企业精细化管理论文十篇

导语：如何才能写好一篇企业精细化管理论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

企业精细化管理论文篇1

精细化管理制度是企业形成自己的制度文化的重要措施和手段。制度是管理实施的根本，一个好的企业制度可以带领企业走向更高端的管理水平。对于石油企业来说，从班组到岗位都实施精细化管理，对于企业来说是非常重要的，尤其是石油企业这种对岗位要求非常严格。因此要建立完善、严格的岗位标准，从细小处进行精细化管理；精细化管理有助于企业文化建设的进行。可以说，企业的精细化管理不仅是建设企业文化的重要内容，也是构成企业文化的重要内容。企业文化的建设不是投入大量的人力物力就能做到的，也不是空喊口号就能完成的，需要从先进的管理手段上入手，而精细化管理就是其中最重要的，重细节、重落实、重过程等特点使得其为企业文化建设提供了强有力的措施；精细化管理对企业的安全文化建设具有重要作用。对于一些石油企业来说，安全是重中之重，而建立安全企业文化的重要性不言而喻，精细化管理对于企业中任何一个系统和岗位都进行严格管理，久而久之能够把企业的安全文化意识渗透到每个细节，每位员工中去，形成自己的企业安全文化。

二、企业文化对精细化管理实施的重要作用

海不择细流，故能成其大；山不拒杯土，方能就其高。一个优秀的企业会对自己的细节管理格外重视，好的企业文化是一定离不开精细化管理的，同时一个优秀的企业文化是精细化管理的重要条件。就拿海尔企业来说吧，正因为其形成了对质量问题绝不姑息的企业文化，才使得企业生产中员工对每个细小环节更加重视，因为优秀的企业文化可以加快员工对精细化管理的认同，从行为上严格要求自己，自觉树立精细化管理理念。其次，优秀的企业文化能够提高企业精细化管理的执行力度。要想确保制度的顺利执行，企业的管理氛围固然起着重要作用，企业文化同样不容忽视。石油企业的企业文化建设相比其他企业更加重要，因为其对细节要求较高，需要从根本上培养员工的精细化管理意识，加强企业文化的建设。

三、如何从精细化管理中建设企业文化

从精细化管理中建设企业文化，说到底还是将企业文化建设和企业自身管理相结合，要想做到企业的精细化管理，建设企业文化，在管理中要落实“以人为本”的管理理念，逐渐形成以人为核心的企业管理集体。以下将阐述几点具体的建议和做法。

1.发挥领导人和管理层的带头作用，从思想上确立精细化、以人文本的管理理念。

用一句俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一个好的领导集体像一个优秀的将军一样，有了正确的指导才能使职工的力量用到一块，通过领导人的率先垂范，深入到基础工作中去，关心并帮助解决群众的生活工作中的困难，从生活中的接触中使群众感受到以人为本的思想，将精细化管理、企业文化带到基层中去，营造团结向上的气氛，努力创造人人平等的工作环境。

2.普及优秀的企业文化理念，正确定位员工的价值观念，促进员工综合素质和思想境界的提高。

一个优秀的企业文化是一个企业的灵魂，在油田企业中可以树立正确的艰苦奋斗的企业文化和精神，在这方面我们可以学习海尔企业的企业文化创立，在创业初期海尔公司就创立了“创新”的核心企业文化，这使得海尔在以后的岁月里能够迅速崛起并在世界企业之林中立于不败之地。而油田企业可以效仿这些优秀企业，逐步建立起一个符合市场规律、具有人文思想的企业文化，并使这一企业文化观念深入人心，牢固职工的企业主人翁意识，发觉职工的艰苦奋斗精神，通过思想教育、规章制度等等手段做到企业一盘棋，员工团结一致。

3.加强群众思想工作，把思想政治工作与生产经营相结合，理论与实践相统一。

思想工作服务于管理工作，只有职工从思想上达到一定高度，企业的管理才能达到良好效果。而群众的思想工作已不能仅仅限制在一种模式之中，因为职工们的年龄层次、文化层次、心理层次都有所不同，况且每个人的家庭环境和人生经历也各不相同，因此，思想工作的开展要深入到群众中去，并且要因人而异，可以建立一支思想工作的队伍，从群众中来，到群众中去，不断地发现了解并分析研究群众职工思想中产生的新问题，总结交流经验，确保群众的思想方向一致，创建和谐的企业氛围。

四、结束语

企业精细化管理论文篇2

摘要：管理会计工作是企业管理中的重要一环，管理会计工作的精细化为企业管理精细化的基础铺垫。基于此，做以下初探。

关键词：企业；会计；管理；精细

0引言

在国家、地方和企业对经济管理职能发生变化的情况下，企业管理的精细化成为微观经济提高经济效益的重要途径。企业会计工作适应精细化管理发展的需要，转变职能，发挥促进企业精细化管理整体进程的推进具有重要的作用。

1管理会计的职能应与精细化管理相适应、相呼应

管理会计，又称“对内报告会计”，是为企业内部的生产经营活动服务的会计。管理会计是为满足企业内部管理、控制、监督和决策的需要服务，它注视市场、立足企业、面向内部，对企业将要发生的未来经济行为进行预测、规划和调控。精细化管理是一种具有创新性的管理理念和方法，它以专业化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段，把服务者的焦点专注到满足被服务者的需求上，以获得更高的效率、更多的效益和更强的竞争力。精细化管理的核心工作内容是做细事、算细帐，而管理会计的首要职责就是算帐。算帐不等于算细帐，且管理会计为企业内部管理会计，操作的是最基础的核算资料，把帐算细，才能有效地履行自身的职责。精细化管理是通过细分核算单元，用“显微镜”观察数据，透过这些数据了解过去、审视未来，找出工作的薄弱点，不断加以改进和优化。因此精细化管理与管理会计密不可分，二者相适应、相呼应，工作才能取得预期的效果。

2管理会计与精细化管理结合的工作着力点

2.1在管理会计与精细化管理融合方面所谓市场化精细管理，是指将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、控制成本、提高经济效益的目的。在市场化精细管理模式中，具有为企业内部经营管理服务职能的管理会计发挥了重要的支撑和促进作用。

2.2发挥内部核算体系的作用在市场化精细管理模式下，充分借助财务会计、管理会计的规则，根据管理的需要，完善了内部核算体系。市场化精细管理模式下的内部核算，与原来的核算方式相比，主要有以下四个方面的变化：一是在核算人员上，将会计人员充实到核算岗位上。二是在核算方式上，由统计核算变为会计核算。三是在核算内容上，由部分成本核算变为完全成本核算。为将各单位逐步做成“经营实体”，必须加大成本考核力度，除管理费用、维检费用、塌陷补偿费用等由矿业公司统一控制外，将制造成本中的其余各项指标全部分摊到各单位的成本之中。同时，还要对各单位的成本构成进行细分，将内部成本分为直接成本、辅助成本和虚拟成本三部分。四是在核算的层次上，实现了核算主体的下移。按照层次核算到区队、班组和员工，分类核算到科目，使用情况核算到工程，真正体现了精细化的特点。

