装备管理工作计划十篇

装备管理工作计划篇1

1.1加强资料的管理

技术资料管理是设备安装管理的前提条件。设备设计、制造、安装及维修等方面的技术资料是设备安装管理的主要内容。安装资料由企业自身制作并进行管理，其它的都要企业以外的单位提供。所以说，资料管理的主要内容是把其它单位提供的资料转化为企业自身所需的格式，并尽量丰富资料的内容，使资料的格式、内容符合企业进行设备安装和设备运行的需求。在设备安装的过程中，根据实际的安装经验，结合其它资料，不断地完善修改安装资料。资料的制作和完善、资料的保管、资料的分发是设备安装资料管理的三个方面。城市轨道交通常规设备安装具有工作量大，设备更新速度快等特点，使得设备安装资料管理工作繁重复杂。为了提高工作效率，应进行明确的分工，比如在设备主管部门设置专职资料员负责资料的制作和完善工作。并设立专门的资料保管和分发室，配备相关专业的工作人员。随着资源资料数字化的发展，应注重对计算机的使用，利用最新的信息技术数字化设备安装资料，在条件允许的情况下，建立一个信息共享平台，为企业内部电子资料的检索、查看创造一个有力条件，使企业内部所有员工随时随地查阅资料的愿望成为现实，提高设备安装的效率。

1.2制定合理科学的标准与规程

常规设备安装的标准与规程的管理是工作开展的依据。通常所有的行业都有一个具有法律约束的执行标准，但由于我国城市轨道交通发展的时间有限，设备安装还没有一个完善完整的官方准则，给企业的设备安装管理工作带来了一定的消极影响。设备安装标准与规程管理主要是以国外有关标准为依据，并参照国内铁道、公交等相近行业的设备安装标准与规程管理。但对企业自身而言，在参照的同时，也应该有所创新和修订，以符合城市轨道交通企业的要求。同时，标准与规程管理应逐级细化，并由企业内部主管部门负责，专业人员主导标准与规程的制定和并参与管理，将会受到意想不到的效果。常规设备安装的标准与规程主要包括技术、安全、行政等方面，由企业自身制定，主要涉及技术和安全规程。同时，在设备日常的安装过程中，由专业技术人员不断地对各种规程进行完善，使之成为其工作的主要组成部分。企业还要定期组织财力、人力、物力对标准与规程进行更新，以便适应实际生产需要。同时,对企业员工进行更新后标准与规程的培训工作，使一线的工作人员熟练掌握企业城市轨道交通常规设备安装的标准与规程，加强标准化、正规化作业，提高整体的专业水平。

1.3实施计划管理

计划管理不仅影响着设备安装的效率，还关系到设备安装的生产成本。一般情况下，为做好计划管理工作，企业总部会设定专门管理部门来制定近期和远期的工作计划，然后工作计划再根据企业每年制定的目标进行细化，计划要有可操作性。安装计划和成本控制计划是计划管理的两个主要内容。对于不同的领域，基层技术部门和企业总部的专门管理部门要分工明确，统筹合作，继而进行计划管理工作。例如，工作内容、安装进度及资金分配是基层技术部门工作的重点,同时也要做好本专业本部门关于新的项目的可行性调研、技术方案、资金要求的准备工作；而制定总体工作目标、统筹汇总各专业部门的初步工作计划、明确各部门可使用资金的额度、协调各部门之间工作计划的衔接是企业总部专业管理部门的主要工作内容，有时还会分管计划大型的企业活动。分部门和总部在计划的制定上，有一定时间差：在年初，企业总部的专业管理部门完成下一年的年度计划，并及时把相关文件下发到各专业部门。在年中,各部门根据总部的年度计划来制定各自的初步计划，然后汇总到总部，总部对初步进化进行审批并提出修改意见，最终通过后，各部门执行各自制定的分计划。同时，年中也会对本年度的工作计划进行修改，以便更加切合实际工作的需要。长期计划的完善和补充工作也是在这个时候进行的。总之，所有与常规设备安装有关的工作都要制定相关的计划，并在实际的设备安装过程中不断地进行修改和补充，要让计划指导工作的开展，这样可以使设备安装管理工作能有序地开展，提高设备安装管理的效益。

1.4严格控制质量

质量是企业的生命。城市轨道交通常规设备安装企业是具有一定服务性质的企业，更应该把握好质量关。质量控制是设备安装管理最重要的内容，也是企业赖以生存和发展的核心竞争力。质量控制，处在设备安装技术管理的范畴，企业应利用先进的技术手段严格控制质量水平，继而保证设备安装后的可靠安全运行。一个完整的控制体系和先进的检测设备对设备安装质量的控制必不可少。每一级质量监控人员职权明确是建立一个完整的质量控制体系的基础，尽量避免模糊、重叠范围的出现，杜绝发生相互推诿现象的可能。对每一级质量监控人员进行质量控制规章制度的培训，及时更换不合格人员。强化对安全要求高的设备检查工作，对其高标准施工，高标准检查。高标准监督。同时，采购先进的检测仪器设备，并配备各个相关部门。另外，计时更换不合格的设备安装工具，保证所有的工具都处在良好的状态。企业的管理组织结构、岗位分布状况、企业标准、人员技术水平都可能影响着质量控制体系的建立，所以，质量控制体系的建立要根据企业的自身状况，只有这样，才能更好地做好质量控制工作。

2结束语

装备管理工作计划篇2

【关键词】生产计划管理；三横三纵；网络计划；电子企业

一、引言

现在，我国军用电子装备生产企业还主要以研究所为主，不过，随着信息化战争逐渐成为主要的战争形势，各军兵种对电子装备的需求也迅猛增长，各个不同的电子研究所正在从研究为主转变为研制带小批、研制和批产并重的科研生产模式，但是现在我国军用电子装备企业仍然沿用着传统的装备研制和生产模式，即型号项目试制生产，这种生产模式在新的历史条件下逐渐暴露出一些问题，如：(1)、这种从上到下的项目生产计划管理模式，不具备完善的项目间横向协同和资源平衡能力；(2)、在产品的生产过程中，各种生产计划从上到下都是以产品为对象，计划的层次比较模糊；(3)、生产计划和生产准备环节严重脱节，所制定的生产计划的执行性较差；(4)、还没有建立完善的批产规范性计划，现在还在采用传统的试制生产计划模式。

二、军用企业生产计划管理模块

2.1 生产模式的定位

在工业制造业中，主要存在着四种生产模式，即：订货工程、订货生产、订货组装和现货生产。对于军用电子装备的生产而言，其生产企业属于典型的多品种、变批量的订货生产加科研生产模式。对于我国的军用电子装备企业来说，采用订货工程或订货生产模式企业的产品化意识一般都不强，且现在客户对产品的交货期也越来越短，所以，企业为了能够保证按期交货，就不得不采用基于并行工程的边设计、边生产的产品制造管理模式，这种管理模式为生产计划管理的提出和顺利实施造成了不小的障碍。所以，研究电子装备制造企业的生产管理使用新模式，对于我国军用电子装备生产制造企业的发展和综合竞争力的提高都具有重要的现实和理论指导意义。

2.2 军用企业生产管理的特点

概括起来，负责军用电子装备研制的企业的生产管理模式具有其鲜明的行业特点，主要体现在如下的几个方面：(1)、负责生产的产品种类多、数量少，所设计到的技术状态多变；(2)、产品的研制周期一般都比较长，且存在较大的风险；(3)、生产产品的组成比较复杂；(4)、通常都采用研制和批产相混合的方式研制。

2.3 生产计划模式研究现状

对于生产制造企业来说，其在产品的生产过程中可以采用的生产计划管理的模型主要包括：适用于非结构化生产的网络计划、适用于结构化生产的企业资源计划、准时化生产方式和最优化的生产技术等。所谓的网络计划方法就是通过清晰的有向图，对网络工序间的各种先后约束关系进行直观反映，并通过各种关键路径，对项目周期所包含的关键网络工序进行确定，然后通过对这些关键工序的深入分析和控制达到全局优化和缩短产品周期的目的。

现在，我国军用电子装备生产企业的工程化生产能力一般都比较弱，所以，在产品生产过程中为了能够满足用户的产品交货期要求，通常都采用基于并行工程的边研制、边生产，且技术状态多变的模式，给ERP/MRP、JIT和OPT的引进和广泛采用带来了较大障碍。现在，我国军用装备生产企业的生产计划管理还在采用传统的静态年度计划、季度计划和月度计划的经验生产模式。

