产品经理工作计划十篇

产品经理工作计划篇1

1，了解公司运作方式及产品

1.1，了解公司

工作开始后，了解公司业务流程，认识这个业务链条上相关同事。包括销售经理，销售工程师等。

准确定位自己的工作范围，工作内容，及在公司中的位置。

理解公司的企业文化，并尽快融入其中。

1.2，初步熟悉需要推广的产品

熟悉公司需要推广的产品。包括各个产品的规格，工艺，特征，以及同行业其他公司产品之间的替代或竞争关系。和原厂沟通，详细学习产品的技术细节。

以洗板机为例，现在市场上以进口品牌帝肯、原芬兰雷勃MK2/MK3、国产品牌沈阳惠明、桂林优利特、深圳华科瑞、上海科华、北京拓普等品牌市场占有率相对较高。

对于竞争对手的产品，应当积极尽快整理出来，以此将市场进行细分。

2，市场进一步规划

2.1，公司内部市场信息整理

通过向销售 经理等了解整个行业的市场状况，公司在该行业中的细分市场定位，以及竞争对手状况;并通过销售人员初步接触公司客户，将这些客户信息归类，方便日后统筹管理。

2.3，客户端市场信息整理

从内部整理出的市场信息中，和销售人员协商挑选出有代表性的客户，做出时间表，同销售人员一起拜访。通过客户端，了解所销售产品在市场上的反馈，更深入地掌握客户所关心的产品的关键技术参数和客户的需求。

3，日常工作

3.1，安排好时间表，和销售人员对需要技术咨询的客户拜访，帮助客户了解并认可公司产品，协助销售人员完成销售任务

3.2，对市场需求大的产品，做库存备货预估

3.3，每日与个别销售同事详细review工作情况，每周简单与所有销售同事review工作情况;并定期给销售人员做产品培训。

3.4每月做工作计划及竞争对手的分析报告。

3.5，对客户投诉及时做出反应，协助客户解决应用难题。遇到疑难或重大问题，积极与原厂沟通，共同解决客户端的技术或产品质量问题。

3.6，和原厂建立畅通的沟通渠道和良好的关系。充分利用原厂可利用的各种资源，并争取价格和交期优势。

产品经理工作计划篇2

关键词:SAP系统;生产主数据;生产计划;生产控制

中图分类号:TP315 文献标识码:A文章编号:1007-9599 (2010) 04-0000-02

Main Functions of Production Planning&Control Module in SAP

Lin Shaopeng,Wang Liqin

(Information Technology Center of China National Offshore Oil Corporation,Beijing100010,China)

Abstract:Briefly describe the ERP enterprise resource planning systems if use SAP,the system of production planning and control module with the production of master data management, production planning management, production control and management of key functions,and the integration with other function modules in SAP to understand the production planning module of SAP as a whole

Keywords:SAP;Production master data;Production planning;Production control

一、引言

在众多ERP企业资源计划产品中,SAP(Systems Application and Products In Data Processing)是一种较为领先的管理软件,主要功能包括人力资源管理、物料管理、财务会计、管理会计、生产计划与控制、销售分销、设备管理、项目管理、质量管理等。该软件以其功能性、集成化、灵活性等特点,深受注重战略及管理的世界各大公司或企业的青睐。这里我们主要介绍的是SAP系统中生产计划与控制模块(Production Planning and Control,以下简称“PP模块”)的主要功能。

二、PP模块总体架构介绍

PP模块是基于企业生产业务执行以及经营管理而设计的综合模块,其目的在于帮助生产制造型企业对生产计划、物料需求计划、能力计划以及生产执行等各方面的生产经营管理行为进行控制。根据不同业务类型其功能划分为:生产主数据管理、生产计划管理、生产控制管理等。

