成本责任流范文10篇

成本责任流范文篇1

1、引言

传统的责任成本管理，以责任会计学为方法基础，通过划分责任中心，制定并分解成本预算，把成本计划与责任中心联结起来，通过内部结算、责任转账和责任仲裁等形式，完成责任成本的管理，形成责任成本控制体系。它的主要作用是通过责权利相结合的机制，使全体员工以提高企业经济效益为己任，积极、主动地为完成企业经营目标而工作。它体现了人本管理的思想，是一种强化人员管理的手段。

目前，先进制造技术不断得到广泛应用，对责任成本管理模式提出了新的要求。先进制造技术不是一个单纯的技术问题，先进制造理念不仅注重从技术到技术的实施方法，而且重视组织、管理和人员的作用，成本管理模式必须适应这一新的要求。在现代制造技术环境下，网络的应用，信息技术的支持，为传统责任成本控制机制的创新和发展提供了条件。信息支持系统可以把各种成本信息、制造信息高度集成，为责任成本控制模式的创新提供了条件，它提供了把静态的成本动态地管起来的物质条件，突破了手工管理的瓶颈制约，使成本责任流管理模式的实施成为可能。近年来在管理会计领域对作业成本法、成本企画（又译目标成本规划）的深入研究，也为责任成本控制理论的创新提供了思路。

本文作者期望在传统的物流、信息流和工作流的管理模式基础上，针对制造企业的特点，探讨成本责任流管理的机理及其在信息技术支持下的实施。

2、成本责任流的基本概念及定义

2.1理论来源

动态管理思想体现在许多先进管理模式（如CIMS、MBPII、ERP）中，它把一个个孤立的、静止的活动按照事物运动规律和其自身发展逻辑联结起来，把事物间的联系作为事物运动、发展的重要组成部分，它适应了组织现代化企业生产经营管理的需要，为许多先进管理模式所采用。

标准成本制、目标成本制和责任成本制在企业应用较多。标准成本是在提高效益和消灭浪费下的预计成本，也是企业在正常经营条件下争取达到的目标成本；目标成本是把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，并围绕它开展各项成本管理和其它管理活动，以指导、规划和控制成本发生和费用支出。成本企画和作业成本法是当今世界流行的两种成本管理模式。成本企画本质上是一种适应现代企业生产经营和市场竞争需要的目标成本管理方法，形式上采用“倒推”确定目标成本，主要着力点是帮助企业开发设计新产品，或者对原有产品进行重新设计，使之更有市场竞争力；作业成本法的主要特点是以作业量代替生产工时作为成本分摊的依据，是适应先进制造技术生产环境的成本控制方法。标准成本制、目标成本制与责任成本制存在着某种共同联系，而成本企画为责任成本管理中责任成本的确定和分解提供了新的思路，作业成本法为分摊成本和划分责任中心提供了一个崭新的视角。针对我国企业的实际情况，将标准成本制、目标成本制、责任成本制很好地结合起来，吸收成本企画、作业成本法等最新研究成果，创立适合中国企业的成本管理模式是重要的研究方向。

成本责任流理论对责任成本控制理论进行了拓展，它以动态管理的思想，结合现代集成制造系统（CIMS）等先进制造技术，力求建立基于信息系统支持的成本控制体系，以满足企业成本管理的要求。它的基本出发点是从强化人员责任管理人手，以信息技术支持为依托，以实现企业生产经营计划为目标，建立全员、全面、全过程的成本控制。

2.2作业单元

作业是指作业单元根据责任而从事的生产或业务活动。从成本意义上讲，作业是一种活动，这种活动是投入—产出因果连动的实体，换句话说，它是耗用资源的活动。作业贯穿于动态经营的全过程，是一种可以量化的计算成本的客观基准。作业单元是指企业内部的部门或个人，它与企业的组织机构相适应，是承担企业活动的组织或岗位，它有自身可以控制的成本发生，能够清楚地承担成本责任。任何一个作业单元中责权利都能够紧密结合。作业单元是从事作业的活动主体，它对应于企业组织结构，具有不同的层次，根据职能可以分为管理作业单元和生产作业单元。管理作业单元控制本单元费用的支出，同时其作业对生产作业单元的成本有直接或间接的影响。比如，设计部门是一个作业单元，它除了控制设计费用的支出之外，它的设计结果直接影响到产品成本。

作业单元概念有别于责任中心的概念，它不一定必须可以独立核算。比如，采购环节购进了劣质材料，其价格和采购成本符合采购作业单元的责任成本要求，但是在后续生产环节，由于材料质量问题出现了成本损失，那么，从采购这一作业单元，直至发生质量事故的单元，其间各个作业单元的成本损失都是由采购作业单元累积成本责任的偏差造成的，即采购作业单元的成本责任并没有在采购环节完结，它随着物流和工作流而向下游传递。而这种累积责任造成的损失一旦发生，有时采购作业单元是负担不起的，也就是无法进行经济核算，只能以其它形式追究其责任，这是作业单元与责任中心的本质区别之一。作业单元是责任成本管理中责任中心概念的拓展，是动态管理理念的体现，成本责任在各个作业单元间的传递形成成本责任流。

2.3成本责任

广义的成本责任是指企业内部各个层次的作业单元，根据其管理权限和管理范围所应承担的一定的经济责任，这种经济责任是与企业的费用、支出、利润相关的。狭义的成本责任是指对作业单元承担活动后，结果偏离正确性的一种过失性成本度量。成本责任是与作业单元相联系的，它是分析、评价与考核成本的一组可度量、可评价的指标集，是和企业生产经营活动目标相一致的目标，是作业单元为履行责任而进行作业的结果的正确性标准。例如企业的采购成本总预算是企业活动的目标，材料采购运输成本预算就是一种成本责任。

没有保证成本就会给企业带来损失，这种损失需要由企业整体来承担，最终要落实到个人。只有企业的每个员工都来努力完成好自己的责任，避免损失的发生，企业才会有竞争力，这就是企业。的成本责任。成本责任清晰才能发挥员工的积极性和主观能动性。正确甄别和确定成本责任是实施成本责任流管理的关键之一，科学的成本责任管理体系对企业成本管理创新的可操作性具有至关重要的意义。

2.4成本责任元和成本责任流

成本责任流是指由不同成本责任元根据上下游关系相互连接而形成的，传递成本责任的成本管理活动过程。成本责任元对应于作业单元，是成本责任流的基本构成单位。

对一个产品或生产项目而言，成本责任是伴随着产品生命周期而发生发展的，随着产品生产过程的变化，成本责任也会发生转移。作为一个完整的事物运动过程，成本责任需要进行分析、评价，并依据评价结果实施奖惩，以体现责任的约束作用。因此，我们把企业产品生命周期内成本责任的产生、分解、转移、分析、考核以及与之相关的奖罚等处理过程称为成本责任流。

计算机集成制造系统（CIMS）通常强调物流、信息流和资金流的集成，这三种流在本质上强调的是其流动的正确性，如物流强调物料流动过程的正确性。责任流是在上述诸流的集成和流动的运动过程中，对其正确性实现的保证。成本责任流是对物流、信息流、资金流和工作流中成本要素流动正确性的保证，它是将上述诸流中成本要素的正确性与对企业组织及人员的管理集成于一体而形成的，它是集成于物流、信息流、资金流和工作流之中的一种特殊的流，伴随着物流、信息流、资金流、工作流的流动而流动。

CIMS体现了一种动态管理的思想。就责任成本来讲，以动态管理的观点来看，某一个作业单元的责任成本不仅存在于本单元，而且以累积成本的形式存在于其下游各作业单元，即责任成本存在传递和流动的现象。通过上下游作业单元间成本责任的传递机制，成本责任随着业务流程而流动起来，各作业单元之间由此联结成一个整体。

2.5成本责任流的构成要素

成本责任流由成本责任元、定位和结构三要素构成。成本责任管理要求责任元清晰，定位准确，结构合理。成本责任元由责任承诺、责任活动、责任评价结果组成，它本质上是责任成本分解、作业、责任约束及奖惩等活动的最小结构单位。定位是对成本责任根据作业单元进行分解的活动，也是成本责任被分解后所处的不同层次。它为实现对成本责任的考核提供条件，是成本责任流实现正确流动的前提，是使成本责任在不同的作业单元层次上与相应的作业单元实现准确对应的活动。如果立足于整个系统并且从经营期的起始点长期地看，则所有成本项目都应该是可控的。所以可以从企业整体出发，在不同层次上把企业总的成本责任分解成不同作业单元的成本责任，从而实现成本责任的定位。

成本责任是企业活动（作业）和企业组织（作业单元）的函数，是企业对组织和人员实施的一种约束。责任依附于企业活动而产生，并建立于企业组织基础上，企业活动以及企业组织都具有层次结构，因此责任也具有层次结构。对外部，企业作为一个整体承担企业责任；对内部，企业责任由企业内部的各组织单元来承担，这种组织单元可以是对应于企业组织结构的单位或部门，也可以是根据企业成本责任定位要求重新划分的作业单元，即承担成本责任的组织单元不仅要适应于企业的组织机构，还要满足能够划清成本责任、能使责权利紧密结合等成本定位要求。无论是班组还是个人，只要能满足建立作业单元的成本定位要求，也可以成为一个作业单元。所以，可以形成两种模式的成本责任结构，即把企业各组织单位承担的责任称为部门责任，部门责任落实到不同岗位的人员，形成企业责任—部门责任—岗位责任的层次结构；再一种就是企业责任—各层次作业单元责任的层次结构。

3、成本责任流的流动机理

成本责任流的流动机理包括动因、传导机制、保障机制。

动因。动因由结构性责任动因和执行性责任动因组成。责任是与组织结构相对应的，组织结构中的不同管理层次的不同部门（作业单元），对应于自身责任具有不同的权力与权限，这是成本责任产生流动的结构性动因。责任总是与一定的活动相联系，活动的正确性由于责权利挂钩机制而对从事活动的人产生作用。伴随着产品生产制造过程，它的成本责任必须在正确的时间到达正确的作业单元，所以责任具有相对时间性，与产品生命周期相关的责任时间性和责权利挂钩机制，是成本责任产生流动的执行性动因。

传导机制。随着完成由原材料到最终产品这样一个完整的制造过程，成本也逐渐由原材料开始累积转移到产品当中，成本责任随之顺次转移到不同的作业单元，即作业单元对应于企业活动顺序而具有责任传导顺序。如果某作业单元将工作转交给下个单元继续进行，说明该单元的责任已经完成，后序作业单元则要对前序的成本责任进行核实，并开始新成本责任的实施。以动态管理思想，对责任转移要区分独立责任和累积责任。独立责任是指本岗位工作引发的成本责任，而累积责任是指融入前序成本责任在内的一种累积责任。责任传导机制就是要建立独立责任与累积责任的区分和计量机制，明确各作业单元的责任以及上下游作业单元间成本责任的交接关系。传导机制是实施成本责任流管理的保障。

保障机制包括约束机制、责权利挂钩机制和监督仲裁机制。成本责任流的基本思想之一，是将企业的成本责任分解为能够相互约束、相互制约的多个作业单元的成本责任，由相关作业单元来实现自我约束。例如，企业的采购成本控制责任可分解为采购员的订单管理和价控员的订单审批，二者之间就有一种责任约束关系。建立好责任约束机制，是成功实施成本责任流管理的重要保证。责权利关系是成本责任流的重要要素，在建立责任约束的过程中，要明确责任，依据责任确定权力和利益，利用激励机制引导作业单元实现责任，避免恶性制约，促进良性制约。建立起责任约束机制后，必然产生一些制约因素，要鼓励对企业有利的制约，克服不利制约，当出现不利制约后，要有一种机制去解决它，这就是监督仲裁机制。监督仲裁机构的特点是：一要独立于责任或利益双方，二要能从企业全局出发进行仲裁。