三、三纵三横的生产计划新模式

从前面对我国军用电子装备企业的生产管理特点可以看出，该类企业的模式项目化管理特征比较明显，企业运行过程中的结构数据和过程数据相互交织。在充分考虑这些企业特殊性的基础上，本文采用适用于复杂制造过程的项目网络技术、物料需求计划和车间动态调度层次特征相结合的三横三纵新生产计划模式来规范企业的电子产品生产。下面对该新生产模式进行简介：

基于项目驱动的三纵三横新生产计划模型，主要以产品生产的项目为对象，将生产计划详细划分为项目级、MRP级和车间作业级。这里所述的三纵主要是指：项目网络计划、MRP计划和车间工序作业计划等；而三横则是指多项目关键资源计划、多独立结构单元MRP产能平衡和车间作业规划等。这里所提到的多种功能模型描述为：(1)、生产网络计划：项目主管根据客户合同，结合产品制造WBS、生产工艺和能力，对项目生产的网络计划进行详细编制，并输出关键的资源需求计划、结构制造工作包计划、过程工作包计划等等；(2)、MRP计划：负责该计划的主观人员根据生产网络计划输出的结构制造工作包技术，结合已有的库存数据和工艺能力数据对MRP技术进行详细编制，并同时输出外购件需求计划、外协订单和工作订单等；(3)、车间的作业动态调度：该模块可以根据客户合同或者订单的计划要求，在结合设备、人员和在制负荷信息的基础上，自动按时生成动态规程方案，为车间执行层计划员的计划派工提供指导。

四、生产计划与调度管理系统

根据对三纵三横身缠技术新模式的研究成果，在结合现有成熟军用电子装备生产业务流程的基础上，本文对生产计划和调度管理系统的各个模块进行了设计定义，主要功能模块的具体含义为：

(1)、制造基础数据管理模块：负责基本的数据管理和维护，以及主物料管理和工作日历管理；

(2)、生产网络计划管理模块：负责编制网络计划，确定关键路径；

(3)、MRP计划管理模块：负责将生产任务细分为零部件生产订单，并对生产订单进行产能分析和平衡，最后将生产订单下达执行部门；

(4)、车间任务管理模块：负责实现车间生产准备的可视化；

(5)、车间动态调度管理模块：负责把生产订单自动展开成派工计划，并统一下放到班组、设备和操作者，实现纵向计划和横向计划的集成控制；

(6)、数据采集模块：负责对设备、操作者、检验者、工序进度和工序质量状况的信息采集；

(7)、数据统计汇总和分析模块：负责对各级计划的数据进行汇总，并根据实际执行情况，编制各级计划。

五、结论

文中针对我国军用点电子装备的研制特点，在结合先进项目管理和生产管理的基础上，提出了网络计划、MRP和车间动态调度技术相结合的新型生产技术调度模式。实践证明，该模式能够对军用电子装备企业的生产起到重要的推动作用。

参考文献

[1]罗鸿.ERP原理设计实施[M ].北京:电子工业出版社,2008.

[2]杰弗里莱克[美].丰田汽车案例，精益制造的14项管理原则[M].北京:中国财政经济出版社, 2004.

装备管理工作计划篇3

【关键词】大型设备；吊装技术；实施管理；安全管理

前言

众所周知，吊装工程无小事，任何一个环节出现问题都会导致吊装工程的失败，现就大型设备吊装有关技术和实施管理做初步探讨。

1、技术管理

大型设备吊装是一项技术复杂的工作，做好吊装前期策划和调研、编制切实可行的施工方案，是大型设备吊装的基础工作。大型设备吊装前期做好前期策划，是吊装工作顺利实施的基础，是安全、高效地完成了整个吊装施工任务的前提。

1.1吊装前的调研

编制吊装方案的前提工作是前期的吊装策划和调研，这一技术准备工作涉及的界面非常广泛，一定要全面、细致，主要应从以下几个方面入手，包括：管理模式和吊装规划、设备概况、吊车资源、施工环境等。（1）应了解大型设备吊装工程的管理模式和项目统筹规划，按照项目实施的总体规划来部署大型设备吊装工作。（2）应了解大型设备设计和制造单位、设备交货状态（整体或分段）及供货日期、设备制造图，了解大型设备大概的吊装时间。（3）了解大型吊车资源情况，包括自有吊车及当地市场吊车资源或者是同一项目兄弟单位的吊车资源情况，包括吊车性能、可供使用的时间，当然若总承包单位对大型吊车使用有统一的管理规定，也应提前了解有哪些吊车何时可供使用。（4）应了解并实际落实吊装工程的施工环境，包括吊装场地的地质情况、设备平面布置情况、场内运输道路情况、气候条件等。

1.2吊装前的策划

在项目施工前期，针对每个吊装工程的实际特点，结合前期调研所掌握的基础资料，组织相关专业技术人员编写项目施工策划，从总体平面布置、场地预留、地基处理方案、吊装方法、多台吊装设备吊装顺序、与其他工作之间的配合（包括基础施工、钢结构施工、管道施工）、设备进场与卸车、吊装工作网络计划、吊车及吊具的准备等方面做总体规划。

1.3编制吊装技术方案

吊装工作的一切活动都是围绕技术方案来组织实施的。必须在前述所掌握的基础资料上，需要与业主、设计单位、制造单位和运输单位进行更进一步的沟通，首先选定承担主吊和溜尾的设备机具的形式、构成以及所需要的工况配置，设计专用的工装、选定配套的吊索具，在此基础上，选定吊耳的结构形式和位置，结合详尽充分的力学计算，编制完善合理的吊装技术方案。在吊装技术管理上有几个值得注意的问题，一是在施工过程中不断地积累施工方法和经验，建立完善的吊装技术储备。二是吊装技术方案要抓住重点，以“一表两图一书”（即吊装工艺数据表、吊装平面布置图、吊装立面图、吊装工艺计算书）为主要内容，重点抓住吊车站位处地基处理、场地预留、吊耳的设计、吊装专用机索具的设计或选配。吊装技术方案追求理论依据充分、可操作性强，吊装组织安排合理。

2、实施管理

整个吊装实施过程的控制与管理，其实质就是对项目策划和技术方案的贯彻执行，必须确保所有过程均在可控范围内，即使出现偏离，也能够在掌握和许可限度内实施，才能取得圆满高效的最佳结果。

2.1人力和吊装机械合理安排

根据选定的最终技术方案，落实相关的人员和机械设备资源。选定最佳的设备进场运输方式和运输设备，并依据施工进度计划，编制人员和机械设备进场时间，根据场地情况着手组织人员和设备进场。

2.2严格按程序实施吊装工程的各项工作

在正式开始施工以后，技术人员必须根据“场地清理――地基处理――设备和人员进场――吊装装备的安装和调试――安全检查确认――办理相关报验程序――试吊――正式吊装”的施工程序进行施工，特别是对地基处理、吊装装备的安装和调试、吊耳的方位、位置、尺寸校核、溜尾吊车工况和工装件以及吊索具的规格要做到一一落实，对检查过程按照谁检查谁负责的原则进行检查确认，并做好原始记录和签字确认。

2.3重视吊装工作中协调沟通环节

大型吊装项目的施工过程中，一般与现场土建施工、设备制造和装置施工交叉进行，需要进行相关工作联系的单位比较多，每个部门和单位都有许多具体的业务工作需要协调沟通。

2.4重视责任与分工，保证吊装指令顺利传达

由于特大型设备的整体吊装作业覆盖的范围比较大，通常都需要配备信号传递设备和编制专门的规章制度。在正式吊装之前，需要编制《大型设备吊装管理规定》、《大型设备吊装人员分工》。在整个吊装过程中，按照《信号传递程序》的有关规定，始终保持信息畅通。吊装过程操作指令的发出只能由现场吊装总指挥负责掌握。

3、安全管理

安全施工是大型设备吊装的前提和灵魂，没有安全保证，吊装工作的一切活动都没有任何意义。大型设备吊装工程必须保证安全事故率为零，一旦发生安全事故，人员伤亡和财产损失都是极为严重的。根据以往的事故教训和我公司的管理实践，吊装安全管理主要有一下几个方面。

3.1大型吊装设备进出场管理

目前大型吊装主要采用大型履带吊车、液压吊装系统等成套大型设备，每次进出场涉及的配合人员、车辆很多，存在运输、组装、拆除等诸多环节，任何环节出现问题，都会导致安全事故。针对这一工作，要编制详细可行的实施方案，对运输、组装、拆除中的一般问题和特殊问题都要进行技术层面的分析并提出解决方案。

