，只有产品的品种、规格、质量水平都适合于本企业，运输方式、运输时间、运输费用的综合成本最优化才能降低运输成本，在调查的过程中，要减低成本，首要的是注意比较供应商的价格水平，可以同市场同档次产品的平均价和最低价进行比较，进行价格谈判的指导思想就是合理，另外要注重选择对供应商产品质量进行调查，产品质量是最重要的因素，还有供应商的准时交货率、质量合格率、按时交货量、交货差错率和交货破损率等都要应该考虑进去，考核供应商的协调精神，及时采购的实施，需要供应商与施工企业协调合作，因此必须考核供应商在环境变化情况下积极配合的程度。综合考虑以上的因素后，从长远的成本控制的目标出发，选择合适的供应商，最好的是企业有高水平的生产管理系统，有力的、具体落实的质量管理保障体系；生产能力强，产量高，规模大、生产历史长、经验丰富、机械设备好；生产设备先进，产品的技术含量高，达到国内先进水平；企业技术水平高，生产技术先进、设计能力和开发能力强，企业管理水平高，企业服务水平高，对客户高度负责、主动热诚服务，并且售后服务制度完备、服务能力强。为了保证采购物资的质量，也在一定程度上降低了因质量不合格而引起的成本的增加。通过与多个供应商建立伙伴关系，可以使供应商之间形成一定的竞争机制，降低铁路施工企业的物资采购价格。

其次是加强和供应商之间的联系

在传统的业务往来中，企业与供应商之间缺乏交流与合作，材料供应商只能凭自己的主观判断来组织生产、提供货源。样承包商也不知道供应商的库存情况，不知道供应商能否及时供货，供应链中供需信息无法共享，渠道透明度不高，增加了供应渠道的不稳定性。材料供应商和企业都倾向于增加自己的库存，造成了库存成本的上升。在新的成本理论下，基于供应链实施精益采购成本管理，实现物资供应与施工进度的动态平衡在精益采购成本管理下，企业建立供应链信息管理系统将供应商纳入自己的施工体系，铁路施工企业可以充分利用这种动态的成本管理的方法，以需求为依据改革采购过程和采购方式，实现采购与施工的均衡化，材料供应商和承包商之间实现施工进度状况和阶段性计划、材料消耗、库存以及配送信息和数据的共享，要求供应商在恰好施工企业需要的时候，能够及时、准确、动态地掌握企业施工进度，物料的消耗、库存状况以及对材料的需求状况，将合适的品种、合适的适量的物资送到施工现场，尽可能消除库存和不必要的浪费，按照项目内在规律，有效地计划、组织、控制各施工阶段的物资投入，以保证整个施工过程的均衡性、实现物资供应的动态配置、平衡协调和均衡投入的过程。最大限度地降低成本，使库存向“零库存”趋近，降低了渠道的不确定性，保证企业及时采购，实现施工进度与物资采购的动态平衡。

