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现场品管年终总结十篇

时间：2023-04-01 12:57:14

现场品管年终总结

现场品管年终总结篇1

1.及时总结功过得失，指导自己未来的工作方向。“销售是一碗青春饭！”营销人，你表现的时间并不长，进入业界，一不小心就到三十好几了，如果不善于及时总结，随时调整自己，很可能变成“老”业务员。大区经理也一样，如果年年都是老三样，没有自我学习成长，“长江后浪推前浪”很快也会被推掉。

2.实现实践到理论的飞跃。如果你是营销科班出身，把一年的实践与自己所学理论相对照，可以帮助你思考新的营销方法或总结新理论；如果你是半路出家，年终总结可以帮助你将工作实践上升到理论的高度，一是指导自己，二是可以教育自己所带的销售团队。

3.与公司管理层沟通的最好机会。大区经理长期驻外，要获得公司的支持和管理层认可，与公司管理层的沟通至关重要。这种沟通不是平时打几个电话能解决的，既要互动，更要自我表现和表达。年终总结写好了，客观地汇报一年的成果，表述自己一年在外左冲右突的“艰辛”，获得管理层的认可，你才有可能被提升或获得来年更多的销售政策支持。

怎样写好年终总结报告呢？

年终总结的写作应分为两大部分，一是本年度工作总结，二是未来一年的工作计划。本年度总结部分主要是回顾一年的销售情况；对直接影响当年工作结果的经营情况做重点分析，只谈重点，不记流水账；客观汇报市场存在的问题；陈述工作亮点（写工作亮点，不是单纯地表功，而是体现自己的工作能力和所带团队的销售业绩）。在下一年工作计划部分，重点陈述销售目标和完成销售目标的依据是什么。另外，把未来一年的主要工作计划写出来。要定好自己的位置，不要写成省办经理总结，具体到分析某个渠道或网点的销售办法；也不要写成销售总经理总结，只谈大方向，谈展望和概念。

下面以A品牌华南大区经理的年终总结为范例，简述年终总结的结构和写作要点：

A品牌XX年华南大区工作总结

华南市场（广东、广西、福建）在公司的支持下，迅速扩展销售渠道，并于年中重新开发了被一度放弃的海南市场，完成了销售任务，回款同期增长26.68%。现就一年来的工作总结如下：

一、本年度工作总结

销售回顾：华南市场由于中小品牌众多，迪彩、蒂花之秀这类新品牌又切入终端卖场抢占份额，XX年和XX年我们都处于销售下滑态势。今年能止跌并实现23.48%的增长，主要有两个方面的原因：一方面，收回了沃尔玛的经营权，沃尔玛之前一直由经销商供货、结款，我们提供促销人员和促销活动支持，经销商享受利润。去年年底我们开始与经销商协商，于今年年初成功收回沃尔玛的经营权。沃尔玛转为公司直营后，没有再出现断货情况，加大了对店方的促销支持，沃尔玛全年直接增加销售额920万元；另一方面，重新开发了海南市场，海南市场前年因为经销商原因被公司放弃，今年6月份寻找了新的经销商合作，重新启动运作，半年时间直接增加销售额372万元。（分析增长的主要原因，销量是有来源的，没有平白无故的增长或下滑。你的区域增长了，公司管理层首先投来的不一定是肯定的目光，也许是质疑：是不是窜货了？是下面省办经理自己表现好吧？大区经理对增长有没起到决定作用？管理层所站的角度不一样，思考问题的方式也有差异，不能主观地认为管理层什么都知道，很多误会常常因为不沟通而发生。增长了，是因为什么？下滑了，是什么原因？客观地写出来，既可以减少误会，更可以体现自己一直在市场一线，市场的发展是和自己的规划与运作分不开的，作为大区经理，自己并不是“甩手掌柜”。当然，销量下滑，自己也首当其冲承担责任。）全年销售数据见下表：

A品牌XX年华南市场销售数据（1月～11月）（样表）单位：万元

季度省办全年任务XX年1月～11月销售完成

1～34～56～910～11合计预计全年完成XX年完成同比增长

广东………

福建……

……………

合计…7187.37900．06236.226．68%

（一定要用数据说话。做经营，对数据一定要敏感。公司可能已经有了销售报表，但管理层不会只盯着你的区域看，如果是增长，很多情况下管理层只知道是增了，但增长多少？费用是否超标？最好是你自己告诉管理层。）

经营分析：按年初预算，华南大区销售费用点数为27%，利润指标为10%。

由于我们是以终端销售为主，需要配置大量的促销人员，销售代表和内勤人员也相对较多，所以人员工资一直居高不下，占了销售费用很大比重。华南市场因为费用高居不下，已经连续两年没有完成利润指标。

为了降低销售费用，提高经营利润，华南主要做了两个方面的调整：一方面，优化人员，一人身兼多职，人员总数减少了15名；另一方面，改变了卖场的投入方式。之前由于多年终端销售习惯，只要是上了货月销售额也达到3000元的卖场，都会配置1名促销人员，人均投入产出极不合理。今年撤掉了月产出在4500元以下的单店驻店促销人员。同时加大家乐福、好又多、沃尔玛等重点零售卖场的投入，通过提高单产来降低销售费用。通过这两项工作，人均单产从XX年的9.5万元/人提高至今年的12.4万元/人，直接降低了销售费用。（在一年销售工作中，一些事件或决策直接影响到了经营结果。分析经营状况，重点在于分析这些对经营结果产生重大影响的销售事件或决策。一方面是展现自己的经营能力，体现整个销售团队的工作业绩；另一方面是为管理层提供一些新的工作方法和工作思路，有利于将优秀的工作方法在全国推广，以提升整个公司的销售业绩，而不是自己“偷着乐”。）见下表：

A品牌XX年华南市场人均产出分析（1月～11月）（样表）单位：万元

人员省办经理区域经理销售代表促销督导BA人员内勤人员合计年人均销量（万元/人）

广东…

…

海南

合计…12.4

计算方法人均销量=月均销量X12/人员数量

（表格式汇报，真实可信，用数据辅助说明，强

化所汇报的内容。）

存在问题：华南市场虽然销售增长，但仍存在较大问题，尤其表现为销售队伍不稳定和销售渠道不够下沉两个方面：

1.销售队伍不稳定。由于广东市场大小日化品牌众多，整个华南市场对日化类销售人才需求过多。一些中小品牌为了吸引有经验的销售人员和取得经销商资料，往往以高薪引诱，导致成熟品牌的销售人员流失。今年年初从兄弟市场调到广东市场的8名资深区域经理，有4名跳槽至同类中小品牌，1名辞职，直接影响到了广东市场的工作。

2.销售渠道不够下沉。目前重点投入大型卖场、保护经销商利润的销售模式，使得我们的产品停留在一二级市场销售，三四级县级市场和工业区外来工聚居地很难见到我们的产品，这主要由于我们的产品销售多年，价格已经透明，三四级县级市场分销商销售利润空间小，失去了销售我们产品的积极性。很多中小品牌却趁着这个时机，在三四级县级市场和工业区外来工聚居地加速市场开发速度和加大销售投入，树立了稳固的销售地位。（客观汇报市场上所存在的问题，不是叫苦，而是分析问题所在，以便自己找到解决问题的办法，把今年的问题变成明年市场工作的机会。让公司管理层真实地了解这些问题，也为你下一步争取销售政策支持打下基础。不要担心谈问题，销售的过程本来就是解决问题的过程，如果有完美的市场，就没有营销人存在的理由。大部分公司管理层都明白这个道理。）

经验总结：今年最值得一提的销售成果，是准确地把握到了护发类产品销售的上升趋势，加大了护发类产品的推广力度，使得护发类产品销量直接增长120%，尤其是150ml护发素在沃尔玛等大卖场的销售排名，从5月到11月一直保持着护发类第一名。

对于护发产品的推广，主要是围绕销售终端做了如下几个方面的工作：

1.制作了大量的店内灯箱。年初一开始，我们就要求营业面积在5000平方米以上的零售卖场必须制作一个不小于1.5平方米的店内广告灯箱。

2.大量店内试用装免费派发。今年3月至5月，整个华南市场在零售卖场门前或店内免费派发护发素试用装共120万份。后期，经常有终端促销员反映很多顾客是因为试用后感觉好来购买的。

3.重点促销。每月，家乐福、好又多、沃尔玛等重点卖场都安排了至少一期DM促销或店内端架促销，直接提升了销售量。

4.培训。对促销员分4期进行了护发知识和护发素销售知识培训，强化了促销员的专业能力，为向消费者推荐护发产品提供了理论基础。（亮点，工作的亮点。在读你的总结之前，公司高层可能已经读了其他大区经理的总结，或是读完你的还要读别人的，中间也许还有文员进来签字而打岔；如果是集体开会做汇报，走神的情况会更多。如何让领导不仅记住你的销量增长了，还能记住你为了实现销量增长想了不少办法、做了大量工作？工作亮点的汇报就显得尤其重要。销售做到今天，奇招可能不会太多，但是通过大量的信息收集对市场做出准确的判断，改变陈旧的销售办法以实现销量的突破，这样的例子还是很多的，重点在于你是否做了，做了是否总结汇报了，或者是你管辖的某个区域做了，你是否及时地总结提升并在各个区域推广了。工作亮点的汇报并不是单纯地表功，更是与公司管理层的互动沟通，让公司管理层看到你在用心工作，努力进取，而不是“坐吃山空”。）

二、XX年销售工作计划

销售计划：公司要求XX年华南市场比XX年销量增长15%，依据目前华南市场的销售队伍情况和市场现状，华南市场自行设定销量增长目标为25%，具体见下表：

A品牌XX年华南市场分品类销售计划（样表）单位：万元

季度品类公司任务华南市场1月～12月销量分解

1～34～56～910～12合计销量费用占比XX年完成同比增长

洗发类……18%

护发类…24%

定型类…

副线产品………

合计…

（以表格的方式明确未来一年销售目标，重点阐述销量的组成，要实现多少销量？实现这样的销量是由哪些产品组成的？哪个产品是销量的主要来源？费用重点要投在哪个产品上？用表格的形式比较清晰快速地传达销售计划给管理层，明确地告诉管理层，对明年工作你已经了然于胸，既是自信的表现，更是工作能力的展示。）

工作方向：为了实现整体25%的增长，除了帮助各省办做好后勤保障工作外，针对华南市场实际情况，确定明年几项工作重点：

1.稳定销售队伍。今年年底和公司人事部做了沟通，为了规范用工，也为了留住优秀销售人员，华南市场所有销售人员和促销督导将纳入公司购买社会保险人员中，为其缴纳“三金”；跨省调入华南市场的人员，一年享受4次探亲假，报销来回差旅费用；对广东市场，考虑到消费水平较高，所有人员底薪增加20%；提供培训机会，每个季度选择两名优秀区域经理到中山大学参加营销管理短训班，提升区域经理整体素质的同时增加其对公司的归属感。

2.销售渠道下沉，稳定一二级市场，重点支持三四级县级市场。各省设定一定的销售量，一年内平均月销售量达到设定标准的，给予销售费用和人员支持。销售量较大的三四级县级市场或工业区外来工聚居地，可以将分销商直接转为公司经销商，给予针对经销商的政策支持。（总结的第一部分提到了影响XX年销量实现更大增长的两个问题：一是销售队伍不稳定；二是销售渠道没能下沉至三四级县级市场。自己摆出的问题，要自己提出解决方案，这样才能明确地向管理层传达自己有管理好一方市场的能力和信心，同时也是从另一个工作层面诠释明年的销量来源，让公司管理层更加相信你所提出的销量增长目标是有根据的。）

3.为KA卖场设计专品。华南KA卖场的销售量占到整体销售量的45%，份额较大。今年下半年，以产品不同促销装组合方式专供沃尔玛、家乐福和百佳，销售效果较好。实践证明，在KA卖场以不同于其他销售渠道的产品组合方式出现对销售有利，一是由于以促销装形式售卖，又不提高零售价，可以直接增加销量；另一方面，由于KA销售的产品和其他销售渠道销售的产品有一定区隔，可以在一定程度上维护价格体系，保护其他销售渠道和经销商的利润。

现场品管年终总结篇2

年终总结的出发点来自于差距与问题

发现问题是一种智慧，承认问题是一种勇气。因此可以说，智慧与勇气是一个区域经理所必备的素质，要敢于面对真实的自己。在实际运作中，一份年终总结要完全真实地从自己的问题出发来进行，是一件非常不容的事情，这关系到区域经理自己在公司领导眼中的印象、面子问题、第二年的资源投入、职位的稳定性等等，所以一般来讲，区域经理总会将自己的年终总结尽量做得漂亮，但能否真正有效只有心里清楚。

单从年终总结本身而言，一定要从问题出发，要从目标与结果的差距出发。区域经理应该将本区域一年中面临的所有问题列出来，按照不同的特点分门别类，然后再对其做细致地分析。这个阶段可以说是区域经理对市场情况的一次完整诊断，找出问题，对问题进行分析，发现各种问题之间的关系，这些都要求区域经理要具备敏锐的感受力和系统的分析能力；同时，还要充分与下属业务主管甚至分销商进行良好的沟通，从市场最基层了解问题。