3.2吊装现场的安全管理

首先常规的安全管理工作必须落实。吊装工程必须编制HSE应急预案和“两书一表”，对整个施工过程进行全要素的现场安全风险识别和安全评估，对重大风险因素采取可靠的有针对性的削减措施。并根据吊装作业、高空作业多的特点配备齐全安全设施，设立专职安全员加强对全过程施工环节的检查监督。并进行必要的HSE应急演练。其次，吊装安全管理必须抓住重点。吊装作业是一种技术要求严格的工作，必须按照审批合格的技术方案实施，检查吊装机索具质量、施工现场环境、检查方案落实情况应该作为吊装安全管理的重点。特别是地基处理、吊耳及溜尾吊车这三方面，很容易被忽略但却是大型设备吊装的关键因素。

4、吊装设备和吊装机索具管理

吊装工作都要依靠吊车和吊装机索具来最终完成，管理好吊车和吊装机索具是设备吊装成功的保障性工作。

5、结论

大型设备吊装是一项系统工程，各个方面各个环节都需要认真对待，才能保证大型设备吊装的顺利实施，大庆油田工程建设有限公司化建公司承建的宁夏石化500万吨/年炼油改扩建工程中火炬及塔器的吊装任务，在每次吊装前均做到充分的准备，在技术管理、实施管理、安全管理、设备管理等方面下功夫，实现每一次的吊装任务均能够安全、稳定、可控、顺利的完成，在施工实践中逐步提升大型设备吊装能力。

参考文献

装备管理工作计划篇4

［关键词］计划管理；高端装备制造；执行力；项目管理

1前言

随着我国经济建设的飞速发展，高端装备制造业在软、硬件环境上已与国际基本接轨，同时大多数企业也启动、实施过不止一次的国内外高端管理咨询，但受制于传统制造业项目管理思想的影响，特别是企业管理人员项目计划管理水平不高，造成高端装备制造业项目交付及时率不高、质量不高、成本偏高，以及多部门协同性差、各类资源浪费严重等现象频现。追根溯源，我们发现这都是由于项目管理层不重视项目计划的编制和计划监控执行不足造成的。本文将就我国高端装备制造项目计划管理的现状，在遵循国内外项目管理体系要求下，结合本文作者实施众多高端装备制造企业项目计划管理经验，针对性地提出改进措施，以期促进我国高端装备制造企业更健康地发展。

2现状分析

高端装备制造企业普遍存在产品结构复杂、构件多、专业性强、研制周期长、参与部门及厂商众多等一系列特点，因此要保证所有参与部门和厂商在长时间内，做到标准一致、步调一致的协同工作就是企业项目运作管理的重点，同时才能有效地提高装备制造企业的生产效率，同时保证交付产品的及时性和质量稳定性。正如此前所述，虽然通过管理咨询，我国高端装备制造企业普遍已经实施了至少一种主流的国内外项目管理体系（如PMI、CMMI、ISO等），同时部分企业还因此上了一些专用管理软件（如：ERP、PM、PLM等）。通过这些手段，企业在管理方面有所提升，但依然受制于管理体系落地难和信息孤岛的影响，针对项目计划管理方面施行的各类管理仍流于形式，造成管理两张皮现象等一系列问题，主要表现在：（1）由于缺失项目的监管工具，造成项目的整体进展情况的把握只有项目管理员较为清楚，进而使得管理层对项目监管和指导力度不足，极易导致项目实际执行步骤与计划制定完全脱离，即计划的两张皮现象，使得项目的交付质量与及时性完全依赖项目经理的经验。（2）由于项目产品的高精尖特性，专业成员计划编制参与度不足，造成项目组所制订的计划可执行性差，不仅存在层级不清，甚至还存在部分计划的执行逻辑存在矛盾和责任人不明确，以及计划执行的不确定性等情况，导致项目组成员及后续项目组工作事项执行无据可依，同时造成任务执行出了偏差以后扯皮现象频发。（3）由于项目涉及范围广，项目执行相关联部门计划编制参与度不足，造成项目计划的制定只考虑到了设计、生产相关等较为片面的任务，部分甚至只着重强调了企业内部资源的使用计划，造成项目计划执行过程中出现资金、材料、设备等资源冲突频发，或是合作商等外部资源协同工作进度衔接不上，最终导致项目延期严重。（4）由于项目计划的执行过程中，无明确的执行判定标准、快捷有效的监控工具和风险应对措施，导致管理人员无法对项目计划执行过程起到有效监督，只能等项目关键节点出现问题或交付产品质量不达标后才能发现问题，导致项目延期甚至失败。

3实施对策

为彻底解决我国高端装备制造业项目管理的困境，结合作者在中航、中船等各大装备制造企业实施项目管理信息化的经验，建议企业可以从以下两个方面着手进行提升：

3．1从企业内部软环境着手

3．1．1重视项目的事前计划计划是项目执行的根本，它确定了执行、控制和结项的方式和方法，为后续内部责任部门和外部合作厂商各项工作制定提供依据和基础，且贯穿整个项目执行全过程，决定着项目进程和最终质量。没有计划管理，项目执行中涉及的很多问题都无法解决。故在项目立项之初，我们一定要制订一套由项目组全员（特别是各专业负责人）参与制定的项目计划管理体系，这样不仅能明确项目管理人员和各责任部门的分工，而且从专业上指导了项目工作有序进行，保障了项目的稳步开展和质量。3．1．2计划编制的层级结构一定要清晰、明了计划编制的层次结构划分需要反应整个项目执行流程，体现出各个环节分工，这样就可以依据各环节分工，对计划、责任进行详细的划分和管理。同时为落实项目计划的多级协同、全员参与，计划编制的层次结构建议至少划分为三级。大计划由决策层或计划管理部门或项目经理统筹编排，需要明确中计划所要执行的任务、各项任务所需要的时间以及各自实施顺序等；而中计划则由具体业务机构领导或各专业组总师负责编排，需要明确各个子任务以及每个子任务开始时间、结束时间、具体负责的人员等；而小计划则主要由各个专业组组长或具体业务人员负责编排，需要明确每个人的工作进度等。只有通过这种层次结构明确、分工明显的计划编排，项目管理才有据可依，项目才能顺利大规模地开展。3．1．3计划编制内容的覆盖范围需要全面项目计划从管理的广度来说，可以包含进度计划安排、质量计划、沟通计划、资源计划、风险计划、供应链计划等方面内容；从管理的深度来说，可以包含计划层次及结构、详细程度、执行策略、基线以及警戒线等。这其中每一项内容都对项目管理起着重要的作用。因此对于每一个项目计划，都需要我们认真地对待，并从广度和深度上比对计划覆盖的全面性，从而将风险消灭在萌芽状态。3．1．4项目计划内容的制订需要尽可能详细计划内容编制应该包括任务内容、工期、完成标准、资源、成本规划、前置任务、后置任务、任务属性、相关技术文档等信息。如果项目紧张，计划内容编制至少也需要包括四个方面的内容，即任务、工期、标准以及资源，这四个要素也是项目计划执行最基本的内容。同时项目的工期越紧张，所需要制定的项目计划就要求越详细。正因为项目计划内容编制越详细，项目计划执行过程中不确定因素就可以提前暴露出来，进而提前预防和解决，这样项目执行也就越顺畅。3．1．5项目计划编制时需要设定明确的基线和警戒线在高端装备制造业项目中，很多拖延虽然在发生之前是难以预料的，但对于项目计划管理来说，最好通过设置项目计划基线和警戒线的方法来控制这种风险。通过项目计划基线和计划警戒线的设置，可以计算出计划最早完成和最晚完成时间，然后根据这两项时间再制定出最早计划进度曲线和最晚计划进度曲线。如果实际执行计划曲线在正常计划基线上下浮动却没有超出最早和最晚曲线（警戒线），就说明实际计划执行可控。3．1．6项目计划执行中需要设置正确的偏差应对措施项目经理在警戒信号出现后，应该立即进行全面的检查，了解各个工作环节的工作情况，分析项目的整体进度状况，然后及时制定、决策相应的对策。同时项目发生警戒和偏差后，应急措施应该是项目经理或项目团队提前预备好、设置的必要解决或缓解问题的补救措施。例如加班、增加人力和成本投入、调配资源、外委等。3．1．7项目计划执行监管落实到位在执行中，作为项目的管理者应该更加注重小计划，因为计划的误差可能最早出现在小计划中，而且小计划的误差也最容易被忽视。小计划的执行会影响中计划，甚至会影响大计划。如果等到发现中计划已经无法执行的时候，就说明已失去了最佳的调整时机，必将承担项目的拖期或成本的增加。同时在计划执行过程中，通过有效的计划执行监管，还可以有效避免项目计划的两张皮现象出现。

