企业核心竞争力论文范文

导语：如何才能写好一篇企业核心竞争力论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：核心竞争力；企业；市场

据统计资料显示，中国企业平均寿命8年，民营企业平均寿命3.5年，而世界500强企业的平均寿命40年左右。为什么我国的企业如此短命呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀，几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。

一、企业培育核心竞争力的宏观背景

1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展道路后明确指出：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说，核心竞争力之所以引起重视，主要基于以下原因：

1．市场环境的变化。首先，20多年经济改革取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDP增长10.7％。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势消失，需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，我国企业如何提高自身的竞争力，在国际竞争中占有一席之地?面对严峻和复杂的竞争环境，我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要眼睛向内，发现和积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的超常竞争能力，即实施企业核心竞争力战略。

2．企业长远发展的必然选择。(1)我国企业经过长期的发展，已经形成一大批国内名牌企业，它们有条件、有能力采取核心竞争力战略。从战略竞争的层次来看，我国的企业已经较好地掌握了初级层次的竞争策略，比如数量、质量、价格、服务等，并已经基本上形成了企业成长的内在动力机制和战略设计，在企业内部管理、企业文化建设等方面都拥有了自己的特色和相当的水平，取得了颇具潜力的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争，如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化，国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚。国有企业战略性改组取得成效，通过兼并、联合、重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团。大中型国有企业现代企业制度建设稳步推进。因此国有企业的竞争实力显著增强。同时，国有和民营不再是各自发展，而是优势互补、协同发展、竞争发展的态势。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年，经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。26年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物，得到了长足发展，现在，中小企业产值占国内生产总值的比重已超过60％，从业人员占城镇从业人员的70％，投资占全社会投资的比重也超过了50％，并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”：“第一代老板是靠胆子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”，也就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。

3．企业面临的挑战。一是经济国际化的挑战。我国在2001年加入WTO，已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着5年的过渡期结束，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化。由于我国企业起步晚，科技含量底，如何应对这一转化，也向企业提出了更高的要求。

因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。

二、企业的核心竞争力的提出与特征

1．核心竞争力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，对美国GTE公司和日本NEC公司的发展模式进行了比较研究。1980年，GTE的销售额是99.8亿美元，净现金流17.3亿美元，而NEC仅38亿美元的销售额；可是到了1988年，NEC的销售额达到了218.9亿美元，远远高于164.6亿美元的GTE公司。文章通过分析研究，发现：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。帕拉哈德和哈默认为，企业核心竞争力是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力，是上述三者以一定方式结合起来的能力结构，主要表现为企业的技术创新能力、反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力等。企业就像一棵大树，树干和主要分枝是核心产品；小的树枝是经营单位；树叶、花朵、果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心竞争力。

2．企业核心竞争力的特征。核心竞争力作为获取企业优势的“引擎”，必然有它自身的特点：(1)价值性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率和更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。(2)异质性(难以模仿性或不可仿制性)。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其它企业所不具有的(至少暂时不具备)，而且是不可模仿的和难以替代的，这是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。(3)延展性或叠加性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”(spill—over)，企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。也就是说，它必须为各种产品或服务提供支持，一旦企业建立了自己的核心竞争力，能使相关的技术领域和新的创新大获收益。因为在生产实践中企业可将核心竞争力组合到不同的创新中构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果。(4)相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。(5)核心竞争力是不断演化的。如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失。核心竞争力也有从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，企业的核心竞争力，特别是最终产品、核心产品、核心技术会随着市场竞争加剧和科学技术发展而逐渐失去竞争优势，甚至被淘汰。因此，企业必须不停地根据产业发展方向、管理发展的趋势以及企业自身资源的储存状况，适时实现企业核心竞争力的提高。核心竞争力需要及时保护和创新。三、企业核心竞争力的培育与提升

(一)理解核心竞争力的几个误区

误区一：核心产品是核心竞争力。对于核心竞争力的理解有很大的差异，最为明显的就是相当多的企业总是把企业的核心产品和企业的核心竞争力混为一谈。对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势作为核心竞争力，更不能以某一个优势的产品作为核心竞争力。任何一个企业都可以培养自己的核心技术，也可以在核心技术的基础上发展核心的产品，进而形成自己的核心业务。但是，都不足以形成为企业的核心竞争力。

误区二：技术是核心竞争力。核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来，以至发展成为当今的世界500强。如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

误区三：核心竞争力等同于企业一般能力。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般，是企业的相对优势，企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞争力，如营销竞争能力、品牌竞争能力、研发竞争能力、经营管理的竞争能力等。对企业而言，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。而企业核心竞争力是指处于企业核心地位，具有独特优势和领先优势，使竞争对手在一个较长时期难以超越的竞争力。

(二)打造企业核心竞争力的途径

1．引入战略管理。将企业放在自由竞争的市场中进行分析对比，找出自己的强项和弱项，扬长避短。全面盘点企业要素，对产品、品牌、技术、服务、品质、成本、企业文化、人才资源等逐一进行分析，做出专业化的分析和精确求实的分析报告。以战略的眼光看待企业的发展，制定长远规划和战略目标。核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相一致。因此企业要在培育核心竞争力时，进行战略定位和规划，这是制胜的前提。

2．制度创新与技术创新。核心竞争力是成长在良好的企业制度土壤之中的，企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。

技术创新是核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。加强技术创新，必须增加研发资金的投入，切实使企业成为技术创新的主体。在这一点上，我国企业与国外企业存在很大的差距，如IBM公司1996年用于网络软件开发的投资高达42亿美元，相当于我国当年所有企业的科研开发经费总和，而这仅是其科研开发经费的1／4；又如德国西门子公司1996年的研发投入为81亿马克，占其当年销售额的8.1％。

3．全面塑造企业文化。优秀的企业之所以优秀，是因为独特的企业文化把它们与其他企业区分开来。核心竞争力与企业文化唇齿相依，不可分割，没有文化的竞争力不是核心竞争力，不和企业文化相联系的竞争力不具备创新性和成长性，是没有前途的。例如浙江的民营企业之所以有很大的发展，因为浙江企业主都有两板精神：“白天当老板，晚上睡地板”；有越过“千山万水”、经过“千难万险”、想过“千方百计”、吃过“千辛万苦”、说尽“千言万语”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳业，其成功的关键因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法则：品牌的98％是文化；经营的98％是人性；资源的98％是整合；矛盾的98％是误会。蒙牛成长的三大法宝是：用文化凝聚人心；用制度驾驭人性；用品牌成就人生。

4．加强培训，提高员工队伍素质。无论在什么情况下，没有素质过硬、敬业奉献的员工队伍和企业团队，是没有竞争力的。21世纪是人才的世纪，谁掌握了优秀的人才资源，谁就拥有了竞争力和实力。

(三)提升核心竞争力的策略

1．采取长短结合、软硬结合的基本策略培育核心竞争能力。企业应将培养和巩固核心竞争能力贯穿于企业总体发展战略之中，根据实际情况制定短期计划和长期计划。在硬技术创新条件不具备的情况下，可以先从软技术创新着手(如核心营销能力、组织能力等)，同时积极创造条件，积累技术资源，开发本专业领域的核心技术。软硬结合、长短结合，逐步培养自己的核心竞争能力。

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关键词:物流企业;企业核心竞争力;培育对策

随着世界经济飞速发展和全球市场化进一步加强,物风行业成为了各国企业关注的焦点。我国物流企业发展比较晚,较之国外发达国家大型物流企业还有相当长一段距离。我国加入WTO后,国外物流企业相继进入中国市场,抢占了大量市场份额。面对竞争异常激烈的市场环境,我国物流企业如何在严峻形势下发展自身优势,培育企业核心竞争力迫在眉睫。

1企业核心竞争力的内涵

核心竞争力(CoreCompetence)的概念提出并在工商管理中应用之后,世界各国的经济学者和战略专家从不同角度对企业核心竞争力的概念进行了阐释。

如企业核心竞争力的整合观,该观点认为核心竞争力是企业各项能力的整合,从而形成的企业组织内外良好的沟通与交流;和谐观则认为各项资产与技巧的和谐配置是核心竞争力最为本质的特点;知识载体观强调核心竞争力的知识特性,主张用各种知识载体,如员工、技巧系统、管理系统、价值与规范作为企业核心竞争力的指示器;技巧能力观则以专利份额和显在技巧优势来描述企业的核心竞争力。

国务院发展研究中心副主任陈清泰认为:核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和供给新服务以适应市场的能力,不断创新管理的能力,不断创新营销手段的能力。

在本人看来,企业核心竞争力就是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

我们可以将企业核心竞争力界定为:企业独具的长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力。这个定义涵盖了这么几层意思:

(1)企业核心竞争力是一种竞争性的能力,具备有相对于企业竞争对手的竞争强势;

(2)它是一种处在核心地位的能力,是企业其它能力的统领;

(3)它是企业所独具的能力,是竞争对手几乎无法模仿的;

(4)它是长期起作用的能力,一般情况下不随环境的变化而发生质的变化。

企业核心竞争力是由企业各方面能力整合而成的多元复杂系统,它主要包含以下几方面内容:

(1)创新能力:在已有知识的基础上,不断增加知识总量,实现企业目标的创造性活动,包含知识创新、技巧创新、管理创新、制度创新等;

(2)应变能力:保持对客观环境的适应能力,能因时而变;

(3)整合能力:组织和谐企业人员、材料、资金、设备、知识和信息等各种资源,进行有效生产的能力;

(4)转化能力:将技巧和发明创造成果转化为产品或现实生产力。

简而言之,本人认为核心竞争力就是“人无我有,人有我优,人优我新”,一个人是这样,一个企业是这样,一个国家亦应如此,才能在国际社会中立于不败之地。

2我国第三方物流企业核心竞争力的识别分析

随着我国加入WTO,物流企业之间的竞争日益加剧,人们期望尽快培育和提高我国物流企业的核心竞争力,以迎接经济全球化和激烈国际竞争的挑战。而物流企业核心竞争力的识别作为核心竞争力培育发展的前提,是一项宏大的企业管理系统工程,涉及物流企业经营管理的各个层面、各个要素和各个环节。物流企业核心竞争力除了具有一般企业核心竞争力的基础特征外,还具有物风行业自身的特点。为了帮助物流企业在实践中将非核心竞争力区分开来,科学、准确地分析和识别物流企业核心竞争力,综合诸多学者关于核心竞争力的分析,总结归纳出以下六个步骤的识别方法。