2.3发挥企业内部银行在精细化管理中的积极作用为了规范内部结算、内部核算、内部控制等业务流程，确保公司内部各单位间经济往来结算和经营成果核算的高效、准确、有序运作，依据市场化精细管理的要求，煤业公司建立了内部银行。内部银行具有以下主要职能：①管理职能：负责制定内部银行的业务范围、运营程序等管理办法，经公司审批后执行。②结算职能：这是内部银行最基本的职能，它主要是对企业内部各级市场主体的有偿经济往来进行结算，为内部核算、绩效评价提供基础数据和资料。③信贷职能：开展内部资金信贷业务。以服务生产、满足生产需要为根本宗旨，按照公司市场化精细管理的要求，积极开展内部材料、设备资金及工资等方面的信贷业务。④监督和控制职能：以公司预算为根本前提，对各级市场主体的资金运用情况进行有效的监督、控制。及时对各内部资金信贷用户及信贷情况进行逐月统计分析，确保贷出资金的合理有效流动，并逐月向公司有关领导和部门汇报分析结果，为公司领导做出准确的决策提供重要信息和依据。

2.4充分发挥内部价格体系的杠杆作用为确保内部结算准确、核算可靠，煤业公司本着“从微观管理入手，以实现宏观管理为目标”的原则，以历史数据为基础，以预算管理为手段，进行了大量的数据测算工作，健全了企业内部价格体系。公司的价格体系由单一价格和综合价格两部分构成。经过多年来的积累与完善，全公司形成了四大系列、16种类型、共计近3万种价格，为有效结算、核算奠定了基础并发挥了不可替代的作用。特别是班组、员工个人通过精细化核算系统可以快速查阅当日当班生产任务完成情况、材料及电力消耗情况、煤炭质量情况和日、班的劳动成果评价，知晓个人的当班和当天的劳动收入，为下一个工作日追赶先进、克服不足定下目标。使按劳分配原则在基层得到很好的体现，工人劳动的自觉性和主动性得到极大的提高。

3规范预算管理体系对管理会计乃至企业管理精细化提供保障

企业经营预算是经营活动的起点，是引导控制企业经营活动全过程的标准，制订科学合理的预算可以保证企业的生产经营行为在预定的轨道上运行。为加强预算管理，开滦集团煤业公司成立了预算工作领导小组，设立预算管理办公室，制定了预算管理办法。

企业精细化管理论文篇3

(一)财务管理意识淡薄

电力行业属于垄断行业，在我国大部分企事业单位体制的影响下，电力企业与非编制现代企业在管理制度要求上还有较大差别，电力企业员工更倾向于听从领导组织安排，工作方面缺乏主动性，因此，整个电力行业的财务管理人员几乎都缺乏创新精神与工作动力。而且，电力行业领导层以技术性人才居多，真正懂财务的人员并不多，他们不但欠缺财务管理知识并且认为财务管理与企业生产规模和经济效益关系不大，财务管理意识十分淡薄。

(二)缺乏市场主体意识

现阶段社会，各行业竞争激烈，电力企业也不例外。从发电企业与服务供应商之间，再到下面的客户，为了提高自身最大利益，都开始根据自己的要求自主选择适合的对象合作。这种不再盲从的现象使得与电力企业有供求关系的各方甚至电力企业自身都身处竞争与选择之中。因此，电力企业必须对对市场上求大于供的状态作出最迅速的反应，拿出最有效的应对措施。然而面对如此形势，仍然有不少电力企业在现状认识上处于麻木模糊状态，尤其是有些电力企业财务管理部门工作人员市场主体意识不强，无法把企业自身的管理投放到市场当中去考虑，缺乏怎样能压缩成本，怎样能更有效的降低不必要的开支等观念意识。此外，还有一些财务人员面对这种信息不对称带来的变化不能及时制定解决办法，导致问题越积越深。

(三)管理方式缺乏科学性

新中国成立以来，我国电力企业一直局限于计划经济体制时期的财务分析方法，这种财务分析方法早就被证明存在许多不合理的地方，已经不能适应现今丰富的信息含量，流于粗糙与简单。预算管理的深度与广度也远远不够，而且无法做到对企业经营全过程进行有效控制。尽管如此，还是有很多电力企业没有认识到这些管理方面的缺点，欠缺对全面管理、精细制定预算等科学实用方法的认知。不仅如此，电力行业中很多企业在生产经营中对电力损失现象的核算方法和对最重要的控制成本方面也缺乏科学性，这些越发使得电力企业无从从财务角度入手找到客观现实的解决办法。

(四)电力企业财务化进程迟缓

由于电力行业的垄断性，很多电力企业规模都很庞大，导致财务人员既多且杂，却又基本都处于各自忙自己的状态，很少有互相协作办公的时候。虽然每个企业都有财务软件，但是信息共享度普遍偏低，渐渐成为各个独立的财务系统，未能真正开发利用财务软件的增值功能。再者，从电力企业对财务信息化的管理来看，管理层次的中间断层，财务管理的空缺，这些都是电力企业财务管理效率低下，财务数据与实际偏离的罪魁祸首。

二、加强电力企业财务精细化管理的必要性

首先，电力企业财务精细化管理是财政体制改革进一步深化的必然趋势。近年来的财政体制改革和加强财政财务管理的措施，使得电力企业的财务管理工作逐步走向规范，但是长期以来的粗放式管理所带有的顽疾仍然存在，与改革不相适应的矛盾日益凸显。因此要进一步深化财政体制改革，提高企业财政财务管理水平，就必然要求全面推进行企业的财务精细化管理。其次，在精细化管理中，财务精细化管理的水平，直接影响到企业的整体决策和未来发展。在企业不断扩大经营管理的同时一定要加强企业内部的财务管理，实时动态的掌握企业的财务状况，建立起集中的财务精细化管理体系，科学合理的财务核算流程，完善的内部控制制度，全面完整的财务分析体系，实现全过程有效的财务管理与监控以及全成本费用的优化预控，才能使企业健康发展。

三、关于加强电力企业精细化财务管理研究对策

(一)转变财务管理职能

电力企业财务管理精细化，首先要让企业财务管理人员随着财务工作职能的转变而变化，财务管理人员一定要积极参与到电力生产的经营决策，不能一味地局限在财务管理方面。其次要求财务管理人员要到电力生产基层了解电力生产过程，熟悉整个电力物资采购的过程，不仅要参与经营，而且要深入和掌握电力产品市场，协助公司对电力产业进行预测、分析和决策。再次，会计人员要把大力监督财务管理的职能渗入到企业管理的每个过程，进行从始至终的全面核算。最后，财务管理人员还要不断更新观念，树立新的职业观，从现实需要出发，面向未来，做好全面规划与把握，为电力企业更好的服务。

