移动公司市场部工作总结十篇

移动公司市场部工作总结篇1

一、市场状况

截止十月份，累计放号张，低端机累计销售1567台，办理的业务量分均800笔/月，市区乡镇营业部自办厅累计净增用户四千户，乡镇所属区域净增用户数达三万户，每月营收资金从最初的五十万上升到现在一百万元，建设村级网点113个。

二、市场营销方面

农村市场不同与城市市场，在城市市场相对饱和的情况下，如何开拓农村市场？将是我们所面对的难题。乡镇营业部首当其冲，除了配合公司开展的营销活动之外，根据当地情况和地域差异，结合自身的特点开展了一系列富有特色营销活动，也取得了一定的效果。如在所有乡镇开展区域市场营销的同时，我们针对个别竞争对手市场占有较高的乡镇，移动公司20**年工作总结分别在大龙山营业部和杨桥营业部针对性的开展了竞争对手的反抢活动，效果显着。其次，根据当地的自身特点，我们在***营业部开展了以“龙舟竞技迎奥运移动传情庆端午”为主题的营销活动。另外，围绕建设新农村，加快新农村的信息化进程的工作，在今年9月份成功完成“手机村”的建设任务。

一系列的营销活动，极大提升了移动品牌在乡镇的知名度和影响力，地方关系的维护也得到了很好的发展。通过这些活动的开展不仅拉近了与客户的距离，加大了信息化产品的推广力度，同时也锻炼了乡镇营业部自身的能力，在不断的探索中，充分调动了乡镇营业部人员积极性，拓展了市场，增强了乡镇营业部的竞争力。

三、在业务服务方面

从一名新员工成长成一名乡镇的老员工，这一路走来有太多的不易。尽管和市区的老员工相比我们还存在一定的差距，但通过不断的学习和业务上的不断的磨炼，移动公司20**年工作总结努力的将差距缩小。市区营业部也组织了多次各类业务、服务的培训，乡镇营业部的服务规范水平得到了很大的提高，通过今年的业务技能大赛，提高了乡镇营业部的主动学习的积极性。学习的同时加强经验交流，组织乡镇员工到其他营业部进行交流、学习，进行对比。通过交流、学习发现自身的不足，促进业务、服务水平的不断提高，助于乡镇整体水平的提升。

四、存在的不足

首先，在多运营商竞争的环境下，社会渠道将成为多方争夺的稀缺资源。为实施社会渠道的有效管理。今年3月份，乡镇代办渠道实行属地化管理。由于第一次接管区域内代办渠道，对代办渠道运营管理工作了解不透彻，出现了资金归集不及时、业务服务支撑不到位、业务服务培训不落实等问题。

其次，新业务营销工作推广力度不够。虽然农村市场对新业务的需求比起城市，还存在较大差距，但在新业务的营销中最重要的环节就是推广，就是吸引用户的注意，使用户对新业务有所认知、了解，产生好感，让用户乐于接受向他们所提供的一切，从而达到促进有效销售的目的。

最后，在乡镇营业部的发展过程中，取得了一些成绩，也同时暴露出一些不足和劣势。就整体而言，乡镇员工的业务知识能力和服务规范水平较市区还有些差距，基础管理方面略显薄弱，部分乡镇员工的主观能动性和工作热情不够，自我学习的意识不强，在市场开发、队伍建设、管理工作等方面仍显不足和欠缺。

乡镇营业部在认清形势的同时自我加压，移动公司20**年工作总结加快发展，抓好最后二个月的市场开拓，争取全面完成全年各项工作任务，同时为来年的工作打下良好的基础。

五、20**的工作思路与工作设想

（1）继续在市公司的领导下，团结调动全体员工的积极性，努力完成公司下达的各项指标。

（2）将开发农村市场为重中之重。进一步加强各项业务的发展，开发农村市场是我们坚定的信心，把各乡镇营业厅做为农村市场的发展中心，做好全方位服务，顺利完成各项任务。既要在把握好现有渠道、市场和客户的同时，还要充分发挥公司的政策、资源等优势作用。及时了解竞争对手的信息动态，快速反应，多部连动，要牢牢的把握住农村市场，把主控权掌握在自己手中。

（3）加强营销能力的培训和营销能力的提升，发展巩固现有市场，提高新业务收入占比。新业务的推广应抓住以下三点：从用户的感受出发寻求业务诉求点；通过亲身体验，传达给用户使用户对抽象的新业务产生鲜活感，可以看到且伸手可及；善于借势加强推广效果。以点带面，加大“关系营销”、“亲情营销”。

（4）加强自办厅、代办渠道的管理和村级服务点的服务和延伸工作，以及地方关系的维系工作，加强市场掌控力。搭建企业信息化平台，争取在集团业务上有一个纵深的发展和新的突破。分析各村级服点的业务发展，对业务量较小和无业务量的村级服务点予以更换，移动公司20**年工作总结充分挖掘有能力的村级代办人员，完善村级渠道的延伸。对于业务量发展较大且愿意转为专营厅的服务点升格为专营厅，提高忠诚度，以应对即将到来的激烈竞争。加深与地方关系的沟通和交流，与各村委，各乡镇农委，乡政府，养殖协会，当地的龙头企业的关系进一步巩固和发展，倾力服务，利用集团V网和村级V网的优势。也为今后的发展打下良好的基础。

（5）加强员工培训，加强服务意识、服务水平、业务能力的培训和应用，提高管理水平，积极探索求新，进一步提升乡镇营业部主任各方面的能力，移动公司20**年工作总结尤其是综合素质，工作能力。努力打造一流服务团队。

随着电信业“三足鼎立”的形成和3G时代的到来，20**年将是一个不平凡的一年，既充满机遇也面临挑战，市区各乡镇营业部正厉兵秣马，振翮高飞！

移动公司工作总结（二）

我是20**年7月进入呼市移动的新员工李瑞男。大学毕业前，经过精心准备策划我向内蒙移动公司投出了求职简历,我并不知道,这一份简历会把我带进一个怎样的世界,我将走上一条怎样的路，但心底的自信强溢在脸上,又带着那样的迷惑,不安和好奇。经过激烈的竞争，我被录取了。也曾有过很多工作选择,但命运还是让我走近了你，内蒙移动，走近了你,也更让我充满了向往和渴望。

20**年7月16日，星期一，我来到呼和浩特分公司开始实习，实习前公司黄立奎总经理还特意为我们这些新员工组织了见面会，会上把公司总体情况做了介绍并鼓励我们尽快熟悉公司各项业务充分发挥自己的潜能，会后经过人力部门的分配，我到市场部实习。带着些许敬畏和几缕惊慌，我踏进了市场的办公区域。作为一个刚毕业的大学生，我很清楚的知道，眼高手低是我们的通病。所以，在自己动手能力还很弱的情况下，我更乐意从最基本的东西学起、做起，比如发发传真，接接电话什么的。7月16日，实习的第一天，我就在从座位到复印机，从复印机到座位的脚步中度过了。但是我的心很平静，尽管头上一直冒着冷汗，但那是怕耽误师傅们工作的谨慎。

从7月17日，也就是实习的第二天到9月中旬，我转到新城区营销中心旗下的中山路营业厅实习，因为这是我们最基层、业务最全面、客户最多的营业厅，在这里实习可以很快掌握最全面的市场业务及公司各项营销方针的执行。营业厅主要业务可以分为九类，即销户、开户、过户、分合户、资费变更、密码修改、一卡双号、国际漫游、补换卡业务；日常工作还有接待重要客户，执行公司新的营销政策等。在营业厅实习这段时间，感触最深的一是执行力问题，二是营业员心理问题，如果把这两个问题解决了基层将会很“畅通”。

9月下旬到**年3月，我回到市场部实习。在营业厅主要是学习了如何使用BOSS系统和执行新政策，应该说在中山路营业厅我动手实际操作的机会最多，而且在新城区营销中心还实习了3个多月，学习了各项营销政策的落实及反馈，所以回到市场后业务非常熟悉。6个多月的市场部实习，让我拥有了无数位师傅的关心和关照。

首先是李改梅师傅。她工作认真、思想超前，在指导我实习的时候非常有耐心，从她那里我学到很多宣传方面的知识。

其次是王保志、武尧斌、吴建东几位师傅。他们几个都很鼓励我大胆地动手操作，不要怕出错。尤其是王保志，他教会了我不少新业务知识。

最后是杨旭和刘月英师傅。因为他们营销策划和经营分析一直很忙，所以，我的师傅们每天都要加班，两个人工作认真负责，有点工作狂的味道。在我实习期间，杨旭师傅有空时还经常给我补课，给我系统地讲解营销和经营分析中常出现的问题和解决方法等等，我也很认真的学习。我就是这样一点一点地学习和请教，一步一步地向前走的。本着积极上进的态度，认真、努力地学习，并且理论结合实际，锻炼了自己的动手能力。

**年3月初到4月下旬，我到财务部实习，为的是全面了解及掌握公司的财务状况。财务部实习期间，我得到了众多师傅的关心和鼓励，还把以前在学校学习的财务理论和实践相结合，不管做什么都要严格遵守SOX和财务法律法规，做到严谨、求实。但是，我也有点小建议，财务部严格遵守财务规章制度的同时应该考虑公司最大的利益，比如：合理控制成本、巧签合同、薪酬的发放、各类政策的规避等。

**年5月1日至今，我正式到网络部网优中心工作，从事网络优化工作后我才发现自己的喜好，技术才是我真正喜欢的，随着3G、4G时代的到来，网络质量的优劣将是移动公司在未来市场竞争的核心，没有好的网络一切皆无。网络部下设3个中心：网络优化、运行维护、工程建设。在网优中心王晓霞主任的安排下，我主要是和唐巍师傅负责常规优化测试、全网频率规划、网优专项优化、大型会议活动应急保障、网络选站址审核设计方案及开站后的测试验收等。

在做完这些工作后我总结了一下有这么几点比较深刻的体会：

第一点：真诚

你可以伪装你的面孔你的心，但绝不可以忽略真诚的力量。

第二点：沟通

要想在短暂的实习时间内，尽可能能多的学一些东西，这就需要跟师傅有很好的沟通，加深彼此的了解。

第三点：激情与耐心

激情与耐心，就像火与冰，看似两种完全不同的东西，却能碰撞出最美丽的火花。

第四点：细心负责和基本的专业素养

细心负责是做好每一件事情所必备的基本素质，基本的专业素养是前提。

第五点：“主动出击”

当你可以选择的时候，把主动权掌握在自己手中。

总之，在实习期间除了浅层次地学习了专业技能外，我还感受和体会到了很多技能之外的东西。首先是移动人的敬业和那种生机蓬勃的工作氛围。走进这样的一个集体中，你的心会不由自主地年轻起来，你的脚步会不由自主地跟着大家快起来，而你的工作态度更会变得努力、认真，再认真一些，再努力一点。也许，这就是一个集体的凝聚力，这就是一个企业写在书面之外的“特殊文化”！

短期的实习，让我学到了不少东西，自己呢，也有一些不成熟的话想说。实话实说：

一、在人员稳定性上，把好面试关，对于合适的人员尽量满足其期望值，并在考察通过后由人事进行最后沟通。

二、部门配合上，需要上头领导来协调跟进，如果只是平级间来协商的话，很难及时得出结果，总是一拖再拖，相互影响工作进度。

三、在沟通上，也许不是普遍问题，比如网络部和市场部应该是走动很密切的部门。在沟通上，最好可以安排每周或每两周部门间有个固定的交流时间，部门经理不一定出席，但要安排人员沟通。

四、员工的积极性是公司规模扩大后涌现的一个新问题。因为公司大了，个人的贡献也就显得微乎其微，个人的积极性也相应降低。这里，需要通过公司文化、公司人文关怀等细节来展现公司对员工的重视，体现员工对公司的贡献和价值，找到他们的自我认同感。

五、在工作方法上，效果还是不错，但专业的细分也导致员工可能产生厌倦情绪，没有太多新鲜血液。可以在量上降低一些，从细小环节上来美化和提升含金量，通过制作精品来提升满足感，更多强调员工的创新性。

六、规划合理，逐步转向“务虚”。规划好不同时段的工作重点，将“务实”的工作尽量配合到位、一步到位，提升效率和质量，逐步侧重于分析和思考，展现创造性价值，真正发挥公司“智慧大脑”的作用。

当然，以上仅仅代表我个人的想法，是“井底之蛙”之见，如有冒犯之处，实属无心，请多包涵。

在与呼市移动结缘之后，我一直在为自己“估价”，也一直在想我到底能为公司做些什么。我不敢骄傲、不敢妄言，我只能说，在以后的日子里，我会尽200％的努力，尽200％的热情去工作，我希望公司能知人善任，同时也期盼着自己能够很好的从起点做起，一步一步扎扎实实地往前走，全心全意为成为一名合格，再到优秀，直至卓越的移动人而努力奋斗！

移动公司工作总结（三）

做为一名监控人员，能自觉遵守工作纪律，严格按照站里的各项制度来约束自己，取得了一定的成绩。

一、自觉能尽职尽责的监控收费区域发生的一切事件、对闯口、逃费、拒不交费的车辆进行全面记录;边亭逃费或车主自己移杆逃费行为均移近镜头录象;出现在收费区域的外来车辆或人员及时询问收费员、疏导员，并提示他离开车道，以防危险;对拒不交费和有争议的车辆及时报告给站长，请示后对堵车进行最快速度的疏通，确保收费工作的正常进行。

二、对收费员、疏导员的文明收费、规范疏导进行监控、对收费员的正确使用字符叠加器进行监督和提示;对过往车辆所持证件全面记录;对收费员售票和钱款仔细查看，避免找错钱，对新上岗和实习人员尤其如此、提示收费员使用文明用语和规范疏导员的站姿和敬礼;镜头追踪疏导员的站立位置和站立时间。

三、对收费亭及收费广场的治安情况进行监视、对发生在收费区域的治安案件、刑事案件的事态发展进行跟踪监视，并积极配合公安人员、交通派出所等部门查找丢失车辆、违章车辆、犯罪嫌疑人，进行调带查询提供有效可靠的线索。

四、把监控的情况及时汇报给站领导、当班发生的一切突发事件和难以解决的问题及时请示或报告给站长，站长采取措施予以解决;尽量杜绝放人情车在本班发生、五、爱护监控设施，掌握一般操作过程、在交接班时交代监控设备的运行情况，确保录象过程的连续完整、通过自己的学习和请教，能初步掌握电视监控设备的使用、操作和简易维护，保证设备正常运转，充分发挥现代化设施的作用。

六、保持监控室整洁卫生、在上下班之际打扫室内卫生，做到无杂务，窗明、地净、墙洁，让自己和他人都能保持愉快的心情上岗。

移动公司市场部工作总结篇2

（一）内部转移定价的定义

内部转移定价是指集团公司内部在进行产品的内部关联交易时所制定和执行的交易价格。通过对多个集团公司日常经营情况的观察和分析可以发现，集团公司内部的资金流动方向以及总公司下各子公司的利润水平都在一定程度上受到内部关联交易的影响和制约，换言之，其也在受到公司内部转移定价的影响。由此可见，为了对公司内部各部门之间的资源进行合理配置，提高其经济利益的获得，并逐步形成一个科学合理的战略布局和战略目标，必须制定出科学合理的内部转移价格。内部转移价格的重要性也使得其逐步成为评价公司财物管理和业绩的重要标准和因素。

（二）内部转移定价的主要模式

1.垂直型内部转移定价模式垂直型内部转移定价模式，是指集团内部交易关联方主营业务形成最终产品价值链，如铁矿开采、加工企业直接向钢铁生产企业单线提品的内部转移定价策略。这种模式极易受到集团对子公司的集权管理程度、子公司自身组织管理模式、成本控制以及宏观经济条件的影响。2.平行型内部转移定价模式平行型内部转移定价模式，是指集团内部各同类型关联公司之间提品的内部转移价格策略。例如，各工厂间相互调拨原材料，各工厂间相互调拨半成品配件等。3.交叉型内部转移定价模式交叉型内部转移定价模式，是指非同一类型的子公司向另一类型子公司或其分公司调拨商品。例如，关联方间调拨非本集团商品。

二、企业内部转移定价模式现状

（一）价格体系的构成

要研究内部转移定价，首先要了解价格体系的定义。价格体系又称价格结构，是指一个地域或经济组织体的各种产品、服务和生产要素等价格彼此关系的有机整体，体现了不同价格之间的相互联系和制约的内在关系。因此企业无论是内部关联交易，还是向外部生产销售，都应考虑市场需求及成本控制等，合理地制定定价策略，以此来协调从供应商购货到向关联企业销售的关系。从接收订单到生产再到销售给关联方的过程中，企业内部转移定价模式虽然涉及的环节相对简单，但是由于关联方较多，各内部交易都存在着价格差异。

