首页资料文库正文

传媒公司工作总结十篇

时间：2023-03-14 14:12:20

传媒公司工作总结

传媒公司工作总结篇1

按照XX银行工作要求及总部指导意见，2018年XX传媒公司经营管理“稳”字当先，深入学习上级指导精神，立足现有重点业务，精简高成本低绩效业务，集中力量探索新型业务，逐步实现向轻资产、高质效的智力密集型公司转型，公司2018年经营收入较2017年同期有小幅回调。

一、2018年工作总结

（一）工作情况

1、健全公司管理体系，降低企业经营风险

为提升公司经营管理效率，降低企业经营风险，实现人员合理分工，2018年上半年，公司根据实际经营管理与业务发展现状，共拟建《XX传媒有限责任公司岗位职责管理办法》、《XX传媒文件档案管理办法》、《XX传媒风险管理办法》、《微信公众号业务管理办法》《XX传媒公司舆情监测管理办法》《XX传媒公司文件编号规则》等六份制度，以保证公司各项工作合规有序展开，逐步实现企业系统化、制度化、规范化管理。

2、调整经营方向，优化业务结构

为提升公司经营质量，优化业务结构，实现向“高精尖”发展目标转型，公司逐步暂停商贸劳保代售等低附加值业务、暂缓推进系统开发等高成本业务，业务结构逐渐向纵深发展，实际工作内容涉及创意软文、图文设计、长图制作、logo设计，VI设计等多个方面。在此基础上加强与下游制作单位合作，为总行人力资源部、XX物业提供设计印刷服务，印刷资料千余册；为总部完成品牌形象VI设计与制作，较大地压缩了经营成本，提升工作效率与服务质量。

3、夯实核心工作，助力X行发展

舆情监测是公司现阶段核心业务，目前为XX银行、XX银行信用卡中心等三家单位提供包括日报、周报、月报及季报在内的4类舆情报告，内容包括舆情预警、行业热点、政策导向、数据统计、评述分析等5项工作。在实际工作中，结合去年一年用户使用习惯及反馈情况，2018年年初舆情业务进行相关调整，并通过实际需求调研，制作符合客户需求的定制化舆情报告服务，为XX银行集团体系快速发展提供助力。

4、开辟新市场，加强社会合作

为增强公司经营活力，拓宽企业发展渠道，上半年公司积极利用社会关系开拓市场，与XX影视中心确定合作意向。XX传媒公司将作为项目总包方身份，完成有关影视中心现场设计、采购、施工、装修装潢等方面的工作，不仅打开了公司经营局面，延展业务范围，也能借助此次机会锻炼队伍，树立公司口碑，为企业在市场竞争中觅得空间。

（二）存在主要问题及分析

1、业务发展较为保守，企业经营缺乏活力

目前公司业务各项业务缺少计划与规划，均存在浅尝辄止现象，其潜在市场发掘不充分，对市场敏感度不足，业务拓展偏于保守，公司发展动力不足，企业经营缺乏活力。归结原因在于目前公司定位不明确，对公司发展方向较为模糊，因而在实际工作中缺少导向，无的放矢，容易眉毛胡子一把抓。同时囿于专业人才限制，公司没有核心技术支撑，因而难有核心业务支撑企业进入发展快车道，降低市场竞争活力。

2、项目成本高利润低，多依靠外包团队

由于公司缺乏专业团队，导致在项目实施过程中不得不依托第三方组织完成甲方需求，极大的压低盈利空间。而且，我方作为连接甲方与第三方组织的中间人，需要多方协调、多头并进，极易造成信息不对称、传达不到位、沟通不及时等问题，导致时间成本、人力成本上升，工作效率下降，对项目实施造成一定阻力与甚至障碍。

3、员工激励不足，员工管理与考核机制有待加强

由于目前公司项目多依托于XX银行项目安排，外部竞争环境的缺失易导致员工动力不足，偶有懈怠情绪出现；内部竞争机制的匮乏易引发员工散漫心理，工作效率相对较低，产出质量难以保障。同时，因缺少完善的绩效考核机制与业绩考核标准，易出现“干多干少一个样”、“人在心不在、出工不出力”的现象。

二、 2019年工作计划

2019年XX传媒各项工作仍以稳健经营为主基调，贯彻落实总行关于公司“高精尖”发展要求，适时借助市场机会与社会渠道拓展相关领域，在探索中逐步打造专业化团队，实现公司业务升级。

1、明确发展方向，打造核心业务

做XX银行“文化传播领域最信任的综合服务提供商”，这是由XX传媒先天基因做决定，也是由XX传媒发展道路所定位的，因而公司业务定位应坚持做好“文化传播的出口关”，这是事关XX银行企业形象的出口关，也是XX银行业务线的最上游，做XX银行品牌策划与形象顾问，以智库角色参与X行发展建设。在实际工作中，2019年公司先以巩固完善现有业务为主，在平稳推进已有项目基础上，增进与XX银行各级单位的交流联系，以需求为导向，想客户之所想，做客户之所需，以此作为公司业务发展落脚点，结合自身所长，适度扩大服务范围、适当细化服务内容，以精心用心的服务态度与质优物美的生产标准打造业内良好口碑与品牌形象，提升公司知名度与认可度。

2、业务上要“走出去”，人才上要“引进来”

专业人才战略是传媒公司未来业务拓展的关键核心，2019年公司将完善人才合作机制，实现“招聘+合作”双轨制模式，对于日常基础性且有一定门槛的工作岗位以招聘为主，对于专业性强、门槛较高的非日常工作则以合作方式与市场专业人才签订合约合作。通过人才入口把关，将最大限度提升工作效率与产出质量，实现“服务赢口碑、质量树品牌”，提升企业市场知名度与竞争力，逐步开拓市场渠道，完成企业市场化转型。

3、加强内部管理，营造向上氛围

2019年将贯彻落实公司新合规体系要求，加快实现公司制度化、规范化、合规化管理。同时也在实践中充分检验新合规体系的适用度，不断调整完善相关内容，做到理论与实践相结合。2019年计划增加员工激励政策，将业务与业绩挂钩，以激发员工潜力与动力，变被动为主动，营造公司活泼向上、积极昂扬、奋发拼搏、精诚协作的文化氛围。

传媒公司工作总结篇2

2010年7月9日，经盈众集团控股有限公司董事会的任命，我担任盈众传媒总经理一职。这半个月里，在集团董事会及公司下属的全力支持下，各项工作开展顺利。经过公司全体成员的共同努力，我们在企业管理、投标揽活、项目管理、文化建设、稳定发展等方面都取得了可喜成绩，企业综合实力增强，社会信誉提高。回顾半个月来工作，主要有以下几方面：

一、组织建设

设立部门，明确部门工作职责并配齐人员：营销总监李涌、运营总监郑非、财务总监黄慧娟。由于我们团队只有4个人，缺少行政总监一职，所以行政总监一职暂时由我和财务总监黄慧娟共同担任，行政总监的工作暂时由我和财务总监黄慧娟来完成。

二、文化建设

注重企业文化建设，提炼盈众传媒的文化“合众共赢、激情创新”，既强调与集团的关系又突出公司传媒性质的特征。秉承“诚信立足社会，服务创造未来”的经营理念，秉持“卓越服务、快乐生活”的企业使命，坚持以客户为中心，主张“热心、贴心、省心、放心、开心”的五心服务通过不断营销创新、积极进取，取得了良好成绩，得到了社会各界的认可和鼓励。

三、团队建设

通过组织一系列活动来建设盈众传媒的大团队：组织盈众传媒高管赴南安参加摩尔拓展训练，培养盈众传媒团队的团结合作能力；组织高管参加职业素养及商务礼仪的培训，提高职业涵养；组织高管参加《企业文化：让企业拥有生命》的课程培训，使高管更清晰地认同公司文化。同时，在各项活动的开展过程中，我注意到给不同的同仁们创造不同的又适合他们个人的机会，让他们有机会表现自己，锻炼自己。

四、业绩建设

在短短的半个月里，由于团队的协力合作，业绩取得了骄人的成效。首先，盈众传媒与盈众doing有限公司、众赢汽车俱乐部有限公司及远航汽车销售服务有限公司签署合作协议，包揽了盈众控股集团旗下的非传媒性质的全资子公司的广告等宣传的全权权；其次，盈众传媒与厦门盈众汽车销售有限公司签署了关于盈众汽车成立9周年相关报道宣传的合作协议，对集团内部承担业务；最后，传媒与海上海国际酒店签署了合作协议，实现与实体公司的首次合作；同时，截至报告时，盈众传媒正与厦门佰翔酒店恒品茶艺馆等几家公司进行项目洽谈中。

盈众传媒取得了如此的成绩与集团董事的支持和公司成员的共同协作是分不开的，但盈众传媒仅仅成立半个月，显性的问题比较明显，隐性的问题仍然存在。我将会和我的团队共同努力，开创更好的局面，取得更优异的成绩。

以上是我的报告内容，谢谢！

传媒公司工作总结篇3

在试用期中，我们适应了新的工作环境和工作岗位，并且虚心学习，履行职责，逐渐达到了转正要求。下面就是小编给大家带来的2021职员转正申请书，希望能帮助到大家!

职员转正申请书范文2021年1不知不觉，转眼间试用期已接近尾声。在一个寒冷的季节，我踏进了一个令我感到温暖的公司。在这段时间里大家给予了我足够的宽容、支持和帮助，让我充分感受到了海纳百川的胸襟，恨地无环的豪气，执着坚定的信念。

回顾这半年来的工作，我在公司领导及各位同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了自己的本职工作。通过学习与工作，工作模式上有了新的突破，现将工作情况总结如下：

一、办公室的日常管理工作。

行政助理是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进。办公室的工作千头万绪，简历的初步筛选、接待面试人员、文书处理、档案管理、迎来送往等。面对繁杂琐碎的大量事务性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、适度，避免疏漏和差错，基本做到了事事有序。

1、积极和有关人员交流、沟通，及时了解情况、工作进度，将问题反馈到分部主管，以便相关人员在最短时间内掌握工作的进展，并在此基础上进一步安排交付工作。

2、认真做好公司的文字工作。

及时传达贯彻公司有关会议、文件、批示精神。

3、落实公司人事、劳资管理工作。

组织落实公司的劳动、人事、工资管理和员工的考勤控制监督工作，体现公司的规范性，解决员工的后顾之忧。

4、切实抓好公司的福利、企业管理的日常工作。

按照预算审批制度，组织落实公司办公设施、福利等商品的采购、调配和实物管理工作。

5、切实做好公司通讯费、水电费、日常用品的购买及购买员工生日礼品等费用的支出情况，严格按照程序核定使用标准。

二、加强自身学习，提高工作水平

由于感到自己身上的担子很重，而自己的学识、能力和阅历与其任职都有一定的距离，所以总不敢掉以轻心，向周围的领导学习，向同事学习，这样下来感觉自己还是有了一定的进步。经过不断学习、不断积累，已具备了办公室工作经验，能够比较从容地处理日常工作中出现的问题，在组织管理能力、综合分析能力、协调办事能力和文字言语表达能力等方面，经过锻炼都有了一些的提高，保证了各项工作的正常运行，能够以正确的态度对待各项工作任务，认真努力贯彻到实际工作中去。积极提高自身各项业务素质，争取工作的主动性，具备较强的专业心，责任心，努力提高工作效率和工作质量。

三、存在的问题和今后努力方向

虽然取得了一些成绩，但也存在一些问题和不足，主要表现在：第一，许多工作都是边干边摸索，以致工作起来不能游刃有余，工作效率有待进一步提高;第二，有些工作还不够细致，一些工作协调的不是十分到位;第三，由于阅历等原因，有时考虑不够周全。我应努力做到：第一，加强学习，要对公司的统筹规划、当前情况做到心中有数;第二，本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报;第三，注重形成良好的工作氛围。不断改进对其他部门的支持能力、服务水平。

以上是我的工作基本情况，经过一段时间的锻炼，我已经达到了转正要求，在此我提出转正申请，恳求领导给我一个为_效力的机会。

此致

敬礼!

申请人：/shenqing/

__年__月__日

职员转正申请书范文2021年2到今天三个月试用期已满，根据公司的规章制度，现申请转为公司正式员工。我于二零零七年四月二日成为公司的试用员工，根据公司的需要，目前在__公司传媒部门担任销售专员一职，负责传媒部门销售助理的工作。虽然到__传媒公司只有短短几个月的时间，但从来公司的第一天开始，我就把自己融入到__传媒这个团队中来了。

本人工作认真、细心且具有较强的责任心和进取心，勤勉不懈，具有工作热情;性格开朗，乐于与他人沟通，有很强的团队协作能力;责任感强，确实完成领导交付的工作，和公司同事之间能够通力合作，关系相处融洽而和睦，配合各部门负责人成功地完成各项工作。

作为一个应届毕业生，初来公司，曾经很担心不知该怎么与人共处，该如何做好工作;但是公司宽松融洽的工作氛围、团结向上的企业文化，让我很快完成了从学生到职员的转变。

现将这几个月试用期间的工作和学习情况总结如下：

一、试用期期间工作

在实习期间，我是在传媒部门学习工作的。传媒部门的业务是我以前从未接触过的，虽然和我的专业知识有联系，可也有一定的差距;但是在部门领导和同事的耐心指导下，使我在较短的时间内适应了公司的工作环境，也熟悉了公司和部门的整个操作流程。在本部门的工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导布置的每一项任务;专业和非专业上不懂的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，希望能尽早独挡一面，为公司做出更大的贡献。当然，初入职场，难免出现一些小差小错需领导指正;但前事之鉴，后事之师，这些经历也让我不断成熟，在处理各种问题时学着考虑得更全面，杜绝类似失误的发生。在此，我要特地感谢部门的领导和同事对我的入职指引和帮助，感谢他们对我工作中出现的失误的提醒和指正。

_时段项目

在子夜时段准备初期，内容由房产信息变为婚恋信息，在整个婚恋信息的产业链中，首先将夜间时段的切入点确定为婚介行业，我是主要负责线上的市场调研工作。了解到南京婚介行业的分布情况，并汇总了各大婚介公司的相关资料，同时对婚介行业的政策法规进行了详细调研，了解到国家对婚介行业的要求，对销售组调研具有一定帮助。除了针对婚介公司调研之外，还对婚介产业链上的相关公司进行了调研，如婚纱影楼、婚庆礼仪、蜜月游等，形成了一些汇总资料。

通过对收集到的资料进行整理分析，得出从一个容易入手且是热点的项目入手，因此对栏目的内容和形式有了较大的调整。最后敲定栏目内容为职介单位实用性强的用工岗位信息。

随着时间在一点点流逝，九月份，子夜时段栏目的内容和形式已经确定，到现在与电视台合同的签订已经完成，与智联招聘以及制作公司的深入工作也正在顺利进行，宣传工作也在进一步跟进。在南京的生活频道，《职业早安排》栏目将于16号开播，同时其他频道也要把百姓关注的热点信息搬上银幕，把《都市夜航》打造成一个综合的品牌栏目。按照__公司的总体规划进行运作。为收集信息和建立平台打造坚实的基础。

_项目

根据传媒确定的调研目标，前期我主要负责针对华泰现状和证券行业的调研工作。

_项目

随着“商务领航——政企e通”项目的全面启动，针对政企e通的宣传方面，我参与了在ca的政企e通的媒体沟通会，与南京平面媒体经济方面的记者建立初步关系，与李桂荣一起关于督促快报记者在快报上发表关于政企e通的宣传稿。现代快报已发表完成。

经过这几个月，我现在已经熟悉了公司的工作环境，从整体上能够把握公司的运作流程。虽然还不能够独立处理公司或部门的一些具体项目业务，但是我相信这是一个需要积累的过程。所以鉴于这些不足之处，我在处理问题的经验方面还有待提高，团队协作能力也需要进一步增强，需要不断继续学习以提高自己业务能力。

管理主要工作：

我作为销售组的一名成员，同时承担了部门内部的内勤工作。

1、流程制定：配合张清、季海强完成市场调研流程、电话拜访流程、登门拜访流程的制定。

2、年度计划：参与传媒年度计划制定。

从为年度计划制定框架开始，具体分为这几块：背景描述、传媒_年目标、现状分析、实施策略、实施步骤、实施计划、财务分析、所需的资源与支持。明确各项目的运作目的，对年度计划进行修改。从__公司的规划和传媒的规划出发，明确传媒在__公司的定位。_年各项目的实施目标。

3、部门会议会议纪要：前期完成了每次会议纪要的编写。

每次的会议纪要，确定会议纪要的流程，可以提高会议开展的效率，明确会议议题，能让自己投入到会议的开展中去。在整理会议纪要的时候，能提高自自己的总结概括能力，对自己的工作任务、内容等也有较深的认识。

4、日报汇总：前期完成了每天日报的汇总工作。

每天的日报汇总，在看其他同事的日报的时候，可以更明确地了解日报该怎么写。同时整理发现的问题和学习的内容。

5、预算制定：前期完成每月办公用品预算和财务预算的制定。

6、每日出勤表：完成了每天的出勤表的制定。

7、值日检查：完成每天的值日检查。

二、对__规划和传媒规划的理解

1、对__规划理解：

从公司的战略定位，战略目标来讲，江苏__是一家以电子政务为切入点的信息运营商。从事电子政务建设以获取法人与自然人相关信息;通过信息运营产生新的商业模式，逐步进入相关行业中介、物流、销售、生产等领域。从政府角度而言，电子政务包含三个层次，一是政府机关内部的办公自动化，二是政府上网工程，政务信息在网络上，三是政府对外管理服务工作电子化网络化。所以，战略目标是一个长远的过程，需要不断的努力创新，开拓进取。

公司的目标是在二十年内成为世界一流的企业，其营业指标达到世界五百强之一。公司的愿景是：建立公共信息平台，让人们以最小的代价满足的需求。公共信息平台可以节约很多资源，节省人力，物力，财力，为企业或者个人谋取更多利益，满足的需求。我们所要建立的公共信息平台是公司进行信息收集和运营、以供人们进行信息使用和汇总的平台。建成公共信息平台本身不是战略目的，是为了达到愿景的一个手段，其目的是为了有效满足人们需求从而取得商业价值。

公司的价值观是要求每一个员工把工作当事业，拥有主人翁的心态，有明确的目标感和使命感，尽自己的努力等等。我认为一个有团队精神的团队才是真正成功的关键，不管遇到什么问题，我们一起解决。自己的努力是必须的，但只有团结一致，才有成功的可能性。

2、对传媒规划理解：

__传媒要做的不是传统意义上的传媒公司，她不同于现存的广告公司、制作公司、公关公司或者是媒体。我们是要把上述的公司整合起来，整合出一流的传媒公司。所以整合就是传媒公司的核心竞争力。那我们拿什么去整合上述的公司呢?__传媒不生产产品，只有靠创意和概念。我们生产创意，然后通过创意去整合媒体、广告公司、制作公司等等，最终获取利润，实现创意的价值。由此可见，策划好的创意，再对好的创意进行完美的包装，是__传媒的核心竞争力，也是我们业务的关键点。传媒的主要业务流程就是策划出好的创意，拿下政府和媒体资源，然后找合作方去实现，我们在中间起到调节作用。

虽然这个项目刚开始，但整体框架和目标定位已经很明确，并且有了具体的实施步骤，我对其的理解为在将来初步运营过程中先做传统媒体，积累运作经验，同时积累运作资金，再发展成新媒体并进行专业化运作，直至创新若干新的商业模式，为__公司的总战略方针服务。

三、自己的不足之处和需要改进的地方：

几个多月来，我在公司部门领导和同事们的热心帮助及关爱下取得了一定的进步，综合看来，我觉得自己还有以下的不足之处：

1、思想上个人主义较强，随意性较大.

2、有时候办事不够干练。

3、工作主动性发挥的还是不够，对工作的预见性和创造性不够。

4、业务知识方面特别是与客户接触沟通方面没有足够的经验，所掌握的沟通技巧还不够扎实等等。

四、转正后：

_传媒现在分为内容研究组、媒体合作组、营销策划组和统筹管理组。我是被安排在媒体合作组和营销策划组里，配合陈旻工作。媒体合作组的主要工作是媒体和政府的整合，以媒体为主，政府为辅，包括电视、报纸、杂志、广播、网络以及各种新媒体和广告及制作分包公司。政府资源公司有专门的部门整合，媒体组起到配合作用。营销策划组的主要工作是研究商业模式，理解消化内容组的项目方案，拿出行之有效的营销方案，解决如何向合作方推销项目产品，包括政府、媒体、合作方等等。考核标准：每年拿出多少有效的营销方案。在接下来的时间里，近期工作主要是从南京媒体着手，制定计划什么时间与什么样的媒体建立合作关系以及制作适合职介栏目的有效营销方案。

这是我的第一份工作，这几个月虽然时间不长，但我还是学到了很多，感悟了很多;看到公司的迅速发展，我深深地感到骄傲和自豪，也更加迫切的希望以一名正式员工的身份在这里工作，实现自己的奋斗目标，体现自己的人生价值，和公司一起成长。来到这里工作，我的收获莫过于在敬业精神、思想境界，还是在业务素质、工作能力上都得到了很大的进步与提高，也激励我在工作中不断前进与完善。我明白了企业的美好明天要靠大家的努力去创造，相信在全体员工的共同努力下，企业的美好明天更辉煌。在今后的工作和学习中，我会进一步严格要求自己，虚心向其他领导、同事学习，我相信凭着自己高度的责任心和自信心，一定能够改正自己的缺点，争取在各方面取得更大的进步。在此我提出转正申请，希望能根据我的工作能力、态度及表现给出合格评价，使我按期转为正式员工，并根据公司的薪金福利情况，在转正之后，工资能有所调整。恳请领导给我继续锻炼自己、实现理想的机会。我会用谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，为公司创造价值，同公司一起展望美好的未来!