(二)完善财务管理体系

电力企业一定要开展精细化管理活动，提高工作人员的重视度，财务人员更要要以身作则，努力去不断地去吸取最新的科学管理办法，尽快适应现代化管理。完善财务管理体系，还要求改革过去财务部门在用人、岗位等制度方面的各种不合理地方。并且要适时对财务部门人员进行更深层次的变革和教育，在原有的岗位如会计、出纳、财务等基础之上适当调整岗位模式，以各种公开活动鼓励全企业财务人员投身于精细化财务管理的时代潮流中。为确保财务部门落实财务管理精细化，还必须把精细化的管理模式渗透到各个部门，做到控制的精细化，核算的精细化，分析的精细化。

(三)加快财务的信息化进程

电力企业一直是日常核算工作量最复杂的行业之一，传统的手工算帐不仅费时费力而且极易出现错误。再加上有些财务人员对财务工作认识不充足，使得电力行业财务信息和日常业务中出现的小错误很多时候不能及时被发现和解决，降低了企业工作的效率性和成本的真实性。因此，财务信息化的引进和应用势在必行，它不仅是促进电力企业财务规范化、科学化管理的的技术手段，更能取代传统记账方式，快速促进财务工作的现代化，大大提高财务工作的质量和效率。财务工作的精细化管理，就是要把财务人员的更多时间和精力投入到对财务数据的分析中，为成本和预算两项管理做更多更充分的准备工作。除此之外，电力企业还应该对财务信息管理硬件给予更多的投资和扶持，在不断引进科学的财务软件平台的同时对财务管理人员进行全方位的培训，加快完成企业财务信息化的进程。

四、结束语

企业精细化管理论文篇4

1.强化“以人为本”的管理理念，是人力资源精细化管理的有力保障党的十报告强调：“为人民服务是党的根本宗旨，以人为本、执政为民是检验党一切执政活动的最高标准。任何时候都要把人民利益放在第一位，始终与人民心连心、同呼吸、共命运，始终依靠人民推动历史前进。”同样的，精细化管理理念下的企业人力资源管理工作中，应推崇“以人为本”的理念，从企业发展需要出发，更多地考虑如何开发职工的潜在能力，采用战略的眼光和方法去进行精细化组织、实施和控制。

2.突出企业职工的主人翁的地位，是人力资源精细化管理的关键因素企业职工是企业人力资源管理体系架构的主体，也是企业发展的核心资源。企业工作人员工作态度的好坏、工作效率的高低会直接影响到企业的发展。所以，在开展人力资源管理工作实践的过程中，必须要从管理精细化入手，广泛地深入到企业工作人员的内部，充分地发挥出企业职工的主观能动性，突出职工作为企业建设主人翁的高尚地位，鼓励每位职工都积极地参加到人力资源管理工作中，提升人力资源管理职工团队的凝聚力以及集体的荣誉感。在工作的过程中，应一切都从人力资源管理的最根本利益出发，把全部人力资源工作人员都团结一起，最大程度地去激发职工们的工作能力，提高人力资源管理的工作效率，进而提升管理水平。

3.建立完善的人力资源管理体系，是人力资源精细化管理的必要条件良好的人力资源管理体系能够有效地实现企业的人力资源管理工作的制度化与规范化。企业人力资源管理部门必须要立足自身的实际情况，建立科学的管理标准；必须把岗位职责及岗位工作任务结合起来，作为人力资源管理的评价要素；必须将定性管理与定量管理结合起来，尽量制定比较合理的，操作性强，有激励性的管理方案。同时，领导部门也要与下属各单位充分沟通，听取意见和建议，并结合各单位实际情况，制定合理的管理指标，避免指标偏高，以逐步建立起较健全的科学的合理的企业人力资源管理体系。

4.建立有效的创新激励机制，是人力资源精细化管理的核心实行精细化管理，加强企业人力资源管理建设，是构建和谐企业的需要，是落实以人为本、实践科学发展观的必由之路。引入精细化管理手段，建立科学有效的创新激励机制是企业人力资源管理的重要内容之一。企业应以精细化管理理念为着手点，采取一系列措施，完善一系列制度，加强内部管理，建立有效的创新激励机制。企业一方面可以通过岗位绩效管理与月度、年度工作目标责任制管理相结合，对管理的指标、方法、结果运用进行统筹，确保兼容和相互参照使用。另一方面可以将绩效考评结果与个人经济利益挂钩，实行精神激励与经济激励相结合的管理方式，以此激发和调动干部职工的工作积极性和主动性。

5.加强员工的培训与开发优化人力资源结构，是人力资源精细化管理的重点随着市场经济的发展，各大企业对管理人员的要求越来越高，只有不断加强员工的培训与开发优化人力资源结构，才能促进企业的可持续发展。为此，企业可以在人力资源结构当中引入精细化管理理念，加大对人力资源管理人员的培训力度，对人力资源管理人员分层次、有重点地开展培训教育，切实提高人力资源管理干部队伍的整体素质。其次，坚持“公开、平等、竞争、择优”原则进行人力资源管理人员的招聘，公开面向社会招聘人力资源管理人才，及时补充到缺员的工作岗位。

二、结语

企业精细化管理论文篇5

1.缺乏认识，理念不足。如今极多的煤炭企业中的管理方面的人员、从业员工并没有准确地认识和了解精细化管理模式的真正内涵。这也是很多员工自身的知识和学习不足所导致这种现象的出现。很多员工对于精细化管理这个模式不了解，所以就会抱着怀疑的态度，并没有铭记于心，在工作时总是会以自我的思想为中心，会把以前的工作模式和现在这种新型的精细化管理模式搞混淆。这对一开始要求的精细化管理十分不利，常会让这种新型管理模式陷入形式化主义的阻碍。这样结果的出现会影响到煤炭企业正常的管理次序，不利于企业的高速发展。2.长久规划不足。有很多煤炭企业是在推出精细化管理模式，但是由于其员工对于管理工程不够仔细，可以说是简单粗心，并没有一个长久的计划来帮助企业的精细化管理长久进行下去。这样很多煤炭企业中出现了半途而废的现象，这对企业来说并不是好事。当然在实施精细化管理模式的过程中，还给企业带来了金钱的损耗，做好了就会加大经济效益，但是做不好只会给企业带来极大的损失，当然不仅是财力，人力物力上都有极大的损失。3.实施质量极低。一些煤炭企业员工对于精细化管理模式的学习，很多都是为了应付检查，来被动地学习关于精细化管理的知识。没有一个正确的思想，要想学好这一方面的知识极难。这样的结果导致精细化管理在真正的运行过程中质量十分的低下，看不到该有的成效，对于煤炭企业的发展十分不利。很多企业员工态度放松在工作标准上，没有准确及时地认识到精细化管理对一个企业管理的重要意义所在，种种原因导致精细化管理不能正确实施。4.过度使用细化标准。对于精细化管理的要求是在目标、规则、任务、程序上细分，还要实施计划、策略、控制、考核精确工作这种科学的管理模式。然而很多煤炭企业人员对于这项管理模式理解的并不是多么的精确，导致很多企业在管理上过度地细化，导致企业盲目追求细化任务。很多人都是为了目标而在目标上作业，结果只是导致企业员工不顾及手段的去完成目标，失去了工作的主动性，和最初的精细化管理背道而驰。5.精细化管理执行的成本高，实行力低。在激烈的市场竞争下，精细化管理这种产物的出现，在一定程度上帮助了煤炭企业的发展。但是如今很多企业的精细化管理在实行力上表现的强度极低，很多只是表面上做得很好，但是真正的理念员工并不知道。没有一个高的执行能力，导致很多企业在浪费了财力后，实行能力不断下降，结果还没能正确地运用这一重要的精细化管理措施。