(1)第一步:企业现有资源分析。

企业现有资源分析是分析企业的有形资源和无形资源。其中,有形资源包含企业拥有的运输资源(如车辆和车队等),仓储资源(如库房等)、地理地位资源、物流网络运作资源和装卸搬运及其流通加工的设备设施等。无形资源包含企业的组织资源(企业的内部组织结构)、技巧资源(如关键的物流信息技巧)、人力资源(如企业员工的丰富的经验、知识、洞察力和对企业的忠诚等)、形象资源(如企业在客户及社会中的相关形象)和企业文化(如宗旨、理念和价值观)等。分析这些有形资源和无形资源有利于企业摸清自己的家底,从而为识别核心竞争力奠定基础。

(2)第二步:物流企业价值链分析。

价值链是识别和评价企业资源与能力的有效方法。价值链分析将顾客价值作为考察企业核心竞争力的基础导向,它将企业的经营管理作业分为基础性作业和支持性作业。对于物流企业来说,基础性作业包含物流市场营销、物流生产运作(如运输生产、库存管理、流通加工和其他增值服务)、物流的售后服务(如客户回访等)等。支持性作业包含一般的基础管理(如行政管理、财务管理、对外公共关系管理)、人力资源管理、采购管理(企业必要的外购资源的采购)等。在审查价值链的各项构成中,必须将企业与竞争对手进行比较,并采用优、中、差三等对每一项作业进行评定。

(3)第三步:物流企业经营环境分析。

物流企业的经营环境分析是对企业经营的宏观环境、行业环境和竞争环境进行分析与统筹。宏观环境分析是对社会经济发展环境、政治与法律环境、科学技巧环境、全球化环境等进行分析,宏观环境分析结果将对企业发展的战略趋势有重要的影响。行业环境分析是对企业经营环境的“五要素”及其关系进行分析。“五要素”是指物流企业的客户、物流企业的资源供给商、物流企业的现有竞争者、物流企业的新加入者和物流服务产品的替代品以及补充品。这“五要素”共同作用,决定了行业的竟争性质和程度。

(4)第四步:物流企业SWOT分析。

物流企业SWOT分析技巧是通过火析企业的优势、劣势、机会和威胁,进一步考察企业的这些业务是否合适企业在其中进行经营,是否能够建立持久的竞争优势。优势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面具有不可匹敌、不可模仿的独特能力。劣势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面的缺点和不足。面临的机会评估主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有积极促进作用的方面。面临的威胁和挑战评估主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有不利和消极作用的方面。

(5)第五步:找出关键的成功因素——企业核心竞争力。

通过以上的分析,可以找出物流企业的成功的因素,分析当前的因素是职能性质的,还是仅仅一个物流服务产品的或者是企业整体性质的。因为,只有横跨整个企业整体的成功因素才有可能成为企业的核心竞争力。

(6)第六步:检验成功因素——找出物流企业核心竞争力。

将这些成功因素与物流企业核心竞争力的五大基础特征(客户价值性、差异性、可拓展性、难以模仿性和持久性)进行比较。例如,分析这些成功的因素与我们的竞争者相比有没有优势而言,如果没有优势是不可能成为核心竞争力的:分析这些成功的因素对于未来的发展有没有市场,能不能给客户带来价值;探讨这些成功因素在现在及未来的环境下能否持久,有没有其他因素能够保证其能够经久不衰。:

3我国第三方物流企业核心竞争力的培育

3.1内部功效整合

目前我国市场上大多数的物流企业是由传统的运输、仓储等公司经过资源整合而成,设施的信息化、标准化、智能化相对照较低,许多公司只具有完成单一物流功效的作业能力。对于这种基础薄弱的物流企业来讲,在短时间内实现对客户企业整条供给链的一体化服务是很困难的,所以物流企业可以选择从事先进的、专业化的单一物流功效服务。比如由仓储公司整合而成的物流企业可以在原有资源的基础上,以客户需求为出发点,通过内部的研发部门设计一套合适本企业发展的仓储系统,从而构建企业在仓储业务方面的核心竞争力。

3.2外部资源购置

核心竞争力作为一种不可短时间内效仿的竞争优势,它的研发除了需要研发人员高深的专业知识之外,通常也需要走一个比较漫长的过程。对于那些资金实力雄厚却又刚刚涉足物流领域的企业来讲,外部购置不失为一种快捷的获取核心竞争力的途径。在实施外部购置时,被购方失去了核心竞争力随即不具有市场竞争优势,将会见临破产的危险;购置方也需至少考虑两个方面的问题,被购人的核心竞争力是否与企业原有的竞争优势相冲突以及企业是否有能力管理好被购人的核心竞争力而获得预期的经济效益。

3.3与其他企业合作形成物流战略联盟

面对反复无常的市场变化和日趋多样化的顾客需求,物流企业一方面在利用自己有限的资源构建核心竞争力,另一方面充分利用互联网技巧寻找互补的外部优势,通过形成供给链来实现整体的竞争优势。这种物流战略联盟的形成使物流企业可以共享物流运作资源,节约了物流企业的成木,实现了规模经济效益。

参考文献

[1]赵光忠.核心竞争力与资源整合策划[M].北京:中国经济出版社,2003:72.

[2]董千里.高级物流学[M].北京:国民交通出版社,2001:28.

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[内容提要]企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。本文介绍了构建核心竞争力的几个方面。并揭示了战略定位在提升企业核心竞争力中的重要作用。并指出中国企业在战略定位中有的先天不足。

[关键字]核心竞争力构建战略定位

入世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值--顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。

核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势.

世界著名企业就是通过其核心竞争力优势，攫取了行业的绝大多数利润。有资料显示：

1995-2000年的6年间，世界500家最大企业营业额年均增长速度达5.4%，而同期世界GDP年均增长速度为4.4%，比世界经济增长速度高出1个百分点。根据《财富》杂志最新排名资料，2000年度，世界500强企业营业总额增加到140650亿美元，利润总额增加到6672亿美元，总资产增加到458076亿美元。分别比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500强企业营业额收益率（利润/营业额）为4.36%，资产收益率（利润/资产）为1.26%。2000年度这两项指标分别为4.74%和1.46%，比上年均有明显增长。由于营业额的大幅度增加，使进入500强的门槛提高，2000年度500强最后一名的营业额为97.23亿美元，而2001年度则提高到103.06亿美元，比上年增加了近6亿美元。

中国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。仅从中国加入500强的11家企业与世界500强企业的比较来看，差距十分明显。中国11家公司人均营业额和利润额分别为4.41万美元、0.21万美元；而世界500强公司人均分别是29.8万美元、1.41万美元。

中国人世意味着企业直接进入国际市场竞争，与国外大的跨国公司相比，中国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示，1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1%。2000年，我国516家重点企业的销售额约为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森-美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1%和2%左右。近年来中国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。

在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业核心竞争能力包含多个层面，归纳起来主要包括以下五个方面：

1．企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

2．企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

3．企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

4．组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

5．市场应变能力。客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。

具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作：

1．开发企业核心竞争力

构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。20世纪70年代，Nec公司就意识到计算机与通信相结合是未来通讯业的发展方向。据此指定C&C(计算机与通讯)战略，调整战略结构。企业决策层专门成立C&C委会，监督核心能力和核心产品的发展。从而，Nec在该领域抢得先机。

2．维护和巩固企业核心竞争力

核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。

(1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致"巨人"倒下。

(2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。

(3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。

(4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

3．再创新的核心竞争力

(1)增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。

(2)寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。

(3)塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平实务本，顾客为首、贡献智慧。

美国战略学家迈克尔·波特指出明确的战略定位是提升企业核心竞争力的根本前提。企业战略定位包括产业战略定位、市场战略定位、经营战略定位、联盟战略定位、规模战略定位等。而笔者认为这些战略定位都建立在发展战略定位基础上。所谓发展战略定位是指企业创立时对其发展前景的期望度。如微软公司创立时比尔·盖次的发展战略就是每个人都拥有一台个人电脑，每个人的电脑都用微软的操作系统。正是如此才造就了微软的统治地位。而国内企业大都希望借这国内市场不规范捞一笔。根本没有长期的发展战略。只能依靠他们唯一的优势价格进行竞争，由此造成的企业间的恶性竞争。在这种情况下，应该由政府出面规范市场行为。从产业政策，法律法规，等方面为企业建立一个战略发展的方向。

[参考文献]

中国教育和科研计算机网，华夏论坛《增强企业核心竞争力发展具有国际竞争力的大企业》

周善乔，江苏行政学院副教授。《战略定位：提升企业核心竞争力的法宝》

篇4

关键词：国有外贸企业核心竞争力创新

随着我国对外贸易体制改革的深入发展及企业进出口经营权的放开，国有外贸企业的经营环境发生了深刻变化，其原有的垄断优势正逐步丧失，越来越多的生产企业、民营企业和外资企业正在进入外贸经营领域，国有外贸企业面临着日益激烈的竞争，面对这种新形势，研究国有外贸企业如何提升自身的竞争力，在国内外不断加剧的竞争中求得生存和发展，具有非常重要的现实意义。

一、核心竞争力的内涵与表现

1990年,美国学者普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上首次提出了核心竞争力的概念,他们认为,企业的核心竞争力是“能使企业为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术”,“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。此观点一提出,就得到了学术界和企业界的广泛认可,并引起了企业家的高度重视。此后,人们从不同角度对核心竞争力的概念进行了界定和扩展。如Teece、Pisano和shuen认为核心竞争力是“提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异技能、互补性资产和规则。”,Mever和Utterback认为,企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力,是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力。Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。国内许多专家学者也纷纷对核心竞争力进行研究,提出自己的见解,对这一理论进行充实和完善。如有的学者认为,企业核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力,可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等。有的则认为企业核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面。综合各种观点,笔者认为：核心竞争力是企业通过有效整合内外部资源、要素和能力而获得的,独特的,能使整个企业保持持续竞争优势、获得稳定超额利润的能力。

