物流部工作计划十篇

物流部工作计划篇1

一.继续提高员工素养，强化员工服务意识

人是万物之本，员工是企业生存的命脉，只有企业真正重视员工，关心员工，让员工感受到企业的温暖，员工才会用更好激情来为企业付出。当然我们企业更需要有先企业后个人的高素质员工，因此我们必需加强员工培训，提高员工积极性，增强员工个人素养，使员工更有团队精神和奉献精神。只要员工的个人素养真正提高了，能真正关心企业，那么我们部门的服务水平也就相应的提高了，各项工作也能顺利的进行。这样就进入了一个良性循环的过程中。对此向公司提出两点建议：一是不建议加班，当然前提是在高工作效率和计划任务完成的情况之下;二是奖与惩相结合，不能光有惩而不奖，反之当然也不行，二者是相辅相承，缺一不可。

二.不断完善管理制度

由于物流部不是直接创造经济价值的部门，再加上物流部缺乏系统的规章制度和管理工作方面存在的漏洞，所以往往会被本部门员工误认为不被公司重视，对员工工作积极性有一定的影响。对此需不断完善部门管理制度，需实施《岗位责任制制度》、《交接班制度》、《车辆管理制度》、《文件管理制度》、《奖惩制度》等。

三.加快管理岗位建设

我将结合本部门岗位的具体工作情况，逐步优化组织结构，使其“基层具体落实、中层监督指导”。使各岗位人员明确其职责所在，以便在工作中各司其职，各尽其责，继而争先创优。

四.作内容及安排

1.收发货流程进行梳理，改进，并督促物流部员工严格按标准执行，实行岗位责任制。制定预防可能发生的错误，及时发现，纠正不正确的工作方法。

2.每日早会十分钟，计划当天的工作安排，及总结上一天的工作完成进度，出现的问题，困难，部门岗位需要协助配合的安排，表扬有进步，工作较主动积极等个人，激发员工的工作激情。

3.每日下班前检查各项工作完成情况，已完成事项，未完成事项，待办事项，第二日需交接事项或紧急待办事项。检查电源，门窗是否关闭。清洁是否到位等。

4.每日开单员下班前检查当天单据的准确性，完整性，是否按时交财务。检查系统所有单据，有无异常情况，库存有无异常数据。发现问题立即解决。

5.每周/月总结本周/月工作情况，对工作中出现的问题、困难提出可执行建议/方案，对工作中作出成绩，有重大进步，为公司提出建议，或努力工作，尽心尽力者给予表扬或奖励。

6.各种物料码放、搬运入库时应先内后外、先下后上。检查货架的货品是否按规定陈列，整个库房保持整齐，整洁，有无脏乱现象，货品名，标签，及价格是否一致。

7.严格按照仓库管理规程进行日常操作，仓库收发货人员对当日发生的业务必须及时登记，做到日清日结，确保物料进出及结存数据的正确无误。不定时复核实物和库存差异，当天发现有差异数据当日处理，找出原因，并纠正错误。

9.仓库必须根据实际情况和各类原材料的性质、用途、类型分明别类建立相应的明细账,凡是无吊牌货品一律找出同款贴上标签(款号，尺码，价格)，凡是浅色衣服原则上全部套外包装袋。

10.做好各类物料和产品的日常核查工作，仓库收发货人员必须对各类库存物资定期进行检查盘点，并做到账、吊牌、物一致。如有变动及时向主管领导及相关职能部门反映，以便及时调整。

11.库存物资清查盘点中发现问题和差错，及时查明原因，并进行相应处理。如属短缺及需报废处理的，必须按审批程序经领导审核批准后才可进行处理，否则一律不准自行调整。发现物料失少或质量上的问题(如受潮或损坏等)，及时的用书面的形式向有关部门汇报。

12.合格品、逾期品、失效品、料废、返修品等分类存放，分别做账。废料根据实际情况合理利用。各种物料不得抛掷。

13.仓库通道出入口要保持畅通，仓库内要及时清理，保持整洁。所有单据必须有责任人签字，并且字迹清楚。

14.提前做好部门内员工请/休假的工作交接安排，并和其它部门做好衔接安排。

15.了解员工的基本情况，需求，困难，帮助其解决问题，真正关心每位员工，让他放心的工作。鼓励员工学习，营造和谐，团结，共进步的环境，使员工感觉工作是一种快乐。

五.工作重点

1.对物流部操作流程进行合理改进，重点为货物入库流程，出库流程的改进，做到货物进出正确、准确、及时。

物流部工作计划篇2

一、继续提高员工素质：我部门坚持组织学习《机动车驾驶员安全教育辅导》、《岗位培训》

教材，使广大驾驶员热爱本职工作，在本职上精益上求精。提倡行车讲究语言美，礼让三先风格高的思想品质。

二、加强部门服务水平：为了提高客户对物流配送的满意度，使企业和客户达到双赢的目的，我部门极积走访各客户和各地经销商，了解客户销售情况，为了征求客户对运输工作的建议，我部将制定了驾驶员行车服务卡，让广大经销对驾驶员和部门多提宝贵意见，还激励部门驾驶员争当红旗手，不断提高服务水平。

三、不断完善管理制度：由于以往物流部缺乏系统的规章制度，造成管理工作存在漏洞，对此部门根据岗位具体情况，先后制定了《小货车驾驶员管理制定》、《叉车司机管理规定》、《倒运车驾驶员管理规定》、《小货车轮班安排表》、《车辆零配件出入库流程》、《车辆轮胎更换申请单》，本部从全局利益出发，按照制度执行，对个别纪律散漫，有损公司利益的员工给予严厉处罚，对表现突出、技术精湛的给予奖励。

四、加快管理岗位建设：目前部门各岗人员54人，其中后勤人员9人，驾驶员41人，基本能够满足各岗位人需求，我部结合岗位工作具体情况，从员工中挑选出班组长，让其负责本组日常事务管理；从调度中选一人当任总调度负责物流部门厂内一切生产、安全、调配工作。逐步形成了“其层具体落实、中层监督指导、高层宏观控制”的合理化组织结构。使各岗位人员明确其职责所在，以便在工作中各司其职，各尽其责，继而争先创优。

五、降低运营成本核算：为了降低运营成本，本部先后采取了一系列有效措施，随着成本率的提高，普通轮胎使用寿命过短，易破易爆，不仅费用较高，也给行车安全埋下隐患，经过市场摸底调查，货比三家，决定改用质量可靠，价格合理的“佳通”系列轮胎，并且签约定点守信合同，有力地控制驾驶员随意更换轮胎和附带件。同时对零配件也进行了货比三家，选购质价更为合理的零配件，一定程度上减少了运营成本，而高额的耗油费用直接影响了车辆的运营效益，因此建立自己的油库成了最佳的解决方案。

物流部工作计划篇3

关键词：双向协同；物资需求计划管理；电网事业；实践分析

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）18-0060-02

1 物资需求计划及其在电网工程中的现状

1.1 物资需求计划原理

物资需求计划主要是根据客户订单，通过预测来安排生产计划的一种库存控制手段，在制造企业中应用相当广泛，但在电网工程中的应用比较有限。其工作原理就是以用户订单为基础，分析当前市场需求，制定出适宜的生产计划，然后结合产品结构及库存状况，借助计算机技术对所需物资的时间和数量进行计算，最终确定生产进度。此管理模式经不断发展，应用范围越来越广，从生产计划、库存物资管理逐渐向物流、资金流以及信息流等扩展。

1.2 物资需求计划在电网企业中的现状

首先，电网企业结构庞大，管理工作十分困难，需要耗费大量的时间，而且其生产计划涉及诸多方面，往往需要根据实际情况进行适当的调整，波动较大。由于各地的经济、技术等条件都有差异，不确定因素较多，需求也就难以统一，对设备的各项参数需求也大大不同，给项目工程的物资需求带来很大的不确定性。其次，由于诸多不确定因素存在，各个企业的所需物资都有各自的标准，电力设备的型号也不尽相同，以至于物资种类繁多，且没有统一的标准，难以具体分类，管理起来相当复杂，而且其管理缺乏标准化、规范化，很容易出现混乱。

此外，在电网企业中，工程项目和物资管理往往是相互独立的，缺乏应有的交流，由于协调性不好，导致信息不够通畅，因而很难及时获得所需信息，且对信息的准确度和安全性也有一定程度的影响。