（二）内部转移定价的形成机制

随着经济的发展，企业业务的增长和规模的不断扩大，企业产生了更多的责任中心，如成本中心、利润中心等，企业的结构也变得更为复杂，如集团企业下设子公司、孙公司。但企业价值最大化仍是企业经营的最终目标，为了更有效地实现资源及资金调度、降低企业税负，集团企业内部的关联交易应运而生。虽然集团总公司与各子公司皆是独立法人，都有独立经营的选择权，但为了宏观把控集团整体走向，实现集团经营的整体效应，采用内部转移定价模式是十分有必要的。内部转移定价对优化集团内部资金调度及税负、分解经营目标、绩效考评都起到了推进作用，其重要性显而易见。集团公司理所应当对各级子公司的经营方式采取严格的监管，对不合理的定价策略也应做出指导。

（三）内部转移价格的制定方法

1.以市场为基础制定转移价格以市场为基础转制定转移价格即按照外部市场价来制定企业集团内部转移价格。这种方法适用于定价的产品存在可比、竞争的外部市场，且分权化程度较高的企业。相对来说，这是一种较为公平的转移价格制定方法，有助于客观评价各公司的经营业绩，能较充分地发挥价格、市场在企业资源配置中的作用。但针对不存在可竞争外部市场的产品，或无法取得外部市场公允价格的产品，此方法则不是最优选择。2.以成本为基础制定转移价格部分产品可能不存在可竞争外部市场或无法匹配相应的外部市场，这时可以采取以成本为基础来制定转移价格，如以变动成本、完全成本、标准成本或成本加成等为基础来制定转移价格。此方式的优点为成本资料来源于企业内部，信息的获取更为便捷，方式和概念也较容易理解和接受，适用于集权化程度较高的企业。

三、企业内部转移定价模式存在的主要问题

（一）定价流程无序且不规范

集团公司的相关部门在子公司关联交易的定价决策中有一定的建议权，但如果各部门所掌握的信息存在不对称的问题，则会导致各方针对同一问题的侧重点存在差异，让各个部门无标准参考，因此会直接影响内部转移定价目标的一致性。另外，集团公司的高层管理者有直接否决的权利，这就致使集团公司内部转移定价的决策一旦得不到通过，将导致企业蒙受经济损失。所以，集团公司无序的定价流程会严重阻碍了公司整体发展。

（二）信息化程度制约内部转移定价的合理性

企业的信息化程度是能影响内部转移定价的，主要表现为两个方面：一是集团企业本应以信息系统建设为支撑，融合各部门业务接口，实现信息共享，但如果子公司的信息化程度不高，职能部门之间协调与合作不足，则信息传递不对称等情况将影响集团公司的整体经营情况，加大集团公司内部交易管理工作的难度；二是完善的内部转移定价模式是能够收集到相对完整的市场信息的，能为企业的经营决策提供参考。但如果企业信息化程度不够，对信息的收集能力有限，会直接影响公司内部的成本精确分配，笼统的成本费用分配方式对定价的准确性产生了威胁，会直接影响到各模式下采用以成本为基础制定内部转移价格的企业，影响公司的经济效益。因此，提高公司的信息化程度，建立与内部转移定价相匹配的信息化系统是极为重要的保障。

（三）定价方式不能适应市场环境变化

无论采用何种内部转移定价方式，在针对政策、环境、市场的变化时，需要及时做出判断，将变化的因素考虑进定价方式中，以达到整体利益最大化的目的。如果不能及时、灵活地做出调整和反应，仍采用死板的定价方式，在市场环境不断变化的当下，很难发挥内部转移定价的积极效果。企业需要保持实时的敏锐度，及时调整定价方式和机制。

四、企业内部转移定价模式主要问题的成因

（一）内部组织结构滞后

企业的组织结构虽然是公司长期以来调整形成的，但是随着市场的变化，其原有的内部组织结构可能出现偏离组织原则、对部门权利界定不清晰且存在严重交叉等情况。例如，有的企业中的个别部门管辖幅度明显过大，过于集权，缺乏专业组织分工，无法形成制度化、流程化的管理，对企业经营决策、组织调整、经营创新等产生了负面影响，导致企业不能适应市场变化，从根本上影响了企业的内部管理效率，也阻碍了内部转移定价模式的制定和执行。如果公司内部组织结构不能适应市场变化，不够清晰、高效，那么单单改变定价模式对公司的发展进步也是无用的。

（二）内部转移定价目标模糊

部分公司对内部转移定价模式的目标是不明确的，甚至对内部转移定价作用的了解都知之甚少，往往只是使用了简单的成本加成法来制定价格策略。且部分公司管理层对内部转移定价的认识不足、安于现状、对人才管理不重视、缺乏创新思维、对定价决策反应迟钝、对于行业的调查不够深入、对价格市场的变化也不够敏感，最后导致公司对内部转移定价模式的制定和执行大打折扣，让公司不清楚内部转移定价积极作用的发挥，很难明确内部转移定价具体的发展目标。

（三）内部转移定价机制不明确

部分公司没有明确地意识到内部转移定价机制的完善对于内部交易的重要性，大部分时候，公司在相关产品的内部交易中只起到了牵头的作用，最终导致上下级关于产品内部交易价格制定没有形成有效、全面的沟通，这就使公司无法正确利用内部转移定价策略并发挥其积极作用，严重的还会因利益分配不得当引发关联方之间的冲突。内部转移定价的制定和执行将会对集团内部各子公司的利润与业绩造成直接影响，再加上没有明确的定价决策体系，没有制度约束，就会导致公司的内部转移定价在制定和执行过程中很难从公司整体情况来考虑。

（四）价格策略监控体系滞后

部分公司没有形成全面的内部转移定价的监督管理机制，处理关联方之间因转让定价产生冲突的方法也非常有限。处理矛盾的方式往往也只是在矛盾发生时由临时特设的小组进行判断、裁定，由小组负责协调在执行内部转移定价过程中产生的矛盾冲突。但是还是有很多问题是解决不了的，比如，商品的质量问题对结账的影响，仅仅用价格否决制度是难以解决的。具体来说就是，在内部交易链条中，由于缺乏价格监管，下游企业对于未达到标准质量的商品设立了价格否决制度，但如果这个制度不够完善，下游企业误用或滥用都会影响企业的整体利益。健全的监督控制系统对于内部转移定价的准确执行是有着积极作用的。它能及时且迅速地收集、反馈内部转移定价在执行中产生的问题，然后相关的职能部门根据反馈来的数据信息找出原因，并提出解决策略。

五、完善企业内部转移定价模式的对策

（一）完善内部转移定价决策体系

一个完善的定价决策体系对于健全内部转移定价模式是具有指导作用的。在涉及内部交易产生内部转移的时候，企业往往面临三种决策。首先，是否应进行该项内部转移；其次，如果应当进行该内部转移，那如何选择内部转移定价模式；最后，确定怎样的价格水平是最合适的。完善的决策体系能让企业在面临选择时，有理可寻，有据可依。特别是在涉及集团企业内部利益分配，关联交易双方发生冲突时，完备的决策体系能作为依据和指引化解冲突。决策要以公司整体的经济利益最大化为宗旨，并以全局性为原则。而且在决策时，有效激励能使集团企业各方产生一加一大于二的协同效应，因此公司在进行内部转移定价决策时应该充分运用有效激励的原则，以此来促进各个关联方从整体出发，有效提升各关联方及员工队伍的凝聚力、向心力和整体战斗力，使公司整体利益最大化的目标能顺利实现。

（二）加强信息化人才队伍建设

人才队伍的培养本就是企业持续发展的根本。要推进信息化建设，重点要加强人才队伍的建设，采取内培、外引和第三方协同的方式，充实公司信息化人才队伍，鼓励人才多开展专业技术学习，建立专门的外送培训学习机制。积极探索采用市场化用工和职业项目负责人制度来引进和补充信息化人才，特别是在数据治理、自动化、人工智能方面，以助力企业未来在信息化、智能化方面取得较大的发展空间。企业也可以考虑通过与专业机构的协作，引入第三方专业团队的外包服务。

（三）引进实时监控ERP系统

ERP系统是以能集中全部集团企业数据的信息系统而被广泛应用的，其强大的综合应用能力能满足各集团公司的需要。根据ERP系统的运行流程，公司在制定了完整的内部转移定价模式后，应及时录入系统当中，相关人员及时审核模式的合理性。另外将ERP系统与公司的财务系统直接对接，这样在公司的经营中一旦涉及关联交易，将能随时获取价格，只需输入交易数量、规格，结算金额将自动生成，降低手工计算产生的误差，并及时上传，以便公司监督内部转移定价的执行。这样有利于确定公司内部转移定价模式在执行中是否规范合理，另外也可以规范各级部门执行内部转移定价的流程。为了避免各个子公司刻意提高销售收入而相互购货，公司应从业务部门实际的订单情况出发，安排当年的生产计划，制定全面的生产策略，确定采购所需原材料的规格、数量，再按完整的生产流程一步一步制定相应的生产安排，并及时报备ERP系统。这样使集团能实时查询监督，如若实际与安排出现偏差，系统将自动实时报告，会避免各个子公司相互违规购货，有利于公司整体资源的优化配置。

（四）调整组织结构

公司要按经营模式划分不同品类，分别核算成本及内部转移价格，根据不同的品类设立生产事业部，每个品类都应将生产、销售、研发考虑到经营范围当中，管理分工逐渐细化。这样有利于关联交易时准确地核算成本，进行集团公司整体的利润核算，提高管理的专业化程度，利用内部转移定价的方式提升公司的整体价值，同时，应明确组织分工和权责界定，这样也会让管理效率大幅提升，不会因为过度集权而使公司对市场反应迟钝，也不会因为分散权利而使公司管理失效。要加强对企业内外部环境的把控，对市场变化要做出灵敏反应，及时更新公司的内部组织结构，以适应市场变化。

（五）建立折中型财务管理模式

折中型财务管理模式的内涵就是“母公司对子公司财务管理的权限介于集权型和分权型之间，母公司的相关财务管理机构对子公司的重大财务事项拥有决策权和管理权，子公司在母公司授权的范围内享有决策权和管理权”。对于企业来说，这样的管理模式不会让总公司增加管理负担，同时又能满足日常管理的需要；对于子公司来说，这样的管理模式使子公司有权决定和主导自身的生产经营，又能接受总公司实时的指导，让子公司能更快地适应和应对市场变化，最终实现企业整体利益最大化。

六、结论

随着近几年来经济增速的放缓，企业的生存压力也在不断扩大，有完整价值链的集团公司更是如此。要想在市场竞争中占有一定份额，那么集团内部需要相互配合、统筹管理，才能让集团公司的整体价值实现最大化。而要想实现集团资源的优化配置，那么内部关联交易也是必不可少的，因此内部转移定价就应运而生了。作为集团公司降低税负、提升企业竞争力的重要手段，内部转移定价模式的合理制定与执行对于发挥其积极作用是十分重要的。本文通过分析，总结了公司内部转移定价模式的现状，并分析了部分公司内部转移定价模式的制定和执行过程中存在的主要问题及其成因，提出了具有针对性的解决策略，为企业的发展提供参考。

参考文献：

[1]王乐，王春懿.内部转移定价在成本和绩效管理中的应用[J].现代医院管理，2021，19（4）：91-93.

[2]何月华.企业集团内部转移定价问题及其对策研究[J].今日财富（中国知识产权），2021（4）：179-180.

移动公司市场部工作总结篇3

人力资源管理正是这种改革的一项重要内容。作为知识的载体和创新的主体，人正成为知识时代企业持续发展的主导因素。因此，人力资源管理也从一项事务性、辅的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。人力资源管理的制度创新和机制创新已成为其他一切创新的前提和保障。对以创新和领先为生命的电信运营业，人力资源管理的这种战略意义尤为明显。

正是基于这种理念，上海移动三年来不停顿地进行了人力资源管理的改革探索，并取得了阶段性成果。

一、以深化制度改革为主线，积极探索和推进人力资源管理

上海移动组建以来，不断深化企业三项制度改革，冲破原有人事、劳资管理旧模式，以先进的人力资源管理理念和方法为指导，在用人机制、薪酬福利、绩效管理、员工培训等方面作了积极的探索和有益的尝试。

1.完善组织架构，优化员工队伍。

按照市场化运作和精简高效、专业管理的要求，上海移动对公司组织架构进行了两次较大规模的优化。2000年底，对所有管理岗位进行了公开竞聘，经过双向选择，一批思路敏捷、专业优势明显、年轻有为的员工，走上了各级管理者的岗位，经营管理者队伍平均年龄下降了6.22岁，大专以上学历员工比例提高了17个百分点。

2002年上半年，结合组织架构调整，上海移动新设立了项目经理、客户经理、销售经理、产品经理、品牌经理等岗位，对新设岗位在全公司公开竞聘、张榜公布，使经营管理者和专业管理人员的综合素质在原有基础上又有了新的改善。

2.拓宽人才引进渠道，不断构筑人才高地。

2001年上海移动向社会公开招聘市场策划、IP技术、网络优化、传输通信、人力资源管理等专业人才。在这些社会成熟人才中，不乏外资企业、跨国公司、电信同行的专业好手。

3.开展岗位“三定”，明确职位分类。

按照“精简、高效、满负荷”的原则，重新设置了全公司生产岗位、技术岗位和管理岗位，从而为薪酬制度改革、加强劳动组织管理、实现人力资源的最佳配置夯实了基础。

4.根据岗位标准，开展合格上岗工作。

在管理人员竞聘上岗的基础上，公司开展了技术岗位、生产岗位员工合格上岗工作。人力资源部组织专门力量编写了上岗培训教材，经过合格上岗考核和选聘，一批素质高、能力强、有潜力的年轻人走上了技术主管、业务督导等专业岗位。合格上岗还促进了员工思想观念的转变。

5.根据薪酬市场化要求，稳步推进分配制度改革。

按照中国移动通信集团公司长沙会议精神和中国移动（香港）有限公司薪酬改革要求，上海移动率先进行了薪酬制度改革。新的薪酬体系中既打破了干部与工人的界限，又拓宽了技术业务岗位发展空间，形成大“H”的格局；既保证了员工的稳定收入，又通过绩效奖金体现利益捆绑。此次薪酬改革使上海移动薪酬分配制度向市场化方向迈出了重要一步，相对合理地拉开了岗位薪酬分配上的差距。

6.根据专业骨干等级设置，调整特别津贴标准。

为了加快培育和造就一支高素质的经营、管理、技术等专业骨干人才队伍，公司制定了建立专业骨干人才队伍的实施意见，两次调整了专业骨干人才特别津贴标准，实施了员工职业生涯设计访谈，制定了个性化培训方案，启动了包括22个课题项目在内的“蓝光计划”。这些举措较好体现了事业留人、感情留人、适当待遇留人的指导思想。

7.强化教育培训，鼓励员工岗位成才。

上海移动通过鼓励自学、岗位练兵、与社会知名院校和管理咨询公司合作培训等多种方式，营造终身学习的氛围。经过近年来的努力，已有281名员工的学历层次有了提高。上海移动充分利用社会教育资源，先后举办了MBA、高级营销人员、IP技术高级培训，组织120名中高级经营管理者参加了“高效能人士的七个习惯”的培训，组织面向全体营销客服员工的“服务制胜”系列培训，收到了很好的效果。

2002年，上海移动“网上学校”开办，为员工提供了更多的学习机会，为个性化的自主学习开辟了一个全新的渠道。

8.抓好绩效管理试点，提升人力资源管理水平。

2002年2月，上海移动作为中国移动（香港）有限公司的人力资源提升项目试点单位，制定了上海移动平衡计分卡指标体系和绩效管理教练员的培训内容，启动并积极推进人力资源提升项目，使职位管理、绩效管理、薪酬管理融为一体，成为实现股东价值的内在驱动力。

二、以先进的管理理念为指导，大力推进人力资源提升项目

2002年根据中国移动通信集团（香港）公司的工作部署，上海移动作为人力资源提升项目的试点单位，着手建立职位、薪酬、绩效管理系统，并通过一系列有力措施在公司全面推进，经过半年的试运行，总结、调整、规范了具体的操作要求，自2003年起正式运作。

人力资源提升项目的总体目标是：按照“职位明确化、薪酬市场化和绩效科学化”的原则，逐步建立一套与国际接轨，具有内部公平性和外部竞争力的职位、薪酬、绩效管理系统，进一步提高企业的核心竞争力，为公司的生产经营活动提供有力的支撑与服务，最终确保公司整体战略目标的全面实现。