3．2从企业内部硬环境着手

3．2．1保证数据的及时性、准确性、一致性针对项目计划管理方面的数据，应该是项目组全体成员在任意时间、地点看到的都是一致的。且任何人针对数据做过调整，则其他成员都应该看到最新的。从而减少因为数据不一致、不及时而造成的工作偏差。3．2．2具备管理的联动性针对高端装备制造企业内生产系统、营销系统、技术系统及管理系统四大体系已经有相对全面、专一的管理工具，因此为减少因为部门间管理联动性差而造成的损失，以及避免因为信息孤岛效应而带来的管理决策偏差，该工具需具备与其他工具互联互通的能力。3．2．3为项目管理者提供全面、高效、快捷的辅助工具当前项目经理还有很大一部分工作精力耗费在项目的进度计算、问题追踪和风险的防范之上。如能通过预警提醒（资源、进度、风险、问题等）和进度分析等工具的引入，势必将项目经理从日常琐事中解脱出来，转而用于项目的计划整体管理之上，项目的执行效率也将有较大的提升。3．2．4管理的承载的灵活性不仅需要能够完全满足企业当前计划管理体系的要求，而且还需要满足企业在未来一段时间内，管理体系优化调整的适应性。

4结语

高端装备制造业项目的计划管理是一项浩大的系统工程，不论在计划管理过程中，我们引入了何种管理体系，只有认真对待、严格执行，找准辅助落地的管理工具，并及时总结、适时调整，才能得到适合于企业及项目自身的计划管理方法，进而确保项目的有序推进，同时促成企业、项目的双双成功，达成既定目标。

主要参考文献

［1］刘永利．浅析项目计划控制在项目管理中的作用［J］．商场现代化，2014（2）：110．

［2］赵建坤．装备制造业管理体系运行质量的提升［J］．中国质量，2014（7）．

［3］董吉来．装备制造业生产计调管理［J］．科技与企业，2014（11）：84．

［4］牛欣．项目研发集成风险管理框架研究———基于我国大型客机研发项目的分析［J］．技术经济与管理研究，2013（6）：23－26．

［5］臧洁．装备制造业中精益生产管理模式的应用［J］．中小企业管理与科技旬刊，2013（24）：71－72．

［6］张金月．浅析装备制造企业管理面临的问题及对策［J］．时代报告月刊，2012（5X）：299．

装备管理工作计划篇5

1.1施工进度管理

项目施工进度可以反映出施工技术人员的施工组织、施工规划能力与机电设备的利用率等。机电设备安装项目管理是一个复杂繁琐的过程，这是因为项目施工管理除了要配合建筑主体施工进度，还必须配合建筑装饰装饰施工的进行，从而确保机电设备安装施工的施工质量与施工进度。因此，机电设备安装项目的施工进度管理必须科学合理地划分进度控制目标，同时对项目施工管理与施工进度目标进行有效控制，保证施工进度可以达到预期的施工目标。此外，企业可以采取将施工进度计划目标细分到每一天、每一项工程的实施当中，还要严格按照施工进度表进行施工，每天施工开始前必须召开施工总结会议，以落实施工进度与施工质量，确保机电设备安装项目得以如期竣工。另一方面，由于施工进度管理只不过是根据目前施工状况去推测未来施工情况，因此在制定施工进度计划时难免会出现众多问题，而在实际施工进行时比人会出现过多过少的施工偏差，与施工进度出现细微冲突。因此，管理人员必须根据施工质量与施工进度及时调整施工进度计划，以保证施工目标得以按时顺利实现。该机电设备安装项目施工进度预期目标，动工时间为2012年2月20日，竣工时间为2013年2月25日，总工期365d。施工进度具体实施由年施工计划、月施工计划、周施工计划逐步落实，再通过下达工作任务书的形式下达到施工班组，再由班组组长对工程进行人员组织、设备组织与施工组织。最后，在竣工期间，分配专业技术人员对该项目的每一个工序都进行质量验收与评定，再整理出一份完整的项目质量验收报告资料。

1.2施工成本管理

建筑工程中机电设备安装施工成本管理就是在确保工程施工质量与施工进度的基础上，对项目实际的资金花费进行监督控制，并对其中出现的资金偏差进行及时纠正，将项目所有费用控制在原定施工成本规定的范围内，最终确保项目成本计划的实现。由于机电设备安装项目工程的施工周期十分长，因此项目的施工成本管理必须采取科学合理的控制方案，目前最常用的就是偏差分析法。另外，不同阶段的机电设备安装过程对成本的影响不尽相同，因此要把握好项目关键时期，以求对成本管理达到最佳效果。要对项目进行良好的成本控制管理：①应当构建一个完善的成本管理体系，同时成立具有专业性强的索赔管理部门与成本管理预算部门。②管理人员要在保证施工质量与施工进度的前提下寻找各种合理途径去降低施工成本，通过制定科学合理、详细可行的施工目标成本控制计划去实现成本控制。③管理人员要监督施工材料、施工设备、施工人员的投入，防止出现成本控制不当造成资源浪费、人员停工或施工效率低等情况。④在施工过程中药记录好每一样施工费用的支出与使用，定期结算一次，以作目标成本计划的参考数据，便于分析处理与评估风险。

1.3施工质量管理

（1）制定质量

计划质量计划是项目质量管理的依据，制定质量计划的根本目的是为了保证项目施工质量得以顺利实现，即在跟上施工进度的前提下，保证项目施工质量，同时又协调好其他建筑项目的进行。另外，管理人员要不断完善管理技术，全面提高项目工程管理水平与管理力度，强调科学管理、统筹兼顾。在该机电设备安装项目当中，我公司已经对整个项目质量管理目标作出明确指示。

（2）质量保证

质量保证作为机电设备安装项目质量管理的关键，主要就是在项目质量管理体系当中实施并且根据施工需要去进行所有系统性、计划性的活动。项目质量保证能够为质量计划的完善补充提供有力的证据，因此其贯穿于整个机电设备安装项目的始终。质量保证除了要求在机电设备安装过程中不出现废品、次品工程，还必须确保机电设备能够正常发挥出住户所需要的性能，在使用过程中让住户满意。为确保项目施工质量好，必须运用全面质量管理的观点与方法，通过建立质量管理部门去将项目其他部门、项目各个施工环节有机组织起来，以构建一个职责明确、相互协调的质量保证体系，从而促使质量管理工作得以标准化、系统化、制度化进行，全面进行质量管理。

（3）质量控制

质量控制就是按照质量计划的制定，严格按照施工相关标准去对施工进行控制，然后再将项目实施施工效果与质量计划作对比，得出质量偏差原因并对其进行分析处理。这就要求施工技术人员必须严格根据施工设计图进行规范性施工，不得任意更改施工作业形式与方法。另外，质量控制人员需要对施工整个过程施工进行全面性、系统性的质量检查，一旦发现某施工工序质量不过关，必须要处理质量问题，方可进入下一个施工环节。另一方面，管理人员要注意施工设备的投入质量，所有施工过程中需要的材料与设备都要具备相关的质量检测证明，以确保施工质量。

2结束语

装备管理工作计划篇6

本文针对装备预先研究项目的特点，航天企业装备预先研究项目管理中存在的问题及如何加强装备预先研究项目管理进行了探讨，对正确认识装备预先研究工作、建立优秀的预先研究项目管理队伍、建立健全预先研究管理制度、加强装备预先研究成果转化与应用以及在装备预先研究项目管理建立信息化平台等方面提出了建议。

航天企业预先研究项目管理

2015年11月24日至26日，中央军委改革工作会议在北京召开，主席发出深化国防和军队改革的动员令――全面实施改革强军战略，坚定不移走中国特色强军之路。军队改革正式进入实施阶段。与此同时，装备发展部、国防科工局等部门陆续制定出台一系列军民融合政策措施，通过不断完善市场准入、信息交互、公平竞争、过程监管、配套保障等制度，积极引导民营企业广泛参与军队装备建设，“民参军”热潮不断涌现。航天企业要想继续保持其在航天装备领域的优势地位，势必加强其装备预先研究项目管理能力和技术创新能力。

1概述

1.1概念

《中国人民装备预先研究条例》指出，装备预先研究工作是为研制新型装备而先期进行的国防科学研究和技术开发活动，其基本任务是为研制新型装备提供技术支撑，为改进F役装备的性能提供实用的技术成果，为国防科学技术进步和装备发展提供技术储备，为缩短装备研制周期、降低装备科研风险服务。