年终总结的关键在于不停地问：为什么

一个人的悲剧就是，他不知道自己为什么活着；而一个区域经理的悲剧则是：销售业绩下滑了，他不知道为什么；销售业绩上升了，他也不知道为什么。在前一个阶段，发现问题和整理问题，是为了找出引发问题的原因而做准备。那么有不少区域经理为什么会不知道问题产生的原因呢？按照他们自己的说法，是缺乏具体的数据；可真正的答案很简单，是他们自己没有学会不断地对问题问：为什么！事情往往就是这样简单，娃哈哈老总宗庆后对问题的发现和认识如此敏锐，也不在于他有什么详细的数据，而是在于一年200多天在市场上的深入体验，在于对每一个细小问题的追根究底。

所以，区域经理必须学会问为什么。一种有效的方法就是画“鱼刺图”，很容易操作，其核心就是先列出一个最重要的问题，然后围绕这个问题将一些可能与它有关系的因素找出来，接下来就是不断对每个因素问为什么。比如我们曾经分析的一个案例，针对企业销售艰难的问题，我们列出了产品、价格、渠道和推广等四个与其密切相关的因素，然后分别问为什么，由此可以引伸到最本质的根源。为什么销售艰难？经销商不接受。为什么不接受？产品价格太高。为什么价格太高？生产成本高。为什么生产成本高？采购成本高。为什么采购成本高？采购量太小。为什么采购量太小？资金短缺。最后我们得出的结论就是资金缺口限制了该企业的发展，接下来的措施就是全力解决资金问题。只要按照这种方法问下去，区域经理必定会对各种问题产生的原因了如指掌，自然对解决之道心中有数。

年终总结的要点在于：树立标杆，向对手看齐

问题来自于和对手的差距。一个简单而有效的方法就是树立标杆，树立一个可以超越的目标。世上最没有前途的就是“独孤求败”，因为他已经失去了标杆。只要区域经理找到了造成差距的标杆，就有机会超越对手，也就是将自身实力的“最短板”补长了。

树立标杆的要点在于系统分析，这和画“鱼刺图”类似，要将可能造成差距的一些关键因素列出来，一一加以细致地对比。比如本企业产品在区域市场上无法得到消费者的认同，导致销量停滞不前，可以从推广、分销、终端、产品、价格等方面寻找标杆，然后一条一条地进行对比，诸如推广的形式、费用、切入点、铺货时机、终端配合、产品包装、促销价格等，看看在这些方面自己有哪些没有做到位。

实施标杆分析的时候，有一个误区一定要避免，树立标杆不是对手怎么做我们也要怎么做，而是要从中分析出对手的整个营销体系是如何整合的，他们给消费者承诺的卖点是什么，从而发现消费者真正重视的利益点。宝洁在推广新产品时就是有效利用标杆分析手段的，将市场上主要的同类产品全部买回来，从配方到包装，从价格到诉求点，进行非常细致地分析，然后对分析结果进行权重排序，从而找出新产品的推广重点。非常有效。

年终总结的有效方法在于：不断细分

细分，是一种非常有效的工具，但在实践中，还有不少区域经理不会很好地利用。在目前的市场竞争中，已经出现了一种发展趋势，就是产品和渠道的复合管理将成为企业的下一个重点，其核心就是对产品和渠道的细分管理。但是目前国内企业存在一个非常普遍的问题，很多企业的目标体系非常单一，往往只有销售财务指标，导致区域经理承受着非常大的销售压力，在这种销售政策导向下，区域经理无法将精力放在对市场的深入拓展上，也无法对产品和渠道进行分类管理，导致新产品推广成功率很低，渠道的拓展也无法深入。

而要真正发现问题和分析问题，则必须对不同的产品和渠道进行划分，分析不同产品/渠道的总体销售状况、各区域不同产品/渠道的销售情况对比、各月份不同产品/渠道的销售情况对比、各办事处不同产品/渠道的销售情况对比、与历史同期销售情况对比、不同产品/渠道的费用比率等等情况，才能知道自己什么地方做得不够好，并且能够发现一些潜在的危机，防微杜渐，及时加以解决。经过这样对区域市场的细分总结，往往能够得出一些独特的结论，也往往能够产生一些充满创意的火花。胜局，永远隐藏在细节中。

年终总结的最终导向是营销过程：周而复始

由于目前很多企业的经营模式是销售导向，在目标体系中只重视销售的财务指标，结果形成了一种目标—结果型的管理模式，由此造成企业的所有政策都是围绕销量来制定，相应地，区域经理在这种巨大的销售压力下，也只能将精力放在追求销量指标上。如此一来，区域经理对销售的过程缺乏关注，对出现的问题也难以进行深入分析，即便在销量不断上升的情况下，也往往由于销售指标的表面现象掩盖了问题的实质。

现场品管年终总结篇3

年度营销方案是大到企业营销指挥中枢，小到一线销售代表全年营销工作的思路、方向与最终目标。科学的营销方案应该贴近市场实际，考虑到竞争环境、经济环境、往年的销售完成情况等方方面面的因素，采取区域、战略、战术差异化的运作措施，进行科学、合理的资源配置，并按照营销方案的要求执行到位，方能修成年度正果。很多营销公司的营销方案都是营销总部几个核心层坐在办公室里，根据自己的经验，参照不太完善或者是内容失真的历史资料，开上几个夜车完成的。这种工作方法等于是闭门造车，方案没有什么实质的营销指导意义。在实施的过程中，会出现太多的偏颇，要不断地修正，四处救火。试想，这样的营销方案怎么能达成营销目标。如何能够做到营销方案的科学完善且保证营销团队执行没有偏差呢？本人根据营销工作经验总结如下，以供同行们借鉴。

一、让你的团队学会做营销方案，至下而上

一个勤于巡检市场，对市场熟悉程度再高的营销管理人员，都不会比他下级市场人员熟悉他们自己的市场。各个终端的自己产品与同类产品产量、费用投入、促销手段、渠道信息、媒体投放、地区消费环境、人文经济环境等细枝末节，他们都可以如数家珍，娓娓道来。根据基层人员做出的营销方案，再做出的总体营销方案，因该是务实、科学的。这种至下而上的营销方案虽然时间比较冗长，过程比较复杂，但是磨刀不误砍柴工，只要是最终的营销目标能够达成，又何必在乎过程繁琐。各级销售管理人员在做营销方案的过程中，对自己市场的年度操作思路有了清晰的认识，在方案的实施过程中，也不会因为理解不透而出现执行偏差。因此，营销公司一定要让你的营销团队学会做营销方案。可以先确立一个营销方案的基本模块，要求各级销售管理人员按照明确的具体要求来做。我总结这种营销方案的做法为“正金字塔”方式。

我曾经服务过一个做保健酒的上市公司，每到岁末年初，要求至少用一个半月时间来做下个年度的营销方案。总部给出营销方案的基本模块，由县级的市场部部长与员工对照方案模块做年度营销方案。县级市场部做完了县级营销方案上交城市经理，城市办事处经理进行审核，并做区域营销方案。城市经理营销方案再向省级分公司上交，直至营销总部。逐级论证，层层把关，审核。最后由营销总部出总体营销方案，再召开县级销售部长以上销售管理人员大会，再次论证、修

订，直至通过。这种至下而上的营销方案，通过多次实践证明，与市场的衔接程度非常高。该公司每年各个市场部的营销目标完成率至少在85％以上，20％的市场部可以超额完成各项营销目标。营销总部的营销目标自然就顺利达成了。

二、确立完整的营销方案模块

一份完整的营销方案应该包括营销环境分析、营销目标、营销目标达成办法三大部分组成。

营销环境分析

比较完善的营销方案中的分析内容应涉及到客观经济环境、人文环境、目标消费群体、商业环境、行业发展趋势、需求规模和特点、竞争形势、销售业绩回顾、产品策略、推广工作、广告宣传工作、通路渠道、内部管理等方面。对历年的这些市场情况进行客观，真实的分析，为建立营销目标与达成办法提供科学的依据。

营销目标

营销方案中的营销目标中由销售目标、利润目标、占有率目标、知名度目标、竞争目标等主要方向组成。营销目标需要通过科学、系统的营销方案的实施来完成。

营销目标达成办法

营销目标达成部分主要应包括总体营销思路、市场操作思路、销售目标分解、推广组合策略、终端工作方向、推广工作方向、品规组合策略、内部管理、资源配置、费用预算等部分。不论是总部、大区、还是省区的营销方案的组成的基本单位起码要到地级办事处，下沉到县级销售单位最佳。

三、健全的信息档案是营销方案科学性的保证

销售公司应将市场情报收集体系制度化，以保证市场信息数据库的完整性与准确性。通常来讲，应有专门的部门负责收集、稽核、整理、分析、汇总市场信息。收集的方式主要由一线市场人员通过制式表单与即时上报两种形式。通常来讲，市场的信息收集内容主要涵盖以下几个方面：

1、我方信息：各市场年度、季度、月度、周、重大节日等时间区间的销售数据统计与不同品规销售数据统计，重要核心终端销量周报，促销活动组织、实施，媒体投放监测，推广、终端等费用投入明细，终端动态等。

2、竞品信息：各市场年度、季度、月度、周、重大节日等时间区间的销售数据统计与不同品规销售数据统计，重要核心终端销量周报，促销活动组织、实施，媒体投放监测，终端费用投入等。

3、经销商信息：各市场年度、季度、月度、重大节日等时间区间的我方与竞品销售数据统计，经销商动态等。

5、地方政策信息：关注影响同类产品销售的相关法律、法规、政策出台等信息。

6、经济消费信息：自然灾害、宏观经济变化、消费能力、消费习惯与方向等信息。

四、销售目标制订与分解

销售目标要以企业营销战略规划方向为导向，结合历年市场的增减率与市场客观、宏观因素分析，让各级销售人员跳一跳，摸得着。销售目标订的过高会让销售团队士气低迷，过低会让团队产生懈怠思想，两者最终均很难达成目标。一般来讲，一些销售公司会习惯性地在公司实际需要完成的目标上上调20％后，再分解到具体的市场，认为这样有压力，能保证整体销售目标的完成。我认为这也不尽科学。销售任务的分解是一项较难把握的一门艺术，如果有详细的历年需求规模、竞争对手、我方产品、经销商（分销商）、终端、月度、季度、年度等基本准确的销售数据信息支持，各级销售管理人员对销售目标的分解区间度把握就会相对容易。

销售目标分解按照月度、季度为时间段，分解到各个区域与各级经销商、分销商。为了确保目标分解的逐步达成，应分解到具体的区域市场和核心终端以及行业所属的特殊销售渠道（如：酒水、休闲食品类的团购等）。如以县级为基本单位，就要分解到乡镇，并参照上个年度我产品在终端实际销量和同类产品容量，至少分解至b类及以上终端。销售目标的分解必需全部表格化，细致到销售终端。分解数据要有至少上两年以内的b类终端与特殊渠道销售数据、竞争品牌销售信息、经销商（分销商）等销售信息。

五、费用预算与分解

精准费用预算与控制是保证投入资源合理配置，有效达成销售目标、利润目标的关键。无论是快速消费品，还是耐用品的营销费用主要五大类：

人力成本：工资、福利、失业及劳动保险、培训教育、招聘。

办公管理费用：租赁、水电、办公、通讯、会务、招待、折旧、坏帐损失、低值易耗品摊销、差旅、汽车、运杂、各项税费。

媒体投放：电视、电台、报纸、杂志、DM、车身、户外等。

渠道费用：进场、陈列、促销员工资、消费者活动赠品、经销商年终折让。推广费用：促销活动宣传品、临时促销员工资、促销品。

其中，人力成本、办公管理与媒体投放三项费用可测、可控性较强，而渠道费用与推广费两项费用用可测、可控性弱。渠道费用在做分解时，要求按照终端推广策略与终端目标分解进行至下而上的方式，细化到具体终端。推广费用结合终端推广策略，媒体投放参照推广工作方向来做，更可能的做到精准、合理。所有大项费用在遵循费用不超预算的前提之下，单项费用在实际运行过程中可以做一些微调。

费用预算的准确性，主要依据于历年的实际费用发生情况。这也需要在进行费用预算与分解时，有翔实的历史财务、终端具体投入等数据支持。

六、营销方案制定过程中的四大症状及解决办法

在制定营销方案的过程中，从基层管理到营销高管，都会出现这样或那样的困惑，总结起来有四大症状。

一是思路不清晰。基层管理者对市场的新年度规划混沌，找不到方向感，在市场操作思路中没有体现出较明确的见解与办法。如：只知道在某个区域、终端盲目增加销量分解，却没有明确的销量提升办法与措施。这时，就需要其上级领导者为其指点迷津，拨云见天了。通过以往的销售数据对比，市场需求规模、竞品销量、渠道信息、促销手段等方面进行分析，找到增量点，也为其找到兴奋点。