PP模块生产主数据包括物料清单、工作中心、工艺路线、生产版本,它们是制定有效的计划的基础。利用PP模块提供的物料需求计划运算工具,通过分析计划需求、库存状态以及相关采购信息,从而为企业生产计划、采购计划的制定提供有利的支持,提高企业计划体系的工作效率。在生产主数据和生产计划的有利支撑下,利用生产订单作为成本收集的载体,收集在实际生产过程中消耗的料、工、费等信息,为企业准确核算产品成本提供了有利的支持,同时成本核算数据的合理分析也为企业全方位掌控生产方向提供了重要的参考价值。

三、PP模块主要功能

(一)主数据管理

1.物料清单。

物料清单是一个产品结构化的清单,定义了产品的原料或半成品的标准消耗,同时也维护了产品标准产出数量,主要用于物料需求计划的展开、产品标准成本评估。

物料清单包括每个部件的物料号、数量和计量单位,以及其他一些控制参数。物料清单的项目内容通常定义为库存项目物料、非库存项目物料、文本项目、文档项目等。

在炼油化工行业,通常物料清单按照生产装置的投入/产出比例来维护。而炼油化工生产装置的主副产品较多,因此在设置物料清单时,要以某种产品为主产品,然后其它产品作为联产品及副产品维护在物料清单中。

2.工作中心。

工作中心是在工厂中执行工序或作业的地点,主要用于计划执行、生产调度、成本核算。生产中每一个工作中心都将对应财务的一个成本中心,因此工作中心是财务收集生产制造费用的主要途径,工作中心的制定要综合考虑财务收集成本的因素。如,在炼油化工企业PP模块实施中,一般一个装置对应一个工作中心,但是在系统中一个工作中心只能设置6个作业类型,因此为了收集水、电、汽、风、直接人工、固定机器费用、变动机器费用、机器折旧等多项成本费用类型,也可以设置一些虚拟工作中心,以作为各类制造费用的收集点。

3.工艺路线。

工艺路线是由一系列工序组成的,它说明产品生产所需经历的工艺过程及所使用的资源,主要用于生产计划排产与调度,及费用类的生产成本核算。工艺路线中每个工序将输入执行该工序的工作中心。在工序中将包含作业类型的标准值,例如人工工时和机器工时。对于炼油化工行业来说,生产装置的工序通常会设定加工单位数量产品所需要消耗的水、电、汽、风等能源消耗的额定值,以及固定机器费用、变动机器费用、机器折旧等各种成本费用消耗定额。

4.生产版本。

生产版本用于描述产品生产过程中可能选用的物料清单、工艺路线等参数,同时可以设定生产所对应的收发料地点。创建生产版本将针对主产品来创建,具体是将主产品的特定物料清单、工艺路线、有效期间、生产批量等集合于生产版本中。一个主产品根据其生产方案的不同,可以设置多个生产版本。

(二)生产计划管理

PP模块的生产计划管理功能主要包括销售与运作计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划。在企业实施PP模块时物料需求计划(Material Requirements Planning)是最为常用的生产计划功能,简称MRP,在这里将对其做具体介绍。

MRP是使用物料清单、库存数据、产品销售需求、产品预测需求等进行物料供需平衡的一种方法,其目的是确保物料能在计划的需求时间保证可用量同时避免过量的库存。系统在进行MRP运算时将根据产品计划订单展开物料清单,自动计算各原材料、半成品的相关需求,进而产生相应的半成品计划订单和原材料采购申请。同时,通过设置合理的重订货点、安全库存、最大库存、订货批量等参数,可以使系统自动生成建议的采购数量和交货时间,从而降低计划工作的人工成本,进一步提高计划准确率。

(三)生产控制管理

PP模块的生产控制管理功能主要包括生产订单、流程订单、重复制造、看板生产,其中生产订单为最常用的功能之一,在这里做具体介绍。

借助生产订单功能,系统将展开一系列以生产订单为中心的生产执行操作,如定义生产在何处执行、由谁来执行、如何执行、何时执行、执行数量等。然而生产订单在系统中的应用不仅仅是生产任务单的的传统概念,生产订单的另一个重要功能就是它担负起成本收集的重担,作为生产过程中成本归集的载体,将生产经营过程中,消耗的材料、人工、能源等各种成本费用以及产品产量一并归集到生产订单中,为财务的成本核算提供了基础。