一个企业是否具备核心竞争力，可以根据核心竞争力的表现来判断。首先，核心竞争力表现为企业的独特专长，它是在企业长期发展过程中经过积累和培育而形成的，内化于企业整个组织体系，是企业特有的技能、知识、管理和文化的整合，它强化企业竞争差异性，因而较长时间内难以被竞争对手模仿和替代。其次，核心竞争力能够为用户带来独特的价值或实惠，其产品或服务有被用户看重的价值，可为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同行业平均利润水平的超额利润。最后，核心竞争力可使企业拥有进入多元化市场的潜力，延伸出多方面的市场需求，它能应用到新的领域，衍生出一系列新产品、新业务，为企业打开多种产品市场，实现多元化战略提供支持。

二、国有外贸企业的发展现状

我国的国有外贸企业是典型的计划经济的产物。但随着对外开放和社会主义市场机制的逐渐建立，国有外贸企业的经营机制发生了重大变化，开始走上自负盈亏、自主经营、自我发展、自我约束的道路，企业经营管理也日益受到重视。此后，我国于2001年加入世界贸易组织，外贸经营权全方位放开，外贸经营主体日益多元化，给国有外贸企业的生存和发展带来了严峻挑战，同时，国有外贸企业在长期经营中存在的问题也日趋突出，主要表现在以下几个方面：

1.经营管理能力薄弱

目前，我国多数国有外贸企业经营“大而全”、“小而全”，由于经营雷同化，只能单纯依赖价格竞争，品牌和服务竞争力缺失。而且许多企业存在单纯追求眼前利益、局部利益和个体利益的倾向，国有外贸企业难以控制内部经营和服务质量。尽管国有外贸企业中有不少大集团，但却是管理松散，集团总体经营战略实施不畅，此外，集团内部管理粗放，没有建立一套科学的管理制度和流程，导致企业大而不强，难以适应激烈的国际竞争需要。

2.经营模式和方式单一

目前我国国有外贸企业多数从事的是进出口业务，并没有自己的产品生产基地，实行的是“收购制”的传统经营模式，而随着外贸经营主体多元化，越来越多的生产企业取得了进出口自营权，使国有外贸企业的货源日益紧张，传统的“收购制”经营模式受到了很大挑战。在经营方式上，国有外贸企业主要从事一般贸易，加工贸易、转口贸易等其他灵活贸易方式很少涉及，这也在很大程度上制约了国有外贸企业的发展空间。

3.人才流失严重

人才是企业参与市场竞争的关键因素，国有外贸企业体制僵化，缺乏合理的激励、约束机制和人才机制，压制了人才积极性、主动性和创造性，而随着外贸经营权的放开，拥有大量客户资源和丰富业务经验的人才纷纷跳槽到经营机制灵活的民营外贸企业和管理先进、待遇优厚的外资企业，甚至一些掌握大批订单资源的业务人员自行创办外贸公司。人才的大量流失，不仅使国有外贸企业经营资源和经济效益遭受了巨大损失，也大大削弱了企业的竞争力，使企业的生存和发展受到了严峻挑战。

4.整体竞争力偏弱

尽管我国国有外贸企业有着较长的经营历史，也积累了较为丰富的外贸经营经验，但面对经营环境的变化，加之自身适应能力不强，导致整体竞争力还比较弱。多数国有外贸企业还未建立起自己独特的，能给用户带来超额价值，支撑其进入多元化市场的核心竞争力。核心竞争力的缺乏，使很多公司经营业绩不佳、不稳定甚至亏损。究其原因，则在于公司还没有完全建立起现代企业制度，对核心竞争力的作用认识不足、重视不够，培育核心竞争力的经验缺乏，许多公司发展战略不明晰,盲目进行多元化经营，这些都制约了国有外贸企业核心竞争力的构建和提升。

三、国有外贸企业核心竞争力的培育

1.充分认识核心竞争力对国有外贸企业发展的重要作用

在当今知识经济飞速发展，竞争范围遍及全球的新环境下，企业很难再依靠规模、价格等传统竞争方式取胜，特别是依靠传统竞争手段获得企业的持续发展。企业之间的竞争，越来越表现为竞争力的竞争，特别是核心竞争力的较量。国有外贸企业高层管理人员必须深刻意识到这一点，从建立持续竞争优势，促进企业长远发展的角度，认识到核心竞争力对企业发展的重大作用，从高层管理者到基层的每一个员工，都应该理解企业核心竞争力战略在市场竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培育。

2.制定和实施核心竞争力发展战略

国有外贸企业要在研究市场成长趋势和竞争环境特点的基础上，把握自己所处的地位和行业的发展动向，选择符合市场现实和未来需求且自己又具有经营优势的产品作为主攻方向，以此来制定和不断完善核心竞争力发展战略。要立足挖掘并充分发挥国有外贸企业在多年经营基础上形成的销售渠道和信息网络优势，集中人力、物力、财力于核心主业，大力打造企业核心竞争力。核心竞争力的开发需要公司各部门的协同、配合与努力，因此必须由公司高层建立起一个强有力的机构进行领导，在使公司上下统一对核心竞争力的理解和认识的基础上，制定出具体的核心竞争力发展战略及实施方案并组织实施。

3.通过公司内部积累和整合培育核心竞争力

根据公司制定的核心竞争力发展战略，集中公司资源从事某一领域的专业化经营，逐步形成自己在经营管理、产品、营销、服务等诸多方面与同行的差异。国有外贸企业可以依托多年外贸经营形成的营销渠道、信息网络和品牌优势，逐步形成自己独特的可以给用户带来特殊效用的技能、方法和能力，积累有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。通过跨部门的沟通、交流和协调，实现核心竞争力要素的优势互补和整合，进而构建起公司的核心竞争力。在核心竞争力的培育过程中，创新是关键。核心竞争力的独特性要求企业必须持续不断地创新。要倡导和形成有利于创新的氛围，建立有利于创新的机制、环境和企业文化，鼓励管理制度、经营模式、薪酬制度与激励机制等多方面的创新。

4.通过外部联盟和购并获取与提升核心竞争力

国有外贸企业可通过与自己优势互补的公司结成战略联盟，来获得和提升自身的核心竞争力。如可通过整合供应链资源，与供应商、物流公司等结盟，降低整体经营成本，提高服务质量，从而提升核心竞争力。企业还可通过购并获得核心竞争力。购并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过购并，企业可以获取所需的资源和能力，借助公司间资源与能力的相互作用和整合，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，更有效地使用生产要素，形成和加强自己的核心竞争力。国有外贸企业可根据企业实际情况,通过购并,投资与公司主营业务相关的领域,实现优势互补和资源有机结合,延伸产业链条,增强核心竞争力。

参考文献:

[1]C.K.PrahaladandGaryHamel,“Thecorecompetenceofthecorporation,”HarvardBusinessReviews[J].May-June，1990,pp.79～91

[2]钟祖昌谭秋梅:全球供应链管理与外贸企业核心竞争力构建.国际经贸探索[J].2007.01

篇5

关键词：核心竞争力；人力资本；运营

通过对许多大公司的研究分析得出：企业核心竞争能力是企业成败的关键。企业的竞争能力是企业开展某项业务的前提条例，是企业生存发展的基础，是企业进入市场竞争的门票，但支撑企业生存和发展的关键却是企业的核心竞争力。企业核心竞争力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明企业核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉（PrahaladandHamel,1990,1995）。

一、企业持续竞争优势的源泉——企业核心竞争力

关于核心竞争力的内涵，理论界有多种理解：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力；核心竞争力是企业所具备的一种或几种使其在向顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力；核心竞争力是企业独特拥有的，能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源；国务院发展研究中心副主任陈清泰说：核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。哈默尔和普拉哈拉德（Prahalad&Hamel，1990）认为它是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力。其后他们又认为核心竞争力是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术（1995）。蒂斯、皮萨诺和舒恩（Teece&Pisano&Shuen，1990）将核心竞争力定义为提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。埃里克森和米克尔森（1998）从组织资本和社会资本的角度认为核心竞争力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。伦纳德—巴顿（Leonard—Barton，2000）认为核心竞争力是一个系统，包括员工的技能、物理体系中的知识、管理系统和价值观4种形式的技术竞争力。另外，还有人从知识的角度认为核心竞争力是一种方法性的初级知识，可以创造价值；从资产的角度认为核心竞争力是无形资产和智力资产中的关键部分，反映了企业的本质（杨浩、戴月明，2000）。概括地说，核心竞争力是当企业发展到一定阶段之后具有的令企业保持长期、连续市场竞争优势的，企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。特定性或不可模仿性作为企业核心竞争力的基本属性意味着这种竞争优势既是企业参与市场分工协作体系不可替代的要素。从以上对核心竞争力的定义看出，企业核心竞争力至少具有以下两方面的特征：核心竞争力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；核心竞争力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心竞争力具有一定的刚性（Leonard-Barton,1992）。

在竞争对手众多的现代市场中，一个企业要想在竞争中取得长足发展，保持有利地位，必须要有明显优越于对手的竞争优势。否则，迟早会被市场淘汰。企业核心竞争力形成的过程，本身就是企业不断健康、顺利成长、发展的过程和结果。核心竞争力一旦形成，在其扩散效应的推动下，企业利用该战略性资源，不断扩大企业相关产品的生产，产品生产将由单一迅速走向多元化发展之路。企业核心竞争力的培育过程，是企业内部各种要素不断地与外部环境融合的过程。在此过程中，在外部竞争压力的作用下，企业以反应能力为基础，不断地就企业内部要素之间的匹配进行调整，形成以人为本的知识性企业管理战略组织。

二、企业核心竞争力的核心——人力资本的运营

企业竞争力的根源在于企业员工生产、管理积极性、创造性和其聪明才智的发挥。核心竞争力是一种能力的网络结构，而这种网络能力的大小取决于企业生产、管理等各个环节上的人力资源能力、效用的发挥大小，并且，这种能力的有机性决定了各环节能力大小的匹配和整合。如何把每个环节点上能力的大小进行合理的经济的分配，这是企业知识管理（人力资本管理）的根本目标。