1.2世界各国都十分重视装备预先研究工作

美国始终把技术创新和技术领先定为一项基本国策，美国国防部专门制定了名为“科学与技术计划”的预先研究计划，在美国国防部集中领导和统一规划下，在其下属单位和陆、海、空三军都设有庞大的强有力的管理机构，负责对预先研究工作进行指导、监督和组织实施。俄罗斯、英国、法国等军事强国也都有各自的预先研究计划和相应的管理机构。

1.3装备预先研究的根本目的在于牵引型号发展、提高企业核心竞争力

预先研究是探索新思想、新概念、新原理，研究新工艺、新材料，开发新技术的过程，为武器装备研制打基础、出人才、出成果，为企业生存、发展提升核心竞争力，是武器装备发展的“源”动力。预先研究作为武器装备发展的一个重要阶段，是新型武器装备型号研制的必经之路，是缩短研制周期，节省研制成本，降低型号研制风险的有效途径，同时能够增强技术储备，培养科研队伍，提高企业核心竞争力。预先研究工作不仅决定了武器装备性能的优劣，同时，也决定了军工科研单位发展后劲的强与弱。

2航天企业装备预先研究项目管理中出现的问题

2.1预先研究项目实施过程中资源得不到保障

航天企业始终把“保型号、保成功”放在首要位置，如果预先研究项目和型号项目放在同一平台上进行资源竞争，必然会造成物资和生产资源向型号任务倾斜，预先研究项目的物资和生产渠道不畅，成为预先研究项目研制的一大瓶颈。

2.2预先研究项目进度控制不够严格

预先研究项目进度控制是非常重要的管理内容，主要是对各项目进行时间上的安排，编制年度或月计划，分析科研生产过程中受到的外部因素及内部因素影响，强化作业管理。然而实际科研管理中，往往缺乏进度控制，以致生产进度拖延。

2.3预先研究项目质量控制不够

型号项目在研制队伍成立之初就明确了专门的产保经理，对研制过程实行全程跟踪、及时解决质量问题。而预先研究项目没有明确的产保人员，研制过程中质量控制不够严格。

2.4项目成果得不到有效及时转化

目前，现行的预先研究管理政策及制度，均是以项目验收为项目结束标志，对于项目成果的转化和应用，在现行管理制度上还存在缺陷。

3关于如何加强装备预先研究项目管理的几点建议

3.1正确认识预先研究工作，建立良好预先研究工作环境

对于承担型号研制的航天企业来说，预先研究工作还有更重要的意义， 即能够继续保持和提升本企业在行业中的竞争力，只有重视预先研究工作，企业发展才能有后劲，管理才能上水平，不断拓展新的研究领域，才能争取更多任务，不断发展壮大，推动国防军工行业的可持续发展。预先研究工作要上水平、出成果，必须建立完整的组织结构，形成高效的管理体系，这是预先研究工作的基本保障。在企业领导层上，要有专门负责预先研究的主管领导，从预先研究项目的争取到预先研究项目的结束要全权负责，起到顶层策划和决策的作用，保证预先研究工作中思路和政策的连贯性，避免因多头指挥或指挥不力给管理和研究工作造成不良影响。在职能层成立专门的管理机关，上对分管企业领导负责，贯彻顶层思路和决策；下对一线的项目承担部门起到组织、协调、控制和考核作用。

3.2建立优秀的预先研究项目管理队伍

随着军队或上级主管机关对预先研究项目越来越重视，预先研究项目管理过程更为细化和专业化，对管理人员的要求也更高，作为项目管理者不仅要具备现代管理意识和管理方式，而且要具备一定的专业知识。因此，要不断提高管理队伍的综合素质，加强管理队伍建设，并充分调动和发挥院所两级管理部门的作用，共同组成一个优秀的预先研究管理系统。

3.3建立健全预先研究各项管理制度

各项预先研究工作管理制度是航天企业开展预先研究工作的规则和行动指南， 建立适合本单位的预先研究管理模式， 建立健全一系列的管理制度，如立项管理、研制（生产）过程管理、成果评价与管理，以及预先研究激励制度等。预先研究工作必须有章可依，有章必依。

装备管理工作计划篇7

关键词： 风险管理；导弹装备；高原环境

中图分类号：[E251.4] 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）05-0183-02

0 引言

装备训练风险管理的目的是针对识别和评估的安全风险，采取措施消除、减弱、转移或者利用安全风险。在对装备训练安全风险进行识别和评估基础上，需要按照装备训练科目制定出相应的安全风险管理计划，结合风险评估的结果、训练科目及高原环境的变化情况，降低风险负面效应或消除不安全因素而采取必要的监控和处置措施，使装备训练工作顺利进行，通过逐步完善、不断修正的安全风险管理过程，达到高原环境下装备训练的预期目的。

导弹装备是高技术产品，其操作训练科目比较复杂，安全风险也会随着高原环境的变化而发生变化。因此，在跟踪已经识别的安全风险同时，还要对其他安全风险因素进行监控，建立安全风险预警机制，实施安全风险动态管理、动态评估，出现征兆就必须及时调整安全风险管理计划，保证武器装备训练的正常进行，装备训练安全风险的监控和处置是一个需要长期开展的关键工作。

1 风险处置常用策略

1.1 安全风险规避 风险规避是通过更新和修改装备训练计划及内容，消除安全风险或安全风险产生的因素，或者是保障装备训练的目标不受安全风险的影响。风险规避有以下两种可以采用的方式：①降低风险事件发生的概率与机会；②尽量规避风险事件发生后可能带来的损失。

1.2 风险转移 风险转移是采用一定的策略性分工，将风险的结果结合对风险应对处理的权利和应当承担的责任转移给相关部门，通过责任、权力的划分，明确各自承担的安全风险管理重点，齐抓共管，减少风险管理方面的权力集中度，发挥各部门作用，以降低安全风险。

风险转移有很多的方法方式，在高原环境下的装备训练中采用安全风险转移的形式，加强部门之间的分工协作，共同管理、共同承担。不论采取哪种形式的安全风险转移，都必须注意责任与权利的划分要科学合理，要通过规范化的程序，要有明确的管理界限和接口，避免无限制、没有约束的不符合规定转移的方式和措施。

1.3 风险缓解 风险缓解又被称作为减轻风险，是指把装备训练安全风险的发生概率及可能造成的后果降低到训练允许的、可以接受的、合理程度的过程。风险缓解是降低风险发生的概率和控制风险发生后造成的损失。

风险缓解要达到的目标和风险减轻的程度，主要由装备训练的具体情况、高原环境的情况和对安全风险的认识程度。在制定安全风险缓解措施前，必须将安全风险缓解的程度具体明确，即要明确缓解安全风险的可以接受水平，这些都是制定安全风险缓解措施的基础。

1.4 风险自留 风险自留又称为风险接受，是一种由装备训练主体承担安全风险后果的风险应对措施和策略。这种策略是指安全风险责任主体不改变装备训练计划去应对风险，或找不到另外的适当的安全风险应对措施，而被迫采取的风险处理方法。

采用安全风险自留应对策略时，需要装备训练主体提前做好应对准备，一旦发生安全风险，已经有充足的资源、方案接受安全风险带来的损失。安全风险自留措施更多地应用在经费风险管理中，其识别出有风险发生不能采取转移或控制措施，风险自留措施要求责任主体对装备训练安全风险有充分的评估，造成的损失不能超过应有的承担能力，安全风险自留措施还要求责任主体制定相应的后备措施，处置残余风险可能带来的后续损失。

1.5 风险利用 应对风险不仅是采用规避、消除或缓解减轻风险造成的负面影响，更高层次的措施是合理利用风险。风险是一种存在的潜在的可能性，并不意味着所有类型的风险都会是消极负面的，其中会有一些风险通过正确处置是可以有效利用的。

风险利用措施的第一步是分析风险利用的可能性和产生的价值。在识别安全风险的基础上，针对各类风险的可利用性和可能的利用价值进行分析和评估。收益与风险是一起存在的，决定是否要利用风险前，需要对利用风险所需付出的代价进行分析和评估，以提供风险应对决策支持。

2 导弹装备训练风险预警系统设计

2.1 安全风险预警 风险预警是测量风险状态偏离安全风险预警线的强弱程度，并发出安全风险预警信号的过程。高原环境下导弹武器装备训练风险预警就是指针对装备训练全过程中可能会出现的安全风险采取预先防范的管理方式，在安全风险监控过程中一旦发现安全风险发生的征兆，及时采取安全风险纠正措施并发出安全风险报警信号。