4、成本责任流管理模式

成本责任流范文篇2

关键词：成本责任流；管理模式；责任管理

Abstract:ThecostmanagementextensivehasbeenpuzzlesOurcountryEnterprisetheimportantquestion,thenon-systematization''''smanagementpattern,nottheperfectresponsibilitymanagementandtheincentivemechanism,theartificializingsupportmethodandsoonisthehindrancesolvestheabovequestioncrux.Discussedfromtheresponsibilitycost''''sanglehasrealizedtheenterpriseintensificationmanagementway:LinkstoOurcountryEnterprisereality,strengthensmanagementwhichandcontrolbetweenthecostandtheresponsibility,theresponsibilityandtheworkunitrelate,thussupportsthedynamiccostcontrol,realizestheextensivemanagementtotheintensivemanagementtransformation.Proposedthecostresponsibilityclassandthemanagementpattern,thispatterntakestheintegrationdynamicmanagementtoolwhichandthephysicaldistribution,thefundclass,theinformationflowandtheworkclasspayequalattentionto,solvestheprivatecostsmanagementextensivequestioneffectivemeasure.

keyword:Costresponsibilityclass;Managementpattern;Responsibilitymanagement

1引言

本文作者期望在传统的物流、信息流和工作流的管理模式基础上，针对制造企业的特点，探讨成本责任流管理的机理及其在信息技术支持下的实施。

传统的责任成本管理，以责任会计学为方法基础，通过划分责任中心，制定并分解成本预算，把成本计划与责任中心联结起来，通过内部结算、责任转账和责任仲裁等形式，完成责任成本的管理，形成责任成本控制体系。它的主要作用是通过责权利相结合的机制，使全体员工以提高企业经济效益为己任，积极、主动地为完成企业经营目标而工作。它体现了人本管理的思想，是一种强化人员管理的手段。

目前，先进制造技术不断得到广泛应用，对责任成本管理模式提出了新的要求。先进制造技术不是一个单纯的技术问题，先进制造理念不仅注重从技术到技术的实施方法，而且重视组织、管理和人员的作用，成本管理模式必须适应这一新的要求。在现代制造技术环境下，网络的应用，信息技术的支持，为传统责任成本控制机制的创新和发展提供了条件。信息支持系统可以把各种成本信息、制造信息高度集成，为责任成本控制模式的创新提供了条件，它提供了把静态的成本动态地管起来的物质条件，突破了手工管理的瓶颈制约，使成本责任流管理模式的实施成为可能。近年来在管理会计领域对作业成本法、成本企画(又译目标成本规划)的深入研究，也为责任成本控制理论的创新提供了思路。

2成本责任流的基本概念及定义

2．1理论来源

动态管理思想体现在许多先进管理模式(如CIMS、MBPII、ERP)中，它把一个个孤立的、静止的活动按照事物运动规律和其自身发展逻辑联结起来，把事物间的联系作为事物运动、发展的重要组成部分，它适应了组织现代化企业生产经营管理的需要，为许多先进管理模式所采用。

标准成本制、目标成本制和责任成本制在企业应用较多。标准成本是在提高效益和消灭浪费下的预计成本，也是企业在正常经营条件下争取达到的目标成本；目标成本是把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，并围绕它开展各项成本管理和其它管理活动，以指导、规划和控制成本发生和费用支出。成本企画和作业成本法是当今世界流行的两种成本管理模式。成本企画本质上是一种适应现代企业生产经营和市场竞争需要的目标成本管理方法，形式上采用“倒推”确定目标成本，主要着力点是帮助企业开发设计新产品，或者对原有产品进行重新设计，使之更有市场竞争力；作业成本法的主要特点是以作业量代替生产工时作为成本分摊的依据，是适应先进制造技术生产环境的成本控制方法。标准成本制、目标成本制与责任成本制存在着某种共同联系，而成本企画为责任成本管理中责任成本的确定和分解提供了新的思路，作业成本法为分摊成本和划分责任中心提供了一个崭新的视角。针对我国企业的实际情况，将标准成本制、目标成本制、责任成本制很好地结合起来，吸收成本企画、作业成本法等最新研究成果，创立适合中国企业的成本管理模式是重要的研究方向。

成本责任流理论对责任成本控制理论进行了拓展，它以动态管理的思想，结合现代集成制造系统(CIMS)等先进制造技术，力求建立基于信息系统支持的成本控制体系，以满足企业成本管理的要求。它的基本出发点是从强化人员责任管理人手，以信息技术支持为依托，以实现企业生产经营计划为目标，建立全员、全面、全过程的成本控制。

2．2作业单元

作业是指作业单元根据责任而从事的生产或业务活动。从成本意义上讲，作业是一种活动，这种活动是投入—产出因果连动的实体，换句话说，它是耗用资源的活动。作业贯穿于动态经营的全过程，是一种可以量化的计算成本的客观基准。作业单元是指企业内部的部门或个人，它与企业的组织机构相适应，是承担企业活动的组织或岗位，它有自身可以控制的成本发生，能够清楚地承担成本责任。任何一个作业单元中责权利都能够紧密结合。作业单元是从事作业的活动主体，它对应于企业组织结构，具有不同的层次，根据职能可以分为管理作业单元和生产作业单元。管理作业单元控制本单元费用的支出，同时其作业对生产作业单元的成本有直接或间接的影响。比如，设计部门是一个作业单元，它除了控制设计费用的支出之外，它的设计结果直接影响到产品成本。

作业单元概念有别于责任中心的概念，它不一定必须可以独立核算。比如，采购环节购进了劣质材料，其价格和采购成本符合采购作业单元的责任成本要求，但是在后续生产环节，由于材料质量问题出现了成本损失，那么，从采购这一作业单元，直至发生质量事故的单元，其间各个作业单元的成本损失都是由采购作业单元累积成本责任的偏差造成的，即采购作业单元的成本责任并没有在采购环节完结，它随着物流和工作流而向下游传递。而这种累积责任造成的损失一旦发生，有时采购作业单元是负担不起的，也就是无法进行经济核算，只能以其它形式追究其责任，这是作业单元与责任中心的本质区别之一。作业单元是责任成本管理中责任中心概念的拓展，是动态管理理念的体现，成本责任在各个作业单元间的传递形成成本责任流。

2．3成本责任元和成本责任流

成本责任流是指由不同成本责任元根据上下游关系相互连接而形成的，传递成本责任的成本管理活动过程。成本责任元对应于作业单元，是成本责任流的基本构成单位。

对一个产品或生产项目而言，成本责任是伴随着产品生命周期而发生发展的，随着产品生产过程的变化，成本责任也会发生转移。作为一个完整的事物运动过程，成本责任需要进行分析、评价，并依据评价结果实施奖惩，以体现责任的约束作用。因此，我们把企业产品生命周期内成本责任的产生、分解、转移、分析、考核以及与之相关的奖罚等处理过程称为成本责任流。

计算机集成制造系统(CIMS)通常强调物流、信息流和资金流的集成，这三种流在本质上强调的是其流动的正确性，如物流强调物料流动过程的正确性。责任流是在上述诸流的集成和流动的运动过程中，对其正确性实现的保证。成本责任流是对物流、信息流、资金流和工作流中成本要素流动正确性的保证，它是将上述诸流中成本要素的正确性与对企业组织及人员的管理集成于一体而形成的，它是集成于物流、信息流、资金流和工作流之中的一种特殊的流，伴随着物流、信息流、资金流、工作流的流动而流动。

CIMS体现了一种动态管理的思想。就责任成本来讲，以动态管理的观点来看，某一个作业单元的责任成本不仅存在于本单元，而且以累积成本的形式存在于其下游各作业单元，即责任成本存在传递和流动的现象。通过上下游作业单元间成本责任的传递机制，成本责任随着业务流程而流动起来，各作业单元之间由此联结成一个整体。

2．4成本责任

广义的成本责任是指企业内部各个层次的作业单元，根据其管理权限和管理范围所应承担的一定的经济责任，这种经济责任是与企业的费用、支出、利润相关的。狭义的成本责任是指对作业单元承担活动后，结果偏离正确性的一种过失性成本度量。成本责任是与作业单元相联系的，它是分析、评价与考核成本的一组可度量、可评价的指标集，是和企业生产经营活动目标相一致的目标，是作业单元为履行责任而进行作业的结果的正确性标准。例如企业的采购成本总预算是企业活动的目标，材料采购运输成本预算就是一种成本责任。

根据以上的定义，成本责任可以用函数的形式简单描述为：

CR=f(A.，AC，CRB)其中，CR(costresponsibility)表示成本责任，A(activity,)表示作业，AC(activitycell)表示作业单元，CRB(costresponsibilitybenchmark)表示成本责任指标集。

没有保证成本就会给企业带来损失，这种损失需要由企业整体来承担，最终要落实到个人。只有企业的每个员工都来努力完成好自己的责任，避免损失的发生，企业才会有竞争力，这就是企业．的成本责任。成本责任清晰才能发挥员工的积极性和主观能动性。正确甄别和确定成本责任是实施成本责任流管理的关键之一，科学的成本责任管理体系对企业成本管理创新的可操作性具有至关重要的意义。

2．5成本责任流的构成要素

成本责任流由成本责任元、定位和结构三要素构成。成本责任管理要求责任元清晰，定位准确，结构合理。成本责任元由责任承诺、责任活动、责任评价结果组成，它本质上是责任成本分解、作业、责任约束及奖惩等活动的最小结构单位。定位是对成本责任根据作业单元进行分解的活动，也是成本责任被分解后所处的不同层次。它为实现对成本责任的考核提供条件，是成本责任流实现正确流动的前提，是使成本责任在不同的作业单元层次上与相应的作业单元实现准确对应的活动。如果立足于整个系统并且从经营期的起始点长期地看，则所有成本项目都应该是可控的。所以可以从企业整体出发，在不同层次上把企业总的成本责任分解成不同作业单元的成本责任，从而实现成本责任的定位。

成本责任是企业活动(作业)和企业组织(作业单元)的函数，是企业对组织和人员实施的一种约束。责任依附于企业活动而产生，并建立于企业组织基础上，企业活动以及企业组织都具有层次结构，因此责任也具有层次结构。对外部，企业作为一个整体承担企业责任；对内部，企业责任由企业内部的各组织单元来承担，这种组织单元可以是对应于企业组织结构的单位或部门，也可以是根据企业成本责任定位要求重新划分的作业单元，即承担成本责任的组织单元不仅要适应于企业的组织机构，还要满足能够划清成本责任、能使责权利紧密结合等成本定位要求。无论是班组还是个人，只要能满足建立作业单元的成本定位要求，也可以成为一个作业单元。所以，可以形成两种模式的成本责任结构，即把企业各组织单位承担的责任称为部门责任，部门责任落实到不同岗位的人员，形成企业责任—部门责任—岗位责任的层次结构；再一种就是企业责任—各层次作业单元责任的层次结构。

3成本责任流管理模式

成本责任流管理就是将成本责任通过一种机制或模式分解落实到作业单元，并加以考核。它通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核进行计划与控制，实现企业的成本管理，它是把成本管理与强化人员管理结合为一体的一种成本管理模式，是落实企业先进管理理念的手段之一。

成本责任流管理由作业单元管理、责任定位、责任传导、责任考核、模拟执行、监督仲裁等环节组成。

成本责任流管理强调多层次、全方位责任分离，按作业单元管理，而不是单纯按岗位或人管理。通过将一项成本责任定位为两个或多个不同作业单元的成本责任，形成基于信息或者客观数据的上下游业务活动之间的良性制约关系与责任传导机制。成本责任约束机制以成本控制为中心、权力为手段、利益为激励，形成清晰的责权利关系。通过模拟执行的手段，监督仲裁成本业务处理过程中的恶性制约或责任纠纷，从而实现基于人员(作业单元)的科学成本管理。企业成本责任定位是依据企业业务活动流程将企业成本责任层层分解落实到各个岗位上。责任传导管理主要是成本管理责任交接管理，责任传导也是依据业务活动流程进行的。责任考核是对业务活动流程中的成本责任进行分析、评价，并将评价结果与成本责任指标集进行比较，以衡量岗位职责的实现情况。员工利益管理是依据员工所聘任的岗位目标以及成本责任考核结果，核算其所应获得的奖励或惩罚，最终和员工的静态工资汇总在一起形成员工工资。模拟执行、监督仲裁是通过模拟执行等手段，对成本责任执行过程中的纠纷进行仲裁。

成本责任流管理模式以逐层分解的方式，将责任落实到各层作业单元，通过加强对作业单元的责任管理，借助数字化、集成化的手段，实现由粗放管理到集约管理，从而提高整个企业的管理水平。基于成本责任流的集约化是企业实现各种先进管理理念的要素，是企业信息集成、过程集成和企业间集成成功运行的基础。