此致

敬礼!

申请人：/shenqing/

__年__月__日

职员转正申请书范文2021年3时间一晃而过，转眼间试用期已接近尾声，首先感谢公司经理室能给我展示才能、实现自身价值的机会。这段时间是我人生中弥足珍贵的经历，也给我留下了精彩而美好的回忆。在这段时间里公司给予了我足够的支持和帮助，让我充分感受到了领导们“海纳百川”的胸襟，感受到了_人“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也体会到了_人作为拓荒者的艰难和坚定。同时，也为我有机会成为_的一份子而感动高兴。

记得当初应聘时，公司和和谐、团结向上的氛围深深打动了我，让我感受到和睦的大家庭感觉。进入公司后的三个月时间里，在经理室和同事们的悉心关怀和指导下，通过自身的不懈努力，各方面均取得了一定的进步，现将我的工作情况作如下汇报：

一、对公司的认识

_是从事_、_、_经营的专业公司，经营网络遍布省内各地市县，总经销、诸多国际国内知名品牌，经营规模居_省第一。_以正确的经营和管理理念为指导，依靠精干的团队，成为行业的佼佼者。

二、工作成绩

1、与_一起主持员工联欢会，得到大家的认可。

2、将总公司下发的红头文件及前期_公司各品牌三证整理分类，并制作电子检索，使调阅、查询十分方便简洁。

3、每次例会前做好准备工作，会后及时整理会议纪要。

4、完成优秀员工先进材料的起草工作;

规范综合科对外联系函的行文格式并帮助其整理、修改对外行文;协助综合管理科科长整理车辆管理办法，并制作每月油费、修理费等相关费用的表格;完成武昌量贩店与超市独立核算的政策表格的整理工作。

5、与各部门良好沟通协调，较好的完成上传下达工作。

6、熟练操作VIP客户档案管理系统。

7、通过在_科的两天实习中，初步了解公司的供应链系统，能进行简单的业务流程操作。

8、能做好其它的行政后勤工作。

三、存在问题及对其改进方法

由于在原公司从事的是机要秘书工作，未涉及业务操作，对于零售企业的进、销、存更没有实质理解，概念十分模糊，故对公司整体的运营模式与流程还需进一步的深入了解与熟悉。当然，我并不能以此为理由，我将会在今后的工作中多向前辈请教，勤问、勤练，用最短时间熟悉公司业务及流程，做到“眼勤、嘴勤、手勤、腿勤”，在工作中磨炼意志，增长才干。

虽然只有短短的三个月，但对于我来说受益匪浅。在今后的工作中，我将扬长避短，发奋工作，克难攻坚，力求把工作做得更好，不辜负公司经理室对我的期望与栽培。

以上是我的工作基本情况，经过一段时间的锻炼，我已经达到了转正要求，在此我提出转正申请，恳求领导给我一个为_效力的机会。

此致

敬礼!

申请人：/shenqing/

__年__月__日

职员转正申请书范文2021年420_年x月x日，是我加入x公司市场部的纪念日，也是我试用期开始的日子。经过三个月的学习与工作，我对自己的工作认真思考并记录下来，以作为自己工作的一个阶段性总结，同时向公司领导汇报我的工作，请领导审查并给予同意我的转正申请。

一、工作成绩与收获

首先感谢公司人力资源部认可、招聘我进入x公司，并对我全方面的培训，给予我在公司发展的机会。感谢x董事长、x总经理、x副总经理及公司其他领导和同事给予我无时不在的培训、教导与帮助，使我在短短的三个月时间里能学到最多的知识和信息，并得以提高。当我进入x的第一天开始，我深知自己的欠缺是对我公司、行业及产品系统知识的掌握。

1、认真学习公司人力资源部组织的对公司历史、制度等的培训，对我x公司有了更深刻和完整的认识。

x公司深厚的历史底蕴、严谨的工作氛围、科学的管理制度增强了我在公司这块沃土上潜心学习、扎根发展、努力发挥的信念，相信随着公司的发展，自己也一定会有大的进步。

2、在公司对新员工的培训期间，我努力学习公司整体情况及x(产品)系统知识，熟练掌握了x(产品)系统各部分的作用、工作原理、结构、特点、材料等等情况，能系统明了将整个x(产品)系统详细、顺利、条理地向项目业主讲解、交流清楚，为今后业务工作的开展而奠定坚实的基矗对公司介绍的学习过程中，深挖掘我公司与别的公司的区别与优势，自己组织语言，将公司的特点、优势、业绩等全面地介绍给业主。

这也是x董事长提倡业务工作制胜的“三把斧”的两者，所以我从不懈担。

3、在短时间内掌握更多的行业知识，并且在后期的工作中随时学习补充行业知识的学习。

不仅在学习期间努力学习行业知识，为自己尽快进入工作角色而准备，并且要想将业务工作做的更加出色突出，融入到这个行业中来，在工作过程中努力广交朋友，学习行业知识，在业务工作中，互通信息，互相学习，为在这个行业中长期发展而努力。

4、仔细学习了商务知识。

x总对业务人员的培训不仅重视业务知识，对商务知识的培训也丝毫没有松懈，使得我们认识清楚业务员成功必备的素质，也使得我们在业务工作与人沟通中细节上的胜出增加一筹。使我们增强了成功的信心。

5、在近一个月的业务出差工作过程中，我将安徽和河南两省的项目信息进行了拜访，已经和一些项目的甲方相关人员取得良好的沟通。

典型的项目有安徽合肥四方集团30万吨/年合成氨10万吨/年甲醇项目，安徽华谊化工有限公司60万吨/年甲醇，50万吨/年醋酸及30万吨/年醋酸乙酯项目，河南亚洲新能集团x万吨/年甲醇80万吨/年二甲醚项目等，都将在下半年和明年开始招投标工作。并且重点拜访了东华科技工程公司(化三院)，在x总的帮助下，与化三院负责x(产品)的相关人员建立了良好的合作关系，今后该院设计的x(产品)项目对方将向业主推荐我们公司。在化三院设备采购部入网并通过审核，今后三院总包项目中如有x(产品)系统，我们公司将可以作为三院的竞标方之一参与竞标。

6、成功中标山西焦化股份有限公司x万吨苯加氢项目x(产品)系统。

在项目招标前四天接手，积极向x技术总经理，x技术部部长，x电气工程师学习苯加氢x(产品)知识，在最短时间里详细了解技术方案。立即与山西省国际招标有限公司的相关负责人取得联系，了解了该项目的竞标厂家，议标人员，设计单位，并且经过沟通取的得招标公司相关人员支持，到达山焦后，积极配合x总经理与山焦相关领导进行沟通，争得了山焦相关领导的支持。开标前积极准备述标。最终我公司顺利中标。

二、工作表现——态度与感悟

1、感谢公司对我们业务工作的支持。

公司为方便我们业务员的工作开展，为我们配备了笔记本电脑、公司企业形象介绍PPT，产品系统工艺流程Flash演示，使得我们在工作过程中查找项目和介绍产品信息提供了方便快捷。同时也提升了公司的形象，增加业务成功的筹码。

2、勤奋是业务工作的首要前提。

在学习和准备期间，勤奋学习产品知识，认真学习公司组织的各类培训，并做好学习笔记、工作日记，反复组织语言练习讲解系统。项目信息是业务工作的前提条件，勤奋查找项目信息，总结、交流查找项目的心得，使得自己能更好更多地得到项目信息，更大几率地取得成功。工作过程中，勤奋努力总结工作中的经验教训，大胆尝试自己的想法与心得。

3、善于学习和总结。

“学而不思则罔，思而不学则殆”，在工作过程中要善于对工作过程的事物进行总结思考，对项目信息总结思考，对工作方法总结思考，对业态总结思考，都是工作并能取得提高的条件，如果一个人只是机械地工作而不去总结和思考，那他是不会进步的。而总结思考之后不去实践自己的想法，那也是无济于事，于事无补的，等于空想，也不会取得进步。

4、工作进步是要讲求方法的。

方法是在工作一段时间后，回顾前期的工作之后，总结出来，并予以践行的。工作方法的改进，是一个循序渐进的工作，是一个长期的过程，而且更是一个不断总结不断改进的过程。

5、业务工作全力以赴。

全力以赴自己的工作，竭尽全力去获得各个方面的信息，思考成功的关键所在，并且全力以赴使用各种方法获得关键人物对我公司技术的认可，以在招标时获得最终的成功。

三、岗位认识

1、业务工作不仅是简单的先查找项目信息，再去跑甲方的工作，而是一个通过长期工作经验而换来的经过多种方法查找到有效信息，并通过各种方法获得项目成功的关键所在，并结合我公司企业情况和__(产品)系统介绍，获得业主的认可和信任，最终取得项目的成功。

2、业务岗位不仅是产品的销售，更是公司形象的代表，营销工作的成功与优秀是否，在一定程度上代表公司的整体面貌。

为公司在行业之中享有美誉而起着关键作用。

3、营销工作的总结也是公司为业务人员不断成长而制定的一项制度。

作为业务人员更应该将工作总结作为工作的重要环节对待，“学而不思则罔”，为了更好的改进今后的工作，必须对前期的工作不断进行总结。

4、营销工作是负责一个项目从开始到结束完整的过程。

从项目的前期沟通、招标、合同签订、制作安装过程的跟踪，回款等等，所以业务人员必须认真严格，一丝不苟的完成全过程工作，才能称得上是一名合格的业务人员。

5、业务人员也是公司信息来源的重点方式。

所以业务人员在获得各种信息是，要及时将信息反馈回公司。

四、优点与缺点

全面衡量自己的工作，自身的优缺点表现在以下几个方面：

(一)、优点：

1、善于总结。

工作经验和知识的欠缺要靠在日常工作的不断学习和总结中来弥补，所以要想成长，必须进行总结。

2、心细认真。

工作经验的积累锻炼成了心细认真的性格，对于业务工作来说，心细认真能够及时学习到别人的优点，善于发现业务工作中关键所在。工作认真是任何工作成功的基本素质。

(二)、缺点：

1、对x(产品)系统技术细节的了解没有熟练掌握。

在山焦苯加氢x项目的招标过程中，我明显感觉到，业主对一些细节问题的询问自己回答比较欠缺。

改进措施：山焦加氢x(产品)系统的制作及安装过程，我将全程进行跟踪和学习，相信经过这个系统全过程的学习，我会对产品系统的细节了解的更为全面。

2、投标过程中的细节方面做的不是足够好。

制作标书时，按照招标要求制作了数量合适的标书，但是没有给自己留存一份，以备自己的随时查看和在询标时候的讲解参考。在签订技术协议时，发现自己没有准备好技术协议的样本等等。

改进措施：：通过山焦的投标，学习了投标工作的全过程，相信今后的投标工作，自己会准备的充足。

以上是我的工作基本情况，经过一段时间的锻炼，我已经达到了转正要求，在此我提出转正申请，恳求领导给我一个为_效力的机会。

此致

敬礼!

申请人：/shenqing/

__年__月__日

职员转正申请书范文2021年5时间一晃而过，转眼间到公司已经三个多月了。这是我人生中弥足珍贵的一段经历，在这段时间里领导及同事在工作上给予了我极大的帮助，在生活上给予了我极大的关心，让我充分感受到了领导海纳百川的胸襟，感受到了不经历风雨，怎能见彩虹的豪气。在肃然起敬的同时，也为我有机会成为公司的一份子而自豪。在这三个多月的时间里，在领导和同事们的悉心关怀和指导下，通过自身的努力，各方面均取得了一定的进步，现将我的工作情况作如下总结汇报。

一、通过培训学习和日常工作积累使我对大发有了一定的认识。

在9月份，我拿到的第一份资料就是公司简介，当时觉得企业规模较大，发展空间。经过了不太漫长的程序而入职，其间对公司有了一定的了解。通过了三个多月的亲身体会，对本职工作和公司有了更深的了解。公司以人为本、尊重人才的思想在实际工作中贯彻，这是不断能发展壮大的重要原因。

二、遵守各项规章制度，认真工作，使自己素养不断得到提高。

爱岗敬业的职业道德素质是每一项工作顺利开展并最终取得成功的保障。在这三个多月的时间里，我能遵守公司的各项规章制度，兢兢业业做好本职业工作，三个月从未迟到早退，用满腔热情积极、认真地完成好每一项任务，认真履行岗位职责，平时生活中团结同事、不断提升自己的团队合作精神。一本《细节决定成败》让我豪情万丈，一种积极豁达的心态、一种良好的习惯、一份并按时完成竟是如此重要，并最终决定一个的人成败。这本书让我对自己的人生有了进一步的认识，渴望有所突破的我，将会在以后的工作和生活中时时提醒自己，以便自己以后的人生道路越走越精彩。

三、认真学习岗位职能，工作能力得到了一定的提高。

根据目前工作分工，我的主要工作任务是历史审稿。通过完成上述工作，使我认识到一个称职的_人员应当具有良好的专业基础、流畅的文字写作能力、灵活的处理问题能力。

四、不足和需改进方面。

虽然到公司来了三个多月，对公司还不够了解，审稿熟练程度也不够，问题还很多。随着对公司和工作的进一步熟悉，我觉得多做一些工作更能体现自己的人生价值。业精于勤而荒于嬉，在以后的工作中我要不断学习业务知识，通过多看、多问、多学、多练来不断的提高自己的各项业务技能。学无止境，时代的发展瞬息万变，各种学科知识日新月异。我将坚持不懈地努力学习各种知识，并用于指导实践。在今后工作中，要努力做好本职工作，把自己的工作创造性做好做扎实，为公司的发展贡献自己的力量。

五、几点建议。

公司正处于企业转型期，是一个非常关键的时期，这一时期应该从管理上下工夫，企业管理的好坏，会决定企业转型的成败。

第一，要加强思想观念的转变，加大培训力度，特别是管理干部要改变老观念，要从实干型向管理型转变。领导干部定期参加外培，这样可以开阔视野、学习管理理论。

第二，公司要健全管理制度、明确岗位职权、建立激励机制、完善考核方式。好的制度可以改变人的行为，好的制度可以激励员工，好的制度可以强化管理。

第三，要做好后继人才的培养工作。成立十五年了，当年创业的壮年人已经逐渐变成了老年人，这也是客观规律，从现在起，要做好老同志的传帮带工作，把他们的好做法传下来，永载史册。

第四，既要引进人才，还要用好人才，特别是要挖掘公司内部现有人才，限度发挥各类人才的作用。

来到公司工作，我的收获莫过于在敬业精神、思想境界，还是在业务素质、工作能力上都得到了很大的进步与进步，也激励我在工作中不断前进与完善。我明白了公司的美好明天要靠大家的努力往创造，相信在全体员工的共同努力下，公司的美好明天更辉煌。

以上是我的工作基本情况，经过一段时间的锻炼，我已经达到了转正要求，在此我提出转正申请，恳求领导给我一个为_效力的机会。

此致

敬礼!

申请人：/shenqing/

传媒公司工作总结篇4

体坛传媒集团目前的架构是以《体坛周报》为旗舰的一报十刊，一个网站和一个移动媒体。家喻户晓的体坛周报是体坛传媒的旗舰报刊，前身是湖南体委的机关报，从1988年创刊伊始，便完全在市场环境中自谋生存，在事业单位的外壳下完全的市场化的运作，这使《体坛周报》早已实现自收自支。2011年11月，体坛周报社在完成转企改制的基础上又实现了股份制改造，为未来的上市之路打下基础。

作为体坛传媒集团的CFO，在财务领域已经游弋了20多年的刘明认为，无论是企业管理还是个人职业生涯的经营，都像体育赛事一样，需要纵横之术。

上市冲刺

2006年南非媒体集团MIH入股体坛，需要委派CFO进入企业监管整体财务，当时正担任源讯中国区首席财务官的刘明接到MIH的邀请，出于对体坛传媒品牌的认可和对自身职业道路的考虑，接受了这个机会。2011年初随着体坛周报社整体改制的进行，他又从外资委派的CFO彻底转变为集团的副总经理兼财务总监，主管集团的财务、会计、审计、税务、内部风险控制及上市财务规范化等工作。

根据股份制公司改制的要求，股份公司在经历改制后三年的辅导期后才具有上市资格，到2014年将采编、发行、广告业务三位一体打包，在A股上市是体坛传媒的目标。于2006年加入公司的刘明当下最主要的任务是在未来三年的辅导期内，以上市公司的标准督导公司的财务工作。

改制是一个艰苦的过程：从一个事业单位改制为有限责任公司，再改造为股份有限公司，然后按照上市披露要求，从而一步步将上市公司作为目标，来完成企业内部所有方面的升级改造。刘明介绍，所有财务、会计、税务、审计、投资、公司上市财务架构的搭建等事务都由CFO负责，这些工作的宏观控制与精细操作相辅相成的配合程度可想而知。

与刘明十几年前操作上市的经历相比，现在公司上市的制度从法律法规的监管等方面更加完善、更加透明，从政府推动企业上市分配上市指标，到企业主动谋求上市，环境大为不同。在这样的情况下，刘明表示需要学习的东西还有很多，尽管整体思路没有变化，但方向和程序上都不尽相同，刘明不断与上市的发行人、会计师事务所、律师事务所等中介咨询机构保持密切接触，共同做好企业内部的督导。“一个公司上市所面临的问题大多都在财务方面，这就使矛盾都集中在CFO身上。”刘明认为这是一种新的挑战，十几年前的经验不能应用在当下，与更多业内人士的横向沟通交流非常重要。

刘明的财务团队中包括一位财务经理和一位会计经理，财务经理负责审批、审核、预算执行、内控等，会计经理负责集团的整体会计结算、报表合并，在其下完整的财务体系中，广告、分公司、稿费等具体的业务收支板块都有专门的会计负责，每个子公司均设有财务部，而作为CFO的刘明则处在这个体系的顶端，监控着整个体系与结构顺畅运行。“整体的财务系统已经在多年发展中基本健康地建立，现在要保证财务系统的正常运行，向着上市的目标优化升级。”

“上市既可以扩大体坛传媒的影响力，也可以让公司更规范、更透明，对于CFO来说也是辉煌时刻，做为CFO也期盼着这一天。”但是刘明强调并非为了上市而上市，内部管理上的完善是始终在进行的。

一直以来，刘明都将对“人”的管理放在第一位。刘明表示，体坛传媒的核心价值在于他们拥有全国最优秀的体育记者团队和覆盖全球的记者网络，人力成本是集团成本构成的主要部分，“成本核算看似简单，但需要做得很精细。” 刘明说，他担任体坛传媒的CFO后，根据集团的要求，建立了四级核算体系，从集团核算、分公司分媒体核算、部门核算到个人核算，每支出一笔钱，资金管理平台上都会体现具体到个人的支出信息，加强了内部控制的完善性。

体坛传媒通过内控体系和预算来控制、判断支出，每个人每个部门的花费从四个方面考察，是否在预算之内，是否适当，是否符合内控要求，会计核算是否符合公司财务的要求。如果支出在预算计划之内就会比较通畅地获得批准，如果超出范围就要召开预算委员会修改预算。

作为公司高管之一，刘明还需参与公司的经营与决策。企业对外投资的投资部门需要保证所投项目的最大经济效益，无论是前期考察行业的前景、投资回报，业务考察后所形成的项目计划书，其中最核心的部分都与财务有关。对所司的投资回报率、经营状况、经营财务状况、资金状况等方面因素分析清楚后，投资分析会上才能够表达意见。投资分析通常会考虑投资项目是否具有盈利的前景，所投企业的现金利用情况，企业管理层的经营能力等方面。尽管董事长或CEO是最终的决策人，但CFO的意见可以在他的决策过程中起到很大作用，可以这样说，CFO是CEO最好的参谋长和企业决策执行的督导官。

打造体坛帝国

《体坛周报》作为体坛传媒的核心品牌，无论从收入还是利润都占据集团的半壁江山。在刘明看来，尽管平面媒体受到新媒体的冲击，但由于人们的阅读习惯和文化发展不平衡，平面媒体仍然有立足之地。“这对体坛传媒集团而言是一个很好的趋势，当报纸下降的时候，杂志、产业和新媒体有新的发展空间，就为集团的长远的发展，体坛传媒的长期战略打下了一个良好的基础。”