在实际生产控制环节中,生产过程中原料、辅料的消耗,产品产出入库,公用工程、人工工时等作业消耗,共同组成了生产执行过程中的三个重要管理控制环节,即生产订单发料、生产订单收货、订单确认。在完成生产订单业务操作的同时,生产成本报表也已经初步形成,从而实现物流和资金流的统一。

四、PP模块与其他模块集成

产品经理工作计划篇3

【关键词】生产过程管理;生产计划;合同评审

工业企业管理必须承担和完成三项相关的重要任务:首先是实现盈利的目的,这是每个企业的核心所在，也是保证企业长期发展的物质基础。其次是充分利用人力,做好人力资源管理，合理分配工作，以达到工作效率的最大化。三是承担社会责任，企业的社会本质与企业的存在价值的决定了企业必须承担社会责任，充分发挥其价值，扩大和增加企业对于社会的影响和贡献，才能为企业和社会带来更多的财富。

工业企业管理是通过计划、组织、指挥、控制、协调等具体的管理职能来实现生产过程中的生产组织、生产计划与控制、生产调度与统计、质量管理、设备管理、物料管理、现场管理、成本管理的作用的。本文着重谈谈生产计划管理。

一、企业生产计划

月度生产主计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能力的枢纽。主计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产能力( 技术能力) 的限制条件之下,制定最优化的生产供应计划,从而完成预期的业务目标。

1.合同评审

1.1、常规产品的合同评审与签订

①对产品质量或技术方面上无特殊要求的订单(包括零部件) , 营销部 (业务员)收到客户订单时,应及时与物供部确认产品库存量是否能够满足该订单的订货数量,如确认产品库存量能够满足其要求, 同时与生产部确认能够满货期后,即可接受订单。如确认库存量不能够满足其要求,应立即组织生产部、物供部对交货期要求进行评估后直接会签《合同评审表》,确认能够满货期要求后即可接受订单,对交货期要求需作调整的,由营销部(业务员)与客户沟通并得到客户同意后方可接受订单并核实后签订。②对电话订单、传真订单、信函订单、协议书等订单仅限于常规产品合同的签订，需要转化成《订单确认表》再次与客户签字(注明日期) 得到确认且电话核实!

1.2、非常规产品和新产品合同的评审与签订

非常规产品和新产品(不成熟产品)的订单评审与合同签订:①营销部收到客户的订货要求(包括包装要求)时,应收集客户提供的有关资料及与产品有关的法律法规要求,考虑产品价格和付款方式及风险等等,新产品要求登记于《合同评审表》。业务员可先与客户拟定合同草案并附在《合同评审表》后面一起评审;②由营销部召集总经理、副总经理、生产部、技术部、研发部、物供部、质量部、生产部对订单要求进行评审,确认是否有能力满足其要求,评审结果记录于《合同评审表》。对有技术异议或暂时无法满足的内容,由营销部根据评审意见及时与客户沟通协商(需要时,要求有关部门主管提供协助),尽可能使不一致的要求得到解决,协商结果记录于《合同评审表》;③确认有能力履行客户提出的要求后,总经理在《合同评审表》上确认评审最终意见并签章,表示接受订单,可与客户签订正规合同或协议;④需要与客户签订销售合同的,由营销部起草合同内容,合同需符合经济合同法的规定,报总经理审批后,方可与客户签订销售合同。

2.生产主计划的制定和原则

2.1、生产作业计划的制定：全厂生产作业计划的作用:建立企业的正常生产秩序和管理秩序，是生产主计划分解为全厂的月生产作业计划的纲领,是企业计划管理的重要环节，是组织均衡生产的重要标志;规定了全员的奋斗目标,是调动员工积极性的重要手段。用生产周期法编制各车间生产作业计划(适于订货、单件小批生产)。具体方法:①为每一批订货编制一份产品生产周期进度表;②为每一项订货编制一份订货生产说明书;③根据订货生产说明书,编制作业计划。④采用优先调度原则优先排产。