二、提高煤炭企业精细化管理的主要措施

1.完善精细化管理的体系，减少成本。第一，给煤炭企业建立以股东、经营者、管理者、员工这样一个企业型的精细化管理组织，对企业内部领导的能力要不断的提升。第二，对于企业中的考核制度也要不断地完善，这样才能保证员工真正做到学习精细化管理模式，当然还要和外部交流相连接，这样才能保障企业飞速发展要求。第三，企业中的任何工作过程都会产生一定的费用，只有做好每个环节的管理工作，这样才能避免不必要费用的产生。若想做到这一点，就要用准确的数字来衡量，也就是在工作前做好数字管理预算，通过现代化的科技水平来管理，从不同的角度去追踪，帮助企业来提高利益。2.以员工培训来加强素质。煤炭企业应不断地培训员工的教育，增强员工知识技术的学习，帮助员工充分地认识精细化管理这一重要概念。帮助企业员工能有一个初步的认识对于精细化管理，降低员工存在的抵触行为，加强员工间的交流和学习。当然还要培养员工积极挑战的勇气，对于老鼠屎坏一锅汤的现象一定要严打。帮助员工真正摒弃应付了事这些现象，打造一个强硬的心理素质。3.促进煤炭企业的管理信息化。在技术上面的信息化，帮助我国煤炭企业在管理上不断地转型。面对信息化发展的时代，企业面临着市场不稳定这种不良现象，导致企业必须出现一些新的方式来适应社会的发展。企业应该利用更为适应的战略手段来帮助自身企业的发展。对企业内部进行数字化管理、增强办公软件、财务、财力供应这些方面的调整，摒弃井底之蛙，要共享信息，给企业精细化管理带来一定的物资力量。当然还要在信息化人才上不断地进行培养和加强，利用现在已有的优秀人才，来帮助后进人才的学习和发展，帮助企业实现信息化发展这个大的趋势。4.合理利用精细化管理的应用。精细化管理模式是能够帮助企业长久发展下去的一项重要的管理措施，对于现在竞争极强的煤炭企业，一定要注意精细化管理制度。通过不同的方式来帮助企业发展，比如一些不同形式的教育、以精细化管理为核心来操作一些工作。当然在进行管理时，要按照精细化标准，不要过度地利用这一管理手段，准确地分析管理中出现的非量化、不能细化这些影响因素。管理人员应该正确地考虑员工的实际情况，制定一个员工能够承受的标准范围和正常的难度来合理地安排员工的职责和工作任务。对于员工之间的关系要及时地调整，营造一个和谐的工作氛围。不要总是盲目地追求细化，要有一个度，将以前被动的管理手段变换成现如今能动的管理，贯彻落实煤炭企业的精细化管理模式。

企业精细化管理论文篇6

关键词:港口企业;成本控制;精细化管理

一、成本控制精细化管理概述

企业的成本控制精细化管理主要包括两个部分，一个部分是精细化管理，另一部分是对成本控制。其中精细化管理是企业进行社会分工和现代化管理的必然要求。它不仅是一种意识，还是一种态度和文化。而港口企业进行精细化管理首先就要落实管理责任。在落实管理责任过程中，首先要对责任具体化和明确化，将责任落实到人，责任落实到位，最后工作落实到岗。在各自明确责任后，就要坚持这种管理制度，并对其进行监督。另外，对成本的控制要对企业的上下层认真贯彻成本效益的意识，将企业的发展战略逐步的向低成本和高差异服务上转变。在考核指标上通过成本进行核算来确定，在成本考核指标上进行细化和优化，并且定期地对成本进行分析。

二、港口企业实施精细化管理的必要性

现如今在我国的港口企业中普遍存在着管理体制上的问题，首先是管理内容上原则性问题比较多，而进行量化的管理却不够，这大大影响了管理实现的最终效果。另一方面港口企业对市场需求的响应能力较差，我国很多港口企业仍然采用旧式的管理实践方式，与现今高速发展的信息化不适应，不能根据市场上需求者的要求和特征对管理系统进行优化，使得其整个系统的工作效率低，成本高。针对以上我国港口企业存在的传统管理体制上的缺点，想要港口企业实现经济效益的大幅度提高就要进行成本的管理和精细化管理。

三、港口企业成本精细化管理措施

(一)树立正确的港口企业成本精细化管理理念

对港口企业进行成本精细化的管理首先要在企业内部树立正确的成本精细化管理理念。实施自上而下的管理宣传工作，让员工充分认识到港口企业成本精细化管理带来的好处。使企业从传统的管理理念转变为现代化、信息化的管理理念。将管理变得更加系统化和专业化。其次要树立明确的工作责任制的意识，对职责进行明确的分工。并且针对不断变化的市场和技术的不断升级要对管理理念进行更新。总的来说就是要不断地加强精细化管理的理念，把成本效益融入到港口企业的各个生产经营活动中，以实现持续发展的目标。

(二)设立成本控制制度和体系

港口企业的成本精细化管理最主要的还是要结合多年的经验，制定适合本企业的成本控制制度和体系。众所周知企业的预算是企业对未来的整体规划和安排，这就要求企业首先对预算管理进行改革，加强对项目预算管理，这样才能从源头上控制港口企业的成本管理，以此来确保港口企业的有效运转。在这之个过程中还要确保工程项目的申报、批准必须和港口企业生产经营目标保持一致性。另一方面还要对定额工作进行妥善的管理，对数据进行完整准确的录入和分析。在这个过程中就需要企业采用科学的计算方法，其中最常用的便是计划成本法和成本管理的信息化。计划成本法主要是针对物料的，通过该系统可以对港口所用的计划价调价单进行录入，以此对计划单价进行调整。这样企业就可以查询、修改和审核计划调价单。成本管理信息化是需要企业建立奖惩机制，这样可以对企业进行长久的监督和促进。