4成本责任流的流动机理

成本责任流的流动机理包括动因、传导机制、保障机制。

动因。动因由结构性责任动因和执行性责任动因组成。责任是与组织结构相对应的，组织结构中的不同管理层次的不同部门(作业单元)，对应于自身责任具有不同的权力与权限，这是成本责任产生流动的结构性动因。责任总是与一定的活动相联系，活动的正确性由于责权利挂钩机制而对从事活动的人产生作用。伴随着产品生产制造过程，它的成本责任必须在正确的时间到达正确的作业单元，所以责任具有相对时间性，与产品生命周期相关的责任时间性和责权利挂钩机制，是成本责任产生流动的执行性动因。

传导机制。随着完成由原材料到最终产品这样一个完整的制造过程，成本也逐渐由原材料开始累积转移到产品当中，成本责任随之顺次转移到不同的作业单元，即作业单元对应于企业活动顺序而具有责任传导顺序。如果某作业单元将工作转交给下个单元继续进行，说明该单元的责任已经完成，后序作业单元则要对前序的成本责任进行核实，并开始新成本责任的实施。以动态管理思想，对责任转移要区分独立责任和累积责任。独立责任是指本岗位工作引发的成本责任，而累积责任是指融入前序成本责任在内的一种累积责任。责任传导机制就是要建立独立责任与累积责任的区分和计量机制，明确各作业单元的责任以及上下游作业单元间成本责任的交接关系。传导机制是实施成本责任流管理的保障。

保障机制包括约束机制、责权利挂钩机制和监督仲裁机制。成本责任流的基本思想之一，是将企业的成本责任分解为能够相互约束、相互制约的多个作业单元的成本责任，由相关作业单元来实现自我约束。例如，企业的采购成本控制责任可分解为采购员的订单管理和价控员的订单审批，二者之间就有一种责任约束关系。建立好责任约束机制，是成功实施成本责任流管理的重要保证。责权利关系是成本责任流的重要要素，在建立责任约束的过程中，要明确责任，依据责任确定权力和利益，利用激励机制引导作业单元实现责任，避免恶性制约，促进良性制约。建立起责任约束机制后，必然产生一些制约因素，要鼓励对企业有利的制约，克服不利制约，当出现不利制约后，要有一种机制去解决它，这就是监督仲裁机制。监督仲裁机构的特点是：一要独立于责任或利益双方，二要能从企业全局出发进行仲裁。

5信息技术支持下成本责任流的实施方案

信息化是企业实现管理科学化的基础。只有信息化，事前的计划才能更科学、合理，事中的控制才能及时、有力，事后的核算才能准确。信息化可以减少管理中感情因素的影响，所有作业单元在客观信息面前完全平等，以真实信息为基准可以避免责任双方的直接交涉，消解管理监督中人与人之间的矛盾。

在信息技术支持下实施成本责任流管理需要解决三个方面的问题：组织结构重组、责任制度的建立、信息支持系统的保障。

传统的企业组织结构是功能部门制，是一种树型的组织结构，即按照不同的功能和职能设立不同的部门，每个下级部门从属于某个上级部门，在这种组织结构下，每个单元都由其上一级的功能单元进行管理，工作质量由上级评价，决策由上级进行，在出现问题的时候，每一级都会把责任推到上一级，导致扯皮和责任不清，其最直接的后果是使产品设计制造过程执行时间长，产品成本高，它已不能适应当前激烈的市场竞争要求。因此，必须改造传统的功能组织结构。面向市场的组织结构有两个明显特点，一是以外部或者内部客户作为每个业务单元的业务输出接收者，这样每个作业的执行结果都可以得到及时、正确的检验，所有客户都可以对业务输出结果进行满意度评价；二是跨越传统的功能部门边界，将原来割裂的业务过程集成起来，减少了不必要的部门间协调和可能出现的扯皮现象。这种组织结构给企业从根本上缩短市场响应时间、降低成本、提高服务和产品质量提供了一种可行方案。采用成本责任流管理模式将使企业改变传统的按照功能来配置人员组织结构，变成按照要实现的主要业务流程来配置，从而大大缩短主要业务过程的处理时间，降低产品成本。

科学、有效的管理制度是保证作业正确、高效完成的必要条件。成本责任流管理要求相应的管理制度必须适应于企业的组织结构，服务于成本控制，使各作业单元责、权、利明晰，奖惩措施能够到位。在制订过程中必须充分考虑企业生产经营各环节的不同特点，认真听取基层作业人员的意见，必要时要进行科学的模拟和测算，以使制度具有可操作性。

企业信息化需要集成的信息系统，以使各方面信息及时、有效、准确地传达到有关作业单元。信息技术支持是能够对成本责任流进行模拟执行、监督仲裁的技术基础，是成本责任流实现正确流动的技术保障。成本责任流管理的信息支持系统应该覆盖企业业务流程的各个部分，即每一个作业单元，以使全部的成本信息完整、准确地传递到相应环节，从而保证成本责任流管理的实现。

成本责任流范文篇3

传统的责任成本管理，以责任会计学为方法基础，通过划分责任中心，制定并分解成本预算，把成本计划与责任中心联结起来，通过内部结算、责任转账和责任仲裁等形式，完成责任成本的管理，形成责任成本控制体系。它的主要作用是通过责权利相结合的机制，使全体员工以提高企业经济效益为己任，积极、主动地为完成企业经营目标而工作。它体现了人本管理的思想，是一种强化人员管理的手段。

目前，先进制造技术不断得到广泛应用，对责任成本管理模式提出了新的要求。先进制造技术不是一个单纯的技术问题，先进制造理念不仅注重从技术到技术的实施方法，而且重视组织、管理和人员的作用，成本管理模式必须适应这一新的要求。在现代制造技术环境下，网络的应用，信息技术的支持，为传统责任成本控制机制的创新和发展提供了条件。信息支持系统可以把各种成本信息、制造信息高度集成，为责任成本控制模式的创新提供了条件，它提供了把静态的成本动态地管起来的物质条件，突破了手工管理的瓶颈制约，使成本责任流管理模式的实施成为可能。近年来在管理会计领域对作业成本法、成本企画(又译目标成本规划)的深入研究，也为责任成本控制理论的创新提供了思路。

本文作者期望在传统的物流、信息流和工作流的管理模式基础上，针对制造企业的特点，探讨成本责任流管理的机理及其在信息技术支持下的实施。

2成本责任流的基本概念及定义

2．1理论来源

动态管理思想体现在许多先进管理模式(如CIMS、MBPII、ERP)中，它把一个个孤立的、静止的活动按照事物运动规律和其自身发展逻辑联结起来，把事物间的联系作为事物运动、发展的重要组成部分，它适应了组织现代化企业生产经营管理的需要，为许多先进管理模式所采用。

标准成本制、目标成本制和责任成本制在企业应用较多。标准成本是在提高效益和消灭浪费下的预计成本，也是企业在正常经营条件下争取达到的目标成本；目标成本是把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，并围绕它开展各项成本管理和其它管理活动，以指导、规划和控制成本发生和费用支出。成本企画和作业成本法是当今世界流行的两种成本管理模式。成本企画本质上是一种适应现代企业生产经营和市场竞争需要的目标成本管理方法，形式上采用“倒推”确定目标成本，主要着力点是帮助企业开发设计新产品，或者对原有产品进行重新设计，使之更有市场竞争力；作业成本法的主要特点是以作业量代替生产工时作为成本分摊的依据，是适应先进制造技术生产环境的成本控制方法。标准成本制、目标成本制与责任成本制存在着某种共同联系，而成本企画为责任成本管理中责任成本的确定和分解提供了新的思路，作业成本法为分摊成本和划分责任中心提供了一个崭新的视角。针对我国企业的实际情况，将标准成本制、目标成本制、责任成本制很好地结合起来，吸收成本企画、作业成本法等最新研究成果，创立适合中国企业的成本管理模式是重要的研究方向。

成本责任流理论对责任成本控制理论进行了拓展，它以动态管理的思想，结合现代集成制造系统(CIMS)等先进制造技术，力求建立基于信息系统支持的成本控制体系，以满足企业成本管理的要求。它的基本出发点是从强化人员责任管理人手，以信息技术支持为依托，以实现企业生产经营计划为目标，建立全员、全面、全过程的成本控制。

2．2作业单元

作业是指作业单元根据责任而从事的生产或业务活动。从成本意义上讲，作业是一种活动，这种活动是投入―产出因果连动的实体，换句话说，它是耗用资源的活动。作业贯穿于动态经营的全过程，是一种可以量化的计算成本的客观基准。作业单元是指企业内部的部门或个人，它与企业的组织机构相适应，是承担企业活动的组织或岗位，它有自身可以控制的成本发生，能够清楚地承担成本责任。任何一个作业单元中责权利都能够紧密结合。作业单元是从事作业的活动主体，它对应于企业组织结构，具有不同的层次，根据职能可以分为管理作业单元和生产作业单元。管理作业单元控制本单元费用的支出，同时其作业对生产作业单元的成本有直接或间接的影响。比如，设计部门是一个作业单元，它除了控制设计费用的支出之外，它的设计结果直接影响到产品成本。

作业单元概念有别于责任中心的概念，它不一定必须可以独立核算。比如，采购环节购进了劣质材料，其价格和采购成本符合采购作业单元的责任成本要求，但是在后续生产环节，由于材料质量问题出现了成本损失，那么，从采购这一作业单元，直至发生质量事故的单元，其间各个作业单元的成本损失都是由采购作业单元累积成本责任的偏差造成的，即采购作业单元的成本责任并没有在采购环节完结，它随着物流和工作流而向下游传递。而这种累积责任造成的损失一旦发生，有时采购作业单元是负担不起的，也就是无法进行经济核算，只能以其它形式追究其责任，这是作业单元与责任中心的本质区别之一。作业单元是责任成本管理中责任中心概念的拓展，是动态管理理念的体现，成本责任在各个作业单元间的传递形成成本责任流。

2．3成本责任

广义的成本责任是指企业内部各个层次的作业单元，根据其管理权限和管理范围所应承担的一定的经济责任，这种经济责任是与企业的费用、支出、利润相关的。狭义的成本责任是指对作业单元承担活动后，结果偏离正确性的一种过失性成本度量。成本责任是与作业单元相联系的，它是分析、评价与考核成本的一组可度量、可评价的指标集，是和企业生产经营活动目标相一致的目标，是作业单元为履行责任而进行作业的结果的正确性标准。例如企业的采购成本总预算是企业活动的目标，材料采购运输成本预算就是一种成本责任。

根据以上的定义，成本责任可以用函数的形式简单描述为：

CR=f(A.，AC，CRB)其中，CR(costresponsibility)表示成本责任，A(activity,)表示作业，AC(activitycell)表示作业单元，CRB(costresponsibilitybenchmark)表示成本责任指标集。

没有保证成本就会给企业带来损失，这种损失需要由企业整体来承担，最终要落实到个人。只有企业的每个员工都来努力完成好自己的责任，避免损失的发生，企业才会有竞争力，这就是企业．的成本责任。成本责任清晰才能发挥员工的积极性和主观能动性。正确甄别和确定成本责任是实施成本责任流管理的关键之一，科学的成本责任管理体系对企业成本管理创新的可操作性具有至关重要的意义。

2．4成本责任元和成本责任流

成本责任流是指由不同成本责任元根据上下游关系相互连接而形成的，传递成本责任的成本管理活动过程。成本责任元对应于作业单元，是成本责任流的基本构成单位。

对一个产品或生产项目而言，成本责任是伴随着产品生命周期而发生发展的，随着产品生产过程的变化，成本责任也会发生转移。作为一个完整的事物运动过程，成本责任需要进行分析、评价，并依据评价结果实施奖惩，以体现责任的约束作用。因此，我们把企业产品生命周期内成本责任的产生、分解、转移、分析、考核以及与之相关的奖罚等处理过程称为成本责任流。

计算机集成制造系统(CIMS)通常强调物流、信息流和资金流的集成，这三种流在本质上强调的是其流动的正确性，如物流强调物料流动过程的正确性。责任流是在上述诸流的集成和流动的运动过程中，对其正确性实现的保证。成本责任流是对物流、信息流、资金流和工作流中成本要素流动正确性的保证，它是将上述诸流中成本要素的正确性与对企业组织及人员的管理集成于一体而形成的，它是集成于物流、信息流、资金流和工作流之中的一种特殊的流，伴随着物流、信息流、资金流、工作流的流动而流动。