舒尔茨曾经明确指出，“人力的取得不是无代价的，它需要消耗稀缺资源，也就是说需要消耗资本投资；人力——包括人的知识和人的技能的形成是投资的结果，并非一切人力资源都是最重要的资源，只有通过一定方式的投资，掌握了知识和技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源。因此，人力，人的知识和技能，是资本的一种形态。我们把它称之为人力资本”。他还认为“经济发展的核心是实际知识以及智能的发展和传播”，“人类的未来要由人类的知识发展来决定。”因此从微观的角度来看，企业发展的核心业即企业竞争力的核心是企业所拥有的企业知识、人力资本。二战以来，人力资本在经济发展中的地位和作用日益突出，已经成为现代经济增长的主要源泉。普拉哈拉德和哈默（1990）指出今天企业的竞争优势在于它所具有的核心竞争力，而核心竞争力的基础则是企业所拥有的人力资本和他们的能力水平。

企业核心竞争力就其构成要素来看，表现为某一方面的知识、技能（核心技术）。获取知识技能的途径就是构建核心竞争力的途径，因此某种程度上学习能力就是核心竞争力。威廉姆森就认为，特异性主要表现为企业真正的核心竞争力——知识，也即知识（技术创新）能力是企业核心竞争力的核心。

企业人力资本是指是体现在劳动者身上的资本，也即是对劳动者进行普通教育、职业培训、继续教育等支出（直接成本）和其在接受教育时放弃的工作收入（机会成本）等价值在劳动者身上的凝固，它的表现形式就是蕴含于人自身中的各种生产知识、劳动技能和健康素质的存量的总和。它主要包括企业员工的劳动素质、生产技能和科技水平。企业人力资本有以下几个特征：一是收益递增性。收益递增亦称动态规模经济，指的是生产率的提高与产出规模之间的正相关关系。二是外在性。卢卡斯指出，每一个人力资本的提高都直接引起了产出的提高，同时也引起社会平均的人力资本水平的提高，而社会平均的人力资本水平决定了社会平均的运作效率，总体效率的提高反过来又使每个企业和个人从中受益。三是时效性。人力资本是以人口自身的再生产为存在方式的，由于人的生命周期的有限性，人力资本如果不能及时地被利用，或者是不能适时适当地被利用，就会随着时间的流逝而降低或丧失其作用。四是累积性。每一个人的人力资本存量一般都不是由一次投资而形成的，在通常的情况下它是不断地进行多次投资的结果，这也是由其载体的特点所决定的。一般情况下，人力资本的累积可以被认为是已有的人力资本存量的线性函数。

三、企业人力资本的监督和激励

1．人力资本的企业产权激励。既然我们称人力资本为资本，那么人力资本的收益就不应该仅仅是工资（这只是劳动报酬），资本的收益应该是产权，所以人力资本在企业中应该拥有产权，只有让人力资本拥有企业产权，人力资本才有激励。过去很长一段时间里我们有这样一个思想，那就是“谁出资谁拥有产权”，然而这个提法现在已经过时了，因为有的人没有出资，但是他却拥有产权，这就是人力资本。激励企业人力资本全身心投入创新是现代企业制度安排所要解决的主要问题，而对企业人力资本所有者具有有效和长期激励作用的最佳制度安排，就是让人力资本所有者将同物力资本所有者共同拥有企业的所有权。

2．人力资本的企业地位激励。其实就是经济学中的位置消费。人力资本的地位激励最早源于西方的一些企业，他们通过设立CEO、CFO、CKO、战略决策委员等职位来提高人力资本拥有者的企业地位，使其获得优越的位置消费。CEO不是董事长、不是总经理，但权力非常大。自从企业设立了CEO这一职位，董事会也就变成了一个小董事会，董事会的功能已经不再是对企业重大决策拍板，仅只是选择、考评和决定首席执行官的薪酬。当然近些年出现的独立董事，也不是企业的出资人，与企业没有什么利害关系，但它的投票权却跟出资的董事一样是极为重要的，这也属于人力资本。

3．人力资本的企业文化激励。企业文化的涵义是—种价值观念，和社会道德是同一范畴，属于企业制度的组成部分。著名经济学家魏杰指出：法律有失效的时候，这是靠的是社会道德约束。而企业也一样，制度不是万能的，制度失效的时候只能靠企业文化来约束。西方不同的大企业有不同的表述方式，有5点是一样的：（1）强调等级、下级对上级忠诚和团队精神。（2）能力的差异决定你在企业中的分工。（3）能力大小、分工不同在企业中获利方式不同，有人是资本收益(人力资本)，有人是劳动收益（一般工人）。同样是劳动收益和资本收益是没有可比性。（4）强调企业中差距大是正常的，没有差距是不正常的。（5）强调效率，效率高收益高，不强调公平。公平不是企业的原则。是社会的原则，政府的功能是公平。

在激励人力资本的同时，企业应采取一些防范措施对人力资本行为进行监督：包括对人力资本所有者的信息保密；企业与人力资本所有者分享企业收益；设置合约到期一次性支付条款；职位和权利的提升；企业内部约束和法律约束等。面对激烈的市场竞争，企业应当不断提升其竞争优势，而这一竞争优势只能靠对人力资本的合理运营来实现。加强对企业人力资本的激励和监督可以更好地享受人力资本给企业带来的巨大利润，从而增强企业核心竞争力。

参考文献：

1．RobertLucas．OntheMechanicsofEconomicDevelopment．JownalofMonetaryEconomics，Vol.22.1988.

2．C.KParahald,GaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation.HarvardBusinessReview，1990，May-June,79～90.

篇6

关键词:核心竞争力;品牌;差异化;同质化

一、企业核心竞争力与品牌差异化

企业在发展的过程中,由于技术、产品、品牌等核心要素的匮乏,必然带来核心竞争力的下降。“核心竞争力”是美国著名管理学家普拉哈拉德和哈默尔在1990年首次提出的概念,核心竞争力必须具备三个特征:明显的竞争优势;扩展应用的潜力;竞争对手难以模仿。他们认为应当以最本质的东西来规定企业的内涵,即“能力”。一个企业之所以具备强势竞争力或竞争优势,是因为具有核心竞争力。核心竞争力就是指能使企业为顾客带来特别利益,使企业获取超额利润的一类独特的技能和技术,通常是指企业所具有的不可交易(不可竞争)和不可模仿的独特优势是难以直接比较和难以进行直接计量的。

企业核心竞争力作为20世纪90年代兴起的一种新的企业理论和企业战略管理理论,对于企业竞争所具有的独特现实指导意义。核心竞争力的决定因素不是企业家而是消费者,所以企业核心竞争力必须外化为具体的消费者利益,而品牌力正是这种利益的最重要的表现形式之一。品牌力是指企业的品牌拥有区别于其他竞争对手或在行业内能够保持独树一帜、能够引领企业发展的独特能力。这种能力能够在市场竞争中显示品牌内在的品质、技术性能和完善服务。企业核心竞争力的根本标志就是竞争对手难以模仿,从而在竞争中优势明显。品牌是区别于其他同类替代品的最重要标志,品牌与产品不同,在很大程度上具有不可替代性。

品牌差异化(Differentiation)是在产品高度同质化时代,企业寻求市场突破和建立稳固的消费群体的有效途径,是形成品牌个性和产品区隔的重要手段。当今,信息的迅速传播和高科技的发展,都使得产品差异化的难度和成本都越来越大,消费者对产品的识别也越来越困难,去产品差异化已变为赢得市场竞争优势的重要手段。“因为科技进步的缘故,使得竞争者之间的筹码都大同小异,产品的差异化能在最短的时间内被抵消掉。”另一方面,产品同质化是劣势企业模仿和追随优势企业的主要经营策略。由于品牌建构需要很大的资本投入和很长的运作周期,并承担很大的风险,这是许多企业在能力上或战略上选择放弃品牌建构的主要动因。由于非品牌经营策略也能找到生存空间,而且投入回收周期短、经营风险小,运作难度不高。所以,容易成为中小企业选择的市场策略,这对优势企业形成了压力和挑战。劣势企业在达到产品与优势企业基本相似或相同的情况下,以低价格为竞争手段冲击搅乱市场,侵消优势企业已有的市场份额,抵消优势企业在质量和整体实力上的竞争优势。因此,追随同质化与去同质化就成为优势企业与劣势企业竞争的焦点。

品牌建构的目的是为了与竞争对手的区别达到更好地被消费者识别和认同。差异化识别是品牌建构的起点,而品牌认同则是差异化识别的归宿。在消费者追求的主体化和个性化的时代,差异化还是形成品牌共感的基础。主体化和个性化是指以消费者的自我意识为轴心,表现消费者的不同个性和风格并达成共感。品牌共感是品牌表现方式与内涵与消费者互动、沟通、分享而形成的情感和意识的共振效应,具体分为知觉共感、理念共感、文化共感等,当然在许多情况下不同的共感是融为一体的。品牌共感贯穿于品牌建构的各个方面,也正体现了差异化贯穿于品牌运动的始终,差异化与品牌共感是密不可分的。由此可见,差异化是品牌构建的首要条件。

二、品牌差异化的立足点与动因

尽管有人认为差异化是传统品牌理论的核心,差异化对于现今的品牌建构已经不是那么迫切了,而且品牌传播的差异化也越来越难。但是,不能否认差异化仍然是品牌传播的重要法则。同时,必须考虑品牌差异化如何适用的问题:时机、范围、产品、消费者、竞争对手等。品牌差异化应对应于差异化的市场细分,根据不同的市场需求和市场特征,制定相应的品牌差异化战略,准确界定品牌的关键差异点。一方面,品牌差异化是着眼于竞争的需求,尽量与竞争对手的品牌保持差异化的距离,形成充分的自身品牌个性和品牌认知空间。把握与竞争对手的品牌差异的区隔空间,是保持品牌竞争优势的关键所在,这种区隔空间体现了一个品牌与其他品牌的识别范围,区隔距离越近越容易造成识别的模糊甚至混同,降低品牌的认知效果。另一方面,品牌差异化是着眼于市场成长的需要,为品牌不断提供新的发展空间,完善企业自身的品牌体系,形成产品线与品牌线的有机结合。同时,品牌差异化也是品牌创新的结果。因为品牌的差异点会被竞争对手模仿,而且随着时间的推移,消费者也会产生品牌的心理疲劳,这两方面的作用将不断消解品牌差异化的强度。为防止已有的品牌的老化,不断为品牌提供新的活力元素和新的内涵,可以通过差异化来实现,企业尤其在子品牌的创造中,能够充分实现其品牌差异化的理想。宝洁公司对于品牌差异化的理解是非常深刻的:“如果把多品牌策略理解为企业多到工商局注册几个商标,那就大错特错了。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标,而是追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传等诸方面,从而形成每个品牌的鲜明个性,这样,每个品牌都有了自己的发展空间,市场就不会重叠。”