(三)建立成本精细化模式

组成全员、全过程、全方位的成本控制体系，是港口企业进行成本精细化管理的关键。在港口企业的实际操作中，要将认定的成本进行细分，使其能够按部门、客户和专业进行落实。将成本管理具体到企业经营和生产的每一个部门、每一个环节和每一个岗位。建立成本认定制度，并在此基础上建立成本精细化管理模式。除此之外港口企业港口企业还要对原有的不适应新环境的流程和组织进行改革，认真分析自身的竞争优势和核心业务，撤销与企业核心竞争力无关的环节，将非核心业务外包给供应商来降低成本提高效率。另一方面要建立成本控制的组织，在公司内部设立总经理和副总经理以及部门经理分别作为成本控制小组的组长、副组长和小组成员。在公司制定变动成本考核细则，细则包括关键考核指标和重点考核指标，关键考核指标主要有材料及修理费用这两项费用和能耗；重点考核指标主要有办公、会议、差旅、招待这四项费用和外付劳务费等费用。

四、结束语

成本对企业至关重要，是衡量其经营绩效和提高市场竞争力的一个总指标。据此，港口企业需要对成本细节进一步把关，实行成本精细化管理体系，通过建立相关理念和相关的制度体系，以期实现港口企业成本管理，使港口企业适应现代化管理的发展形势，走出一条新型的发展道路。

作者:李金梅 单位:唐山港集团股份有限公司

参考文献:

[1]李瑾.港口企业精细化管理研究[J].活力,2013,(4)

[2]马慧艳.港口企业如何有效控制和降低成本[J].财经界,2011,(12)

企业精细化管理论文篇7

【关键词】机械制造企业；生产管理精细化；概念；理论框架

前言

机械制造业在改革开放以来获得了巨大的发展，我国机械制造的水平和质量有了跨越性的提高，距离制造大国的距离越来越近。但是我们也应该看到由于原材料、外界因素和内部条件的制约，机械制造业也存在着发展受限、国际竞争加剧和管理缺位等问题，这应该引起机械制造行业的高度重视。机械制造企业应该目光向内，通过制止浪费、优化生产，使整个生产过程实现管理精细化，更好地完成机械制造企业的任务，实现机械制造企业经济任务的完成和长期发展目标的实现。管理精细化是当前机械制造企业生产管理的发展方向，利用准确化和均衡化理念指导机械制造企业生产，实现对原材料浪费的控制、生产过程的优化，为更好地完成生产任务，做好管理上的准备和努力。推行机械制造企业生产管理精细化应根据机械制造企业特点，结合当前机械制造企业生产和管理的实际，对机械制造企业生产管理精细化的理念进行认真的领会，在掌握机械制造企业生产管理精细化理论框架的前提下，研究和分析当前存在于机械制造企业存在的生产管理问题，找到机械制造企业实现生产管理精细化的措施，以便使机械制造企业通过生产管理精细化实现企业升级，更好地适应社会和市场的需求。

1机械制造企业生产管理精细化的概念

机械制造企业生产管理精细化是我国机械制造企业根据日本汽车制造业的发展和管理经验，结合机械制造业实际，立足于市场经济的条件，经过不断研究和总结而得出的生产管理方式和手段，在机械制造行业乃至生产行业都有划时代的意义。机械制造企业生产管理精细化的核心是准时化和均衡化，提倡机械制造生产中人力资源、设备材料最大限度地减小，使机械生产更趋向于人性化和资源控制。机械制造企业生产管理精细化是社会追求完美的标志，也是机械制造企业追求卓越的体现，是新时期机械制造企业的努力方向和改进手段。

2机械制造企业生产管理精细化的理论框架

机械制造企业生产管理精细化理念一经提出就获得了机械制造行业和管理研究理论部门的首肯，并获得了高度的重视，根据相关资料的总结，当前我们把机械制造企业生产管理精细化划分为五个主要部分：一是，选择关键流程，以关键流程为线索统领整个机械生产和制造过程。二是绘制价值流程图，均衡生产相互之间的关系，细化生产周期，描述价值、信息和物资流动的形式和方法。三是，展开改进研讨，消除机械生产和制造中浪费的环节和时间，提高单位劳动生产率。四是，营造企业文化，建立精细化管理和精细化生产为中心的企业价值体系，以企业文化的方式促进机械制造生产管理精细化深入人心。五是，大力推广，将已经成功的机械制造企业生产管理精细化思想、方法和策略推广到企业各个部门，实现企业管理和生产的升级。机械制造企业生产管理精细化有三个管理工具，既：5S现场管理、透明可视管理及看板式管理，这三大管理工具的运用应该根据机械制造企业的特点和真正需要，在作出合理调整和科学规划的前提下，以循序渐进的方式执行于企业的生产和管理工作中，起到变革生产、增进管理的目的。

3机械制造企业生产管理精细化的实现

3.1当前机械制造业常见的问题

我国机械制造行业存在着各种问题，常见的有：生产现场杂乱、生产空间利用不充分、机械设备运行水平低、材料浪费、产品积压等问题，这些都制约了机械制造企业生产的可持续性，影响企业资金的回笼，给机械制造企业生产管理带来各种困难。这样的现实和问题需要机械制造企业进行反思，寻找到在生产和管理上进行精确控制，实现对浪费的制止。

3.2机械制造企业生产管理精细化的运用

机械制造企业生产管理精细化，提倡将4M法则，即“人力、材料、机器、法则”渗入到企业生产和管理的细节之中，以凸显人性理念为主，主张以人为本，以推进机械制造企业生产管理精细化的实现为切入点，提高企业生产和管理水平。运用机械制造企业生产管理精细化是应该注意，一要针对自身员工的特点以及特有现状，尽量的将经营理念落实在其公司的量化细则上，二要将员工的思想和智慧才能融合进高效设备的改善提升及减少材料使用频率上来，既做到了深入人心的效果，又达到减少浪费，保利润，抵制竞争的目的。三要将生产管理精细化的思想进行细分，并带进实践中，将生产线的生产效率合理排布和发挥，对原材料和生产中成本进行最大限度压榨，从而实现机械制造企业生产管理精细化的目标。

4结语

综上所述，生产管理精细化对于机械制造企业有提升企业管理水平和增长发展潜力的作用，经过本研究的普及和简介，希望同行对机械制造企业生产管理精细化思想有一个比较深入的了解，通过实际工作践行机械制造企业生产管理精细化的理念，实现在机械制造企业的深层次发展。在文章的最后笔者要强调，机械制造企业生产管理精细化是发展的方向，相关研究还有很大的潜力和范围有待开发，特别是在机械制造企业生产管理精细化的手段上有着足够的研究空间，希望同行业者能够以企业进步和行业腾飞为目标，以实际工作作为出发点，在实践中践行机械制造企业生产管理精细化的思想，推进机械制造企业生产管理精细化的普及工作，使其真正成为机械制造企业持续进步的手段和措施。

参考文献：

[1]苏强，施京华，赖盛杰.诸益波面向全生命周期质量成本科目体系设计[J].2008.

[2]朱萍莉.精益生产在生产管理中的运用[期刊论文[J].江苏科技信息（学术研究），2011（2）.