7、追求施工过程中的成本效益，树立精益管理思想

我国铁路施工企业成本管理一直处于粗放式管理状态，很多企业第一管理者对企业经营成本管理的重要性认识不到位，头脑中没有树立成本的节约也是在创造效益的观念，成本管理的责任承接者也不明确，铁路施工企业领导者重视项目工期、质量、技术，忽视对项目成本的管理，导致我国铁路施工企业技术设备一流、管理落后，产值低效益，特别是一些项目经理则把成本管理的任务直接交给了企业财务人员，而忽视了成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，也没有对铁路施工企业成本管理方法提出统一要求，因此造成了成本的直接上升。因此，铁路施工企业要立足于项目全寿命周期，追求精益设计、精益采购、精益施工，以增加业主价值为己任，追求供应链成本最小，从项目规划、设计、采购、施工、完工交付等项目全寿命周期的各个阶段进行成本控制，同时加强与业主、材料供应商、监理、分包商的沟通和合作，充分利用企业内外部资源，从整个供应链的角度思考成本的降低。另外铁路施工企业在决定选用某种或某几种整合方法之前必须认真考虑采用的整合方法导致的成本和收益孰大孰小原则。只有当整合取得的收益大于整合成本时，才有必要进行方法整合。对于成本的价值中首先要排除成本消耗中不增值活动的出现，例如返工、等待、库存、设计变更等，要重视成本消耗中的增值活动，例如，机械的调试，入场材料的检查，这是确保流程得以正确运转的条件。强化机械设备管理，降低机械费用成本，是降低机械费用成本，提高经济效益的有效途径。要提高完好率和利用率，打破以前对机械设备定时大中修和事后维修制度，重点推行以设备技术状态为基础的预知预防修理制，干方百计提高设备完好率;积极加强技术革新，完兽既有设备的技术性能;增强机械、车辆的使用效能;合理配置机械设备，使之配套成龙，实行最优的循环、组合。搞好单机单车核算，主要抓住油料消耗、修理费用、材料消耗三大类费用，从降低机械台班单价和运输单价入手，降低机械使用成本。租借并举，引进外来施工机械设备为我所用。我国设备租赁市场不发达，若承担每一项任务都全面自行购t设备，一方面财力不允许，另一方面由于施工企业波动性大的特点，大型机械一旦发生闲置，从而使大量资金沉淀，严重束缚企业手脚，成为沉重包袱。

8、有效的降低间接成本，提高质量成本

成本的消耗分为很多方面，其中间接成本的消耗是具有很大的弹性的，间接成本是指为项目施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费支出。对间接成本的控制能很好的降低成本的开支，例如：现场管理人员的人工费(基本工资、工资性补贴、职工福利费)、办公费、交通差差旅费、通讯费、招待费、资产使用费、工具用具使用费、保险费、检验试验费、工程保修费、工程排污费以及其它费用。铁路施工企业在开工之前，先要建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度，在施工的过程中，要进行单项工程成本数据的采集与整理，制定先进合理的内部施工定额，为日后工程投标和成本控制提供依据。

在管理费用方面，首先是是压缩编制，精简机构，实行满负荷工作法，竞争上岗，避免机构重盛，人浮于事的现象。另外严格财经纪律，严格开支标准和开支范围，建立健全规章制度，实行科学化、正规化管理。尤其是在业务招待费管理方面，要按照财政部限额规定，从严控制支出，详细规定差旅交通费、电话费、劳动保护费、小汽车管理方面的规章制度。交际应酬费只有在单位生产经营孺要，招待业务往来的有关单位和个人时方可开支。

加强对职工的宣传教育，提高职工的质量惫识;实行全面质量管理，成立工程质量监管小组，设置专门的质检工程师，建立工序质量签证制度，从组织体系上对工程质量进行全方位控制;严把材料质量关，杜绝以次充好，以劣代优，从技术上和材料供应上保障各项质量目标的实现。通过加强全面质量管理，杜绝工程的返工报废现象，把质量成本开支压缩到最低限度。

9、提高成本管理的信息化水平

铁路施工企业还应建立自己的成本数据库，构建完善的成本管理信息系统，工程承包公司通常都拥有多年的实践经验，是不断积累整理的成本控制实战经验，随着工程量清单计价的实施，作为工程投标报价的依据，企业自身的内部定额系统，有助于施工企业准确确定目标成本，合理分解目标成本，同时能有效控制铁路施工企业成本，对项目全过程进行动态、适时控制并能够准确计算工程成本，管理人员及时准确地掌握企业各方面的资料，例如，各项工程所需消耗的各种人工、材料、机械的标准或最低消耗量，施工进度，材料库存状况，人员安排、机械调度等各方面的信息，为成本控制的有效实施打下基础。构建完善的成本信息系统，不仅能使企业对各种成本进行科学地分析和有效地监控，而且有利于企业经营机制的转变，推动铁路施工企业由粗放式管理向精益化管理转变。