1.3 电网工程中物资需求的特点

电网工程项目涉及很多程序和部门，工作量大，要保证整体质量，需要各部分有极好的协调性。由于物资种类繁多，受外部环境的影响较大，物资清单缺乏统一的标准，单件性较为明显，不具备批量复制性，而且整体管理比较困难，周期很长。

基于以上特点，在引进物资需求计划管理模式时，应结合电网工程的实际需求和具体情况做适当的调整。

2 物资需求计划的协同管理

在电网企业中，由于部门众多，事务繁杂，物资计划管理部门在工作中应该和其他部门多多交流，加强彼此间的沟通，进行协调管理，增强整体协调性，以获得更准确的信息。

2.1 降低物资需求的不确定性

由于电网工程受外部环境影响较大，存在着很多不确定因素，物资需求计划的准确性成了关注的重点。该管理模式主要是靠预测对生产进度等做决定的，所以首先要保证预测的准确性。需求预测主要涉及需求内容、数量和时间等，其中，需要什么物资及多需物资的数量主要由设计部门负责，而物资的到货时间则由工程部门确定，这就要求在计划管理中，务必要做好双向协同工作。

具体来说，可采取工程计划安排倒推法，严格遵循电网规划，从最终的投产日期往前推，进而确定工程的合理开始日期。倒推法能够从整体上把握各个环节的起止时间，从而制定相应的计划，保证各个环节能够顺利进行，此外，由于电网工程和物资需求计划具有相互独立性，很容易延长到货期限，增加额外成本，倒推法可在一定程度上减少这种情况的发生。

物资需求信息是建立在设计单位的基础上的，所以在工程中的每一个环节都应由设计单位提出相应的物资清册，在项目建设中根据所需对其进行调整修订，以减少管理中的不确定因素。

2.2 实现物资的标准化

因电网工程中的物资需求缺乏标准化，所以首先要加强标准化建设，如根据不同的要求将物资分类，尽量统一其采购标准；同时应加大通用设计应用的推行力度，尽快建立起结构物资清单，并将物资采购标准延伸至设计源头。

①物资需求计划能否发挥其最大作用，和物资清单是否标准化有很大关系，在电网工程中，企业应根据各自的类型和环境来选择相适应的型号，以及各项参数，建立起独有的物资采购标准，并在此标准范围内进行各种选择，进而减少差异。

②电网工程项目具有明显的单件性，直接导致了其物资清单的单件性，对项目工程的电压容量、等级等因素进行对比，针对类型不同的项目，可提前设计好相应的结构化物资清单，对采购范围进行初步把握，以便物资部门采取合理可行的采购策略。

③设计部门在电网工程中的作用极其关键，物资需求信息多由该部门确定，必须加强沟通，与其建立合作关系，将物资采购标准的应用扩及到设计环节，避免以后建设中的来回转换，有利于减少工作量，提高工作效率，而且为物资使用的规范性也提供了良好的保障，有利于规模采购。

3 完善预警机制，降低风险

3.1 预警计划

对电力企业而言，其采购计划通常有批次计划和年度计划两种，年度计划主要是从整体对年度的购买状况进行的规划，批次计划则可看做是其分计划，是对整个采购计划的具体执行，所以必须对批次计划进行有效管控，保证其精确度，唯有如此，才能实现精确的物资采购和配送。电力企业以物资信息储备库为平台，建立并完善预警机制，使其能够按照计划安排提出合理的时间。此外，为保持物资流、资金流和信息流之间的一致，应实现项目计划和预算系统以及计划执行单元三者间的联动，进而发现其中存在的差异，并及时发送有违于采购计划的预警报告，对其中的差异和问题加以分析解决，避免缺货的情况发生，降低风险。

3.2 预警库存问题

因电网工程中的不确定因素较多，库存中的数据常会发生动态变化，这些数据包括总需求量、净需求量、库存量以及订货情况和一些盘点记录，通过对这些数据的收集掌握，才能进行合理的物资计划管理，提高库存整体水平，为保证库存数据的精确度，应采取相应的方法，如准确预测总需求量，实时对库存量进行盘点，一旦出现数据的变化，应及时更新；对一些尚未得到解决的订货进行追踪更新，实时把握其动态，从而更好地对物资采购管理情况进行监控；物资的入库和使用要有规范的程序，对以往先领料后入系统的方式加以改进，且领料必须有单据凭证，保证物资的流转情况能够及时准确地反映在系统中。

4 结 语

物资需求计划管理在电网工程建设中发挥着重大作用，有利于提高电力企业的工作效率，降低成本，必须加以重视，不断完善，针对现阶段出现的问题，应及时解决。

参考文献：

物流部工作计划篇4

关键词：物资管理；系统；流程；微机化管理

1 系统概论

陕西安康水力发电厂物资微机化管理软件系统是按照电厂物资信息管理的实际需求，利用先进的MIS系统操作平台，涵盖物资使用人员、物资计划员、物资采购人员、仓库管理人员、物资管理人员、财务人员、职能部门、决策管理人员等各对象的使用要求，特别是计划性、流程审批、项目资金控制、预算、决算、特殊统计等要求，将物资应用架构在整个企业网络上。通过建立物资信息管理系统进一步适应物资管理信息化的需求，规范物资管理，降低物资公司运作成本，节约工程投资，提高工作效率，树立公司良好的整体形象。系统基本分为三大部分：物资需求查询及提报系统、物资信息编辑系统、物资信息管理处理系统。

2 物资需求查询及提报系统

（1）支持多套帐管理。管理主业、多经等多套帐业务，支持主业与多经间物资调拨等业务； 

（2）管理流程化。从预算资金计划、需求计划、采购计划、物资入库、物资领用等均具有较强的流程控制； 

（3）物资资金计划性，使物资在项目上的使用资金控制及时到位，避免了以往计划的盲目性，并实时提供项目资金的使用情况； 

（4）采购智能化，可根据需求情况及库存最新情况智能计算采购数量，为采购员提供计划基础； 

（5）支持多种库存操作。包括验收入库、待验入库、发料、内部借料、外单位借料（调拨）、废料回收、退料、报废、盘点、内部销售等； 

（6）支持库存报警，实现最低库存、最高库存上下限的控制及报警； 

（7）支持借料到领料的转换，例如由于生产紧急需要不能等待正常的需求计划审批手续，可直接从仓库借料，后再进行相应的需求审批。 

3 物资信息编辑系统

（1）年初制订的全厂工程项目资金定额及工程项目分类编辑；

（2）全厂物资需求计划编制汇总、物资需求计划自动生成领料单；

（3）全厂物资采购计划编制汇总、物资采购计划审批、物资采购询价、自动生成入库单；

（4）按职能部门计划部、生产技术部、财务部、审计部、纪检监察等部门相应的管理权限和流程进行接受、审批、查询上报的各种计划、申请及其他相关信息，下达任务计划、批复结果。

（5）合同汇总及执行情况查询 

4 物资信息管理系统

（1）物资验收入库、待验收物资入库、领料发料、内部借料、外部借料、退料、废料回收、物资盘点、物资报废可随时查询。

（2）按不同部门、不同项目随时可以进行统计，对全厂各部门的费用进行宏观掌控。

（3）财务稽核更加方便快捷、准确。

（4） 系统设置、用户及权限设置、流程自定义基础数据管理（物资系统中各业务、物资需求计划岗位定义、物资需求计划流程定义）、物资编码（仓库及账本代码设置、物资编码、库存期初数量设置）科学严密。

（5）强大的物资备份系统，实现每天的自动备份，确保系统数据的安全可靠。

（6）库存查询、删除物资查询、库存出入明细帐查询、库存结转帐查询、物资需求计划查询、物资采购计划查询、验收入库查询、发料查询、其它库存操作查询、物资费用统计（各部门材料费用统计表、各班组材料费用统计表、工程项目费用统计表、工程项目用料明细表、库存物资积压情况表。

5 结语

陕西安康水力发电厂2008年8月1日通过实施物资微机化管理，企业各种资源得以有力整合，仓储、业务、计划管理、采购管理、数据的准确性明显提高，统计更加全面和准确，预算表生成方便快捷、灵活，使管理层能够更快、更准确地掌握企业的运营情况和制订经营决策，办公效率得到了显著的提高，实际运行过程中体现了强大的管理优势：