二是任务难以分解。销售目标总是要落实到具体的市场上的。一些基层市场管理人员觉得对自己区域划分的任务太重，觉得无法完成；即使其所属市场根据各项数据分析，完全有增量，并完成销售任务的可能，也觉得非常有难度。这样的销售人员主要是不愿意挑胆子，功利心重，或是存在者小富即安，满足现状，

不思进取。对这样的销售人员，一方面加以说服，另一方面就是晓以利害，施之高压。有的连销售的高管层都觉得对某个区域的任务分解的太重。如出现这种情况，那他就要反思一下自己对市场的熟悉与把握程度了。

三是费用比例不足。市场费用投入是个无底洞，有多少费用都能花掉。一些基层的管理者，对投入产出比的概念缺乏，盈利模式的认识模糊。上层领导者除了应及时弥补这方面教育的不足，更重要的是要参照历史费用投入依据，总结各方面投入的不足，找出以往投入不精准的案例，并使得他们清晰地认识到盈利才是硬道理。

现场品管年终总结篇4

北京《现代家电》杂志社作为一家专业媒体，一直致力于沟通工商合作。我刊曾于2004年、2008年先后两次开展了“全国家电十强商”评选活动，2011年又推出了“厨卫家电商全国20强”的评选。这些企业能在经营工作中表现出色，与其老板的努力付出分不开。在中国，特别是中小企业，一个老板的风格就是这个企业的风格，老板的理念就成为这个企业的文化。老板在企业成长中起着核心作用，其精神是企业成长的源泉。正是拥有这一大批敢于冒险、富于创新、善于把握机会、对事业的执着追求、拥有强烈的成功欲望的商精英，才推动了我们家电行业在近十年中的飞速发展。为此，现代家电杂志社将进行2012年“商商界精英奖”评选活动，在全国范围内，推选出“中国家电商界精英”，以此表彰为家电行业做出巨大贡献的商精英们。

方式原则：

评选将通过厂家推荐和商自荐的方式，遵循严肃、客观、公正的原则，制造商、终端零售商评价与专家评价相结合的原则。

1.以投票及问卷调查方式，征求厂家及零售商意见为主，以本刊评价、征求专家委员及行业读者意见为辅。

2.将客观、公正评价作为组织工作的出发点，活动不带有任何商业色彩，禁止任何单位和个人以任何名义收取任何费用。

3.“家电商界精英奖”的推举及公布结果是否权威及公信力，由行业认可，《现代家电》杂志社不作自我标榜。

对象条件：

1.以国内区域市场家电产品为主要职能的大型渠道商老板或者创始人。

2.企业管理水平高、可持续发展能力强、具有较大规模的家电商公司董事长或总经理。

3.个人信誉好，厂家、零售商满意度高。

4.所属公司具有独立法人资格。

活动步骤：

1.由厂家、零售终端提出初选名单，选择后将填写结果发送电子邮件，邮寄或传真到《现代家电》杂志社，在《现代家电》杂志及网站上公布初选名单；业内人士（读者）以来电、来函等方式向主办单位推荐候选人。

2.《现代家电》杂志社将调查表进行汇总，将得票率位居前40名的商候选人筛选出来，并征求专家及行业读者意见，提出精英奖名单。

3.《现代家电》根据征求意见结果提出商商界精英奖名单，提交上级主办单位审批。

4.根据审批结果推出“商商界精英奖”，并将在2012年10月17日“顺德国际家用电器博览会”期间的“2012’中国家电营销年会”上公布评选结果，结果还将刊登在《现代家电》2012年10月刊及现代家电网站上。

5.让评选更具公信力，接受家电行业的公开检验。

联系方式：

Add：北京市朝阳区红军营南路天畅园C8座1406北京《现代家电》杂志社编辑部P.C.：100107

Tel：010-64115233-122Fax：64116975-118E_mail：

主办及承办单位：北京《现代家电》杂志社

支持单位：现代家电网

主管监督单位：全国交电商品科技经济情报中心站举报电话：010-64115236吴主任

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陈楚君广州新电星销售有限公司总经理

1988年就已经涉足家用电器行业的陈楚君，最初负责公司的行政管理工作。秉承“能者上、平者让、庸者下”的用人理念，为企业的发展奠定了不可缺少的人才基础。期间，其倡导企业抓住成功经营的关键链条“营销”，积极参与企业的销售、品牌推广工作，取得良好的销售业绩。1996年，陈楚君出任广州市新电星销售有限公司总经理。在企业多品牌经销的经营模式下，其以提升企业综合竞争力的宗旨，率领企业向规模化、现代化转变，由经销专一品牌逐步替代了多品牌经销模式，成为华帝品牌的专营商。陈楚君倡导“和谐共事、用心干事、成就大事”的价值观，赢得了业界的认可与赞同。2005年，被中山华帝股份有限公司评为“年度风云人物”；在其带领下，广州市新电星销售有限公司发展成为集营销策划、品牌推广、物流配送、安装维修等为一体的、具有相当规模和实力的家电产品商。

陈伟龙深圳市尔奇实业有限公司总经理

陈伟龙在多年从事家电的时间里，逐步形成了经营高品质产品，追求卓越的顾客服务，满足顾客需求的理念。在这种理念的引领下，尔奇公司一方面通过经营模式创新，积极扩大销售规模；另一方面，通过加强内部管理，优化资源配置，提高运营效率，多次被艾美特、富士宝、亚都等品牌评为优秀商。陈伟龙认为，商要赢得未来，需要掌握更多的渠道网络，不断增强自身的资源整合能力，物流配送能力，提升服务能力和服务水平，才能在未来的市场竞争中生存和发展下去。在操作市场方面，陈伟龙通过尝试不同的模式来扩大新渠道的规模，目前已经建立起特殊渠道部，针对电视购物、电子商务和礼品团购等渠道的运作。

邓永明上海锦辉工业供销有限公司董事长

在激烈的市场竞争中，邓永明坚持科学发展观，不断深化改革，调整经营结构，将全心全意为用户服务，向客户提供第一流的品质服务摆在第一位，并于2002年获得SGS英国雅斯利国际认证服务结构颁发的证书，由此规范了公司售前、售中、售后的操作流程和服务项目。在他的引领下，多家家电公司经销规模逐年扩大，从单一批发业务发展成多元化业务经营结构，从一个家电门市部发展成目前上海最具规模的电器设备服务商，总体经营规模超过10亿元，空调批发销量连续三年在上海名列前茅。是上海最具规模的家电网络服务商，在上海乃至全国的家电销售企业中享有较高的声誉。

冯宗岱福州美蔚环境工程有限公司总经理

2006年成立福州美蔚环境工程有限公司以来，冯宗岱就全力投入到空气能中央热水产品的研发、销售事业中，专注于为消费者提供“节能、环保、舒适”和中央热水解决方案。2010年获得A.O.史密斯空气能热泵热水器、净水器、太阳能产品福建省权。2011年，福州美蔚环境工程有限公司已经拥有专业安装服务人员26名，在福建省拥有专卖店16家，终端销售网点近30个；分销网络遍布福、泉、厦等核心城市。2009年，冯宗岱首次提出输出“1+N”经营方式，即在“1”个区域建设“1”个有销售、培训、服务、后台支持架构的自营专卖店。当专卖店达到“经营盈利、数据管理有序、支持有力”的目标后，开始以“1”的经营模式输出服务，培育“N”个创业型个体经销客户。通过这种模式的打造，“传、帮、带”出多个个体创业者，三年中，一批个体经销商客户在冯宗岱及其团队的带领下共同努力，成了事业有成的市场经营者。

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龚凤琴成都新一马科技有限责任公司总经理

2002年龚凤琴成立公司并开始厨卫家电产品，十年间，她带领团队将区域内的销售规模从几百万做到近亿元。龚凤琴始终拼搏在市场第一线，在操作市场方面也体现了女性细致、体贴的特点，使得成都新一马科技有限责任公司在三四级的渠道网络非常稳定。她深知，稳定是商的硬道理，而利益则是下级经销商的硬道理，倡导商和下级经销商“共生”，要“抱团”打天下。每个销售季结束，她就要对经销利润进行盘点，明确和兑现许诺给经销商的奖励，激励下级客户的积极性。另外，尽管下级经销商是相对不太稳定的合作者，但是龚凤琴始终为他们提供各种培训，以提高其经营能力。她认为要稳定三四级经销商队伍时，感情必不可少，并制定业务人员对经销商的定期拜访制度，但这种定期拜访是以感情沟通同时进行的，并不是有事才上门，加强经销商和公司之间的感情沟通。

高峰长春瑞兴商贸有限公司总经理

作为奔腾和艾美特两大品牌在吉林的总商，长春瑞兴商贸公司具有较强的终端运营和推广能力，高峰也成了东北地区家电渠道商中的典型代表之一。近年来，随着零售市场的变化，从坐商转为行商，依靠提升终端的推广能力拉动市场，提高品牌在区域市场的规模，是高峰一直倡导的营销理念。因此，他和他的团队走进市场，走进终端，走进促销，就成了瑞兴公司提高终端规模的有力武器。经过多年的经营，长春瑞兴公司的终端网络涉及吉林省内欧亚百货、国美、苏宁、沃尔玛、大润发等各大型终端卖场，全省直营终端数量超过80家，下级分销客户超过210家，并打造了一支具有较强营销推广能力的团队。在团队建设方面，高峰始终倡导的是人文关怀，在“以情管人，以情留人”的理念下，瑞兴公司在人才竞争的大环境下，各层团队却一直保持稳定态势，尤其是推广团队的稳定，成为瑞兴公司稳定市场的有力保证，使得长春瑞兴公司多次被奔腾电器（上海）有限公司评为优秀经销商。

何文广西桂友贸易有限公司董事长

作为中国家电商的一面旗帜，广西桂友贸易公司在创始人何文的带领下，屡创佳绩。十余年来，何文用他睿智的商业眼光和敏锐的市场判断力，将广西桂友贸易公司从单一品牌、单独品类的小家电商逐渐延伸至冰洗、烟灶、空调等多品类多品牌同时运作的综合家电商，企业经营规模也从1996年的一百万元增长至2011年的四亿多元，业务范围从广西一地，拓展至贵州，成功地实现了跨区域经营。2011年，广西桂友公司成功整合多家县乡零售卖场，将业务范围拓展至供应链的下游，欲通过科学的管理，提升区域家电流通供应链的质量。广西桂友贸易公司打通上下游供应链的尝试，为家电商在区域发展模式做了有益的探索。何文认为，厂商合作的目的是赢，但核心则是共。有了厂商之间的共识，共进，才能实现品牌与商在区域市场的共赢，共荣。正是在这一理念的指导下，广西桂友贸易公司在提升自身核心竞争力的同时，已成为艾美特、万和、华帝、富士宝等多个品牌的战略合作伙伴，为品牌在区域市场的发展做出了重要贡献。

侯应魁西安格迪家电有限公司总经理

1994年进入家电渠道的侯应魁做生意一直以稳求进。无论是产品的分销渠道，还是在选择品牌上，他都是稳中求胜。同一个品牌，从小到大，无论多么困难，他都坚持了下去，从不轻言放弃。用他的话说，正是因为他的求稳，也为公司成长规避了风险。正是他的稳，让公司的管理、制度、流程都正规起来，渡过了市场的坎坷期，成为陕西省数一数二的家电商。“宁叫人负我，我也不负人”，被侯应魁当作自己做人做事的标准，也当成了他经营中的道德标准。对待合作品牌，他始终抱着感恩的心态，充满真诚和理解。他可以将公司的情况如实的告诉合作品牌，面对合作品牌的要求有时候尽管与自身利益有所冲突，也会尽力去理解。对待员工，侯应魁也是更多的考虑员工的感受与生活，尽量实现人性化的管理。他认为，人心都是相通的，只有公司先做到多为员工想，员工才也会为公司着想。

胡忠达上海沪闽经济发展有限公司董事长

作为上海最早进入厨卫家电产品商圈的人，胡忠达早已成为上海滩家电渠道的知名人物。从批发进口产品到直营上海市内百余家终端卖场，从打造完善的售后服务体系到跨区域运作品牌，沪闽经济发展公司在市场大潮中始终保持着强劲的竞争力，保持了较快的发展势头。近年来，胡忠达在市场变化的过程中，适时引进了小家电产品，使得公司经营的品类组合更加科学，规模增长也更加稳定。从林内、万家乐到格兰仕，上海沪闽经济发展公司成为多家品牌最重要的客户，胡忠达的经营管理理念也成了品牌在区域市场发展的重要保障之一。经过多年的发展，沪闽公司不但与上海市内的终端形成了战略合作关系，更打造了一支高效有竞争力的团队。体系、团队、服务正是胡忠达带领沪闽公司继续提升和发展的重要保证。