CIMS体现了一种动态管理的思想。就责任成本来讲，以动态管理的观点来看，某一个作业单元的责任成本不仅存在于本单元，而且以累积成本的形式存在于其下游各作业单元，即责任成本存在传递和流动的现象。通过上下游作业单元间成本责任的传递机制，成本责任随着业务流程而流动起来，各作业单元之间由此联结成一个整体。

2．5成本责任流的构成要素

成本责任流由成本责任元、定位和结构三要素构成。成本责任管理要求责任元清晰，定位准确，结构合理。成本责任元由责任承诺、责任活动、责任评价结果组成，它本质上是责任成本分解、作业、责任约束及奖惩等活动的最小结构单位。定位是对成本责任根据作业单元进行分解的活动，也是成本责任被分解后所处的不同层次。它为实现对成本责任的考核提供条件，是成本责任流实现正确流动的前提，是使成本责任在不同的作业单元层次上与相应的作业单元实现准确对应的活动。如果立足于整个系统并且从经营期的起始点长期地看，则所有成本项目都应该是可控的。所以可以从企业整体出发，在不同层次上把企业总的成本责任分解成不同作业单元的成本责任，从而实现成本责任的定位。

成本责任是企业活动(作业)和企业组织(作业单元)的函数，是企业对组织和人员实施的一种约束。责任依附于企业活动而产生，并建立于企业组织基础上，企业活动以及企业组织都具有层次结构，因此责任也具有层次结构。对外部，企业作为一个整体承担企业责任；对内部，企业责任由企业内部的各组织单元来承担，这种组织单元可以是对应于企业组织结构的单位或部门，也可以是根据企业成本责任定位要求重新划分的作业单元，即承担成本责任的组织单元不仅要适应于企业的组织机构，还要满足能够划清成本责任、能使责权利紧密结合等成本定位要求。无论是班组还是个人，只要能满足建立作业单元的成本定位要求，也可以成为一个作业单元。所以，可以形成两种模式的成本责任结构，即把企业各组织单位承担的责任称为部门责任，部门责任落实到不同岗位的人员，形成企业责任―部门责任―岗位责任的层次结构；再一种就是企业责任―各层次作业单元责任的层次结构。

3成本责任流的流动机理

成本责任流的流动机理包括动因、传导机制、保障机制。

动因。动因由结构性责任动因和执行性责任动因组成。责任是与组织结构相对应的，组织结构中的不同管理层次的不同部门(作业单元)，对应于自身责任具有不同的权力与权限，这是成本责任产生流动的结构性动因。责任总是与一定的活动相联系，活动的正确性由于责权利挂钩机制而对从事活动的人产生作用。伴随着产品生产制造过程，它的成本责任必须在正确的时间到达正确的作业单元，所以责任具有相对时间性，与产品生命周期相关的责任时间性和责权利挂钩机制，是成本责任产生流动的执行性动因。

传导机制。随着完成由原材料到最终产品这样一个完整的制造过程，成本也逐渐由原材料开始累积转移到产品当中，成本责任随之顺次转移到不同的作业单元，即作业单元对应于企业活动顺序而具有责任传导顺序。如果某作业单元将工作转交给下个单元继续进行，说明该单元的责任已经完成，后序作业单元则要对前序的成本责任进行核实，并开始新成本责任的实施。以动态管理思想，对责任转移要区分独立责任和累积责任。独立责任是指本岗位工作引发的成本责任，而累积责任是指融入前序成本责任在内的一种累积责任。责任传导机制就是要建立独立责任与累积责任的区分和计量机制，明确各作业单元的责任以及上下游作业单元间成本责任的交接关系。传导机制是实施成本责任流管理的保障。

保障机制包括约束机制、责权利挂钩机制和监督仲裁机制。成本责任流的基本思想之一，是将企业的成本责任分解为能够相互约束、相互制约的多个作业单元的成本责任，由相关作业单元来实现自我约束。例如，企业的采购成本控制责任可分解为采购员的订单管理和价控员的订单审批，二者之间就有一种责任约束关系。建立好责任约束机制，是成功实施成本责任流管理的重要保证。责权利关系是成本责任流的重要要素，在建立责任约束的过程中，要明确责任，依据责任确定权力和利益，利用激励机制引导作业单元实现责任，避免恶性制约，促进良性制约。建立起责任约束机制后，必然产生一些制约因素，要鼓励对企业有利的制约，克服不利制约，当出现不利制约后，要有一种机制去解决它，这就是监督仲裁机制。监督仲裁机构的特点是：一要独立于责任或利益双方，二要能从企业全局出发进行仲裁。

成本责任流范文篇4

1引言

传统的责任成本管理，以责任会计学为方法基础，通过划分责任中心，制定并分解成本预算，把成本计划与责任中心联结起来，通过内部结算、责任转账和责任仲裁等形式，完成责任成本的管理，形成责任成本控制体系。它的主要作用是通过责权利相结合的机制，使全体员工以提高企业经济效益为己任，积极、主动地为完成企业经营目标而工作。它体现了人本管理的思想，是一种强化人员管理的手段。

目前，先进制造技术不断得到广泛应用，对责任成本管理模式提出了新的要求。先进制造技术不是一个单纯的技术问题，先进制造理念不仅注重从技术到技术的实施方法，而且重视组织、管理和人员的作用，成本管理模式必须适应这一新的要求。在现代制造技术环境下，网络的应用，信息技术的支持，为传统责任成本控制机制的创新和发展提供了条件。信息支持系统可以把各种成本信息、制造信息高度集成，为责任成本控制模式的创新提供了条件，它提供了把静态的成本动态地管起来的物质条件，突破了手工管理的瓶颈制约，使成本责任流管理模式的实施成为可能。近年来在管理会计领域对作业成本法、成本企画(又译目标成本规划)的深入研究，也为责任成本控制理论的创新提供了思路。

本文作者期望在传统的物流、信息流和工作流的管理模式基础上，针对制造企业的特点，探讨成本责任流管理的机理及其在信息技术支持下的实施。

2成本责任流的基本概念及定义

2．1理论来源

动态管理思想体现在许多先进管理模式(如CIMS、MBPII、ERP)中，它把一个个孤立的、静止的活动按照事物运动规律和其自身发展逻辑联结起来，把事物间的联系作为事物运动、发展的重要组成部分，它适应了组织现代化企业生产经营管理的需要，为许多先进管理模式所采用。

标准成本制、目标成本制和责任成本制在企业应用较多。标准成本是在提高效益和消灭浪费下的预计成本，也是企业在正常经营条件下争取达到的目标成本；目标成本是把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，并围绕它开展各项成本管理和其它管理活动，以指导、规划和控制成本发生和费用支出。成本企画和作业成本法是当今世界流行的两种成本管理模式。成本企画本质上是一种适应现代企业生产经营和市场竞争需要的目标成本管理方法，形式上采用“倒推”确定目标成本，主要着力点是帮助企业开发设计新产品，或者对原有产品进行重新设计，使之更有市场竞争力；作业成本法的主要特点是以作业量代替生产工时作为成本分摊的依据，是适应先进制造技术生产环境的成本控制方法。标准成本制、目标成本制与责任成本制存在着某种共同联系，而成本企画为责任成本管理中责任成本的确定和分解提供了新的思路，作业成本法为分摊成本和划分责任中心提供了一个崭新的视角。针对我国企业的实际情况，将标准成本制、目标成本制、责任成本制很好地结合起来，吸收成本企画、作业成本法等最新研究成果，创立适合中国企业的成本管理模式是重要的研究方向。

成本责任流理论对责任成本控制理论进行了拓展，它以动态管理的思想，结合现代集成制造系统(CIMS)等先进制造技术，力求建立基于信息系统支持的成本控制体系，以满足企业成本管理的要求。它的基本出发点是从强化人员责任管理人手，以信息技术支持为依托，以实现企业生产经营计划为目标，建立全员、全面、全过程的成本控制。

2．2作业单元

作业是指作业单元根据责任而从事的生产或业务活动。从成本意义上讲，作业是一种活动，这种活动是投入—产出因果连动的实体，换句话说，它是耗用资源的活动。作业贯穿于动态经营的全过程，是一种可以量化的计算成本的客观基准。作业单元是指企业内部的部门或个人，它与企业的组织机构相适应，是承担企业活动的组织或岗位，它有自身可以控制的成本发生，能够清楚地承担成本责任。任何一个作业单元中责权利都能够紧密结合。作业单元是从事作业的活动主体，它对应于企业组织结构，具有不同的层次，根据职能可以分为管理作业单元和生产作业单元。管理作业单元控制本单元费用的支出，同时其作业对生产作业单元的成本有直接或间接的影响。比如，设计部门是一个作业单元，它除了控制设计费用的支出之外，它的设计结果直接影响到产品成本。

作业单元概念有别于责任中心的概念，它不一定必须可以独立核算。比如，采购环节购进了劣质材料，其价格和采购成本符合采购作业单元的责任成本要求，但是在后续生产环节，由于材料质量问题出现了成本损失，那么，从采购这一作业单元，直至发生质量事故的单元，其间各个作业单元的成本损失都是由采购作业单元累积成本责任的偏差造成的，即采购作业单元的成本责任并没有在采购环节完结，它随着物流和工作流而向下游传递。而这种累积责任造成的损失一旦发生，有时采购作业单元是负担不起的，也就是无法进行经济核算，只能以其它形式追究其责任，这是作业单元与责任中心的本质区别之一。作业单元是责任成本管理中责任中心概念的拓展，是动态管理理念的体现，成本责任在各个作业单元间的传递形成成本责任流。

2．3成本责任

广义的成本责任是指企业内部各个层次的作业单元，根据其管理权限和管理范围所应承担的一定的经济责任，这种经济责任是与企业的费用、支出、利润相关的。狭义的成本责任是指对作业单元承担活动后，结果偏离正确性的一种过失性成本度量。成本责任是与作业单元相联系的，它是分析、评价与考核成本的一组可度量、可评价的指标集，是和企业生产经营活动目标相一致的目标，是作业单元为履行责任而进行作业的结果的正确性标准。例如企业的采购成本总预算是企业活动的目标，材料采购运输成本预算就是一种成本责任。

根据以上的定义，成本责任可以用函数的形式简单描述为：

CR=f(A.，AC，CRB)其中，CR(costresponsibility)表示成本责任，A(activity,)表示作业，AC(activitycell)表示作业单元，CRB(costresponsibilitybenchmark)表示成本责任指标集。

没有保证成本就会给企业带来损失，这种损失需要由企业整体来承担，最终要落实到个人。只有企业的每个员工都来努力完成好自己的责任，避免损失的发生，企业才会有竞争力，这就是企业．的成本责任。成本责任清晰才能发挥员工的积极性和主观能动性。正确甄别和确定成本责任是实施成本责任流管

理的关键之一，科学的成本责任管理体系对企业成本管理创新的可操作性具有至关重要的意义。

2．4成本责任元和成本责任流

成本责任流是指由不同成本责任元根据上下游关系相互连接而形成的，传递成本责任的成本管理活动过程。成本责任元对应于作业单元，是成本责任流的基本构成单位。

对一个产品或生产项目而言，成本责任是伴随着产品生命周期而发生发展的，随着产品生产过程的变化，成本责任也会发生转移。作为一个完整的事物运动过程，成本责任需要进行分析、评价，并依据评价结果实施奖惩，以体现责任的约束作用。因此，我们把企业产品生命周期内成本责任的产生、分解、转移、分析、考核以及与之相关的奖罚等处理过程称为成本责任流。

计算机集成制造系统(CIMS)通常强调物流、信息流和资金流的集成，这三种流在本质上强调的是其流动的正确性，如物流强调物料流动过程的正确性。责任流是在上述诸流的集成和流动的运动过程中，对其正确性实现的保证。成本责任流是对物流、信息流、资金流和工作流中成本要素流动正确性的保证，它是将上述诸流中成本要素的正确性与对企业组织及人员的管理集成于一体而形成的，它是集成于物流、信息流、资金流和工作流之中的一种特殊的流，伴随着物流、信息流、资金流、工作流的流动而流动。