（1）物资管理系统实现了组织管理流程再造。物资管理系统从物资需求预算形成到物资送达使用单位结转，将每一个岗位、每一个工作环节都纳入系统管理之中，实现了各个工作环节操作流程再造。操作流程再造主要分6个阶段，即提交、计划、采购、核价、验收、考评。

（2）物资需求预算制定阶段。职能部门受理、审核各单位物资需求预算；各用料部门汇总自己部门的物资需求预算；物资公司编制物资采购需求预算。

（3）完善的物资采购管理体系促生了物资管理信息系统的建立，物资管理信息系统的开发、推行和应用，进一步完善了物资采购管理体系。管理系统的方便快捷，为领导的分析和决策提供了技术支持。领导可利用较少的时间，对物资厂商准入、申请计划形成、采购计划制定、存货状态、资金拨付等进行全面系统地分析，并及时形成有效决策。全面运用物资管理系统后，重新修改、制定了《预付款管理办法》、《计划、采购人员岗位经济责任制考核办法》、《物资招标采购实施细则》、《物资需求预算管理实施细则》、《物资定点采购供应管理办法》、《物资采购供应商市场准入实施细则（暂行）》、《物资比质竞价择优采购管理实施细则（暂行）》等办法、细则。这对提高物资采购、管理人员的业务水平和增强约束力均体现了较好的效果。

（4）物资管理系统的应用，大大增强了物资采购人员的主观能动性。管理系统的方便快捷和透明，敦促采购员在采购物资材料前，不仅对物资材料的市场销售价进行深入细致地了解，而且对供方的产品质量、企业资质、信誉、供应能力、售后服务和产品价格等进行跟踪调查，建立合格供方及价格信息档案，及时掌握市场价格波动情况，为比质比价采购、控制采购成本、择优选定合格供方提供真实、可靠的依据。

（5）提升了物资工作人员的业务素质和工作效率。物资管理系统的应用，使物资工作人员可以根据个人的工作需要，快捷方便地找到自己需要的信息，如物资相关人员对价格信息的掌握、对供应厂商资料的积累和选择、对物资消耗规律的掌握等都在管理系统应用后非常简便地得到实现，进一步提升了物资工作人员的业务素质和工作效率。

（6）提升了物资工作人员的业务素质和工作效率。物资管理系统的应用，使物资工作人员可以根据个人的工作需要，快捷方便地找到自己需要的信息，如物资相关人员对价格信息的掌握、对供应厂商资料的积累和选择、对物资消耗规律的掌握等都在管理系统应用后非常简便地得到实现，进一步提升了物资工作人员的业务素质和工作效率

物流部工作计划篇5

[关键词]第三方物流；直送工位；动作模式

[作者简介]朱荣，广西石化高级技工学校信息与服务应用技术系副主任，讲师，经济师，广西南宁530031

[中图分类号]F253　[文献标识码]A　[文章编号]1672－2728(2010)08－0012－05

在市场需求快速多变、客户个性化需求日益苛刻的情况下，通过供应链协同运作可以有效缩短响应时间，降低物流成本和满足多样化的需求，从而增强供应链的竞争力。其中对原材料进向物流的管理至关重要，特别是通过第三方物流直送工位的方式将核心制造企业所需的各种零部件直接送到生产线相对应的工位边，可以更快地响应顾客需求，降低供应链的成本，减少供应的不确定性，促进供应链的同步优化。

一、第三方物流直送工位产生的背景

第三方物流直送工位一般指在位于制造厂附近，设立第三方物流集配中心(3PL－hub)用于储存所有或部分供应材料，第三方物流企业根据制造厂商物料的日需求计划将物料直送生产工位，根据相关协议只有当物料被消耗时才支付相应的费用给供应商。它主要关注的是供应链核心生产企业的进向物流，而且不仅仅是一种库存管理方法，更为关键的是它对于整个供应链JIT生产模式的实施和快速响应顾客需求的运作具有重要的意义，它的发展可以从VMI模式谈起。

VMI是供应链环境下一种先进的库存管理技术和方法，它将分散在供应商和制造商环节的库存集中控制，对于促进供应链系统的同步优化，降低供应链不确定性对库存的影响等具有较重要作用，但是VMI的实施过程中，并非所有的VMI项目都是成功的，即VMI存在一定缺陷。

1、在VMI实施过程中，供应链的成本并没有得到很好的降低。制造厂商对原材料、零部件实施零库存管理，实际上是原材料、零部件库存成本和风险转移到了供应链上游众多的供应商，而供应商为了应付不确定性往往会持有过多的安全库存，从而使得供应链库存成本并不能降低。

2、在一些产品生命周期很短的行业，如电子产品行业，为了敏捷地响应客户需求和保持行业竞争力，供应商仓库不仅要尽可能减少原材料、零部件的库存，而且要能实施JIT配送支持核心企业的JIT生产，但是VMI模式下，管理库存和实施及时配送并非供应商的核心竞争能力，因此往往不能很快响应需求的变化，及时提供所需要的零部件。

3、在采用VNI方式下，一些大型的制造厂商附近往往有数目庞大的供应商零部件仓库，由于这些仓库分属于不同的零部件生产厂，仓库的条件、管理人员的素质参差不齐，这样制造商需要处理1:N的繁杂的业务关系，增加了核心制造商运作上的成本。

在此背景下，基于集配中心(supply Hub)的第三方物流直送工位模式，不仅将核心制造企业的部分或全部供应商库存集中控制，从而更大程度上降低供应链库存，减少不确定性，而且通过第三方物流企业将各种零部件直送生产工位，核心企业和供应商可以集中于自身的产品研发和生产等核心业务，更快地响应客户需求。

二、第三方物流直送工位的模式的运作特点

1、第三方物流直送工位的主要活动。第三方物流直送工位运作方式主要是基于高度的信息共享，以核心制造企业的JIT生产拉动第三方物流集配商的JIT供应或同步物流活动，以3PL－hub关于各供应商的库存状态和补货信息拉动供应商的生产。其主要活动包括第三方物流集配商对核心制造企业所需原材料、零部件等物料的集中入库和管理活动，以及按照核心制造企业物料需求特点的直送工位活动。

第三方物流集配商将来自各地的不同供应商的原材料零部件集中入库，其中从供应商第三方物流集配商的运输可能是供应商送货，也可能是集配商上门取货，其根本在于制造商的众多供应商的原材料、零部件在集配中心进行集中入库，在此过程中第三方物流从核心制造企业的需求信息开始，到供应商零部件的发运和入库，实行全程的跟踪，确保准时供货，尽量减少供应物流环节的不确定性；同时集配中心对暂存的物料进行集中库存控制和仓储管理，根据零部件的特点制定不同的安全库存和提前期策略，从而有效利用存储空间，降低库存成本，并且与核心制造企业合作开展质量检验活动；在此基础上第三方物流进行直送工位活动，根据核心制造企业的物料需求周或日计划制订相应的配送计划，将集中入库的原材料、零部件进行分类、拣选、组装、排序后直送核心制造企业的零部件缓存区域，而后根据生产线工位旁料架上零部件的实际消耗情况，从缓存区域的零部件超市中将所消耗的相应数量和品种的零部件直接送到对应工位。

2、对供应链上游各方的影响。第三方物流直送工位模式对供应链的上游，即核心制造企业、供应商以及第三方物流企业各方都有重要的影响。

对核心制造企业而言，可以将主要精力集中于产品的研发、销售、制造管理如生产计划、产品质量认证等方面，而在原材料、零部件采购供应方面，只需花较少的时间于库存补充活动，只要加强对供应商的评价和管理工作即可。核心制造企业需求计划后，通过第三方物流企业将原材料、零部件准时直送工位支持生产。通过第三方物流直送工位模式，核心制造企业可以更大程度上降低供应链库存特别是上游供应链库存，加强与供应商的计划协调，缩短产品响应周期，提高客户服务水平。

从供应商的角度看，采用第三方物流直送工位模式，供应商不必在制造商附近各自设立仓库，维持较高的安全库存，以及独自开展JIT配送活动来支持核心制造厂商的JIT生产；而且第三方物流集配商专业化的物流运作，以及库存可视化服务等可以更好地降低供应商的安全库存，同时根据核心制造商的需求计划和第三方物流集配商的库存状态报告，及时补充库存、调整自己的生产计划。即使核心制造商有多个生产地，供应商只需向一个地方递送物料，从而避免了供应商资源的无谓消耗。