[3]任勇志，何文喜.浅析计量测试在工程机械生产管理中的作用[J].天津科技，2011（04）

企业精细化管理论文篇8

关键词：精细化管理；石油企业；价值维度；途径

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）09-0193-02

精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式[1]。精细化管理是石油企业运行和发展的核心工程，不仅是追求企业经济效益最大化，更是企业落实科学发展观、履行社会责任的手段。

一、精细化管理理论历史溯源

精细化管理是人类进入工业社会后，经过实践的检验和科学的认知，不断形成和完善的管理学理论成果。梳理其发展脉络，主要经历了泰勒注重现场操作的科学管理理论、戴明的为质量而管理理论，特别是20世纪50年代丰田公司提出了精细化管理概念，经过“丰田生产方式”（简称TPS）的验证和发展，达到了一个相对成熟的阶段。上述理论目的在于改变管理实现科学与效率的同一，最大限度地减少管理中所使用的各种资源、降低成本、提高效益。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化[2]。精细化管理理念的提出，适应了社会分工日益精细化和服务质量精细化的要求，推进了现代管理学的科学进程，不断将常规管理引向深入、系统和科学。20世纪90年代，精细化管理得到了进一步的推广和应用。许多大型企业借鉴和推广了精细化管理理论，明确管理目标，改进管理方式，强调数量化和精确化，确保企业战略能够在各环节得以贯彻和发挥作用。总之，实施精细化管理契合了组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的目标和要求，兼顾了组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的需要。江苏油田作为一个年产近200万吨的大型油田，根据油区小而分散等自身特点，审时度势改变了管理方式，顺利实现了从随意化到规范化、经验型到科学型、外延式到内涵式、机会型到战略型的转型，即向精细管理的顺利转变。

二、精细化管理的四重维度

作为一个全面化的管理模式，精细化管理主要包括精细化的操作、精细化的控制流程、精细化的核算要求、精细化的分析、精细化的规划目标等内容[3]。精细化管理作为人类管理的智慧结晶，在其理念形成和实践运作中具备了经济、文化、管理、制度等四重价值维度。具体表现在以下几个方面：

1.经济价值维度。应对激烈的市场竞争，实现经济效益最大化是每个石油企业的目标追求。管理精细化，有利于实现经济方面的三个价值尺度：一是运行成本精细化。通过精细化的成本核算，有利于控制生产经营活动必要的开支，降低成本和提高盈利，弥补经营中的不足，增强适应市场的重要动力。二是产品质量精细化。产品质量是企业获取经济利益的必要保障条件。借助精细化的产品评价体系和衡量标准，石油企业能够进一步提高产品质量，为企业增强核心竞争力和品牌意识奠定坚实的基础。三是管理环节精细化。即推行岗位价值精细管理，通过现代化的手段，让企业的每位员工都能最大程度地发挥能力，实现岗位最大价值，在实践中不断改进和提高企业生产力。

2.管理价值维度。精细管理不仅能够保障企业必要的经济效益，更在于使管理成为推动企业持续发展的动力。一是落实管理理念，建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，实现管理责任具体化、明确化，做到环环紧扣、道道把关，让每名员工尽职、尽责，提高生产经营效率。二是转变管理方式。精细化管理的理念，重在通过管理方法落实。科学细化生产流程、合理优化管理流程，有助于推动企业由粗放型管理向集约化管理转变，由传统经验管理向科学化管理转变，做到组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化，实现企业的既定目标。

3.制度价值维度。精细化管理，重在实现制度的约束和指引作用。与传统的人治不同，首先，崇尚规则意识，要求遵循科学的程序和制度，推动管理者实现从监督、控制向服指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求。其次，发挥目标指引作用。根据石油企业的具体情况，规划了企业发展目标，制订了任务分解工作计划，并据此完善各种规章制度、规程规范、管理标准，形成科学的管理基础和管理体系，使之有依据、善操作、能检查。

4.文化价值维度。渐进实施精细化管理，是石油企业管理理念上的转变，代表着一种精益求精的态度意识和积极进取的文化理念。在新时期，油田企业所推行的精细化管理，不仅适应了科学发展观的要求，体现了认真踏实的工作作风，节约资源、提高效率的责任感，还折射出了一种石油人执著而理性的人文关怀。所以，精细化管理是企业在追求完美和实现卓越的过程中形成的内在的精神品格，是富有特色的企业物质文化、制度文化和精神文化的凝结体，是企业发展生生不息的精神动力。

三、实施精细化管理的具体路径

1.规章制度系统化。完善制度建设需要：一是工作标准整合。运用系统科学的方法，采用管理标准体系，把企业孤立、分散的工作环节进行整合，对企业资源进行全方位系统优化、科学配置，提高全系统运行效率，使之形成相互统一、相互补充、相互兼容的有机整体，更好地服务于企业奋斗目标。二是完善制度。根据企业具体情况，健全完善岗位责任制、管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及考核办法，使企业活动行为都有一定的规范和要求，用制度来指导、制约和考核每一项工作、每一个细节、每一个流程，从而把企业的基础做得更加正规化、规范化和标准化。三是创造良好的制度发展环境。精细化管理工作具有长期性、艰苦性、细致性，不能一蹴而就。要在长期的实践中对基础管理工作加以细化，逐渐将完善的制度植根于管理创新、渗透于日常管理、融会于生产经营之中，营造出无形的约束力。

2.运行管理专业化。主要措施在于：一是加强企业班组精细管理，抓好基本功训练，通过“易岗培训法”、共享技术“绝活”资源，大力选树和宣传业务骨干等先进典型，培养职工过硬的业务素质，将企业的要求顺利贯彻落实到位。二是抓好基础工作。石油企业工作点多、面广、量大，要通过抓好流程关键点、强化“四定”巡查、严格现场管理、细化交接管理为突破口，做好基层基础工作。比如，江苏油田电讯处结合变电所岗位的要求精细化了交班制度，制定“三交四不交”规定，明确了交接班人员的职责，避免了因交接班不清产生的麻烦和内部矛盾。三是健全更标准、更科学的班组管理制度，实施全方位、全过程、全天候管理控制。随着班组管理的精细化进程不断深入，班组人员的参与率较以前明显提高，将“单纯的管变成了共同的理”，淡化“管”的意识，实现了先“理”后“管”。四是全过程系统控制，建立科学有效的管控机制，实现对基层管理单元、管理主体、管理流程等全过程的控制、约束和检验。

3.管理推行成本化。一是运用现代管理手段和方法，把涉及预算、成本、资金、技术、设备、安全等范畴的管理工作抓细抓实。可借鉴“成本树管理法”，把全年的总成本逐一细化，分解并落实到人，细化成本单元、量化考核指标，让企业和员工成为密切的利益共同体，实现管理主体责权利统一，推动油田经营管理水平的全面提高。二是彰显岗位价值“精细管理”方略。一方面，促进内部岗位之间的价值衔接，严格执行奖酬考核，用经济杠杆持续推进岗位价值增值；另一方面，通过提高技术技能，推行岗位财务价值会计核算，使每个职工学习掌握和推进“经营”岗位的水平和能力，实现岗位利润的最大化。三是全面推行财务管理的精细化。在成本的管理方式上，由单一的成本节约向成本效益化组合变革，做到成本和效益相统一，增强全员参与成本控制与管理的意识，关注每一个细节，细化每一个成本，不浪费每一分钱[4]，将财务管理由事后的审计转为事前的预防，及时堵塞管理漏洞。