经理工交建商范文篇6

学习新技术领会新观念勇做科技排头兵

徐元强同志深刻地认识到，在现代社会，经济和科学技术的发展日新月异，作为一个管理者和专业技术工作者只有不断解放思想，努力学习，善于接受新事物，研究新问题，才能不断提高开拓创新的能力。因此他先后攻读了首都经贸大学企业管理专业，甘肃省委党校行政管理专业本科，中国人民大学研究生院函授国民经济管理专业，西安交大工商管理（mba）研修班，使自己具备了知识广博，视野开阔的现代企业管理要求。同时15年如一日，他始终坚持学习马克思列宁主义、思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想，积极投身到科学发展观理论学习和实践当中，把自己的思想自觉地统一到党的要求上来，做到了理论上清楚，政治上成熟；他始终坚持通过网络、学术刊物等途径学习煤炭行业先进的管理理念和科学技术；他始终坚持在学习中勇于实践，在实践中敢于创新，使学习、实践、创新有机的容为一体。通过不断地学习，他把自己的知识最大程度的更新到煤炭行业科技的前沿，使自己在处理各种复杂的问题时，总能思维敏捷，举一反三，开创性的妥善解决。他曾独立和参与完成了多项技术研究和工艺革新工作，并先后在《煤矿开采》、《甘肃科技》发表了学术论文，获得了县局级多项科技进步奖项，收到了明显的经济效益和社会效益。

开拓创新聚力改革树企业丰碑

xxx煤矿公司从2005年6月以来，经过历时两年的改扩建，虽然矿井的通风、供电、排水、提升等生产系统能力均已达到或超过45万吨/年，但是，落后的采掘工艺严重制约了矿井生产能力的提高，致使企业连续亏损，职工收入贫乏。2007年3月xxx同志担任xxx煤矿有限责任公司经理、党委副书记后，为了扭转高成本、低产出、安全管理难度大等一系列困难局面，他白天下井了解矿情，掌握第一手资料，晚上召集班子成员、工程技术人员，分析研究制约xxx公司发展的瓶颈问题，探索企业的发展之路。一周之内，他走遍了井下的各个采区、巷道、工作面，走访了各基层单位进行调研，和职工交流谈讨，同时翻阅了大量的图纸、资料，组织召开了经济分析会，安全管理工作会、党政联席会，一个新颖而大胆的设想随之出台，xx矿要发展，实现综掘综采才是发展的唯一出路。“说了就干，定了就办”这是他一贯的工作作风，面对净石沟公司在综掘综采方面，无论是技术上还是设备都处于一穷二白的艰难情况下，他多方协调，并积极争取集团公司及兄弟单位的大力支持，采取租赁、借用的方式解决设备问题，采取派生产骨干出去学，引进技术骨干进矿教，自己现场多指导的方式解决技术问题。但是又面临着更为严峻的采掘接续紧张问题，他一切从实际出发，开拓创新，科学决策，迎难而上，将炮采都有困难且安新煤田无综采记录的煤4-2层工作面改造为xx煤矿公司首个综采工作面。同时，他就带领公司班子成员成立采掘工艺改革攻关领导小组，当年7月份综掘设备入井，并在具有压力大、顶板破碎、底板松软的煤4-2层巷道掘进中，成功实现了掘进机械化，支护锚网索综合化。11月11日综采安装前的各项工作全部完成并开始安装，历时31天，12月10日综采安装完成并进行调试后，开始试生产。首个综采面从论证到试生产，仅仅用了9个月的时间，12月19日综采工作面通过集团公司的验收并受到了好评，完成了这项艰巨的采掘工艺革新系统工程。综采综掘采掘工艺革新和综掘锚网支护的成功结束了xxx煤延用30多年落后的炮采炮掘生产工艺，使矿井具备了现代化矿井的基本条件，为打造本质安全型、高效矿井奠定了坚实的基础，在xxx煤矿公司发展史上树立了一块丰碑，写下了具有划时代的意义。