CIMS体现了一种动态管理的思想。就责任成本来讲，以动态管理的观点来看，某一个作业单元的责任成本不仅存在于本单元，而且以累积成本的形式存在于其下游各作业单元，即责任成本存在传递和流动的现象。通过上下游作业单元间成本责任的传递机制，成本责任随着业务流程而流动起来，各作业单元之间由此联结成一个整体。

2．5成本责任流的构成要素

成本责任流由成本责任元、定位和结构三要素构成。成本责任管理要求责任元清晰，定位准确，结构合理。成本责任元由责任承诺、责任活动、责任评价结果组成，它本质上是责任成本分解、作业、责任约束及奖惩等活动的最小结构单位。定位是对成本责任根据作业单元进行分解的活动，也是成本责任被分解后所处的不同层次。它为实现对成本责任的考核提供条件，是成本责任流实现正确流动的前提，是使成本责任在不同的作业单元层次上与相应的作业单元实现准确对应的活动。如果立足于整个系统并且从经营期的起始点长期地看，则所有成本项目都应该是可控的。所以可以从企业整体出发，在不同层次上把企业总的成本责任分解成不同作业单元的成本责任，从而实现成本责任的定位。

成本责任是企业活动(作业)和企业组织(作业单元)的函数，是企业对组织和人员实施的一种约束。责任依附于企业活动而产生，并建立于企业组织基础上，企业活动以及企业组织都具有层次结构，因此责任也具有层次结构。对外部，企业作为一个整体承担企业责任；对内部，企业责任由企业内部的各组织单元来承担，这种组织单元可以是对应于企业组织结构的单位或部门，也可以是根据企业成本责任定位要求重新划分的作业单元，即承担成本责任的组织单元不仅要适应于企业的组织机构，还要满足能够划清成本责任、能使责权利紧密结合等成本定位要求。无论是班组还是个人，只要能满足建立作业单元的成本定位要求，也可以成为一个作业单元。所以，可以形成两种模式的成本责任结构，即把企业各组织单位承担的责任称为部门责任，部门责任落实到不同岗位的人员，形成企业责任—部门责任—岗位责任的层次结构；再一种就是企业责任—各层次作业单元责任的层次结构。

3成本责任流的流动机理

成本责任流的流动机理包括动因、传导机制、保障机制。

动因。动因由结构性责任动因和执行性责任动因组成。责任是与组织结构相对应的，组织结构中的不同管理层次的不同部门(作业单元)，对应于自身责任具有不同的权力与权限，这是成本责任产生流动的结构性动因。责任总是与一定的活动相联系，活动的正确性由于责权利挂钩机制而对从事活动的人产生作用。伴随着产品生产制造过程，它的成本责任必须在正确的时间到达正确的作业单元，所以责任具有相对时间性，与产品生命周期相关的责任时间性和责权利挂钩机制，是成本责任产生流动的执行性动因。

传导机制。随着完成由原材料到最终产品这样一个完整的制造过程，成本也逐渐由原材料开始累积转移到产品当中，成本责任随之顺次转移到不同的作业单元，即作业单元对应于企业活动顺序而具有责任传导顺序。如果某作业单元将工作转交给下个单元继续进行，说明该单元的责任已经完成，后序作业单元则要对前序的成本责任进行核实，并开始新成本责任的实施。以动态管理思想，对责任转移要区分独立责任和累积责任。独立责任是指本岗位工作引发的成本责任，而累积责任是指融入前序成本责任在内的一种累积责任。责任传导机制就是要建立独立责任与累积责任的区分和计量机制，明确各作业单元的责任以及上下游作业单元间成本责任的交接关系。传导机制是实施成本责任流管理的保障。

保障机制包括约束机制、责权利挂钩机制和监督仲裁机制。成本责任流的基本思想之一，是将企业的成本责任分解为能够相互约束、相互制约的多个作业单元的成本责任，由相关作业单元来实现自我约束。例如，企业的采购成本控制责任可分解为采购员的订单管理和价控员的订单审批，二者之间就有一种责任约束关系。建立好责任约束机制，是成功实施成本责任流管理的重要保证。责权利关系是成本责任流的重要要素，在建立责任约束的过程中，要明确责任，依据责任确定权力和利益，利用激励机制引导作业单元实现责任，避免恶性制约，促进良性制约。建立起责任约束机制后，必然产生一些制约因素，要鼓励对企业有利的制约，克服不利制约，当出现不利制约后，要有一种机制去解决它，这就是监督仲裁机制。监督仲裁机构的特点是：一要独立于责任或利益双方，二要能从企业全局出发进行仲裁。

4成本责任流管理模式

成本责任流管理就是将成本责任通过一种机制或模式分解落实到作业单元，并加以考核。它通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核进行计划与控制，实现企业的成本管理，它是把成本管理与强化人员管理结合为一体的一种成本管理模式，是落实企业先进管理理念的手段之一。

如图1所示，成本责任流管理由作业单元管理、责任定位、责任传导、责任考核、模拟执行、监督仲裁等环节组成。

成本责任流管理强调多层次、全方位责任分离，按作业单元管理，而不是单纯按岗位或人管理。通过将一项成本责任定位为两个或多个不同作业单元的成本责任，形成基于信息或者客观数据的上下游业务活动之间的良性制约关系与责任传导机制。成本责任约束机制以成本控制为中心、权力为手段、利益为激励，形成清晰的责权利关系。通过模拟执行的手段，监督仲裁成本业务处理过程中的恶性制约或责任纠纷，从而实现基于人员(作业单元)的科学成本管理。企业成本

责任定位是依据企业业务活动流程将企业成本责任层层分解落实到各个岗位上。责任传导管理主要是成本管理责任交接管理，责任传导也是依据业务活动流程进行的。责任考核是对业务活动流程中的成本责任进行分析、评价，并将评价结果与成本责任指标集进行比较，以衡量岗位职责的实现情况。员工利益管理是依据员工所聘任的岗位目标以及成本责任考核结果，核算其所应获得的奖励或惩罚，最终和员工的静态工资汇总在一起形成员工工资。模拟执行、监督仲裁是通过模拟执行等手段，对成本责任执行过程中的纠纷进行仲裁。

成本责任流管理模式以逐层分解的方式，将责任落实到各层作业单元，通过加强对作业单元的责任管理，借助数字化、集成化的手段，实现由粗放管理到集约管理，从而提高整个企业的管理水平。基于成本责任流的集约化是企业实现各种先进管理理念的要素，是企业信息集成、过程集成和企业间集成成功运行的基础。

5信息技术支持下成本责任流的实施方案

信息化是企业实现管理科学化的基础。只有信息化，事前的计划才能更科学、合理，事中的控制才能及时、有力，事后的核算才能准确。信息化可以减少管理中感情因素的影响，所有作业单元在客观信息面前完全平等，以真实信息为基准可以避免责任双方的直接交涉，消解管理监督中人与人之间的矛盾。

在信息技术支持下实施成本责任流管理需要解决三个方面的问题：组织结构重组、责任制度的建立、信息支持系统的保障。

传统的企业组织结构是功能部门制，是一种树型的组织结构，即按照不同的功能和职能设立不同的部门，每个下级部门从属于某个上级部门，在这种组织结构下，每个单元都由其上一级的功能单元进行管理，工作质量由上级评价，决策由上级进行，在出现问题的时候，每一级都会把责任推到上一级，导致扯皮和责任不清，其最直接的后果是使产品设计制造过程执行时间长，产品成本高，它已不能适应当前激烈的市场竞争要求。因此，必须改造传统的功能组织结构。面向市场的组织结构有两个明显特点，一是以外部或者内部客户作为每个业务单元的业务输出接收者，这样每个作业的执行结果都可以得到及时、正确的检验，所有客户都可以对业务输出结果进行满意度评价；二是跨越传统的功能部门边界，将原来割裂的业务过程集成起来，减少了不必要的部门间协调和可能出现的扯皮现象。这种组织结构给企业从根本上缩短市场响应时间、降低成本、提高服务和产品质量提供了一种可行方案。采用成本责任流管理模式将使企业改变传统的按照功能来配置人员组织结构，变成按照要实现的主要业务流程来配置，从而大大缩短主要业务过程的处理时间，降低产品成本。

科学、有效的管理制度是保证作业正确、高效完成的必要条件。成本责任流管理要求相应的管理制度必须适应于企业的组织结构，服务于成本控制，使各作业单元责、权、利明晰，奖惩措施能够到位。在制订过程中必须充分考虑企业生产经营各环节的不同特点，认真听取基层作业人员的意见，必要时要进行科学的模拟和测算，以使制度具有可操作性。

企业信息化需要集成的信息系统，以使各方面信息及时、有效、准确地传达到有关作业单元。信息技术支持是能够对成本责任流进行模拟执行、监督仲裁的技术基础，是成本责任流实现正确流动的技术保障。成本责任流管理的信息支持系统应该覆盖企业业务流程的各个部分，即每一个作业单元，以使全部的成本信息完整、准确地传递到相应环节，从而保证成本责任流管理的实现。

成本责任流范文篇5

关键词：施工企业；成功管理；市场竞争力

中国经济的快速发展促使国内对建筑产品的需求量激增，但是，随着多年的生产国内的建筑市场建筑产品存量堆积比较多，而市场对建设产品的需求量比较小，这导致了建筑企业的在市场中的竞争日益激烈。在这激励的竞争市场上想要立足并能够取得发展，对施工企业提出了更严格的要求，需要企业在资产结构、资金运转和经营管理方面做出一系列适应精细化发展趋势的改变。建筑行业较长的产业链和施工的长周期性决定了建筑企业需要动用的资金较大。有效的成本控制能增加资金的有效利用，使企业得到更多的利润空间。项目成本管理是企业成本控制的核心，能够使企业在市场中生存下来并取得发展的重要手段。在成本管理过程中，施工企业为降低施工成本，面向社会、面向市场，提倡精细化管理。施工企业在建设项目时，要求施工企业采用符合现代的先进管理模式。但是我国企业管理观念还处在传统的管理阶段，企业成本管理还处于粗放型管理的阶，缺少精细化管理。所以，施工企业应该重视责任成本管理。

1施工企业责任成本管理概述

施工项目责任成本管理是现代成本管理的重要方法之一。主要施工项目责任成本是指在项目施工过程中责任者承担归集的成本[1]。简单来说就是谁负责、谁承担。将施工的潜在责任分配单负责人身上。责任成本是可控成本。并且责任和成本有机结合在一起，二者相互影响。在责任和成本的关系中，责任是主，成本是次。科学的划分责任，明确责任的范围是进行责任成本管理的关键。

2责任成本管理手段

2.1创新责任成本管理手段

现有的责任成本管理方式受到计划经济观念的束缚较深，需要进行创新，在创新过程中要时刻注意成本的控制。控制成本并在确保生产顺利进行的情况新最大化以降低成本价格能有效提高企业在市场中的竞争力。责任成本管理的控制目标是通过市场价格减去利润得出成本。一些应用责任成本管理的施工企业在市场竞争中取得了较好的效益[2]。确保责任成本能够有效实施的手段有成本否决制、承包式责任成本控制法等。承包责任承包控制法是指施工企业获得施工权时必须首先启动一定的的风险金作抵压，总公司每季度动态考核施工企业的运行状况,这样能有效降低上游公司的风险。

2.2严格执行中央八项规定

中央八项规定对企业消费做出了规范标准。企业在成本控制中要从费用控制入手。项目部等部门需要费用时要根据工程规模、工程进展、人员支出等做详细调查，并在真实的调查基础做出开支计划。在差旅费、车辆使用费用等费用上要严格控制。一切消费的标准完全按照中央的八项规定，严格制止徇私枉法、开小灶现象。在公司推行节约活动，广泛开展“光盘”、节约能源、断电等活动，宣传节约意义,形成全员节约的氛围，同时指定相应的奖励制度。

2.3围绕规模效益,努力降低成本

当企业生产规模增大到一定程度时，再继续增长生产规模，单位产品的生产成本就会降低。因此，公司应该实现大规模批量生产有效地降低生产成本。围绕规模效益降低成本不仅能提升公司的大批量规模化发展，而且能形成企业的良性循环发展，增加企业的抗风险能力。