4.管理文化理念化。精细化管理是将精细管理思想和作风贯穿于企业所有工作环节的一种全面管理模式，这种模式必须将精细化管理工作引向深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展[5]。要把精细化管理打造成一种深层次的文化，把精细化作为一种理念，融入到石油工作中，凝练企业人内在气质和工作习惯。经过持之以恒的不懈努力，逐渐把精细化管理变为石油战线的一种理念和一种文化内涵。在此，我们要充分发挥石油石化战线“三老四严”、艰苦奋斗优良传统，融合独特的地域文化，结合企业文化建设和精神文明建设，创造性开展精细化管理工作，养成精打细算、精细管理的作风，培育具有企业特色的“精细”管理文化。特别是要弘扬宏观正确，责任明确，措施准确、细节精确的工作作风，推动经验梳理为规则、规则训练成习惯、习惯沉淀为文化的精细管理过程，为企业品牌和效益提升而努力。

总之，加强石油企业精细管理研究，对于石油企业深入广泛地开展精细管理，不断提高管理水平和经济效益，增强企业核心竞争能力，具有重要的现实价值和深远意义。

参考文献：

[1] .

企业精细化管理论文篇9

摘 要 随着我国市场经济水平以及油田企业的高速发展，企业对于精细化成本的管理模式要求也越来越高了。管理模式之所以采用精细化成本的方法是因为该方法是主要以经济利益为核心，明确优化成本的结构以及资金的投资方向，这样既可以控制成本，又能有效地促进油田企业的经济管理模式，从而可以提升我国油田企业文化的基础建设，更能调动工作人员的积极性。本文主要阐述了关于油田企业中的精细化管理模式的应用分析。

关键词 精细化成本 应用分析 管理模式 油田企业

1.前言

为了能够提高油田企业的经济效益，实现油田企业从投资到生产的整个过程中的成本控制，油田企业主要根据了油田固井的作业业务和流程特点，建立了比较完善的成本管理系统。该管理系统就是精细化成本的管理系统，精细化管理的内容就是要更新目前油田企业的成本管理中不执行或者没有落到实处的规定。精细化的管理系统可以通过评估一系列的固井作业的增值性以及有效性，来提高固井作业的工作效率、增加油田生产的价值、减少油田能源的消耗。但是想要解决这些问题就必须要针对各种成本的要素进行全体成员的成本意识、科学的筹划以及建立成本控制的管理体系等方法，来实现成本管理的控制，使油田的经济效益最大化发展。

2.采取精细化成本管理的措施

只有深入开展全员成本的目标管理，才能做好精细化成本的管理体系。综合最近几年的财务平均数据，通过主要的因素分析法来分析精细化成本管理的主要体系。其中影响精细化成本的关键因素是人工成本以及原材料，人工成本可以直接影响到员工的工资以及福利费。除此之外，影响精细化成本的因素还可能有燃料、运费、折旧等等。因此，我们得知固井作业的成本主要是由车辆费以及原材料构成的，其中原材料还包括工具附件、添加剂以及水泥等，车辆费包括车辆的配件费用、修理费用以及燃料的费用等。综合以上的基本阐述，结合了我国油田企业的全员精细成本管理体系的指导意见，我们需要完善各个方面的工作。

2.1树立全员精细化成本的意识

油田企业不论要采取什么成本控制措施都需要全员去实施、操作、控制成本，油田企业的生产过程以及生产管理的每一个员工都是构成精细化成本的主要原因之一，更是控制精细化成本管理模式中重要的组成部分。所以，想要建立健全的油田企业的精细化成本管理模式首先就需要树立全体员工的精细化成本的管理模式，并且还需要实施全体成员的精细化成本管理。

2.2建立科学、合理的成本预算控制体系

建立科学、合理的成本预算控制体系，全面预算成本的管理思路，就需要按照“严格考核、强化分析、动态管理、精细化预算成本”的观念，进一步推行精细化成本的财务预算以及精细化成本的控制和运行的模式相互结合，工作量和价值量完全相互匹配的精细化预算成本的管理模式。然后还需要我们建立完善的预算制度，按时的召开投入资金的计划会，然后对各个部门的资金计划进行分析研究，并且及时的将实施的进度反馈到各个油田有关的部门，以便随时随刻掌握油田项目的成本费用以及施工的进度等。在支出每一项的油田施工中，都必须将成本做出精细化的管理，将成本的精细化管理落到实处，这样才能在落实中不断的完善、改进，从而提高合理、科学的经济效益。

2.3加强成本的控制力度

油田固井作业的主要成本是由原材料和车辆费用构成的。其中水泥添加剂是原材料中最主要的控制因素，需要在固井项目实施之前控制管理。前几年，在设计固井作业的施工管理时，工作人员只是注重固井质量的问题，对于固井施工时候需要投资的原材料没有考虑，这样就会导致油田固井作业成本的直线上升。在建立精细化成本的管理体系之后，工作人员在设计固井施工项目时候就需要平衡施工与投资的原材料比例，不仅注重固井作业的质量，还会注重成本的控制，这样就会使固井作业维持一个很好的水平。另外，在车辆费用的管理模式上，我们在以前重视运费问题的基础上又导入例如基地选址控制运距的措施。比如一些地区因为需要长途的施工，就将会导致施工设备的运输费用以及原材料的浪费。同时在长途施工的时候还存在着很大的安全隐患，对施工的管理是具有消极影响的。引入运距战略的成本控制之后，减少了很多不必要的设备调动，提高了施工设备的利用率，同时使油田施工的成本费用降到了最低。

2.4优化精细化成本的控制流程

优化精细化成本的控制流程，实现精细化成本控制的电子化，从而提高成本预算的时效性。首先应该将各个部门分散的信息集中到统一的信息平台上进行优化，各个成本部门也应该及时检查各自部门的成本目标执行的情况，确定好下一个施工阶段需要采取的方案。其次，需要建立资金投资与费用一体化的管理模式，减少成本的核算，尽可能的实施电子化操作。在油田施工的时候，要亲临现场进行检查，加快施工的进度。针对施工完成的项目，我们应该加紧组织部门赶紧办理结算手续，从而减少成本的混乱。

3.结语

根据以上的阐述表明，油田企业的精细化管理体系是一个动态的过程，而且整个管理的过程比较复杂，所以我们必须要有全体的员工以及油田企业的各个部门都要积极地参与到精细化管理的体系过程中来。只有强化精细化管理的体制，加强成本的考核以及有效的控制成本，并且还要严格、认真的按照成本计划进行施工，这样油田企业才能在市场经济上立于不败之地。也只有实行全过程、全方位、全体工作人员的精细化成本管理体系，油田企业才能真正的取得成效。

参考文献：

[1]张世明，戴涛，陈燕虎，胡慧芳.高非均质油藏高104-5区块剩余油分布数值模拟研究.中国力学学会学术大会'2005论文摘要集（下）.2005年.