在“纸媒末日”论盛行、新媒体大行其道的当下，体坛传媒并没有盲目跟风，仍然以体坛周报为核心，着力于杂志集团的发展，以及围绕杂志延伸的产业的发展。据刘明介绍，体坛传媒的发展思路是纵横同时延伸，“从横向看是集新媒体、传统媒体和产业于一体的集团，拥有除了媒体之外，围绕杂志内容展开的产业、广告、赛事成本等多元业务，纵向上看也早已脱离了单纯体育媒体的性质，正在向体育、时尚、健康的概念扩展。”在青少年群体中广受欢迎的Milk新潮流杂志就是体坛传媒与其他版权方合作的成果杂志，广告收益和销量都令人满意，是体坛在时尚概念领域一次有益的成功尝试。

目前体坛传媒的着力重点仍然在报纸和杂志上，新媒体与传统媒体并驾齐驱是体坛传媒对于未来的希冀。刘明坦陈，目前体坛的新媒体建设还不完善，与门户网站的体育版块相比影响力还不够大，体坛传媒希望能够将其做成中国第一大体育门户，这就需要资金的支持，这也是上市的目的之一。

刘明认为，尽管平媒在未来几十年是下降趋势，但多年树立起的《体坛周报》的品牌价值还会继续扩大，并将牢牢的占有中国第一平面体育媒体的地位；伴随着杂志业务，新媒体的发展，体坛传媒必将在体育全媒体的战略上取得蓬勃的发展，并将在时尚、健康、体育产业、体育旅游等新行业新领域取得辉煌的成就。在财务行业工作了20余年的刘明希望能够在体坛传媒这个发展的浪潮中与企业一同成长，实现企业发展和个人职业成就的双赢。

财务的纵横轴

在进入企业之前，刘明有八年的审计经验。在刘明看来，加入永道是他职业生涯的重要转折，“上世纪90年代初接受国际性会计培训，获得国际会计公司的知识，接触到国际性的理念，成为中国早期的审计师，对专业能力的提高和之后职业发展起着至关重要的作用。”在接下来的六大变为四大的动荡中，作为被普华兼并的永道的一员，刘明面临职业的选择，是加入普华永道继续从事审计，还是到商业公司中去走CFO的道路？

“审计做了近八年，界面还是很窄，想要去企业中看一看。”因此刘明选择离开事务所，来到冠群电脑中国控股公司担任财务总监，负责其在华五家合资公司及其他风险投资公司的财务、会计、审计、财务管理、内部控制、风险控制等业务。刘明初到商业公司担任财务总监时，充分认识到扎实的财务会计基础的重要性，为了获得进一步的提升，在工作的空隙坚持学习，经过三年的努力，获得了澳大利亚迪肯大学的专业会计学硕士学位，并在澳洲会计师公会所组织的全球考试中一次通过，取得了澳洲注册会计师的资格（AICPA），并进一步成为澳洲资深注册会计师，并曾经担任澳洲会计师公会北京委员会副会长的职务。

积淀多年的刘明已经形成了自己的一套财务理念。在他的财务理念中，财务工作被分成四个层次：第一个层次是基本的财务会计工作，是财务人员的看家本事；第二层次是财务分析工作，即财务工作要为企业提供准确的财务分析报告，为决策者提供支持；第三层次是CFO亲自参与到企业的决策过程中；第四个层次是通过上市、融资等手段直接为企业创造财富。

在刘明看来，第一个层次一般企业都能够做到，优秀的财务总监可以实现第二个层次。第三个层次对大部分企业的财务管理者来说都没有达到，而第四个层次需要建立在公司规模发展上，及符合公司发展策略的基础上。“一个CFO如果能够把这四个层次的工作全部做好，那就实现了极致。”刘明自认为，目前自己也只是达到了第三个层次，并正在通过随着体坛传媒的发展及上市策略逐步实现自身向着财务工作第四个层次的跃进。

除了专业能力的四个层次，刘明还总结CFO所应具有的“四业”。那就是：热爱企业、熟悉行业、精通专业和尊重职业。

传媒公司工作总结篇5

1949年，它的前身浙江日报社诞生；2000年，浙江日报报业集团成为浙江省第一家、全国第八家报业集团……此后，它在报业发展的诸多领域屡屡突破，几次漂亮的“战役”奠定了在传媒江湖中的重要地位。

2010年，新世纪第一个十年的终点；2011年，“十二五”规划的起始元年。二者对于中国的发展皆是重要的历史节点，之于浙江日报报业集团更是充满了挑战、创新、奇迹与希望。笔者截取了这两个特殊年份的两个时间点，起于2010年9月3日止于2011年10月31日，一年多一点的时间中，浙报借壳“白猫”，创下A股奇迹；继而招兵买马，吹响进军全媒体的号角。两件大事接连发生，彼此呼应、彼此助力，使得“浙报现象”再次成为今冬传媒的热点。

上篇　煮酒论英雄 A股诞奇迹

2011年9月29日早晨，上海证券交易所如常开市。9点25分，浙报传媒鸣锣上市，那一瞬间，每一个浙报人都热血沸腾。不仅如此，浙报传媒借壳上海白猫首日便迎来开门红，开盘价11.99元并一路上扬，全天上涨68.27%。更令人感叹的是浙报传媒的重组项目从启动到成功借壳，正好一年时间，效率之高超乎想象，可以称作传媒股中的一大“奇迹”。

这是“A股资本市场罕见的快速规范上市”，“不仅仅是企业上市，更是一种团队文化”，“基础扎实为成功上市插上翅膀”，上市成功的数小时后，参与浙报传媒上市项目全过程的四家中介机构陆续发表专题评价。

这一天，与浙报传媒同样欣喜的恐怕还有我们这些眺望传媒业发展的专业媒体。2011年国内传媒界上市热潮涌动，多家报业集团踏上“资本苦旅”，然而截至9月29日借壳成功实现上市的只有浙报集团，面对这样的“独苗”与其仅仅一年便成功上市的“奇迹”，诸多疑问被带到了浙报传媒集团股份有限公司总经理蒋国兴面前。

十年与一年

2010年9月3日，浙报传媒正式运作上市的起点，这一天浙江省委常委、宣传部长茅临生在浙江日报报业集团关于借壳上市的请示报告上作出重要批示。这之后的每一个月份，参与浙报传媒上市的每一个人都像上满的发条一样，奔波在上市的每一个环节。北京、上海、杭州是他们的路线图，寻壳、借壳、上市是他们的行动案。各种周折、各种风波，交织着期望与意志。

看似只有一年，其实浙报人为这一天已经韬光养晦十年之久。2001年，浙报集团正式提出“传媒控制资本、资本壮大传媒”的发展战略，当时集团党委就组织专题小组进行资本运营的课题研究并开始实践探索。但由于体制原因，跨媒体、跨行业、跨地区发展没有取得成功。

“不过我们并没有放弃投资业务的扩展，后来组建的浙江新干线传媒投资有限公司作为集团的资本管理平台，在高科技产业和文化产业领域进行稳健投资，取得了良好回报”，“并且从2005年开始，浙报集团在产业结构、收入结构、利润结构上与全国同行就有了明显区别，多元业务占比显著增长。更重要的是，自主培育了一支熟悉资产市场、精于资产运作的优秀团队，这也是浙报集团有别于同行的核心竞争力之一。于是，上市再一次成为我们的诉求，最初的设想是并购一家传媒上市公司，通过现金收购加资产注入来完成这一并购。但由于种种原因，没有成功。一直到去年7月，粤传媒获批经营性资产整体上市，我们意识到这是一个难得的政策机遇，便立即对广州日报报业集团的上市过程进行了详细的考察学习，并在第一时间快速启动了浙报集团的上市筹备工作，开启了浙报的寻壳之旅。”蒋国兴的一段话为我们勾勒了浙报传媒上市的大致情况。

接下来的问题，就是寻壳，而且还必须是一只颇具性价比的“净壳”。“这的确是一个精挑细选的过程。首先，作为国有传媒集团收购壳公司，所有操作必须规范，甚至要做到无懈可击；其次，作为目标壳公司，其股票市值越小越好，这样性价比就高；而且，要想在国内同行中抢得先机，借壳的速度越快越好，这就要求公司在资产、债务、人员方面没有特别大的纠纷隐患。符合这几个条件，才是我们理想的壳公司。”经过仔细调查研究，反复比较，并征求了专业人士的意见，浙报传媒最终选定了上海白猫股份有限公司这只“壳”，为上市准备工作迈出了关键一步。

2011年7月26日，上海白猫股份有限公司和浙报传媒控股集团有限公司分别取得了中国证监会出具的《关于核准上海白猫股份有限公司重大重组及向浙报传媒控股集团有限公司发行股份购买资产的批复》，《关于核准浙报传媒控股集团有限公司公告上海白猫股份有限公司收购报告书并豁免其要约收购义务的批复》。2011年9月21日，上海白猫股份有限公司正式更名为浙报传媒集团股份有限公司。2011年9月29日，浙报传媒借壳*ST白猫正式复牌上市。

终于，浙报用十年的努力、一年的突进，圆了它的“上市梦”。

为什么是浙报？

必然性与偶然性似乎很久以来就是哲学家们热衷的话题，回头看浙报传媒的成功上市，“为什么是浙报？”是笔者脑中挥之不去的问题。主要是因为2011年几家实力同样强大的报业集团在上市路上的铩羽而归，究竟是什么成就了浙报传媒？

“首先，浙报控股前瞻的发展理念、战略眼光，为走向资本市场打下了基础。”上海国浩律师事务所项目负责人这样说。确实如此，从2001年开始，浙报就一直在寻找机会登陆资本市场，不断摸索上市的相关问题，同时也积极关注其他传媒股，此后又及时抓住机遇，多方奔走。

“其次，浙报控股优秀的盈利能力与良好的公司治理结构，是其走向资本市场的关键。”机会留给有准备的人，很多人感叹浙报从启动改制到上报证监会一共用了3个月时间，这连民营企业都很难做到。但或许他们并不清楚，浙报早已在2003年便贯彻“一媒体一公司”的制度，良好的财务基础以及浙报人的市场化意识都促成了浙报传媒的快速上市。更于2004年组建浙江日报报业集团有限公司（2009年更名为浙报传媒控股集团有限公司），开始负责浙报集团经营性资产的运营和管理，为这次改制上市创造了良好的条件。这些准备避免了传统国企上市的大量瑕疵问题。

第三，“浙报从领导层到经营团队均专业、高效，为走向资本市场赢得了时间”，不仅如此“浙报人具有严谨勤奋、开拓创新的团队精神，这样的团队文化终成大事”，北京中企华资产评估公司项目负责人这样描述与浙报人共事两个月的内心感受。也许正是这样的团队文化，令浙报传媒改制上市过程中面临的313名事业身份员工身份转换的问题得以顺利解决，集团专项政策出台之后，牵涉人员大多二话不说，毫不犹豫转变身份，使原先的改制难点变成了一大亮点。

第四，“在浙报改制过程中，从中央到省里对浙报上市的高度支持和重视，这是必不可少的条件。”蒋国兴说，“直到今天，我依然还记得奔走在、新闻出版总署、浙江省委省政府的日子，这些管理部门对我们工作的支持力度非常大。其实，这一支持同时也是对我们的鞭策，我们肯定要以更好的状态去实现上市。”

上市，只是一个起点

作为“浙报传媒”的实际控制人，目前浙报传媒控股集团有限公司持有上市公司2.7768亿股股份，占总股本的64.62%，主营业务为报刊广告、发行、印刷、新媒体经营等，其中，基于报刊及新媒体平台的广告、发行及相关业务收入成为上市公司主要收入来源。

在各种评价中，“首家经营性资产整体上市”是最大的亮点。因此，浙报传媒的主要构成也成为这次采访记者探究的重点之一。“目前，浙报集团分为事业和产业两个层面。事业层面，按照采编和经营两分开的要求，新闻采编业务还不能注入上市公司，所以浙报相对应的28个媒体的编辑部和集团职能部门都没有装入上市公司。”

而在产业层面上，可以分为非上市板块和上市板块。“非上市板块包括4个媒体：第一个是和淘宝网合作的《淘宝天下》；第二个是财新传媒；第三个是和绿城房地产集团合作的绿色家园文化产业有限公司，是针对绿城住户定向开发传媒及文化服务的公司；第四个是红旗出版社。这4个媒体出版产业还没有装入上市公司。此外，还有浙江新干线传媒投资有限公司、东方星空文化基金，以及一些与媒体业务无关的多元经营公司”。“上市板块主要是浙报传媒控股的16家媒体类经营公司，这16家公司有三个特点：一是其股权由浙报传媒全资或绝对控股；二是其由浙报集团负责运营和管理；三是其都是盈利的。”与此同时，据记者了解，上述几个没有注入上市公司的媒体，目前也都处在培育期。

由此，我们可以推断出浙报传媒不同于国内其他传媒股的三个特征：一是浙报传媒的经营规模在传媒上市公司里不算最大，但是其注入上市公司的媒体品种和数量是最多的；二是相对来说，浙报传媒的地域布局较为理想，在浙江省实现了全覆盖，有其核心市场的控制和布局权，并通过北方运营中心开始走向全国；三是浙报传媒涵盖了目前报业的整条产业链，从传统报业的印刷、发行、广告，到新媒体产品，再到传媒延伸产业等，浙报集团把这条产业链完整地注入到上市公司。

“其实我们的最大追求，是通过浙报人的共同努力，把浙报传媒打造成中国资本市场最优秀的传媒上市公司。”也因此，当报业集团登陆资本市场后，如何兼顾社会效益和经济效益的统一？走怎样的发展之路？资本市场是否认可？国有资产如何保值增值？是浙报传媒需要努力探索和实践的重要问题，“我们的目光将永远投向明天”。

“浙报传媒上市不是一时心血来潮，更不是为了圈钱，而是通过资本市场圆传媒产业的梦想。因此，在上市后的第一阶段，浙报传媒要做的不是最大，而是最优。最优包括两个方面：一个方面是，浙报传媒要做一家值得投资者信赖的上市公司，在公司治理中追求规范和透明；第二个方面是，在方兴未艾的大传媒文化产业发展的机遇期，我们要开拓进取，成为一个值得投资者期待的公司。从产业角度具体来讲，一是做强、做优浙报传媒现有的媒体主业，二是挖掘、提升传媒产业的价值链，三是加速以新媒体为核心的传媒集群建设，四是加快整合文化产业资源。”

毋庸置疑，上市是一把双刃剑，舞得不好就会伤到自己，但如果舞得好，就会大大增加自己的发展机遇，舞者的技巧与经验非常重要。蒋国兴微微颔首，“的确如此，上市之后，浙报传媒将面对资本市场的‘游戏规则’，作为媒体我们要强调公信力，作为一个传媒行业的公众公司，更应该在资本市场坚守自己的公信力。浙报传媒将更加严格地要求自己，我们将竭尽全力做得更好、飞得更高，一圆传媒产业在资本市场的梦想。”

下篇 “孵化器”吹响的号角

“长远来看，就像活字印刷最后引起文艺复兴一样，随着技术的工具化和平台化，信息革命的结果应该是一场新的文艺复兴，人文、内容将在这场革命中找到自己的地位，也会催生一批新的大师。被称为新时代达芬奇的乔布斯是这个时代的报晓者，今后将会有新时代的薄伽丘、拉斐尔、但丁……希望我们有机会躬逢其盛。”2011年10月31日，在浙报集团全媒体战略行动计划会上，浙报集团总工程师、新媒体中心主任蒋纯这样描述“传媒梦工场”的愿景。

篇首曾将2011年10月31日设定为浙报这匹黑马一年动作的终点，理由是这一天它凭借“传媒梦工场”的启动正式吹响了集团进军全媒体的号角。这件事情与一个月前浙报传媒经营性资产整体上市一事时间相连，又相互助力，引发了传媒界对浙报集团的不断关注。

言归正传，下篇的主角“传媒梦工场”作为传媒领域首个创业孵化基地，刚一抛出便备受业界瞩目。受此利好消息影响，浙报传媒当日开盘后35分钟强势涨停，并带来连锁反应，传媒板块全线飘红。

何谓“传媒梦工场”

“众所周知，目前文化产业政策利好，‘大传媒融合大资本’。‘传媒梦工场’便是诞生在这样的大背景之下，而其由浙报集团推出并非偶然。”业内一位学者近日点评“传媒梦工场”时称，“它镌刻着‘浙报式’风范：敢于突破常规，打破行业壁垒，从媒体经营向资本经营转变。”

事实也的确如此。浙报集团一直以来秉承“传媒控制资本、资本壮大传媒”的发展理念，“传媒梦工场”可算是点滴积累、水到渠成。浙报集团自2008年起便在全媒体业务拓展方面动作不断，经过前期一系列“探路”，浙报集团在完成全球招聘集团总工程师、经营性资产整体上市、成立新媒体中心等几个大动作后，方才有了全媒体行动计划的和“传媒梦工场”的初啼。

浙报集团副社长王纲说：“浙报集团将既有的舆论引导能力、成熟的传媒运营经验与互联网的创业机制相结合，以‘传媒梦工场，文化新硅谷’为目标，打造中国第一个传媒孵化基地。‘梦工场’就是为中国传媒业搭建的一个公共的、创新的产业孵化平台，帮助来自全国的传媒人创业，同时也为浙报集团储备新生力量”。

作为专注媒体创业的首个传媒业孵化器，“传媒梦工场”的基本运营模式是遴选有优秀创意、具有良好市场前景的媒体产品及创业团队进行孵化，参照互联网孵化创业的模式，在团队成长成熟后，优秀的团队可按照市场化的股权方式获得收益。在产品定位符合上市公司发展方向的情况下，浙报集团的上市公司也可以成为一个重要收购者。

“文化内容核心将在今后的移动互联网等新媒体中起到越来越重要的作用。过去的新媒体创业都注重建设平台，更多地期望用户产生内容（UGC）来形成平台的文化核心。但随着技术的平台化和工具化，更多地以专业化内容来吸附和黏着用户将日益成为新兴媒体创业的差异化竞争优势”，蒋纯如此介绍“传媒梦工场”的理念。

如何孵化这样的创业团队？浙报集团除了提供丰富的传媒运营经验，还提供创业资金、办公场地、技术支撑、财务、人力资源、法务、创业导师辅导等全方位的支撑和服务。而“参照科技孵化器的经验，创业者控股或者持股，提供机制上的活力”，“帮创业者补齐短板，提高创业成功概率，从而孵化具有市场前景的传媒创业团队”被蒋纯认为是“传媒梦工场”媒体孵化器最重要的特点。

“下一步我们将在今年年底举办一个全国范围内的媒体创业大赛，通过大赛选拔出进入孵化基地的第一批创业团队。只要这个项目符合媒体定位并足够好，浙报集团就会帮助创业者实现梦想。”蒋纯说，“可能大家还不是很清楚什么样的项目是‘传媒梦工场’说的‘媒体’。举个我们现在内部常用的例子，一本猫杂志作为文化核心，一个猫社区网络作为互动和社交的承载，加上相应的电子商务作为盈利模式，最终形成一个整体的运营。这样的项目就是可选的。”

由此可见，“梦工场”属于所有有梦想的人，某种程度上它的新鲜与活力或许可以给日趋衰落的传媒产业带来新生机。尽管这样的尝鲜之举也有着各种风险，但蒋纯认为他们必须去做这有意义的“尝试”，“我们不是炒作概念也不是盲目冒险，而是要通过解放人文及传媒领域的创新机制，释放传媒人的创业热情，将互联网创业文化延伸到媒体内容领域，打造传媒业创新的沃土。”

转贴于

做内容为核心的传媒业孵化器

时下，“孵化器”、“孵化基地”等词汇炙手可热。在互联网大潮中，多位天使投资人纷纷成立基金：徐小平创办了“真格天使基金”，蔡文胜成立了“创业园”，李开复建立了“创新工场”，周鸿祎启动了“动起飞计划”。但在传媒业，“孵化器”却似乎是“独一份儿”，那么浙报集团推出的创业孵化器，究竟有何新意？又将如何立足？

“传统的孵化器专注于科技领域。互联网凭借硅谷这样的创业机制，提供了互联网领域的持续创新基础。因此我们以‘文化新硅谷’为口号推出‘传媒梦工场’，就是想给传媒领域也提供这样的创新机制，为传媒人提供创业的天地”。这一点被蒋纯认为是浙报集团传媒孵化器与别家的最大差别。

差异定位，慎选“盟友”。“传媒梦工场”目前有三类合作伙伴。一是渠道资源拥有者，如各大运营商、有共同志向的兄弟媒体等，可联合为孵化中的产品提供强大的宣传和渠道支持。二是领先的现有各家科技孵化器，“传媒梦工场”不仅可从先行者身上学习宝贵经验，同时还可以利用科技孵化器与创业团队的孵化器进行互补。三是各类投资者，通过资本支持进一步做大产业。