胡家龙上海贝尤电器有限公司总经理

是勇敢使他获得了人生的第一桶金。二十年的摸爬滚打让胡家龙这样的先行者们能不断地变革创新，立于不败之地。胡家龙认为，在业态变化迅猛的形势下，树立几种意识是非常重要的：要有与优秀的终端和平台合作的理念，要有与优秀品牌合作的理念，更要有与优秀同行合作的理念，要善于利用优质的资源打造自身的优势，才能获得更大的发展。胡家龙自身通过不断的进修和学习，将先进的经营管理理念结合公司的实际情况予以实践运用。他所带领下的上海贝尤电器在渠道变革的大潮中，积极调整品牌产品结构和渠道网络结构，顺势而为，在线下传统渠道成熟稳定的基础上，积极拓展电子商务等新渠道，与京东商城、卓越亚马逊、新蛋网、易讯、淘宝网等结为合作伙伴，实现着新的跨越。目前，上海贝尤电器是艾美特、先锋、三洋、松下、ACA等品牌在上海的一级经销商，年销售额超过亿元，其中线上渠道的销售占比已经超过60%，并保持着强劲的发展势头。

吕合存南阳市丰营燃气具有限公司总经理

涉足家电行业近二十年、专业从事“华帝”燃具产品销售的吕合存，带领南阳市丰营燃气具有限公司已成为河南省内规模最大的燃气具专业化公司之一。公司现拥有郑州、安阳、开封、南阳、信阳5家分公司，42家县级分销渠道和150家乡镇客户，形成了以郑州为中心的市场操作格局。吕总一直认为，决定成功的因素不是资本，而是“人”，尤其是人的沟通作用。早在2004年，吕合存就提出了燃气具与厨房家居结合的一体化经营理念。随着近几年城镇化建设步伐的加快，吕合存将燃气具产品与整体橱柜融合为一体的终端中，推动了燃气具与整体厨房行业的发展。为了提高服务水平，吕合存在河南省内第一家成立专业的售后服务呼叫中心，全力打造“速度服务”，并以高度的服务意识去支持和帮扶二级经销商的市场开拓。吕合存带领丰营燃气具在品牌运营、专业服务、连锁布局方面，将华帝燃具和欧曼橱柜带向更高的发展水平。

吕蒙黑龙江华商电器有限公司总经理

吕蒙加入黑龙江华商电器有限公司后，相继引入美的厨卫、美的净水机、泉汇来净水器销售项目，连续三年销售额的复合增长率超过80%，成为美的日电集团全国战略合作伙伴。目前东北三省范围内，拥有专卖店56个，合作客户280家，自有售后专业人员40余人，合作售后网点96个，年销售额1.2亿元。在过去的四年中，吕蒙带领黑龙江华商电器有限公司相继完成了职业团队的无缝对接及员工的债持股、职业团队的股权激励，使公司的每一个员工都在共享企业成长带来的财富增值。吕蒙认为，核心客户是华商电器发展的基础与支柱力量。依托核心客户，商在创造着行业中的一个成长的奇迹，成为黑土地上的明星企业。未来三年吕蒙将致力于将黑龙江华商电器有限公司发展成为服务型家电服务运营商。

李连文北京羽隆万源贸易有限公司总经理

2002年进入家电行业。李连文用了十年时间，将公司单品牌销售规模从300万元提高到现在的近亿元。在李连文的精心布局下，羽隆万源商贸公司的分销网络遍及北京的城乡。市内的一百余家家电连锁卖场、郊区县城的专卖店都成了他的合作伙伴。2008年，李连文在公司一批年轻人的支持下，开辟了卫浴电器的电商渠道。在网络团购、B2C、C2C的平台不断做着努力和尝试，还无私的将其在电商渠道中获得的经验、教训传授给广大商朋友，并将网络团购的忧虑以及风险详细为商同行作了分享，让很多团购的商避免了遭受损失。凭着独有的个人魅力，不但打造了一支能征惯战的团队，也培养了一群患难与共的员工。在公司，李连文采用了近似家庭式的管理方式，哪个员工有了困难，他都是第一个提供帮助的知心人。用员工的一句话说：“公司不是李总一个人的，而是我们大家的。”甚至在同行中，李连文也依然像个老大哥一样，为商们提供帮助。李连文始终秉持一个理念：做人更重要。用他的话说：真心对待别人总会获得回报。

李欣顺时博达商贸有限责任公司总经理

1996年涉足家电行业的李欣，2002年，借助国有企业改制组建顺时博达商贸有限责任公司，并出任总经理。作为追随格兰仕十余年的商，李欣见证了格兰仕在北京市场的日益强大，但李欣仍有更高的目标和追求。顺时博达在北京操作的终端为苏宁系统和超市系统，年销售规模过亿元。李欣认为，北京市场的特点，决定了它是强势品牌的竞技场，在产品同质化日趋严重的小家电领域内，商销售工作的难度正在提升。作为商，以前是争地盘，谁的地盘大，谁的生意就大。现在则需要商把重心沉下去，把终端工作做精、做深、做细、做透，并不断拓宽新的销售通路，并且要提高自身对市场的反应力，紧抓时机，逐个突破，依靠资金实力和服务能力来征服市场。

李扬杭州中冠电器有限公司董事长

2004年，李扬成立杭州中冠电器有限公司，专营A.O史密斯热水器。2012年公司销售额已经接近2亿元。杭州中冠电器有限公司在浙江全省每个地级县市均设有分公司、办事处，同时设立物流和仓库，切实做到销售体系下沉。目前，公司共有200多名员工，销售服务系统覆盖了浙江所有二三级市场，拥有自建专卖店50多家，形成了从销售、物流配送到售后安装维修的一体化全方位体系，成为浙江家电商的楚翘。

林英杰深圳红紫金电器有限公司总经理

在员工眼中，林英杰是一个性格开朗的老板，一个很友善的老板，还是一个有着坚强毅力的老板，当然也是很有管理方法的老板，带领深圳红紫金电器有限公司在2011年实现了2亿多元的销售额。红紫金公司主要的分销渠道为连锁超市系统，2004年，他又对臃肿的终端渠道进行“瘦身”，大刀阔斧的进行渠道重组，将经营区域重新定位于以深圳为核心区域的超市系统，逐步转向对单店的深耕细做，淘汰低产出门店，开拓有潜力的门店，使单店的产出在逐步提升，企业经营开始逐步由粗放型向精细型的转变。近几年，深圳红紫金公司顺势引进了苏泊尔、松下等中高端品牌，成功转型为品牌产品商。在生活上，林英杰希望自己的公司成为员工快乐的大家庭，让大家收入高一些，工作开心一点。即使几年之后他们出去开创自己的事业，回想到在自己公司工作的经历时也会是快乐的。

刘伟白深圳市维兴实业有限公司总经理

1993年涉足贸易的刘伟白，做过开过书店，做过进出口业务的服务商。1997年经过深思熟虑，刘伟白将企业的主营业务定为销售和物流业务。1999年刘伟白成为松下厨卫产品在深圳地区的商。2006年当刘伟白在深圳把松下厨卫产品推向市场最高峰时，松下热水器却退出中国市场，对刘伟白的公司造成很大的影响，通过及时调整，重点主推能率产品，使公司顺利渡过调整期。近几年，新渠道的快速发展让刘伟白看到了电子商务的市场商机，并积极实践，探索线上与线下业务结合的发展模式。无论是做传统渠道还是扩展新渠道，刘伟白一直坚持把服务作为公司经营的重点。2002年，维兴公司控股成立了中安顺燃气具技术服务公司，专业提供各品牌燃气具的整套安装、维修和大型商用燃气具的设计、安装、定期维修保养等服务，并参与了深圳市天然气置换项目的工作，成为深圳市最专业、最大的燃气具技术服务公司。

梁荣广广州市中科五金交电有限公司总经理

梁荣广于1997年创办广州市中科五金交电有限公司，从事家电行业超过20年。20年的商海风雨同舟，梁荣广带领公司不断积极进取，与时俱进，以“诚信、专业、责任”的经营理念致力于家电行业的推进。目前，广州市中科五金交电有限公司与多个行业知名品牌结成战略合作关系，销售领域覆盖广州市内及郊区各大终端（国美、苏宁）、商超、广百、友谊百货、建材、渠道批发等销售系统，下级客户接近千家，整体年销售规模超亿元，深得各大品牌及系统分销商的高度认同，在广州区域家电业界享有盛名。

陆永平张家港保税区申杰国际贸易有限公司总经理

2001年介入家电行业厨房电器领域，通过对苏州下级地市的辐射，建立完善的分销体系，陆永平在电磁炉市场的爆发式增长中赢得第一桶金。借鉴现代化企业管理模式，陆永平对内紧抓人才培养和团队建设，为张家港保税区申杰国际贸易有限公司打造了一支具有竞争力的团队；对外，张家港保税区申杰国际贸易有限公司继续培育分销商团队，密集辐射地县级市场；同时，凭借踏实、诚信、谨慎的团队作风赢得厂商认可，成为各品牌的核心客户。在十多年的生涯中，陆永平一直以经营厨房电器为核心业务，形成了由苏泊尔、九阳、金泰昌、先锋、亚都等知名品牌组成的格局。陆总带领的张家港保税区申杰国贸易有限公司一直保持高速发展，销售及售后服务网络遍布苏州周边的各个地县级城市，在苏州地区独占鳌头，充分诠释了“机会垂青有准备的人”。

马文宏宁波沐趣多电器有限公司总经理

马文宏关注技术，关注产品，关注用户体验，关注消费需求。在这种经营理念的引领下，宁波沐趣多电器有限公司引进了斯宝亚创、3M、凯驰、驰达美、吉博力等优秀品牌和产品。2002年，马文宏与国内外即热式电热水器品牌合作，成为宁波乃至国内最早推广即热式电热水器的公司，也是目前国内市场操作即热式产品最专业、规模最大的商之一，在即热式电热水器行业中拥有非常高的知名度。以马文宏为首的技术团队除了完成公司产品的售后服务与维修保障的任务外，还承担着产品研发与生产的任务。研发了十几个型号的生活电器产品，并申请了十余项专利，完美地担当了品牌和产品制造的双重角色。

马旒祺

财务出身有着多年商业背景的马旒祺自创立公司经商以来，始终围绕着苏泊尔炊具和小家电在河南市场的发展在布局和筹划，为品牌在区域市场的发展做出了重要的共享。从批发到经营省内百余家终端，马旒祺带领河南众胜商贸公司将销售和服务网络拓展到河南的近二十个地级城市，并通过强大的分销网络，将苏泊尔在河南的规模提升至两亿元以上，多次成为苏泊尔电器销量最大的商，成为苏泊尔的战略合作伙伴和最忠诚的客户。随着城乡经济的发展，品牌向纵深市场精耕细作的需求更加迫切。为了提升品牌在区域内的规模，马旒祺顺势而为，改革了公司的组织体系，在省内成立了多家独立的分销子公司，负责苏泊尔在各地三四级市场的深耕。并通过职业经理人的引进，使得河南众胜投资公司对各个子公司形成在财务监管，销售相对独立的完善的体系。

欧吉军宁波市海曙鸿升工贸有限公司总经理

欧吉军将创新、学习、提升、拼搏作为公司的经营理念，并引领鸿升公司组建起一支年青充满活力的营销团队强大的物流配送平台，和完善的售后服务保障体系，并形成了一整套良好的培训机制。在品牌的规划及产品导入中，鸿升公司每年不断发展和拓展新市场和新领域，成为九阳、先锋、联创、天际、超人等品牌厂家的重要合作伙伴。销售渠道覆盖宁波地区的地方超市和国际性卖场，与麦德龙、家乐福、大润发、三江、华润等系统都建立了良好的合作关系。欧吉军认为，商始终要赶超时代的潮流，与时俱进才不会落伍。在稳定线下销售渠道的基础上，他积极探索电子商务等新渠道，掀起了公司又一个发展浪潮。

邵长乐安徽豪顺商贸发展有限公司总经理

作为六十年代生人，慎于言而敏于行，是邵长乐为人行事准则。作为一家以分销批发为主要业务的企业，分销商队伍的稳定和忠诚度的维护是关键。为此，在搭建分销体系的过程中，安徽省内的市县是邵长乐经常活跃的地区，亲自调研市场和走访客户为其赢得了一批具有很高忠诚度的分销商队伍。同时，这种忠诚也表现在其对品牌的选择上，安徽豪顺商贸发展有限公司是苏泊尔最忠实的客户之一。通过深耕市场，集中优势资源进行市场的精耕细作。同时主张加大在终端建设上的投入和持续维护，增加品牌曝光率，并且通过完善的售后服务体系，保持品牌在市场上的知名度和美誉度，使得苏泊尔在安徽省的厨电市场上名列前茅。打造学习型团队是邵总人事管理的标准，通过带队深入市场一线，积累员工的实践经验；输送骨干分子参加学习培训，接触理论知识进行自我提升；通过外培内引，在公司平台最大化的基础下实现员工个人价值最大化。