品牌差异化有不同的差异化类型,包括整体差异化、局部差异化和细分差异化等。每一个品牌都必须寻找到一个有足够差异化力度的差异点和差异化的方向,这是与消费者进行品牌沟通,并使消费者能够进行品牌识别的前提。差异化的力度是指消费者进行识别的差异性阈限的高低或强弱。差异性阈限高,就会造成消费者识别的难度的加大和时间的延长,品牌传播投入的成本相应会提高、风险增加。反之,差异化阈值低,消费者品牌感受性会提高,识别效率增强,品牌传播的成本会降低,传播效果得到提升。对品牌建构而言,寻找一个能够反映品牌价值特性、充分表现品牌个性、差异化阈限低的品牌差异点,是提高品牌传播效果的重要途径。

整体差异化是创造一个市场上独有的、完全不同于竞争对手而且很难被模仿的品牌,如索尼创造的“随身听”品牌,就是一个完全创新的产品品牌。局部差异化是指在同一产品类型或品牌类型中,在某些重要的环节上与竞争对手的品牌有所区别,形成充分的品牌个性,如“农夫山泉”瓶口隐藏型吸管的设计,不仅在功能上方便了消费者,而且在产品个性上独树一帜,形成了鲜明的品牌风格的差异点,有效地区别于竞争对手产品,使这一产品在刚进入市场时就迅速被消费者识别和认同。细分差异化是为了充分地渗透不同的市场,针对细分化的个性需求,设计不同的细分品牌。“以洗衣粉为例,宝洁公司设计了9种品牌的洗衣粉:汰渍、洗好、格尼、达诗、波特、卓夫特、象牙雪、奥克多和时代。宝洁认为,不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要;有些人认为使织物柔软最重要;还有人希望洗衣粉具气味有芳、碱性温和的特征。于是就利用洗衣粉的9个细分市场,设计了9种不同的品牌。”

三、品牌差异化的途径与实现方式

品牌差异化有不同的实现途径,并贯穿于品牌的每一个环节中,有产品功能差异化、包装差异化、命名差异化、产品设计差异化、传播差异化、市场定位差异化等。但是,品牌差异化必须有一定的差异化的强度和深度,否则差异化的目的就不可能达到。品牌差异化的强度是通过品牌个性特征来体现的;品牌差异化的深度则是通过品牌传播的持续性来体现的。企业的品牌决策者必须时刻具有敏锐的品牌差异化的意识,这是品牌保持长久活力的根本所在。随着消费需求的越来越个性化和风格化,品牌差异化是企业与消费者进行深度对话并建立品牌忠诚度的途径。但是,品牌差异化不是为差异化而差异化,而是要根据消费者利益点的需求状况和特征,寻求品牌差异化之路。品牌差异化在消费者心里,有一个稳定的结构模式,是从感知层面到理性层面的渐次推进和深化的过程。

扬·罗毕凯认为,品牌独立于产品类别之外,在一个非常特殊的消费者认知过程中得以发展,在建构一个品牌时,差异化是必须要最先考虑的因素,然后是相关性、尊重,最后是知识。而差异化也是建立“品牌——顾客关系”的重要基础。通过差异化,品牌——顾客关系可以逐步巩固,品牌在消费者心目中的认知层次也逐步完善。品牌的差异化的意义在于:品牌意义的强度(差异化越小,品牌意义越弱),消费者的选择,是品牌本性和潜在市场都是被差异化驱动的。因此,差异化在品牌建构中最重要,差异化定义品牌特性,使该品牌区别于其他品牌。尤其是在品牌创建的初期,它是形成最初品牌印象和品牌意识的基础,可以说,所有品牌的最初建立都源于差异化。

阿久津聪和石田茂则认为,明确竞争对手是差异化的前提。因为差异化本身就是出于竞争的需要而制定的竞争策略。他们明确地从竞争对手的角度强调品牌差异化的意义,是值得重视的。但是,必须同时明确的是,差异化是手段而不是目的。目的则是提升品牌的竞争力。“为了通过品牌来实现与竞争对手的差异化,必须要拥有与鲜明的差异化相联结的品牌知识。因此,理念的内容,个性的强度,利益所应该强调的部分,属性的量与质等各个方面,对于提炼出能够超越竞争对手的品牌知识是极为重要的。不管在品牌沟通上进行了多少投资,如果没有独特的品牌识别,就无法战胜对手。在竞争战略中,差异化是定位的要素,无法进行差异化的品牌识别就无法统一品牌战略与事业战略。”

差异化其实贯穿于品牌运动的全过程中,不是说最初的品牌差异化确立后,品牌形象就一成不变了,而是在力求保持品牌核心价值、品牌风格、品牌特性的前提下,不断发现、不断挖掘差异化的过程。但是,“在具体操作中,一定要通过缜密的调查,寻找到产品的差异。有差异的产品品牌才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。没有差异的多品牌反而给企业加大生产、营销、成本,给顾客的心理造成混乱。”

品牌整体统一性和差异性始终是一个对立统一的辩证关系。何时、何地、何种情况下以及如何表现品牌的差异化,则是制定品牌策略时需要考虑的首要问题了,因为品牌差异化策略的制定,对于品牌竞争力的形成和提升都至关重要。美国著名品牌可口可乐在百年的发展中,就经历了多次的品牌形象的改变,从标志设计到包装、广告语,甚至是饮料配方都发生过改变,但是基本风格没有变。变的目的就是不断更新差异化,以确保明晰的品牌个性和品牌风格。可口可乐在寻求差异化的过程中,有成功的经验,也有失败的教训。

篇7

关键词：核心竞争力培育企业

一、核心竞争力的相关基本理论解析

(一)核心竞争力的概念

核心竞争力(CoreCompetence)，又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的，是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。

（二）核心竞争力的构成及表现形式

企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统，表现为一定的层次结构，包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。

核心竞争力按其具有相对垄断性，在企业中占有核心地位，且能独立运作的竞争优势分类，有六种表现形式：

1、技术型企业。其竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术、垄断性原材料和技术、知识、技能领先的人才。

2、文化型企业。其优势体现在富有不断创新精神的企业家及其带领的团队形成的独特的企业文化。

3、渠道型企业。其优势是拥有遍布销售区域的网络渠道。

4、品牌型企业。其优势是基于信誉基础上的强势品牌。

5、资金型企业。其优势是拥有可供运作的雄厚资金。

6、规则型企业。优势体现在拥有门槛很高的技术标准、市场运作规则、独占的生产、经营许可。

（三）核心竞争力的特征

1、价值性。企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。

2、积累性。核心竞争力是企业在长期生产经营实践活动过程中，以特定方式、沿着特定的技术轨迹由小到大，通过学习、消化、吸收、合成逐步积累整合形成，往往要通过较长时间实现和培育。

3、独特性。核心竞争力与企业的组织结构高度融合，是相关管理理念的复合体，是建立在企业内部长期学习、经验积累的基础上的专长，稳定性较强，是独一无二的，具有独特性。

4、难以模仿性。核心竞争力难以与企业分离，它所包括独特的技术技能、生产技巧、操作诀窍等技术特性，深深地印上了企业的特殊的组织组成、经历经验、企业文化、管理理念、市场营销的烙印，是企业技术特性与组织特性的复合体，难以轻易被当前或潜在的竞争对手所了解、冒牌、仿制或获取。

5、不可交易性。核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可为人们所感知，但难以用语言、文字、符号来描述或表征，更无法象其他生产要素一样通过市场进行买卖或交易。

6、延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。

7、动态性。从客观上看，核心竞争力总是与一定时期的资源、产业、组织管理模式及环境动态等因素高度关联，随着这些因素的变化和时间形势的变迁，企业的核心竞争力必然会发生动态发展演变。

8、整体性。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心竞争力；只有构成核心竞争力所有基本要素协同动作，相互配合，才有可能形成核心竞争力。

(四)核心竞争力对于企业发展的意义

核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：

1、核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。

2、核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。

3、核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。

4、核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竟争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。

5、核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。

二、WTO背景下培育企业核心竞争力的迫切性

我国加入WTO后国外名优产品的大量涌入，国内企业市场流失相当严重，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。

（一）国内企业要做大做强形成竞争优势迫切需要提高企业的核心竞争力

从企业外部环境来看，入世后，我国企业将改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争，直接在国内市场上同国外企业展开竞争。在这种情况下，核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇，直接与国外企业合作，形成良性循环的发展态势。相比而言，众多企业特别是传统的国有、集体中小企业，会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击，尤其是在高新技术领域的企业，将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。

从企业内部环境来看，与国外企业相比，国内企业不仅在技术水平上落后，在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距，特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此，积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。

（二）企业要不断提高经济效益，必须迅速提高企业的核心竞争力

经济效益一直成为制约我国企业生存发展的“瓶颈”问题，其中重要的原因就是由于企业缺乏核心竞争力造成的。加入WTO后企业要想继续保持在一定领域内生产、经营的特色和优势，拥有相当数量的市场占有率，就必须从现在做起，经过一个阶段的不懈努力，全面提高企业的核心竞争力。否则，企业将会在今后日益激烈的竞争中，显示出自身的弱点和不足，在较量中迅速衰败下来。

(三)企业要想有效地应对我国“入世”后新的环境，必须下大气力提高企业的核心竞争力

随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入，国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争，同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下，国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱，自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。为此，要想使国内企业在竞争中立于不败之地，除了强化产品的质量、技术、服务外，一个重要的途径就是要迅速提高企业的核心竞争力。

三、我国企业核心竞争力现状

当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强，但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出，企业核心竞争力的培育严重不足。

（一）企业小而弱、大而散

由于地方宏观调控缺位，我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面，其恶果是企业规模小而多，政府又无力注资，这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品，在竞争中各方面暴露出薄弱环节，一些在我国可以称之为大的企业，有些是政府保护的企业，长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散;有些是近几年新崛起的企业，由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。

（二）企业产品质量相对较差

我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去，出口数量大、创汇低，产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争，我国产品面临着新一轮竞争的挑战。