3提高施工项目责任成本管理水平策略

3.1从企业现代成本管理模式入手

我国管理思想还受到计划经济思想的影响。计划经济强调以国家为主体而忽视了企业作为个体在市场竞争中的作用。因此，施工企业应该更新成本管理观念确立现代成本管理新观念。计划经济年代里，国家实行统销统购政策，国家对企业直接管理,企业的一切行动准则都围绕着国家的计划在运转。随着市场化改革的浪潮袭来，我国现代企业制度开始建立,政企分离，企业作为独立法人，自负盈亏。企业围绕市场的价值规律的自主经营。若还按照以往的成本管理政策，企业不能因势利导，自主的根据市场的转变进行实时改革。现代企业制度是为实现企业的目标服务,实现成本管理企业自主化。计划经济时代，企业管理单一。现代企业制度要求企业不能停留在过去单一的管理模式中要求企业开展现代化成本管理。随着市场经济的发展,成本管理不应该拘泥于物质成本的管理，更新管理理念，非物质产品成本在企业成本管理中也应该具有同样的重要性。企业的成本不在局限于财务成本，管理同样是企业的成本。在市场经济时代,企业自负盈亏,国家不在承担企业的财政支持，企业的未来依托自身的经营状况，成本管理必须能够促进企业的经营，实现企业获取更大的效益的目标。

3.2开展多元化管理

我国经济制度由计划经济向着具有中国特色社会主义的市场经济转变，一切都是摸着石头过河，没有可参考的对象。这就需要企业不断拓展成本管理理念，不断开拓现代化成本管理新领域。网络化、信息化的发展，生产要素也在发生的变化。企业成本的对象变得越来越广泛，因此成本管理应该越来越多元化，应该越来越广泛。企业成本管理对象由物质管理向着非物质产品成本管理在拓展。信息作为资源和生产要素，市场信息调查、企业管理模式等方面都可作为成本管理的对象。此外,产品生产成本管理应该具有更大的视角，从整个产业链视角下扩大成本管理的范围。

3.3实行严格的规范化成本管理

企业之间缺乏交流、各自为政的成本管理模式阻碍了行业间的经济交往和管理理念的交流。传统模式中，各行业之间管理术语和会计方法各自为政，不够统一，使行业管理交流困难重重。因此为适应形势发展的需要必须进行成本管理的规范化。政府立法部门根据国际会计规则建立自己成本会计规则,使我国的成本管理方法不在仅仅使用与国内，而且可有走去国门，进行国际间的交流。

3.4建立社会型成本监管模式

由于我国市场化改革的时间较短，我国民进国退的民营企业改革还不够深入，致使我国企业的财政由国家政府部门进行规范和监督。随着现代企业制度的建立,企业成本管理除了政府监督外还需要社会公证机构的监督。建立社会性的监管模式可以使企业投资者委托社会具有信服力的机构进行帮助监督和规范[3]，可以使企业的成本管理面向公众面向企业的投资者，最终实现企业管理的透明化。

4责任成本管理的发展

4.1重视顾客

通过责任成本管理，施工企业提供质量高、价格低的建筑产品。孤客可以获得更多更好的产品。企业之间的竞争就是现在对顾客利益最大化的方向进行。只有真正为顾客创造价值的企业才能够生存并取得发展、获得有利的竞争优势,才能够实现企业的战略目标。企业为顾客创造价值包括顾客获得商品所获得的无形资产中的成本所体现的价值和顾客感受得到的无偿支出所形成的价值[4]。无形资产也是顾客所能获得的价值。所以，企业在责任成本管理方面不仅仅“节流”，还应该“开源”。因此企业进行的责任成本管理可以将重点放在企业的开源上，为企业创造更多的效益上。所付出的成本小于获得的价值就可以提高企业整体价值,增强长期竞争优势促进企业的快速发展。因此，企业责任成本管理是一种以顾客为中心的管理，坚持责任成本管理会提高企业在市场中的竞争力，最终实现企业的战略目标和预期效益。

4.2责任成本管理顺应时代

随着互联网的飞速发展，信息技术深入到生活的方方面面，信息技术已经成为世界经济发展新的引擎。因此，企业应该利用新的信息技术不断进行创新成本管理方法使企业可以获取竞争优势、实现公司战略目标[5]。创新成本管理方法就要求正确科学地看待传统成本管理方法。对待传统管理方法我们应该取其精华去其糟粕。继承传统成本管理方法的优点和不断完善传统成本管理方法,对管理方法进行深入的创新和改革,使其更加的现代化和国际化[6]。同时顺应时代，加快信息技术对责任成本管理的渗透，科学地运用信息技术改革成本管理方法。信息技术可以使企业成本管理向着透明化、数字化的便捷方向发展。

5结束语

项目成本管理作为企业成本控制的重要组成部分，是提高施工企业核心竞争力的一种重要手段。供大于求的市场供需关系下，施工企业需要重视责任成本管理，使公司获得有利的竞争优势。但是，由于我国企业管理观念长期以来受计划经济等传统管理思维的束缚，企业成本管理缺少精细化管理，致使企业在责任成本管理方面有着诸多问题。笔者通过分析施工企业在改革和完善成本管理上，应该采取从企业现代成本管理模式入手；不断开拓现代化成本管理的新领域；实行严格的规范化成本管理；建立社会型成本监管模式等措施。笔者希望更多的专业人士能够进行相关方面的研究，同时笔者希望就文中的问题，各位专业人士能够不吝赐教。

作者:项云华 单位:浙江华汇机电设备安装有限公司

参考文献：

[1]宋洪强.某铁路施工企业责任成本管理研究[D].西南交通大学,2015.

[2]黄峰.施工项目责任成本管理研究[D].石家庄铁道大学,2014.

[3]李岩红.施工企业责任成本管理与市场竞争力[J].经济师,2013,11:270+272.

[4]刘会来.施工项目责任成本管理研究[D].石家庄铁道大学,2014.

成本责任流范文篇6

在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。在我公司及周围，甚至在我国，项目的成本管理一直是管理的弱项，“开源”和“节流”总是说多做少。例如，在前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。

成本管理的现金流分析采用的数据大部分都来自估算和预测，具有一定不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，也大多停留在简单的量本利分析和敏感分析。

1、建立施工项目成本控制责任体系

施工项目成本控制是一项涉及到施工生产各个方面的综合性工作。因此，施工项目成本控制体系由施工项目成本控制标准体系、施工项目成本控制责任体系和施工项目成本控制方法体系三部分构成。其中，责任体系为施工项目的成本控制的有效执行提供了控制责任主体的保障。只有明确施工项目各部门、单位的责任，才能使成本的控制工作真正落到实处，实现降低项目成本的目的。

1.1、责任成本与项目成本责任体系作用的发挥，主要是通过对各责任单位责任成本的控制来实现的。责任单位是对施工项目总体目标的一种分割——责任分割，包括责任范围和责任程度。以责任单位为对象汇集的，为各责任单位所控制，并负有相应经济责任的成本为责任单位的责任成本。责任成本内容的确定，是建立在可控成本基础之上的，各责任单位的可控成本为其责任成本，不可控成本只是具有参考意义。责任成本和项目成本是从不同的管理角度提出来的，它们各自承担着不同的信息加工和成本管理的任务。二者主要区别在于：

（1）成本核算原则不同。项目成本核算是按照“谁受益，谁承担”的原则进行的，因此常以施工项目作为成本承担的客体。哪个项目有所“得益”，哪个项目就必须相应地承担有关生产耗费。责任成本是按照“谁负责，谁承担”的原则进行的。在此原则上下，通常以责任人或责任单位作为成本的承担者，谁（或哪一个单位）拥有一定的经济（成本）责任和相应的权力，就应对其权责范围内发生的有关耗费担负起一定的责任。

（2）成本归集对象不同。项目成本是以项目作为成本归集对象，在计算项目成本时，一般按不同的项目分别汇集、加工成本数据，并进行单位工程成本和项目总成本的计量和核算；责任成本却是以责任单位作为成本归集的对象，在计算责任成本时，通常按不同职能部门、不同管理层次分别加工成本数据，并对责任单位的成本进行计量和核算。

（3）成本核算基础不同。项目成本核算一般是按经济用途，将全部成本划分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接成本等，并在此基础上进行的。而责任成本核算是在按成本的可控性，将全部成本划分为可控成本和不可控成本的基础上进行的。由此可见，与实物相联系的项目成本和与责任单位相联系的责任成本是不同的，它们是经济意义互不相同的两个量。

1.2、责任单位的责任成本施工项目成本控制责任体系由项目经理部责任总成本、内部施工单位责任成本、内部职能部门责任费用等组成。作为施工项目的各责任单位，由于职责范围不同，其责任成本的内容是不同的。

1.2.1、项目经理部责任成本项目经理部的责任成本，是指其为施工准备组织和管理施工生产所发生的全部费用支出。主要包括：工作人员薪金、劳动保护费、职工福利、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费等。

1.2.2、施工队的责任成本项目某施工队责任成本内容，是指该施工队在施工生产中支出的费用，主要包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等。项目施工队的责任成本，主要是构成施工项目成本的直接成本部分。

1.2.3、材料采购保管部门的责任成本材料采购保管部门的责任成本是指有关材料从订货、购入，一直到出库的整个过程中衍生的各项费用，及因缺货而造成的经济损失。主要是指订购成本、购入成本、储存成本、缺货成本等。

在施工项目内部建立责任体系的同时，企业作为责任中心，也应承担一定的责任。

2、项目采购管理中成本降低控制

2.1、制定采购预算与估计成本制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。

2.2、供应商的选择供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，即一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注：

2.2.1、选择供应商的数量供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应量的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应量的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。一般来说，供应家的数量不超过3-4到宜。

2.2.2、选择供应商的方式选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我认为，在项目采购采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

2.2.3、采购环境的利用充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：

第一：建立健全重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。

第二：建立同一类货物价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争来获得价格上的利益。

第三：对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。

因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，做到“知己知彼”，同样是有效降低采购成本的信息途径之一。

2.2.4、供应商的管理从降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。值得关注以下两点：

第一：与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢合作关系，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。第二：供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣，这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。

2.2.5、全流程成本概念，控制总成本

在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品，固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加，产生流动。所以，需要建立这种全流程成本的概念来达到对整个项目采购管理工作总成本的控制和降低。所以，不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。

参考文献

[1]张美中，周妮。企业高层财务管理（上、下）[M].中国财政经济出版社，2002.

成本责任流范文篇7

通过成本费用预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核，正确反映公司经营成果，不断降低成本费用，提高盈利水平，保护投资者的权益。

二、公司工程项目成本管理的主要内容

建立健全项目成本管理责任制，建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，进行成本预测和决策，编制成本费用计划，采用责任成本核算，严格遵守成本费用开支范围，实行严密的成本动态控制，按财务、会计制度和成本费用核算办法及时正确核算成本费用，分析、考核成本费用指标的完成情况。

三、公司成本管理的基本要求

在工程实施过程中，对工程项目成本进行详细策划、有效地组织、实施、控制、跟踪、分析和考核活动，以达到强化经营管理，完善成本制度，规范管理和程序，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润。

四、公司工程项目成本管理应注意的问题

成本管理是项目在施工过程中贯穿始终、全员参与、全过程控制的一项系统工程，包括工程投标、过程管理、竣工验收等过程，涉及报价决策、施工组织、资源配置、方案优化、安全质量、工期进度等诸多环节，任何一个环节失控都会导致施工项目成本增加。可见，施工项目成本管理的目的，在于降低项目成本。我们在对工程项目进行成本管理检查时，提供发现存在着事后管理、事后算账，成本管理制度执行不到位，成本核算不及时的现象，甚至有的项目经理认为成本管理、成本核算是财务部门的工作，尽管有的项目中标价比较好，但由于管理不善，导致最终微利或亏损。因此，在成本管理工作中，笔者认为，搞好成本预测、进行成本核算、开展成本分析是尤为重要。

(一)搞好成本预测，编制预算成本，确定成本控制目标。

成本预测是成本和管理工作的核心，是使用科学的方法，结合中标价，根据项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目成本目标进行科学的预测。关键是工、料、机的预测。在实际成本中，人工费占10%左右，不超过15%；材料费占70%左右；随着现代化施工手段的不断运用，机械费用在工程成本中占的比重也愈来愈大。通过对工、料、机等费用的预测，编制出施工预算成本、计划成本，确定成本控制的目标。