科技人文，合翼双飞。“被誉为‘新一代达芬奇’的乔布斯正是将科技和人文完美地结合了起来，才有这样闻名于世的成功”，蒋纯介绍，“传媒梦工场”希望的产品就是科技与人文合翼。一方面要主打“传媒牌”，也就是有文化核心，专业内容作为核心竞争力；另一方面还要求产品必须具有互动、社会化等适应新媒体时代的特性；此外还要有可行的赢利模式。只有将更多人文精神融入科技，发现信息革命浪潮下的人文力量，才能最终改变我们的生活。

脚踏实地，不断创新。“任何一件事情的成功，都讲究‘天时、地利、人和’，如果说我们的‘梦工场’诞生在文化产业大繁荣的时代是‘天时’，又处于浙江这样一个媒体发达的省份及拥有集团的大力支持是‘地利’，那么我们只有脚踏实地、不断创新才能争取到‘人和’”，“现在看来，我们整个团队有着强劲的发展向心力，大家都愿意为‘梦工场’的明天而努力，我想这不仅是发展的重要因素，某种意义上将决定‘梦工场’能否实现其使命”，蒋纯说道。

从“孵化器”到浙报“全媒体”

在“传媒梦工场”诞生的前半个月，浙报集团组建新媒体中心。通过层层选拔，浙报集团的5000名员工中有15名年轻人最终成为新媒体中心的首批成员。这15人大多是浙报多年发展过程中的业务骨干，曾经他们分散在采编、广告、发行等各部门，但因为都对集团全媒体发展怀有强烈梦想而相聚于此，并由此开始了他们为了梦想没日没夜奋斗的征程。

其实，浙报集团的全媒体发展并非始于今朝。早在十多年前，作为省级党报的首批新闻网站，浙江在线闪亮登场。网站定位于成为浙江“新闻家、财富家、生活家”，立足浙江，面向世界，着力打造浙江网络媒体的“吸引力、影响力、公信力”。如今浙江在线日均访问量已经超过1500万，成为国务院新闻办确定的地方重点新闻网站，跻身中国地方重点新闻网站前列，经营能力和全国综合影响力排名第一梯队。

2008年以后，随着“全媒体、全国化”发展战略的不断落实，它与中国大多数报业集团一样开始了问道“数字化”、多媒体共同发展的转型。对内，集团相继整合了“党报发展平台”、“钱江报系发展平台”、“九星传媒发展平台”、“专业传媒发展平台”。对外，展开了一系列讲究战术的产业布局。在北京，参与重组中共中央机关刊物《求是》杂志社下属的红旗出版社，以资本为纽带建立“财经传媒发展平台”；在杭州，正式对接亚洲最大的电子商务平台淘宝网，创办中国第一份网络潮流导刊《淘宝天下》，并与华数数字电视传媒集团进行深度合作，以“联合”、“整合”、“融合”的“三合”策略，将自身优势与社会资源联合起来进行资源整合，走新媒体的融合之路……先期种种“探路”，不过是厚积薄发，随着“传媒梦工场”的启动，浙报集团全媒体转型战略吹响了新的号角。

10月31日的启动仪式上，浙江日报报业集团社长、党委书记高海浩抛出重磅消息：“浙报集团将以各种融资方法5年投入20亿进行全媒体转型”，“围绕以新媒体为核心的全媒体战略的目标，浙报集团将通过内部发展转型、外部联合扩张和积极孵化未来三方面并举，来打造属于自己的全媒体阵列。在内容生产、传播组织、媒体经营、技术支撑等方面实现突破，以应对目前由技术驱动的传媒变革。”

而在微观上，“分众和互动”、“数据库”、“社会化”是蒋纯提出的浙报集团全媒体发展的三个关键词：在“分众与互动”这一关键词上，蒋纯解释，技术革命正不断降低信息获取及的成本，这催生了新的机遇，以前的长尾正呈现分众趋势；同时现在分分秒秒都可互动，而当下大热的社会化媒体更极大地改变了信息传播的方式；而“数据库”，很大程度上它是“从文化的角度对读者的倾听和记忆”。

据了解，目前浙报集团已排定一批重点项目。如积极研发和推广移动媒体承载的浙江日报数字阅读产品，不断提升钱江报系媒体的影响力，积极开拓微博、移动媒体、电视、互动社区网站等读者交互新渠道，使得新媒体的虚拟社区和现实生活的实体社区服务相结合。

“天下之难事，必作于易；天下之大事，必作于细。”结束对浙江日报报业集团的采访，这句话就一直挥之不去。文章的开始，笔者用“黑马”来形容浙报，是因为它骨子里的低调、实干，不鸣则已、一鸣惊人，着实令人惊叹。然而，认真地回忆浙报的发展历程，无论是上市或者是进军全媒体，它都经历了多年酝酿、不疾不徐；事先做好万全准备，只为机会来临时跟上命运的“招手”。有此风骨，大概天下之大事、之难事也有了可以直面的勇气，更有了实现“百二秦关终属楚”愿望的最基本条件。

浙报传媒上市大事记

·2010年9月3日，浙江省委常委、宣传部长茅临生对浙江日报报业集团“关于借壳上市的请示报告”作出重要批示。

·2010年9月16日，浙江省委书记赵洪祝和时任省长吕祖善对浙报集团经营性资产借壳上市方案分别作出重要批示。

·2010年9月28日，浙报集团内部召开借壳上市筹备工作动员大会。

·2010年9月30日，上海白猫股份有限公司与浙报传媒控股集团公司重大资产重组的评估时间节点，完成16家拟上市公司的公司股权结构调整和资产边界划分。

·2010年10月11日，浙报集团成立上市工作领导小组，下设上市工作办公室等6个上市筹备工作临时机构。

·2010年10月23日，上海白猫股份有限公司正式对外与浙报传媒控股集团公司的重大资产重组事项。

·2010年10月22日～11月15日，浙江省文化体制改革工作领导小组办公室、浙江省事业单位改革领导小组办公室分别下发文件，原则同意浙报集团本级、县市报、浙江在线新闻网站借壳上市人员安置方案。

·2010年11月12日、11月26日，中央宣传部办公厅中宣办、新闻出版总署发文同意本次重组方案。

·2010年11月30日，浙报集团借壳上市人员安置工作顺利完成。313名涉及转换身份的事业编制职工全部自愿作出了安置选择，其中202人选择转换为企业身份，并于12月1日与上市公司重新签订劳动合同，建立新型劳动关系。

·2010年12月1日，浙报集团正式成立经营性资产借壳上市工作筹备委员会。

·2010年12月13日，上海白猫股份有限公司五届第四十一次董事会审议通过了公司与浙报传媒控股集团重大资产重组方案。

·2010年12月30日，上海白猫股份有限公司2010年第二次临时股东大会在上海召开，审议通过了白猫股份与浙报传媒控股集团重大资产重组方案。

·2010年12月31日，中银国际对外白猫重大资产置换及发行股份购买资产暨关联交易报告书。

·2011年1月27日，中国证监会正式受理关于白猫股份重大资产重组事项的有关材料。

·2011年4月30日，上海白猫股份有限公司披露了2010年度报告。审计报告显示，公司2010年度实现盈利。公司第五届董事会第四十二次会议审议并通过了《关于提交恢复公司股票上市申请的议案》。

·2011年5月6日，上海白猫股份有限公司向上海证券交易所提交了恢复上市的申请及相关文件。

·2011年5月31日，中国证券监督管理委员会上市公司并购重组审核委员会召开2011年第16次工作会议，上海白猫股份有限公司重大资产置换及发行股份购买资产事项获得有条件通过。

·2011年7月26日，上海白猫股份有限公司和浙报传媒控股集团有限公司分别取得了中国证监会出具的《关于核准上海白猫股份有限公司重大重组及向浙报传媒控股集团有限公司发行股份购买资产的批复》(证监许可[2011]1158号) ，《关于核准浙报传媒控股集团有限公司公告上海白猫股份有限公司收购报告书并豁免其要约收购义务的批复》(证监许可[2011]1159号)。

·2011年9月3日，上海白猫股份有限公司与浙报传媒控股集团有限公司重大资产置换及发行股份购买资产暨关联交易资产过户完成。

·2011年9月6日，收到中国证券登记结算有限责任公司上海分公司的《证券变更登记证明》，本次发行股份已经完成相关证券登记托管手续。

·2011年9月15日，上海证券交易所召开恢复上市委员会会议，审议白猫股份恢复上市事宜。

·2011年9月16日，上海白猫股份有限公司召开了资产置换完成后的第一次临时股东大会，通过了修改公司名称及章程等一系列草案。

·2011年9月17日，召开上海白猫股份有限公司重组后第一次董事会(第六届董事会第一次会议)，选举高海浩为新一届董事会董事长，选举董事会专门委员会，聘任总经理及其他高级管理人员，讨论通过修改公司章程等议案。

·2011年9月21日，上海白猫股份有限公司正式更名为浙报传媒集团股份有限公司。

传媒公司工作总结篇6

哈铁资产公司成立于2015年12月，主要从事铁路局可开发利用房屋、土地、机车、设备租赁经营业务。针对公司成立时间短、经营压力大实际，面对网络新媒体新形势新挑战，我们紧紧把握企业化市场化经营特点，探索打造具有经营企业特点的宣传思想工作，为经营发展提供有效思想保证和精神动力。

一、坚持传统与现代融合，构建宣传思想工作运行体系

创新是政治工作的灵魂。在向网络新媒体进军新常态下，积极探索 “传统宣传思想工作的内容+网络新媒体的形式”，构建新形势下宣传思想工作运行体系。

打造“六个创新平台”。顺应网络新媒体发展，创新工作载体，提升吸引力和互动性。“资产大讲堂”――热点解析平台，通过常态化形势教育，强化思想引领，树立正确导向；“小故事大理念”――转变观念平台，运用富有哲理小故事，启迪思想，转变观念；“指尖微党课”D党员教育平台，适应网络新媒体时代“快餐式”阅读习惯，实现党课内容“码”上学；“我的营销故事”――典型示范平台，选树公司经营创效典型，发挥示范效应，激励增收创效；“经营之道”――经营实战平台，总结推广公司成功经营案例，提升经营实战能力；“廉政一席谈”――警示教育平台，开展日常提示警示，筑牢党风廉政建设思想防线。在运作方式上，将“六个平台”纳入公司QQ群、微信群，即时传送，互动交流。

开发政治工作信息系统。把握网络新媒体开放、包容、平等、互动等特点，购置触摸查询一体机，研发“哈铁资产公司政治工作信息系统”，增强宣传思想工作“温度”和“黏性”，与职工“零距离”“面对面”。设置“政治工作创新平台”“和谐幸福一家人”“形势任务教育”“资产经营先锋”“文化活动掠影”等栏目，将政治工作划分为16大类56小项，涵盖政治工作主要任务。“系统”面向全体干部职工开放，根据工作时间自动开关机，随时接受查询监督，改变政治工作封闭运行状况，实现政治工作系统化、网络化、规范化。

建立民主公开制度体系。针对网络新媒体时代干部职工权利意识、平等意R、民主意识更加强烈，积极主动回应解决职工关切。开发“民主管理厂务公开系统”，将职工关注的提职晋级、奖金分配、福利待遇等9个方面热点焦点，全部进行公开。由于各部门工作性质不同，职工出差补助有的一个月相差一两千元，个别职工对此有异议，于是将差旅费补助按月公开，就迅速消除了质疑。针对房屋租赁价格这个“敏感”话题，在哈铁资产网建立“三公一拍”平台，即：“房源公开、底价公布、结果公示，网上竞拍”，打开前门，堵死后门，既维护了企业利益，又防范了廉政风险。通过民主公开，示权限权，消除猜疑，营造风清气正发展环境。

二、坚持线上与线下互动，发挥宣传思想工作引领功能

宣传思想工作是心灵的沟通，尤其在网络新媒体时代，绝不能板起面孔以教育者的姿态出现，必须放下身段、平等交流。

思想引领为先。针对公司经营指标高、奖金基数低，部分干部职工完成任务信心和动力不足，采取党委书记重点讲、班子成员分工讲、部门经理单独讲等形式，加强常态化形势任务教育，提振士气和信心。重点围绕“跳出两根钢轨谋发展”“全资产经营、全方位创效”，讲清成立资产公司完全符合总公司发展战略和铁路发展趋势，坚定对公司发展信心；围绕贯彻落实路局七次现场会精神，讲清路局面临的挑战机遇，增强使命感责任感；围绕完成全年经营任务，讲清路局支持与自身努力、公司效益与个人收入关系，咬定目标，背水一战。在全公司开展“大干180天，全员大攻坚，誓夺7000万”活动，凝聚攻坚克难的勇气和信心。

转变观念为基。针对干部职工市场意识、经营意识、效益意识比较弱实际，借助总公司党组“转、闯、增”活动，盯住干部职工思维短板定向发力，案例教学，启发引领。利用“小故事大理念”平台，编发“松毛虫的故事”“卖托鞋的故事”“裁缝的故事”等小故事，配发评论，启迪思路。利用“经营之道”平台，编发公司打造升级原哈东二宿舍品质，年租金由27.4万元提高到122万元等成功经营案例，引导干部职工干中学、学中干，拓宽思维。利用“我的营销故事”平台，总结“捡回来的铁塔”“争当龙江之星火车头”等典型事例，弘扬先进，培育干部职工市场意识。通过QQ群、微信群将这些故事和案例发送给职工，鲜活生动接地气，职工爱听爱看并从中受到教育启迪。

提升素质为本。围绕专业化管理、集约化经营目标，以路局素质提升计划为契机，努力建设适应企业化市场化经营的干部职工队伍。将原职名为司机、厨师、门卫、清扫员等15名同志，改职为营销员，打通他们职业上升通道，激发提升素质进取热情。每人制定素质提升计划，组织岗位学习。聘请吉林大学专家举办商务礼仪和经营实战讲座，提升沟通能力和营销技能。采取“走出去”形式，选送职工到相关单位跟班学习，提升专业能力。总结宣传由司机改职为营销员的徐恩义“玩得转方向盘，当得好营销员”事迹，形成示范效应。通过系统培养和实战拉练，职工队伍整体素质有较大提高，基本满足了公司日常经营需要。

三、坚持有形与无形结合，打造宣传思想工作金字招牌

政治工作是国有企业独有优势。发挥这个优势，打造政治工作“金字招牌”，促进经营发展，是市场化企业必须研究的课题。

打造职工认可的政治工作品牌。按照局党委统一部署，建设“党味”较浓的“党员活动室”，设置党旗、入党誓词、党员权利义务、“党员政治生日”、“红船书屋”、创先争优揭示板等内容，建设传承红色基因、坚定理想信念、提升党性修养的主阵地。精心设计活动载体，开展“夺红旗、争红星、创先优”竞赛、“我为公司献一计、一个项目一面旗”和“争做营销状元、创效先锋、管理能手”活动，让党组织活动更加有形化。加大典型选树力度，弘扬正能量，组织各类先进典型照光荣照、上光荣榜，通过微信群全方位展示干部职工敬业、务实、奉献精神，让精彩瞬间“定格”，在全公司形成互相看、比着干的浓厚氛围。

传媒公司工作总结篇7

【关键词】传媒板块；上市公司；文化产业

在证监会的《上市公司行业分类指引》中，传播与文化产业被定为上市公司13个基本产业门类之一。其中，传播与文化产业又可以细分为出版、广电、影视、动漫、院团、广告以及与文化产业相关的器材制造、技术支持等几个类别。根据上市公司的行业划分标准，同时考虑到公司主营业务的相关度大小，本文将出版、广电、影视、动漫四个类别统称为传媒板块并对此板块上市公司上市情况进行综合研究。

一、传媒板块上市公司概览

根据以上对传媒板块的界定，传媒板块上市公司一共有24家，其中出版类（包括图书出版发行和报纸杂志）上市公司12家，广电类（包括无线广播电视和有线电视）上市公司8家，电影电视制作类上市公司2家，动漫类上市公司2家。24家上市公司股票简称、股票代码以及行业细分如表1所示。

截至2011年3月31日，传媒板块上市公司总市值达到1872.17亿元，占A股总市值的比重为0.96%，而2010年同期为0.7%。看起来只有不足0.3个百分点的微小变化，实质上却是数百亿元的资金增加，其快速增长势头和国家对文化产业的支持不无关系。在《中共中央关于制定第十二个五年规划的建议》为未来五年内的文化产业发展定下来了“大发展大繁荣”的方向后，伴随而来的是扶持、推动与刺激等强度不同的相关政策和政府行为，多项积极的文化产业政策对传媒行业的影响是复杂、关联和深人的，对某些传媒子行业在供给、需求、技术以及行业结构等方面上都具有直接或间接的正面作用。同时，2011年一季度传播与文化产业板块市盈率为86.42，高于市盈率23.08的A股平均水平，仍有较好投资前景。

在传媒板块上市公司中，市值最大的仍属几家老公司。东方明珠总市值为265.10亿元，约占整个板块的八分之一；中南传媒、歌华有线、皖新传媒、博瑞传播紧随其后，总市值分别为210.85亿元、134.67亿元、115.39亿元和103.52亿元。在市场扩张的同时，公司业绩也呈现提升势头。从目前公布的2010年年报数据来看，业绩同比增长优于市场整体。华谊兄弟2010年实现10.7亿元的主营收入，同比增长77.40%；华策影视2010年主营收入达到2.81亿元，同比增长69.81%；奥飞动漫2010主营收入达到9.03亿元，同比增长52.85%。同时，也有个别公司业绩一般，赛迪传媒2010年主营收入同比减少14.7%，为1.51亿元；新华传媒2009年9月至2010年9月主营业务收入同比减少4.08%，为15.45亿元。

而从传媒板块上市公司上市时间来看，24个成员新老分化明显。其中，有9只个股是在20世纪90年行的，主要为单一的传媒类个股。2000年至2009年8月之间上市的公司仅有6家，其中出版类上市公司的数量有所增加。值得关注的是，有9只个股为2009年9月以来上市，其中包括动漫第一股奥飞动漫、国内最大的民营影视制作集团华谊兄弟等等。

从子行业细分来看，传媒板块上市公司还是以平面媒体和广电媒体等传统传媒产业为主，是依托传统媒体发展而来的。动漫类和影视类上市公司均为2家，两类上市公司仅占传媒板块上市公司总量的16.7%，比重不大。这也和我国目前总的传媒发展情况大致相同。

二、传媒板块上市公司上市情况分类概述

传媒板块包括出版、广电、影视、动漫四个类别。为了更清晰的了解上市公司的主营业务，可以将四个类别进行进一步细分。其中，出版类包括图书出版发行和报纸杂志，广电类包括无线广播电视和有线电视，影视包括电影和电视剧制作。对于每一个类别的上市公司来说，由于细分行业、发展程度的差别而有不同的特点，也有着不同的上市情况，以下进行分类概述。

（一）图书报业出版类上市公司

图书报业出版类上市公司在传媒板块中占据最大的比例，一共有12家。这12家上市公司基本情况如表2所示。

根据图书报业出版类上市公司的上市轨迹可以看出，近5年内图书报业出版类公司上市速度显著加快，5年内达到7家（含重组后重新挂牌），这个现象的产生主要得益于国内图书报业出版行业转企改制、兼并重组、进行集团化建设、打造出版“航母”的共识和行动。转企改制、兼并重组是中国出版业在全球经济一体化进程中为了提升文化竞争力和传媒的话语权而不得不选择的一条道路。同国外大型传媒集团竞争，要依靠的是出版传媒集团，而不再是单打独斗的“手工作坊”。业内人士对改制必然性的认识已经逐步统一，改制的目的就是要做强做大，促进主流文化发展，提升国际传播能力，手段就是转企改制、兼并重组、上市融资。

图书报业出版类上市公司第二个显著的特点是整体上市和IPO渐成主要上市方式。在北方联合出版传媒股份有限公司整体上市之前，国内新闻出版企业上市主要采用借壳上市和分拆上市两种模式。借壳上市成本低、时间短，因而受到国内想要上市的传媒企业的欢迎，如新华传媒、时代出版、博瑞传播、华闻传媒等企业都是采用这种方式使资产上市的。分拆上市是指已上市公司或者尚未上市的集团公司将部分业务从母公司独立出来单独上市。由于图书报业出版类公司具有政治属性和社会属性等特殊性，其内容业务的上市受到限制，因此早期的图书报业出版类公司往往采取把内容业务拆分后上市。

2007年10月17日，国家新闻出版总署署长柳斌杰在接受《光明日报》等媒体采访时表示：中国政府将支持出版机构、报业企业和官方骨干新闻类网站上市，并不再要求他们将编辑业务与经营业务拆分，而是鼓励整体上市，以“体现产业的整体性，减少关联交易”。自此，图书报业出版类公司整体上市逐渐得到发展。随着文化体制改革的进一步发展，图书报业出版类公司将更加放开，因此，此类公司在未来上市中将越来越多采用整体上市方式。