实践证明，xxx同志在上任xxx煤矿公司经理、党委副书记后，聚力实施采掘工艺革新的创举是科学的。今年9月份，原煤日产量突破了4000吨，创建史上最高日产记录。10月份公司在累计补亏1185万元的情况下，彻底扭亏为盈，原煤成本大幅降低，职工收入稳步提升，取得了建矿30多年来生产经营的最好成绩。正是他哪种把面临的困难作为创新的机遇与动力的作风，团结和带领xxx人开拓创新，聚力实施生产工艺、技术革新，才结束了xxx公司沿用30多年的炮掘炮采历史，并使他成功带领专业技术人员对高应力松软破碎煤巷锚杆支护技术、煤4-2综采技术进行了深入地研究，为今后安（口）-新（窑）煤田煤4-2巷道支护及综放开采积累了宝贵的第一手资料。

纵揽全局精细管理打造和谐矿区

每一个成功的领导，都是高瞻远瞩，纵揽全局。xxx同志毫无例外，他在领导全体职工聚力实施采掘工艺革新的同时，并没有淡化在管理理念、管理机制、体制方面的创新与完善。从他步入净矿大门哪天起，就把精细化、人文化管理的思想带到了净矿人的心中。他通过调查研究公司经营管理现状，对职工队伍进行了整合，对管理人员进行了科学合理的配置，对原有各类管理制度进行了修订完善。同时推行每月一次生产经营分析例会，加强成本控制；推行“以师带徒保安全”、“一周一题，一月一考”活动活动，有力地保证了净石沟煤矿公司顺利实现安全生产1000天；推行“细节决定成败”的管理理念，每月对各部门的运行和安全、计划完成情况进行分析、诊断并现场解决问题，全面实施精细化科学管理，确保了采掘工艺革新的顺利实施；推行用“煤矿是我家，兴旺靠大家”的“建家”理念和“挑战极限、共筑辉煌”的“奋斗”理念，成功用文化聚集人心，鼓舞士气。他秉承“用心做事，追求卓越”的企业作风，改革创新，锐意进取，不断超越自我，在矿井实现综掘综采工艺革新之后，又积极组织协同工程技术人员进行了一系列的技术改造，“副井绞车变频装置”、“大倾角胶带运输机的断带保护装置”、“风机变频调速装置”的安装和投入使用，既增加了设备的安全可靠性又极大幅度地降低了用电量，生产调度室的改造及大屏幕监控系统的投用，使调度指挥中心有了一个质的飞跃。2008年7月，在21422工作面搬迁21512工作面的安装过程中，由于操劳过度，在嗓子严重发炎，说话发音都有困难的情况下，依然带班作业而从不言悔，他再一次用他的行动为自己书写了人生的信念，为净矿人树立了典范，为净矿发展史普写了辉煌的篇章。

经理工交建商范文篇7

关键词:施工管理;组织控制;安全;资料

施工管理是企业树立形象、提高声誉，获取经济效益和社会效益的根本途径。为实现项目建设预期目标，工程管理人员必须认识到施工管理在项目建设中的重要性，施工中，要严格执行相关法律法规，对现场实施科学管理。我们在组织运行、施工管理、动态控制、安全文明、资料管理等方面积累了一些经验，现阐述如下，以飨读者。

1建立高效完整的组织机构是做好施工管理的根本保证

组织是由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统，是目标能否实现的决定性因素。企业在项目管理中要设置合理高效的组织机构需要做好以下工作:一是做好组织准备，建立一个能完成管理任务，指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构———项目经理部。以便有效应对各种环境变化，形成领导力、组织力，产生集体思想和集体智慧，圆满完成施工管理目标。二是配备合适的项目经理，项目经理是项目部的领导核心，关系组织系统能否正常运转。项目经理应具备领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念等基本素质。不同的项目，应配备不同素质的人才。

2运用动态控制原理是做好施工管理的基本方法

运用动态控制原理进行施工目标控制有利于施工目标的实现，并有利于促进施工管理科学化的进程。施工过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的;平衡是暂时的，不平衡则是永恒的。因此，在施工过程中必须随着情况的变化进行施工目标的动态控制。以下是动态控制的程序:一是做好准备工作，将施工目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。二做好过程中施工目标的动态控制，收集施工目标的实际值，如实际投资，实际进度等;定期(每两周)进行施工目标的计划值和实际值的比较;通过比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。