（三）企业技术创新能力差

我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制，科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校，对企业投入很少，影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响，尚未成为真正的科研开发投资主体，对科研开发投入很少，有的企业几乎没有任何投入。

（四）企业管理水平低

由于我国经济体制尚处于转轨时期，传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，对市场环境适应性差。另外，管理人员缺乏先进的管理理论和经验，尤其是高层管理人员知识、能力贫乏，企业不能按照市场规则运作，使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。

（五）企业人员素质偏低

小企业人员素质较低，企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高，虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年，即使在发展过程中充实了一些知识，但远不能满足市场经济需要。

（六）企业战略定位不够准确

对企业未来几年、几十年发展方向把握不准;对市场竞争的变化准备不足;对潜在市场的预测不到位;围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。

四、积极培育企业核心竞争力

企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，一方面需要加快健全市场经济体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。而另一方面，企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。

（一）积极打造人才资本

市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。

(1)创造条件，努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。

(2)选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。

（二）培育企业的核心技术能力

核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。

（三）形成有特色的管理模式

培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。

（四）打造品牌，实施名牌战略

在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。

（五）建立学习型组织

企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。

（六）培育先进的企业文化

企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值。

五、结语

在全球化发展的大趋势下，中国的企业在加入WTO后能否最终获益，取决于企业是否能在较短的时间内迅速地提高应对能力。重视企业自身核心竞争能力的培育与创造，是企业得以在国际大市场中生存与发展的根本。

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近些年来，一些人认为，生产力发展的第二历史阶段，即工业化阶段已被第三历史阶段即信息化阶段取代，企业规模的大型化、集中化趋势即将停止，企业将出现分散化、小型化的新趋势。特别是亚洲金融危机发生后，有些人认为，韩国出现金融危机的重要原因之一，就是发展了大型企业集团。这种看法不能说没有一点道理，但显然是片面的。

确实，近些年来小企业在某些部门如雨后春笋般日益增多，在社会经济中发挥着越来越重要的作用。但是，也应该看到，在小企业加速发展的同时，大公司的数目仍在增加，大公司的规模仍在增大，企业集中的趋势并没有停止。特别是20世纪80年代中期以来，上百亿美元的兼并事件就发生了数十起，而且出现了跨行业兼并、跨国兼并、强强联合、立足于国际竞争等新的特点。20世纪90年代，全球跨国兼并年均增长54．3％。1999年，全球并购交易额达33100亿美元，2000年全球并购有增无减，并购数量达38292起，交易额高达35000亿美元，无论是并购数量还是并购金额都远远超过了1999年，创下了新的记录。埃克森和美孚两家石油公司合并后，其市值高达2800亿美元，成为全球最大的企业。2000年，世界500家大企业的营业额达14．1万亿美元，相当于全球国内生产总值的40％左右。这些事实说明，在现阶段，企业规模并不仅仅是呈单向的向小型化、分散化方向发展，而是出现了集中与分散、大型与小型“反向协调”发展的趋势。那种认为大公司的发展势头已经停止，大公司的优势已经消失的观点显然是十分片面的，与实际情况不相符合。中国还是一个发展中国家，企业的规模与发达国家相比还有很大的差距，在强调发展中小企业的同时，还必须十分注意培育和发展大公司和大企业集团。

第一，中国大公司的数量还不多。世界500家最大企业的排名显示，一个国家的经济规模和其拥有的大公司数是正相关的。1999年世界500家大企业数按照国家的排序是：美国179家；日本107家；英国38家；德国37家；法国37家。2000年各国进入500强的企业数略有变化，但是这个排序基本上没有改变。中国内地2000年进入500强的企业虽然已经达到11家，但是中国经济总量已经排在世界第6位，进入500强的企业数与中国经济总量所处的位置相比还有一定差距。而且在中国进入世界500强的11家企业中至今还没有一家制造业企业。

第二，中国工业企业的平均规模要比先进工业国家的企业小得多。近年来，中国大公司虽然有了一定的发展，在国民经济中的骨干作用进一步提高，但是，与发达国家比，差距还很大。2000年，中国516家重点企业的销售额约为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森美孚石油公司和沃尔-马特百货公司的销售总额，516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1％和2％左右；中国122家国家试点的企业集团2000年的产品销售额约为2500亿美元，仅相当于当年世界500强排名第一的埃克森美孚石油公司销售额2104亿美元的119％，排名第二的沃尔-马特百货公司销售额1933亿美元的129％。在世界500强中，中国排名最靠前的中国石油化工集团公司的销售额仅为排名第一的埃克森美孚石油公司的21．6％。中国最大的汽车工业公司——中国第一汽车集团公司2000年的销售额还不到50亿美元，仅为当年通用汽车公司销售额1846亿美元的3．7％。中国缺乏与国外同行业世界级企业相抗衡的大型企业，特别是制造业企业。

第三，中国的单厂企业多，真正复合体的公司企业比较少。许多企业名为公司，但它们并不拥有许多家工厂、分公司和子公司，实际上是单厂企业，没有形成托拉斯和大公司集团，在一定程度上影响了企业的组织程度。

第四，即使在现有的生产力水平下，中国能达到合理规模的企业也很少。据前几年的统计分析，中国的汽车工业还没有一家达到最小合理规模的，在全国1600多家造纸厂、400多家啤酒厂中，达到最小合理规模的分别为8％和12％左右；全国130多家洗衣机厂中，只有9家达到年产量20万台的最小合理规模，仅占全部企业的6．9％。

第五，大中小企业没有形成合理的分工，企业的规模结构也不合理。多数中小企业并不是围绕着为大公司提供零部件和其他服务而建立起来的。据统计，中国机械行业的大中企业之中约有80％是“大而全”、“小而全”的全能厂。大中小企业的结构也不合理，中小企业多，尚没有国际级的大公司。

以上这些差距说明，中国企业的平均规模必须进一步扩大。在企业规模上，中国在当前和今后一个相当长的时期内都不能忽视发展大型企业，特别是发展特大型企业和企业集团，使它们成为国民经济的骨干，成为科研和新产品开发的强大阵地，成为发展对外贸易的主力军，成为改善产业组织结构的核心力量。而且还要积极创造条件，建立和发展跨地区、跨部门、跨所有制和跨国经营的大企业集团和跨国公司，使某些大型企业和企业集团向国际化方向发展。

二、大公司和企业集团必须具有核心竞争力

近年来，中国通过对国有企业的改革、国有经济的战略改组和企业组织结构的调整，促进一批大公司在境内外上市、鼓励发展企业集团等措施，形成了一批大公司和企业集团，发展势头喜人。但是，我们也应该看到，这些大公司和企业集团多数是由行政机构或行政性公司演变而来的，行政色彩还很浓厚，公司和集团内部的许多关系还没有理顺，重组的任务还很重。即便是通过自身实力发展起来的少数大公司和企业集团，也缺乏国际竞争力。事实证明，大并不意味着强，只有那些既具有很大的规模，又具有很强的国际竞争力的大公司和企业集团，才是我们的奋斗目标。

大公司和企业集团要具有很强的国际竞争力，必须培育自己的核心能力。所谓核心能力，又称核心竞争力，主要指企业在生产经营过程中的积累性知识和能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识和能力，并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。纵观国际上成功的大公司和企业集团，尽管成长途径千差万别，主营领域各不相同，但都有一个共同的特点，那就是都具有强烈的创新精神。它们经过长期积累和不懈努力，形成了自己的核心能力。正是这种核心能力使它们能立于不败之地，永葆青春与活力。在这方面，中国的大公司和企业集团与国外的企业相比差距还很大。

第一，技术创新方面的差距大。技术创新是企业核心竞争力的源泉。国外的大公司特别是跨国公司都是靠创新形成自己的核心竞争力，靠核心竞争力塑造知名品牌，靠知名品牌提升自己的竞争优势和无形资产。所以，都十分重视技术创新，不仅有实力很强的研究开发机构，而且投入很大。以企业研究开发经费占产品销售收入的比重来衡量，20世纪90年代，美国、日本的企业平均在3％左右，大型企业这一比例远远高于平均水平。美国惠普电子公司每年用于研究开发的资金占销售额的9％左右，美国的通用公司达到6％，IBM公司达到5．8％；日本的日立公司、富土通公司、日立电气公司都超过了10％，东芝公司、三菱电机等也达8％左右。从行业来看，美国航空飞行器制造业的研究开发经费占销售额的比重达27％，电子行业为7．8％，精密机械为7．0％，化学工业为4．8％。大投入带来了高回报。世界80％左右的高技术研究和开发被跨国公司所垄断。中国企业在这方面差距很大。1998年，全国工业企业用于研究与开发的资金占销售额的比重平均只有0．7％，已经设立国家级技术中心的231家重点企业平均也只达2％。2000年，在中国2655家企业集团中，研究开发资金只占主营业务收入的0．9％，只有84家超过5％。按照国际上比较一致的看法，研究开发基金(包括技术和产品)占销售额1％的企业难以生存，占2％仅能维持，占5％才有较强的竞争能力。按照平均计算，中国的企业还处于“难以生存”的水平，多数大企业只达到“仅能维持”的水平。从在企业从事研究与开发的科技人员占企业全体科技人员的比重看，美国和日本平均超过30％，一些大企业和从事高技术产业的企业里有些甚至超过50％。而中国在企业从事研究与开发的科技人员占企业全体科技人员的比重平均只有10％，比美国、日本等国低20个百分点。正因为如此，中国大企业的研究开发力和竞争力差。国家统计局2000年的调查显示，即便按照企业自己的评价，在中国2655家企业集团中，有34．8％的企业集团科研开发能力弱，40．2％的企业集团认为目前本集团的产品缺乏竞争力。

第二，缺乏有效的多样化经营能力。实行多样化经营是国外大公司的一种比较普遍的现象。多样化经营可以划分为主导型、关联型和非关联型三种类型。主导型是指企业生产一种产品为主，同时也生产和主产品相关联的其他产品；关联型是指企业同时生产几种相关联的产品；非关联型则是指企业同时生产几种在生产技术等方面缺乏联系的产品。从一般规律看，大公司的多样化经营是逐步由主导型—关联型—非关联型的次序发展的，企业发展的关联产品和服务越多，企业内部资源更能够得到有效使用，企业的经济效益也就越好。具有核心竞争力的大公司因为它们都有某种核心技术，这种核心技术成为一种“技能源”，能延伸出一系列相关的产品或服务。因此，它们有条件和能力实行主导型和关联型多样化经营。美国、日本等国的大公司70％左右都是采用主导型和关联型多样化经营，其效果也就好。由于中国的大多数大公司缺乏核心技术，它们只能被迫采用非关联型的多样化经营，盲目向自己没有专长和不熟悉的行业扩张，而自己管理能力又差，效果自然不好，有的甚至遭受失败。