同时，在文化体制改革中，图书报业出版类公司所需的资金来源，未来将依赖于社会融资而不再是政府的财政投入，在未来发展中，图书报业出版行业IPO重组等事件的数量会必定大幅增加，融资额度也将大幅提升，因此，具有高成长性的IPO公司也将渐成主流。

（二）广播电视类上市公司

广播电视类上市公司一共8家，其中，3家为广播电视，分别为数码视讯、中视传媒、东方明珠；5家为有线电视，分别为楚天数字、电广传媒、天威视讯、歌华有线、广电网络。这8家上市公司基本情况如表3所示。

近年来，广播电视类公司上市不少，占传媒类上市公司的三分之一，但由于政策体制的约束，基本还是单兵作战状态，上市公司彼此间并没有密切联系。

广播电视类上市公司的领域相对单一，大致分为两类：第一类是节目制作商，包括中视传媒、电广传媒等；第二类是直接或间接拥有有线电视网资产的服务提供商，如歌华有线、东方明珠、天威视讯等。

从当前的情况看，IPTV、手机电视和互联网电视等三网融合核心业务是目前众多广电企业上市的主打牌。而此类型企业也占据了已经上市或即将上市企业的多数。然而在三网融合环境下，互联网、电信网也逐步向广播电视类上市公司所推出的核心业务扩张，同互联网和电信网等电信系企业相比，广电企业一般规模小，实力有限，不可能拿出巨额资金用于三网融合的各项工作。靠银行贷款，一来还贷压力巨大，二来银行授信额度有限，对大规模网络建设而言是杯水车薪。因此，上市就成了最佳选择，一来可以破解三网融合资金压力；另一方面，能壮大广电企业自身实力，为以后三网融合工作的全面推广打下基础。随着三网融合试点的全面展开，不少广电企业面临的资金压力日益增大，因此，未来依然会有更多的广电企业试图通过上市来破解融资瓶颈。

（三）影视艺术类上市公司

影视艺术类上市公司目前较少，仅有华谊兄弟和华策影视两家，两家上市公司的基本情况如表4所示。

影视产业是我国文化产业发展的一个重点。相对于图书报业出版和广播电视来说，影视产业受到的政策约束较少，因而也较早了迈入了资本运营的圈子。近年来影视产业发展较为健康，但其发展规模可能还处于偏小的状况，所以今后影视产业的提升空间很值得期待。

文化部文化产业司网站公布的《2010年全国城市电影票房统计》数据显示，2010年全国电影票房收入达到101.7167亿元。中国电影家协会产业研究中心预测，未来5年内全国票房将突破300亿元，到“十二五”末期，中国将成为全球第二大电影市场，如此规模的收入预测背后必定需要对影视业的高投入。影视产业目前的资金主要来自于金融机构贷款、私募股权投资等，但是未来要制作大规模高质量影片，上市是不可绕开的途径，民营企业华谊兄弟上市后获得的利益便是很好的例证。

作为首个在中国内地证券市场上市的民营电影企业，华谊总资产在上市一年后扩大到了原来的三倍；与中影集团、唐山广播电视传媒有限公司联合出品的《唐山大地震》票房收入6.6亿元，创下国产电影有史以来最高纪录；《狄仁杰之通天帝国》上映，这是公司涉足电影业12年来第一部100%自己全资投拍的电影。与此同时，公司业务也在上市的一年里有了一个更广阔的天地，投资电影院、收购华谊音乐所有股权、参股北京掌趣科技，在巩固电影这个核心产品在市场上地位的同时，华谊也一步步规划并拓展着产业链。

（四）动漫类上市公司

目前已经上市的动漫类公司屈指可数，只有奥飞动漫和拓维信息两家，两家上市公司的基本情况如表5所示。

之所以动漫企业上市困难，一个重要的原因就是由于动漫产业链的盈利模式在中国不够清晰，很难满足IPO上市的要求。从已上市的两家动漫类公司来说，动漫类上市公司业绩还处在一个不错的水平。奥飞动漫2010主营收入达到9.03亿元，同比增长52.85%；拓维信息2009年9月至2010年9月主营收入达到2.53亿元，同比增长13.33%。

此外，还有一批动漫企业已作好上市准备，已申请IPO的企业包括湖北省的江通动画股份有限公司和上海市的炫动传播股份有限公司；浙江省的中南集团卡通影视有限公司目前也处在增资扩股阶段，正在积极为上市做准备。

三、我国传媒板块上市公司融资结构特征与资本结构特征

国内传媒板块上市公司是以外源融资为主实现规模扩张，而发达国家上市公司则主要依靠自身积累来实现企业的可持续发展。究其原因，可能是因为中国的传媒企业处于高速扩张阶段，资金缺口较大，而且由于很多传媒企业刚刚改制完毕，资金来源由政府转向市场，其内部积累远远不能满足公司发展需求，因而，上市公司通过发行股票、配股、发债、银行借贷等外部融资方式筹集所需要的资金。

传媒板块上市公司的股权融资偏好明显地表现在它们的融资行为之中。拟上市公司上市之前，有着极其强烈的冲动去谋求公司股票公开发行并成功上市；公司上市之后，往往创造条件选择配股或增发等方式，到最后，才会选择债务融资，并且优先考虑短期借款，不得已才会选择长期借贷。

传媒板块上市公司流动负债占负债总额的比重高达88%以上，高出全国企业平均水平22个百分点，高出上市公司10个百分点。这充分说明我国传媒板块上市公司的净现金流量不足，公司要使用过量的短期债务来保证正常的运营。一般而言，短期负债占总负债一半的水平较为合理，偏高的流动负债水平将增加上市公司在金融市场环境发生变化，如利率上调、银根紧缩时，资金周转出现困难的可能性增大，从而增加了上市公司的信用风险和流动性风险。

四、国内传媒板块上市公司存在的问题

在政策的支持和群众需求增加的推动下，传媒业固然有着较好的发展前景，目前的传媒板块上市公司也的确做出了不俗的业绩，但是不可否认，国内传媒板块上市公司还存在着很多不足之处，具体表现在以下方面：

（一）企业制度不健全

根据规定，传媒类企业上市必须按照《证券法》、《公司法》进行改组，在经历了上市前的准备和证券市场的洗礼以后，传媒类企业在资本市场中的融资能力、财务管理、联合、重组、兼并等业务处理水平必然会出现大幅度的提升。但是从目前已上市的传媒类公司来看，不少新闻或出版传媒集团的内部现代企业制度尚未建立，法人治理结构尚不完善，带有很强的计划经济色彩进入市场，这就容易为传媒类上市公司造成一种繁荣的假象，而且这样不完善的企业匆匆上市为企业后续的发展带来隐患。因此，应当把建立适应市场经济规律的企业制度作为当务之急，而不是把融资扩容作为全部目的。否则，传媒企业上市只能在短期内圈到钱，而缺乏持久发展的规范引领和制度保障。

（二）市场炒作和非理性预期

就传媒板块来说，目前还存在这市场炒作和非理性预期因素。在传媒板块上市公司的上市实践中，无论是H股还是A股，其开盘价和最初的收盘价都比发行价高出好几倍。从资本运营角度来看，这是一个好的信号，说明投资者对传媒产业看好，也可能说明当前的政策真的对传媒产业起到了积极的推动作用。然而不可否认的是，这种过量溢价交易中也存在着对传媒行业的市场炒作和非理性预期。市场炒作很大程度上是投机者对文化概念的炒作从而暗中渔利。非理性预期则是对整个行业的把握失衡。比如，认为文化产业、出版产业是被垄断着的最后一块领地，可能释放出更多的能量来，能否释放出来，不那么简单；或者认为全球进入文化创意时代和文化产业时代，作为文化产业基础和源泉的出版业，整个市场走势看涨，所以新闻出版集团上市就一定会捧金挂银，硕果累累，其实不然；比如没有看到在行业分割、地区封锁的情况下，上市公司运作的领域及空间也十分有限。

（三）政治功能与经济功能的矛盾

传媒行业的政治功能和经济功能的矛盾，实际上是传媒行业政治属性和经济属性双重属性之间的矛盾。从传媒行业的政治属性来看，它既承担者党和国家耳目喉舌的作用，又有文化传播与文化积累的任务；它必须在文化理性和商业利益的角逐中，把文化理性作为本体，把商业利益作为功用才可以，也就是必须高举精神领袖、文化向导的旗帜。但从上市公司的经济属性来看，实际上传媒行业需要尽可能完整地进入资本市场，要受资本力量的制约。作为一个上市公司，它必须负责为股东盈利，并且是足够的盈利放在首要的位置，在这种情况下，上市公司的定位可能就会出现问题。

（四）区域性行业壁垒产生的可能性

传媒行业很多上市公司都是通过转企改制而来，事实上有的改制后的企业仍是由政府部门控股主导，这种行业特性所造成的股本结构使得政府部门和企业之间实际上存在着不可分割的利益关系。因此企业可以借助背后的政府部门获得巨大的经济利益，而政府部门也可以借助上市公司的发展实现地区性的业务垄断，各地区类似的行业间就很容易形成坚固的行业壁垒。

以皖新传媒（601801）为例，安徽新华传媒股份有限公司2010年年度报告数据显示，皖新传媒总股本为91000万股，限售股份为80000万股，占总股本的87.91%，无限售流通股为11000万股，占总股本的12.09%。其中，安徽新华发行（集团）控股有限公司持有75.40%的限售股（三十六个月内不上市交易或转让），安徽新华发行（集团）控股有限公司由中共安徽省委宣传部领导，安徽省新闻出版局实施行业管理，实际控制人为安徽省人民政府，这充分说明了政府资金主导传媒业的现实状况。在这种情况下，皖新传媒自然要为本土服务。推及其他上市公司，也大都存在这样的情况，由此便具备了区域性行业壁垒产生的可能性。

（五）企业自身发展与行业总体布局的矛盾

以有线电视上市为例，有线电视企业的上市显然会给企业带来更多的资金，也更有利于企业改造升级网络，这对企业自身发展来说，是具有积极意义的。但是从行业总体布局来看，有线电视上市公司越少对于国家网络公司的顺利整合也越有利。以上市公司歌华有线为例，其总市值已经达到134.67亿元，如果按照歌华的用户和市值比例来整合，那么国家网络公司整合的总费用至少要超过万亿元，显然这是广电总局和财政部都无法承担的。在这种主客观条件下，广电企业的上市不可能行程规模与合力，更没有像其他媒介上市时带来的巨大连锁效应。如果国家要在三网融合中进行公司的布局，便会出现较大的阻力。

参考文献

[1]李世举.出版传媒上市的冷思考[J].传媒观察,2009,5.

[2]周艳春,田书华.传媒板块上市公司研究[J].中国报业,2002,5.

[3]鲁明月.我国出版传媒的整体上市研究[J].东南传播,2008(5).

[4]辰目.对传媒改制与上市问题的提醒[J].传媒,2008(1).

[5]曾凡斌,张荣.媒体的整体上市探析[J].编辑之友,2010,7(7).

[6]关海燕.传媒板块驶往春天的列车[J].证券导刊,2010(46).

作者简介：

传媒公司工作总结篇8

关键词：传媒经营模式纽约时报公司美国报业集团

传媒企业通常使用两种经营模式：纵向经营和横向经营。[1]纵向经营（垂直式）模式中，媒介产品的生产线上下游同时掌握在一家媒介公司手中，包括单一产品的生产和发行过程的各个环节，传媒集团可以控制每一个环节。这是一种单一产品的经营模式。跟其他企业一样，传媒规模比较小，业务就比较单一，经营注重专业化程度，努力把单一产品规模做大，以取得规模经济效应，形成核心竞争力。纵向经营模式中，传媒考虑的是数量的增长，如产品（报刊、节目等）的发行量、广告量，以增加收入。这种模式很少考虑业务结构，收入结构也比较单一。

当传媒企业发展到一定规模时，其规模经济效应便趋于下降，所谓投资收益递减规律开始发挥作用，于是，传媒企业需要寻找新的发展空间和盈利点，从规模经济转向范围经济。传媒集团最常见的做法，就是从经营单一媒体转向跨媒体经营，使属下的多种媒体产业互相支撑，资源共享，在自我提升中实现利润最大化。这就是一种横向经营模式（水平式），西方传媒企业常常是通过收购兼并，重组资产和业务的方式发展横向经营。几乎所有的国际级的传媒集团，都是收购兼并的结果。[2]也有少数企业是通过母媒体生出子媒体的方式，发展横向经营。在这种模式中，业务结构是发展的关键。

横向经营模式，可以用“传媒生态学”来解释。该学科研究同一个传媒中不同部门之间的关系和互动，研究两个以上的同类型传媒之间的关系，研究不同类型的传播之间的关系等等。[3]关于传媒与传媒之间的关系，目前基本上是一种“共栖”或“共生”关系，即两个以上的传媒产品捆绑发行，或媒体之间内容联动，或媒体特性互相融合渗透，通过角色改良或功能互补，以增强媒体的张力，促销传媒产品，使公司获得更丰厚的经济利润。在传媒科技飞速发展的时代，每一种旧有的传媒，都会通过与新科技的“共生”关系，发展自己的传播手段，创造出一些“优势形态”，从而加强传媒企业的竞争力。[4]这种研究视角，对研究传媒集团的经营结构等也非常有启发意义。

一、美国传媒生态及媒体经营模式

1．渐趋宽松的传媒所有政策

美国的传媒政策，已经越来越倾向于各类传媒形态的整合。原先为了维护传媒多元化，主管美国媒体市场的美国联邦传播委员会（FCC）制定了一些法规限制大媒体公司在同一地区或同一种媒体所占的市场份额。小布什上台后，联邦传播委员会大刀阔斧放宽传媒所有权，推进电信、传媒和娱乐产业的整合。国际上有舆论认为，美国这样放松管制，是为了维持和扩展全球化时代的美国国家利益。[5]FCC主席迈克·鲍威尔多次表示，在信息技术时代，以往把广播电视与报纸分得一清二楚、不允许同一家公司经营以防止新闻垄断的顾虑，早已成为历史﹔卫星、有线电视、数码广播电视、互联网等形成媒体的多元化，传统媒体的整合已不构成信息垄断。以美国两个最大的广播网为例，1996年它们拥有115个台，现在它们下设的台已经超过了1400个。《纽约时报》的著名社评主笔WilliamSafire称美国的媒体患了“巨大症”。[6]美国传媒业越来越集中垄断。

根据美国《1996年电信法》，在全国性市场上，个人、公司、社团可拥有的无线电视台的数目，其累计收视率上限放宽到全美电视用户的35%。该法还废除了长期存在的广播电视网对有线电视系统的交叉所有权的限制，废除了电话公司进入有线电视市场的限制。该法还允许传媒集团可以兼有广播、电视。2001年9月中旬，联邦传播委员会推出两项对全国广电传媒有深远影响的规定，一是允许媒体公司收购同一地点的报纸与电台电视台，二是取消收购全国有线电视台上限。[7]2003年6月2日，联邦传播委员会投票决定，取消禁止同一媒体公司在同一地方市场内同时拥有电子媒体和平面媒体的规定；传媒集团所拥有电视台的全国观众比率限度从35%放宽到45%。[8]这次决议出台前已经在媒体上闹得沸沸扬扬，大公司赞成、小公司反对，即使联邦传播委员会内部分歧也很明显。[9]赞成者认为媒体有了更广阔和空间。原先竞争压力甚大的地方媒体，受到各大媒体公司的觊觎和关注。[10]

2．以内容整合多媒体，经营结构多元化

从经营角度来说，广播电视传媒的大整合，使地方报业承受越来越大的压力。在媒体前20强中，报业公司只有甘纳特、论坛公司、纽约时报公司、奈特里德4家，分别排在第10位、12位、18位、19位，也就是说报业公司实力远不如广播电视公司。美国报纸的销量呈下降趋势，70年代美国报纸的总发行量超过6200万份，现在大约是5500万份，同期美国人口却增长了大约9000万。日报的数量也从近1800份跌到不足1500份。[11]2001年美国印刷媒体出版商普遍状况不佳，纽约时报公司的收入下降了4.7亿美元。近年受网络新媒体、恐怖袭击等多重影响，形势更加严峻。根据销量审核署（ABC）的半年报告，截止2003年3月31日，美国814份报纸的销量从上年同期的5002万份下降到4997万份，发行量最大的《今日美国报》平日版比上一年同期略有增长（225万），第二位的《华尔街日报》则与过去持平（182万），而《纽约时报》因为提价使销量比上年同期下降了5.3％（113万）。[12]

随着信息技术的发展，报业更急于跨媒体经营，希望从广播电视中分食利益，甚至试图改变盈利结构。不过，报业原先所受限制却比较大。自1975年开始，美国就限定报纸与广播的跨媒体所有权，即电视台的所有者不可以在同一市场（地区）购买报纸，因为地方报纸常常是广告份额的最大竞争者。其实当时报社已在许多市场上建立了电视台，并致力于广播电视的跨媒体经营。现在这些限制越来越松了。

甘奈特公司的总裁兼《今日美国报》发行人汤姆·科利（TomCurley）认为，仅仅将印刷报纸做强做大还不够，还要向跨媒体方向发展，要在网络、电视等媒体上做强做大。甘奈特公司现在15个州和哥伦比亚地区共开设有22个电视台，并且已经与报纸资源互享，比如公司会把每天《今日美国报》上的重大新闻制成电视录像交由各电视台播出，创出“今日美国直播”品牌。此即所谓经营产品线、产品群吧。不过，无论什么形式，他们始终把新闻当作主打产品，强调一定要有自己独有的、个性化的新闻。[13]

美国几乎所有的传媒集团，都将信息技术与互联网业务的开发和发展放在至关重要的位置。传媒界越来越认同“内容为王”的理念，无论是报纸还是互联网，其核心就是通过各种方便快捷的手段传播信息和知识，而且发展趋势是内容服务与传播形式（传媒）相分离，内容供应将越来越独立。客户的需求可以从一系列不同品牌的内容服务获得，而且每种服务都自由使用各种技术和媒体，是真正以内容为中心的多媒体时代的服务。[14]因此，传媒集团的数字化是其基本生存的条件之一。

发展传播新技术的生态环境也在明显改善。根据eMarketer的调查报告，2002年美国有1570万上网者付费阅读内容，总数占美国上网人口的10％，2003年付费者将达2090万人，占美国上网人口的13％。[15]这些信息都是令人鼓舞的。纽约时报、华盛顿邮报等公司，均把发展网络作为未来战略之一。[16]2003年4月完成的统计显示，2002年美国日报的网络版收入达6.55亿美元，在地区性网络广告投放量16.5亿美元中占40％。这些报纸网络版从每一个访问者那里年获利0～44美元不等，年平均获利为7.93美元，同时，仅提供网络服务的公司如,eBay,等，获利更在2倍以上。[17]

纽约时报公司总裁小苏兹伯格认为，《纽约时报》的长期竞争对象不是《华盛顿邮报》、《今日美国报》或者《华尔街日报》，而是微软和美国在线――时代华纳。[18]他在给哥伦比亚大学新闻专业学生演讲时，强调时报所致力的是做“内容供应者”的领袖，[19]至于是做印刷版或电子版，那只是传输手段的不同而已。

本文以报纸为研究对象，所以选取美国发行量前10位的报纸（以ABC于2003年3月31日数据为准[20]）所在公司的经营范围作为比照样本。[21]

表一：美国发行量最大的10家报社之所属公司经营范围报纸名称发行量[22]（万份）所属公司[23]名称所属公司经营项目

1.今日美国报260.2556（平日版225）甘奈特公司（全美报纸发行量最大）报纸，通讯社，电视，网络，软件，印刷公司等。

2.华尔街日报182.0600道·琼斯报纸，杂志，供稿社，电视，网络，证券投资等

3.纽约时报167.2965（平日版113）纽约时报公司报纸，电视，电台，网络，杂志，印刷，体育等

4.洛杉矶时报139.6045论坛出版公司电视，广播电台，体育，教育、报纸等

5.华盛顿邮报104.9322华盛顿邮报公司报纸，杂志，电视，有线电视，因特网，等

6.芝加哥论坛报101.6471论坛出版公司报纸，电视，电台，体育，教育，等

7.纽约每日新闻81.0533纽约每日新闻报纸，网络，图片社

8.丹佛邮报79.0508斯克里普斯集团报纸，供稿社，广播电视，有线电视，投资基金

9.达拉斯晨报78．6594贝罗有限公司电视台，报纸，有线电视，网络

10.费城问询报76.8237奈特·里德（全美报纸发行量第二）报纸，网络

从表一可以看出，在美国已经很少有单一形态、仅仅纵向经营的媒体公司了，各媒体公司都致力于跨媒体经营，并且围绕其主业、以内容整合多种媒体。应该强调的是，美国的传媒集团经过多年的优胜劣汰和收购、兼并，已经形成了各自独特的业务结构，即使不同公司拥有相类似的媒体，其盈收结构也没有完全相同的。这种传媒格局大致可以避免恶性的同位竞争，传媒市场从经营结构上来说也呈现出多元化的局面。