（二）重视成本核算，加强责任成本的管理。

工程项目责任成本主要是按照项目责任者的可控程度归依的应由责任者所负担的成本，它是由公司工程管理部根据实际情况，客观、公正、科学地核定的包括直接费、现场经费、间接费、税金及各项开支和上缴管理费在内的完成该项目所必须的各种费用支出的总和。提供项目责任成本管理则是根据生产成本责任和管理人员费用的限额，确定责任成本目标，并加以严格管理的一种方法体系。责任成本管理必须遵守“准控制、准负责、准承担、准受益”的责任分解原则和“收益和成本挂钩，分配与上缴挂钩”的控制监督机制。因而项目在实施过程中对所发生的实际成本必须控制在责任成本范围内，才能确保项目有盈利。

（三）进行成本分析，达到成本控制的目的。

工程项目成本分析是项目成本管理最重要的环节。通过成本预测、计划成本编制、责任成本分解、实际成本核算，根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，项目成本是超支还是节约。提供但是我们在实际成本核算检查中，发现有的项目提供的成本分析的基础资料不全，数据不准，成本分摊不及时，无法准确比较，容易造成有的月份反映盈利过大，有的月份又反映亏损，达不到成本控制的要求。因此项目在实施过程中一定要收集好原始资料，各部门要能准确提供相关数据，才能使成本分析有依据，比较有对象，要用数据说话，要注重时效，发现问题及时找出解决问题的办法，改善经营，降低成本，达到成本控制的目的。

综上所述，要做好施工企业成本管理，笔者认为要注意以下问题：

一是要注意完善合同文本，避免法律损失。合同管理是促进项目成本管理的手段，合同的内容是成本预测结果的直接体现。我公司曾有个项目就是因为合同订立中，一个逗号与分号之分，造成不必要的损失。

二是要注意树立“两种管理理念”。以人为本的管理理念，在项目管理中，因人造成的项目亏损、因人造成工程失控、因提供

人造成人、财、物浪费等，屡见不鲜，教训极其深刻。因此在项目成本管理中，要抓好对“人”的管理，抓领导班子建设，抓职工思想信念教育；以制度为准的管理理念，在项目管理中重视建立健全规章制度。用制度来约束各种行为，用完整的制度来规范成本管理。

三是要注意定期开展“三同步”检查，防止项目成本盈亏异常。由于财务上统计时间是本月1日到月末,而工程部门、材料部门等都是为上月26日到本月25日为统计时间，在一定程度上造成实际成本与责任成本比较有差异。提供因此笔者认为“三同步”检查，就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”。其方法：1.时间上同步，即产值统计、资源消耗统计和成本核算的时间统一；2.分部分项工程直接费同步，即产值统计是否与施工任务单的实际工程量和形象进度相符，资源消耗统计是否与施工任务单的实耗人工和限额领料单的实耗材料相符，机械的租用是否与施工任务单的施工时间相符。如果不符就应查找原因，予以纠正；3.其他费用同步，主要是通过统计报表与财务支付款项核对才能查明原因。

四是要注意重视成本分析，从“两算”入手。一算计划成本(责任成本)，是根据指导施工的各项计划汇总形成的成本，是事前、事中对施工实际成本的控制目标；二算实际成本，要时时与计划成本作对比，及时分析成本盈亏情况。

五是要注意抓目标管理的循环。目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行的部门、单位和个人。其主要内容包括:目标设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标执行的结果、评价目标和修正目标，形成目标管理的P（计划）D（实施）C（检查）A（处理）循环。

成本责任流范文篇8

关键词：管理会计；精益管理；融合

所谓的精益管理笼统地说是一种管理哲学，它可以使管理系统中所有的人以及设备各司其职，将工作流程进行细分的同时也将工作责任分配到相应的人身上，从某种程度上实现了企业人工成本最小化的目标，而管理会计是指会计部门的一个分支，它主要是通过有效的管理手段将财务会计所提供的资料与企业其他相关资料进行整合和分析，通过此种方法来帮助企业的决策者进行良好的决策，也帮助企业有关的管理人员对企业所有的经济往来进行了解与整合。管理会计与精益管理的融合是当今社会企业所追逐的必要管理措施，二者通过在企业中的相互联系与发展，最终形成一个专业的科目即精益管理会计。

一、管理会计与精益管理会计融合的背景

1.企业总体风险抵抗力低

在传统的管理会计中，企业完整的价值流多由一个企业专业的价值流管理人员管理，此管理人员要负责所有的有关价值流发生的环节，这是对价值流管理人员的考验，他一个人要承担有关价值流流程的所有风险，这也是对企业的考验，因为一旦价值流管理人员在某一流程中因为某种原因而未尽到该尽的责任，这都有可能对企业的资金链造成破坏，并会使企业股东的利益严重受损。严重的情况下，企业还有可能出现腐败现象，更严重的还有可能会触犯国家有关刑法。这就是传统管理会计的弊端，它体现了传统企业管理会计从某种角度而言的垄断性，使企业的抗风险能力极其薄弱，对企业的长久发展十分不利。

2.企业产品质量差强人意

对于企业来说，企业产品就相当于企业的门面，消费者关注的往往不是企业的影响力有多大，企业的发展前景有多好，他们关注的是某个商品的质量如何、价钱如何、性价比有多高。因此，企业产品质量对于企业的发展十分重要，而在传统的管理会计中，企业注重的往往是企业的生产成本以及企业的资金现状，一味地追求低成本、高效益使得企业有关管理部门忽略了产品质量，甚至有的企业为了追求低成本，刻意地使用低成本的劣质材料，这就导致了企业产品质量差强人意，甚至有很多产品都不符合国家对某些物质含量的核定标准。正是因为管理会计的片面性，才间接导致了企业产品质量不过关的现象，因此，要想让企业获得长久发展，优化产品质量，将管理会计与精益管理相融合是十分有必要的。

3.企业内部数据管理不到位

每个企业都有自己的独特管理系统，管理会计在这个管理系统中占有非常重要的地位，因为它保存着许多反映企业运营现状的管理数据，也有企业未来在某方面资金投入数额的管理数据，因此，管理会计所保存数据的泄露风险要降到最低才能使企业无后顾之忧，但在传统的管理会计中，管理会计各职务的分配非常不合理，甚至有专职独裁的现象出现，企业最核心的数据往往由管理会计的高层管理人员一人掌握，这就大大提升了企业核心数据泄露的风险，因为，如果企业管理会计的高层管理人员在某些方面出了什么问题，企业的核心数据必定泄露无疑，这对对手公司无疑是个良好的机会。因此，在管理会计中注入精益管理会计的因素，二者协调发展十分重要。

二、管理会计与精益管理融合的基本内容

1.利润报告

由于管理会计与精益管理的融合可以有效地使企业的成本核算效率进行提升，但在进行成本核算时不要求对成本核算的项目进行二级科目的细分，所以企业的价值流就可以当作是企业的成本归集中心，此时企业的利润表中的利润真实性与可靠性最高，而利润表中所显示的价值流的当期利润其实就是这个周期中企业所发生的产品收入减去相应的材料成本、人工成本和其他成本的余额。因为管理会计与精益管理的融合简化了成本核算的步骤，从而相应提高了企业利润报告的准确度以及真实性，因此利润报告即是管理会计与精益管理进行融合的基本内容，也是二者融合作用的体现。

2.通过管理会计与精益管理的融合来对价值流进行有效管理

现代企业反映的企业价值流的实际情况以及反映各种企业运行状况通常是通过编制成本信息计分卡来实现的，成本信息积分卡使用内容较为繁琐，但是它能为企业决策者提供准确的价值流，企业按照价值流分析企业现如今的运行状况，并且不重复对企业员工所负责的项目进行合理的分配，将企业现有的资源与服务合理地分配到每一个员工身上，这不仅体现了企业良好的秩序性与规矩性，还体现了企业良好的公平性，有利于企业朝着正规化发展，更有利于企业对价值流进行有效管理。

三、管理会计与精益管理会计融合的作用

1.二者融合和可以使企业价值流效益最大化

在上文的管理会计与精益管理会计融合的背景中，笔者曾提到由一个专业的企业价值流管理人员管理企业的价值流，不仅对企业的价值流效益最大化形成阻碍，更使企业股东所面临的风险大大提升，因此将管理会计与精益管理会计融合，从而使企业的制造费用通过整体的形式与企业的价值流产生关联，进而降低制造费用与生产某种产品所消耗的劳动时间产生的关联，依照二者融合所产生的效果来看，在未来的企业成本核算中，影响产品制造成本的不是资源的利用率、人工效益以及资源分配等问题，而是这种产品在价值流中的“流速”，尤其是在企业瓶颈环节的流速。从这种角度来看，管理会计与精益管理会计融合可以有效地使企业价值流效益最大化。

2.二者融合可以使企业实现成本最小化目标

外国著名的经济学家曾提出企业的价值流成本应包括：取得成本、制作流程运行成本、人工的培训成本、机器的维护成本、原材料的仓储成本等。要想让企业实现成本最小化的目标，就要实现价值流成本的最小化，而价值流成本最小化就要从以上各成本中分步实现。在会计管理中注入精益管理的概念，使企业的每个员工都能负责相应的制作流程，各尽其能、各司其职，从而达到取得成本、制作流程运行成本、人工的培训成本的最小化，而维护成本与仓储成本等都是建立在企业员工对相应职位的熟练度以及负责任程度的基础上。因此二者融合可以有效地实现成本最小化目标。

3.管理会计与精益管理的融合可以高效地进行成本核算

上述我们都提到价值流对于企业发展的重要性，也提到了价值流成本法，企业要进行成本核算，最重要的就是对价值流成本进行核算，传统的管理会计在进行成本核算时由于种种原因总是忽略价值流中例如库存费用等潜在的企业成本，这种核算为企业提供了错误的会计信息，使企业的利润真实性失效，企业进行成本核算的目的无非是为价值流管理者提供可靠信息，而通过管理会计与精益管理的融合就可以准确地进行成本核算，并且其效率相比传统的管理会计成本核算也有显著提升，达到成本核算的目的。

四、结语

将精益管理会计与传统管理会计进行对比，我们就可以更加全面地了解到精益管理会计的基本内容。精益管理会计是管理会计在全世界发展过程中的一部分，虽然它在理论的方面不如财务会计成熟，也缺少实践方面的经验，但是它却顺应了时代的潮流，在未来的发展中，它会逐渐变得重要起来。精益管理会计的优点虽然很多，但是在实际应用中，它的优点并没有完全发挥，所以很多企业的高层管理人员并不是很了解精益管理会计，更不用说应用和发展了。这就要求我们在理论方面与实践方面相互结合，让更多的人了解它。此外，精益管理会计的发展受到专业人才缺少的约束，它的发展要依靠管理会计与精益管理会计知识都具备的综合型人才，在我国目前的教育体制下，管理会计人才的培养都很落后，更不用说精益管理会计人才了。

作者:范志英 单位:山西机电职业技术学院

参考文献：

[1]马贵兰.从业财融合视角看管理会计信息质量[J].财会月刊,2016（35）.

[2]李新栋.基于价值管理理论的精益管理会计研究[J].中外企业家,2016（18）.

[3]华琴.精益会计体系中的企业成本管理措施分析[J].知识经济,2015（20）.