2.2 风险预警系统的作用 安全风险预警系统需要在高原环境下对导弹装备训练活动以及高原环境情况进行测控、识别、判断与预警的功能，通过建立安全风险预警状态，针对导弹装备训练过程中可能存在的错误和行为等因素进行事先的警报，并能够依据安全风险预警发出的信息，对装备训练过程中出现的失误与波动开展积极主动的预防控制，并纠正训练过程中出现的错误，促成装备训练过程中风险管理在非均衡状态下的自动均衡。

2.3 风险预警管理的流程图 ①明确安全风险警义是安全风险预警的起点，它包括两个方面：安全风险警素和安全风险警度。安全风险警素是造成安全风险警情的指标，是指装备训练过程中发生了怎样的安全风险警情。装备训练安全风险预警，是对导弹装备训练出现的安全风险的“危险点”或“危险区”进行安全风险预测，发出安全风险警报，减少或排除安全风险损失。②安全风险警源是装备训练安全风险产生的根源。导弹装备训练安全风险产生的因素主要有技术、指挥、管理、高原训练环境等。安全风险警情发生自警源，安全风险警源经过一定安全风险的量变和质变过程，会引起安全风险警情的爆发。安全风险警情在装备训练过程中爆发出现前通常都会有一定的先兆，即有安全风险警兆出现。③设置安全风险预报警度是安全风险预警的目的，导弹装备训练安全风险警度预报通常有两种方法：一是建立导弹装备训练安全风险警素的普通模型，做出安全风险预测，然后根据安全风险的警限设置转化为安全风险警度；二是导弹装备训练安全风险警素的警度模型，直接由安全风险警兆的警级预测装备训练安全风险警素的警度，是一种安全风险预警的等级回归技术。④排除装备训练安全风险的警患是根据预报的安全风险警度提出相应的安全风险防范和解决措施，避免或减少导弹训练安全风险的发生。

3 导弹装备训练风险管理工作

3.1 风险管理工作的系统化 建立装备训练安全风险管理体系，组织专门的安全风险管理机构，建立健全装备训练安全风险管理工作制度和操作标准程序，落实各参与单位应有的安全风险管理职责，建立装备训练安全风险监控指标体系和装备训练安全风险预警体系，结合装备操作和训练信息化建设，建立高原环境下武器装备训练风险管理信息系统，实施装备训练安全风险的动态系统管理。在实施过程中，需要严格按风险管理制度要求进行导弹装备训练安全风险管理工作，导弹装备训练安全风险管理制度和相关安全风险管理要求的严格落实是在高原环境下开展装备训练安全风险管理的基础。

3.2 风险管理工作的标准化 按照导弹装备的操作训练计划节点的安排需要开展科学的安全风险管理活动，并定时撰写训练安全风险分析情况报告。在建立安全风险系统管理制度的前提下，在装备训练过程中需要不断细化安全风险管理的过程要求和工作操作流程，结合导弹装备训练的实际操作经验和安全风险管理经验积累，编制高原环境下装备训练的安全风险管理相关模板。风险管理模板对导弹装备训练风险管理的基本程序、风险管理的量化目标、全风险预警级别和风险的控制标准等工作做出明确的标准化规定，责任单位在装备训练过程中使用风险管理模板对导弹装备训练安全风险进行管理，使装备训练安全风险管理工作程序化、标准化，提高导弹装备训练安全风险管理的准确性和工作效率。

3.3 风险管理工作策划 ①成立专门的装备训练安全风险管理组织、定义导弹装备训练安全风险管理的行动方式及方案，采用相对适合的安全风险管理与监控方法，确定导弹装备安全风险判断的依据，以及针对导弹装备训练安全风险管理活动的计划和管理工作形式进行策划。②由于高原环境下导弹装备训练的不确定性、不安全因素很多，既要考虑导弹装备训练操作的任务内容，同时还需考虑高原环境的特定因素，导弹装备训练安全风险策划工作完成之后，风险管理也就有了依据。③导弹装备训练风险管理工作策划值得注意的是与一般训练计划的制定要求有所不同，由于导弹装备训练的安全风险不确定性因素很多，特别是在高原环境下实施导弹装备训练时，要按照两个层次制定风险管理计划：一是管理层的安全风险管理计划，二是实施层的导弹装备训练风险管理计划。

3.4 风险管理工作的激励 导弹装备训练和导弹训练风险管理工作需要的积极、关键的决定性因素是“人”。必要的激励，包含一定的负激励，是对导弹训练安全风险管理必不可少的条件，是最大程度发挥人的积极性、创造性和主观能动性的重要保障。因此，在导弹装备训练安全风险管理中应建立相应的激励机制，采用晋升、评优、处分等各种激励奖惩手段来推动和执行安全风险管理的各项制度的贯彻与落实。

3.5 构建学习型组织 导弹装备训练安全风险管理最终要由装备训练单位组织负责完成，进行相关的安全风险管理培训和教育是提高导弹装备训练安全风险管理执行能力和管理水平的基础，是提高导弹装备训练人员的综合素质的必须的手段和措施。导弹装备训练单位应该把提高导弹装备训练操作人员的风险素质、管理素质、专业技术素质和思想道德素质，作为提高导弹装备训练工作质量和安全风险管理的重要措施。

在培训中导入训练操作指南、军人及训练人员职业道德、提高导弹训练工作技能等内容之外，还应将导弹训练安全风险管理的相应内容囊括在操作人员培养的全部实施过程，在培训课程上设计相应内容提高导弹武器训练操作人员的风险管理素质。

参考文献：

[1]李慧颖.论内部控制与风险管理的关系[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2013（08）.

装备管理工作计划篇8

摘要：装饰施工中的组织与管理是装饰工程的重要组成部分，工程质量决定组织与管理的水平。

关键词：组织的合理性；管理的科学性；建筑装饰

1  建筑装饰施工组织

装饰工程施工组织设计应根据工程特点、施工地区的条件、业主的要求，编制出切实可行的装饰工程施工组织设计，其内容一般包括：①施工项目的工程概况及施工特点分析。②施工方案的选择。③施工准备工作计划。④施工进度计划表。⑤各种资源需要量计划。⑥施工现场平面布置图。⑦质量、安全、进度和节约的技术组织保证措施。

装饰工程施工组织设计是对装饰工程全过程合理安排、实施科学管理的主要手段和措施。通过编制装饰工程施工组织设计，可以全面分析工程的具体情况，制定合理的施工方案、进度设计、技术经济的组织措施；通过编制装饰工程施工组织设计，施工单位可以预先掌握人力、材料、机具的先后使用情况，做出合理的调配及施工现场的布置方案，并且可以将设计与施工、建设单位与施工单位、装饰施工与结构施工以及其它相关单位的关系更好协调起来，最终是施工能保质保量地按期完成。

装饰工程施工程序是指装饰工程项目整个施工阶段必须遵循的一般顺序，通常是指从接受施工任务开始直到竣工验收所包括的主要阶段的先后顺序，一般包括：①确定施工任务，签订施工合同。施工单位必须同建设单位签订施工合同。双方都必须严格履行合同，任何一方不履行合同，给对方造成经济损失都要负法律责任和承担赔偿。②统筹安排，做好施工规划。甲乙双方签订好施工合同后，施工总承包单位在调查、分析原始资料基础上，拟定施工规划，编制施工组织设计，部署施工力量，编制施工进度设计，确定主要施工技术的施工方案，做好全面施工规划，经主管部门批准后，做好施工准备工作，以便为全面正式施工创造优良条件。③做好准备工作，提出开工报告。为保证正式开工顺利进行，必须做好以下准备工作：技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备和施工场外准备。当一个施工项目进行了图纸会审；批准了施工组织施工、施工图预算；搭设了必须的临时设施；建设了现场组织管理机构；人力、物力、资金到位后，此时施工单位即可向主管部门申请开工。④全面组织施工。此阶段是整个装饰工程中最重要的一个阶段，必须严格按图施工，由于此施工过程决定了施工工期、产品质量、成本和装饰施工企业的经纪效益，因此，在装饰施工中要跟踪检查，进行质量、进度、成本、安全控制，确保达到预期的目的。⑤竣工验收。此阶段主要工作是整理好各项交工验收资料，并做好准备工作，迎接建设单位或监理部门、设计单位质检站等单位的验收。只有达到所规定的标准，才能确定施工质量，而后才可交付使用。⑥保修阶段。在合同规定保证期内，对出现质量缺陷的各部位进行返修，以保证达到原有的设计质量和使用效果。 