孙乃树石家庄南华工程配套设施有限公司董事长

1994年下海的孙乃树，2001年创办石家庄南华工程配套设施有限公司，进入热水器行业。多年专一经营A.O.史密斯，销售业绩一直在行业内名列前茅。孙乃树认为，现代渠道商一定要懂得，真正地耕耘好一个市场，需要多方的合作协同，需要现代化的管理制度作为基础。所以，孙乃树非常重视公司的体系化建设，精细化的管理，重视市场的培育和产品的展示。多年来，孙乃树都在做夯实基础的工作，尤其在网络的建设和铺垫上，一方面，他带领南华公司在所负责区域的河北、山西、内蒙古等地建设了多个直营部，使公司能够快速的反映当地市场，同时在培养分销商方面不遗余力，给予大力支持和帮助，使公司得到快速良性发展，单项产品销售额达到4亿元之高的规模，不负品牌的重托，成为家电同行中的翘楚。孙乃树在事业的追求上洋溢了更多的理想主义色彩。他胸怀理想，前进的方向始终坚定，他更能够脚踩大地，将理想与现实进行完美的结合。

单方北京映山红公司总经理

单方是名副其实的老商业人。1991年8月下海经商，至今北京映山红商贸公司已发展为员工130人、销售规模过亿的商贸企业，多次被评为国美优秀经销商、九阳钻石级商、艾美特优秀商。单方是九阳最早一批的经销商之一，在激烈的市场竞争中，他却在品牌历经从小到大，从名不见经传到推到风口浪尖再到低迷，始终能保持自身企业的稳健发展。“只有服务好我们的员工，员工才能服务好我们的顾客”。单方认为，“投资员工，就是回报率最高的投资”。他对待员工亲如家人，想员工之所想，急员工之所急，从公司制度，企业文化，高层认识，尽企业最大的能力去解决员工的生活问题。人心换人心，员工也将自己的能力百分百的释放出来，回馈公司。任何事物人都是第一因素！只要有了人，就会有希望！只要有人气，就会有财气！无论发展处于哪个阶段，单方都秉承着以人为本的用人理念，保证了北京映山红公司不断向前发展。

史从庆江苏商发家电有限公司总经理

作为一名60年代生人的老商业人，史从庆虽然也搭乘了国企改制的春风，但当时江苏省商业发展有限公司家电分公司并没有太多资源，2000年1月改制为国有控股企业，2004年国有股退出变成为股份合作制企业，发展至今，经过了三次体制及品牌的重大变革，经过近10年的调整、整合、巩固、提升，可以说是白手起家发展至规模超过亿元，成为目前南京这个完全终端化的市场中为数不多的强势优质商。史从庆在经营中一直坚守商业规则，重视与品牌企业经营理念的统一，目前格力两季产品、松下的美洁产品、万和全系列产品、格兰仕微波炉及小电及美的清洁健康电器等。史从庆认为，商要有良好的协调能力，掌握好市场平衡，掌握好盈亏平衡，否则生存会非常艰难。他注重公司管理平台的建设，重视公司服务体系及物流体系的建设，做到内部资源的整合及有效利用，从管理上要效益，从规模上要效益，公司每年都能够保持销售规模的合理增长。

伍丽芳广州华宇力公司副总经理

1985年就与家电结缘，作为广百集团下属的广州华宇力公司的副总经理，伍丽芳操作格兰仕已经有十七年（这个时间是不是去年的数字）。多年积累的经营经验、专业知识以及快乐而开朗的个性，使她在今天的岗位上更表现出了游刃有余的轻松。工作中，伍丽芳除了主动还是主动。对于主动工作，她有很多精彩观点：“商要敢于尝试新的事物，做别人没有做的事情。如果每一步工作都比别人超前一些，人家没有想到的事情你已经做出来了，或者是厂家没有要求我们做的事情，我们已经做出来了，保持市场领先的一小步，与厂家的终极期望保持一致，也就打造了我们在一个区域的优势地位。”一句概述，即要主动迎接市场的挑战。

汪国华温州华安商贸有限公司董事长

在家电渠道打拼多年的汪国华，是华东地区知名小家电渠道商之一。从商多年，无论是上游合作伙伴，还是下游的分销商、零售商终端，以及是他团队中的一名员工，对他的一致评价是内敛，低调，待人坦诚。也正是这样的行事风格，让他赢得了各层面的认可。为人低调的同时，汪国华做生意上却很高调，一方面通过温州华安商贸公司精耕细作艾美特在温丽台得区域市场，进入区域内各种终端卖场，打造分销体系，维护和服务县乡分销客户，使得艾美特的区域规模不断提高；同时他还与深圳艾美特公司合资组建浙江艾美特销售有限公司，负责浙北地区艾美特全线产品的分销工作，为小家电商与厂家合作模式的探索做出了重大贡献。多年来，汪国华带领他的团队屡创佳绩，一直稳居艾美特规模最大经销商的殊荣。2012年，与九阳的携手，将温州华安公司的发展走向新的发展阶段。

王和平厦门鹤明电器有限公司总经理

销售总监出身的王和平深知产品的品质永远是区域市场的保证。在组建自己的贸易公司之后，选择品牌上的坚持，让厦门鹤明电器进入到了发展的快车道，并迅速打造了艾美特在厦门地区较高的品牌知名度，成为厦门电风扇第一品牌。在市场不断变化的过程中，王和平捕捉到厨卫电器产品将成为未来的增长点，成为最早商美的厨卫产品的渠道商之一。从城市家电卖场到大型超市，从核心城市到县乡市场，王和平用自己的经营理念辛勤地耕耘着厦门市场，并获得了终端和渠道的同步发展。为了实现区域市场的精耕细作，王和平将业务团队与按照品牌与区域规模的运作进行有机地结合，并在泉州和漳州两个分公司，迅速地提高了艾美特和美的厨卫在厦门地区的经营规模，多次被艾美特和美的厨卫电器评选为优秀经销商。王和平认为，商在选择合作品牌时，要与现有品牌形成互补。而影响厂商合作关系最关键的因素有三个，一是文化认同，二是产品认同，三是做好市场规划。他认为，厂商合作，信任比什么都重要。

万斌银川万信佳诚工贸有限公司总经理

2003年，万斌开始从事工业锅炉、换热制冷空调设备及其它工控设备的销售并安装。2009年开始涉足家用热水器和商用热水炉销售。万斌的锅炉品牌逐渐从本地的中低端走向高端、环保、国际，成为宁夏地区锅炉销售和安装的行业的佼佼者。因为服务的都是大型、高端的楼盘与工程，万斌认为锅炉、热水器销售不能仅仅考虑产品的安装，更要提供完善的设计和细致服务。只有更全面的为客户考虑、解决了产品系统运行、使用方面的问题才能获得客户的认同。在万斌为客户提供更舒适、更便捷的服务的思想指导下，其公司从设计系统、到安装、使用服务都提供贴身保姆式的服务，其公司设计安装的热水、供暖系统比旧有系统节省能源60%以上。万斌对公司未来发展的规划是用服务打造成公司核心竞争力，以设计、服务的优势争做宁夏地区的供暖热水系统第一人。

谢作群武汉市东海贸易有限公司总经理

早在1996年，谢作群就在武汉创建了以家电数码产品为主的贸易型公司，并建立起现代化的物流配送体系和完善的售后服务体系。武汉市东海贸易有限公司在和大型百货商场及商超系统的多年合作中，积累了丰富的经验及通路网络，具有很强的产品开发及维护能力，成为艾美特、沁园、亚都、依立、美扬等品牌在武汉地区的一级商，销售网络覆盖了国美、苏宁、武汉工贸、沃尔玛、家乐福、大润发、中百电器等终端。谢作群善于吃苦，敢为人先，具有积极开拓进取的精神。他认为，经商成功的方法是多种多样的，而所有的成功者都有一个共同的基本条件，那就是赢得客户的认可。以客为尊是企业经营的基本原则，要始终对客户、对消费者保持着尊敬的态度，极力满足广大消费者的需求，才能最终得到客户和消费者的认可。而经营一个公司，应该将专业、专心、专注作为企业精髓，才能赢得厂家和零售商、渠道客户的尊重和支持。在他的这种思想指导下，在大浪淘沙的华中地区，武汉东海经十几年的市场洗礼，能够不断发展壮大，成为武汉市规模最大的家电类贸易型公司之一，与他的这份专业、专注、专心的可持续发展观是分不开的。

杨朝勇重庆超通商贸有限公司总经理

2000年开始创业，以自由品牌“冰岛”牌桶装水介入市场，随着对行业的了解和客户资源的积累，2007年创办重庆超通商贸有限公司，以安吉尔品牌为市场切入点，构建了完善的商超终端体系以及良好的人脉网络。经营安吉尔品牌饮水机起，从最初国美电器的二十几家门店，逐渐发展到一百多家门店，销售额逐年递增。2010年牵手九阳。除了对终端网络的完善，杨朝勇同时带领团队积极拓展分销市场，通过“为客户利益而努力创新并快速而高效地推动其实现”的核心理念，推动与客户、合作伙伴互相理解，通过多元化的发展模式最终达成合作共赢。目前，重庆超通商贸有限公司的终端网络156家，下级客户200家，并且增设100个服务网点，员工502名，年销售额达到2亿元。

余建峰成都市天渔尔电器有限公司总经理

2001年，看好饮水机市场的余建峰组建了天渔尔电器有限公司，并开始向二三级市场批发产品。2004年，天渔尔电器有限公司全面进军终端卖场。目前其在全省共有销售终端300个，建有专卖店40家，下级经销商客户100家，售后服务网点维修网点60个，维修人员100人，年销售规模近2亿元。在运营中，余建峰始终本着与员工“同心、同创、同享”的企业价值观；与客户遵循“为客户创造价值”的经营理念和“授人以鱼不如授之人以渔”的营销理念。近年来，余建峰依凭敏锐的眼光，将公司水产品销售进行重心转移，从过去单独销售饮水机转变为为客户提供的全方位净水解决方案。为此天渔尔电器有限公司专门组建了一支拥有近30人的客户服务中心，集售前、售中、售后、物流等多功能综合一体化的专业团队，所有人员都经过岗位专业培训，并定期组织在岗轮训或输送到厂家进行专业化深造，从而保障公司的服务质量和技术水平。可以说，余建峰对四川地区水家电产品的推广和开拓做出重要的贡献。

赵长勇济南北海家电公司董事长

军人出身的赵长勇，在公司近二十年的发展历程中，一直坚持“抓大放小、做知名品牌”的经营理念。在市场开拓上，其坚持批发客户和零售客户并重，渠道批发和终端零售齐头并进的经营思路，使得公司的规模越来越大。赵长勇认为，商贸型公司的老板必须具备两个素质，一是与时俱进，不断学习经营管理的知识。二是要善于思考，总结经验，以求发展和创新。有思路才会有更多的出路！赵长勇在渠道策略上改变了过去批发、放货、收款的陈旧做法，而是把渠道运作终端化，有效的提升了区域规模。赵长勇始终认为以人为本，诚信经营很重要，在他的管理下，公司的中高层人员非常稳定，三位副总都是参与公司创业的元老级人物。从创建济南兰海家电批发部，到拥有四家公司；从最初的年销售额几万元到目前的近三亿元；从批发到终端，再精耕细作到三四级市场；从跨到物流配送。赵长勇正在带领他的公司一步步与时俱进的蜕变着。

赵志然昆明浩帆商贸有限公司董事长

2001年，赵志然接手昆明浩帆商贸有限公司，经过这十年的运营，目前公司的销售网络已覆盖云南省全国性大型连锁卖场和超市及省内各个市、县区域市场的强势卖场、超市和家电商场，终端数量达380多家，年销售规模达3.5亿元。赵志然认为，一个人的成功不算成功，能影响和带领一群人走向成功，那才是最大的成功。他感觉自己最大的成就是打造了一个有竞争力的团队。为了激励员工的成长，在公司新业务的拓展过程中，赵志然以团队的模式来运作，取得了很好的效果。为了吸引更多优秀的人才，赵志然通过现金或者股份奖励，让大家把企业当成自己的事业，为公司的发展出谋划策。在他的带领下，旗下的团队勇于拼搏、能征善战，在云南小家电市场上开辟出了新天地，也树立了浩帆公司在云南小家电市场的领导地位。

周克非北京博信达商贸有限责任公司总经理

1998年进入家电行业的周克非，从建材市场销售灶具做起，迄今公司单品牌经营规模已超过2亿元，经营范围覆盖北京城乡。作为专卖店体系建设的先行者，周克非引领了厨卫电器品牌对专卖店体系的战略关注，并让专卖店从厂家渠道中的最低层级客户成为厂家销售渠道中不可或缺的组成部分。目前北京博信达商贸有限责任公司在北京已建成专卖店五十多家，遍及北京各大建材卖场和大型社区。服务体系也是周克非全力打造的公司的核心竞争力。他认为，商想生存在上下游的夹缝中，就要具有特定的价值，只有商能提供满足上下游的各种服务的要求。周克非坚持做服务，就是看到未来市场品牌集中度达到一定程度后，服务将会成为商继续在这个市场上存在的保障。依托终端（商场专柜、专卖店）为平台，建成一个服务网络，以为消费者持续提供高质量高满意度的服务而促成消费者对购买商品的一种销售手段，正是周克非营销服务一体化理念的综合体现。