3．主流报业的“越位”竞争

为了应对新的传媒技术和竞争压力，报业的经营思路在不断调整，传统的精英类媒体、大众化媒体的界限，亦渐趋模糊。在纽约，虽然精英类的《纽约时报》发行量仍稳居第一，但发行量第二、第三位的大众化的《每日新闻》（DailyNews）、《纽约邮报》（NewYorkPost）发行量却在攀升，《纽约邮报》2003年一季度升幅达10.2％。

位居全美发行量前三位的《今日美国报》、《华尔街日报》、《纽约时报》，三份报纸本来取向各异，《今日美国报》是倾向于大众化路线的全国性报纸，本土版的《华尔街日报》是全国性的精英类财经专业报，《纽约时报》是一份综合性精英类报纸，过去主要是面向地区发行的。但是，近年来三报内容、风格、读者定位日趋交叉，竞争激烈。《华尔街日报》、《纽约时报》在争夺普利策新闻奖中各显身手。《今日美国报》虽然从未获得过普利策新闻奖，编务上也为《华尔街日报》、《纽约时报》所不屑，但是经营方面很有成效，所以其风格、读者定位、广告策略逐渐被两份精英报纸效仿。[24]

内容方面，两份精英类报纸都开始重视服务性内容，突出的做法就是纷纷改版。素有“灰色贵妇”之称的《纽约时报》1997年9月大刀阔斧率先进行了版面革新。它不但增加了每天出版的报量，还把最受欢迎的栏目如体育版、文艺休闲版等自成单元，并且提高其每周出版率。对每周专刊的一些刊名进行更改，如把周四的“家园版”（HomeSection）改为“家与家居”（HouseandHome），除充实居家、装饰、家具、园艺外，还刊载房地产专家的观点、房地产增值的专文。每周五推出《消谴》版，内容主要是旅游、健康、汽车、个人理财等服务性内容。周末版分成两部分：高雅艺术和娱乐休闲活动。2002年4月，《华尔街日报》每周推出3期《个人版》（PersonalJournal）。两报的改版轰动一时，行内把这次改版看作是两家媒体公司经营模式的调整，有人甚至视其为美国报业乃至于美国社会变迁的一项标志。[25]

《今日美国报》色彩大胆，文章短小精悍，重视娱乐、运动、流行文化，这份由甘奈特公司创办于1982年的报纸，经过10年奋斗，1993年开始盈利，它的主要高端读者群是商务旅行者，刊载了大量的全国新闻、商业新闻、地方体育新闻。90年代中期，该报总编开始了一项新的业务标准，即每天将本报报道与《纽约时报》、《华盛顿邮报》及其他全国性媒体进行比较，查漏罚缺、追求个性，激励新闻业务的进步。[26]同时期其旅游广告收入大幅提高，对《华尔街日报》形成直接威胁，从表二中可见一斑。

表二：《今日美国报》与《华尔街日报》之同期旅游广告收入比较1986年旅游广告收入1996年旅游广告收入10年增长比例

今日美国报＄1500万＄9600万640％

华尔街日报＄3400万＄4700万138％

《华尔街日报》自然不能坐视不管，80年代以来它实行了一系列的改革，开辟新版《市场》、《货币与投资》，1998年更打破传统，开辟周末版，刊载《星期五艺术》、《文化增刊》，之后，又进行了最革命性的改变：一改头版的严肃面孔，出彩色头版，被同行称为“美国最后一位进入彩色时代的偶像报纸”。改版历时4年，被看作为美国新闻界以至整个媒体行业的转折点和报业发展的“仪式”。[7]与此同时，其母公司道·琼斯投入2.26亿美元改造其印刷装置等，增强印刷能力和效果。

广告方面，两份精英报均采用《今日美国报》的低价策略，比如，给奢侈品广告商整版的4色广告，《纽约时报》只要5.7万美元，比报价低46％，《华尔街日报》只要9.5万美元，比报价低43％。

当然，《纽约时报》的直接竞争对手不仅限于上述两报，《华盛顿邮报》、《洛杉矶时报》甚至一些地方大众化报纸，也是强劲竞争对手，而竞争并未出现明显的此消彼长的结果。近10年来报纸销量每每下降，仅《华盛顿邮报》星期日版、平日版的销量分别减少了10万、7万，[28]但这些失去的销量并未增加到他报，似乎被“蒸发”了。

二、纽约时报公司的经营范围和特点

纽约时报公司是一家以报业为经营核心的传媒集团，连续数年在传媒公司100强中排第18位，报纸中排名第三，仅次于甘奈特、论坛公司。公司早年只有《纽约时报》及其附属产业，后收购兼并一些地方报纸，并逐渐把经营触角伸向广播电视、网络等方面，目前出版有19种报纸，拥有一个电视网（下设8个附属电视台）、2家纽约广播电台，及40多个web网站，2002年收入达31亿美元，连续4年被《财富》杂志评为全球最成功的企业。公司在两个纸厂中拥有股份。2003年公司与探索传播有限公司（DiscoveryCommunicationsInc.）合资开播一个数字有线频道“探索时报频道”。公司还投资于“新英格兰体育”，包括波士顿红短袜棒球队、有线频道“新英格兰体育电视网”，该频道在美国东北地区有370万家庭用户。公司不断调整经营战略。2001年，公司售出其期刊集团，以减少人力费用支出。

表三：纽约时报公司经营项目媒体类型子集团/媒体属下媒体

报纸纽约时报纽约时报（公司的旗舰报，全国性报纸，总部设于纽约）

国际先驱论坛报国际先驱论坛报（国际性报纸，总部设于法国巴黎）

新英格兰报业集团波士顿环球报（集团中最重要的报纸(麻萨诸塞州)）

伍塞斯特电讯报（麻萨诸塞州第三大日报(麻萨诸塞州)）

地区报业集团

（东南部和加州）TheCourier(Houma,路易斯安那州)

TheDailyComet(Thibodaux,路易斯安那州)

TheDispatch(Lexington,北卡罗来纳州)

Times-News(Hendersonville,北卡罗来纳州)

TheStarNews(Wilmington,北卡罗来纳州)

SpartanburgHerald-Journal(南卡罗来纳州)

TheGadsdenTimes(亚拉巴马州)

TimesDaily(Florence,亚拉巴马州)

TheTuscaloosaNews(亚拉巴马州)

TheGainesvilleSun(佛罗里达州)

TheLedger(Lakeland,佛罗里达州)

SarasotaHerald-Tribune(佛罗里达州)，集团内发行量最大

Star-Banner(Ocala,佛罗里达州)

ThePressDemocrat(SantaRosa,加利福尼亚州)

PetalumaArgus-Courier(加利福尼亚州)

杂志期刊集团（已售出）GolfDigest

GolfDigestWoman

GolfWorld

GolfWorldBusiness

（附属于报纸的杂志）TheNewYorkTimesUnfront：少儿新闻杂志，1999.9出版

TheNewYorkTimesMagazine(Style&Entertaining)，2000.11

广播电视探索频道数字式有线电视：TheDiscoveryTimesChannel（2003年）

广电集团电视：

KFOR(OklahomaCity，俄克拉荷马州)

KFSM(FortSmith,阿肯色州)

WHNT(Huntsville,亚拉巴马州)

WHO(DesMoines,爱荷华州)

WNEP(Scranton/Wilkes-Barre,宾夕法尼亚州)

WQAD(Moline,伊利诺斯州)

WREG(Memphis,田纳西州)

WTKR(Norfolk,维吉尼亚州)

广播：

WQEW-AM(NewYorkCity，纽约州)

WQXR-FM(NewYorkCity，纽约州)

网络数字纽约时报传统媒体的网络版：

，1996年1月创办

TheNewYorkTimesLearningNetwork,1998.9开办

NYTMobile

CollegeTimes

ContinuousNews(2000.7开办，全日发送)

TheInternationalHeraldTribune()，1995年10月创办

WorcesterTelegram&Gazette()

（及所有报纸、广播、电视的网站）

其他，1998年6月创办，网上城市指南

TheNewYorkTimesSyndicate，向世界200多媒体客户发送新闻

ComputerNewsDaily

YourHealthDaily

EntertainmentNewsDaily

TheNewYorkTimesNewsService，向世界650家客户供稿

TimesDigest，向订户每日提供8页的纽约时报新闻摘要

SubscriberServices，向订户提供服务信息

TheNewYorkTimesCollegeProgram，提供时报有关大学学习研究资料

与其他媒体合作ClassifiedVentures，由全美8家领先的媒体公司合作，专门提供分类广告的目录、资料和服务信息。

ForestProductsGroup

July31,1998TheNewYorkTimesCollegeScholarship

Programisestablished.

按2003年8月完成的媒体100强统计，2002年纽约时报公司核心产业主要有《纽约时报》、《纽约时报杂志》（收入2.126亿）、KFOR电视（收入3330万）、WQXR电台（收入1500万）。[29]

1、重视资本运营和品牌资产

西方传媒集团扩大规模、收购兼并以增强竞争力，主要是通过股票市场的资本运营进行的。公司上市，在证券市场资本运作，可以使传媒获得扩大经营所需要的资金，公司上市后品牌知名度等无形资产得以增值，凭借上市公司的声誉及其机制，也可以调整业务结构，迅速扩展核心业务，带动其他经营。所以，欧美比较大的传媒集团，都非常重视资本运营。

纽约时报公司是一个家族式的公司，其资本运营有自己的方式。在纽约证券交易所上市的15家报业公司中，它不似甘奈特公司、论坛公司、道·琼斯公司那么交易广泛，但业绩也不错，并且非常重视控制权，与美国其他上市的家族传媒集团一样，时报公司将股份分为A股和B股，A股是无投票权股，B股才有投票权。1969年，纽约时报在纽约证券交易所上市，仅仅发行A股，直到80年代，才允许B股交易，并且规定家族成员和公司享有B股的优先购买权。这样可以防止因为融资而动摇其家族的控制权，保持对传媒集团的绝对控股权。

传媒公司的信誉、品牌是重要的无形资产，是传媒业总资产的重要组成部分。[30]从产业的角度看，传媒作为内容提供者，品牌战略在占领市场、赢得读者方面至关重要，信誉、品牌的不断增值，是传媒公司的重要目标。纽约时报100多年来，用高质的新闻和品格创出了品牌，并在不断创新中使品牌增值。1970年后其第四代家族发行人阿瑟·苏兹伯格开始对时报进行形象革新，版面风格变得活泼，在医药、计算机、金融、法律、教育、艺术等领域，报社聘用专才来主持报道。70年代的扩版中，增加体育、科学、烹饪、家具、娱乐专刊，刊登电视节目表及纽约周边郊区的新闻，并创办周日杂志，广泛报道教育、时尚、健康、休闲、旅游、家居等领域。80年代，时报完成了一个长期以来不断追求的目标，成为一张真正的全国性报纸。1987年董事会做了10年规划，准备花10亿美元为下一代读者和广告客户再造时报，将原来的4叠黑白报纸改版到6叠彩印报纸（后来实际出7至8叠），并同时更新印刷设备、开办印刷厂，组建新型的印刷与发行体系，还在波士顿和华盛顿设立地方版。因此项计划，时报公司的股票连月大跌，花了5年多才恢复元气。但最终按计划在1997年出了6叠彩印报纸。第五行人小苏兹伯格1992年接替父亲，当时时报的收入跌到4470多万美元。他果断决定对体育新闻、大都会新闻进行扩版，增加时尚版，对时报杂志进行改版并且加大投资，实施了一系列战略部署。随着经济的好转，公司创造出赢利与发行的新纪录。如今时报的各个版面通过卫星传输到200个城市，广告也由过去依赖纽约百货公司扩张到全国各领域，广告总收入有82%来自全国计算机、金融、航空等行业。[31]

2、以报业为主业，重视跨媒体经营

纽约时报公司既有纵向的流水线式经营，又有横向的多媒体联合。它拥有美国历史最悠久、流程最完备的报纸《纽约时报》，又将这项资源优势运用在经营同类媒体和不同媒体上，《纽约时报》的信息资源、印刷资源、发行网络，在公司经营其他报纸、期刊、广播电视、网络、新闻供稿社等方面，都起到举足轻重的作用。

对苏兹伯格来说，公司只有报纸一种产品远远不够，一个公司拥有不同媒体，用他的话说，其广告就得到了“跨媒体售卖”的机会，《纽约时报》的广告可以同时在网络上和电视上实现跨媒体销售。虽然网民和电视观众是不同的人群，但是他们都是受众。受众是想得到高质的新闻和信息的。苏兹伯格非常赞赏《国家地理杂志》从印刷媒体转向兼营电视的做法，认为那样做不仅没有减弱印刷媒体，而且还使之得到了更完备的媒介去获得新的受众。[32]

拥有多种媒体的另一个优势是使传媒集团不必在意新闻的传递手段，受众可以根据自己的喜好，通过报刊、网络、电视等媒体获得自己想要的新闻。从另一个角度来说，传媒的信息利用能力也不断加强，这是加强传媒竞争力的又一要素。

美国以报业为主业的传媒集团，都在开辟跨媒体经营。毕竟电视是更强势的媒体，网络等新技术又给传统媒体带来更宽广的发展空间。全美第一报业集团、年收入约60亿美元的甘奈特公司，在美国拥有近400家报纸，包括发行量最大的《今日美国报》，在英国也拥有近300家报纸。同时，它也有22家电视台。2002年传媒100强中排名第15位的赫斯特传媒集团年收入达42亿美元，近年其经营已经从过去纯粹的印刷媒体扩张为多种媒体，印刷媒体在总收入中的比例目前已经不到一半，公司在其创办的HearstArgyle电视台中拥有66%的优先股、并拥有ESPN的20%股份、Lifetime中50％股份，这些业务占到了总收入的55%-60%。

甘奈特等比较大型的传媒集团一直期望着美国政府放松在单一市场内控制多种媒体的限制，希望在同一市场拥有报纸、电视，从而资源共享、形成合力。2003年6月美国联邦传播委员会的决议，或许可以让包括纽约时报公司、甘奈特公司在内的有实力的传媒集团，在跨媒体、及通过电子媒体拓展报业空间方面，有更大的作为。当然垄断也必然带来弊端。

随着传播技术的发展，报刊、广播电视、网络的区隔越来越弱，逐渐由技术共用而达到媒体融合、资源共享。这种跨媒体经营，正在改变信息和知识的提供形式、时效和成本，更带来了传媒集团业务结构的多元化。这是一种新型的横向经营模式，其核心是开发内容资源。虽然运作平台不同，但提供的都是信息和服务，业务可以互动，人员、机构可以协同，技术互相融合，具有很强的资源整合性。

（1）报业是主业，“内容”为核心

纽约时报公司的核心产业是报业。纽约时报公司2002年在全美传媒集团中居第18位，其年收入为31亿美元，其中有91％是报业经营所得（2000年是80％）。迄今为止，给公司带来最大荣誉的也是报业，报纸获普利策新闻奖110项，其中《纽约时报》获89项，《波士顿环球报》获17项，地区报业集团获4项。其他任何报业集团都难望其项背。

公司的19种报纸中，最重要的是《纽约时报》、《国际先驱论坛报》和《波士顿环球报》。《纽约时报》是公司的旗舰，有1100位记者，报纸的中心目标是通过创造、采集和高质新闻、信息和娱乐资讯，促进社会发展。该报已经成为报界正确、公正、庄重、真实的典范。有人说，只要出现在《纽约时报》上的内容，就会被认为是事实。[33]虽然2003年的布莱尔捏造新闻事件给报纸带来一定负面影响，但其历史声望并未受到质疑。90年代末以来，《纽约时报》大刀阔斧加以改革，最引人瞩目的是“彩色革命”。报纸最早的彩印是从副刊内容开始的。1993年6月6日，纽约时报书评版第一次彩印。1997年9月15日，报纸以彩印形式扩充了艺术、体育、美食、家园、周末等版面；10月12日，其“周日时尚”彩印单出；10月16日，头版彩印。有人说是苏兹伯格引领“灰姑娘”进入了彩色时代。[34]

这场彩色革命，直接原因似乎是报纸间的竞争引发的，《纽约时报》、《华尔街日报》等严肃类媒体为了与大众化的《今日美国报》等抗衡，只得改变其严肃面孔；而更深层的竞争，实际上是发生在不同传媒之间的。电视带来的新闻的“视觉革命”，培养了受众新闻消费的新需求，从而促使印刷媒体作重大改革。这场革命不仅限于形式，内容方面《纽约时报》也努力推陈出新，出了新科技周刊、《时尚和娱乐》、《消谴》等。

《国际先驱论坛报》是时报公司另一份重要报纸，创办于1887年，一度为纽约时报与华盛顿邮报两公司共同拥有。该报设于巴黎郊区，在全世界拥有26.9万的销量。2003年初，时报公司花7500万美元买下华盛顿邮报公司手中50％的股份，成为独资拥有者。这份国际性报纸，刊载世界各地的新闻快讯，评价全球范围内的新兴潮流和当代事务，号称对全世界舆论领袖和决策者都有重要影响。该报既拥有自己的记者，又可以使用《纽约时报》的新闻资源。小苏兹伯格表示他们会保持其独立性，不会将它办成《纽约时报》的国际版。[35]目前该报正努力改变原先新闻时效性方面的不足。

《波士顿环球报》是1993年时报公司投资11亿美元收购的，可以说是时报公司进军全国战略的一部分，目前隶属于时报公司的子公司新英格兰报业集团，是集团中最重要的报纸，其体育报道非常出色，公司的新英格兰体育电视网，主要就是利用《环球报》体育报道资源。同设于麻萨诸塞州的《伍塞斯特电讯报》，在当地也有重要的影响。此外。地方集团报纸在时报公司的全美发展策略中有重要作用。

时报公司主业是报业，其经营是围绕主业进行的，基本定位可以称为“内容提供者”。公司是要通过各种渠道向充满期待的受众提供高质量的新闻。他们实施的是“受众至上”战略。小苏兹伯格认为，《纽约时报》向受众出售的并不是报纸，而是新闻，是信息与知识。这种信息与知识，是以纸张、胶片为载体，还是以无线电波、直播卫星、互联网络为媒介，无关紧要。重要的是，必须应用最新的技术手段，多渠道地销售信息与知识。[36]

公司长期战略，是以《纽约时报》为核心，在美国和全球建立一个独有的“知识受众市场”。目前公司已经建立了印刷媒体、网络媒体和广播电视媒体的综合平台，期望成为新闻、广告服务的领袖、龙头。

（2）开拓广播电视和网络市场

小苏兹伯格1992年任发行人后设特别委员会进行市场调研，结果显示：《时报》可能再也无法恢复80年代的报业一支独秀地位，在电视画面下成长的一代将失去阅读的兴趣。原来就倾心于多元化经营的时报公司在七、八十年代已经试图收购电视台、电台来扩大营业范围，而小苏兹伯格的愿望更加迫切。[37]全球范围内跨媒体的竞争越来越激烈，美国报纸的分类广告都在减弱，主要因为广播电视、特别是新兴的网络竞争者正在分食一杯羹。号称网站上列有80万条招工信息，eBay网上则有数百万的拍卖广告，它们都有了忠诚的客户。所以，时报公司也在并购或创设广播电视、开办数字公司经营网络。

[page_break]

2002年4月，时报公司投资1亿美元买下探索频道（DiscoveryChannel）50％的股份，开办时报探索频道（TheDiscoveryTimesChannel），该频道在美国有2500万订户。时报公司无意将这个有线频道办成24小时新闻频道，而是用原探索频道的专业技术之长，加上时报公司的资源，以纪录片为经营特色。公司将为发现电视公司下属的频道生产至少价值4000万美元的电视节目。时报公司购买探索频道时并非胜筹帷幄，小苏兹伯格说那是一个“巨大的冒险”，他们唯一能肯定的就是不能停滞不前。[38]近年来时报公司已经在广播电视事业方面取得了一些成绩，公司制作的4个纪录片被提名艾美奖，与公共广播电视公司（PBS）合作制作的节目还获得了艾美奖。

时报公司在开拓网络业务方面有非常明确的理念，即使在网络泡沫化的时候，小苏兹伯格仍坚持“网络是成功的平台”，时报公司被列为全球最具创造性的500家IT公司，拥有出色的网络系统“数字纽约时报”（NewYorkTimesDigital），已经连续两年赢利，2002年数字纽约时报利润为1600万美元，广告收入较前一年上升31.6％。2003年4月至6月一个季度营业利润达430万美元。[39]时报公司还积极投资其他的网络媒体，比如，与美国其他报业集团共同组建新闻网站“新世纪网络”(NewCenturyNetwork)，投资财经网站。新世纪网络很快失败了，但财经网站极为成功，后来为了集中资源全力建设纽约时报网站才从中抽身。[40]