3健全各项规章制度是做好施工管理的制度保障

在施工管理中，从实际出发，制定出一系列切实可行的规章制度来规范各种行为。制定出质量管理制度、安全生产管理制度、文明施工制度、机械操作制度、材料采购验收制度、消防制度等。使施工管理的每个方面都能做到有据可依，有章可循。所制定的规章制度明确、具体，以人为本，可操作性强，管理人员和作业人员都能按照国家标准、企业标准来严格要求自己，约束自己，保证了施工管理的规范化。

4加强过程控制是做好施工管理的有效途径

控制包括成本控制、进度控制、质量控制。成本控制主要从四方面着手:一是控制施工过程中的整体经济效益。制定责任机制，明确责任和相应的责任成本。在责任成本范围内，如果出现人为因素导致成本超过责任成本，则视具体情况扣除项目经理绩效奖;如果成本损耗低于成本预测计划，则设置相应奖励措施。项目部也设置类似的责任机制。二是控制工程施工所需的材料成本。在材料采购环节，应做好基础工作，在不同的供应商之间进行对比，求得最优性价比。在材料使用环节，应在各个分项工程内部设置材料成本激励机制，对于材料成本控制较好的分项工程予以奖励，反之则进行惩罚。三是控制人力成本。施工前，设定施工进度计划，安排具体用工计划;开工后，按照施工计划和实际情况，严格控制用工人数和费用。四是固定资产使用管理。对机械成本控制不限于日常保养和维修，还应从整个工程进度的角度优化机械使用方法。进度控制，原则上按原施工组织计划执行。但现场情况千变万化，如材料供应，设计变更，冬雨季等，绝对不能模式化，必须根据实际情况进行调整、安排。质量控制是决定工程结果的关键工作，应当贯穿于整个施工过程，包括事前、事中和事后三个阶段。事前质量控制是指在开工前预先建立周密的施工质量计划，在切实可行并能保证施工质量目标有效实现的基础上，通过施工质量计划确定合理的施工程序和施工方法，并据此制定具体的管理、应对措施。事中质量控制的主体是对施工工序的控制，工序控制首先应设置两个层次的检查控制，一是在工程一线，根据施工基层单位架构，设置第一道关卡;二是项目部在内部检查过程中要做到客观科学，不让不合格的工序带入下个供需中。对具体的工程质量问题，积极查明原因并备案，以免再次出现类似情况。事后控制是指对已完成的单位工程、分项工程等的质量状况进行观察和检测，记录相关数据、信息，组织人员严格验收。

5提高现场安全管理水平是做好施工管理的重要基础

安全是生命之本、幸福之源。坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全寓于生产之中。要不断强化全员安全意识，系统向项目管理人员灌输安全生产意识，在决策中处处考虑安全质量问题。全面落实项目经理安全责任制、安全一票否决制。建立安全保障体系，成立以安全总监为组长、专职安全员为组员的安全管理小组，明确权责，拨付足额经费，使之正常运转。建立系统排查机制、安全管理台账，加强日常监管，控制人的不安全行为与物的不安全状态，将安全隐患消除在萌芽中。现场实行封闭式管理，按要求配齐消防设施，重点对基坑、“四口”“五临边”设置安全防护和警示标志。制定模板支撑体系、脚手架、施工电梯、拌和机等设施设备标准化的操作规程，采用全新多功能限位器、五芯电缆、漏电保护器、标准配电箱、密目安全网等标准硬件。施工用电实行“三级配电、二级保护”，做到“一机、一箱、一闸、一漏”。

6培养良好的素质是做好施工管理的有力支撑

人是生产的主体，施工管理就是对人的管理。我们通过业务培训提高施工人员的整体素质。主要做好三点:一是三级培训，从企业、项目部、班组，所有业务人员必须参加培训。掌握各自的岗位职责，熟悉有关法律法规、规范、标准。二是方法灵活，不拘一格。采取定期培训和不定期组织学习相结合;岗位培训和操作演示相结合;课堂讲解与面试、笔试相结合。三是形式多样，寓教寓乐。利用宣传栏宣传质量、安全知识和各种施工方案，将有关学习内容制作成竞猜题，进行比赛。主管部门举办的培训班，要积极派员参加。