第三，适应市场变化的能力不强。目前，中国大公司和企业集团在体制、机制、管理和发展等方面都还存在不少问题。比如：不少大企业管理体制还没有理顺，经营机制还不健全；企业治理结构与企业的法律形态、产权组织形式等还不相适应；管理组织结构不合理，管理层次多；管理手段现代化程度低，方法不科学；新产品研究开发力量弱，产品升级换代的周期长，等等。由于受这些因素的影响，企业很难及时随着外部环境和市场的变化推出新产品和新的经营方式，很难消化不利因素带来的影响，也就更谈不上能主动地创造市场、扩大市场。

第四，赢利能力低。最近几年，经过国有企业改革的三年攻关，中国企业的经济效益有了一定的提高，但是经济效益低的状况还没有从根本上改变。有关资料显示，截至2001年上半年，在中国2584家大型企业集团中，亏损面达27．8％，国有及国有控股的企业集团的亏损面达32．8％，其中资不抵债的企业集团约占大型企业集团总数的3％。即便进入世界500强的中国大公司与国外同行业的公司相比，差距也很大。1998年，中国石化集团在世界500强中排在第73位，但是利润率只有1％，在全世界石化行业的27家入榜企业中排在倒数第6位，与排在第一的埃克森美孚石油公司高达6％的收入利润率形成了巨大反差，与收入利润最高的PETRONAS公司的16％更是相差甚远。

三、培育和发展具有核心竞争力的大公司和大企业集团要重视的几个主要问题

1．加快现代企业制度的建设

加快国有企业进行公司化改组的步伐，建立起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。按照建立现代企业制度的要求，把大多数国有大型企业改组成股权多元化或分散化的股份有限公司。严格按照《公司法》的规定设立股东大会、董事会、监事会，明确各自的权利和责任，处理好董事会和经理层的关系，建立起规范的法人治理结构。通过人事制度、分配制度等的改革，建立起有效的高层经理人员的激励与约束机制；全面推行合同制，建立起“双向选择”、职工能进能出的劳动制度和奖勤罚懒、多劳多得的分配制度；配合劳动制度和分配制度的改革，完善社会保障制度；按照谁投资，谁所有，谁收益的原则，明晰产权，理顺国有资产管理体系，充分发挥中央政府和地方政府的积极性，建立科学有效的国有资产管理体系，确保国有资产的安全和有效营运。深化宏观管理体制的改革，完善市场体系，加快中介机构的发展，加强法制建设，为国有企业建立现代企业制度提供良好的外部环境。

2．积极推进大型企业集团的健康发展

目前，中国列入国家试点的企业集团有122家，由省部级以上主管部门批准的企业集团已有2655家。企业集团的数量已经不少，关键是要扩大规模，完善功能，提高素质，特别要鼓励发展跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的大型企业集团。

要慎重选择企业集团的形成模式。根据企业集团形成过程中集团公司(母公司)的形成方式和发挥主导作用的主体不同，中国企业集团的形成模式可以划分为行政机构演变型、联合改组型和企业成长型三种主要模式。对行政机构演变的企业集团来说，在其形成过程中，起主要作用的是政府，集团公司本身是由政府机构演变而来的，集团公司的所有者是国家，它们与成员企业的关系带有浓厚的行政隶属关系。显然，这种形成模式是中国经济体制改革过程中的一种特殊产物，是国家在对国有经济进行战略调整过程中，对某些具有自然垄断性质的产业采取的一种特殊措施，采用这种模式虽然有一些优点，但是带来的“后遗症”很多，将长期对集团的发展产生许多不利影响。因此，采取这种模式要十分慎重。对联合改组型模式来说，在集团形成过程中，政府和企业共同起作用，集团公司以一个大公司为基础或新设，集团公司的所有者是国家，集团公司与成员企业的关系为母子公司关系。这种模式比较符合企业集团形成的规律和市场经济原则，在发展企业集团时企业可以有选择地采用，但是对发展强强联合型的企业集团，也必须谨慎。实践已经证明，这类企业集团很难成功。企业成长型是市场经济条件下企业集团成长的一种典型模式，它是以一个大公司为基础发展起来的，在其形成过程中，起主要作用的是企业自身，遵循的是市场规则，而且多数集团公司实现了所有者主体的多元化，集团公司与成员企业的关系是母子公司关系。随着社会主义市场经济的完善，这种模式将会越来越多地被采用，我们应该大力支持和鼓励这种模式的发展。

要理顺集团的内部关系。集团内部有三个基本关系必须理顺：一是资产关系。集团是以资产为主要联系纽带，由多个企业而形成的具有母子公司特征的企业群体。因此，集团公司与其成员企业，即母公司与子公司、子公司与孙公司之间必须有产权联系纽带，有叁股、控股关系。但是，目前部分集团特别是不少行政机构演变型企业集团还缺乏资产联系纽带。国家应该让这类集团的母公司成为国有资产的授权投资主体，代表国家经营授权范围内的国有资产，并对授权资产的保值增值承担责任。授权后的集团母公司有权决定集团的经营方针、重大投资决策、借贷规模和资本经营形式；拥有授权范围内国有资产的收益分配权和使用、处置权；有权依法批准子公司的设立、合并和重组。二是人事关系。母公司对子公司、子公司对孙公司有权根据其股权的多少委派董事长或董事，以及其他高层管理人员。三是财务关系。规范的企业集团，应该合并报表，合并纳税，母公司应该掌握投资权。但是，在这三个基本关系方面，目前多数企业集团还存在严重缺陷。有关资料显示，尚有46．5％的企业集团内部资产关系还未理顺，52．4％的企业集团母公司的体制还不健全，36．7％的企业集团董事会成员不是由出资人委派，49％的集团母公司的总经理不是由董事会聘任，有些集团的母公司对其成员企业也没有人事管理权。

要完善集团公司的功能。集团公司应该具有与自己地位相称的功能。目前不少集团公司研究开发功能还很弱，资产经营功能、金融功能，几乎还是一个空白。到2000年底，能够对企业集团发展战略、重大投融资项目、涉外贸易和经济技术合作、科研开发、财务管理等进行统一决策的集团公司只占企业集团总数的47．9％。企业功能不健全、不完善，是一些企业集团发展迟缓的重要原因之一。因此，大型企业集团的集团公司要加速转制工作，努力构造自己的功能体系，真正建设成为一个有效运转的利润与投资中心、研究与开发中心、战略研究中心、人才培训中心、市场开拓中心，成为整个集团的核心。

3．大力推进技术创新和技术进步

据2001年国务院发展研究中心对企业经营者关于创新问题的看法的调查，有50％以上的经营者认为企业的核心竞争力主要体现在市场营销能力、经营组织能力和战略决策能力上；只有33．7％的经营者认为企业核心竞争力主要体现在研究与开发能力上。这反映了不少经营者在对企业核心能力的认识上出现了偏差。毫无疑问，企业核心能力的形成离不开体制创新和管理创新，但是，关键还是依靠技术创新。企业必须通过技术创新，形成和发展自己的核心技术，并以此为基础，形成自己的特色产品和特色服务。国外的大公司都非常重视技术创新，不仅在这方面投入大量的人力和财力，而且到中国建立合资企业时，通常要求取消对方原来的研究开发机构、商标和品牌，把核心技术掌握在自己手里。因此，我们必须十分重视技术创新问题，通过技术创新，促进企业的技术进步和核心竞争力的增强。

要形成技术进步的健全机制。在当前情况下，政府通过发行国债筹集一部分资金作为企业技术改造贴息，能带动银行的贷款，推动企业的技术改造和技术创新，无疑是一项重大措施，但是从长远看，必须形成企业技术进步的健全机制。大公司要有较强的自我发展的能力，能在国家宏观政策的指导下，自主确定技术改造项目；有权通过发行股票、债券等手段筹集技术进步的资金。

要加大技术改造的力度。近些年，国家和企业在这方面已经做了不少工作，但是，从总体情况看，中国企业与国际上的大企业比较，差距还很大。据有关部门对中国15个工业行业的调查，关键技术的掌握和应用以及大中型企业普遍的技术水平，比国际先进水平落后5～10年，有的行业甚至落后20～30年。企业特别是传统产业技术改造的任务还很重，不加大技术改造的力度，很难缩小与国外企业的差距。

4．增加人力资本的投资，提高人才素质

随着中国成为WTO的成员国，大批外资的进入，特别是大批外国独资企业的建立，以及中国企业进入国际市场步伐的加快，对高素质人才的争夺将更加激烈。近几年，我们对经营者的地位、作用开始重视了，对他们的激励措施也增加了，如试行年薪制、股票期权制、完善奖金制等，这是完全应该的，随着改革的深化和企业经济效益的提高，这方面的措施还会增加和完善。但是，仅仅重视对经营者的激励是很不够的。企业之间尤其是中外企业之间在人才方面的竞争，主要还不是表现在争夺经营者身上，而是表现在争夺一般的高级经营管理人才和高级科技人才身上。最近，进入中国的外国大公司纷纷增加用于吸引人才的资金，它们通过高薪和本土化政策大量吸引中国的“双高”人才，国内企业特别是国有企业在这场竞争中已经处于不利地位，造成大批人才流向合资企业、外商独资企业，如不采取特殊政策和措施，情况会越来越严重。我们一定要加快人事制度和分配制度改革，完善和强化激励手段，大幅度增加“双高”人才的收入，创造有利于人才充分发挥作用的环境和氛围，稳定和利用好现有人才，吸引更多的新人才。

5．为促进大公司和大企业集团的发展创造良好的外部条件

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长期以来，中国邮政储蓄银行始终把加强企业文化建设作为一项重点工作来抓，有力地推动了储蓄银行各项业务的发展。但是，由于体制等原因，中国邮政储蓄银行的企业文化建设仍处于初始阶段，有待于进一步的实践与探索。