纽约时报网站创办于1996年，已成为网上最大的报纸品牌，2003年5月在《总编与发行人》和《媒介周刊》的评选中，当选为最佳报纸网络版。2002年它已有1600万注册用户，并以每月50万的速度增长。波士顿环球报网站创办于1995年，是全美访问量最大的地区性网站，成为新英格兰地区的突发新闻、地方新闻和信息的最重要的来源，它还为广告商和消费者广泛提供职业、房地产、汽车信息，比如BostonWorks在波士顿市区招聘服务中是最有影响力的。网站加上《波士顿环球报》的成人读者超过230万，在整个波士顿地区，差不多占三分之二的成人人口。

此外，公司还有40多个web网站，其中多设有分类数据库供读者查询。《国际先驱论坛报》的网站,以及都有丰富及时的报道。地区报业集团网站很讲布局：每日时报（TimesDaily）网站主要报道阿拉巴马州西北地区的新闻、体育，提供娱乐节目表。加斯登时报（TheGadsdenTimes）与加斯登和阿拉巴马州东北地区的网站共同报道体育、社论对页版专栏文章、当地事务。在佛罗里达的甘斯维有“太阳报”（TheGainesvilleSun）网站是地区报业集团最早创设的报纸网站，报道新闻提供服务，它的目标是覆盖整个佛罗里达的互联网社区。另外还有专门报道佛罗里达大学体育新闻的网站。北卡州在Hendersonville有“时报新闻”（Times-News）网、Lexington有“快信”（TheDispatch）网,在洛杉矶的Houma有“信使”（TheCourier）网，在佛罗里达的Lakeland有“帐薄”（TheLedger）网、Ocala有“星旗”（Star-Banner）网，在加州Petaluma有“信使”（PetalumaArgus-Courier）网。

时报公司将其数字化作为一项未来发展战略，其理念、组织机构和运作很值得探讨。

（3）数字业务：经营独立，网报业务互助

传统媒体的网络版的营收除了少量来自广告和电子商务，目前主要还是依赖信息内容，所以与传统媒体联系特别紧密。网络内容的营收模式大体有三种：一是将内容打包向其他网站或媒体销售；二是通过付费浏览向用户收费；三是付费数据库查询向用户收费。[41]因此传统媒体的品牌和高质量、个性化的信息，成为多数网站的主要依靠。同时，传统媒体在经营网络新媒体时，也出现了疑惑：电子版会不会影响印刷版的销量？互联网技术是不是“非营业性技术”或“具有破坏性的技术”？网络版是免费的，读者如果抛弃印刷版跑到网上，会破坏其经营计划吗？纽约时报公司的实践证明，网站获得成功的同时，印刷版也会相应得利。2001年网站给报纸带回8.5万订户。公司发言人说，“如果没有发行电子版，我们的报纸发行量也会有所上升”，“但是电子版的发行数量对总发行量的上升有决定性影响。”印刷版销量的增长基本和电子版的吻合。[42]

时报公司的数字化建设是作为一项发展战略进行的。到1999年初，他们在网络领域的努力已初显失败，因为几乎所有的网络业务重又回到了传统业务的基础上。1999年2月，《纽约时报》召集25名新闻和业务高级主管举行了一次专题研讨会，主题是“数字市场路在何方？”传统业务和新业务的高层领导们不得不坐到一起商量，最终决定要在组织结构、财务和产品上进行改革，而不是用传统媒体的思维去办新媒体。公司决定以网上网下两结合的模式建立一个独立个体，为此组成了6个工作组，专门负责《纽约时报》及其网络版的产品开发、营销、管理和内部协调等各项事务。这些工作组直接对“数字领导委员会”（由首席执行官和执行总编辑等高级官员组成）负责。后来经过新旧媒体的磨合，公司又把所有的互联网部门合并成一个新的独立的公司“数字纽约时报”。[43]

自此，网络版的运作与印刷版分开了。也就是说，纽约时报网站是独立运作的，不再由《纽约时报》直接主管，不只依靠其母公司提供新闻源和网站内容，它还有单独的采编队伍、独立核算、独立经营。波士顿环球报网站也不再由波士顿环球报主管，他们接受“数字纽约时报”这个有自的子公司管理，子公司直接向总裁和CEO负责。当然，其核心目标和价值观与整个时报公司的相一致。“数字纽约时报”代表了一种全新的组织结构，整合共享了传统报纸的品牌、智慧和网络的优势。据言组建“数字纽约时报”本是为了在纳斯达克上市圈钱，但是他们成立后不久，纳斯达克即开始持续下跌。

“数字纽约时报”的口号是用更低成本创造出更高质量的产品与服务，经营策略核心是网上网下互助，具体操作上包括：吸引报纸客户上网，凡购买印刷版广告位的客户都可以折扣购买网上广告位，网络版的广告收入有25％来自印刷版分类广告。让客户在印刷版和网络版享有同样的推广宣传机会。利用网络为传统业务作廉价又有效的宣传，印刷版因此销量上升。[44]网上提供可供下载的完整的《纽约时报》电子版，同时还有印刷版没有的流动新闻、多媒体报道、广泛的分类新闻目录、电子邮件和数据库等，免费与收费相结合，其发行量与收入，同步计入《纽约时报》印刷版的发行量与总收入之中。

时报公司的数字业务有一条非常重要的经营理念，就是“用户可以用内容做一些事情，而不只是读内容”。它在不断推陈出新。1998年6月，公司开办网上城市指南《今日纽约》()。1998年9月，开办“纽约时报学习网”(TheNewYorkTimesLearningNetwork)，专为3年级到12年级的学生、家长和老师服务，以报纸内容为基础提供学习资料、设计课程，学生可以使用词汇和地理“知识工具”学习理解每天的头条新闻，完成网上新闻测试和字谜游戏，参与诸如“请问记者”之类的特殊节目。时报网站还设有“大学时报网”（CollegeTimes），该网将新闻内容归为200多个学科门类，大学生和大学老师可以查找相关学科领域的信息，使《纽约时报》的内容融入日常的学术生活。公司注重信息的利用力，力求信息价值最大化。

“数字纽约时报”还在不断开发更多的个性化产品，如计划从历史资料、填字游戏等王牌栏目中获取更多收入。同时它还藉内容服务推出相关电子商务。比如它结合报纸名牌栏目“《纽约时报》书评”开办了网上书店。2003年5月，公司开设网络电影专题，提供丰富及独家的信息，汇集了《纽约时报》上20年来著名影评家的评论，回放1929以来的精彩电影评论，设有电影资料库（所有电影资料）、电影票务网（订票服务）、尼尔森数据库（提供周末预订信息）。该网站为影迷提供评论和评论园地，刊出电影指南、导演介绍、主要演员介绍，并提供全国电影放映消息、帮助读者网上订票等等。[45]

对于“数字纽约时报”的前景，小苏兹伯格信心十足：“尽管目前网络这一块还只占我们收入来源的很小一部分，但在将来的发展中会起到决定性的作用。”[46]

3、全国版与地方版双重开发，周日版与平日版分层服务

在开辟全国性市场方面，《纽约时报》过去情形并不乐观。尽管1980年它就创设了独立的全国版，但影响不广。1987年的十年规划中，在其“全国性”规划推动下，有了起色，1994年，现任总裁罗宾逊女士（JanetRobinson）负责管理经营时，更有了长足的进步。她从改变发行网络着手大刀阔斧进行改进，把报纸印刷业务包给16家印刷厂，利用地方报纸安排递送业务，并在全国217家超市、2200家星巴克咖啡店联销报纸，这才使《纽约时报》成了一张真正全国性的报纸。报纸内容不断更新，周五新增的专刊《消谴》,扩版的《时尚》，还有原来只在纽约和东北版上出现的《艺术》、《美食》、《住宅和家园》，都出现在全国版上。全国性策略使报纸发行量上升，其中有一半是全国版获得的。发行人称该报是全美唯一的销量连续增长的报纸。2002年开始报纸有20个印刷点，在全国有235个市场可以投递到户（5年前在全国只有62个市场），有5.5万个销售点。

同时，公司也不断加强“地方势力”，并购了新英格兰报业集团、地区性报业集团。《纽约时报》也在“地方化”方面作出了尝试。1997年2月18日，《纽约时报》开始发行新英格兰版和华盛顿版。公司很重视开发集团力量，整合地方版与全国版的资源，2000年公司买下了《沃塞斯特电讯报》（WorcesterTelegram&Gazette）后，相邻的《波士顿环球报》便与之联手做发行、广告，开辟共同的社论版。地区性报纸是纽约时报公司战略中的重要部分。而且这些地区性报纸都适应当地市场需要，在15家报纸中，有12家开办有商业印刷所，成为经营的一个特色。纽约时报公司在国内的长期战略是，在每一个市场上做成新闻和广告的老大。目前波士顿市场做得很成功，《波士顿环球报》在北部和西北部分别出版《北部环球报》、《西北部环球报》，覆盖了市区和整个郊区，经济效益很可观，《环球报》的区域广告收入从1999年的980万上升到2002年的1830万美元。

可以说这是一种双重市场开发，不仅经营着全国性市场，还开发了更多地方市场。美国报界的双重市场开发风潮很劲，大家都试图扩大自己的势力范围。2002年排名第12位的论坛出版公司（年收入52亿美元），已经在印第安纳州首府印第安纳波利斯、路易斯安那州港口新奥尔良、康涅狄格州首府哈特福德、西雅图等地并购了报纸，并计划进一步扩张。

与报纸发行范围相伴随的，是广告市场的不断扩张。美国很多报纸有版本差别。如果在报纸某一地方板块刊登广告，那只有那个地方读者能看到此广告，因而广告就比较便宜，但如果要在全国都能看到的“公共版”上登广告，就要贵得多。《纽约时报》成为全国性报纸后，广告客户就很难要求按纽约市当地的价格来刊登广告了。因为买了在纽约市的广告，也就买了在全国的广告，所以广告价格比较高。目前全国性广告收入占时报广告总收入的70％。[47]在美国印刷媒体的19类广告上，《纽约时报》排名第一，在35个总类的广告中，有26类排名第一或第二。

网络版更是打破了地域之限，目前纽约时报网络版80%的用户来自纽约以外，20%为国外用户。公司还在向全球范围进军，《纽约时报》在法国《世界报》上设有版面，在欧洲、拉美等地区的报纸上也有类似的安排。2002年底，《纽约时报》向墨西哥及中美洲报纸提供该报的西班牙版。公司买下《国际先驱论坛报》，是加强其在全球范围的影响的重要举措。而《华尔街日报》等印刷媒体已经跨出美国国门了。

与欧美许多报纸一样，《纽约时报》很重视周日版的经营，其效益也很可观，发行量比平日高出50多万，广告价格比平日高一倍。早在1896年8月奥克斯接收《纽约时报》后，9月即出版了第一份《周日杂志》，10月又出版了《周六书评艺评》。如今，《纽约时报》周日版除了新闻，还有艺术与休闲、一周回顾、旅游、纽约时报杂志、书评、周末时尚、城市、电视杂志、房地产、汽车、卡通画等内容，其中名牌栏目《书评》被称为出版社和书迷的“圣经”，包括图书介绍、图书目录、新书摘要、本周畅销榜、广告等，每周按小说、非小说、儿童等类列出最畅销书排行榜。美国书商都以列入该榜为荣，如果获得好评就意味着书销售量翻番。周日刊都是厚报，1983年11月13日的《纽约时报》的周日版达1572页，重4.5公斤。

周日刊是欧美报界的独特风景，已经单独计作报纸一个种类，其“刊中刊”也已独立计算，如《纽约时报杂志》，在2000年全美杂志中广告量排名第5位。2000年美国星期天刊总数达917家。星期天刊大受欢迎，主要因为报纸内容极大丰富。星期天报纸有正常的新闻报道，还有上周重要新闻的深度报道。星期天刊的主体是副刊和专刊，大约占整个报纸的三分之二篇幅。副刊和专刊的内容通常有：下周电视预告及节目介绍、休闲性杂志、书评、家庭读物、旅游、购物、卡通画等等。星期天刊还有大量分类广告和插页广告。有的插页广告达数百页，内容实用引人，印制精美。星期天刊版面量是平日刊的2到3倍，价格是平日刊的3至4倍，发行量比平日刊大得多。[48]

三、纽约时报公司的盈利结构与经营机制

1、盈利结构追求个性化

纽约时报公司的盈利结构是比较单一的。公司2002年收入近31亿美元，其中报纸收入占91％。收入布局如下：（图一）

报纸收入是公司收入中最大的一块，在19种报纸中盈利最多的是《纽约时报》，2001年公司58％的收入是纽约时报获得的。其开拓跨媒体的努力，还未见明显的收益。此外，广告收入是公司的支柱，占公司总收的66％。

纽约时报公司经营结构比较单一，这种结构的优势十分明显：集中力量办好主业，经营好核心产品，以广告为支柱，投入小、效益高、风险低。纽约时报公司的多元化主要体现在涉足多种媒体，不过基本是在同一行业（传媒业）经营，而不是去做与主业无关的跨行业如旅游、房地产、餐饮之类的经营，那些经营的对象、技术手段和运作平台与报业是完全不同、相互分割的，人员和机构很难协同，资源很难整合。实践证明，媒体的跨行业经营除了拥有品牌、信息、公关优势外，也有相当的劣势，如媒体从业人员可能对于广告以外的业务期望值过高，经营经验不足。所以，避开这些过于发散的经营弊端，倒是一个集中经营的长处了。

纽约时报公司显然在传媒产业中的广播电视、数字化发展上有长远的追求。不过，即使公司业务结构进一步多元化，很长时期内其核心产业仍然会是报业，其主打产品也仍然是新闻及其相关产品。就规律而言，一个合理的多元业务结构的形成必须从专业化做起，专业化经营是多元化经营的基础。[49]业务相融合的多元结构不是削弱专业化程度，而是要求更精细的专业化运作，从而形成核心业务和主打产品。

但是，过分依赖广告收入会有消极方面的影响，特别会因此过分受制于国民经济的波动和广告资源状况。在中国还特别容易受政策的影响，所以有业界人士认为，要使报业具备完全的抗风险能力，非相关产业收入比例至少要提高到50％。[50]美国2002年上半年就因为9·11事件的影响，广告收入下降5.9％，下半年才攀升7.1％。广告业经常放大这样的经济规律：在经济低迷时期迅速下滑，一旦经济复苏，立刻反弹。这种波动对传媒集团有相当的影响。

纽约时报公司的收入结构是比较个性化的，与其竞争者如华盛顿邮报公司、甘纳特公司等是各不相同的。事实上，美国传媒集团通过竞争和并购形成了各自的业务结构，没有完全同构的现象，传媒市场因此形成了一种“错位竞争”的格局。比如，2002年新闻集团的业务收入结构是：有线电视网占9％，电视占25％，电影占24％，以报纸为主的出版业占42％。维亚康姆集团2001年利润产生的结构是：有线电视网占32%，电视占23%，户外广告占27%，影像出租占11%，娱乐、出版占7%，广告收入和非广告收入的结构比例为45：55。维亚康母认为以广播电视为主体的传媒集团，比较合理的广告收入与非广告收入的结构是50：50。[51]

表四：纽约时报公司2002年费用支出情况薪酬和津贴原材料其它开办费折旧和摊还合计

占总费用的比例44％10％40％6％100％

占总营业额比例36％9％32％5％82％

这些支出占2002年总营业额的82％，与2000年持平。2001年因裁员买断工龄，支出比例较大，达88％。美国的人工相对来说比较贵，这里仅与香港《南华早报》作比较可见一斑，该报在经营业绩最佳时期薪酬及工资是25％稍高，最高也只是39％。

受经济不景气的影响，最近两年纽约时报公司也把增收节支当作中心任务。在控制开支比如裁员方面，公司受到多方面的批评。美国裁员有两种方式，一种是“买断”（buyout），即给你相当一笔补偿金买断你的工龄请你提前退休，这是资深人员的待遇；另一种是“下岗”（layoff），其实再上岗几无可能，这是一般从业人员的待遇。[52]专家认为，在裁员方面用“买断”的方式，比“下岗”要仁慈得多。资深人员被“买断”时可以收到额外几年的报酬。2001年，奈特·里德公司补贴那些被裁去的1600人就花去7850万美元，但是如果不裁员，支出会更多。纽约时报公司裁去了9％的员工后，目前还有1.2万人。时报公司的《波士顿环球报》2001年夏天让193名员工接受了“买断”。[53]由各部门人员组成的公司的9个优化工作委员会，为优化人力资源、节支增收绞尽脑汁。

2．精简有效的直式管理

纽约时报公司一直采用发行人制，自1896年以来发行人都是由家族成员担任，现任发行人小苏兹伯格有多年的记者、编辑经历。美国报界普遍采用发行人制。主报的发行人通常就是传媒集团的主席，通常由业主代表或所有者担任。发行人一般并不过问报社具体事务。报社内的机构分为两大块：一块是行政和经营管理，另一块是编辑部。报纸除广告以外一切与内容相关的事务，归编辑部管理，其余归属行政经营方面管理日常全面工作由发行人之下的第二号人物——总裁负责。行政经营方面设副总裁若干（通常兼任各方面主管）。典型的行政经营部门有：广告部、发行部、财务部、计划发展部、人事部、对外关系部（有的称公关部）、印刷厂、总务部。编辑部由总编辑负责，再分为两块，一大块是新闻编辑部，一小块是社论评论部。新闻编辑部由总编辑负责，设执行总编、副总编、助理总编若干。新闻编辑部采取分类制，并实行采编合一。[54]

在西方企业管理中崇尚精简的领导机制，总部越小，越便于迅速决策。[55]纽约时报公司实行的是直式管理，各媒体主管即公司各主要领导，直接向总裁负责，总裁直接向主席（兼发行人）负责。美国媒体经营管理中，很少中间层，其管理的横向部门多，各部门保持了较高的独立性，纵向链条少，部门与部门之间也比较容易沟通和协调。决策层成员的分工负责制，便于迅速有效的管理。纽约时报公司的这种直式管理机制，在美国是有代表性的。

附：有1.2万员工的纽约时报公司，其核心领导层是：

主席兼发行人ArthurSulzberger,Jr.

总裁兼首席执行官RussellT.Lewis

副主席兼高级副总裁MichaelGolden

高级副总裁（主管人力资源）CynthiaH.Augustine（广播集团总裁）

高级副总裁兼财务首席官LeonardP.Forman

高级副总裁（主管报纸运作）JanetL.Robinson（纽约时报社长兼总经理）

高级副总裁兼总法律顾问SolomonB.WatsonIV

副总裁（主管林木产品）JenniferDolan

副总裁（主管福利部）AnnS.Kraus

副总裁（主管财务与合作发展）JamesC.Lessersohn

副总裁（主管合作传播）CatherineJ.Mathis

副总裁兼执行法律顾问KennethA.Richieri

副总裁（主管机构发展）NealRoberts

副总裁兼合作管理StuartP.Stoller

副总裁（主管房地产发展）DavidA.Thurm

副总裁兼信息办首席官MichaelG.Williams

合作部长兼高级法律顾问RhondaL.Brauer

司库

注释：

[1]DavidCroteau&WilliamHoynes,(2nded.)MediaSociety:Industries,Images,andAudiences,PineForgePress,2000,p.p.40-75

[2]乔治·T·盖斯、乔治·S·盖斯，《并购成长》，中国财政经济出版社，2002年。PeterBlock(ed.),ManagingintheMedia,MediaOperationsManagementLtd2001

[3]苏钥机，《从生态学观点探讨传媒的共栖和杂交现象》，载朱立、陈韬文主编《传播与社会发展》，香港中文大学，1992年

[4]PamelaJ.Shoemaker,HardwiredforNews:UsingBiologicalandCulturalEvolutiontoExplaintheSurveillanceFunction,JournalofCommunication46(3),Summer1996.

[5]支庭荣，《美国传播产业政策的全球化取向》，《新闻与传播研究》2000年3期

[6]WILLIAMSAFIRE,OnMediaGiantism.NewYorkTimes,2003/1/21,Editorial

[7]周乃菱，《美媒体大整合压缩舆论空间》，《传媒透视》，2001年11月

[8]Cross-MediaPartnershipsGrow，Editor&PublisherOnline，2003/6/3

[9]STEPHENLABATON，F.C.C.PreparestoLoosenRulesonMediaOwnership，TheNewYorkTimes,2003/5/13，IraTeinowitz,CONGRESSWRANGLESOVERUPCOMINGFCCVOTE,2003/5/21.

[10]FrankAhrens,MediaFightFocusesonLocalTVStations,WashingtonPost,2003/5/14

[11]吴惠连，《美国新闻业纵论》，2003年1月。

[12]USATODAY''''scirculationleadgrowswith1.8%rise,USAToday2003/5/6.

[13]ToddShields，The''''USAToday''''Show:MultimediaIsTakenSeriously,Editor&Publisher,Apr.11,2002.