■职位明确化：通过科学的职位设置和职位分析，规范职位描述，严格职位评估，使每一个职位具有清晰的职责，让每一个员工清楚了解本职位在企业内部的定位、价值和工作目标。

■薪酬市场化：依据职位相对价值，通过市场化的薪酬策略，构建一个能够运用人才价格体系和薪资市场数据定位并调节的收入分配制度，调整企业内部员工的薪资结构，拉开不同职位的固定收入差距，逐步与市场薪资平均水平接轨，实行更为灵活的收入分配制度，以实现内求公平、外求竞争的薪酬策略目标。

■绩效科学化：通过建立一套更为科学有效的绩效管理系统，在绩效管理体系中引入KPI指标体系，保证员工努力方向与公司发展目标的一致性，促进战略目标在组织内部的沟通、落实和全面实现，同时将绩效与薪酬紧密结合，使员工个人利益与公司总体价值的实现真正挂钩，最终实现企业与员工的持续发展和价值提升。

人力资源提升项目的实施步骤分为三大板快，每一板块都有明确的工作目标。

1．动态系统的职位管理制度

职位管理是整个人力资源管理工作科学化的基础，通过强化职位体系的基础性和支撑作用，为人力资源管理开发的各个环节提供科学的依据。

职位管理是企业现代化管理的客观需要，通过职位分析、职位描述，可以使员工对所在职位了解更加清晰，突出工作重点，明确职位对人才的要求。同时可以加强内部管理，有效分配工作，明确各项工作职责，减少资源浪费。

职位管理有助于实现量化管理。职位分析、职位描述通过职位客观数据与主观数据分析，充分体现整个生产流程中各个元素之间的本质联系，有助于整个企业管理逐步走向标准化、定量化和科学化。

上海移动在职位体系建设中十分关注把握好职位分析、职位描述、职位评估三个环节，确保职位管理的科学化、规范化、客观化、制度化，为人力资源的开发打好坚实的基础。

2．公平合理的薪酬管理制度

根据中国移动（香港）有限公司的要求，结合本公司实际情况，上海移动建立了能够运用人才价格定位和薪资市场数据来调节的策略性薪酬管理制度，以确保公司在市场中的竞争力。

新的薪酬管理制度有两个重要特性：

具有内部公平性：考虑的是员工的投入和产出。投入是将员工为完成职位要求所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据；产出是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬。公平性是薪酬管理系统应具备的最基本的特性之一，公平的薪酬管理对员工的激励作用是最为显著的。

具有外部竞争力：对外具有竞争力解决的是外部公平问题，关注的是公司本身的薪酬水平与市场竞争者的薪酬水平。竞争性是薪酬管理系统应具备的另一最基本特性，以保证公司能够在市场上招聘到并且能够保持住高价值员工。

新的薪酬管理制度设计总体思路有三点：

建立一种以市场为依据的薪酬体系。

所有等级的员工固定收入应与市场中位值（50分位）保持一致，根据市场薪资的情况逐步拉开不同等级员工固定收入的差距，改变目前不同等级员工固定收入比较接近的现状，进而达到合理拉开不同等级员工税前总收入差距的目的。

目标奖金应该与绩效表现紧密相连。

薪酬制度设计总流程分为五步：

■收集和分析市场数据

■建立具有市场竞争力的薪资标准

■确定基薪中位值和级差

■确定基薪带宽

■决定变动收入占固定收入的比例

新制度中薪酬基本结构调整为所有职级的税前现金总收入均由固定收入和变动收入两部分组成。

策略性薪酬管理系统充分依托职位评估的结果，将薪酬结构设置为19职级,并确定每一职级的中位值（50分位）。

在薪资带宽的横向调整中，突出岗位、绩效、市场价值、能力等关键因素，同时兼顾资历、经验、学历等传统考虑的因素，并通过赋予不同因素、不同的权重来引导员工关注影响薪酬的关键因素。

员工的基薪在各职级带宽中的定位分别由上年度绩效考核结果（绩效系数）、工龄（司龄系数和一般工龄系数）、任职资格（任职资格系数）等因素综合确定。员工薪酬每年根据市场薪资增长率、企业效益增长率、人工成本总额的变化、员工年度绩效、职位调整的变化作动态调整。

3．科学有效的绩效管理制度

中国移动（香港）有限公司绩效管理系统是一种以实现股东价值为驱动力，以关键绩效指标、工作目标、能力发展计划为载体，通过流程化管理实现对全公司所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导和科学奖惩，有效结合公司发展战略和员工努力方向，不断提升员工绩效表现，从而提高公司整体绩效水平，创造股东价值，促进员工与企业共同成长。

绩效管理有三个重要的载体。在进行绩效计划及目标设定步骤中，需要运用关键绩效指标和工作目标两种工具制定绩效计划，同时，为了让员工不断改进绩效表现，应制定相应的能力发展计划。

关键绩效指标用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式，来源于对公司战略目标的分解，反映最能有效影响公司价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标的设计遵循如下主要原则：

■基于公司的整体战略目标而设定

■充分体现各职位工作的重点

■是与员工职位职责直接相关的工作成果

■可以衡量的

工作目标是由主管领导与员工在绩效计划制定时共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由主管领导根据起初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。

能力发展计划是指主管领导和员工就职位完成其绩效要求所必须具备的能力进行界定和沟通，设定能力发展具体实施方案，并对员工能力发展情况进行指导和培训，在工作实践中有效提升员工的能力。

在建立公司绩效模型中，上海移动应用了平衡计分卡。平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，根据公司的战略发展目标，从四个重要方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标，能够较全面地定位和评价从公司到个人各个层面的绩效。而且能够推动公司自觉去建立实现战略目标的管理体系，在产品、流程、客户和市场等关键领域使企业获得突破性进展。

平衡计分卡最大的贡献在于告诉我们应该从哪些方面来评估绩效，有助于解决绩效评估的全面性、客观性和科学性的问题。财务方面：我们怎样满足股东？内部运营方面：我们要在哪些方面做得最好？客户方面：客户如何看我们？学习与成长方面：我们能否继续提高并创造价值？

绩效管理是人力资源管理中的重要内容，管理的质量直接反映出人力资源管理的成功与否。绩效管理应该是一闭环系统。

绩效计划及目标设定：根据公司总体发展战略，自上而下确定不同层级、不同职位的关键价值驱动因素，依据这些关键价值驱动因素，设立各个职位的关键绩效指标（KPI）和工作目标完成效果评价（GS）。

绩效指导与强化：针对不同的员工应给予不同的绩效指导，才能够保证绩效指导的有效性。

绩效评估与回报：将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对绩效的完成情况给予相应的评价并进行排序,根据排序确定绩效等级，实施与薪酬相关的回报过程。

三、与时俱进，巩固提升项目，启动整合项目，全面提高人力资源管理水平

2003年，上海移动人力资源的改革又将马不停蹄地向新的目标奋进，将着重抓好以下几项工作：

1．加强管理者队伍建设，提高管理者的综合素质。

a从学习上着手，提高管理者队伍的思想水平以学习和贯彻党的十六大精神为契机，按照江总书记提出的“三个代表”的重要思想，始终如一地抓好管理者队伍建设。通过举办融十六大精神、用工管理、沟通技巧等内容的培训，增强管理者全局意识、创新意识和员工意识。倡导继续学习、终身教育的理念，增强学习的自觉性，努力成为勤奋学习、善于思考的模范，解放思想、与时俱进的模范，勇于实践，锐意创新的模范。

b从制度上规范，提升管理者队伍整体素质

在固化现有改革成果的前提下，拟定对管理者的管理办法，积极探索约束机制和退出机制的建立。依据绩效评估结果，尝试推行末位优化、定期轮岗，全面提高管理者的素质水平和驾驭能力。坚持一级考核一级、一级对一级负责的原则，保持敬业爱岗、奋发有为的责任心，使之成为德才兼备、业绩优良、员工公认的管理者，成为适应市场竞争、推进公司发展的中坚力量。

c从管理上把关，增强管理者对企业的忠诚度

管理者要推进企业文化建设，努力成为企业文化的实践、倡导和示范者，增强职业荣誉感。

d重视人才队伍建设，实现有效的动态管理

加强对现有专业骨干队伍的管理,根据集团公司组建一、二级突出贡献专业人才队伍的精神，重新修订公司专业技术骨干队伍管理办法。要通过考核淘汰，努力打造一支专业结构合理、业务门类齐全、被员工公认的专业技术骨干队伍。在高级技术岗位推行专业技术职务资格证书制，通过社会化评审，推动专业人才的能力建设。界定人才等级标准，为他们拓展发展空间。加强后备管理者队伍的建设。要按照中共中央组织部和上海市委组织部关于加强后备干部队伍建设的精神，建设符合公司自身特点的后备管理人才库，做到专业结构合理、培养方向明确、管理措施到位、考核机制有效。

2．加大教育投入，全面提升员工的整体素质。

a深化教育培训重要性认识

上海移动将在教育培训经费适当增加的前提下，提高教育培训经费的使用效率，使教育培训成为企业核心竞争力的智力支撑。

■教育培训是企业的投资，要提高回报率。

■教育培训是留住人才的有效措施，要强调个性化。

■教育培训是员工的福利组成部分，要注意点面结合。

■教育培训是提高员工满意度的重要内容，要精心策划，认真实施。

b重视一线员工的能力建设

注重抓好基层一线员工的岗位技能培训，重点抓好岗位的实务性、操作性的培训。通过内部讲师培训和岗位操作练兵，以推进公司管理、服务、技术业务等岗位技能的提高。逐步推行岗位技能等级证书制度,开展主要工种、主体岗位职业资格证书的考证培训。要把员工岗位能力强弱和绩效表现优劣，作为职位升迁、评定优秀员工的重要条件之一。

c加强各类专业技术骨干的培训

继续推行“营销业务和综合技能”系列培训，以提高市场营销、客服人员以及综合管理人员、新进员工业务素质和岗位适应能力。继续在营业界面开展“服务制胜”项目培训，更新服务理念，增强营销能力，提高客户满意度。配合网管建设和郊区维护属地化，加强对数据传输等专业培训，以提高支撑保障能力。

3.巩固人力资源提升项目成果，进一步提高人力资源管理水平。

a实施薪酬改革

根据中国移动（香港）公司的要求以及上海移动的实际情况，在今后几年分阶段推行职等分类与薪酬管理。

■妥善处理好改革的力度、发展的速度与员工的承受程度三者的关系。

■注意改革的配套设计和操作程序的严密性。

■按照程序和规范，建立一套按照市场化运作的外具竞争、内求公平的策略性薪酬管理体系。

b强化岗位管理

加强岗位的标准化建设。通过制订岗位管理办法，完善定员标准。加强岗位规范建设，使员工了解岗位条件、岗位责任、岗位技能等要素，从而为员工的职业生涯设计、继续学习、岗位竞聘、个性化培训提供指南。加强岗位的动态管理，要通过信息平台，积累岗位管理的经验。

c建立员工退出机制

进一步转变思想观念，改革过度保障、人浮于事的弊端，真正树立起竞争意识、岗位意识和危机意识，进一步增强企业活力。制定公司用工管理暂行办法，既要对不同性质用工进行分类管理，又要打通各类用工间去留进退的通道，激活员工内驱力。根据“新人新办法，老人老办法”原则，经考核排名，实行优胜劣汰，每年有5%的淘汰率。

d探索企业人工成本核算管理的新途径

在“一级核算、二级管理”的框架内，要调动各单位有效控制人工成本、减员增效的积极性，要在加强岗位管理的基础上，探索模拟人工成本核算办法，不断提高劳动生产率。

4.搞活用工机制，优化人员配置。

a做好各类用工的规范管理，建立有效、合法的劳动关系

要按照《劳动法》的有关规定，将灵活用工方式与规范劳动合同管理有机结合起来，使劳动合同条款与岗位说明书规定的职责及职等薪酬保持一致，使劳动合同条款更具岗位特点，更富有个性化。

b做好人员优化配置，有效控制人员增长

根据公司“人力资源三年滚动规划”要求，按照“人员零增长”的目标，2003年公司的员工接收应严格控制，做好内部劳动力调配工作。要根据市场发展要求，对市场营销中心、计费信息中心、车队等进行员工余缺调剂，通过转岗、再培训等措施，逐步减少冗员，使人均劳动率有所增长。

c积极启动人力资源整合项目，建立规范的人才预测机制

通过整合项目，提高对人才需求、员工招聘、职业生涯设计、个性化培训的预见性和科学化。通过人力资源整合项目实施，建立中、高级管理人员素质模型，运用能力测评技术，为岗位竞聘、管理者岗位配置及素质改善提供可靠依据。

5.加强人力资源管理队伍建设，不断提高人力资源管理水平。

a加速观念转变

江总书记在亚太经合组织第八次领导人会议上明确指出：“人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社会发展，关键都在人。”

上海移动要认真学习贯彻党的十六大会议精神，以企业发展为目标，以通信生产一线需求为依据，以追求员工满意为标准，脚踏实地，任劳任怨，做好各项服务保障工作。

b加强制度建设

人力资源是企业发展的战略资源。要树立与时俱进的思想，通过加强制度建设，规范和建立有效的人力资源工作。进一步修订、健全相关的管理制度，编印“人力资源管理员工手册”，使公司的人力资源管理更趋规范性。

c加强舆论导向工作

现代企业人力资源管理已由行政权利型转向服务支持型。因此，要弘扬企业文化，确立“以人为本”的管理理念，对于涉及三项制度改革和有关员工切身利益的项目，要加强与党群等部门协调，加大宣传的力度，妥善处理改革、发展、稳定三者之间的关系，保证人力资源各项改革稳步推进。

d重视人力资源管理队伍自身建设

移动公司市场部工作总结篇4

20*年截止至6月底全区共放移动号1607*，完成年放移动号计划的80.38，实现收入123.1*元；联通号468*，完成年放号计划的47，实现收入20.*元。联通放号话费提成到4月份达到6.6*元。其中市局放移动号669*，联通号351*；××局放移动号463*，联通号24*；××局放移动号290*，联通号54*；××局放移动号184*，联通号37*。

代售卡方面，我局上半年累计销售各种缴费卡、充值卡692.4*元，实现业务收入17.1*元；其中市局累计销售422.8*元，实现业务收入10.4*元；××局累计销售101.6*，实现业务收入2.7*元；××局累计销售96.*元，实现业务收入2.3*元；××局累计销售71.*元，实现业务收入1.5*元。

截止6月末，我局代放号完成进度以及代售固定电话缴费卡完成进度均列全省第一位。

总结取得的成绩，主要特点和经验有：一、领导高度重视，制定正确决策。

年初时市场不景气，正是局领导带领广大干部职工，认真研究市场容量，预见性的提出全年代放号及收入计划，并制定适时可行的发展和竞赛方案，支持和鼓励公司职工大胆开拓，勇于创新，采取广泛而有效的宣传等措施使工作取得了卓有成效的进展，局领导也多次关心放号进展情况，为业务发展协调关系、出谋划策，既有效的促进了业务的发展，同时也激励了我们的士气。

二、职工工作勤奋，努力学习提高自己。

由于代办电信是新兴的业务，虽然职工也经过了将近二年的接触，但仍然不如其它业务，还有许多方面仍然在完善和摸索阶段.尤其是各家网络运营商纷纷出台新政策、开发新业务，要求我们的职工不断学习、不断改善服务。

三、巩固多方合作，加强业务联办。

加强与移动和联通公司的合作，既在政策上取得商的优势地位，又在业务衔接上搞好合作项目开发，市局一楼开办的鸿雁通讯商城对我们代办业务尤其是移动放号业务起了很大作用，但随着业务的发展，市场结构的改变，商城的服务能力与水平已不能满足广大用户和支局网点的需要。因而，经局领导研究决定：将原有商城的场地划出一大部分出租给北方电信公司，剩余部分改造装修成移动合作营业厅，使得双方的合作有了长足进步。

成绩固然可喜，但仍有不足，诸如市场调研不足、开发力度不够、人员业务不精、激励政策缺乏等，面对下半年的市场竞争和自身经营与发展，可以用喜忧参半来概括，主要是市场的容量渐趋饱和、竞争日益加剧、思想工作不足、职工疲劳厌战等情况，这就要求我们认真学习党的十六大精神，以“三个代表”重要思想为指导，教育和激励职工树立以局为家，为扭亏增盈，步入良性循环做贡献的大局意识；同时，还要进一步开阔思想，以更加大胆而创新的发展路线，搞好公司的下半年经营工作。