周满红湖南红良商贸有限公司总经理

2001年，周满红创立了湖南红良商贸有限公司，2002年开始以渠道批发及终端零售相结合的操作模式，与多个小家电生产厂家合作，并形成以厨房电器为主的格局，在湖南市场取得成功。2010年公司销售规模就已突破3亿元。随着市场竞争环境的变化，周满红积极引进新品牌、新产品，并通过内部资源的整合优化，先后成立长沙市晨泰电器有限公司，湖南广运商贸有限公司和湖南美地亚厨房电器销售有限公司，分别运作万和厨卫电器、美的风扇、取暖器、微波炉产品以及美的厨卫电器等。周满红正是通过不断完善公司管理、不断创新营销模式、不断优化产品结构，通过独立子公司运作的方式，使企业由综合家电商向专业家电商发展，做专做强，并以稳固一线市区市场和开发二三线县城市场的市场策略发展市场，不断的完善企业的文化氛围，成为湖南省内规模最大、实力最强的小家电贸易公司。

周速华亿家联合环保设备（北京）有限公司CEO

2003年创办亿家净水的周速华，在国内首创“净水超市”概念品牌和销售模式，为客户提供一站式销售服务平台。2005年，亿家净水开始在全国连锁专卖店网络布局。周速华创造性的将净水行业与信息技术相结合，开发出一套专用与净水行业销售服务管理系统，将信息技术利用到全国连锁网络体系管理中，迅速实现了亿家净水的规模成长。目前公司拥有326名安装服务技术人员，在全国27个城市实现直营，56个零售终端销售网络，126家服务站，遍布150个城市。亿家净水自成立起，就与电子商务平台同步发展，现在已成为国内首屈一指的线下连锁企业和线上主流电子商务平台运营商，充分体现了周速华极强的市场敏感度与执行力。周速华还提出“无忧计划”，推出无忧服务承诺，2012年3月正式将无忧服务品牌从亿家净水中剥离，打造第三方专业服务品牌“无忧服务”；周速华带领亿家净水在品牌运营、专业服务、电子商务、连锁布局方面，将亿家净水逐渐做强做大。

周为无锡市倍德瑞电器有限公司总经理

2003年3月，无锡市倍德瑞电器有限公司成立，作为A.O.史密斯热水器无锡地区的专营商，专注于销售A.O.史密斯热水器产品，为用户提供热水生活系统解决方案。2008年成为A.O.史密斯热水器苏南总，2011年又了A.O.史密斯净水。经历了以单一专卖店渠道到终端、建材、团购、分销多元化发展的历程，并且通过小区业主论坛的网络资源，锁定购物人群并组织团购；进驻高端建材渠道拦截潜在消费群；构建分销渠道将产品辐射整个苏州、无锡、常州下级市场。在多元化渠道网络上重点投入，实现定点开花。目前除了设立无锡的总部之外，还在苏州和常州设立了分公司，并在江阴、宜兴、常熟张家港、昆山太仓设立了四个办事处，在苏锡常地区的传统百货商场、专业家电卖场、建材连锁商场设有近八十多个展厅，开设了四十家自营专卖店，在郊县及乡镇有一百多家经销网点。还与众多装潢公司、厨卫公司和房地产商结成了战略同盟，2011年销售规模过亿元，

成为A.O.史密斯成长最快的商之一。

周忠荡天津市倾心技术开发有限公司董事长

周忠荡1998年创办公司，自2000年美的小家电，经过十余年的发展，天津市倾心技术开发有限公司已成为苏泊尔小家电、美的厨卫、沁园净水设备和美的微波炉在天津市商等，营销网络覆盖了家电连锁、商超、百货、建材、电视购物、渠道专卖等。周忠荡通过在公司搭建营销、财务管理、仓储物流和售前售后四大平台，实行品类和渠道通路的矩阵式管理，既保证了公司的各品类运行的专业性，又保证各品类在通路上资源的整合，取得了1+1>2的效果，使公司的竞争力迅速提高。公司规模达到2亿元。近两年，电子商务的迅速发展对小家电在传统通路的发展形成严重的冲击，天津市倾心技术开发有限公司不断探索新的形势下，如何改革创新，配合厂家、通路商家的改革，找到小家电实体通路稳定和发展的道路。

本列删一行

朱国伟郑州博达电器有限公司总经理

在拓展和深耕河南净水市场过程中，为公司制订了内外兼修的发展策略。内部以加强团队的凝聚力和战斗力为准则，制定“创造员工发展机会，提高顾客服务增值”的宗旨。完善公司内部体系构架，分别成立市场部、服务部、财务部、办公室等部门，并且在洛阳、平顶山、南阳等处设有多个办事处，组织员工和下级客户加强市场实操的培训学习，理论结合实践的管理模式使公司员工对市场的认知和管控进一步提升。对外，提出以倡导家庭健康饮水方式为推广重点，加强终端和渠道建设，精耕细作市场，通过终端建设和分销体系立足河南，深耕中原净水市场。积极进入国美、苏宁等400家终端，助力安吉尔在当地市场的发展起到重要作用。同时，在全省建立完善的服务网络，通过为下级客户提供良好服务，得到渠道客户认可，目前拥有600家下级客户。成立了40个维修网点，150人的维修队伍，实现了售后服务的全网络覆盖，现代化的管理方式使博达公司稳健发展，销售额逐年攀升，成为国内净水市场优质商之一。

赵满君哈尔滨红帆船电器有限公司总经理

从黑龙江单省市场的运作到东三省的掌舵人，赵满君带领哈尔滨红帆船电器有限公司成功从全国最大的微波炉商转型为专业的厨房电器品牌运营商。近年来，随着区域家电市场的变化，赵满君审时度势，带领他的团队在东北地区走出了一条大推广、大销售的区域强势品牌打造之路。通过生动的终端推广，点燃了电磁炉在东北市场的火爆；通过户外演示推广，将阿迪锅、糊来王等塑造成为区域市场的品类代表；通过“一锅百菜”大型烹饪比赛，成功将品类的推广深入到社区，成为东北地区家喻户晓的大型户外推广活动。在赵满君的带领下，沈阳兴业利达、长春信合电器公司和哈尔滨红帆船电器公司联合一体，总规模超过了两亿元，下级客户的数量也超过了六百家，各类型专卖店百余家，成为东北地区规模最大的家电商之一。随着电子商务的发展，赵满君的团队在稳定传统渠道的同时，也在努力拓展线上的销售工作，并成立了专业的电子商务公司，试图通过线上线下的销售将品牌在区域市场的发展带到另一个新高度。

张矿重庆渝安洁饮水设备有限公司总经理

1994年张矿借由饮水机的商机跨入商海，从饮水机涉足到净水器、烟灶、小家电、橱柜多个行业，他也成为四家涉及不同家电品类，年经营规模上亿元的公司的掌舵人。目前他所属公司有自建专卖店十多家，下级客户有四百多家，渠道网络覆盖了重庆市县乡镇市场。从发现饮水机的商机到投入资金建水站，张矿的公司搭建了基础销售渠道网络。从与美的合作到进入橱柜行业，张矿一直着力于团队专业化的打造。并为团队中优秀的成员打造更好的发展平台，如保持有独立经营能力的优秀老员工，成为门店的股东老板。让他们从打工者成为老板，让这些优秀的员工真正拥有自己的事业。在规划未来的发展方向，张矿将公司定位于整体家居设备的服务商，试图整合品牌力接近的家电产品和家居产品，能为消费者提供整体设计和整体服务。

现场品管年终总结篇5

刘经理在某食品公司担任城市经理多年，因工作需要调任湖南分公司经理。到任后，由于前期业务人员素质参差不齐，分公司针对铺市的奖励政策和阶段性的推广活动执行不到位，费用投下去了，但没有过程监控和结果评估，导致活动效果不佳、渠道混乱。“屋漏偏逢连阴雨”，基础网络还没有组建完善，总公司已开始全面推行重点客户陈列生动化和销量奖励。刘经理如同骑驴赶火车，总是慢半拍。

半年过去了，湖南分公司销售任务完成率仅36％。心急如焚的刘经理从下半年开始全面增加费用投入，销量每月略有攀升，到2005年年底，全年销售额达到近3000万元，销售排名也越过了警戒线。但是，湖南市场销售费用率却达到了13．3％，较公司额定比例超出3．3％，多项费用考核指标严重超标，形成了低销量高费用的局面。

问题呈现

刘经理强调年初费用预算不够，接手时已跟不上公司步伐，市场不等人，后期必须加大投入，否则无法完成公司下达的销售目标。然而，笔者在与他沟通过程中却发现了一些管理上的问题：

一、营业管理费用

1．差旅费用：每个城市经理分管2～3个市场，出差频率高，有的经理一天需要往返两三个城市。

2．邮电通讯费用：分公司是神经中枢，上传下达的文件较多，尤其是总部的周报、月报等相关报表，为了保证数据的严谨性，有时候往往需要多次传递。

二、市场推广费用

1．临时人员工资：竞品终端资源投入太大，经销商信心有所动摇。旺季为了阻击竞品、掌控终端网络，分公司组建了80余人的助销队伍和12名促销员，每月工资支出高达5万多元。

2．广促品：除终端展示物料外，每月举行的买赠促销和节日促销赠品较多，尤其是“五一”黄金周和国庆期间耗费大量促销品。

3．陈列(进场)费：卖场占湖南市场总体销售比重约65％，刘经理眼看任务吃紧，将K／A卖场堆头陈列费用比预算增加了约30％。这样销量虽增长了一些，但是有的区域经销商“一费两用”，即用公司费用的同时陈列了的其他品牌。另外，分公司将全省零售终端有奖陈列客户由预算的600家提高到了1000家。

4．通路促销费用：除2％的常规搭赠外，为了迅速提高销量，自5月份起，针对分销商采取了“100搭5”的政策。

全年下来，费用花了不少，全方位的投入却没有换来预期的回报，有的浪费在渠道里，有的则为其他品牌做了“嫁衣”。

原因分析

刘经理感觉自己是不得已而为之，这也是许多销售同仁的同感。“以市场为重，市场不等人”成了费用超标最堂皇的借口。

前期销售管理的混乱，使刘经理忽视了团队执行力和费用投入方向。执行力越弱，意味着销售费用浪费越大；费用投入方向失误意味着结果只会事倍功牛。而刘经理接手后短期目标第一的思想，直接造成了销售费用的严重超标。从刘经理自身更深入地挖掘原因，主要有以下几个方面：

1．任务头上一把刀。公司考核一般有两个角度：销售额排名和销售任务达成率排名。完不成任务，意味着奖金减少或者泡汤，同时也存在职位的隐性风险。因此，从自身收入和岗位稳定两方面考虑，刘经理会通过各种方法完成任务，其中就包括争取更多的费用。

2．刘经理接手时市场正处于整顿期，而分公司的费用投入计划是根据全国市场的销量和进展情况来实施的。总部的按部就班让“掉队者”感觉不合拍。同时，分公司与总公司缺乏必要的沟通和“报喜不报忧”的想法，使总部误认为湖南市场和其他市场步伐一致。结果虽然投入的费用源源不断，但是效果却差强人意。

3．日常管理费用和市场推广费用在实际使用中不合理，形成了“病急乱投医”的恶性循环。该投的没投，不该投的多投，管理不到位又使费用投入严重缩水，从投入产出比来说，结果令人失望。

解决之道

一、营业管理费用

管理费用是根据分公司在合理销售组织框架下设定且相对固定的费用，此费用是完全可控的，但是差旅费用和邮电通讯费用仍然超出预算。

1．差旅费：以城市经理为例。城市经理出差过于频繁，一天连续往返两三个城市是不合理的。试想，除去在途时间外，工作的时间多少?这么短的时间能处理和解决多少事务?无效劳动等于浪费，这个错误没有被发现的结果是重复错误，费用自然越来越高。因此，必须严格执行出差报告制度，每周由城市经理上报下周出差计划交分公司经理审批，月底费用核销时连同出差报告一并上报。同时，由行政助理不定期电话抽查，杜绝虚假出差报销差旅费用的行为。

2．邮电通讯费用方面：以内勤电话为例。上传下达文件尽可能使用邮件和公司OA管理系统，分公司固定电话由行政助理专人管理，私人非公事通话限定最长通话时间，超出部分由个人承担。该花的钱可以一掷千金，不该花的钱一分也要捏出汗。

二、市场推广费用

1．临时人员：应根据各市场实际状况合理分配。为使经销商能够更紧密地与分公司合作，助销人员可由公司和经销商共同组建，在人员分配上采取70：30的原则，根据终端客户数量来规划人员配置。K／A渠道凡有堆头或货架陈列的卖场必须派驻促销员。形象堆头不仅代表销量也是广告，吸引消费者并产生购买行为，同时传播品牌形象，而促销员则能起到“临门一脚”的作用，直接拉动销量增长。刘经理增加了助销人员，却忽视了促销员，整个湖南市场仅12名促销员根本无法实现产品与消费者的对接。