7强化监督检查机制是做好施工管理的关键所在

没有规矩，不成方圆。要出色完成施工任务，必须要有一支纪律严明、技术过硬、富有创造力的施工队伍。怎样才能将管理人员和工人有机地联合起来、捻成一股绳呢?一是营造荣辱与共的氛围，职责分明但不失亲和力，让所有人员都感到自己是这个项目大家庭中的一员。这就要求管理人员充分发挥自己的才智，对工人奖罚分明，多鼓励、多关心，从精神上、物质上双管齐下，培养凝聚力。二是建立健全监督检查机制，明确岗位职责，做到令出必行。对监督检查中发现的问题，要及时提出整改意见，责令限期整改;对拒不整改到位的班组或个人要严肃追究责任。

8完善资料管理是做好施工管理的重要组成部分

建筑工程资料是记载施工活动全过程的一项重要内容，是城建档案的重要组成部分;是工程竣工交付使用的必备文件;是对工程进行检查、验收、移交、使用、管理、维修、改建和扩建的原始依据。住建部和各省市建设部门明确指出:任何一项工程，如果工程资料不符合标准规定，则判定该项工程不合格，工程资料对工程质量具有否决权。实践中主要做好以下工作:一是制定资料管理制度、资料编制方案。制度中明确岗位责任制、各施工管理人员记录的工程资料内容;方案中明确各施工检验批的划分数量、各种材料的检验批次、检查点数、各个施工工序的检查验证部位等。二是及时做好资料记录和收集。指定专人负责管理工程资料，负责对质保资料逐项跟踪收集，及时做好分部分项工程质量评定，使资料整理与工程形象进度同步。三是保证资料的真实性和准确性。坚决制止对原始记录采用后补造假、歪曲工程质量等级事实的行为。分部分项划分要准确，数据计算要正确，质量评定要规范、标准。四是保证资料的完整性。完整的资料主要包括施工技术资料、试验资料、质量证明资料等。要求现场原始资料填写完整，所涉及的数据要有据可循。五是做好资料的整理与保管。资料要按单位工程、分部工程、分项工程逐项分类整理。科学运用计算机辅助建立资料管理台账，收集施工过程中各种影像资料。

9结语

施工管理是一项系统工程，涉及投资控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理、组织与协调等多方面工作，专业性强、要求严格、动态复杂。必须做到事无巨细，机构健全，人员到位，分工明确，责任到人。坚持科学管理，规范施工，防范未然，以人为本，以质取胜，不断探索新的管理方法，推动企业拓展谋求更大发展。

作者:许森洪 单位:赣州农业学校

参考文献:

［1］全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会．建筑工程项目管理［M］．北京:中国建筑工业出版社，2014．

［2］刘伊生．建设项目管理［M］．北京:北方交通大学出版社，2001．

经理工交建商范文篇8

1、施工项目成本控制的原则[1]

众所周知，施工项目作为一种特殊产品，具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是：合理使用人力物力财力，降低成本，增加收入，以较小的资金投入获得较大的产出，使项目取得最佳的经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则：

（1）全面控制原则

全面控制包括全员和全过程控制：

①全员控制项目成本。全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同关心，同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

②全过程控制项目成本。项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本；在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制中。

（2）开源与节流相结合的原则

成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

（3）目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的P计划→D实施→C检查→A处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。

（4）责、权、利相结合的原则

它是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。

（5）节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

（6）中间控制原则

对一次性的施工项目，竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能再纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，是十分必要的。

（7）例外管理原则

例外管理是西方国家的常用原则。在项目建设过程中，会有一些不经常的“例外”问题，它们往往影响成本目标的实现，对这些“例外”问题，要进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极措施进行纠正。

2、施工项目成本控制的有效途径

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。

2.1工程投标阶段

在此阶段应根据工程概况，深入研究招标文件和认真调查研究施工现场，综合分析，进行项目的成本预测，为投标决策提供意见。坚持全面控制原则，加强对此阶段主要责任部门的管理。