对第三方物流集配商而言，一方面将VMI模式下分散于核心制造商周边供应商仓库的原材料、零部件进行集中库存，可获得规模经济效益；另一方面第三方物流根据核心制造厂商的物料周或日需求计划制订合适的配送计划，通过JIT供应或同步物流方式直送生产工位，将多个供应商的原材料、零部件进行整合配送，使对于单个供应商而言成本较高、难以实现的小批量多批次配送能以较低的成本运作。

第三方物流直送工位模式大大降低了供应链的不确定性和风险，减少了供应链缓冲库存和各节

点企业安全库存，实现了供应链的协同运作；同时有利于供应链核心生产企业、供应商、第三方物流集配商将精力集中于自身的核心业务，从而进一步增强供应链竞争力。

3、几种主要的运作方式。第三方物流直送工位的具体运作可以采用不同的方式，核心制造企业可以根据具体情况采用适应的方式，常见的两种模式如图1、图2所示。第一种方式中，所有的供应商全部通过第三方物流直送工位进行物料供应，如果核心制造企业在供应链中处于强势地位，或能吸引供应商参与此方式时可采用；第二种方式是供应商直送工位和第三方物流直送工位并存，如果供应商具有直送工位的运作能力，或部分供应商同意参与3PL－hub项目时可以采用。

三、第三方物流直送工位实施的关键问题

1、实施的前提条件。第三方物流直送工位活动的成功开展须有一定的前提条件，主要有如下几方面。

(1)生产或者供应的规模。当生产厂商所需要的原材料供应规模较大时，通过3PL－hub进行集中的库存管理、JIT配送以及直送工位，成本才会有所降低，这样才会实现通过规模经济效应降低整个供应链的成本。

(2)至少一定数量的供应商在地理上远离制造厂商。如果供应商离制造厂商较近，供应商或委托第三方将原材料直送工间，可以有效地支持JIT生产；当制造厂商全部或至少部分的供应商远离制造厂商时，如果还是采用供应商直送工位供应，供应商每天多次的直送工位活动很难以较低的成本运作，但是供应商直接将原材料、零部件送达第三方物流集配中心，由其进行第三方物流直送工位，则是一种更好的选择。

(3)需要先进的信息技术支持。第三方物流直送工位过程中，供应商、第三方物流集配中心、制造商之间要求及时共享信息，需要EDI，Internet等信息技术的支撑，才能实施供应链的同步运作。

(4)第三方物流具有较强的整体运作能力。因为从需求计划的到原材料的入库管理，第三方物流需要全程跟踪，确保零部件及时入库，维持低库存的运作，保证不缺货，同时根据生产企业的日需求计划将品类繁杂的零部件适时送达生产工位，整个运作是一个环环相扣的供应链协同或同步化运作过程，需要第三方物流很强的整体运作能力。

2、物流和信息流模型。合理的物流和信息流模型是第三方物流直送工位活动顺利开展的一个关键问题，它涉及到供应商、第三方物流集配商以及核心制造企业在第三方物流直送工位模式中的分工与合作，同时也是供应链上游协同运作的一个基础的平台，因此其模式的建立和功能的设定至关重要。图3即是一个较好的第三方物流直送工位的物流和信息流模型。

如图3所示，核心制造企业根据供应链下游客户需求信息或客户订单制定产品生产计划，同时根据产品BOM和3PL－hub仓储管理系统提供的库存信息运行MRP，产生物料需求计划，通过供应链管理平台进行；第三方物流企业根据需求计划制订相应供应商的发货计划；供应商从该平台上获取发货计划，更新自己的生产计划，同时根据库存状况和发货计划准备发货，而第三方物流企业可在该平台上对供应商到货情况进行适时跟催。另一方面，第三方物流企业根据核心企业ERP系统提供的产品日需求计划将原材料、零部件直送工位。这种物流和信息流模型不仅可以保证制造厂商物料的及时供应，而且有利于实现上游供应链的协同或同步运作，可以更有效地降低供应链成本、提高顾客响应性、增强供应链竞争力。

在此模型中，供应链管理平台的设计是一个关键，它具有计划、供应商评价信息、结算信息查询以及生产／质量／人员／库存监管等功能；同时第三方物流信息系统所具有的供应商管理功能和仓储管理系统是第三方物流直送工位活动开展的两个关键功能模块；核心企业的ERP系统整合了企业的生产、财务、研发、质量等功能，其中运行MRP产生的物料的周需求计划和日需求计划是第三方物流直送工位活动开展的一个指令系统。因此供应链平台功能的设计，供应链平台、第三方物流信息系统以及核心制造企业ERP系统的衔接是此模型的重要方面。

3、流程重组。第三方物流直送工位活动中的具体运作会涉及到核心制造厂商的采购、生产、财务、研发、质量管理等部门以及各个供应商，设计合理的业务流程是第三方物流直送工位实施的一个关键的基础问题。其业务流程需要根据第三方物流直送工位模式进行重构。具体涉及到战略层的供应链主流程设计，需要明确供应商、制造商和第三方物流企业在开展第三方物流直送工位时的协同运作流程关系；战术和执行层的流程设计主要是指核心制造厂商内部各个部门业务开展和第三方物流的关系，通过流程的设计和重构可以明确各部门的在实施第三方物流直送工位模式时的职责，同时各部门与物料供应相关的工作流程也非常明确。

四、第三方物流直送工位的发展与展望

1、应用的环境

(1)全球化生产和采购。全球化生产和采购以及生产外包的发展要求将来自世界各国的零部件很快直送工位，快速响应顾客需求，从而占领国际市场。

如Circle为Ford Visteon提供的第三方物流直送工位服务，使来自美国的500多家供应商的零部件可以通过Circle的物流运作在数小时到达FordVisteon位于巴西的生产线工位。又如A公司新加坡生产厂在亚太地区的5个主要的OEM供应商和150个零部件供应商，通过第三方物流企业B在3PL－hub的重新贴标签、重新打包以及成套组装等服务，可以使他们的零部件在3PL－hub接到需求信息的2小时内到达生产装配线工位。

(2)基于时间的竞争。快速响应性供应链核心生产企业要获得基于时间的竞争优势，除了分销网络的快速配送以及JIT生产的实施外，多种原材料零部件的复杂的供应系统的JIT供应或同步化供应显得尤为重要，而第三方物流直送工位可以实现上游供应链的同步化运作，是企业获得基于时间竞争的一个重要手段。

(3)降低成本的压力。供应系统中库存成本的降低是供应链成本降低的一个难点，一些先进的供应链库存管理方法如VMI、CPFR等虽然可以起到一定的作用，但是第三方物流直送工位模式可以对供应网络进行集中库存，对真正降低整个供应链库存成本具有重要作用。

2、第三方物流直送工位的展望

(1)从发展的地域看。第三方物流直送工位模式在欧美等国应用较早，但是在亚洲的应用也紧跟其后，这也是随着全球生产和采购的趋势发展而出现的一种现象。随着世界制造技术和资源向中国的转移，这种模式在中国也会发展很快。

物流部工作计划篇6

关键词: 管理会计；物流管理；价值管理

中图分类号：F323.2 文献标识码：A

《物流术语（国家标准）》中定义，物流管理是为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。应用管理会计从物流成本入手,以价值分析为主线,着眼于竞争优势和价值最大化的获得, 及时反映管理所需的事前、事中的财务信息，对企业物流管理具有重要作用。

一、管理会计概述

管理会计是从传统会计体系中分离出来的一门边缘学科，吸收了经济学、管理学、会计学、统计学等内容，与传统的财务会计相宜德彰。从企业会计工作分工方面讲，财务会计通过信息系统将相关财务会计信息提供给企业外部的信息使用者，服务于社会各相关方面；而管理会计则通过信息系统将相关管理信息提供给企业经营管理决策者、执行者，更集中地体现会计预测经营前景、参与经营决策、规划经营方针、控制经营过程、考核评价责任业绩等内在功能，在经营管理中发挥直接作用。实现对经济过程的预测、决策、规划控制、责任考核评价等职能，是现代企业管理的重要工具。管理会计涵盖成本管理、预算管理、绩效管理、价值管理等内容，包括决策分析、预算编制、成本分析以及责任会计的推行等。

二、管理会计在物流管理中的应用

物流管理应用管理会计是以物流成本为中心，通过对物流成本分析，对物流活动进行预测、决策、规划和控制。其目的在于通过对物流成本习性的研究、费用水平的推测及控制，以及不同物流方案的比较，为有关部门制定决策服务，以实现物流活动的最优化和企业效益的最大化。物流管理会计是为企业物流管理服务的，它强调“事前计划、事中控制、事后反馈三部曲的统一，体现了一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式”。