2  建筑装饰施工管理

在建筑装饰施工中，施工管理是十分重要的一个环节。建筑装饰施工管理的内容主要包括：确定施工方案，做好施工准备、编制施工进度计划和合同与造价管理。装饰工程施工管理的依据是政府颁布的各种法规、条例、标准、规范，装饰施工单位与业主签订的城堡合同及与其相应的工程图纸、工程量清单、技术说明书以及业主代表签发的指令、洽商、变更等。

建筑装饰施工进度控制与质量管理、成本控制、安全管理是建筑装饰施工管理的重要内容。进度控制是中心环节，质量管理是根本，成本控制是关键，安全管理是保障。在一般情况下，进度快可能影响质量及安全，成本也可能增加。所以，施工进度控制在整个施工目标控制中处于协调和带动其他工作的主导地位，加强进度控制是使其达到合同规定的工期、质量及造价目标的重要措施。

  装饰工程施工质量控制，就是指装饰施工企业在施工阶段，综合运用各种专业技术、管理技术和科学方法，经济合理地对工程功能和观感质量等所进行的计划、组织、协调、检查、处理等一系列手段和方法，即对装饰工程质量进行的全过程管理，从而确保装饰工程符合设计、施工规范及质检标准的要求。质量控制中“质量”的含义主要有三个方面，即工程质量、工序质量和工作质量。

装备管理工作计划篇9

关键词：建筑工程；机电安装；施工管理

中图分类号：TU198文献标识码： A

众所周知，建筑工程机电安装技术,对于现代工程施工项目的建设具有非常重要的意义,建筑工程机电安装技术所包含的内容较为广泛，从建筑工程项目的电气线路弱电到暖通空调等相关设施的安装,都属于建筑工程机电安装的主要内容,这也使得建筑工程机电安装技术具有综合胜专业性以及复杂胜等特点。建筑工程机电安装贯穿于整个项目施工周期,对建筑工程项目的最终质量起到非常重要的影响,这就要求建筑工程机电施工过程中,必须要加强对机电安装的统一管理工作,在有限的人力物力基础上有效地进行资源的合理运用,确保工作的顺利开展,确保工程项目建设任务的顺利完成。

1.机电安装施工主要影响因素分析

1.1电力设备操作方法不规范

现阶段，建筑市场上同时存在多种型号和规格的机电设备产品，且行业内尚未形成统一的运行标准所以，在建筑工程设计和施工中，很多施工单位未明确规定机电设备的型号和规格，因而无法为施工单位开工前的机电设备和材料采购工作提供可靠依据，进而影响了机电安装施工管理的质量。另一方面，很多机电施工材料和设备的生产单位并未明确标明材料和设备的型号及规格等基本资料，导致施工单位无法挑选最为合适的机电材料和设备，对建筑工程机电施工的质量造成负面影响。

1.2造价管理不规范

因为部分施工单位自身的施工技术水平较低，且缺乏相应的造价管理能力，还有部分建筑施工企业在经济利益的驱动下，存在违规签订合同的行为，进而造成工程造价超标同时，还有部分施工企业在实施工程项目决算时，会刻意利用工程量定额的扩大评定手段，来提高子项目的工程造价在具体的安装机电系统项目时，部分施工单位会倾向于使用成本较高但实际质量达不到施工要求的设备机电和材料，进而为建筑工程的施工质量造成了较大的影响，大大提高了建筑工程的施工成本。

1.3设计和管理水平较低

首先，部分建筑工程设计人员在经济利益的影响下，会要求用户选择指定的施工单位，且施工前并未对设计方案进行相应的论证和会审，造成工程竣工后无法准确客观统计工程施工量其次，在现阶段我国信息化趋势逐步发展过程中，很多建筑施工单位仍然沿用传统的管理方法和管理理念，所以，无法满足现阶段企业信息化管理的要求，造成建筑工程管理信息的不及时处理最后，在建筑工程的施工建设过程中，部分施工单位缺乏对合同管理相关知识和规定的认识与了解，这就容易造成施工单位对于建筑工程合同管理不严格不科学的问题。

2.建筑工程机电安装施工管理

2 1 组织管理

建筑工程项目机电安装的首先工作,便是对机电施工安装过程中的技术人员安装人员以及调试人员加强管理。结合机电安装进度对项目资源进行合理地调控,利用科学方法开展流水作业和平行作业，以确保机电安装的整体进度。项目管理人员主要负责工程项目的施工整体进度,管理人员必须要加强对施工队伍的合理调配,控制工程施工项目的人员数量,充分调动施工人员的工作积极性,最刻要节约人员成本,从而达到减少施工成本的目的。

2.2合同管理

建筑机电安装工程施工合同又称建筑机电安装工程承包合同，简称施工合同，是发包人（建设单位或总包单位）和承包人（施工单位）之间，为完成商定的建筑机电安装工程，明确相互权利义务关系的协议合同的主要目标是在规定的工期之内，按规定的价格完成符合相关质量规模和范围标准的工程项目。合同管理就是保证这些目标的实现合同管理的成功与失败，在工程验收时将必然得到验证合同管理的好，施工企业就能选到预期的效益目标，否则，将造成巨大的损失。为了更好的进行合同管理，应该注意以下几点：一是建立符合要求的合同管理系统，制定完善的可行的合理的合同管理制度；二是要注重相关人员合同管理知识水平的提高，做好合同签订时的管理，为履行合同打好基础，认真履行合同，加强合同履约管理。

2.3 各个机电安装施工工序的技术要点

母线的安装在机电设备施工前，应将插接母线放置在干燥通风的室内场所，避免发生受潮问题，在母线的安装过程中，需加强其信道的土建施工作业，避免发生成品受损弱电系统的安装。建筑工程施工中的弱电系统安装主要涉及内部对讲停车场管理闭路电视以及消防报警等多个系统。弱电系统的安装过程具有设备成本较高工期较短等特点，所以，这一安装施工过程在常规的管槽安装的基础上，还应在工程施工的后期进行末端设备和中央设备等的集中安装施工在工程施工开始前，做好相应的准备工作，系统完善地准备好施工现场资料工程材料和设备施工设计图纸以及劳动力等基本要素同时，加强孔洞和线管的预埋处理若线槽需要穿过楼板或剪力墙，则应预留孔洞。

2.4 机电设备的安装

建筑工程机电设备安装施工，通常包括解体安装和整体安装两种类型在开始施工前，施工单位应严格全面地检查机电设备，以保证其符合安全性和质量要求，同时要详细核对机电设备材料的型号与数量基本检查流程包括：第一，检查机电设备的放线和定位；第二，测试各类机电设备；第三，保证各类机电设备准确就位，对其精度进行合理设定；第四，完成安装施工后进行试运行。

2.5 施工进度管理

建筑机电安装工程的施工是在装修施工开始之前进行的，并需要在装修开始时结束，所以其进度会影响整个建筑工程的施工进度 建筑机电安装工程施工的进度管理是反映整个施工队伍组织水平的高低，反应能力的快慢，施工设备的利用率等各个方面。建筑机电安装工程的施工进度管理需要将施工总计划中的各个小部分目标和控制点按施工工程分解到每一项每一天的工程目标中，并严格按照计划编制详细的日计划周计划旬计划月计划，并在明天休工之前半小时召开施工总结协调会议，总结当天的工作完成情况，安排接下来的工作开展计划项目管理者必须不定时检查施工进度，督促施工者按照计划完成相应工作，保证机电安装工程按期竣工。

3.结语

建筑工程机电安装工作作为建筑工程项目建设的重要内容,对于建筑工程的整体进度和质量有着非常重要的影响。为此,在实际施下讨程中,机电安装管理人员必须要结合工程项目的施工内容开展严格的管理工作,从施工材料人员、施工组织以及施工进度等各方面开展相关管理工作,不断提升建筑工程机电安装的综合管理水平，推动我国建筑行业的健康发展。

参考文献：

[1]张颖超.浅谈建筑工程机电安装的施工管理[J].科技风 ,2013,(18):153-153.