[2]王瑞华，张碧雪，成大成.石油企业精细化成本管理分析以及精细化成本在未来的发展趋势.辽宁工程技术大学学报（社会科学版）.2010年04期.

[3]曹系刚，罗世彦，刘雨春.关于油田企业精细化成本管理进行的实践与探索.全国煤炭企业精细化管理优秀论文集.2008年.

[4]白金虎；国有油田企业发展以及未来的发展方向研究――由太气发展模式引发的思考.对外经济贸易大学.2001年.

企业精细化管理论文篇10

关键词:水利工程;项目施工;精细化管理;实施对策

对于我国的水利工程来说，不仅关系到了人类的长远发展，同时也为我国社会经济的发展提供着不竭的动力。在水利工程的影响下，可以改善现阶段水资源分布不均匀等问题，所以就要做好水利工程项目施工的精细化管理工作，采取有效的管理措施，促进我国水利工程的发展。

1进行水利工程项目施工精细化管理的重要性

对于精细化管理来说，其实就是在社会经济发展下衍生出来的，也就是说借助社会分工以及服务质量上的精细化管理来满足现代化管理的需求。从管理上来说可以划分为规范化、精细化以及个性化。所以可以看出，精细化管理其实就是从常规管理上发展起来的，实现对常规管理上的进一步升华，从而保证常规管理可以进入到全新的发展阶段。企业在开展管理工作时就要坚持从“精”的层面上入手，找出管理中的重点环节，把握好核心内容。对于“细”来说，就是要对标准进行具体的量化，从监督到管理保证每一个环节都可以按照一定的规律来进行。所以说精细化管理就是要具备完善的规章制度，对工作人员也要做好监督管理工作，真正将责任落实到实际中去，以此来形成良好的执行文化。在社会经济的快速发展下，水利市场竞争也在不断的加剧，想要在行业市场中实现长远的发展，就要具备完善的管理模式，这样才能真正提高企业中的经济效益，满足发展的需求。实现项目施工精细化管理可以从企业的每一个环节上入手，从而将成本控制在可控范围内，节约资源，优化产业结构。此外，也可以对项目中所投入的人力、物力以及财力等方面进行优化，从而避免了资源出现浪费等现象，从而保证企业中的经济效益。只有真正做好项目施工精细化管理工作，才能保证企业可以在行业市场处于不败的地位［1］。

2现阶段中水利工程项目施工精细化管理存在的问题

2．1人员配置上存在问题

对于我国的水利工程来说，起步还是相对较晚的。随着三峡工程建设的不断发展，传统的施工方法已经逐渐被机械所取代，但是就目前的一些现代化管理方式来说，却并没有取代传统的管理方法，这样也就降低了人员管理的效果。如一些水利工程项目企业中依然采取了传统的管理方法，然而从实际上来说，这种管理方式并不能满足现代化的需求，同时也会造成人员配置上出现超员等现象，不仅占用了企业中的用人名额，同时也出现了资源浪费等问题。

2．2一线施工人员上的不足

对于我国目前的水利施工项目人员来说，往往以农民工为主，虽然具备了吃苦耐劳与易于管理等优势，但是却存在着文化水平不高、综合素质不足等问题。加之一些农民工人员属于临时工，所以也很少有机会参与到综合技能培训中去，在没有劳务合同约束的影响下，也就使得人员出现了流动性较大等问题，不仅造成了原材料上的浪费，同时也使得机械很容易出现故障等问题。其次，一些员工由于前期阶段技能不足，所以企业就采取了培训管理的方法，以此来提高其施工能力，但是受到多种因素的影响，使得一些人离开与进入，这样也就加大了企业中的培训成本，造成了管理上的问题［2］。

3提高水利工程项目施工精细化管理的措施

3．1及时更新水利工程施工管理理念

对于精细化管理来说，属于一种全新的管理模式，也受到了众多企业的关注。且在这种新型管理模式的影响下，使得企业中不仅可以展现出文化，同时也可以促进企业实现先进的管理。但是通过调查可以看出，企业对精细化管理存在着正反两方面的看法，一些管理者认为精细化管理中存在着一定的复杂性，并不能满足企业中的发展需求。还有一些管理者认为精细化管理虽然有效，但是想要实现有效的实施还是存在着一定的问题。在市场经济不断发展的影响下，企业就要坚持从传统的管理模式上入手，适当的进行拓展与延伸，找出其中存在的问题。对于管理者来说，也要及时更新自身的思想理念，正确运用好精细化管理，提高企业中的管理效果，满足企业的可持续发展需求［3］。

3．2做好施工现场中的控制

在开展水利项目施工的过程中，施工人员就要认识到做好现场管理的重要性，从实际情况上出发，做好跟踪管理工作。其次，是要制定出完善的管理机制，及时处理好存在的问题，同时还要做好监督与完善工作，满足工程中的实际要求。在施工中施工人员也要坚持从科学依据上入手，做好细节上的指导工作，结合理论与实践，借助数据进行对比，以此来保证施工质量。

3．3提高施工人员的综合素质

对于水利施工企业来说，属于密集型的产业，存在着施工人数较多，文化素质参差不齐等问题。因此，在实际施工中，就要不断提高管理人员自身的综合素质，为企业中实现精细化管理提供支持。其次，施工人员也要不断学习，努力提高自身的文化程度，坚持从精细化管理的层面上入手，提高施工的质量，满足精细化管理的要求。

3．4提高精细化管理的意识

在水利工程项目施工中实现精细化管理有着极为重要的意义。因此，就要提高企业中的精细化管理意识，同时还要真正运用到管理中去。其次，是要解决现阶段中存在的错误认识，不断推行精细化管理，以此来满足企业的发展需求。只有真正提高精细化管理的效果，才能保证科学管理理念可以运用到实际中去，从而满足企业的发展需求。此外，还要将施工责任落实到具体中去，制定出完善的岗位职责制度，强化管理理念，提高施工的效果［4］。

4结语

综上所述可以看出，做好水利工程项目施工精细化管理有着极为重要的意义。因此，在实际中要提高施工的效率，满足企业的经济发展需求，同时还要提高各个层面对精细化管理的认识，这样才能保证精细化管理可以有效落实，从而提高施工的效果。

参考文献

［1］刘雪丽．论水利工程项目施工精细化管理的实施［J］．环球市场，2016(17):298－298．

［2］严冬梅．论水利工程项目施工精细化管理的实施［J］．建筑工程技术与设计，2016(36):89－89．

［3］邓广发．论水利工程项目施工精细化管理的实施［J］．住宅与房地产，2016(15):65－65．