一、协调各方合作，制定积极政策。

与移动和联通的良好合作，是我们开展各项业务，取得市场优势地位的基础，必须在双方的合作中，提高我方的合作地位，在松原地区的最庞大的运营网络，是各方都在争取的，也是我们的优势所在，利用老邮电分营出来兄弟企业的关系，与双方签订更为广泛的合作协议，力争达到与移动、联通新开办业务同步的市场开发。以优惠政策搞好联办营业厅的发展，提高邮政商的市场知名度，20*年下半年力争代放移动号1300*，联通号700*，占双方市场放号总量的30以上，开发农村支局的业务种类，牢牢占领农村市场，力争农村放号量占总量的50以上。

二、加强业务学习，培养精通人才。

提高从业人员的业务水平和服务水平，结合局里的年度“双先”评比及“树创”活动，下大力气对职工进行业务培训，努力提高营业人员的操作水平和熟练程度，加快办理业务速度，提高办事效率，扩大职工知识面，增强职工回答顾客疑难的能力。

三、扩大合作领域，开发新型项目。

一方面要立足当前，深挖已有合作项目的潜力。目前，我们与移动及联通的合作领域已经很大，但是在新业务的合作层次上仍略显不足，比如代联通放cdma号码政策局限性太大，对联通优惠政策的争取还要进一步加强等。另一方面要以松原地区的金牌商形象，以良好的信誉度获得合作方的认可，以增加移动、联通以至今后更多方的合作项目，使其对我方的项目开办有足够的信任，也使邮政代办电信公司在两方的业务发展中占有举足轻重的地位。

四、提高管理水平，加强收入考核。

公司成立不足三年，许多

移动公司市场部工作总结篇5

一、案例介绍

中国移动通信集团公司是中国规模最大的移动通信运营商，也是全球市值最大的电信公司，主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权，拥有“全球通”，“神州行”，“动感地带”等著名客户品牌。

卢森堡电信公司前身可以追溯到1979年，瑞典媒体和出版集团Kinnevik收购了当地一家小型移动电话公司，后改名为ComviqGSM，同年在美国成立了Millicom公司。1982年，Millicom获得了美国联邦通讯委员会（FCC）颁发的蜂窝牌照，并和Racal电子公司成立合资公司，该公司后来被Vodafone收购。Millicom在全球16个国家开展了业务，于1993年在纳斯达克上市。总部位于卢森堡，Millicom的业务主要集中在东南亚、南亚、中美、南美和非洲，在柬埔寨、越南、萨尔瓦多、危地马拉、巴基斯坦和斯里兰卡等国家，旗下拥有近1000万名用户。Millicom定位于新兴国家和高成长地区的移动通信领域，发展战略是以更低的价格为用户提供更有价值、更高质量的移动通信服务。

2006年，中移动表现优异，2006年12月底，全年税前盈利968亿元，同比增长23%;营业额上升21%，达2853亿元。随着自身实力的不断壮大，国内市场已不再是中移动的唯一目标，“走出去”寻找新的经济增长点，成为其着重考虑的因素。

Millicom成长性市场扩张的思路符合中国移动海外扩张的战略意图。收购Millicom有助于实现两者的合作共赢，中移动规模庞大，用户群巨大，现金流充裕，中国移动2006年第一季度财报显示，其一季度实现收入增长18.5％，从去年同期的548.6亿元人民币增加到650.2亿元。实现净利润143.55亿元，比去年同期112.5亿元的净利润增加28％，其用户数量突破2.6亿户。而不足在于，市场化程度稍显不足。Millicom作为新兴公司，虽然发展迅速，但是资金受限，中移动收购Millicom后，有助于实现优劣互补，这样中移动的充裕现金流得以释放，Millicom同时也有了强劲的资金支持，互利共赢；另外也有助于获得更强的规模经济效应，降低成本；以及有助于中移动在新兴市场中推行3G标准TD-SCDMA。

2006年5月以来，中国移动一直就并购事宜与Millicom探讨商谈。根据Millicom的市值和盈利状况，中移动的收购价格估计高达53～56亿美元，

2006年5月底，向相关的国家主管部门进行汇报后，基于Millicom运营范围广阔、跨越多个国家的现实，中移动提出要在签订协议之前对Millicom各国业务进行现场尽职调查。

2006年6月中旬，中国移动派出了一个包括15名高级主管、银行家、律师、顾问等组成的小组，到Millicom拥有业务的各个国家做市场调查。

2006年7月2日，中国移动集团召开董事会会议，对收购进行最后评估表决，最终的决议了之前的判断，决定放弃收购。其中有4位董事投了反对票，理由是收购溢价过高、电讯资产估值分歧、管理外国业务及相关管理层困难等。

2006年7月3日，Millicom公告称，由于潜在收购方无法在可接受时间内提供有吸引力的报价，公司决定停止有关出售全部股本的所有谈判。

2006年7月3日，Millicom宣布谈判破裂当天，其在纳斯达克的股价暴跌26%，至每股33.33美元，证实了市场对Millicom困境的担心以及之前对中移动收购的良好预期。

中移动最后放弃对Millicom的收购，最主要的原因在于签订协议前的“现场尽职调查”，经过深入的调查后，查明Millicom的市值仅为34亿美元左右，其去年的总收入也不过11亿美元，中移动的报价已经超过其市值的1.5倍和收入的5倍，当初53亿美元的基准价格确实有点高，而且并购这家公司的实际风险也很大，特别是要在收购后运营并整合这样一家公司相当困难。而之后，Millicom的股市表现也证实了中国移动的推测。

二、中国移动尽职调查经验分析

公司并购尽职调查主要方式包括收集书面资料、管理访谈、实地观察以及分析性程序等。中国移动公司在并购收购卢森堡电信公司案中的尽职调查经验值得研究。

1．实地考察和分析是尽职调查的重要步骤

在中国移动并购案中，Millicom虽然宣称自己的业务范围覆盖760万平方公里，覆盖人口4亿，当地移动通信普及率很低，类似于中国10年前的状态，发展潜力巨大。但事实上Millicom仅拥有1000万用户，遍布在萨尔瓦多、乍得和柬埔寨等16个较落后的国家。而且Millicom在卢森堡总部的员工仅40人左右，总部办公室设在一座别墅下面简朴的地下室内。曾经，一位国外电信分析师形容说，Millicom就像一株缺水的植物。这个巨大落差，如果仅仅听信Millicom，而没有深入的了解和发掘，是不可能知晓的。

就如国内的一些尽职调查，在访谈中，评估目标公司的投资价值时，核心竞争力是个很重要的因素，所以一般都会提到该公司的核心竞争力，但是获取核心竞争力的方法也只有通过访谈，比如，在访谈中，一个从事国际贸易的公司谈到该公司的核心竞争力时，提到公司的核心竞争力就是长期以来所积累的贸易往来关系，这是个很虚幻的东西，很难量化，确实也很难检测，但是也存在一些支持性的证据，比如该公司的贸易往来情况，公司的贸易订单量等。这就需要调查者进行深入的了解和分析，而不仅仅是记录公司高层的访谈情况，在撰写分析报告时，注上一句“以上来源于公司高层的访谈记录”，这样的调查只能说是流于形式。

2．不仅依赖目标公司提供的资料，而且要深入分析目标公司的基本经营环境

在中国移动并购案中，5月31日，Millicom提交给美国证监会的一份报告中，对其面临的风险和困难进行了详细的披露表述：“我们在世界的16个国家拥有移动电话牌照，我们运营的大部分国家市场是新兴市场，因此面临着比发展中国家市场更大的政治和经济风险……其中一些国家正在遭受政治更迭和城市动荡，比如斯里兰卡和乍得，而且这些问题可能还将在未来继续恶化和升级，因此我们面临着在一些国家市场网络可能中断的风险，这将会影响我们运营的业绩。”

这份报告是Millicom真实情况的写照，若一开始，中国移动对其进行深入调查了解的话，很可能通过这份报告就能了解投资该公司要面临的政治风险，而且若中国移动据此进行深入调查的话，会发现16个国家中，有5个国家还未正式与我国建交，所面临的政治风险也是巨大的。

联系国内其他一些尽职调查，在进行盈利预测和分析时，对销售单价和销售量的预测，过于依赖公司提供的数据，而未参考同行业的市场销售情况，考察往年公司的销售情况，观察该公司的生产情况，市场知名度等来考量公司可行的销售情况等，从而做出科学的预测。

3．访谈技术需要多元化，访谈结论相互印证

尽职调查的时间一般为20天至两个月左右，内容包括与公司管理层、公司员工进行详细交谈，了解职工对公司并购的看法，熟悉有关企业的工作流程、核心技术等。有市场人士认为，Millicom是一家1993年上市、有十几年上市经验的公司，因此对投资者来说几乎是“透明”的，一般的收购就是把CEO、CFO等叫在一起，双方谈一下就可以了，不进行现场尽职调查的现象在海外上市公司并购中是非常普遍的。同时由于Millicom的业务横跨亚非拉16个国家，其中还有与中国没有建立外交关系的国家，现场尽职调查相当困难，所以一开始中国移动没有表现出很谨慎。因此当并购方对并购对象当地的市场和运营状况非常不了解的时候，现场尽职调查是必须的。中国移动就是通过深入的实地调查才得以清楚了解Millicom的真实情况。

一般认为尽职调查最重要的内容是访谈，记录公司高层或公司职员对公司的看法等，但在中国，尽职调查时，对公司访谈我们做的仅仅是记录，撰写调查报告时也是标注上“根据某某访谈的结果”，这期间就会出现一个问题：谈话内容都是可以信赖的吗？有没有夸大的，虚假的成分呢？在中国，似乎这个问题还未予以考虑，美国的一部电视剧《Lie to me》曾经一度很火爆，这个电视剧是一部断案片，但是断案的手法与众不同，主要是一位精通人类面部表情变化的博士Dr Lightman根据与有关涉案人员的谈话，判断是否说谎，进而来侦测犯罪嫌疑人的方法，在现实中，这可能也是虚幻的，我们不具有电视中专家的这个本领，但它确实也在提醒我们应该对访谈的内容加以整理、思考，看看就同一个问题，不同的访谈对象的回答或说法是否一致，如果不一致，可能会折射出一个什么样的问题。在对不同的访谈对象进行访谈时，对出现的不同的访谈情况，要加以对比，找出差异，研究出现该种情况的原因，而不能仅是访谈就了事。

三、结论与政策建议

（一）结论

中国移动因尽职调查终止对卢森堡电信运营商公司的收购引起了业界的极大关注。但是，中国移动在这次并购案中所进行的一系列尽职调查行动，正是企业在并购过程中应有的认真谨慎的态度的体现。值得国内并购企业进行借鉴。与中国移动审慎、严谨的收购态度相比，国内其他企业在进行收购尽职调查时往往急功近利、急躁冒进。尽职调查不够尽职，没有深入地进行了解分析。企业在并购活动中，仅仅通过文字资料收集的数据和访谈的结论作为投资决策的依据是远远不够的，应像中国移动那样，进行实地考察分析。只有这样，才能把尽职调查工作落到实处，保证收购目标的实现。

（二）政策建议

尽职调查作为公司并购前的重要一环，是并购决策正确的重要保障。为此，公司并购尽职调查需要注意以下问题：

第一，尽职调查应涉及并购目标公司的深层次问题，避免尽职调查流于形式。有关专家指出，例如要想了解企业的市场情况，一定要看其销售的现场情况；甚至向运载货物的司机了解情况，如要想知道其财务的真正状况，需询问普通员工的收入等等。只有这样，才能从多方面、多角度地了解企业的基本情况，达到对目标公司进行全面了解和调查的目的。

第二，在调查过程中，要保持必要的谨慎和怀疑，注意考察各环节的相关关系，不可孤立地看待问题。为增长尽职调查的准确度和可靠度，可借鉴财务审计测试程序与流程，建立一套完善的内部控制机制。

移动公司市场部工作总结篇6

第一章：天时　地利　人和

一、天时

“西安之行”活动时间选择在12月6、7、8日，正是元旦和春节来临之际，各个厂家必将花大的资金对产品销售进行宣传造势，而TCL移动通信公司出其不意的大打服务品牌宣传，以金喜善12月来华进行“事件营销”，开展公关活动，请金喜善出任“移动天使”，吸引消费者注意力，将服务作为市场竞争的重要因素进行推广，拉开服务营销的序幕。此举必将引起媒体和公众的高度关注，进一步塑造TCL手机高品质、高价值品牌形象，形成良好的口碑效应，从而提升TCL手机整体品牌的美誉度。

二、 地利

古都西安是一个享誉世界的文化旅游城市，先后有14个王朝建都，时间共计1064年；西安拥有全国排名第三的院校数量，共有近50个大中专院校，几万多名学生的潜在消费市场；西安更是西北地区经济龙头，这里人杰地灵，人文和商业气氛都相当浓厚。前任美国总统克林顿访华第一站就定于西安，由此可见一斑。更主要的是西安-西北地区是TCL发家的地方-当年TCL王牌彩电的腾飞之地，TCL集团现任高层的多名管理者均出自西安，西安在整个TCL集团的历史地位和现实地位都相当重要。

三、人和

TCL移动通信当年管辖西北大区的营销总监戴克先生是整个“西安之行”活动的灵魂人物，更是一个魅力超群的营销高手，“激情营销”的倡导者，至今在业界也留有声望。之前通过不断的渠道整合，凝聚一支忠诚度高、执行力强的各级经销商队伍；也经过主动沟通和多次合作，结识了大批媒体朋友、广告合作伙伴；更在于吸引和培养了相当一批向心力强、业务素质精良的内部营销人员。此外，TCL移动通信总部在活动期间也派驻公关传媒、售后等领导和专门人员进行协助。尤其是TCL集团李东生总裁的亲临，更增强“西安之行”活动的人气。

第二章：活动整体概述

“西安之行”活动在12月6、7、8日展开，以大南门入城仪式为热身，以“移动天使　移动服务”新闻会为核心，以商场签名促销活动为高潮，以参观兵马俑博物馆活动为完美结局，整个3天活动安排一气呵成，中间穿插TCL移动通信西北大区金钻经销商俱乐部成立大会活动。活动对象直接触及消费者、零售商、包销商、内部全体员工、兄弟单位、新闻媒体、政府机构、竞争对手等，持续效果长达一年多。

第三章　前期精心的准备

采取“空中轰炸+地面冲击”相结合的策略进行组合式传播，运用广泛的宣传载体，包括报纸、电视、广播、户外大型荧屏、候车亭广告、海报、单张、空飘、刀旗等等，力求最大化告知受众人群，极大地提高关注度。

一、硬性广告

“西安之行”活动前一月就开始安排实施在收视率很高的西安电视台二台和收听率最高的西安音乐台插播广告，在签名促销活动商场入口处的户外大型LED荧屏投放广告并插播活动预告倒记时固定字幕等；前一周在《华商报》、《西安晚报》等当地优势报媒刊发硬广告宣传。

二、软性宣传

众所周知，软性宣传相对于硬性广告具有信息量大、可读性强、费用低廉等优点。TCL移动通信西安分公司一方面在总部发放的软文基础上因地制宜修改整理；另一方面自行结合公司发展现状和侧重点撰写相关软文，在配合当地媒体关于韩国影星金喜善来西安的自主宣传上加大其他内容软文[包含产品介绍类、公司文化类、促销活动类、企业动态类等]的信息发放量，使得韩国影星金喜善和TCL移动通信、TCL手机能够密切、有机地结合在一起。

三、终端建设

终端是实现销售的最前沿阵地，没有掌控终端就决不可能促进销售，更妄谈市场占有率的提升。终端形象建设又是其中最为核心的工作内容。TCL移动通信西安分公司借“西安之行”活动之机，在全市各个主要通讯商城：海星通讯商城、新移动通讯商城、通济通讯广场、开元蜂星手机市场、国美商城、西部电子商城等战略要地展开了持续性激情式的市场终端建设。

“铺天盖地”--在零售终端包装方面，TCL移动通信西安分公司打起攻坚战役：海报战、模具战、机架战、条幅战、吊旗战、单张战、立牌战、易拉宝战、台牌战、手提袋战等，组织行动小组每两天分片区进行全面扫荡，其中最感人的是其中一个市场督导竟然用上行李推车来搬运海报、单张等宣传物料开展工作，就是这样TCL移动通信西安分公司迅速、高效、持续有力地将带有金喜善形象的产品海报、单张等各种宣传品布置到核心终端和有效终端。

“排山倒海”--在大卖场包装方面，TCL移动通信西安分公司按照总部最新VI标准，增加和更新了自身核心销售区域的门头、灯箱、背景墙等硬终端，TCL手机以崭新的硬终端形象、高效的建设速度在通讯市场引起了震撼，由于TCL手机硬终端形象VI色调以红色为主，尤显得引人注目。