2．广促品：使用目的主要有终端宣传和促销两个方面。产品启动前期可以采取附带赠品(广促品)的方式，但销量越大，费用越大，因此只能作为阶段性的促销活动之一。消费者最终购买的是产品的核心价值，而非小小的优惠。后期尽可能做抽奖物料，这样才能有效控制广促品费用。同时制定规范的广促品入库、发放等流程，防止浪费现象发生。

3．陈列(进场)费用：前期要详细了解各区域卖场陈列形式、位置、面积等产生的单位费用，将公司有限资源合理分配到每个重点客户。在要求经销商提供完备报销手续的同时，每月由市场部进行抽检，防止客户虚报和变相使用。针对产品总体销量较少、人气不旺的卖场只做货架陈列。公司的主销渠道是商超，流通渠道相对弱化，将零售终端有奖陈列增加到1000家是不切实际的。同时产品销售是连续行为，所以费用投入也必须环环相扣，不能“饿一顿，撑一顿”。只有详细的费用投入计划和管控流程，才能帮助区域经理实现费用投入效益最大化。

现场品管年终总结篇6

所谓工欲善其事，必先利其器。在对终端业务调查的管理过程中，我们必须先设计好一套适合于业务员展开工作和方便于管理的工作流程。这便是我们的第四个话题：流程设计；

那么，什么样的流程是合理的呢？

从我个人多年的工作管理经验来看，能够正确地利用好时间管理的流程就是最好的合理的！大家来看一看，以我们每星期工作六天来考虑，每天工作时间为七个小时，则每周工作时间为四十二小时，总共不吃不喝拼命工作才两个白天黑夜。按每月工作二十六天计算，我们总共花在工作上的时间只有一百八十二小时。这样的时间其实是很紧凑的！因此，时间管理最最重要！

既然时间管理如此重要，那么，我们的工作流程设计应以时间为第一要素，借此提高工作的效率。具体工作流程设计如下：

第一、每天工作流程；

1、早上9：00进入公司；

2、 9：00-9：30分小组晨会。内容有昨日工作情况汇报，市场信息汇总、今日计划，路线确定，拜访目标街道等；

3、 9：35分准备好今日工作业务包，业务包的内容清单有：计算器、笔、速记簿、地图、手机或呼机、名片、产品POP资料等，有条件的可携带录音笔；

4、 9：30-12：30分拜访目标街道，展开业务调查工作；

5、 12：30-14：00分午餐、休息；

6、 14：00-17：00分继续拜访目标街道和业务调查；

7、 17：00-17：30分返回公司，今日总结，整理资料，下班；

第二、每周工作流程；

1、周一，9：30分之前，各业务员将本周工作计划上交各小组组长，由小组长签字，并将各业务员的工作计划统一上交城市经理；

2、各小组长要将本组的本周工作计划和目标任务详细拟定，并在周一上午10：00时之前上交到城市经理处，由城市经理签字审核；

3、每周六下午15：00-15：30分，各小组返回公司，进行本周工作总结；

4、 15：30-17：30分，城市经理主持召开周末例会。例会内容有：本周工作情况汇总、业务员本周工作汇报、业务员工作表现简评、市场信息及动态反馈、下周工作安排等；

第三、月度计划与总结；

1、每月30号或31号上午9：00-12：30分，由各小组组长组织业务员进行当月业务调查工作总结报告，及下一月度的工作计划拟定；

2、 12：30-14：00分午餐、休息；

3、 14：00-15：30分，城市经理主持召开月度总结例会。例会内容有：本月工作情况汇总、问题检讨、各小组工作汇报、业务员工作表现简评、市场信息及动态反馈分析、下月度工作计划安排等；

工作流程设计好了，业务员及公司管理进入有序、良性的工作状态。在积极、高效、严格的工作管理机制下，每个人各司其职，忠实诚恳地完成各自的工作。

在这样的管理和工作流程之下，一般以广州这样的区域市场为例，所耗费的业务调查时间应在一个月之内完成。在以后的日常销售业务和市场开发业务工作中，这种终端业务调查仍将不间断地进行。只不过由专一性调查转变为销售与开发市场时的兼顾调查而已。

值得一提的是，业内有人把这种业务调查行为称之为“扫街”，较为形象生动。只不过，单纯“扫街”的内容行为较为空泛。而我们则是进行针对性的终端“扫街”业务工作！

通过这种终端业务调查，我们花了一个月的时间来了解区域市场各种市场动态、现状，在月底，我们对这种终端调查结果进行总结，以便分析市场，从而找到市场的最佳切入点，为公司顺利进入市场打开缺口。这是真正意义上的“商战”，我们应作好临战前的充分准备。

现在，我们来谈谈终端业务调查工作的最后一个问题：工作总结和市场分析。

首先是工作总结，其内容为：

1、区域市场的街道分布、名称、数量、各街道公交状况、车资、路况等；

2、区域市场的商业区分布情况、主商业区和次商业区分布情况、消费指数统计、住宅区分布情况、人口结构和购买力因素分析（初步）等；

3、区域市场的终端商业网点总数统计、百货商店数、大卖场数、超市数、便利店和零售店数汇总、各商业网点的名称、规模、营业情况统计汇总；

4、各商业网点的门店负责人姓名、商品部负责人姓名、收货部负责人姓名、财务部负责人姓名、营业员姓名、他们的联系方式、他们的当班情况、他们的工作特征等；

5、区域市场同类产品的销售情况统计、商业网点铺货情况、主导品牌、排面量最大的品牌、铺货面最宽的品牌、促销最频繁的品牌、广告最多的品牌、包装最好的品牌、包装最差的品牌、高价品牌、中档品牌、低端品牌、口碑最好的品牌等；

6、上述品牌的销售价格、促销方式、促销价格、促销状况、上述品牌在各门店销售、排面、服务的差异性统计等；

通过工作总结，我们下一步要将总结完的内容进行提成分析，这就是我们接下来谈的问题：市场分析。市场分析的具体内容有：

1、区域市场状况。是多品牌混战，还是以某品牌为主导，其他品牌则处于从属地位；

2、各商业网点主导品牌的销售情况分析，其他品牌的销售情况比较；

3、主导品牌的产品特征、价格特征、销售特征、促销频率分析和新产品上市情况；

4、其他品牌的产品特征、价格特征、销售特征、促销频率分析和新产品上市情况；

5、重点终端中主导品牌和其他品牌的销售比较；

6、重点终端经营者对主导品牌和其他品牌的销售看法和态度以及对上述品牌的销售支持力度；

7、第二和第三终端对上述品牌的销售看法、态度和销售支持力度；

8、重点终端的商业布局特征及各门店的营业状况分析；

9、重点终端的日化类产品销售情况分析和未来销售潜力分析；

10、通过上述分析结果，结合本产品之实际情况，研究介入区域市场之对策：市场的切入点在哪里？本品的市场定位？预计重点终端的销售潜力？销售价格？销售方式？销售量？第二第三终端的销售潜力、销售量？

11、预计竞争对手的市场反应、竞争策略，预计市场阻力、市场风险等；

现场品管年终总结篇7

王刚(化名)原是广州M品牌营销总监。M品牌凭借着集团公司强大的实力背景，广告攻势凶猛，几年运作下来基本完成了全国的招商布点。王刚也凭借多年的化妆品终端市场运作经验和出色的管理能力为该品牌屡立战功，赢得了公司领导和商的广泛认同，同时在业内树立了好口碑。后来，王刚因为家庭原因离开广州，回到家乡附近发展。这一消息被正在四处寻觅营销总监的上海S企业获悉，并向王刚抛来了橄榄枝。

虽然S企业的实力和品牌知名度远不及M品牌，但最近几年市场业绩不断上升，S企业希望能找到一名优秀的总监来操盘，将其品牌带向更高的台阶。多次接触中，王刚丰富的业务经验和沟通能力深深打动着S企业老板，于是S企业以更高的薪水聘用了王刚。由于S企业尚未完成招商工作，市场一片空白，王刚入职后，S企业老板除了给王刚明确了第一年的销售回款指标，更把市场网点快速招商的任务寄托在王刚的头上。王刚习惯了M品牌高举高打的运作模式，而且M品牌更侧重终端市场的维护提升。而S企业不做任何广告投放，品牌力薄弱，却想快速拓展市场网点，这对王刚来说是一次很大的挑战。几个月下来，王刚业绩平平，S企业老板非常不满，王刚只得卷铺盖走了。

为什么有些企业的总监岗位频繁变动?中小化妆品企业应该如何用好自己的总监呢?岁末年初，又到了化妆品企业招聘市场或销售总监的高峰期。笔者结合过去多年总监生涯的经历及身边的案例，浅谈一些看法，以给比较关注总监岗位的中小化妆品企业老板们一些参考。

聘用总监的五种误区

误区1：盲目崇拜优秀的总监，认为只要找到了优秀的总监，企业的一切问题就可以迎刃而解，销售业绩也就可以突飞猛进，忽略了企业所处阶段的真正需要和实际承受力。

误区2：聘用总监的目标不清晰，所用总监的特点与企业的目标需求不符，不是忽略了聘用前对准总监工作阅历和特长的全面了解，就是忽略了考虑准总监是否正好满足企业的实际需求。现实中，我们发现有些企业对“市场总监”、“策划总监”和“营销总监”的概念本身模糊，导致聘用的总监上任后才发现他不符合企业的实际需求，最终不得不中途调整。

误区3：部分企业对总监的期望值有背实际，缺乏忍耐性，或喜以短期业绩论英雄，忽略了新人到岗后的适应期和磨合期。这些企业寄望总监上任不久就能令其品牌业绩突飞猛进，一旦2－3个月下来看不出市场业绩的提升，就开始怀疑总监的能力，不是开始移情别恋就是开始与总监化友为敌。结果大战当前，企业却临阵斩将，导致这样的企业变成了总监“试验田”，一年更换几任总监。

误区4：部分企业习惯把总监看作是万金油，一旦市场没有业绩，责任全归罪在总监身上，忽略了对企业本身存在的不利于销售提升的种种客观因素的检讨，结果导致企业老板和总监终日郁闷不已，最终分手。

误区5：部分企业恐惧新来总监可能会胡作非为，不敢充分授权给总监，企业老板不是垂帘听政，就是暗中安排其他人员盯梢，忽略了聘用总监的根本目的。结果导致总监未能实现企业期望，还带来相互埋怨。

以上任何一种误区的最大后果必然导致企业和总的“双输”，表面看来伤害的仅仅是总监，实际上受伤更大的是企业。企业应十分慎重地对待聘用总监的问题，在聘用前或者聘用中任何微小的疏忽都会有可能为企业带来不小的损失。

把握聘用总监的三大原则

原则一：正视企业需求

首先，中小企业在做出招聘总监的决定之前，应全面分析企业目前所处阶段是否需要总监，衡量企业费用预算是否能承受得了一名总监的支出。如果企业平台尚小，企业费用尚不允许的情况下，建议老板亲自上阵或委任“销售经理”或“销售主管”负责挂帅。

其次，在招聘总监时需对照企业发展阶段的核心目标，决定所需总监的类型，并围绕这一要求去评估和挑选合适的总监。如企业市场网点已经健全，销售回款已初具规模，想加强自身业务团队的建设和提升销售管理水平，在物色总监时应侧重管理能力；如市场网点尚不健全，急需快速拓展，在物色总监时更要侧重业务拓展能力。当然，无论是招聘哪种总监，企业都应该重视考察准总监的人品、素质、经验和能力，还需侧面了解该总监在业内的口碑。同时还应结合企业对总监薪资待遇的实际承受力去考虑，如果一味地为了把总监挖到麾下，偏离企业的实际承受力，最终不是实现不了，就是不会长久。

笔者认为，任何优秀的总监都必须放到特定的环境下去评判。所谓特定的环境是指不同企业的经营理念、企业品牌所处的阶段、企业拥有的资源等实际情况。否则，即使总监的个人才华再出众，也会如本文开头案例中的王刚，在S企业中遭遇滑铁卢。

原则二：坦诚相待，正确激励

一些企业老板往往喜欢在新总监面前故意抬高企业的销售规模，这给新总监更大的信心，也给新总监施加了更大的压力。其实，随着时间的推移，企业实际的销售规模自然会暴露出来，这反而影响了新总监对企业的评价；另一方面，不切实际的销售指标让新总监背着重负上阵，其结果适得其反。如B企业花了很多心思终于猎到一名在其他企业非常优秀的新总监，新总监到岗之初，B企业给他制定了全年销售回款3000万元的指标(之前该企业的实际年销售回款不足1200万元)，业绩考核方案为每月低于月平均回款的60％即不享受月提成，全年回款如完不成年回款指标的80％即不享受年终奖励。B企业还告诉这位新总监，企业在该年度会举办几场规模很大的营销活动，年底时将会对该品牌全面发力。该新总监刚开始时信心十足，但3个月后，却发现B企业还无任何想发力的迹象，也了解到B企业原有真实的销售数据，同时也未能完成季度回款指标。B企业老板不满意该总监的销售业绩，该总监也埋怨B企业老板不讲诚信，最后，双方合作就此终止。