2.2在施工准备阶段

应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料，倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素，科学地编制强实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，此阶段还应从工程项目的实际情况出发，根据生产技术组织实施，包括劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据，同时还要以各种先进技术经济定额为参照，针对工程的具体特点而制定项目成本控制计划，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。

2.3施工阶段

以项目经理的责任为中心，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制。

2.3.1材料成本控制

包括材料用量控制和材料价格控制

（1）材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度，规定责任部门，坚持节约原则，各班组只能在规定限额内分期、分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。改进施工技术，使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，在对工程进行功能分析与对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料，认真计量验收、坚持余料回收、降低料耗水平，加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放仓储损耗。

（2）材料价格控制包括：买价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本，考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

2.3.2人工费控制

主要从用工数量方面进行控制：第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%～10%）承包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对技术含量较低的单位工程可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

2.3.3机械费控制

充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理，减少由施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作，提高机械生产效率，降低机械成本。

坚持中间控制，着重施工阶段的核算。同时在施工阶段合理控制工期，组织均衡施工，用好激励机制，调动职工节约的积极性，落实技术组织措施，及时做好工程变更，加强质量管理，坚持例外原则，尽量避免返工。

企业应从市场经济的需要出发，严格按设计和施工规范要求进行施工，加强质量管理，控制不必要的浪费，以优质的工程质量赢得市场。

2.4竣工交付使用及保修阶段

应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。此时也是对项目全面的总结评价阶段，应汲取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料、机械使用计划，增强项目成员的责任心，提高管理水平。

3、结束语

在当前激烈的市场竞争情况下，为了缓解任务开发的难度，改变“只见干活不见效益”的状况，维持公司持续性快速发展，应坚持成本核算制度，坚持以效益为中心，最大限度地优化资源配置，增强企业的市场竞争能力，逐步提高企业的综合实力和增效能力，最终走上质量效益型企业的发展道路。

经理工交建商范文篇9

1、施工项目成本控制的原则[1]

众所周知，施工项目作为一种特殊产品，具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是：合理使用人力物力财力，降低成本，增加收入，以较小的资金投入获得较大的产出，使项目取得最佳的经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则：

（1）全面控制原则

全面控制包括全员和全过程控制：

①全员控制项目成本。全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同关心，同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

②全过程控制项目成本。项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本；在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制中。

（2）开源与节流相结合的原则

成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

（3）目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的P计划→D实施→C检查→A处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。

（4）责、权、利相结合的原则

它是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。

（5）节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

（6）中间控制原则

对一次性的施工项目，竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能再纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，是十分必要的。

（7）例外管理原则

例外管理是西方国家的常用原则。在项目建设过程中，会有一些不经常的“例外”问题，它们往往影响成本目标的实现，对这些“例外”问题，要进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极措施进行纠正。

2、施工项目成本控制的有效途径

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。

2.1工程投标阶段

在此阶段应根据工程概况，深入研究招标文件和认真调查研究施工现场，综合分析，进行项目的成本预测，为投标决策提供意见。坚持全面控制原则，加强对此阶段主要责任部门的管理。

2.2在施工准备阶段

应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料，倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素，科学地编制强实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，此阶段还应从工程项目的实际情况出发，根据生产技术组织实施，包括劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据，同时还要以各种先进技术经济定额为参照，针对工程的具体特点而制定项目成本控制计划，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。

2.3施工阶段

以项目经理的责任为中心，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制。

2.3.1材料成本控制

包括材料用量控制和材料价格控制

（1）材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度，规定责任部门，坚持节约原则，各班组只能在规定限额内分期、分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。改进施工技术，使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，在对工程进行功能分析与对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料，认真计量验收、坚持余料回收、降低料耗水平，加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放仓储损耗。

（2）材料价格控制包括：买价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本，考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

2.3.2人工费控制

主要从用工数量方面进行控制：第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%～10%）承包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对技术含量较低的单位工程可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

2.3.3机械费控制

充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理，减少由施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作，提高机械生产效率，降低机械成本。