在“西安之行”活动之前，TCL移动通信西安分公司更趁机抓起校园宣传，组织内部营销人员兵分三路在西安市重点院校广泛发送带年历的海报、单张，并进一步与校学生会积极洽谈校园营销活动。

四、销售促进

销量的提升是一切营销活动的终极目标。TCL移动通信西安分公司在“西安之行”活动前半个月，就开始精心挑选并抢占了如海星通讯商城、新移动通讯商城、开元蜂星手机市场、国美商城、西部电子商城等通讯市场要害区域，针对消费者布署并阶段性开展不同主题、形式多样的销售促进活动：“购买TCL手机，赠送金喜善主演并签名的《飞天舞》正版VCD碟片一盒”、“购买TCL手机，送8重超级大礼包优惠大活动”、“购买TCL手机，赠送TCL移动通信健康秤一台”等等。与次同时也全面开展以“免费检测　免费清洗　免费换壳”为主题的服务营销活动，并赠送带年历的海报、单张来回馈广大TCL手机用户。

针对零售商，则制定实施下列销售政策，以不断刺激TCL手机的终端销量：A：一周销售10-20台，奖TCL金能碱性电池一箱/金龙鱼色拉油5L两桶；B：一周销售20-30台，奖TCL美之声子母机一台/美宝莲彩妆品一套；C：一周销售30-40台，奖美的高档微波炉一台；D：一周销售40-50台，奖TCL王牌VCD碟机一台；极大刺激零售商人员的销售积极性。

第四章　活动的阶段性实施

一、大南门入城仪式

大南门是西安市古城墙最气势磅礴的城门楼，在盛唐时期是皇帝迎见外国使节、知名人士等的重要场所。前任美国总统克林顿访华第一站在西安，政府领导也是在这里举行了隆重的迎接仪式。金喜善“西安之行”活动第一炮，TCL移动通信西安分公司史无前例地策划并成功举行了盛大的大南门入城仪式，无不传达TCL手机这个不断崛起民族品牌的强大号召力和至尊地位的信息，引起社会各界强大的关注。当天傍晚仅一个半小时的仪式整个大南门外广场观众高达数万人，不得不召集公安、武警协助维持秩序。TCL手机代言人韩国影星金喜善在西安大南门举办入城仪式，通过新闻媒体报道迅速响遍全国，达到我们活动的初衷。当时竟然激起某竞争品牌在通讯市场不断扬言即将邀请李汶也来西安。

二、“移动天使　移动服务”新闻会

在2001年，TCL手机虽然经过两年多的发展，行业地位和市场销售都得到了一定的提升。但与此同时，TCL手机客服战线却遇到了极大的挑战，服务瓶颈对TCL移动通信品牌形象建设的影响巨大，更是直接影响到了产品的销售。为了配合客服形象提升，2001年12月份，以金喜善“西安之行”为契机策划一起具有高度公众关注度的服务品牌提升事件，从而有利于TCL移动通信品牌形象的提升，便于客服工作向广度和深度的方向开展，更进一步促进整体销售工作的开展。

“移动天使　移动服务”新闻会安排以下主要内容：金喜善做为TCL手机“移动天使”形象代言人授权仪式；TCL集团李东生总裁向优秀经销商颁发客服专用车仪式；金喜善颁发“TCL手机质量监督员”仪式；TCL移动通信总经理万明坚宣布“百万用户大回访”活动正式启动。

“移动天使　移动服务”新闻会邀请到诸如新华通讯社、人民日报、中国青年报、中国经营报、经济日报、经济观察报、21世纪经济报道、北京青年报、南方都市报、中国消费者报、中央电视台、广东卫视、湖南卫视、上海卫视、凤凰卫视、新浪、搜狐、新华、中国营销传播、硅谷动力、赛迪、TOM、长沙《潇湘晨报》、南京《扬子晚报》、成都《华西都市报》、武汉《楚天都市报》、《重庆晚报》、昆明《春城晚报》、郑州《大河报》、济南《齐鲁晚报》、石家庄《燕赵都市报》以及陕西日报、西安晚报、华商报、三秦都市报、消费者导报、陕西电视台、西安电视台、西安音乐台、西安新闻台、西安经济台等等来自全国各地98家媒体机构记者，进行广泛而密集的信息传播，所带来的公众关注度是前所未有的。

TCL移动通信西安分公司充分利用“移动天使　移动服务”新闻会成功地展开卓有成效的政府公关。新闻会前，特别安排TCL集团李东生总裁等公司领导与陕西省副省长、西安市市长、陕西省信息产业厅厅长等政府领导进行了轻松而愉快的座谈。另外，还特意邀请了省政府、市政府、陕西省信息产业厅、省市技术监督局、省市工商管理局、省市国税务局、省市地税务局、省市消费者协会、陕西省通信产品质量监督检验站、西安市质量技术监督稽查所、西安市市容综合监察总队等40多名陕西省各级政府机构领导，为了以后营销工作的顺利开展奠定一定的基础。

TCL移动通信西安分公司也邀请到省市移动通信公司、省市联通公司等行业单位领导，以及TCL王牌电器、TCL电脑、TCL通讯、TCL金能电池、TCL国际电工、TCL网络等兄弟单位西北区域负责人，对促进联合促销活动起到积极作用。TCL手机西北地区50多家核心包销商和主干零售商也荣幸被邀请到会，激动之情无于言表。

整个新闻会在紧张愉快、有条不紊的气氛中顺利举行，致力于传播TCL手机行业内率先实现三包、金喜善代言TCL手机“移动天使”、TCL手机不断提升产品品质和服务质量为顾客创造价值等等信息。这是五星级西安凯悦（阿房宫）饭店自接待前任美国总统克林顿以来规模最大的企业新闻会活动。

三、商场签名促销活动

TCL移动通信西安分公司借TCL手机形象代言人金喜善来西安之际，充分利用金喜善良好的个人形象及个人魅力，通过签名售机活动，塑造TCL手机强势品牌的公众形象，极大提高TCL手机在西安乃至西北地区的销售力。

签名促销活动以购买TCL手机获金喜善现场签名为主要内容，并赠送金喜善主演的《飞天舞》正版VCD碟片一盒；活动中间穿插现场劲舞表演、手机秀和有奖游艺活动。

活动安排在上午10：00开始，在早上7点我们布置会场时就已经积聚很多影迷和购机用户；活动即将开始时已经集结多达上万人，把位于西安市中心的整个开元广场围得水泄不通，大大出乎我们原来的预料。虽然考虑安全原因，我们不得不匆匆结束签名促销活动，但是开元蜂星手机市场当天销售TCL手机高达100多台，创造迄今为止历史最高记录。

四、参观兵马俑博物馆

世界文化遗产秦始皇兵马俑号称“世界第八大奇迹”，每年接待中外宾客几百万人，“西安之行”最后一站安排在兵马俑博物馆用心并不在于放松旅游，而是利用这个独特的旅游窗口使TCL手机获取更大信息传播，不因金喜善“西安之行”活动拘限于西安区域。

整个参观活动安排了陕西传统的锣鼓队表演、希望小学代表献花环迎接仪式、并在游览兵马俑博物馆进行摄影摄像留念。事先在沿路布置了几百面TCL手机+金喜善形象的刀旗，参观车队由两辆警车开道，在整个旅游区域充分展现TCL手机的品牌实力和号召力，引来现场中外游客格外注目。

五、TCL移动通信西北大区金钻经销商俱乐部成立大会

对渠道的掌控和管理是TCL移动通信的优势所在。金喜善“西安之行”活动特别邀请了TCL手机西北地区50多家核心包销商和主干零售商，在整个活动过程中，经销商心情澎湃、斗志激昂，被TCL手机大气魄大手笔所感染，顺势召开独具特色的金钻经销商俱乐部，无疑进一步增强经销商对TCL手机的认可和信心以及对TCL移动通信的忠诚度和向心力。

TCL移动通信西北大区金钻经销商俱乐部成立大会主要进行：TCL移动通信金钻经销商俱乐部章程的宣读、秘书长、副秘书长等人员的推选、2001年营销工作总结及2002年营销工作的部署等。与会经销商信心百倍地阐述和展望2002年各自营销工作的开展和规划，直接导致后来TCL手机在西北地区率先全国实现行业销售前三强的目标。

第五章：强健的组织执行力

没有执行力哪有战斗力。高效率的组织执行力决定企业发展的未来。金喜善“西安之行”活动的顺利实施与TCL移动通信高效的组织执行力息息相关，否则再好的策划方案也如同石沉大海、难以为继。

一、人员培训

商场如战场。公司持续、稳健、高效的发展，需要培养和锻炼一大批训练有素的人，真正领悟和掌握服务客户或顾客的方法，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。TCL移动通信西安分公司特别强调日常培训基础工作的重要性，期望不断提升经销商、服务商队伍以及内部各级营销员工的工作技能和管理水平。在“西安之行”活动前一个月，特别针对促销员、营业员、市场督导、业务代表、售后督导等市场一线人员有针对性开展了一系列培训考核活动，并实施优胜劣汰，致力于不断提高产品卖点、销售技巧、售后服务等知识的掌握。尤其是要求促销员达到统一服装、统一胸牌、统一口径，以专业素质和面貌面对消费者。

二、分工明确

对于任何公关营销活动工作，TCL移动通信西安分公司都提倡专人负责制度，分工明确，职责清晰；不提倡盲目的多劳，因为经常由于某人的多劳反而影响别人的工作进度。在“西安之行”活动前二个月就开始着手将整个工作分解到人，并进行项目管理；先后成立了终端建设组、媒体宣传组、礼仪接待组、公关组、培训组、后勤保障组等等。虽然有些人同时分配到几个组，但也是完全按照轻重缓急的处理方法协调开展所负责的工作项目。

三、例会制度

例会制度的实施使整个公关营销活动的各项工作进程一目了然，对于“西安之行”这样规模庞大的活动，TCL移动通信西安分公司通过每天8：00晨会、19：00晚会来不断发现、修正、解决出现的各种问题。尽管个别人员由于事务缠身无法及时到现场，也要通过通讯方式一起参与，使得“西安之行”整体活动有条不紊地开展。

四、奖惩管理

移动公司市场部工作总结篇7

一、创新发展思路，深入开展学习实践科学发展观活动

根据中央精神以及集团公司、省公司学习实践活动领导小组的统一部署和要求，在省公司和地方党委的精心指导下，我公司围绕“党员干部受教育、科学发展上水平、人民群众得实惠”的活动总体要求，自2014年3月开始，历时四个月，扎实深入地开展学习实践科学发展观活动，严格按照党中央和上级部门确定的学习实践活动的指导思想、主要原则、目标要求、方法步骤以及实施方案，认真抓好各项部署和要求的落实，圆满完成学习调研、分析检查和整改落实三个阶段的工作任务，做到了“规定动作”不走样，“自选动作”有创新，达到了提高思想认识、解决突出问题、创新体制机制、促进科学发展的预期目标。

(一)积极组织学习，营造热烈的学习气氛

公司学习实践活动小组在学习调研阶段共组织全体党员集体参加党课4次，党委中心组学习10次，20个支部学习80余次；六领导分赴各支部调研，撰写了一批高质量的调研报告。分析检查阶段，收集5大类12条问题，在党委专题民主生活会上讨论研究；20个党支部先后召开了支部组织生活会，部分支部撰写了分析检查报告。整改落实阶段将各部门反馈的整改项目集合成6大类、共26项的整改落实方案，在三季度与年底的“回头看”检查中这些项目已基本整改落实到位。同时，学习实践活动小组编印《移动通信报》学习实践活动专刊2期，编制活动宣传橱窗专栏3期，编发活动简报27期；编辑下发手机彩信活动专刊14期；建立“手机短信理论学习课堂”，每天下发2条学习短信，营造出积极热烈的学习氛围。

(二)创新六大措施，活动取得积极的成效

本次学习实践活动中，六大措施保证了公司学习实践活动的顺利开展及取得的积极成效：一是公司领导班子思想高度统一；二是组织机构健全，高标准、严要求、确保了学习实践活动有序开展；三是动员广泛，组织得力，确保了学习实践活动深入推进；四是强化宣传，丰富载体，确保学习实践活动气氛浓厚；五是勤沟通、多汇报、严要求，确保学习实践活动不走样、见成效；六是联系实际，注重实效，确保学习实践活动效果明显。通过学习实践活动，移动全体党员干部增强了贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性，形成了促进公司科学发展的共识，查找出了影响公司科学发展的突出问题及原因，制定了科学完整的整改落实方案，同时也进一步明确了实现公司科学发展的总体思路是——力争继续保持企业主导地位和领先优势，确保企业与员工共同、持续、全面、和谐发展。

(三)狠抓科学整改，落实学习活动的长效性

7-12月份，是科学发展观学习活动的整改落实阶段，公司在《移动通信集团分公司党委深入学习实践科学发展观整改落实方案》的基础上，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观为统领，按照“党员干部受教育、科学发展上水平、人民群众得实惠”的总要求，结合公司党委分析检查报告，立足整改落实方案，着眼长远、突出重点、解决问题，进行整改落实，取得了明显的实效。

一是领导高度重视。公司党委书记、总经理周晓春同志对此次移动学习实践活动整改落实工作负总责。在移动学习实践活动总结大会上，部署下一阶段关于整改落实项目的各任务，要求广大员工，将学习实践科学发展观这样一项长期的战略性任务，变成常抓不懈的日常任务，站在已取得成果的基础上，继续解放思想，与时俱进，进一步巩固和扩大学习实践活动成果。牵头公司领导要统筹协调，对重大整改事项亲自研究部署抓落实。作为影响公司未来发展的两大重心——TD与全业务项目的整改尤为重要。分管这两块工作的陈建忠副总经理和李波副总经理更是高度重视，向主管部门及协助部门强调整改的重要意义，责成牵头部门拿出行之有效的方案，在限期内完成既定目标，确保所有工作如期完成。各责任部门主要负责人对涉及本部门的整改任务负起直接责任，涉及多个部门的整改任务，由牵头部门负责综合协调，其他部门密切配合，确保学习实践活动结束后，整改工作依然真正到位，将科学发展真正造福于企业与全体员工。

二是强化沟通互联。整改落实方案由移动学习实践活动领导小组全面组织实施，督导组负责督促检查，发现问题及时向领导小组和领导小组办公室汇总、报告。如TD室内分布系统优化测试整改项目，由于合作方中兴公司人力资源紧张等原因，致使该项目未能如期完成所有任务；经过沟通、汇报，负责该项目的网络维护中心研究制定了一套行之有效的方案（《关于公司技术支撑和后台配合的考核管理办法》），解决了TD网络优化测试的难题，为长远健康发展打下基础。

三是完善监督机制。学习实践活动小组通过公司网站、宣传栏等形式公布整改落实方案。对重要事项作出公开承诺，接受党员、干部和群众的监督。认真开展群众满意度的测评，根据测评情况，进一步征求意见，完善整改措施，真正做到了以人为本，科学发展。

(四)整改得力，提高了公司实践科学发展观能力

通过整改，切实解决了一批存在的突出问题，增强了公司工作的科学性、前瞻性、针对性和主动性，使得思想更加解放，作风更加务实，制度更加完善，措施更加得力，进一步提高了公司党委实践科学发展观能力。

一是全业务运营开创信息化应用新局面。全业务分公司以科学发展观为指导，努力打造大学数字化校园、推进“无线”建设、重点参与政府行业的电子政务建设，7月份建设了WLAN和TD的一、二期建设（基站1059），EDGE网络建设（基站1651个），G3网络覆盖了市区、四县（市）主要城区范围和主要交通干线共计454.67平方公里，对“无线城市”的建设的推定起到了有效的促进作用。

二是市场经营新思路保障企业稳定发展。由VIP客户服务中心牵头的调整各专业营销部门的月度GS考核和加强对各部门进行常态化的督导检查等三大项目的整改落实取得完满成功。高危中高端客户捆绑率已经从过去的20%攀升至目前的85%以上，共完成中G3业务巡展单位576家，赠送上网卡1014张，有效提高单位客户的感知，让客户了解高效、精彩的G3业务，同时抑制竞争对手强势攻击，实现集团单位的稳定发展。

三是整合TD建设资源实现新跨越。以陈建忠副总经理为组长的共建共享工作领导小组高度重视共建共享工作的整改落实进展，通过与电信联通多方面的沟通与协商，目前已完成共建基站77个、铁塔75个、杆路15公里、传输15公里，完成共享基站71个、铁塔67个、杆路13.6公里、传输13.6公里，通过对换共享联通基站61个，铁塔61个，切实贯彻省公司关于“电信基础设施共建共享”工作有关精神，为今年各项建设工作提供有力的支持，做到建设投资最省。