2.2、在编制生产主计划、作业计划和日常调度应遵循优先调度原则：①公司领导承诺优先原则;②距交货期所需时间最短或已加工但距完成所需时间最短优先原则;③最小工作量优先原则;④批量大考虑分批交付原则;⑤按订单签订时间最早优先原则;⑥考虑投产产品品种组合比例,使设备利用率最高,减少“瓶颈”现象。

二、生产计划有效实施的措施

1、设备台账,包括设备编号、适用加工范围及精度;车间设备布置图。

2、相似工艺的零件组确定,便于成组加工,也便于确认生产线,更便于降低进度跟踪复杂性,零件组零件可由下一级车间主任跟踪或由分版块的调度员进度跟踪,由此,减少多个调度重复工作和职责不清的可能。

3、生产工艺路线:确定生产路线(要相对固定),即零件或零件组的加工顺序和所使用的设备,注明所属车间(最好有车间设备布置图),即确认生产线,为进度跟踪指明方向。审查所确认生产线经过的各车间是否遵循工艺顺序, 还是过于杂乱。

4、根据公司各产品的生产工艺路线及占用设备情况,测定工时, 分析哪些设备的负荷最大并造成瓶颈,从而考虑工序分解或合并、新增设备或外协等办法,从而确定工序外协交付时间,确保配套性进度跟踪有效性。

5、依所有产品或零件组加工路线综合网络图,考虑现有生产设备能力与生产负荷,选择同计划期内合理的零部件品种组合,以提高生产线的设备利用率,减少瓶颈影响。

6、根据订单交货期,按反工序法,同时遵循优先调度原则,做好月度生产作业计划(必要时制定应急处理计划),注明“冻结期”和“宽松期”,便于已投产但可分期交付的插单,制造技术应考虑具有柔性(弹性)系统,以能最大限度满足市场急单或插单的要求,最大限度地满足客户交期。

7、编制配套性进度跟踪表或进度表,根据汇总生产日报表、汇总品质日报表信息对计划进度与实际进度比较,品质合格率与预计合格率对比,从而跟踪配套性进度,以及考虑是否及时补充缺件(由于报废、丢失等情况) 或更改计划等。为更有效做好计划,应测量、统计有关生产定额、生产周期、采购周期等。生产周期是指从原材料投入生产起,到最后完工为止, 制品在生产过程中所经历的日历时间。

8、分析汇总生产日报表、汇总品质日报表(建立在各车间当日报表、外协外购报表、本批历史累计,能真实综合体现生产进度、品质、生产能力等,能有助于计划调度决策、物控的资料),考虑是否会影响交货期,及时协调处理,抓紧在投产前期。真无能为力满足客户交货期时反馈营销部, 由营销部与客户进行提前沟通。

三、总结

综上所述，生产管理者应精通人事管理、设备工具管理、物料管理、加工方法及流程管理、工业企业生产组织、质量管理、统计、成本等管理常识和先进管理理念的灵活应用才能变通地执行计划、协调、控制,更重要的是努力实现过程程序化、文件化、表单化,组织具柔性制造技术和学会具柔性的管理技术、方法,并为生产一线排忧解难, 对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行,努力为一线提供科学，以实现稳定、持续、高效生产。