三、在企业物流管理中应用管理会计的意义

国内外会计界已经发现，现有会计核算体系与物流成本管理的现实之间存在着技术冲突：一方面是物流成本管理巨大潜力的诱人前景；另一方面是物流成本在财务会计制度框架内很难确认和分离。物流成本的计算和控制分散，在财务预、决算表中，物流费用核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流管理费用，对于企业内部与物流相关的人力资源成本、设备折旧费用、固定资产税费等包含在其它经营管理费用中，没有进行单独核算，较难对企业发生的各项物流费用作出明确、全面的计算和分析。这不利于企业发现物流问题和寻找合理的物流方案，进而难以进行有效物流管理。客观上需要有一种新的会计方法能够为企业决策机构提供详尽的物流信息、明确物流责任、考核物流业绩、控制物流成本，它就是管理会计。

四、推行管理会计，完善企业物流管理

1.完善物流预算体系，发挥预算管理作用

企业不论规模大小，所拥有的物流资源总是有一定限度的。要使有限的物流资源实现尽可能大的物流效果，必须做好物流计划工作。物流活动过程的正式计划，用数量形式反映出来就叫做物流预算。目前，我国企业预算体系中没有完整的物流预算子系统，而是分散在销售预算、生产预算、原材料预算、人工预算、财务预算中。因此，为了加强物流管理，有必要将上述分散的物流预算部分抽出、汇总，建立起一套独立的、完整的物流预算体系。合理地组织、管理物流，对影响企业物流的内外因素进行全面地分析和预测，在此基础上编制合适的物流预算，把企业的人、财、物及各项工作科学地组织起来，使物流活动与其它经济活动协调配合，共同实现企业总目标。

2.全方位物流控制，发挥成本管理作用

在物流管理活动中，企业必须控制物流计划的执行情况，同原定的目标、计划、预算、标准、定额进行对比，找出偏差，从中发现问题或潜力，采取措施纠正或修订计划，以促进物流管理水平的提高。物流成本控制是物流控制的重点。在物流管理活动中，应采取各种有效的方法，“使物流支出按预定的目标发生，从而使人、物、财得到合理利用，达到降低物流成本、提高经济效益的目的”。

3.建立物流责任体系，发挥绩效管理作用

应用管理会计建立物流责任体系，通过各个责任层次去监督、控制内部物流活动，并将物流活动组成一个有机的整体，使各个部门和环节为实现企业总目标担负起各自应负的责任，完成各自的任务，同时通过各物流责任中心的信息反馈，使企业物流部门和决策机关随时掌握情况，及时发现问题和解决问题，降低物流成本，增加企业盈利。

4.改变会计职能，发挥价值管理作用

现代管理会计是会计职能变化引出的。其主要职能已由信息支持向管理决策转移，财务部门被赋予决策权，而且对工作结果负有不可推托的责任。相应地，财会人员由管理系统中的专业信息支持人员转变为决策者与合作伙伴，新的职责与角色要求财会人员更多地了解企业各个方面，如制造过程、核心技术、研究开发、市场营销、竞争对手以及供应链等，以制定正确的战略计划，为内部顾客提供有关他们应该做什么及将会怎样的服务，而不能只反映是什么或过去怎样。工作精力将更少地用于信息报告，更多地用于计划与分析，并且将更加广泛地参与企业的各项生产经营活动，在管理决策中发挥越来越大的作用。

管理会计不仅全面提供物流管理信息，为科学合理地进行物流管理奠定基础；还能动地参与经营决策，为决策者提供有用信息；最后通过对内部责任单位的绩效考评，强化内部管理，提高经济效益。因此，发挥好管理会计的作用，是经济发展和科技进步对企业实现现代化管理的迫切需要，也是会计科学成功跨入新的历史阶段的重要标志。可以预见，随着社会发展，管理会计的基本原理和基本方法将不断发展完善，在现代化企业中的地位和作用也将更加重要。

作者单位：沈阳职业技术学院

参考文献:

物流部工作计划篇7

关键词：管理会计；物流管理；价值管理

《物流术语（国家标准）》中定义，物流管理是为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。应用管理会计从物流成本入手，以价值分析为主线，着眼于竞争优势和价值最大化的获得，及时反映管理所需的事前、事中的财务信息，对企业物流管理具有重要作用。

一、管理会计概述

管理会计是从传统会计体系中分离出来的一门边缘学科，吸收了经济学、管理学、会计学、统计学等内容，与传统的财务会计相宜德彰。从企业会计工作分工方面讲，财务会计通过信息系统将相关财务会计信息提供给企业外部的信息使用者，服务于社会各相关方面；而管理会计则通过信息系统将相关管理信息提供给企业经营管理决策者、执行者，更集中地体现会计预测经营前景、参与经营决策、规划经营方针、控制经营过程、考核评价责任业绩等内在功能，在经营管理中发挥直接作用。实现对经济过程的预测、决策、规划控制、责任考核评价等职能，是现代企业管理的重要工具。管理会计涵盖成本管理、预算管理、绩效管理、价值管理等内容，包括决策分析、预算编制、成本分析以及责任会计的推行等。

二、管理会计在物流管理中的应用

物流管理应用管理会计是以物流成本为中心，通过对物流成本分析，对物流活动进行预测、决策、规划和控制。其目的在于通过对物流成本习性的研究、费用水平的推测及控制，以及不同物流方案的比较，为有关部门制定决策服务，以实现物流活动的最优化和企业效益的最大化。物流管理会计是为企业物流管理服务的，它强调“事前计划、事中控制、事后反馈三部曲的统一，体现了一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式”。

三、在企业物流管理中应用

管理会计的意义国内外会计界已经发现，现有会计核算体系与物流成本管理的现实之间存在着技术冲突：一方面是物流成本管理巨大潜力的诱人前景；另一方面是物流成本在财务会计制度框架内很难确认和分离。物流成本的计算和控制分散，在财务预、决算表中，物流费用核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流管理费用，对于企业内部与物流相关的人力资源成本、设备折旧费用、固定资产税费等包含在其它经营管理费用中，没有进行单独核算，较难对企业发生的各项物流费用作出明确、全面的计算和分析。这不利于企业发现物流问题和寻找合理的物流方案，进而难以进行有效物流管理。客观上需要有一种新的会计方法能够为企业决策机构提供详尽的物流信息、明确物流责任、考核物流业绩、控制物流成本，它就是管理会计。　四、推行管理会计，完善企业物流管理

1.完善物流预算体系，发挥预算管理作用

企业不论规模大小，所拥有的物流资源总是有一定限度的。要使有限的物流资源实现尽可能大的物流效果，必须做好物流计划工作。物流活动过程的正式计划，用数量形式反映出来就叫做物流预算。目前，我国企业预算体系中没有完整的物流预算子系统，而是分散在销售预算、生产预算、原材料预算、人工预算、财务预算中。因此，为了加强物流管理，有必要将上述分散的物流预算部分抽出、汇总，建立起一套独立的、完整的物流预算体系。合理地组织、管理物流，对影响企业物流的内外因素进行全面地分析和预测，在此基础上编制合适的物流预算，把企业的人、财、物及各项工作科学地组织起来，使物流活动与其它经济活动协调配合，共同实现企业总目标。

2.全方位物流控制，发挥成本管理作用

在物流管理活动中，企业必须控制物流计划的执行情况，同原定的目标、计划、预算、标准、定额进行对比，找出偏差，从中发现问题或潜力，采取措施纠正或修订计划，以促进物流管理水平的提高。物流成本控制是物流控制的重点。在物流管理活动中，应采取各种有效的方法，“使物流支出按预定的目标发生，从而使人、物、财得到合理利用，达到降低物流成本、提高经济效益的目的”。

3.建立物流责任体系，发挥绩效管理作用

应用管理会计建立物流责任体系，通过各个责任层次去监督、控制内部物流活动，并将物流活动组成一个有机的整体，使各个部门和环节为实现企业总目标担负起各自应负的责任，完成各自的任务，同时通过各物流责任中心的信息反馈，使企业物流部门和决策机关随时掌握情况，及时发现问题和解决问题，降低物流成本，增加企业盈利。