四是网络优化取得长足发展。由网络部牵头的3个课题研究和针对2、3G互操作,全网拉网测试、T-G切换成功率保持在98%以上，制定建设竞赛办法，对紧急站点每月下督办工单，创新建设施工模式，提升了工程建设质量。

五是增强了企业核心竞争力。由综合部牵头的加强部门协调，成立“G3营销办公室”、“全业务分公司”和“区域化营销管理中心”三个新部门，更适合公司G3品牌推广、全业务经营与拓展农村市场的现实需要，QC主题攻关活动成果丰硕，技术创新管理方面，共完成创新成果11项，完成成果引入11项，承担集团公司研发项目2项，上报专利6项，评审通过1项（地市公司中唯一通过评审的专利申请），另有2个项目被评为集团公司一类成果，现已有多个专业流程实现IT化，启动了“卓越100”流程管理咨询项目，树立品牌。

六是员工队伍建设不断深化。61名上市公司员工招聘、5批供300余名劳务员工的招聘与培训工作全部完结，经过结业考试现皆已在需要的岗位上开始工作，实现了员工队伍建设的良性发展。

二、凝聚发展力量，“第三次创业”主题教育活动精彩纷呈

2014年是行业重组、三雄鼎立的第一年，也是全业务竞争的开局之年，移动正面临着前所未有的挑战与机遇。居安思危，在大浪来袭之前，正确看待企业发展面临的形势，做好充分的思想准备，坚定信心，以饱满的工作热情和昂扬的创业激情投身到企业的“第三次创业”中来，是每一位移动人肩负的神圣使命。在省公司“燃烧激情，再创辉煌”主题引领下，公司深刻领会本次思想政治教育精神，立足“第三次创业”要求与特色，旗帜鲜明地喊出了“企业未来一定有我”的口号，昭示出移动人在直面3G、全业务竞争时的勇气和决心。

根据省公司“坚定发展信心，保持创业激情”第三次创业主题教育活动“十个一”活动方案，移动结合自身实际，根据时间顺序和活动特点、性质，将整体活动分为预热启动、深入实施、展示总结等三个阶段分步实施。一是移动总经理助理、公司党委书记、总经理周晓春同志的主题宣贯讲话为本次活动拉开了序幕；二是在深刻学习集团公司宣贯提纲和周总讲话精神的感召下，五区四县（市）分公司、各部室班组组织了40余场热烈活泼的思想大讨论，在此基础上，各分公司、部门报送了一大批优秀的主题征文稿件，其中有数篇在省公司主编的《移动通信》的“燃烧激情再创辉煌”专栏上发表，其中优秀全文由分公司党群部结集成《燃烧激情再创辉煌——移动“第三次创业”主题教育活动获奖征文选编》；三是成功举办主题演讲比赛，经过各分公司、各部门预赛选拨过的二十余位选手齐聚一堂，抒发个人在第三次创业中建功立业的万丈豪情。一、二、三等奖获得者的六篇演讲稿与征文一道结集出版。同时，一等奖得主郑毅代表公司出征省公司决赛，获得了二等奖的好成绩；四是“金点子”征集活动收集广大员工建议与意见数百条，内容涉及业务发展、客户服务、综合管理等诸多方面，充分体现了移动人当家作主、为企业未来出谋划策的良好用心。评选出的“金点子”已根据内容分类至具体部门，供其采纳参考，五是参与省公司“弘扬先进燃烧激情再立新功”评选，获先进荣誉的天心区分公司等四家“先进单位”，吕晓阳、邓志红两位同志获得省公司劳模表彰，雨花区分公司东塘营业厅等10家班组获得“工人先锋号”荣誉，岳芬、黄海等19位同志获得“先进工作者”荣誉称号，所有先进的事迹由公司党群部汇编为《燃烧激情再立新功——“移动十年“省级先进集体与个人典型事迹汇编》。

历时半年的移动“第三次创业”主题教育成效显著，实现了最初的三个目的：一是表彰先进，回顾十年，感恩员工、企业和客户；二是让广大员工认清形势，统一思想，居安思危；三是做好准备，迎接第三次创业的挑战。

三、夯实发展基础，党建工作扎实开展。

一年来，移动在市委、市政府及省公司的正确领导下，各级党组织和广大党员干部、全体员工一道，奋发图强，开拓创新，通过全面加强党的思想、组织、作风、制度建设，深入学习实践科学发展观，较好地发挥了党组织的政治核心作用、基层党支部的战斗堡垒作用，以及党员的先锋模范作用，业务发展硕果累累，党建工作取得一定成绩并呈现出良好的发展势头。

（一）党委中心组会议学习制度与基层党组织的“”制度健全规范。

年初制定下发了《移动2014年党群工作要点》，并出台了《移动2014年党支部建设目标管理办法》，将基层党组织抓党建工作情况纳入绩效考核评价体系，使基层党组织做到建设有目标、工作有重点、落实有责任。目前，支部自身建设不断加强，《党支部工作手册》填写完备，“”制度完善到位，组织生活有序健康，呈现出良好的发展态势。

2014全年公司党委组织党委中心组学习20次，召开全体党员大会1次，组织全体党员集中党课4次；公司党委会形成制度，每月至少坚持召开1次以上会议研究布置重点工作；上半年按照省公司和地方党委的要求成功组织了深入学习实践科学发展观活动专题民主生活会，并在年底前专题研究了确定了下半年公司党委会及各支部民主生活会主要内容及召开时间、要求，进行了相关布置。

（二）党员发展与组织管理工作进一步完善，执行力大幅提升。

公司党委严格按照“坚持标准、保证质量、改善结构、慎重发展”的方针，根据各支部上报的09年发展计划，4-6月份由党群部牵头组织对发展对象进行实地考察，2014年共发展23名新党员，并圆满完成13名预备党员到期转正工作，为党员队伍的充实壮大打下了坚实的组织基础。同时根据各支部上报的2010、2011年培养考察计划，对入党积极分子进行了分批培训，40名上市员工入党积极分子参加了由市建委组织的09年度入党积极分子培训班，党员的培养、考察和吸收工作形成了良好的工作机制，进一步加强了组织管理，保证了发展质量。

在公司部门机构调整和部门负责人变动后，公司党委及时跟进相应的党组织建设工作，调整健全党的基层组织。7月份对原有的20个党支部进行调整，将市场客服渠道党支部、集团客户VIP党支部、网维传输党支部等合并支部重新拆分独立，成为拥有3个党总支、28个党支部、更适合组织管理的新格局，确保了本部基层党组织的健全和工作的顺利开展。调整后的各支部迅速召开支部党员大会，推选出新的支委班子成员，及时完成了新老党支部的调整，确保了党支部各项工作的正常开展。

（三）积极探索劳务员工党员代管工作新模式，开创合作新局面。

企业发展的形势对劳务员工党员的管理工作提出了新要求。公司一直在探讨，采取何种适当的合作模式，让第三方公司输入的1700多名劳务员工产生一个更好的归属感，而不是处在一个尴尬的位置上？于是在2014年，我们开展了一场声势浩大的破冰之旅。09年2月，在人力资源部、党群部的沟通协调下，由机关党总支与新兴公司签订了《关于劳务员工党务工作合作事宜协商备忘录》，明确了由移动负责代管新兴公司派遣至移动公司工作的劳务党员的日常党务工作。

一是抓好劳务工的日常党务管理工作。劳务工的思想组织活动一定要依托在工作之上，才会显得更有血有肉，而不是简单的走个过场。所以公司在这一点上做了大量的工作，从提高思想认识着手，劳务工作为企业员工队伍的一员，在政治民利、工作、学习、生活等各方面，和企业正式员工一视同仁，维护外来劳务工的合法权益，关系到企业的经济发展和和谐稳定，公司从维护企业发展大局的高度出发，加强与他们的沟通联系，向他们介绍企业生产经营情况，了解劳务工的工作、学习、生活情况和遇到的实际困难，千方百计为他们排忧解难，切实做好外来劳务工的管理工作。通过规范劳务工的管理，采取灵活的用工形式，合理调整用工人员结构，充分发挥了劳务工的作用，解决了企业结构性缺员及公司业务快速增长对用工的需求问题，保障了公司的良性发展。

二是组织培养考察党员劳务工。一直以来，劳务工中不断涌现着很多的优秀份子且怀有强烈的入党愿望，但之前也是由于种种原因，公司一直寻求不到很好的方式来对这些优秀劳务工进行培养。公司适时出台了一系列的政策来对劳务工进行了组织培养，加强教育培训，为提高外来劳务工的技能素质，组织他们白天在车间结合岗位向师傅学习岗位操作技术，下班后利用业余时间学习专业理论知识，分批对他们进行培训，并从建立长效机制入手，通过实行优胜劣汰、进出有序的动态管理模式，提高企业在用工调控上的主动性，逐步淘汰低素质的劳务人员，建立健全了劳务工考核制度，根据岗位特点，制定相应的工作业绩考核办法，并将考核结果反馈给公司记入个人档案，对业绩考核不合格、未能按要求通过技能鉴定考核及其他原因不予使用的劳务工予以辞退，形成人员的合理流动机制，一年来，公司来组织协调劳务工的组织生活、党员活动、思想教育活动等，规范了党员的发展流程，双方合作顺利，各项日常党务工作有序开展。今年，经过公司党群部与市直工委的大力协商争取，15名劳务员工生力军加入党组织队伍，6月份，公司组织了列入明、后年培养发展计划的45名劳务员工入党积极分子参加市直工委专门为移动组织的培训，为党组织培养发展新生力量奠定良好的基础，开创了移动劳务员工党员发展的历史新篇。

三是关怀体恤劳务工，提高政治待遇。公司定期开展劳务工工作例会和日常走访巡视，加强工会与劳务工的沟通联系，注意了解和收集信息，及时为劳务工解决生活中的难题，千方百计为他们排忧解难，逐步完善各项体制，移动在原基础上，提高了劳务员工的政治待遇，源头维护，切实保障外来劳务工的合法权益，给与了他们更多的关注和关心，切实体现了企业对劳务工的人性化关怀，充分调动他们的积极性，增强了他们的归属感。

（四）党务基础工作扎实推进，精细化管理水平切实增强。

根据市委组织部要求，党群部采集、更新、完善了《移动上市员工党员信息》、《移动劳务员工党员信息》、《移动党组织机构基本信息》等建档工作。同时，组织人力将党员基本信息、组织生活、奖励情况等信息录入市党员信息系统，全面地汇总与整理公司党员的基础信息，并对之开始信息化管理，提高党员基础工作开展的实效。

四、增强发展动力，企业文化建设卓有成效。

企业文化作为党群工作的重点和创新点历来为公司所重视，2014年更是在企业文化落地、班组文化建设和廉洁文化体系建设等方面取得突破性进展。

（一）“感恩求学争先”子文化宣传深入人心。

公司领导及各部门、各单位，通过各种载体和渠道，与员工进行有效沟通，宣讲树立“企业感恩员工员工感恩企业”的人性化理念，通过开展各种业务技术培训、岗位练功比武、工作总结讲评以及上级培训下级等方式提高提高人的综合素质，努力为员工建立一个公平公开的竞争环境，让员工可以凭自己的能力和努力去发展提高，积极营造移动“感恩求学争先”的科学、和谐发展氛围。各分公司、部室也纷纷依据部门特色，开展如演讲比赛、班组读书会等形式多样的活动，继续“感恩”氛围营造，打造“和谐”企业文化。

（二）“执行先锋”系列活动打造班组建文化新局面。

分公司作为全省班组文化建设的试点单位，积极行动，明确目标，制定方案，推进管理下沉，将企业文化建设的重点延伸到企业管理的最末端——班组。由企业基础管理办公室牵头组织的班组执行力文化建设活动把加强企业文化建设与加强班组执行力建设有机融合起来，取得了良好的实施效果。2014年企管办重点围绕两件核心的事情来展开班组“标准化”建设工作：第一是建立班组的规范和标准。第二是建立班组长的认证标准。围绕着以上两大核心事情，配套了“四个一”班组建设工作，即建立一个管理体系；推行一个分级认证；打造一个活动品牌；搭建一个信息平台。

从“我型我秀快乐出发”——班组口号标识大赛到“大话班组真我风采”——班组博客大赛，从“累积点滴改进迈向完美品质——QC主题攻关活动”到“创意大PK”——创新建议活动，一系列举措使得移动成功打造出了响亮的“执行先锋”品牌，并在全省进行推广。班组建设推广指引、优秀班组建设工作宝典、班组管理制度集三剑合璧，为公司的班组建设开辟了新的领域，整理完善包括班组团队管理在内的具有移动特色的班组基础管理制度，使得班组工作的执行有章可依、有规可循。QC建设也取得了长足进展。在“中国移动首届珠穆朗玛星火小组第一届QC发表赛”上，代表移动赴赛的开福区网格化营销模式QC小组的《创建网格化营销模式提升市场效益》QC获得第二名的好成绩。公司亦被评为2014年省质量管理小组活动优秀企业。企管办严斌主任在11月集团公司“加强班组建设经验交流会”上，作为唯一的市公司代表作经验发言，更是体现了公司在此领域工作的先进性。

（三）廉洁文化建设取得阶段性成果。

在纪检监察审计部的牵头组织下，廉洁文化建设工作取得突破性进展。特邀省公司相关部门领导和专家两次莅临公司指导工作，组织人员赴娄底学习廉洁文化建设的先进经验，与中南大学合作打造廉洁文化建设项目合作。组织管理人员和特殊岗位人员参观监狱反腐警示教育，将预防职务犯罪工作落到实处。

廉洁文化体系的建设和理念宣贯的落地执行是2014年公司在廉洁文化建设方面取得的最具突破性的进展。“一大体系三大活动整合宣传”，环环相扣、承接紧密，保障廉洁文化体系建设有条不紊、如火如荼地开展。

“一大体系”：公司从制度体系、教育体系、监督体系三方面入手，完成制度汇编，打造“H“型教育模式，推出了廉洁从业评价体系及员工廉洁从业手册。在此基础上，打造“三大活动”：廉洁文化理念体系宣贯大会，《开心讲廉》移动专场节目录制和“当好廉内助”家属代表茶话会，将廉洁文化理念体系落地。“整合宣传”：办公场地物化宣传、逐级培训、学习网站、发送短信等方式，基本实现所有员工“人人知晓、人人理解、人人执行”。

五、深化发展思路，文明创建工作奏响新篇章。

在省公司制定的县（市）营业部文明创建的“289”工程指导下，公司09年以省级“文明窗口”、市级“文明单位”创争工作为重点，不断深入做好企业的文明创建工作。年初提出创建规划，通过行业与地方申报两种途径谋求突破。积极与省、市委宣传部、省通管局、区县文明办、市建委宣教科联系与汇报，通过省通管局向省文明办申报浏阳市分公司创建“省文明窗口单位”称号，通过市直工委、市文明办申报浏阳市分公司、望城县分公司继续保持“市文明单位”称号，通过县、市两级宣传部及文明办申报宁乡县分公司、县分公司创建09年度“市文明单位”称号，通过市建委系统申报岳麓区分公司创建“市文明窗口单位”称号。为保障创建工作出成果、出实效，党群部通过出台措施、后续跟进，将文明创建责任落实到人，使得工作顺利开展；同时积极与主管单位沟通汇报，取得上级支持，目前已有岳麓区分公司通过市级“文明单位”验收，浏阳分公司通过省级“文明窗口”验收。

六、坚定发展理念，团组织队伍建设持续完善

（一）团委组织建设展新颜。

4月份党群部对团支部建设提出具体要求，各支部开始对团员信息进行全面摸底、清理和统计、上报，组织团支部改选，建立健全团的基层组织。六月份党委会议通过决议，任命王佳同志为团委负责人，筹备团代会。经过精心筹备和酝酿，十月份共青团中国移动通信集团有限公司分公司第二次代表大会隆重召开。117位来自公司各部门、单位的团员代表齐聚一堂，选举出以王佳、谭杜同志为首的新一届团委班子，确保我公司青年工作力量得到加强，公司团组织机构进一步完善，各方面工作得到有序、有力地开展。

与组织建设同步完善的还有青年活动。三月“学雷锋”系列活动，五月团员代表参加团市委表彰活动，三季度“做志愿者、结同心缘”系列活动，十二月组织160名团员青年观看电影《志愿者》。团组织开展的系列工作深入人心，反响良好。