成本责任流范文篇9

【论文关键词】：成本细化管理措施及对策

一、成本细化管理的内涵

成本细化管理是指企业以精确化、细微化、定量化的成本细分理念、运用财务管理技术与适时模块技术来实现成本最低化与收益最大化的资源配置过程和活动，分为纵向细化管理和横向细化管理两种方式。企业纵向成本细化管理是从时间纬度上来考察进展的过程；横向成本细化管理是从企业所处行业角度来对成本管理的水平与控制模块所达到的先进程度的过程。成本细化管理是以精细化操作过程为基本特征。通过全员、全过程生产经营成本费用的预算和管理，杜绝浪费和损失，将企业的各种消耗和成本费用控制在最低水平，通过生产经营全过程监督和管理，发现企业生产经营管理中浪费的漏洞和管理的“死角”，提高企业员工的成本节约意识，从而提高企业综合经济效益的管理方法。

二、污水企业实施成本细化管理的意义：

在当前全社会努力开展构建和谐社会的大背景下，面对“十一五”发展规划，市政府提出的“建设海峡西岸经济区，做大做强省会中心城市”这一发展战略。公用行业迎来新的发展机遇，同时也面临着严峻的考验。特别是污水企业，如何用科学方法来指导企业开展成本细化管理，促进企业的可持续发展目标具有重要的作用。

1、有效降低生产成本

对于污水处理企业来说，成本项目中电能源所占的比重最大，电能源消耗的变动将对成本起到举足轻重的作用，同时，设备维护维修及材料消耗所占的比重也比较大，对生产成本也造成较大的影响。而这些耗费主要集中在各科室、各班组工作具体环节上，因此加强科室的成本细化管理能真正达到将成本的事后控制变为事前、事中控制的目的，能真正在企业的生产源头控制住成本，降低企业生产经营成本，提高经济效益，提升企业赢利能力和市场竞争力。

2、转变成本管理观念

传统的成本管理思想认为，成本管理是成本管理机构及财务人员的指责，与其他员工无关，其实不然，企业的成本费用发生在企业的各个层面，它与各层次、各部门、各员工的活动均密切相关，因而企业所有员工都对自己职责范围内的成本费用负有管理与控制的责任。推行科室成本或班组成本细化管理能较好地实现现代企业制度下成本管理观念地转变，真正做到“人人重视经济责任、人人分析经济活动、人人关心经济效益”。体现真正意义上的全员参与成本管理。

3、提升企业管理水平

成本细化管理贯穿于污水企业生产经营的全过程。通过实施成本细化管理可以进一步落实企业资产经营目标管理责任制，细化企业成本指标管理，量化企业成本费用标准，实现责、权、利相结合的考核体系，保证企业实现目标。从而使目前成本管理向源头管理的延伸，拓展企业管理工作的广度和深度，提升企业综合实力，为企业的长远发展奠定坚实的基础；同时成本细化管理是全员参与的一种过程控制管理，也是企业管理理念的提升。

三、污水企业成本细化管理的主要措施

1、成本细化管理思想的树立

培养与提升员工的成本细化控制意识。企业成本控制的成败源于管理者及员工的成本控制意识，因此，企业不但要提高企业高层管理者和财务部门的成本控制意识，还要注重培养与提升企业中层管理者和员工的成本控制意识。要把企业成本控制与企业中层管理者和员工的经济责任及利益有机地结合起来，变“任务型、控制型”为“效率型、管理型”，调动全体人员控制直接材料、燃料动力等细项成本和各项费用支出的自觉性，充分发挥员工的积极性和创造性，增加企业成本全员、全方位、全过程的控制能力。在形成细化管理的文化氛围以后，提高全员素质是实施成本细化管理的前提和必要保障。

2、成本细化管理指标体系的设计

a.在设备运行技术管理上，成本细化管理是成本管理由大指标管理向小指标管理的转变和深入，要将构成或影响成本的要素尽可能的分解到末端，因此成本指标体系设计应以成本项目为主线分级展开，根据需要设为若干级，下一级是对上一级的分解和解释，通过层层分解，尽量将影响成本的因素分解到末端，以便提供详细的成本数据，同时还要将指标体系中成本项目各项费用分解到单台设备上，为计算单台设备的投入产出提供条件，也为单台设备竞价提供成本依据。设备科维护维修费用可以首先将维护费分解到单台设备上，然后将单台设备再分解到机械、仪表、自控、车辆、电气等各个层面，并对这一层面的指标进一步细化，比如将脱水机房分解到流量计、潜水泵、螺杆泵、输送机等部件。通过对成本指标的层层分解和细化，不仅提高了每台设备成本的透明度，而且能够反映出各单体或设备成本的真实水平。

b.在生产运行技术参数设计上，成本细化管理指标不但要考虑将影响或构成成本的因素层层分解、进行量化，从细节上解释成本的形成原因（如电费、维护维修费、材料费、淤泥、绿化等其他费用），同时还要将影响构成成本的因素，分主观和客观的因素，去发现管理中各个环节存在的控制点，直接为管理决策提供依据。以生产科电能耗费为例，紫外消毒系统运行过程中最大的消耗为电能和紫外灯管的使用寿命，从电耗方面考虑，每组紫外消毒系统运行1小时耗电费用为22元，从灯管使用寿命方面考虑，每组紫外消毒系统运行1小时耗电费用为22.4元，两者共计费用为44.4元，而停开一次紫外消毒系统会损坏灯管和整流器的寿命，则造成渠道开停1回合会损耗179.2元。即多开一组紫外消毒系统运行4小时的耗费相当于开停紫外消毒系统1回合所造成的损耗。于是，生产科采取措施，在3台进水泵或1台进水泵连续运行4小时以上，应关闭1组紫外消毒系统。为了更加有效地实施成本细化管理，对于构成运行成本的其他项目（如工资、社保、福利、折旧费等）可根据预算进行控制。

c.在细化成本核算的基础上，结合生产技术经济指标，对细化的成本要素逐项进行对比分析（与标准成本、历史最好成本、考核指标、同行业先进水平对比），总结经验，查找不足，分析原因，制定措施，改善各项管理，狠抓降本增效的潜力，要引入技术、设备、生产等专业对成本影响的分析机制，突出专业管理对成本的贡献能力，充分发挥科室、班组成本分析的作用，形成纵横交叉的成本分析体系，通过分析，具体量化各项技术经济对成本的贡献能力，建立起全员过程量化的成本控制体系。如：燃料动力成本控制，应结合生产特点，利用高峰期、平谷期、低谷期悬殊的电价差异，采取错峰用电措施，可大幅节约动力成本。同时，在部门中提倡从细节做起，鼓励员工进行节能降耗。

3、内部管理模式的改善

为了实现按照成本细化指标口径进行数据归集和传递并进行相关管理，需要对相关的管理制度模式进行改善。

a.重新梳理管理流程。客观分析本单位、科室、班组工作现状，相应制定出针对性强、操作强的制度和措施。着眼与提高整个系统的运作效率，进行系统思考，加以整合提炼，最终形成一套完整的细化管理制度。针对改进后执行过程出现的新问题，进一步实施再分析、再完善、再总结、再提高，做到循环递进上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。

b.减少企业管理层次。根据各部门的工作职责，优化劳动组合，按照高效的原则，加强专业能力的培训，实现工作精干、高效。根据不同岗位要求，分别制定出具体的细化工作标准，落实到每个科室、每个人、每个工种、每个岗位、每个环节、每项作业，并建立科学合理、切实可行的评价体系和考核机制。

c.及时沟通和交流信息。良好、及时的沟通是成本细化控制的先决条件。沟通在成本细化控制过程中的重要性在于：成本的发生是动态进展的过程，期间，管理者、财务部门和相关业务部门及时、充分、良好的信息交流和人际交流，能使非正常发生的成本得到及时发现、及时分析和及时纠正，从而成本费用得到有效控制。

d.细分责任成本管理单元。核定企业年度各项成本费用预算控制责任目标，将责任目标细化分解落实到各责任科室，使个层次责任科室各司其职，各负其责。通过细化成本管理单元，切实把成本控制责任落实到最小责任体，促进并逐步完善成本管理责任体系。

e.细化预算管理制度。建立“全员、全过程”预算管理，每月根据年初的预算分解到每个月，各科室需要根据各自的工作职责安排详细的工作计划，从经济业务发生的源头，全体员工开始直接或间接参与对成本的管理与控制。

f.建立配套的绩效考核制度。要建立成本预算和细化管理目标责任制相结合的激励办法和奖罚措施。运用岗位目标责任制管理，自上而下把企业成本预算和细化管理目标层层分解，落实到岗位工作薪酬考核中。

四、综述

1、成本细化要慎重考虑执行中的效率。在实施过程中，要重视各科之间的密切合作、沟通，不断积累经验，以发挥其最大的价值。

2、成本细化管理要做到从根本上降低成本。传统的成本降低是通过成本的节省来实现，而现代企业需要从管理的角度去探索并挖掘成本降低的潜力。

3、成本细化管理具有相对性和长期性。成本细化管理是一项系统工程，要随着社会的进步。科技的发展、员工观念的更新、认识能力的提高，细化管理的要求和水平会逐步提高。

【主要参考文献】

1、陈胜群企业成本管理战略立信会计出版社,2007,(4)

2、陈浩试论企业全面成本管理上海财税,2007，(10)

3、孙茂竹,姚岳成本管理学[M].中国人民大学出版社,2007

成本责任流范文篇10

工程项目成本的确定原则

相当一批施工企业，由于项目成本预测严重滞后，工程中标后无法客观、科学地确定项目成本，至今还在沿用“中标价减×××百分点包死”的项目成本控制模式。这种模式有很多弊病。因此，一定要通过科学的测算确定项目目标成本，杜绝各种粗放的管理模式，项目目标成本的确定应坚持以下原则：

（一）及时性和实时性原则。项目目标成本需要在项目中标以后一个较短的时间内，得以确定并下达到项目经理，以便项目经理将这一目标进一步分解，落实到项目各部门，及时确定项目目标成本，对于项目成本的有效控制至关重要，项目目标成本应随着客观环境和条件的变化而随之作出相应调整，才能对工程成本真正起到指导控制作用。

（二）先进性和激励性原则。项目目标成本是根据成本标准，同时结合本项目的实际情况编制的，对于项目成本管理和控制具有指导意义。目标成本要有一定的先进性，需要通过项目经理部全体成员共同努力才能达到，需要采取技术先进又切实可行的施工方案与组织措施作保证，同时，又必须与一定的激励政策挂钩，有一个总部与项目的分成政策。

项目目标成本的测算方法和分解下达

对于采用工程量清单投标报价的工程项目，其目标成本是根据中标的工程量清单中分部分项、措施项目费和其他项目费汇总而成。其中，分部分项是从综合单价中扣除其包括的企业管理费、利润和税金后重新形成的单价和总价，措施项目费和其他费中扣除履约保函及工程保险的费用后形成的总价。

1、分部分项清单部分根据施工图纸、细化的施工组织设计文件、招标及合同文件细化分解分层分流水段的成本。构成的内容包括人工费、材料费、周转材料租赁费和施工机械台班费，各项专业分包价要根据施工进度分解。

2、清单中措施项目费和其他项目费根据公司有关成本管理规定、施工平面布置图、施工进度计划分解。其中现场管理人员经费、办公费用、水电费、临时费用、垂直运输机械使用费、工具费、技术措施费、冬雨期施工措施费、文明施工费用、检验试验费、现场广告牌和警示标记费用等都应分解到人、机、料等单项内容为止。

3、其他项目必然发生的特殊费用要单独列项，并加上必要的说明。

实行成本分解，是降低成本最有力的措施，是实施成本计划最可行的保证。建立成本责任制，及时反馈成本信息，可以控制的成本动态，防止出现不利超支。

按不同责任部门控制成本的内容可分为：公司——目标责任成本，及工费、料费、机械费、公司管理费、公司其他间接费、公司不可摊销成本费用、上缴公司费用。

项目经理部——制造责任成本，即工费、料费、机械费、其他直接费、间接费。

分包/班组——承包成本，即工费、料费、机械费。

项目成本监控

项目成本的监控，包括项目成本实施计划的编制和项目成本控制方法的实施。

1、项目成本实施计划。首先要编制成本实施计划，即施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。

2、项目成本控制的方法。要按照既定的目标能够总控全局，随时把握动态发展，有奖有罚不留余地，对成本管理的各个环节都应受控管理。一是以施工图预算控制成本支出，实行“以收定支”、“量入为出”的措施；二是以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗；三是建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制；四是应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分期工程成本；五是建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出；六是建立项目审核签证制度，控制项目成本费用；七是加强质量管理，控制质量成本；八是应用成本分析表及时进行成本分析，控制项目成本费用。

项目部对分包商的成本监控

项目部对分包商按合同约定对其进度、质量、安全和现场管理标准进行监控，同时，按合同规定支付工程款。至于分包商成本的节约和超支，属于分包商自身的管理范畴，项目部无权干涉。所以，项目部对分包商的成本控制可以从以下几方面进行：一是工程量和劳动定额的控制，在工程变更时，一定要强调事先的技术签证，严格控制合同金额的增长；二是估点工的控制，可以采取领导、技术人员和生产骨干“三结合”讨论确定估计用工的方法，按定额用工的一定比例（5%——10%）由分包商包干；三是坚持奖罚分明的原则，按照合同规定的标准，认真考核，有奖有罚。