4.改变会计职能，发挥价值管理作用

现代管理会计是会计职能变化引出的。其主要职能已由信息支持向管理决策转移，财务部门被赋予决策权，而且对工作结果负有不可推托的责任。相应地，财会人员由管理系统中的专业信息支持人员转变为决策者与合作伙伴，新的职责与角色要求财会人员更多地了解企业各个方面，如制造过程、核心技术、研究开发、市场营销、竞争对手以及供应链等，以制定正确的战略计划，为内部顾客提供有关他们应该做什么及将会怎样的服务，而不能只反映是什么或过去怎样。工作精力将更少地用于信息报告，更多地用于计划与分析，并且将更加广泛地参与企业的各项生产经营活动，在管理决策中发挥越来越大的作用。

管理会计不仅全面提供物流管理信息，为科学合理地进行物流管理奠定基础；还能动地参与经营决策，为决策者提供有用信息；最后通过对内部责任单位的绩效考评，强化内部管理，提高经济效益。因此，发挥好管理会计的作用，是经济发展和科技进步对企业实现现代化管理的迫切需要，也是会计科学成功跨入新的历史阶段的重要标志。可以预见，随着社会发展，管理会计的基本原理和基本方法将不断发展完善，在现代化企业中的地位和作用也将更加重要。

参考文献：

物流部工作计划篇8

论文摘 要:改革开放以来,国内制造业得到发展与壮大,其面临的竞争压力也与日俱增。文章拟从供应链的角度,探讨制造企业内部物料的精细化管理,以减少物料资金占用成本,实现企业快速、健康发展。

改革开放以来,国外制造业巨头纷纷涌入国内市场进行全方位投资,它们凭借雄厚的资金、先进的管理和技术,在制造业领域攻城掠地;随着国内制造企业不断壮大,行业之间的竞争也日趋激烈。同时,随着环境保护意识和可持续发展的要求,资源价格节节攀升,导致原材料成本上升,利润空间相对也越来越小。

众多的制造企业面对如此状况,感受到巨大的压力。要使企业经营状况能有一个根本性的好转,必须改变传统的管理模式,以适应市场变化,从而又好又快地健康发展。通过精细化管理的实施,加强企业管理信息(物料流转数据、计划数据、工作中心数据、成本数据)的准确性和时效性,提高企业管理水平,改善管理方法、管理模式和业务流程;通过精细化管理推动企业信息化进程,实现管理方式的根本性转变,最终实现企业快速、健康发展的需要。

制造企业一般情况下物料品种多、流量大,各种物料存放期要求严格。由于缺乏对物料控制精细化管理,企业往往原材料存量大;生产过程中,大量半成品积压,极大地增大了企业的资金占用,带来更多的经营风险;同时半成品过多,超期重新生产,大大增加了生产成本和质量隐患。为此,以供应链管理为切入点,全面推行物料的精细化管理,优化管理资源,建立一套符合企业自身特点的物料供应系统,构建一个完善的内部物流体系是目前急需解决的一个主要问题。

一、制造企业以供应链管理为切入点的精细化物料管理的内涵

制造企业以供应链管理为切入点的精细化物料管理的内涵:根据降低企业资金占用,增加现金流,改善企业经营效益的要求,通过供应链管理在企业内部的应用,确立流程管理的思路,结合各种专业管理和技术手段,强化物料供应数量、质量、时间,实施精细化管理。建立从原材料到成品过程的各专业、部门、工序一体化的协作模式,确保生产流程顺畅,杜绝一切浪费,降低生产成本;实现企业资源优化配置,增强生产柔性,提高产品质量,极大提高企业管理水平和生产力水平。

二、以供应链管理为切入点的精细化物料管理的实施

1.转变观念,树立精细化管理理念。从单纯依靠大项目拉动发展转变为靠充分挖掘现有项目和资源的最大效率和潜力,培育新的经济增长点,创造效益,自我积累,滚动发展。向管理要效益,挖掘内部管理潜力,制定全面实施精细化管理的战略目标,力争实现企业又好又快的发展。从重视细节观念着手,在错综复杂的管理系统里落实细节,精细化管理是细节观念理论化、系统化、实践化,是细节观念在管理上的升华,它使细节观念充分、深刻地融入到管理之中,使细节的观念充分、持久、深入地在管理实践中发挥作用。将“精、细、严、实”作为精细化管理思想的精髓,对全体员工进行精细化管理理念宣传和教育,使员工认识到,微利时代到来了,精细化管理对企业的生存发展起着重要作用,从而统一思想,形成合力。

2.企业资源计划系统的引入和有效利用。引进先进的企业资源计划系统erp,为全面实施精细化管理奠定基础。各部门以供应链管理为切入点,对物料进行有效控制,从根本上提高企业物料管理水平,减少资金占用,加快现金流量,构建一个以精细化管理为核心的管理体系和先进的企业资源计划erp技术结合在一起的管理信息系统。通过管理和技术的有效结合,提高企业劳动生产率,实现企业跨越式的发展。

3.确立“一把手”负责制。要让企业领导认识到推行精细化物料管理的必要性和重要性,突出“精、细、严、实”为核心的精细化管理思想,优化业务流程、细化管理制度、以生产现场为中心、全方位降低成本等环节实施精细化物料管理;以公司“一把手”为精细化管理项目实施第一负责人,通过对精细化管理理念的提炼,以供应链管理为切入点,在企业全面推行物料控制的精细化管理。

4.用供应链管理的思路梳理流程,规划物料转移路线、时间、手续,确保各环节物料的准确性和及时性。

(1)精心策划,准确制定控制目标。首先要加强基础管理工作,提高物料数据准确性,提高erp信息数据的准确率。其次要控制源头,理顺流程,彻底规范原材料、半成品移转,最后制定科学的生产半成品控制方法,减少生产物资资金占用。

(2)进行有效的“归口管理”,理顺物料移转数据。原材料的移转,半成品存余的控制手段,物料存量,资金占用,一直以来是制造企业管理工作的一个难点。为彻底解决这些问题,必须从精心策划、细节入手、高标准,严要求、可操作性强方面着手。首先,确保产品、半成品、原材料(主要原材料、辅助原材料、购入零部件)、在制品等物料数据的准确性,梳理流程、理顺接口,规定物料转移路线,规范各种移交手续,确保各环节物料数据的准确性。确保erp信息系统数据的准确性,合理对企业资源进行有效的规划和控制,通过严、细、实的管理要求加强基础管理工作,确保对物料进行精准的控制。其次,从源头加强管理,将原材料控制工作作为重点工作来抓,梳理和规范现场各个相关业务流程进行,关注每个细节,精心策划,建立起科学的管理制度。再次,加强对生产过程物料存余的盘点工作,根据物料需求计划制定科学合理的物料存余量。通过高标准、严要求,从细节入手,制定一套操作性强、实效性高的管理方法,不断提高各部门的管理水平,对物料存余进行精准、有效的控制,确保计划的准确性。

通过erp库存管理系统,根据销售的预测进行分析,制定安全库存警戒线,适时调整生产计划,保持合理的原材料、半成品的库存,减少盲目的、不准确信息造成的不必要的库存,增强企业抗风险的能力。通过对需求的预测和供应链管理控制方法,以减少不必要生产物资、库存带来的资金占用,提高流动资产的周转次数,增强企业综合管理水平。

5.强化计划调度的权威性,细化生产计划的分解和控制,实现生产计划精确化,适应多品种小批量的灵活生产运作模式。

(1)强化生产调度权威性,精确制定物料需求计划,合理控制物料存余。随着企业规模的扩大、业务的增多,部门之间分工进一步细化,出现部门本位主义,处理问题缺乏大局观念,更多地考虑部门或局部利益,反应速度慢,造成计划调节相对较差,大大地制约了生产的准确性和连续性,造成大量半成品的积压和加大下一道工序停工待料的时间,造成企业内部物流不顺畅,无形之中增大生产成本。通过企业资源计划erp生产计划功能模块,精确制定物料需求计划,实现产品二级还原体系,将成品计划准确还原成各个半步件计划,实现生产计划精确化。从根本上解决以上问题,提高计划权威性。打破部门壁垒,增强组织的柔性,提高组织的运作效率,减少大量物料存余增加的生产成本。