[14]陈昕，《陈昕看美国媒体》，2002.8.12

[15]王大中，《北美6成新闻网站不亏钱甚至赚钱》，转引自闵大洪，《网络媒体赢利模式探析》，传播研究网，2003年6月

[16]JonFriedman,TheWashingtonPost’sfutureisonline,CBSMarketWatch,July18,2003

[17]SteveOuting,OnlineBusinessModelProgressReport,Editor&PublisherOnline,2003/4/30

[18]PublisherSeesNYTimesAsMultimediaPlayer,

[19]AmySacks，Sulzberger:JournalismMustMatter,2001.5

[20]资料整理自美国报纸协会（NAA），2003、4。

[21]资料来源：综合自《哥伦比亚新闻评论》（ColumbiaJournalismReview）网络版,

[22]按报纸最大发行量计算，如《纽约时报》《华盛顿邮报》《洛杉矶时报》等周末版均多于平日版，此处计周末版。

[23]主要资料来源：各集团网站。

[24]《财富》中文版，2002年9月号。转引自《21世纪环球报道》，2002.9.23

[25]WilliamPowers,TheGoldenHerd,NationalJournal,April12,2002

[26]ToddShields，The''''USAToday''''Show:MultimediaIsTakenSeriously,Editor&Publisher,Apr.11,2002.

[27]杨瑾，《从<华尔街日报>改版看报业发展趋势》，《时代传媒》，2002年第5期

[28]JackShafer,TheWashingtonPost''''sgrandplanstogiveitaway,July16,2003

[29]SPECIALREPORT:100LEADINGMEDIACOMPANIES，2003/8/19，

[30]陆小华，《中国传媒发展十大趋势》，2001年9月演讲于北京大学新闻与传播论坛。

[31]熊波，《报业进化的缩影——<纽约时报>150年》，2002.6.3

[32]BillSnead,Sulzbergerleads''''graylady''''intocolorfulera,2003/2/7

[33]BillSnead,Sulzbergerleads''''graylady''''intocolorfulera,2003/2/7

[34]BillSnead,Sulzbergerleads''''graylady''''intocolorfulera,2003/2/7

[35]Sulzberg:IHTwon’tbecomeinternationaleditionofNYT.http:,2003/2/10

[36]《谁将成为21世纪传媒赢家?》,

[37]许知远，《见证世界：<纽约时报>150年》，2002/6/3

[38]BillSnead,Sulzbergerleads''''graylady''''intocolorfulera,2003/2/7

[39]DowJones,NYTimesWebProfitsUp，Editor&PublisherOnline,2003/7/15

[40]《谁将成为21世纪传媒赢家?》,

[41]闵大洪，《网络媒体赢利模式探析》，传播研究网，2003年6月

[42]《<纽约时报>电子版发行量增加》，《联合早报》，2003/3/27

[43]《谁将成为21世纪传媒赢家?》,

[44]《谁将成为21世纪传媒赢家?》,

[45]见纽约时报公司网2003.5.30

[46]《谁将成为21世纪传媒赢家?》，002、12、27

[47]辜晓进，《美国报纸广告的经营特色》，2002.12，刊《新闻记者》。

[48]辜晓进，《走进美国大报》，南方日报出版社，2002年。

[49]陈昕，《陈昕看美国媒体》，2002年8月12日

[50]汪震宇，《报业多元化经营的新生经验和路径》，新华网，2003.6.1

[51]陈昕，《陈昕看美国媒体》，2002年8月12日。

[52]DAVIDCISNEROS,Buyoutsvs.layoffs:tryingtosoftentheimpactofaweakeconomy,ASNE，2002

[53]陈昌凤，《应对惨淡经济优化人力资源：美国报业打起记者主意》，《时代传媒》，2002第4期

传媒公司工作总结篇9

上市公司涉足传媒产业，传媒产业进军资本市场，一个最敏感的行业与一个最敏感的市场开始结缘。这一现象产生了强大的冲击波，引起了各界人士的广泛关注。在世纪之交，随着我国改革开放的深化，越来越多的传媒机构开始认识到资本市场所提供的融资和重组的机遇，同时，更多的实力机构也开始以资本运作为切入点，介入这个前景广阔的产业领域。

国际传媒产业的发展趋势、我国传媒业现状与市场潜力决定了其必将成为资本市场新的投资热点

20世纪90年代以来，信息科技的飞速发展和应用给人类社会带来了深刻的变革。信息化浪潮加快了全球经济结构的调整和重组，传统的物质经济、资本经济正在向信息经济、知识经济转变，传统的工业社会、农业社会正在向信息社会转变。当前，我国经济正处于转型期，许多传统行业如冶金、家电、纺织、商贸等在经济紧缩的影响下，有效需求不足，市场竞争日趋激烈，有的已步入了微利阶段，有的甚至已陷入亏损的泥潭。长期以来，片面追求规模数量的粗放型增长方式造成产业结构低级化，经济效益低下。产业结构的调整与升级已经是中国经济面临的无可逃避的挑战。从全球范围来看，伴随着社会信息化水平的提高，传播信息、实现信息资源的分配、提供影视文化娱乐的传媒产业依托高新科技的应用，已经成为新兴的“朝阳产业”。传媒产业具有高附加值，高收益的特点，1998年的摩根斯坦利全球投资报告对11种产业建立起世界级有竞争力的大企业所需年限作了统计分析，发现大众传媒业所需年限为8年，远远快于医药业、日常消费品、银行、电力、能源和建筑行业。在西方发达国家，传媒业已经形成庞大的产业规模，一方面现代传媒高度商业化，激烈的竞争使公共传媒渗透到社会政治、经济、文化生活的几乎所有领域，其社会影响举足轻重。另一方面，传媒产业也为高新科技的应用提供了广阔的市场，传媒综合了最先进的科技、最新颖的思想、最快捷的信息、不断创新，成为社会经济发展的先导性产业。在出现“新经济”的美国，媒介产业已经成为国民经济新的增长点。目前美国影视文化产品的出口仅次于航天工业，成为第二大出口产业。美国前三位的传媒集团——时代华纳、迪斯尼和默多克新闻集团均已进入全球企业500强。以迪斯尼公司为例，其以影视动画片生产为龙头，创立了强势品牌，并以此为依托从事主题公园、旅游商贸、电视网、图书音像产品出版等全方位、立体化系列开发经营。迪斯尼公司1997年的营销额近240亿美元，其中30%来自于广播电视，23%来自主题公园，其余来自“创造性内容”，即电影、出版以及商业。1999年11月，迪斯尼公司与香港特区政府正式签署协议，在香港合资兴建迪斯尼主题公园。这是全球第五个，也是继东京迪斯尼，巴黎欧洲迪斯尼之后，美国本土以外的第三个迪斯尼主题公园。香港特区政府预计，这项总投资超过200亿港元的计划将提供逾万个就业职位，创造庞大旅游收益，可望每年为香港本地生产总值带来0.4%的增长，并且提升香港的国际形象。

改革开放以来，伴随着社会经济的发展和物质生活水平的提高，电视、音响、电脑等信息家电逐渐普及，人民群众对信息和影视文化产品的需求日益增长，我国大众传媒获得了广阔的发展空间，报纸、杂志、电视、广播得到了飞速发展。从数量上看，报纸从1980年的382家增至90年代末期的2000余家；电视台从1980年的38家增至3000余家（包括无线电视台970余家，有线电视台1200余家，教育电视台近1000家）电台从80年代初的114家增至90年代中期的1200家左右，①全国广播电视的综合覆盖率已分别达到85.8%和87.4%。②随着英特网的快速发展、网络传媒也开始异军突起，迅速成长为传媒产业的新贵。传媒业拥有庞大的观（听）众群和读者群。我国电视观众已超过11亿，③有线电视用户超过8000万，报刊的读者群也在4亿以上，是世界上最庞大的受众群体。在信息时代，拥有用户就是拥有财富，传媒产业所拥的用户资源，是一般行业所无法企及的。依托媒体发展广告、发行、影视制作、信息传播服务等业务有着巨大的市场潜力和商业机会。我国的传媒产业，经过80年代的市场导入阶段，到90年代进入高速成长期。仅从广告市场来看，1998年我国四大媒体广告收入分别为：电视135.6亿元，报纸104.4亿元，广播13.3亿元，杂志7.1亿元，④全国广告收入过亿元的媒体已超过40家。如果加上其他与媒介直接或间接相关的经营项目，如报刊、图书、音像产品出版，影视节目制作发行，电子多媒体产品开发等等，据一些专家估计，⑤整个传媒市场的规模很可能超过1000亿，如此巨大的市场容量，必然会吸引有远见的投资者的目光。

从股市的特性而言，股价既反映现实的状态，但在更大程度上又意味着未来，这种对于未来的预期是基于对市场的基本判断的。可以说，中国的证券界也在期待着大众传媒这个“朝阳产业”的入市为证券市场注入新的活力，为中国上市公司结构的优化打下了基础。

99《财富》全球论坛上海年会以“中国：未来五十年”为主题，规模之大，参加顶尖企业之多，举世瞩目。文汇新民联合报业集团、《广州日报》报业集团和《光明日报》报业集团的老总们也应邀参加，这一幕令人回味和振奋。这是中国媒介产业迅速崛起并得到产业界认同的标志，也预示着在世界经济一体化的大潮中，依托着巨大的市场潜力和中国经济持续稳定的发展，中国的媒介产业将在中国的企业界乃至世界的企业界占有重要的一席。

利用资本市场推进传媒产业化进程

从国际传媒产业的发展趋势来看，资本市场为这个产业提供了大显身手的舞台。为了适应国际传媒产业演变与加速的竞争，国际各大传媒企业纷纷采用多层次发展战略，通过参股、收购、兼并等资本运作构筑综合性传媒产业集团，加速资本的聚集，迅速扩大资产规模。根据美国证券数据公司的一项最新统计，传媒业与电信业、银行业一道，是当今美国兼并收购最盛的行业。最典型的案例莫过于世界最大的媒介与娱乐公司头把交椅的争夺战。1988年，美国时代公司和华纳出于各自利益与发展的需要，宣布合并组成时代华纳公司，成为全球最大的媒介及娱乐集团。1995年，迪斯尼公司以190亿美元兼并了美国广播公司（ABC）之后，取代了时代华纳公司的地位。面对激烈的竞争，1995年9月，时代华纳公司宣布以67亿美元收购了拥有有线电视新闻网（CNN）的特纳广播公司，重新夺回了世界传播及娱乐公司的头把交椅。1997年，时代华纳营业收入约250亿美元，其业务包括报刊、杂志、书籍出版，电影生产发行，电视节目和网络，音像娱乐产品等等，几乎遍及每一种媒介类型和媒介内容。另一方面，随着计算机技术、通信技术、多媒体技术在许多方面逐渐融合，美国、欧洲各国纷纷修改媒体法和电讯法，放松对电子媒介的管制，推动电信产业和传媒产业的整合重组。电信巨头AT&T宣布收购拥有美国最大有线电视网络的美国电信公司（TCI），微软与全国广播公司（NBC）联手成立MSNBC公司，在英特网上开播新闻，非媒体企业收购媒体或与媒体结盟已并非少数。

国际传媒业的大趋势给我们一个启示，中国传媒产业生存和发展的最佳途径莫过于充分利用资本市场的资源，运用资本运营手段筹措资本，加速扩张，大规模涉足以信息数字技术为特征的新型传媒领域和市场潜力巨大的公众娱乐领域，将传媒业渗透到社会经济生活的纵深处，逐步增强自身实力，以迎接国际传媒集团日益临近的竞争与挑战。

在旧有的计划经济体制下，我国的大众传播媒介作为党和政府的喉舌，作为社会宣传教育部门，单纯依靠国家拨款，在经济上无所作为。我国媒体的商业行为始于70年代末、80年代初——党的十一届三中全会以后，主要表现在两个方面，一是媒体广告业务的恢复，二是开始实行“事业单位，企业管理”。1992年党的十四大确定建立社会主义市场经济的目标以后，我国全面进入经济体制的转轨时期，这为媒介走向市场奠定了体制基础，大众传媒具有“政治上层建筑和经济信息产业”双重属性的理论逐渐得到了广泛的认同，媒介个体经营热情空前高涨。广播电台开办系列台，有线电视的兴起使电视台频道数量大大增加，在报界出现了扩版热，都市报迅速崛起，媒介市场空前繁荣。1996年，总书记在观察人民日报社时指出：“过去我们的传媒只讲宣传，如今在市场经济条件下，新闻传媒既要宣传，又要经营”，“人民日报社的同志在集中精力办好报纸的同时，要努力搞好经营和管理”。1998年，九届全国人大第一次会议明确提出，三年后包括报社、电视台在内的大多数事业单位要实行自收自支，传媒因而被推向市场，“媒介产业化”的理论研究也被推向了新闻传播研究领域的前沿。

资本市场是现代市场经济的核心，兼具资金融通、体制培育和资产重组三大功能，而资金缺乏、体制落后和资源配置不合理正是中国传媒业面临的最重要的问题。媒体与上市公司结盟，能借助资本市场融通资金，转换体制，尽快实现传媒产业市场化、规模化经营。

就我国的电视业而言，作为一个高技术、重装备的产业，数字化、网络化、信息化、规模化已经成为全球电视的发展趋势。有线电视宽带双向交互式信息网络的改造、数字高清晰度电视的实施、购买和制作高质量的节目产品、开展节目推销和广告竞争、购置和更新日新月异的技术设备，这一切如果没有雄厚的资本支持，是办不到的。旧有体制下的电视台，一方面可以依靠国家拨款，另一方面拥有政策保护的垄断经营优势；但是随着社会生态的改变，市场机制已经不可避免地渗透到电视台的运转中。一方面国家拨款日趋减少，电视台进入市场，自主经营、自负盈亏；另一方面随着电视覆盖格局的改变，电视台之间争夺观众、争夺广告客户的竞争愈演愈烈，这时资金问题就成为了大多数电视台所面临的首要问题，单纯依靠自身原始积累，已经远远不能满足事业发展的需要。在这种情况下，电视业对资本市场的需求越来越大。

就管理体制而言，改革开放20多年来，我国的电视事业总体上还处在旧有计划经济体制的框架下运行，电视部门依行政级别四级建置，条块分割、重复建设、无序竞争造成了巨大的资源浪费。电视业要突破旧有体制的束缚，进一步解放和发展电视生产力，只有走股份制、集团化的道路，组建跨地区、跨行业的广播电视产业集团，实现资源的优化配置。股份制作为现代企业的资本组织形式，具有三权（法人所有权、股权和经营权）分离，运转有效，遏制官僚腐败等特点。而上市的股份制企业，必须严格按照证券市场的要求，遵守相应的操作规程，建立起以财务管理为核心的一系列企业经营管理制度、企业监督制度。借助进入证券资本市场，可以使我国传媒企业完善自身治理结构，建立起产权清晰、责权明确、政企分开、科学管理的现代企业制度，并借鉴国际模式，不断探索经营管理体制的创新。

传媒产业进入证券市场的实现方式

在我国，报社、电台、电视台担负着联系党和人民群众、引导社会舆论、进行舆论监督、建设社会主义精神文明的神圣使命，其直接改制上市是不允许的，这是我国的政治体制所决定的。但这并不意味着媒介所属的从事产业经营和相关业务经营的企业公司不能上市。在市经济条件下，媒介的广告业务，报刊的印刷、发行，电视节目（新闻性节目除外）的生产、销售等，都是纯市场运作。而媒体单位投资的“三产”项目，如旅游、商贸、信息咨询等等，更是必须遵循市场规律。就目前发展情况来看，传媒产业进入证券资本市场主要有以下三种方式：

一是将原有媒介产业集团或媒介事业单位从事广告经营、有线网络服务、影视节目制作等可以商业化的部分剥离出来，注册组建独立的股份制有限公司，争取上市。无锡的“中视股份”由中央电视台下属中国国际电视总公司控股，上海的“东方明珠”，湖南的“电广实业”均为当地广播电视局直属企业，都是通过这种模式成功上市的。上市之后，由于公司业绩增长稳定，经过市场炒作，企业既达到了融资的目的，同时也使无形资产增殖，知名度提高。

二是通过二级市场上的兼并、收购、控股或者股权转让，入主上市公司，从而进入证券市场。1999年6月，《成都商报》绝对控股的成都博瑞投资有限公司以每股2.68元的价格接受成都市国资局持有的四川电器2000万股国家股转让，以27.65%的股份，成为四川电器的第一大股东，在中国新闻界引起轰动。报业间接控股上市公司，这在我国证券市场上还是首例。

三是媒体与上市公司合作，成立子公司。如湖南电视台与湖南中意投资集团股份有限公司合作创办“湖南卫视财经节目中心”，并共同组建具有独立法人资格的有限责任公司。湖南电视台以其卫视频道时段广告资源作为投资，占51%股权，湖南投资以1500万元现金作为投资，占49%股权。湖南投资还与《名牌时报》社合作经营《名牌时报》，负责包括发行与广告在内的一切经营活动。

成立独立股份公司上市按照目前中国证监会的要求，从完成公司的股份制改造，上报审批，到发行股票最终上市，是一项十分复杂的系统工程，需要很长的时间周期，但是相对投资较少，而且融资量大，风险小。入主已有上市公司是从证券市场融资最快捷的途径，但是相对风险较大，选择好上市公司是关键，最好是要有配股权的公司，这样可以减少投资风险。与上市公司合作可以直接获得上市公司的投资，并且风险共担，但是媒体无法对上市公司进行控制，自身不能操作证券市场。可见三种方式各有利弊，传媒企业应根据自身经济实力和具体情况，采取相应策略。

[page_break]

传媒公司工作总结篇10

>确定目标

无的放矢是制定媒体策略的一个禁忌,出现这种情况的原因有很多,其中之一就是媒体策略制定者没有完全理会客户的需求。媒体策略制定者应该要深入参与整个项目,他所掌握的信息是未经加工的,来自客户的第一手资料,从立项阶段开始,媒体策略制定者就要同客户进行接洽,准确了解客户需求。媒体策略制定者要对所接收的信息从重点到非重点的方式提前进行优先级的排序。那么何为重点信息?例如产品或服务的特色、主要营销区域、受众人群定位、客户倾向的或以往在类似传播工作中所使用的媒体组合、对新媒体形式的认可度、经费预算等等。此类信息决定了媒体策略制定者是否能够根据产品或服务的特点,选择有效的媒介来影响消费人群,同时对成本进行有效控制。

>制定战略

接下来,在制定战略时,我们要明确方向,这是最关键的问题。首先,我们要找出一条主线,即我们要解决的是什么问题?如客户最想传递的是产品质量优势,那么在战略制定时,就要围绕产品质量进行整体规划,所有后期的资源都要为这个大前提服务。总之,战略制定的方向与客户目标相辅相成。

>明确战术

我们能给客户提供什么是每个公关人都要思考的问题。我们能提供的首先是我们能够掌握并了解的,所以制定媒体策略的第一个前提是对媒体的全面掌握。每个公关公司都拥有自己的优势媒体群组,如财经类媒体或网络媒体,而这类媒体就应该是公司在制定媒体策略时要优先考量的,将熟悉的媒体与客户需求相结合,并进行挖掘放大,使其在整个媒体战略中占有一定的优势地位,因为这些媒体是我们最能以小投入换取最大产出且能保证执行效果的那一部分。

其次,基于同客户的沟通结果,选择客户倾向的媒体与公司已有的优势媒体群组相结合。不过,客户倾向的媒体所占比例不宜超过优势媒体所占的比例。

第三,推荐新型媒体形式。在当今传媒高度发达的环境之下,传统媒体与新兴媒体并存衍生,各自都在发挥着各自的优势,公关人要有敏锐的触角,能够及时发现对客户有价值的新传播载体。同时,新兴媒体作为新的生力军,也需要舞台展现自己的价值,如果能够很好地加以利用,不但能够获得好的传播效果,而且还能有效控制传播经费。

第四,学习竞争对手的传播之道,做好前期的媒体调研工作。我们的对手在做什么?是一个成功的企业家会经常反思的问题。同样,为其他竞争公司服务的公关公司都采取了哪些传播策略和手段,也是值得我们关注的一个问题。在制定媒体策略之前,要研究竞争品牌的媒体组合形式,收集他们在近期的相关报道,分析各媒体形式所占的比重,结合前面几点的思考,制定可执行的媒体策略。

第五,合理分配费用,谋求最大的利润率。每一个公关人都是决策人,每一个节点的工作都关系到整体预算的花费和利润。我们在保证良好传播效果的同时,要谋求利益的最大化,在制定媒体策略时,要按照媒体认知及分配,将费用划分成几个象限,最能带来效益的是公司的优势媒体群组和常规操作方式,而且这部分的费用投入是最低的,是制定策略时要考虑的核心部分。如果客户看重的媒体形式不是公司的优势媒体群组,则应将投入费用的比例进行侧倾。新兴媒体作为日后公司的潜在优势群组,应该在策略中进行重点推荐,因为该部分的媒体费用属于可控范围。