坚持中间控制，着重施工阶段的核算。同时在施工阶段合理控制工期，组织均衡施工，用好激励机制，调动职工节约的积极性，落实技术组织措施，及时做好工程变更，加强质量管理，坚持例外原则，尽量避免返工。

企业应从市场经济的需要出发，严格按设计和施工规范要求进行施工，加强质量管理，控制不必要的浪费，以优质的工程质量赢得市场。

2.4竣工交付使用及保修阶段

应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。此时也是对项目全面的总结评价阶段，应汲取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料、机械使用计划，增强项目成员的责任心，提高管理水平。公务员之家

3、结束语

在当前激烈的市场竞争情况下，为了缓解任务开发的难度，改变“只见干活不见效益”的状况，维持公司持续性快速发展，应坚持成本核算制度，坚持以效益为中心，最大限度地优化资源配置，增强企业的市场竞争能力，逐步提高企业的综合实力和增效能力，最终走上质量效益型企业的发展道路。

经理工交建商范文篇10

1、施工项目成本控制的原则[1]

众所周知，施工项目作为一种特殊产品，具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是：合理使用人力物力财力，降低成本，增加收入，以较小的资金投入获得较大的产出，使项目取得最佳的经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则：

（1）全面控制原则

全面控制包括全员和全过程控制：

①全员控制项目成本。全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同关心，同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

②全过程控制项目成本。项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本；在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制中。

（2）开源与节流相结合的原则

成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

（3）目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的P计划→D实施→C检查→A处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。

（4）责、权、利相结合的原则

它是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。

（5）节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

（6）中间控制原则

对一次性的施工项目，竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能再纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，是十分必要的。

（7）例外管理原则

例外管理是西方国家的常用原则。在项目建设过程中，会有一些不经常的“例外”问题，它们往往影响成本目标的实现，对这些“例外”问题，要进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极措施进行纠正。

2、施工项目成本控制的有效途径

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。

2.1工程投标阶段

在此阶段应根据工程概况，深入研究招标文件和认真调查研究施工现场，综合分析，进行项目的成本预测，为投标决策提供意见。坚持全面控制原则，加强对此阶段主要责任部门的管理。

2.2在施工准备阶段

应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料，倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素，科学地编制强实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，此阶段还应从工程项目的实际情况出发，根据生产技术组织实施，包括劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据，同时还要以各种先进技术经济定额为参照，针对工程的具体特点而制定项目成本控制计划，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。

2.3施工阶段

以项目经理的责任为中心，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制。

2.3.1材料成本控制

包括材料用量控制和材料价格控制

（1）材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度，规定责任部门，坚持节约原则，各班组只能在规定限额内分期、分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。改进施工技术，使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，在对工程进行功能分析与对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料，认真计量验收、坚持余料回收、降低料耗水平，加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放仓储损耗。

（2）材料价格控制包括：买价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本，考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

2.3.2人工费控制

主要从用工数量方面进行控制：第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%～10%）承包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对技术含量较低的单位工程可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

2.3.3机械费控制

充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理，减少由施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作，提高机械生产效率，降低机械成本。

坚持中间控制，着重施工阶段的核算。同时在施工阶段合理控制工期，组织均衡施工，用好激励机制，调动职工节约的积极性，落实技术组织措施，及时做好工程变更，加强质量管理，坚持例外原则，尽量避免返工。

企业应从市场经济的需要出发，严格按设计和施工规范要求进行施工，加强质量管理，控制不必要的浪费，以优质的工程质量赢得市场。

2.4竣工交付使用及保修阶段

应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。此时也是对项目全面的总结评价阶段，应汲取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料、机械使用计划，增强项目成员的责任心，提高管理水平。

3、结束语

在当前激烈的市场竞争情况下，为了缓解任务开发的难度，改变“只见干活不见效益”的状况，维持公司持续性快速发展，应坚持成本核算制度，坚持以效益为中心，最大限度地优化资源配置，增强企业的市场竞争能力，逐步提高企业的综合实力和增效能力，最终走上质量效益型企业的发展道路。