(2)减少非增值作业,消除隐藏浪费。在生产过程中,浪费往往隐藏在流程中,具体的范围大致有检查、移转和返工,这些非增值工序增加周转时间和加工成本;造成瓶颈工序的能力不足,抑制整体发展;各工序衔接不够紧密,加长了等待时间;对供需预测不准,对物流、信息流的传递和分析的不准,导致计划调度协调性下降;反应和处理问题的能力不足,导致所控流程不稳定。具体表现的形式:大量产生的返修、次品、废品;各工序间衔接不紧密致使生产时间等待。必须加强过程控制,发现问题进行科学分析,加强协作,打破部门壁垒,提高对问题处理的反应速度和执行准确程度,保持物流过程的可预测性和稳定性,达到优化信息流和物流,优化资源配置,减少流转时间和加工成本。

(3)强化管理,推行“四为”现场管理体制,实现“一个流”生产方式,适应(下转第198页)(上接第196页)多品种小批量的灵活生产运作模式。精益生产充分体现了精细化管理的核心思想,而精益生产必须积极调动相关资源来服务生产,处理、协调生产部门发生的各种问题,确保各工序生产的连续性和稳定性,即一切过程都应该是准确、及时的,不应该有“多余”(如物料存余、等待时间、闲置人员),充分实现企业效益的最大化。要保持企业内部物流的畅通,必须建立“四为”现场管理体制,以现场为中心,以生产一线为主体,以生产职能部门为首统一调度、指挥的现场管理体制,及时协调生产调度、计划衔接、半成品移转、员工劳动纪律等问题,并通过现场走动式的管理,及时发现各种潜在的问题,做到防患于未然。在生产过程中实行“一个流”生产方式,通过看板管理、jit等先进管理工具的充分应用,实现上下工序有序的衔接,将各工序紧密联系起来,严格控制半制品的质量、数量,加强工序之间的协作,形成一个流的作业模式,大大地提高了工作效率。充分发挥生产职能部门的调度职能,确保根据生产实际情况,实时、实地、适度地解决生产衔接问题,确保半成品适时、适量的同步生产,在正常生产情况下,使物料的移转、存余合理化,减少因生产协调、处理问题不及时造成的浪费。

6.全面开展半成品合格率攻关,减少因返工造成的存余和浪费。通过深入现场,对现场比较突出的质量问题进行系统分析,打破部门之间存在的壁垒,提高处理问题的反应速度,重视细节,切实落实“精、细、严、实”的管理思想,大胆创新、全面深入推行精细化管理。集中力量,优化资源,组建多部门跨专业联合项目攻关组,提高半成品合格率,降低物料存余控制给生产带来的压力,降低企业生产成本。

7.建立职能部门和生产一线的协作模式,确保生产流程顺畅,最大限度压缩物料存余。通过建立专业职能部门和生产一线的设备、技术、质量、安全等一体化协作模式,突破传统的设备、技术、质量各自为政、分散管理的管理模式,增强对综合性问题的处理能力、团队合作的精神、职工队伍的凝聚力。提高解决问题的速度和质量,使设备更好地满足技术、生产的要求,质量保证技术和生产的水平,生产满足技术和质量的标准。

8.开展以理顺现场各种生产要素为目标的5s管理,确保有限存余物料准确移转。组织5s管理宣传策划工作,学习宣传资料,对各级人员进行5s管理知识普及教育。通过培训学习,使员工认识到推行5s管理不是搞运动,不是走形式,不是做额外工作。而是通过对现场进行整理、整顿、清扫、清洁,提升素养,确保从原材料到产品整个物流过程的盘点、收发、转运的准确性,使企业生产运营达到安全、节约、高效的目标。

企业内部物料管理对公司提升管理水平来说已经上升到一个新的高度,是企业物料管理的核心和灵魂,最终代表企业总体管理水平。全面推行精细化管理,加快企业信息化进程,构建高效的物料管理是企业经营革新、降低成本的有效途径。

参考文献:

1.朱道立,龚国华.物流和供应链管理.复旦大学出版社,2001

2.[美]唐纳德j·鲍尔索克斯,戴维·克劳斯.物流管理——供应链过程的一体化.机械工业出版社,1999

3.[法]法约尔著,迟力耕译.工业管理与一般管理.机械工业出版社2007

物流部工作计划篇9

关键字：物流；ERP；CRM

中图分类号：F259 文献标识码： A

物流行业是一个传统行业，现代物流业需要采用现代信息技术运营和管理，满足庞大的货流、信息流、资金流、快节奏、高效率的管理要求，ERP是物流行业最好的业务管理平台，ERP中文意思是企业资源规划。它是一个以资源管理为核心的信息系统，通过分配、规划、协调企业资源，完成整个业务，体现了协同工作。物流业资源的运输、调配是主要业务，ERP非常适合物流行业应用。ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。

一．需求分析

1．物流公司组织结构

总经理负责管理协调所有分部。一般设有：运输部、采购部、库管部、市场部、业务部、包装部、调度中心、质管部、财务部、人事部、综合部。

物流公司部门设置与物流业务息息相关，物流公司要求各部门之间协同工作，部门之间必须互相配合，部门之间的工作像一个流水线一样工作。

调度中心：物流的枢纽部门，安排入库作业排程，安排入库站台排程，安排包装生产，印制出货单据，定出货排程，印制出货批次表，安排运输等。

包装部：负责商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装。

质检部：负责保证货物质量的重要部门，也是维护客户的重要环节，丢货、货物残缺、包装破损、货物错发在物流公司中时有发生，公司需要赔偿客户，给公司造成重大损失，由此带来的结果甚至会失去客户，质检部门需要对入库货物检验，还要对出库装箱货物检验，做好记录。

采购部：货物采购是否及时，库存积压是否过大，采购价是否最低，这些都直接影响到物流公司的成本，如果库存占压资金过大，超出客户需求量，公司资金周转会出现严重问题，库存周期反映了物流公司的管理水平，采购部门还承担着供应商评估，挑选，供应链管理，采购部门通常是全球采购，还要负责进口业务。

市场部：负责业务的拓展，市场宣传，战略规划。

业务部：负责客户的管理，订单的下达，订单跟踪和收款，如果是国外客户需要负责出口。

运输部：负责货物运输，配送。

库管部：负责货物入库、出库，仓库区的管理及库存数控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划，库存盘点，依据盘点清册内容清查库存数，修正库存帐，并制作盘亏表。

财务部：负责记账，财务报表，现金、支票管理等财务工作。物流财务需要处理大量的往来帐。物流财务同时需要根据客户付款情况为客户建立信用等级，制订不同的账期，严密监控库存，保障资金周转。

人事部：负责人事管理，人员招聘，劳资管理，绩效管理

综合部：行政办公，后勤保障，系统支持。

2．物流公司业务流程

接受客户订单查看库存库存满足需要出库包装质检运输交货提供发票收款记账；如果库存不能满足客户要求，进行全球采购入库质检出库包装质检运输交货提供发票收款记账。长期客户通常会提供一个季度或全年的配送计划，根据这个计划进行备货，随时调整订货计划。

二．概要设计

1．业务的数据流程图

以订单为中心，共同完成订单，协同办公。其订单业务的数据流程如图1所示。

2．业务部门岗位职责

各业务岗位及其职责：

1、客户：提供订单、提供购货计划、验货收货、支付货款

2、业务员：接收订单、发送订单给调度中心、跟踪订单执行情况、收款、建立客户档案、销售计分析

3、采购员：编制采购单、采购统计分析、建立供应商档案、进口管理

4、库管员：入库、出库、库存统计、盘库

5、调度：编制排产单、监督工作进度

6、包装员：编制装箱单、编制发货单

7、配送员 ：将货物、装箱单、发货单、发货单回联登记

8、质检员：记录入库货物质量情况、记录出库货物质量情况、记录包装发货情况、记录处理纠情况

9、供应商：根据采购单发货、管理自己的库存

10、会计：制作凭证、记账、编制财务报表

3．系统功能

ERP系统功能包括：客户信息录入、客户信息、订单录入、订单修改、订单查询、订单统计、订单执行跟踪、打印订单、订货计划导入、订货计划调整、订货计划查询、订货计划统计、进货计划转换生成订单、打印订货计划、入库录入、入库修改、入库查询、入库统计、打印入库单、出库录入、出库修改、出库查询、出库统计、打印出库单、库存查询、库存统计、库存盘库、打印库存表、生产安排表录入、进度表录入、任务单录入、打印任务单、打印排产单、查询进度、供应商信息录入、供应商信息查询、采购单录入、采购单查询、采购统计、打印采购单、生成装箱单、查询装箱单、统计装箱单、打印装箱单、生成发货单、查询发货单、统计发货单、打印发货单、凭证录入、凭证查询、生成明细账、查询明细帐、打印明细帐、生成总帐、查询总帐、打印总帐、生成财务报表、打印财务报表。