（二）青年文明号、手创建工作喜报传

移动公司市场部工作总结篇8

如今，该渠道已占据重庆的土要新兴社区和所有高校，从战略角度控制了通信业务和服务竞争的吧喉。

假如重庆移动通过自建终端(每个营业厅成本约300万元左右)，无论耗资耗时，要达到如今“心连心”特许渠道的成就，几乎无法想象。另外，如果这个特许连锁渠道奉身稳定性不高，最后的成果也要大打折扣。

那么该渠道究竟是如何打造的?在不同阶段如何管理?这里将做详细介绍。重庆移动的案例，对以下企业很有借鉴意义：

■该企业的对手实力同样强大，与我方在区域市场的拉锯战情况明显，双方相持不下；

■该企业以前根本没有考虑过开设自控连锁店；

■该企业在某区域已经拥有众多的社会性终端网点，现在想开办自控终端连锁；

■该企业拥有丰富的传统渠道管理经验，但在开连锁店方面没有任何经验。

计算渠道容量

如果该区域已经有成熟的终端渠道，那么要开设新的自控连锁，该如何计算其市场容量？这就需要一个数学模型，在假定不增加通信营运成本的前提下，计算区域性市场容量R，即该区域理论上还可以开多少家店。

这虽然是个理论值，但对于保证以后店间距离和单店盈利性非常有用。

计算公式为：R＝(φι－P－C)／ι。本表应用并不复杂，其中：

1．中表示费总额。φ＝QIpl＋Q2ta2＋……其中Q表示业务的笔数，p表示单价。

2．ι表示费分配系数，即企业费收入总额中，用于返还终端的分配系数(0≤ι≤1)。当时重庆移动渠道收入分配系数系数ι＝0．65(即0．35用于现有渠道的分配)。

3．P表示可控制的渠道利润，当时重庆移动公司的可控渠道利润为100万元／月。

4．C表示可控制的渠道总成本，当时重庆移动开网点可控制的渠道总成本为100万元。

5．ι表示单个连锁店的经营成本，重庆移动ι＝0．814万元／月。

以2000年重庆移动主城区市场为例，说明公式的应用(见表1)。

则重庆上城区的连锁店容量为：

R＝(φι－P－C)／ι＝(1220×0．65－100－100)／0．814＝728家。

截止2000年底，重庆主城区经营移动通信业务的终端总数为563家。在维持原有业务体系框架稳定的前提下，主城区终端理论上可新增175家。

实施步骤

第一步：明确战略目标和核，u理念

特许渠道建设的战略目标：在原有分销渠道的基础上，建立一张深入社区、能盈利，服务形象好的业务和服务网络，使移动业务网点象有序的蜘蛛网一样遍布整个重庆主城区，提升核心竞争力。

发展特许的核心理念：服务对象社区化，只有这样才能够保证商业模式的成功，即吸引顾客为便利和快捷的服务放弃其他消费选择，同时也保证了新业务推广的效果，在小范围、近距离树立中国移动的统一品牌形象。

第二步：制定独特的市场开发计划一功能性市场开发计划

即根据产品或服务本身属性，再按照产品或服务的顾客消费特点，将市场划分为若干个区域，然后按照既定区域一个―个地开发，快速繁殖。

第三步：启动市场

启动期间的土要任务是建立10个样板店。样板店遵循以下原则：

定位为移动公司社区服务点，避开现有营业厅和同质化的竞争对手；不选人气差的环境，确保盈利的安全；店址尽量分开，仙同时侧重丁新兴的强消费社区群和高等学府。具体选址范围和原则如下：

女细分市场备选范围：“重大重师高校群”、“川外西政高校群”，“西师西农高校群”、“教院商院交院高校群”。高校群包括学校本身及周边社区，其优势足文化水平高，消费水平高、学生周期性更换。

新兴社区群优势：中高消费群体相对集中，中青年为主，消费倾向于追赶便利和时髦。

商业区备选范围：重百商场、大都会商场等。优势是人流量大，宣传效果好，服务更直接。

第四步：拓展市场

通过示菹店，总结不同功能市场的特点和操作方法之后，才开始规模化连锁。重庆移动采取了谨慎和稳重的拓展策略：从首批10个店逐渐发展到30家，然后60家……慢慢才到120家，最终完成整个渠道的建设工作。

管理特许渠道

一、管理受许方

在发展特许经营一开始，重庆移动基于精细的设计，严格界定了受许方的责权利，以保证重庆移动的通路建设主体地位，并拥有对通路的绝对控制权。主要采取以下措施进行管理：

1．双方签署约束严格的特许经营协议。

在协议巾，除了明确双方的权利与义务外，重点约定以下内容：(1)协议期限：(2)品牌使用约定；(])业务许可范围并规范经营；(4)同业禁止；(5)信息反馈；(6)违约处罚；(7)业务返费。每一方面约定都细致到“点”，具有很强的操作性。

2．成立扁平高效的“二级管理体制”。

除了特许管理部门，重队移动还设立专门的二级管理机构――片区管理小组，该管理组一般由2―3人组成，是日常的协调机构，与公司高层、其他邪门和加盟商都有联系，专门对口管理特许渠道，负责监督管理和上传下达。

整体上他们采取差异化政策米管理和刺激特许渠道，但对政策内容的设计又采用独特方法，与其他终端商不同。比如，代收话费政策方面，非特许渠道的经销商，返费按收取话费总额的一定比例(2％～3％)计算，而特许渠道一般按笔数(一般为5元／笔)计算，力度更大。

3．“量化管理”特许渠道。

严格管理特许渠道，考核范围包括服务和营销两个方面：服务方面为服务礼仪、服务态度、服务技巧、服务质量；营销方面包括营销技巧、新用户发展数等。

根据量化考核的结果，在遵循协议的前提下，对特许渠道严格奖惩。

4。针对某一细分市场，鼓励特许渠道创新经营。

例如在分销“动感地带”业务时，就充分发挥特许渠道独占细分市场的优势，直接将任务压给他们，最终快速抢占了高校校同中场。

5．高度强调沟通重要性。

由于特许店自身管理特性与企业管理特性有天然的“冲突”，为解决矛

盾，就需要双言不同层面的人员经常沟通协调。这时企业高层就会向连锁管理者方面进行角色转换。

二、特许总部的管理

在强化管理加盟商的同时，总部自身的管理更为重要。总部管理的核心是专业化和灵活性的结合，即根据特许渠道的不同发展阶段，落实不同的专业管理内容。

1．项目启动初期的管理。

重点在厂验证和总结，是整个项目发展的“种子阶段”时期。

该阶段管理特点在于：没汁适合项目的组织结构；物色适合项目运作的各个环节核心人才：初步开发连锁网点；初步制定各项制度。管理重点在于组织机构建没和制度建设。

初期组织包括：开发部、营运部、行政部、财务部。开发部负责选点调研、场地租赁的谈判、协议签署、门店的建设。营运部负责人员培训、网点稽核、营状申报，绩效设置。

店铺成败，首先就在于选址。因此在项目初期，开发部是整个公司的龙头，其余三个部门的工作都围绕开发部来开展。营运部确保网点的正常开业运行和各种规章制度的执行；行政部、财务部各负其责，同网点数量相对较少，两个部门的人员配置相对较少。

启动期间整个人力资源配置约为36人，公司本部人员约9人～12人，连锁网点为32人。

在做好网点日常建设时，要做准备扩充网点，抓好以下制度建设：

■市场开发制度，例如：市场调查作业办法、社区关系制度。

■营运制度，主要包括营业厅促销活动管理办法、新门市隆重开幕活动、营业员制度、门店月会管理办法、能见度制度、品质检验制度，危机处理制度、顾客关系制度、顾客关系与服务管理制度、营业额与行销管理制度。

■加盟制度包括：加盟申请方式、加盟申请的审批程序、开业制度、加盟经营制度、特许经营加盟协议书。

2．项目建设中期的管理。

项目建设中期的主要矛盾在于：一方面网点开发经验已初步形成，另一方面随着网点的增加，管理细节问题倍增，必须调整原有管理组织。

与项目启动期相比，建设期的管理最显著的变化是：

女增设二级管理机构一一片区骨理组，配备3人：片区经理、片区助理和督察各1人。

片区经理主要职责是：负责该区域营业网点的日常运营安全和盈利水平监控，负责完成公司下达的各项销量任务，负责公司会议精神的下传，负责网点情况的上传。

片区助理和督察均足协助角色，前者协助片区经理完成财务方面的工作，后者协助片区经理按照公司制度督察营业网点的工作。

女总部增设市场经营部，主要职责是日常经营数据的分析及通报、经营政策的制定、经营指标的下达，业务考核、绩效政策的制定、新业务的开发。该部门非常重要。

根据重庆移动的实践发现：当连锁网点达到100多家后，整个渠道体系的员工达到四五百人，主要矛盾集中在绩效管理上，这将直接影响到连锁渠道效益的好坏：

一方面，随着加盟商自身资源的不断积累，其盈利导向的需求日益多元化，促使其必须向新领域拓展。比如进军非移动通信领域的业务。

另一方面，随着连锁业绩上升，各级员工对回报的期望值也逐渐增加，如何平衡资本利益与员工利益?

我们的经验是：设计科学的绩效体系，确保员工队伍旺盛的斗志。自2003年以来，重庆移动先后尝试了几种绩效管理办法，最终摸索出了一套“绩效量化管理法”：在一定时间内，将公司不同业务种类按照统一的标准换算成分值，公司根据分值多少确定山总绩效；然后根据不同岗位所在的绩效系数分配总绩效。

该方法通过业务分值标准的确立、岗位保底分值的设立、岗位绩效的考评等系列环节，确保了管理效率，同时确保了公司各业务种类能够平衡发展，用品类结构搭配出效益。

成本－收益分析

重庆移动从一开始就深知，非盈利性的渠道建设不可能换来长久稳定的自控连锁体系。因此企业在计算自身和加盟商的投入产出时，一直采取谨慎姿态。下面对其分析稍作介绍：

移动公司方面

重庆移动投资主要包括两个方面(见表2)：一是作为营业设施的固定资产投入，主要为用于单店数据传输的GPRS传输设备和计算机终端，二是无形资产投入。除此之外，重庆移动在推广方面也有人量，比如为新店开业时制作的横幅和DM等。

从这个基本标推算，在不计算品牌价值投人前提下，重庆移动在极短时间内就已收回向特许渠道的所有投资。这无疑是一笔投资成本相当低而投资收益相当高的项目。

加盟单店的收益

单店固定资产包括：装修费用15000元，一台打印机2000元，一台饮水机200元，其中固定资产按照36个月折旧分摊，每月分摊额为478元。

单店每月营业费用：房租2000元，水电100元，人员工资2500元，耗材等杂费150元。

移动公司市场部工作总结篇9

关键词：事业部制；管理移植；文化

中图分类号：F406 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）017-0000-03

一、移植及其作用

移植，是指将植物移动到原产地以外的地点种植，后来引申为将生命体或生命体的某个部分转移，通过手术或其他途径迁移到同一个体或另一个体的特定部位，并使其继续存活下去的方法。

在经济管理中，移植比喻引进别处的经验、长处、做法等，比如将沿海经济发达地区的经验移植到内地的欠发达区域，将不同的文化进行交流等。移植的作用是显而易见的，但在安排和设计移植时必须认真研究各方面因素，即移植不是一定成功的，应该注重移植环境、主体、客体等各个方面的特殊性；同时，还需进行一定程度的与特殊移植相适应的专业性维护和实际效果验收。

在经济一体化和国际竞争与合作大环境之下，企业引入新理念以加强管理、提高效益显得更加必要。通过移植，学习和引入其他国家或企业的先进管理经验和组织架构，能够创造出一种全新的管理形式和方法，有利于创造更大的经济效益。

二、事业部制

（一）事业部制的起源

伴随着社会主义市场经济体制的逐步确立和日臻发展，企业通过合资、合作、兼并等多种形式在经营规模上有了明显扩大，通过跨行业经营在业务种类上出现横向多品种、纵向多领域及混合多层次等各种情况。与规模增大和业务增多相对应，企业的管理模式也发展了重大变化，事业部制已经被引入到经营管理之中，并成为大型企业治理中最为常见的管理模式。

事业部制的正规名称是“联邦分权制”，最早出现于1920年皮埃尔・杜邦对公司的改组；成为正规的管理模式则是缘于斯隆在通用汽车公司于1922年进行的正式应用；这种体制的广泛推广则是近三十年之后的1950年，斯隆在对通用电气公司进行组织变革时，应用并确立了这种组织结构，所以人们又把它称为“斯隆模式”。

在在十九世纪初，通用汽车公司发展速度较快，以合并诸多小公司的形式使企业的业务规模得到迅速扩大，产品种类和经营项目也相应增加很多。与规模扩张相比，通用汽车公司内部的经营管理却没有理顺，协调起来十分困难，出现了管理层次之间、不同部门之间的矛盾。企业规模扩大，管理层级增加，高层决策与外部的消费者和内部的生产现场越来越远，所以管理层决策的有效性明显降低，远不能满足企业的发展要求。据此，担任斯隆参考了杜邦公司的做法，对企业的管理模式进行了全面改革，最终形成事业部制这种组织形式。通过事业部制这一新的管理模式，通用公司取得了巨大成功，并最终使通用成为事业部制的典型案例。以斯隆对通用汽车公司管理模式的改造为起点，事业部制这种管理模式，在大型企业中逐步确立稳固地位。事业部制对企业组织结构的变革主要表现在中层和高层。事业部制以生产品种、销售区域或者顾客群体为依据，把公司分成若干个相对独立经营的单位，每个事业部都进行独立的产品研发、材料采购、生产运营、产品销售。事业部制使企业重心下移，但都维持了纵向管理为主、横向协调为辅的金字塔式的科层制组织结构。

（二）事业部模式本身也是移植的产物

事业部在高层宏观指导下，进行自主经营与独立核算。事业部是利润中心，具有生产和经营管理的职能；同时，也是产品责任单位或市场责任单位，对工艺设计、生产加工及产品销售等活动负有责任。

事业部制并非企业首创，实际上移植于政府和公共事业组织。事业部制将管理权限分为三个层次：一是总部不从事具体的经营活动，保留人事决策权、预算控制权、监督管理权，只负责投资项目和政策制定；二是基层部门完成产品设计、生产，组织和市场开拓等业务；③处于总部和基层部门之间的事业部，具有相对独立的市场、利益和自。企业总部通过“有形的手”配置资源，各个事业部运用“无形的手”计量价值。事业部之间的交易行为视同两个平等主体之间的经济活动，双方作为不同的会计主体都进行独立核算，所以交易行为几乎完全依据市场机制，经济往来遵循的是“等价交换”的市场经济原则，结成的是“商品货币”的平等双边关系。总部、事业部、基层单位三个层次之间的关系，近似于美国联邦政府、州政府、地方政府，也近似于高等教育的大学、学院、系，所以从这个方面来看，事业部制本身也是管理移植的产物。

（三）事业部制的特点

优点是十分明显的。①事业部组织结构既有上层的稳定和宏观掌控，又有基层的适应和随机应变。因为每个事业部都有属于自己的独立的产品设计、目标顾客和市场定位，可以灵活自主地适应市场的变化。②最高领导层作为决策机构可以摆脱日常的行政事务；同时，事业部生产经营的主动性和创造性得到激发。③事业部内部独立经营、自成系统，自行决定产品、工艺、销售，在一定程度上看相当于一个独立的生产企业，所以有利于培养经营管理高水平人才。④事业部除投资以外其他业务都是独立的，每个事业部的利润是独立核算的，是利润中心，从而便于评价产品、地区、顾客群对企业总利润的贡献。

缺点也是显而易见的。①事业部是利润中心，经济利益是相互独立的，所以容易产生本位主义，在市场开拓、产品研发等方面容易产生相互竞争，从而不利于企业整体水平的利润提高。②由于事业部内部都需配置供应、生产、销售、研发、管理等各类机构和相应人员，不利于实现经济资源和人力资源的共享，从而增加企业整体的费用开支。③对公司总部的管理水平提出了更高的要求，如果公司总部不能适当地运用“有形的手”合理配置企业资源，则容易发生企业整体上的管理失控。

（四）事业部制的局限和演进

事业部制这种管理模式也是有局限性的，德鲁克就明确列举了六个方面：①通用公司是制造型企业，而现在有大量的非制造型企业，比如农业、流通业等；②通用公司的产品、技术和市场等方面都具有单一性，而现在的企业为了降低经营风险一般都是多种产品、技术和市场；③通用公司面对的是美国文化、政策、法律的单一环境，而现在的企业在国际化浪潮之下要应对不同国家，多种文化的冲突；④通用公司的管理中信息处理不占首位，而现在的企业首要任务是如何处理大数据；⑤通用公司的管理对象主要是一线体力劳动者，而现在企业管理的对象已经是知识工人；⑥通用公司的优势在管理而不在创业，而现在的企业都十分关注创业和革新。