装备管理工作计划篇10

关键词：核电站；辅助系统 ；管道安装

中图分类号：TL48 文献标识码：A

1．项目工程概况

该核电工程位于我国北方，规划建设四台百万千瓦级压水堆核电机组。该技术路线规划工期58个月，其中，核岛安装规划工期23个月。核岛辅助系统安装工程量约占核岛安装总工程量的一半，其安装的成败直接影响整个工程的成败。经过业主、管理单位和安装承建单位的共同努力，核岛辅助系统安装在进度、质量等方面高标准地完成了任务，再次取得了核岛安装自主化的成功。

2.核岛辅助系统特点

(1)标准严格：执行RCC系列规范（法国压水堆核岛设计及制造规则）。

(2)施工逻辑要求高：以区域施工开始，工程量进行到40%时，转为系统施工至结束。厂房内布置紧凑，两台机组共165个安装区，1600多个房间，在区域、房间内安装逻辑要求高。

(3)施工步骤复杂：安装施工需经历11个主要步骤，管道及支架预制预制QADP（质保数据包）编制区域安装系统施工安装QADP编制符合性检查水压试验EMR（制造完工报告）出版EESR（安装竣工状态报告） Rev.A EESR Rev.B FINAL EESR。

(4)技术要求高：多种类焊接工艺评定；高比例检验焊缝，核一级100%探伤；法兰连接的平行度要求在自由状态下测量，公差0.1-0.3mm；支架膨胀螺栓钻孔要求用真空吸盘打孔机；管道清洁度要求高，不锈钢大管要求高压水冲洗等。

(5)多级质量控制：项目管理单位一级QA（质保）/一级QC（质检），安装承建单位一级QA/两级QC。

(6)计划庞大，变数多：进度计划体系庞大，涉及安装工程的有三、四、五、六及各专项计划，仅四级计划母本就包含约38000项活动，且可在下级计划里进一步分解。

3.前期准备

核岛安装是核电站建设的核心，而辅助系统安装又是核岛安装成败的关键。其庞大的工程量、复杂的安装工序和高标准的安装质量要求，给安装管理带来很大的挑战。最早在我国首个核电站建设时期，正是由于核岛辅助系统安装的延误导致了整个工程的延期。因此，要确保辅助系统施工的按期完成，施工前必须进行全面的准备。

首先，在施工开始前，工程技术人员应熟悉合同内的技术章节，包括合同条件、合同范围、进度管理、技术管理、质量管理、安全与环境管理等方面的内容，对消化上游问题（供货、设计、土建等的延误给安装带来的影响）、分包等重要事项也要掌握。这些内容是规范核岛安装参与方在核岛安装过程中的权利和义务的重要文件，是工程实施和管理的依据。

其次，要按照合同和施工组织设计的相关内容，检查承包商的施工前准备情况，包括人力、机械、程序文件等内容。施工组织设计中明确规定了承包商项目部各职能部门的主要管理人员应具有核电建设管理经验，技术人员取得相应授权的比例应达到60%以上。

再次，编制进度计划。在开工前，承包商应以合同工期为依据，编制四级计划母本，以工种、厂房、区域、系统分解施工活动。核岛安装四级计划母本涉及安装活动多达38000个，全面反映了核岛安装的所有作业，是其以下多级进度计划编制和修改的依据。辅助系统安装的计划要围绕系统水压试验和EESR移交分解作业。在开工初期按区域施工逻辑编制施工进度计划，在工程中期从区域施工转向系统施工阶段编制施工进度计划，在安装后期按系统或回路移交编制进度计划。

4.进度控制

核岛安装的总体进度是以合同工期和里程碑节点为依据，由安装承包商编制四级母本计划放于施工组织设计中提交，在具体施工开始前，再以四级母本计划为依据，进一步分解作业，编制月施工计划和周施工计划，称为五级计划和六级计划。

施工计划在实施过程中随时面临着动态调整的问题，这是受到现场各施工条件的影响造成的，如土建房间移交、图纸交付进展、材料到货情况、施工文件进展、支架预制和管道预制进度、劳动力动员情况等多项因素。同时，各目标计划也可能出现动态调整，如水压试验、EMR、EESR目标日期及相关里程碑等。以上这些都要及时反映在月施工计划和周施工计划上，这样计划才具有可操作性，才能指导现场安装活动。

制定计划，不仅要提高计划编制的准确性，更要确保计划执行的严肃性，使工程进度处于计划控制范围内，保障各里程碑和节点能够如期完成。

在该核电项目中，为确保计划的严肃执行，采取了以下措施：所有作业人员进入现场前都要进行对应的培训，经考试合格后上岗，保证物项安装一次合格率，提高施工效率；跟踪落实施工的上游条件，积极反馈推动，为现场施工创造有利条件；在管道队设立了协调室，协调外部接口，掌握接口第一手信息，强化协调能力；运用数字化的施工管理系统来编制、跟踪和分析各级计划。

该项目由于地处北方，涉及冬季施工等对工期的不利因素，对安装逻辑和计划编制的要求更加严苛，须在详细研究房间移交计划、设计采购三级计划、系统EESR移交计划以及参考电站实际进度的基础上，编制符合北方寒冷气候施工逻辑和满足工程进度的安装计划，尤其是对关键路径上施工逻辑的优化。

5.质量管理

核电站严格执行“质量第一”的施工管理方针策略，无论何种情况下，都不允许在质量问题上让步。为了确保质量可控，该项目沿用了“二级QA、三级QC”的质量管理体系。此外，国家及行业主管部门也同时对工程进行监督。

核岛辅助系统安装工程量庞大、施工区域广、安装物项多样。其所涉及的厂房不仅涵盖了核岛所有厂房，还包括常规岛厂房、泵站、废物处理厂房、重要厂用水取水管廊（GA）和废液排放管廊（GC）；安装物项包括一般管道支架、防甩击支架、阻尼器、弹簧支吊架，包括碳钢管、不锈钢管、铜管、衬胶管、金属浸塑管、玻璃钢管，以及各类阀门和相关附件。要保证如此复杂的系统施工，一方面要严格控制现场施工各技术环节的按质量计划执行，更重要的是要严格控制施工人员的资质，控制施工器械的合格性，从而确保工程的整体质量。

核岛安装的质量控制，不仅表现在追求最终安装质量，更重要的是在对施工过程及其质量管理体系有效运作的控制。在辅助系统管道安装中，支架预制、管道预制、现场测量放线、钻孔、支架安装、管道焊接、阀门安装、符合性检查、水压试验以及系统移交等每一工序都要进行严格的检查和控制，上一工序不合格不准进入下一道工序。通过安装程序和质量计划的制定和执行，在控制安装实体质量的同时，坚持现场实体状态与施工文件高度统一。在系统安装完工后，还将进行一次全系统的符合性检查，具体检查流程如下：

该项目对参考电站施工中曾经出现过的质量问题采取了有针对性的预防措施，但施工过程中仍存在一定程度的不确定性。这就需要在施工的过程中，定期进行质量趋势分析，分析问题产生的根本原因，采取有效的纠正措施，使工程质量始终处于可控状态。因此，在核电施工中，应尽量将主动控制与被动控制相接合，加大主动质量控制力度，消灭质量问题于萌芽。

6.安装逻辑

由于核岛厂房布置紧凑，空间狭小，且系统繁多，因此必须注意合理安排各专业的施工逻辑及不同专业间的施工顺序，避免返工，减少工期的延误。

辅助系统与其它专业间的安装逻辑应遵循先设备，后管道（按区域），再通风、电气的原则。

辅助系统自身安装逻辑应遵循先支架，后管道；先大管，后小管；先碳钢管，后不锈钢管；先靠墙、天花板管道，后外面的管道的原则。

7.设计变更、不符合项等技术问题

该核电项目作为国内核电大发展的首个项目，肩负着提高我国核设备国产化能力的重要使命，大量的设备采购于国内制造商，国产化率超过80%。国产化设备与参考电站最初所采用的进口设备在外型尺寸上存在着一定的区别，这就对本来已很紧凑的堆型设计带来了大量的变更工作。设计变更加上施工过程中产生的各类不符合项，也是安装管理日常工作中的重要组成部分。

该项目为加快对设计变更、不符合项等技术问题的处理速度，首先继续采用全部流程电子化，减少传递时间。其次，安装承包商与设计院签署技术联络条款，成立现场联合设计队，将纸面设计与现场实物相结合。最后，要求重要设备供应商派现场代表，增强问题处理的直观性和有效性，提高现场技术问题的决策能力。

8．结束语

国内电力市场的正在逐步成熟、开放，竞争日趋市场化，投资回报率越来越成为核电建设单位关注的主要问题，提高国产化和自主化水平、合理压缩建设期、科学降低建设成本是今后核电建设的关注方向。

就现有工程模式，适度扩大安装承包商现场设计和修改的工作范围，适度扩大安装承包商现场预制范围，将有效减少上游条件对工程影响。考虑到安装土建接口工作的繁复，适度增加安装承包商的土建类施工范围也将对工期优化带来有利条件。对核岛施工按时间轴分割的探索，也必将为我国核电事业国产化、集约化带来新的思路。

参考文献：