物流公司通常仓库在不同位置，业务部门与生产部门和库房往往不在一起，需采用B/S结构，满足异地办公和数据交换。

物流企业业务首先是与下游企业，那些所服务的企业建立长期的客户关系和业务联系，同时发展更多的客户和维护客户关系。通过应用CRM可以建立下游企业的详细信息，充分了解下游企业的需求，做好服务，与下游企业各部门建立广泛联系，有利于业务的开展。物流企业有大量的上游企业，需要对供应链进行管理，供应商的筛选依赖CRM。

物流ERP应包括VMI模块，由供应商管理库存。可以采用虚拟库房，库房可以在物流公司，也可以在供应商。供应商和物流公司可以随时查看库存，物流公司根据库存保有量、安全库存量或供货计划要求供应商随时补货，JIT（Just in time）这种方法使物流公司减少占压资金，减少库房建设维护资金，使物流公司运营成本降到最低。

物流ERP应采用条形码录入方式，方便入库、出库，库存商品品种数量管理方便，采用移动远程管理，可以随时知道货物所处的位置，方便客户货物状态查询，增强信任感。

物流部工作计划篇10

1.会计科目的设置

笔者认为对于物流业务繁多的综合型服务企业不应将所有物流成本都列在费用一栏中，应该将其单独核算。笔者认为，设置物流成本的会计科目，应将按物流范围分类与按物流功能分类相结合，即先设置物流成本总账科目，以供应物流费，生产物流费，销售物流费，回收物流费，废弃物流费，委托物流费，向其他企业支付的物流费为二级科目。二级科目下方按要求设置以下三级科目：运输费，保管费，搬运装卸费，包装费，流通加工费，物流信息费，物流管理费，流动资金占用费，存货风险费，存货保险费。并按费用支付形态（材料费，人工费，维护费，一般经费，特别经费，其他费用）设置专栏。“物流成本”科目属于成本类科目，其借方登记企业在各项活动中发生的物流费用，贷方登记直接转入或者分配转入有关科目的物流成本。一般而言，成本类科目没有余额。

2．“面面俱到”的思想设置会计科目的优点

①五个二级科目涵盖了物流活动的全部范围，特别是对于综合型物流服务企业，可以清晰准确的对物流的各个阶段的活动进行核算、分析、控制和监督。而三级科目既是对二级科目进行再一次的细分，也是便于从物流功能分类的角度计算物流成本，因为从物流的功能对物流成本进行核算，可以加强对企业用于固定资产的控制，对于固定资产的维修及更新具有重要意义。②随着科学技术的发展，会计电算化在企业中的应用日益广泛，单独核算物流成本的工作量虽然比较大，但是大多数可以在电脑的帮助下完成，可操作性强。当然，如果在的实际工作中将这些会计科目都设置出来，这样无疑会耗费大量财务成本，这也是不必要的，因此，在实际核算物流成本的过程中，企业可根据自身物流管理的要求和业务范围，通过分析有关的会计资料，仅对企业本会计期间发生的成本设置相应的明细科目，而无需一一设置，即实际设置的物流成本的明细账户数量要远远少于列表的物流成本明细账户。另外，设置物流成本明细账户的一、二、三级次序时，也不必拘泥于列表中设置的次序，可根据本企业实际情况选择设定。如果企业在某个物流活动阶段发生的物流成本不在这十个三级科目之内，也可进行增设，若金额较小，也可计入“除以上科目以外的其他费用”，但要在相关账簿中进行信息披露。总之，一切从企业实际出发设置会计科目。

二、运用计划成本法核算物流成本：以某综合型物流企业为例

计划成本法是指以预先制定的计划成本为基础，用计划成本和实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种成本核算方法。笔者认为，综合型物流企业可以利用计划成本法对直接物流成本进行会计核算。在实际调查中可知，我国物流成本远远高于发达国家，造成这种现象的一个重要原因就是企业管理不善，而计划成本法的一个优势就是可以通过实际成本与制定的计划成本进行比较分析加强成本控制，评价经济绩效，改善管理。

1．成本的核算过程

A企业为一家大型的综合型物流服务企业，并且其物流业务频繁。该公司的企业结构图：第一步，设置物流成本总账科目。该科目下面设置供应物流费，生产物流费，销售物流费，回收物流费，废弃物流费，委托物流费，向其他企业支付的物流费七个二级科目。二级科目下方按要求设置以下明细科目：运输费，保管费，搬运装卸费，包装费，流通加工费，物流信息费，物流管理费，流动资金占用费，存货风险费，存货保险费。并按费用支付形态（材料费，人工费，维护费，一般经费，特别经费，其他费用）设置专栏。第二步，A综合型物流服务企业物流成本核算实行计划成本法。在每年年初以供应物流费，生产物流费，销售物流费，回收物流费，废弃物流费，委托物流费，向其他企业支付的物流费七个二级科目作为分界线制定当年的计划成本，计划消耗，作为全年的成本核算的基数。第三步，每月用计划成本进行成本核算，计划成本与实际成本的差额为成本差异，计入“物流成本差异”调整科目。月末对“物流成本差异”科目账面余额在月末物流成本和月末未完工物流成本之间进行分配。

2．运用计划成本法的条件

一是建立合理可行的计划成本。A企业是物流业务占总业务比重较大的企业，因此，虽然核定计划成本的定量分析会在一定程度上面加大财务成本，但是与其相应带来的节约的物流成本量相比是微不足道的。计划成本法通过计划成本的制定、执行、核算、控制、差异分析等一系列有机结合的环节，将成本的核算、控制、考核、分析融为一体，实现成本管理目的的一种成本管理制度。计划成本是一种预定成本，是指A企业在本年度物流业务发生之前，首先建立物流成本预算计划，并以企业想要达到的物流业务目标利润为财务预算目标，以物流业务前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产运输等诸多因素，形成由供应物流费，生产物流费，销售物流费，回收物流费，废弃物流费，委托物流费，向其他企业支付的物流费等各个单项预算组成的财务责任指标体系，形成最终合理的预算。

以财务预算为基础，结合历年物流成本数据，建立合理的计划成本，并作为该年度物流成本核算的基础。因此，只要分析每月的物流成本差异科目，就能从分析中找到该月物流业务方面存在的问题以及可以吸取的经验，为企业改善物流管理，降低物流成本提供依据。若“物流成本差异”科目为借方余额表示超支差异；若为贷方余额，为节约差异。超支差异表明该部门没有完成指标，若与指标相差甚远，行政部门应采取相关的惩处措施，从中吸取教训，与此同时，财政部门也应该检查该计划成本所订立的目标是否太高，是否需要调整；节约差异表明企业超额完成指标，企业：一方面，应该对这一现象进行嘉奖，从其中汲取经验；另一方面，也应该对已制定的计划成本进行检查是否高估了成本。企业应采取各项措施，有效地降低物流消耗与成本，以达到所制定的计划成本这一目标成本。

二是必须实行完善的分级制度和严格的权责考核机制。A企业实行计划成本法以核算物流成本最重要的原因就在于希望通过计划成本法改善企业管理物流成本的效率以降低物流成本。若任务不明权责不清，则很难达到这一要求。建立分级制度及考核机制是实行计划成本法的群众基础。为了调动物流相关部门对物流成本控制的积极性，企业必须明确各个物流部门（供应物流部门，生产物流部门，销售物流部门，回收物流部门，废弃物流部门，委托物流部门，向其他企业支付的物流费部门）的成本控制方面的权限与责任，建立健全成本控制的责任制度。各个部门既要完成总部门（物流部门）分配下达本部门的各项费用指标，也要负责进一步把该指标分解下达到下属的有关执行单位和部门，甚至到个人，而形成一个全面完善的成本控制体系。在建立物流成本控制责任体制的同时，也要赋予各个物流部门一定的经济权限和利益，使其更加具有积极性和自。另外要建立严格的物流费用审批制度。一切物流费用的预算开支都要经过申请、批复等手续才可以领取，对私自领用等状况要采取一些惩处措施比如扣工资等。当然，这一程序也应该尽量简化，不应因手续的繁杂影响企业的经营效益。

3．实行计划成本法的优势