一、当前企业文化建设存在的问题及原因分析

虽然邮政储蓄银行的企业文化建设已取得初步成效，但由于各地的重视程度不同，推进力度不一，邮政储蓄银行的企业文化建设在不同程度上仍存在着定位不明、传播不广、认同不高、脱离经营等问题。究其原因，主要是对企业文化建设的认识上存在“四个误区”：

一是企业文化虚无论。认为邮政储蓄银行最要紧的是搞好经营，搞好服务，防范化解风险，企业文化只是挂在嘴边、写在墙上的口号，意识形态的东西，对经营发展和金融服务没有什么实效。其实无论人们是否做出主观表达，企业文化都隐含在企业的市场定位、经营手段、员工言行当中，通过企业产品的销售、服务等日常经营活动渗透，客观地表达着其特有的文化底蕴。由此可见，企业文化并不虚无。

二是企业文化定格论。认为企业文化既然是企业的某种行为规范，应该把它制度化、程序化、纪律化。实际上，企业文化属于上层建筑、意识形态的范畴，其发展变化决定于经济基础。企业文化必然因市场和企业内部各种因素的变化而不断演进，任何祈求企业文化毕其功于一役的想法都是不切实际的。

三是企业文化与思想政治等同论。企业文化和思想政治工作在调动员工积极性、增强企业凝聚力、保证企业发展目标的实现上起着相辅相成的作用，但两者各自在目标、方法、范围等方面存在明显的区别。企业文化的目标是增强企业的内部凝聚力、外部亲和力、综合竞争力，使内部员工和外部客户都能认同和接受企业的经营理念和价值取向；思想政治主要目标是使内部员工保持健康向上的精神状态，使企业保持遵纪守法的经营方向。

二、全面推进邮政储蓄银行文化建设工作的措施

企业文化建设是一项长期的战略性任务，要把企业文化建设作为邮政储蓄银行现有资源条件下，充分挖掘内部潜力，培育团队精神，提升综合竞争力的一种有效手段，从邮政储蓄银行的业务经营和市场定位出发，持之以恒、与时俱进、深入推进。

（一）坚持以人为本，增强员工的凝聚力和归属感。

企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。“以人为本”即企业文化的核心价值观。在现代生产形式下，任何一个生产环节在产品的形成过程中都显得不可缺少，大家在一起相互支持，即可大大减轻工作中的压力，从而提高工作效率，达到事半功倍的效果。企业的管理搞上去了，效益自然也就会提高，员工的集体荣誉感也将大大增强，处处维护企业形象的信念也会随之增强，从而达到外树企业形象的目的。

（二）要重视智力投资，有计划地组织员工进行学习和培训。

现代社会的竞争，说到底就是人才的竞争，为此，建设一支思想作风正派，业务技能过硬的员工队伍就成了每一个管理者的必然选择。要全面加强员工的素质教育,既要提高科学文化素质，又要提高思想道德素质，尤其要加强政治思想教育和职业理想教育。要通过专题研修与学术交流相结合，行际交流与本单位业务岗位交流相结合，学历教育与资质考试相结合等形式，培养和造就邮政储蓄银行发展所需要的高级专门人才队伍。这对于构建邮政储蓄银行卓越的企业文化，把银行办成真正的现代商业银行具有特别重要的意义。让学有所长的员工充分发挥他们的长处，为他们提供施展才华的平台，同时，要增强员工的危机感、责任感和使命感，使员工变“要我学为我要学”，要建立一支思想活跃，职业敏感性强的员工队伍，这样才能在同业竞争中立于不败之地。

（三）完善各种制度，促进企业可持续发展。

一是要建立合理的激励机制，提高员工的士气，调动员工的积极性；二是建立合理的惩罚机制，提高员工的道德素质；三是建立风险管理的长效机制，强化内部控制机制，建设合规文化；四是建立合理的福利机制，提高员工的凝聚力和归宿感。通过建立一整套能被员工广泛接受、科学的、规范的管理制度，促进企业可持续健康发展。

（四）注重视觉效果，树立邮政储蓄银行的外在企业形象。

一个企业的外在形象，除了靠自身的发展实力，还得靠自身的形象设计。为此，邮政储蓄银行自身除了在发展业务、增强自身实力方面投入更多的精力外，还得在网点标识、员工的“包装”方面下一定的功夫。首先，应注重对员工内在素质的培养，积极开展员工素质培训教育，除了对员工进行业务知识、规章制度的培训外，还要对其进行服务礼仪培训，要求员工除了要能及时、有效地对客户提出的问题进行解答，为顾客提供方便、快捷的服务外，还要做到举止得体，认真践行服务公约，让客户很愉快地接受服务，让邮政储蓄银行员工的服务形象深入到客户心中。这除了能有效地维护好邮政储蓄银行的自身的形象外，还能逐步增进客户对邮政储蓄银行服务理念的了解，拉近与客户之间的距离，拓展服务空间。其次，还应注重员工的外表形象的塑造。衣着得体，落落大方，举止有度，话语入耳的业务员比那些大大咧咧，我行我素的业务员成功的几率要大得多。

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关键词 企业文化 企业核心竞争力 塑造与确立 提升与发展

中图分类号：F270 文献标识码：A

一、我国企业塑造企业文化的发展现状

我国企业发展企业文化的现状分析。企业发展与改革向来是国家最重视的企业活动之一，而当今在我国的企业中进行企业文化建设改革，已经成为我国企业发展的必然趋势与状态，使我国的大部分企业认识到，企业的文化建设已经成为企业发展的动力之一。拥有企业自身文化，建设与时俱进的特色的企业文化，有利于保持企业的时代先进性与竞争力，是我国企业与国外企业竞争中重要的一环，当前我国企业的企业文化建设已经迫在眉睫，必须要保证在企业不断完善现代化管理制度的同时，加强企业自身的现代化企业文化建设，推动自身企业的技术创新。

二、塑造企业文化的手段与方法

1、构建企业自身的企业思想，塑造企业特色的企业文化。企业思想是企业文化的精髓，是企业文化发展的原动力，优秀的企业思想带动着企业文化的发展，是我国企业文化的核心部分，代表了企业的管理与领导思想，在企业思想中包含着企业自身所遵循的价值理念与核心标准，实际上企业文化就是企业运营过程的表现，即企业的规章制度与战略选择。所以企业思想是一个多面体，它即代表着油田企业的大体环境，价值观念，管理水平等多种油田企业发展的要素。

2、塑造健康向上的企业文化，遵循企业文化的准则。企业文化的构建与发展，是伴随着企业的经济发展和改革同步进行的，是企业发展中的必要阶段与成果。在企业文化建设过程中，要保证企业自身的特色与个性，跟紧企业发展与建设的脚步，从科学的角度来看待企业文化建设的问题，明确地分析局势特征，严格遵循企业文化建设的原则，体现出企业文化的独特性与稳定性。学习进步准则是企业文化构建的首要准则，企业文化的走向可以确认为学习型企业，能很大程度上增强企业员工的专业性，开发员工的学习潜能，增加企业在市场上的竞争力水平。确立企业学习型的趋势是为了激励员工在企业生产生活中更新技术换代，提升企业的技术与专业水平，通过学习的方式推动创新，更新服务模式，为企业新的发展谋取出路，使企业改革的的企业文化充满生机和活力。

3、坚定以人为本的企业文化塑造原则。企业是以人为主体的群体组织，在提升企业思想的过程中，要注意企业员工的感受与体会，选择员工喜闻乐见的文化形态与形式，通过不同种的手段表现出来。提升企业思想也可以理解为提升企业员工的思想政治教育水平，而在我国企业中过去的思政教育工作手段单一，主要表现为通过读报纸，传达文件精神，以及互相的交谈几种方式，现如今企业员工的思想素质也随着时代的发展而提高，老式的思政教育工作很难起到本质性的作用，需要改革企业自有的思想教育手段，来达到提升企业思想的目的。我们正处于21世纪的信息时代，企业的思政教育人员可以通过多媒体，电视，视频等各种方式来进行对企业员工的思政教育，网络的不断兴起与壮大恰好为我们提供了这个平台，将物质与感情融合进思政教育中，有利于员工们更好的接受与理解思政教育工作，能大大提升企业员工的思想素质，对提升企业思想是一个大大的助力，为我们建设高质量的企业文化做铺垫。

三、企业文化建设与塑造对提升企业核心竞争力的重要意义

1、企业文化建设决定着企业核心竞争力。企业文化独有着对企业员工进行文化辐射的作用，对企业来说，人员才是最重要的资源，通过企业文化影响过的员工更具有企业的向心力，对企业的发展有着推动的作用，增加企业的内部员工凝聚力，增强企业的软实力，决定着企业核心竞争力的走向。

2、企业文化建设带动企业核心竞争力的发展与提升。企业文化是一个企业的形象与总和，是企业外在形象的表达，决定了企业的走向与方向，也影响着企业的整体价值观与世界观，从某种角度来说，企业文化的立足点是企业精神，是企业核心竞争力的表现。

3、企业文化建设激励着企业前进与发展。现如今企业发展的重要方向是可持续的科学发展，企业文化的建设也应当遵循这个原则，建设可持续发展的企业文化，让企业的核心竞争力增加底牌，是企业发展的根本，也是我国建设可持续发展企业形象与理念的表现，为我国的企业发展之路奠定基础。

四、结束语

提升企业文化，促进企业文化建设，提升企业核心竞争力。这是我国企业进行企业改革的必经之路，也是最有效的手段之一。在改革过程中要加大企业文化建设的力度，将之放在与经济发展同一水平的重要的地位，建设属于自己的企业思想，从而达到为企业创造最大效益的目的。由此可见拥有企业文化的重要性，企业文化是企业深化自身管理的重要途径，提升企业思想既能满足企业对管理改革的需求，也能充分满足企业对提升企业核心竞争力的要求，并且能增加企业的凝聚力，为建设现代化企业的产业改革推波助澜，做出巨大贡献。

（作者单位：江西广播电视大学）

参考文献：

[1]刘光明.企业文化（第三版）[M].经济管理出版社2002年3月第3版.

[2]林国建.二十一世纪企业文化再造新论（下）？[J]，企业文化，2002（12）