事业部制以总部的纵向控制为主，事业部之间的横向协调不被重视，在这种条件下就会出现各个事业部之间各自为政、协调不畅等问题。以通用电气公司为例，其所属事业部从最初的20个膨胀到后来的50多个，虽然通过事业部制有效完成了公司的各项预定目标，但庞大的组织架构和独立经营模式大大增加了协调成本和管理难度。为解决这一问题通用电气在最高领导和事业部之间增设了5个“超事业部”（执行部），由执行部管理事业部，统辖协调所属事业部活动。通过这一变革，企业在优化资源配置、实施技术创造和满足不同客户需求等方面都取得了突出的成绩，对于规模较大的公司这种“超事业部”的管理模式尤其有用。

三、管理移植

（一）概念

管理移植，通过引进和吸收外来的适用性管理知识，提高自身管理水平，能够实现管理方式的创新。管理移植以现有本体为基础，移植的对象是其他企业的可能适用的管理模式和方法；移植时，既不能全面否定自己、照搬别人，也不能固步自封，管理移植是对外来先进管理知识引进和吸收。移植的目的是提高管理水平，实行管理方式的改进和创新，所以管理移植引进的是内在的功能，而不能仅仅停留在形式上的模仿。

管理知识的移植往往被简单地理解为“直接拿来用”，而应该结合企业自身情况加以改进和创新；如果盲目引进，就会缺乏相对应的可行性研究。实现管理的有效变迁离不开引进，但更为重要的则是成功移植需要主客体之间管理知识的交流与借鉴。事业部制是手段不是目的，如果我们不考虑环境的适用性、模式的适应性，盲目地进行管理模式的移植和变迁，就会产生经营管理上的“水土不服”，就会引起巨大的损失。

（二）动态管理观点

企业管理模式受多种因素影响，企业规模的大小、人员的多少、出资者的管理水平、产品的种类及相关性、社会技术水平、人力资源水平、资本需求、经营风险、财务风险、市场竞争、银行信贷、委托、法律完善等。兵无常势、水无常形，因地制宜、因时而动，管理方法的更新和改进有一个发展的过程，只有以长远和动态的观点来组织和安排管理模式的移植才能确保移植的效率和效益。

与杜邦和通用不同，尽管事业部制已经取得巨大效益，但福特公司在长达38年的时间内仍坚持低成本领先的战略。这种低成本战略给福特公司带来的是经济效益低下、市场占有率下降。亨利・福特漠视事业部制的优势，显然不是因为他的认知能力，一定还有更为深层次的原因影响了福特对于事业部制的评价。外界环境的变化，信息不对称，以及人的有限理性等方面都会影响到企业的决策。福特认为单一品种、大批量、精密分工、流水线生产是最为经济、有效的生产方式，所以福特汽车的战略被固化为“成本领先经营、规模化”；而斯隆在通用汽车公司以事业部制的管理模式将经营战略定位于“差异化”，以分权化的产品事业部组织结构代替职能型的组织结构，从而增加了公司适应外部环境变化的能力。

市场经济条件下，平等主体之间“看不见的手”影响企业的经营决策；而在企业内部，资源配置与协调靠的是“看得见的手”，内部的管理是科层制的，是行政管理的方式。如今，“人”已经成为企业提高竞争力的核心因素。信息技术的发展使沟通成本大大降低，在知识时代和信息化时代，企业在一定程度上趋向于小型化和扁平化。通过外包的长期契约可以减少原来企业生产经济中必不可少的环节，如果还坚持旧的观点和成功经验就可能跟不上时展的步伐；事无巨细，完全由事业部来完成也同样是不正确的。

四、引入事业部制需注意的问题

（一）中国传统文化的特殊性

中西方的文化有所不同，西方的民主文化在孕育事业部制的过程中起到至关重要的作用。尽管这一新模式两次遭到总裁伊雷内的反对，但杜邦公司企业结构的研究者们没有迎合总裁的口味，第三次提出的报告还是类似的内容。研究者们太执着，太具有专业精神，伊雷内最终还是否决了事业部制这个建议。直到1921年9月8日事业部制这种新的组织结构形式才在杜邦公司内部实行，这个新的组织结构被证明是非常成功的。杜邦公司很快就扭亏为盈，并顺利地度过了20世纪30年代的经济大萧条。“国王在上帝和法律之下”，无绝对君权，这一点是事业部制成功的基石，也是西方文明的源头。

在中华民族的传统意识中，从整体出发、顾大局的观点占重要地位。这种整体观在考察事务时，往往注重宏观、忽略细节。比如中国传统文化中的“阴”、“阳”概念，可以用来解释几乎“一切现象”，尽管似乎对“一切现象”并不能做出具有本质意义上的解释。正如哈佛大学杜维民教授的观点：“中国文化关注的对象是人。”“人”与“人”的关系是传统文化的核心问题；而西方文化关注的是自然。中国哲学无论儒、释、道都是一种人生哲学，将人生的目标概括为从政的抱负――治国、平天下；而西方古代科学则注重对自然的探索。

（二）借鉴成功经验

在管理移植中，人的因素至关重要。原材料、设备和厂房并非企业的核心资源，经过多年历练的技术团队、销售团队和管理团队才是最有价值的。企业发展不可以片面地求大、求强，人们对大企业生存的合理性已经不断地提出置疑，原因在于，据统计世界级大企业的平均寿命不足30年，在移植管理模式时，日本的做法值得借鉴，一个公认的观点是“日本人的移植是最优的”。日本从美国引入事业部制模式以后，不是照抄照搬，而是立足在特有的集权文化传统之上对其加以改进和创新，逐步确立了“分权”管理与“集权”管理相结合的管理体制，从而在加强“个体”基层事业部责任的基础之上，保证了“整体”企业的集中统一。

（三）利用优势因地制宜

在近三十年的改革过程中，中国大型国有企业在内部组织结构和运行机制方面走了很长的弯路，付出了很大的代价，其中一个重要原因就在于对现代企业管理理论与实践在相当大的程度上存在认识上的误区。以曾经的“铁道部”为例，作为一个国有企业，同时兼有政府部门的职能，尤其关键的是它还具有自己的公、检、法。依靠垄断就可以获得超常利润，它哪里还会有引进先进管理模式的动力呢！事业部制的最大优势，是在企业中激发内部活力、引进竞争机制，这一点正符合我国提高国有企业经济效益的总体目标。

事业部作为中间环节，沟通了高层和基层，适用于大型企业。事业部制的产生有赖于西方的文化和政治体制，是西方文明、政治体制、经济发展等多个因素共同决定的成果。我们在引入这一模式时，一定要研究实用性，要将其管理思想的精华与我国的政治、经济相联系，要与自己的企业文化相适应。任何一个模式如果失去其赖以生存的土壤就一定会丧失生命力，比如我国流传几百年“晋商管理模式”就是在公私合营的政治气候中轰然倒塌的；而20世纪80年代开始实行的“家庭联产承包责任制”，也可以是一种事业部制，通过研究事业部制的移植问题，将对农民专业合作社等农村经济组织借鉴其他组织的管理模式提供借鉴。现实状态下，企业及农村经营中没有西方文化的深层影响，也没有联邦制对人思维和观点的历练，所以在移植西方广为流传和使用的事业部制的时候，需要因地制宜、深思慎取。

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[3]罗必良，李孔岳.价值观、控制权与战略选择[J].经济理论与经济管理，2006（10）.

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[5]秦晓.从“生产函数”到“替代函数”――关于现代大型公司总部功能的研究[J].改革，2003（1）.

移动公司市场部工作总结篇10

××数控铣床公司是××集团公司的一个专门从事数控龙门铣床、专机生产制造的子（分）公司，近几年来，由于狠抓技术进步，促进了生产力的长足发展，2005年该单位生产经营取得全面丰收，今年1-10月份又取得较好成绩，实现销售收入为年计划的80%，实现利润为年计划的121%。取得这样的好成绩，除了该公司广大干部和职工心齐气顺，更有生产一线的广大科技人员的辛勤耕耘。所属的铣床技术研究所有工程技术人员37名，承担着××三大主导系列产品中的龙门镗铣床立式滚齿机等系列以及市场所需专用机床产品的研发制造任务。多年来，他们为企业的技术创新发挥出了应有的作用，紧跟市场的发展，不断开发新产品，为满足用户的要求，加快推进老产品的更新换代，不断完善龙门镗铣床和立式滚齿机系列型普及常规产品的高形设计。2004年重大项目xk2132数控龙门镗铣床获得××市科技进步二等奖；2006年，xku2645数控双龙门移动镗铣床已申报××市科技进步一等奖；承担了国家863项目——ckx5680重型七轴五联动车铣复合加工机床关键部件数控万能角铣头的开发设计，目前该数控万能角铣头作为该台要床上具有自主知识产权的核心技术已申报国家专利；承担的××与意大利jobs合作生产的jomax265数控高速龙门移动镗铣加工中心项目，引进了国外先进技术，将关键部件图纸国产化，提高了自身的技术水平，为我国自主设计高速、轻型线轨龙门移动镗铣加工中心做好了准备。

以满足用户需要为已任赢得市场

爱拼才会赢，只有不断地开发新的机床品种，才能顺应时展的需求、在市场上站稳脚跟。铣床公司研究所的前身是××技术中心龙门设计室。上个世纪末，龙门设计室的技术人员就为××研发了第一台钢轨铣床做出了重要贡献，不仅满足了用户的加工要求，而且也为××带来了比较可观的经济效益。至此，钢轨铣床就一直是××在市场竞争中具有显著优势的机床产品。2004年初，龙门镗铣床相继获得省、市科技进步一、二等奖。在其影响下，铣床公司的广大工程技术人员发扬了××人的优良传统，认真研究用户反馈的信息，不断学习国、内外先进技术，毅然决定改进设计，研究开发了xku2645数控龙门移动镗铣床，它是一台大型的定、动梁龙门移动镗铣床，是为了适应该公司加工大型的零件而设计制造的，目前该设备已投入××机加公司的生产中，大大地提高了××的机加工生产能力，同时也引起了市场的关注，xku2645已申报××市科技进步一等奖，正是由于该类产品的成功开发既为××再添一个新的系列产品，填补我国在大型龙门移动镗铣床领域的空白，又使得××机床的设计开发制造能力向多元化、创新型迈进了一大步。2004年底他们承担了为宝鸡桥梁厂定制的xk9720x400数控定梁龙门移动钢轨铣床，合同价值为1100多万元，它采用龙门移动形式，在同一台面上，两个铣头可以同时完成两条钢轨的加工，加工钢轨长度达40米，是火车时速250公里/小时所需钢轨、道岔的主要设备。该设备为国内首创，交用户已使用一年，为用户创造了很大的经济效益。闻讯后，中铁十二局下属珠州桥梁厂于2006年9月又向他们订购一台钢轨加工长度达52米，铣头功能更强大的xku9720x520型数控定梁双龙门移动钢轨铣床，合同价值为1900多万元，它可以实现两个龙门架同时移动，四个铣头同时加工四根钢轨，为火车时速300公里/小时所需钢轨、道岔的加工用，这台设备的试制完成又将刷新国内该类设备设计制造记录，为我国铁路事业的发展作出新的贡献。在不到十年的时间里，钢轨铣床经历了工作台面宽度从1.25米到2米，从一个铣头加工到两个铣头同时加工，从工作台移动到龙门框架移动再到两个龙门框架同时移动四个铣头同时加工，钢轨加工长度从6米发展到四五十米的发展历程，充分体现了××人敢为天下先，敢拓世间道的拼搏精神，展现了铣床公司设计人员紧跟市场，遵从团队共同愿望的新风貌，树立了××钢轨铣床产品在市场上无人能比的大好局面。

以提高产品的稳定性为根本铸就机床的品质

社会在变化，市场在拓宽，重型机床装备也在不断地改进。××铣床公司的广大员工和工程技术人员没有固步自封，而是在公司领导的正确指导下，不断将老产品整改定型后推向市场，使系列型谱不断得到完善。将xk24系列数控定梁龙门镗铣床于2004年10月塑造为“××省名牌产品”，今年，又进而把xk21、xk24系列数控龙门镗铣床打造为“中国名牌产品”，定名为“××”牌重型数控镗铣床。为××人实现××装备——装备中国的宏愿打下一片广阔的天地。早在争创“中国名牌产品“的前两年里，他们就对xk21、xk24系烈数控镗铣床产品的图纸做了四次比较大的整改工作，涵盖了机床的所有部件。第一次是在2005年初，结合上一年产品经用户使用后的反馈，对机床的外观细节处，附件铣头的完善上，以及静压导轨的油水分离可靠性等方面，对机床的结构进行了大面积的整改，取得了初步成效。第二次是在2005年中与××钢管厂签订了供货合同后，对xk2140主铣头拉附件结构进行了大的改动，由传统的t型块转位结构改为通过拉钉拉紧，齿板定位的结构，这次整改完成了多年来想在主铣头拉附件结构上作一次改进的夙愿，也顺应了国内外铣床在该项技术应用上的趋势。第三次是在2005年底，即中船临港两台定梁龙门镗铣床合同签订后，针对用户的要求，增加了主轴内冷功能，对主铣头的性能进行了一次提升和突破，这次也是他们下定决心要去做的一件大事，同时对机床的布线、布管进行了大的改进。第四次是2006年中对xk21系列工作台面宽2米到3米的机床进行了一次大整改，取消了机床上一些经使用证明可以不要的结构如：横梁液压平衡等，既简化了机床结构、降低成本，又不影响机床功能；横梁回油方式原来受结构所限，处理得比较粗糙，影响外观。现在利用腾出来的空间，并采用新材料新方法将此处多年未解决好的问题一次整改到位；原横梁升降进给箱还是上个世纪八、九十年代初的老结构，传动效率低，横梁进给速度慢，不能满足市场需要。现在用齿轮箱代替了原来的蜗轮杆箱，整改后不仅传动效率和横梁进给速度均得到提高，同时也使xk21系列所有规格机床的横梁进给传动部分结构典型化，提高了通用化率，为批量生产提供了方便。通过这一次次的整改提高，使该公司xk系列产品在设计制造上更加成熟可靠，不仅满足了用户的需要，而且赢得了市场。下一步他们将为提高大型、精、密、高速数控装备和功能部件的水平做出更大的贡献。

以勇于进取的精神为机业发出光和热

科学技术是第一生产力。在××铣床公司的工程技术人员中，有部级专家1人，市级专家3人，高级工程师12人，工程师9人，助理工程师12人，强大的技术力量奠定了他们强有力的研发能力和为该公司完成生产经营任务的坚强后盾。在公司的正确领导下，围绕着生产经营和产品研发任务，他们有着强烈的事业心和奉献精神，工作上大家拧成了一股绳，团结一心，克服困难，在工艺和技术施工上也不断创新，为企业提高生产效率，更快更好地创造生产效益发挥出重要作用。近年来，他们通过技术改进，模块化、标准化设计，加上广大员工的群策群力，产品装配周期大大缩短，xk21系列由原来的8-10个月缩短为2.5个月；xk24系列缩短为1.5个月。可以说整个产品产出时间较原来缩短了3/4。作为该公司的总经理吴正先、技术带头人、公司副总经理徐金方，高度重视新产品研发和技术创新整改中的每一个环节，协调和预防生产过程中可能出现的每一个状况；设计室主任林勤严把图纸“三性”质量关，将图纸整改任务分配到每一个设计员的手中；负责“售前”的曾工，把市场调研的结果带回来了；负责“售后”的王工及时反馈整改信息……。他们汇聚在一起，不断摸索，不断总结，提出合理化建议，运用于机床的生产、装配之中。国家863项目——ckx5680重型数控七轴五联动车铣复合加工机床是××与华中科技大学联合研发的军用、民用大型舰艇和船只螺旋浆加工的关键设备，其中核心功能部件——数控万能角铣头交给了铣床公司研究所，他们翻阅调研了大量国内外机床技术资料，通过大量的设计计算，同时结合三维建模进行强度应力分析，并经过专家组论证，为了克服国内市场上机电零部件配套不足的困难，买不到的零配件就自己设计制造改造，用了一年多的时间，完成了该项目的研发设计工作。目前该设备正在进行整机的最后调试，数控万能角铣头已装配调试完毕，各项功能运转良好，达到了设计的预期效果。该功能部件达到国际同类产品先进水平。