原则三：充分授权，给予资源，辅以考核

优秀的总监想在企业有所建树，一方面离不开自身的经验和能力，另一方面与企业能为总监拓展业务提供多少配合和资源也有着很大的关系。

现场品管年终总结篇8

对于“终端为王”的时代来说，终端的重要性是不言而喻的。可以说，终端管理是商日常营销活动中非常重要的工作。终端费用越来越高，产出却越来越少，这对于商终端管理能力提出了更高的要求，可以说终端管理能力的好坏直接决定了商的销售业绩。另外，针对终端店铺中团队的激励与指导工作、店内各销售季内的促销组合与策划工作，以及提高他们销售技能与服务质量的培训、管理工作都是商必备的能力。因此，针对终端常见的“疑难杂症”，商学院设计了相应课程来满足学员的需求。通过本期培训班，来自全国各地的60余名学员，在为其二天的紧张学习当中，听课认真，积极参与，将自己工作中的一些经验与大家进行无私的分享。

终端运营和推广促销是现代家电商学院的金牌课程，在现代家电过去三年多的各期培训班中曾多次呈现给学员。学员纷纷表示，这次培训班对于提高终端管理、销售技能，提升促销推广的投入产出比和活动效果，有着非常重要的意义。

与以往不同，本期培训班可谓是亮点颇多，创新点如数家珍，主要体现在：

全新的师资力量：考虑到参加培训班的有一部分是老学员，我们商学院精挑细选了三位家电行业内的资深人士陈新红、周为和冯社浩作为讲师，首次给现代家电商学院授课。虽然呈现给学员的是全新的面孔，但是他们都是有着丰富的实践经验和深厚的理论基础，培训班调查表中学员的反馈和评价也说明了这次全新的讲师阵容是颇受大家认可和欢迎的。

全新的学员构成：往期现代家电商学院培训班，针对的培训对象多为单纯的商，或为各个品牌、各个区域的商，或为同一品牌不同区域的企业内训，或为厂家的市场营销人员，成分构成比较单一。而本期培训班，我们尝试了厂家营销人员和商营销管理人员同堂听课的方式，不但满足了厂商两方面的学习需求，而且为他们之间的结识、沟通和交流搭建了平台。

全新的教学模式：现代家电商学院常用的教学模式是讲师授课和分小组研讨，而此次创新地应用了讲师授课、三个大组团队协作设计方案、情景化演示、小组见互评和讲师点评相结合的教学模式，扩大了学员交流互动的范围，同时群策群力设计出的营销方案经过现场演示的实践检验，稍加修改，便可以应用到实际的促销推广活动中，学员纷纷表示这样的收获颇丰，现实指导和应用意义非常大。

终端促销的策划与实践讲师：陈新红

曾在兰州海龙商贸公司任培训主管多年，并为多家家电商做过培训，家电营销和员工培训实战经验丰富。陈老师围绕促销推广的四个主要目的，拉动终端客户购买力；帮助分销商减少库存，提升信心；对零售市场的品牌宣传；打击竞品、控价等，分别阐述了买赠、捆绑销售、套餐优惠、单品超低价限购、抽奖等不同促销方式在实践当中的具体应用案例，并通过主题策划、分组讨论、相互点评和讲师终评的方式，展开关于一场促销活动从方案的产生，到具体如何开展及执行的全过程。

打造有竞争力的团队讲师：周为

A.O.史密斯苏南地区商，无锡市倍德瑞电器有限公司总经理。财务管理出身的周总在公司团队建设上形成了自己鲜明的特色，从基层人员的培养到中层管理者的选拔，以及一整套的绩效考核和激励制度，都由周总亲力亲为，200多页的管理制度的制定使公司形成一套有组织、有目标并且与时俱进的系统化管理章程，成为公司团队建设的理论指导方针；同时，考核计划每年修订一次，通过适时调整，根据市场变化和动向调整内部人员结构，使理论管理随市场而变，使市场管理有据可依。这种灵活的调整不仅能够挖掘员工个人的最大潜力，也极大的提升了整个团队的执行力、战斗力和竞争力。他理论联系实际，使广大学员受益匪浅。

现场品管年终总结篇9

终端，在市场销售理论中，常被用来引称市场销售的最后一环，如果把产品从厂家到消费者手中的过程视为渠道，那么终端担负着消费者形成购买的最前沿（通常为零售批发店面），意味着产品价值的实现，是消费者和经销者之间完成交换的环节。现代营销学中终端越来越凸显其重要的地位，控制终端可以说就是控制市场，国美、苏宁的成功就得益于对终端的掌控。

自1987 年第一家国美门店在北京珠市口开业以来，“买电器，到国美，花钱不后悔”便在消费者中口口相传。如今，提出“被信任是一种快乐”的品牌理念，并把以消费者需求为中心提升到战略层面。凭借低价高质的商品和服务，国美开始建立起低成本、可复制的发展模式，形成中国家电零售连锁模式的雏形，并从区域连锁向全国连锁发展壮大。

1990 年，苏宁电器创建于南京，最初名为“苏宁交家电”，专营空调。1996 年3 月28 日，扬州苏宁家电公司成立，这是苏宁第一家全资子公司，同时也预示苏宁正式进军家电连锁领域。1999 年9 月，苏宁决定走出江苏省，开始推进全国连锁战略，自此苏宁连锁店的数量开始以几何级数倍增。2010 年12 月，苏宁“单月百店”的扩张速度成为业界传奇。

这一连串的数字，无不在警示着企业，控制终端就是在控制市场。

“整合行销”齐分享

2 月28 日下午，由中国营销资源在线、《执行官》杂志联合主办“CMO 精英沙龙”第10 期在中国营销创新联盟理事长单位——悦易终端管家（广州悦易管理咨询有限公司）举行。与以往沙龙有所区别的是本次开放了15 个参会席位，并且除短信、微博的报名方式外，开放了中国营销资源在线官方微信报名。

本次沙龙特邀终端两位管理专家悦易终端管家王凌志与原皮尔·卡丹中国区总经理、《终端整合传播》作者韩新闻主讲。中国营销资源集团董事长段传敏、著名建材行业专家盛斌子、广东领先陈列展示用品有限公司的董事长魏来金、致诚力嘉总经理郑蔚嘉、广州合享品牌管理有限公司总经理吴垠、广东省低碳企业协会副会长江红辉、广州市莱泰制药有限公司销售总监蓝纪军、珂兰钻石广州总经理聂伯健、青蛙王子（中国）日化有限公司推广经理孙正祥、艾地广告总经理李玉海、lifetech华南区华南及西南维修主管胡明等20 多位嘉宾出席沙龙。

终端管家王凌志首先分享了其15 年终端实践研究经验。他长期服务于完美、美即、丝宝、达能、大益等优秀企业和品牌。十多年的终端管理咨询经验积累下来，深谙终端之道。在分享时结合了美即面膜、好易康牙膏等实例举证说明有理有据。其多年的经验凝结为两个工具包：线下运营1+3，具体是年度推广模式+ 渠道买入+陈列规范+ 季促QPP；另外还有4A 模式设计，具体包括品类冠军路径+ 渠道开发模式+ 线下推广核心+ 营销流程管理4 个

方面。王凌志概括指出了5 种渠道的设计模型，生产型、焦点型、管理型、企业型和共生型。另外还强调做终端的核心有三个方面，需求、能力和资源。找准需求，发挥能力以及利用资源可练就智慧终端！

接着现实派营销实战专家韩新闻接力。韩新闻认为：终端是销售的临门一脚，足见其重要性，但是终端又不仅仅只是终端，终端更多的是系统战，是整个价值链模式之争。终端所做的并不仅仅包括促销。很多的企业管理者认为终端一促就销，不促不销。这是不正确的，促销的背后还应该包括公司产品的策划、活动的执行、产品组合和品类的管理等方面。另外韩新闻还分享了单品类做大做强就成为品牌了。并不是把所有的产品都需要展示在终端，

应该对产品的组合进行管理，管理出效益，既舒服又不显得空的终端，品牌形象就树

终端系统战，如何进行整合行销？终端，意味着产品价值的实现，是消费者和经销者之间完成交换的环节，现代营销学中终端越来越凸显其重要的地位，控制终端可以说就是控制市场。

心战略终端。立起来了。

在两位主讲嘉宾分享之后，进入自由讨论时间，致诚力嘉总经理郑蔚嘉首先分享，他宣扬卖场的形象理论多年，认为终端总结来讲就是一力二化，即执行力、产品化和信息化。应该通过整合营销传播的手段连接所有的终端。

广东领先陈列展示用品有限公司的董事长魏来金认为终端是解决信息不对称和服务半径的问题而存在的，应该尽可能的吸引消费者的注意力，让卖场更有价值。另外还应当运用数据化的手段，解决信息和信任的问题，最终促成购买。

另外建材专家盛斌子则提出应该跳出终端看终端，运用系统营销理论进行精准营销，做好定位，把资源运用到最大处，不浪费资源。

广州合享品牌管理有限公司总经理吴垠也分享了终端的两个观点：一是产品的流动性，二是终端的主动选择权。提高消费者的可得性，从而提高货架的产出。

特邀嘉宾广州市萊泰药有限公司销售总监蓝纪军作为企业方也有其独特看法。蓝觉得终端的这头是服务的提供者，那头是被满足的消费者，其实是一个服务渠道。企业应该发现需求，倡导需求，更好地满足消费者的需求。会议中，还提到网购热潮对传统渠道的冲击是极大的，应该尽早做出应对措施。另外还有就是对美宜佳、7-11 这种社区店普遍看好推崇，未来有极大的空间。

观点聚焦

王凌志：终端不是单纯地做销售

智慧终端中的“智”，在中国传统文化中，我觉得是一种“技巧”，而“慧”是指“慧根”，它是一种定理，更重要的是一种坚持。同时，智慧终端看作像IBM的“智慧地球”、“智慧城市”，以我个人从业十几年的经验来看，终端绝不是单纯地做一些柜子来销售，或者做几个导购，做一场促销。

韩新闻：要把终端变成一个简单的工具做好终端，不外乎工具和方法，最重要是不用太多的解释，就可以使用。如果把它变成一个很简单的工具，以光盘的形式，以数目的形式，以U 盘的形式，或者以工具包的形式，但是别人看到它了不觉得它会像一把锋利的宝剑，而是听到后才会突然醒觉它的锋利，就会很自然地拿回去使用。终端管理更多的是要有这种感觉。

郑蔚嘉：终端营销是“一力两化”第一个是产品化；指的是营销要应用什么方法，什么工具。第二个“化”则是指互联网化；将来的营销一定是非常切合互联网来运作的，这将是一个必然的趋势。“一力”所指的则是执行力，终端越多，对执行力的要求就越大，所谓执行力是指无论促销和培训怎么进行，销售数据怎么在第一时间上传到总部的服务器，所有的

环节都设计到企业执行力的问题。

魏来金：终端并不是老板觉得好就是好终端应是关注目标消费群体，而不是老板个人觉得好就去做。首先是吸引消费者的注意力，然后让消费者在卖场里有更好的体验，这才是终端的价值。以前国内80% 的消费是非理性消费，然而，由于现在品牌种类增多，60% 的消费是非理性的。所谓终端拦截最重要是指在最后环节能不能把客户、消费者拉到你的品牌这边，购买你的产品。

盛斌子：未来十年中国市场的增长点是乡镇市场系统营销应是跳出终端看终端。数字

现场品管年终总结篇10

每到一年的年终，对于公司各层员工进行绩效考核时，都要有完整的绩效考核方案，以下提供的年终绩效考核方案的范本，仅作参考。

某公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。某公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系某公司组织目标的完成情况。某公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。

一、案例分析

(一)某公司运作模式的特殊性

某公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

(二)员工工资行业竞争力情况

某公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

(三)人力资源管理的重点目标

根据公司经营目标和业务流程的分析，某公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

二、对某公司绩效考核方案设计的建议

(一)核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

1、实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。

管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

2、实行平时业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础;同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

(二)公司其他部门的考核办法

采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。

(三)具体考核和奖励办法

由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数

(四)年终奖金发放办法

1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。

1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。

1.2奖励标准如下：

(1)在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

(2)在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。

(3)在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。

1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20.

1.4市场部内部的年终奖金分配办法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权(该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权，分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况)，其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。

1.5其他部门内部年终奖金分配办法

其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。

2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：

奖励金额=(预算金额—实际发生的费用)×40;

2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：

在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25;

3.公司经营医院年终实现利润提成办法

根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。

3.1奖励标准如下：

(1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10;

(2)公司实现101万元-200万利润对应提成比例15;