参考文献

产品经理工作计划篇4

【关键词】成本管理，成本费用，定额管理，内部结算，成本预测，成本核算

一、企业成本和费用管理基础工作

加大企业成本和费用管理控制力度，这对保证企业规划的降低成本目标的完成作用是极大的。企业应在企业负责人和总会计师、总经济师、总工程师的领导下组织各职能部门，认真作好成本和费用管理的基础工作。其主要内容是：定额管理、原始记录、计量验收、内部价格体系、内部经济核算制。一是定额管理。企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。各项定额的制订，是一项复杂细致的工作，需要在统一领导下，由各职能部门密切配合进行。在定额制订过程中应遵循以下原则：要考虑企业生产发展、经营管理水平提高的要求，同时兼顾企业目前的生产能力和管理现状，使定额既先进又可行。要保持定额相对稳定，以利调动职工积极性，使分析和考核建立在可比基础上。要注意各种定额之间的内在联系，防止相互脱节，彼此矛盾的情况出现。要采取相应的组织措施，定期检查分析，保证定额的贯彻执行。二是原始记录。企业应根据生产和管理的实际情况，建立、健全下列各项原始记录。材料物资方面的原始记录，应能反映材料的收、发、领、退等物流过程。包括：材料、物资验收入库单、领料单、限额领料单、委托加工材料单、委托加工入库单、超定额领料单、退料单、材料物资盘点报告单、工具请领单等，并作好工具借交登记簿和材料仓库台帐的记帐工作。劳动工资方面的原始记录，应能反映职工人数、调动、考勤、工资基金、工时利用、停工情况、有关津贴等项记录。设计及工艺改动方面的原始记录，应能反映产品设计改动、工艺路线变化、工时材料定额变动等项的记录。生产方面的原始记录，应能反映产品从原燃材料投入至产品验收入库的过程，如工艺卡、半成品领用单、废品通知单，以及零部件和产成品交库单等，并作好产品投入产出数量管理和工时统计工作。设备使用方面的原始记录，应能反映设备验收、交付使用、维修、封存、调拨、报废的情况，如固定资产验收单、固定资产调拨单、在建工程转固验收单等，并做好固定资产卡片和固定资产台帐的登记工作。

二、企业成本预测、计划、控制、分析与考核

企业必须通过成本计划管理和控制经济活动，以实现有效的成本管理，包括预测、决策、计划、控制、分析等管理工作，达到有效地降低成本的目的。企业应结合市场和用户调查，掌握市场信息，包括资源、价格、科技发展、产品品种、质量、销量等各种数据信息，并应用价值工程现代化管理方法，来决定产品结构的优化组合，在此基础上，进行产品成本预测，确定目标成本。企业所属各分厂要根据本单位历史成本费用数据、同行业同类型公司的有关成本费用资料、料工费价格变动趋势、人力、物力的资源状况，以及产品销售情况等，运用现代化管理方法：量本利分析、投入产出分析、变动成本计算和定量、定性分析等，对未来成本费用水平及其发展趋势进行科学预测。开展成本费用预测，应本着费用最少、效益最大的原则，明确合理的期限，充分考虑成本费用预测的不确定因素，确定成本费用定额标准。成本费用预测应当服从公司整体战略目标，考虑各种成本降低方案，从中选择最优成本费用方案。企业应当根据成本费用预测决策形成的成本目标，编制成本费用预算，将企业的成本费用目标具体化，加强对成本费用的控制管理。一是成本预测和目标成本。成本预测应在生产预测和选择最佳经济效益方案的基础上进行，并以目标成本控制产品设计、工艺技术和生产的耗费，实现产品的最低成本。成本预测的基本内容是，根据生产经营目标确定成本预测对象，收集整理成本数据和历史资料，分析可能影响成本水平的各种因素，按照技术经济分析提出降低成本的方案，根据目标利润、生产发展及消耗水平，测算目标成本。预测目标成本的方法。根据市场调查制订销售价格，在预测销售收入、应交税金和目标利润的基础上，确定目标成本，计算公式是：按全部产品进行目标成本预测。目标成本=预计销售收入-预计应交税金-目标利润。对企业的目标利润，根据企业计划销售利润率或资金利润率，结合期间费用水平计算确定。二是成本计划和费用预算制度。编制成本计划应进行反复试算综合平衡，使其具有可行性、先进性与完整性，避免随意估计，产生保守或冒进偏差。成本计划中成本项目的内容、费用的分摊、产品成本的计算，必须和计划期内实际成本核算的方法口径一致，以便检查计划的执行情况。企业的成本计划和费用预算由下列内容组成：产品成本计划；主要产品单位成本计划；生产费用及期间费用预算；上述成本计划和费用预算的格式，除财政或主管部门统一规定外，其余的由企业自行制订。企业可根据成本管理的需要，应编制车间（分厂）产品成本计划或生产费用预算。成本计划应根据下列依据进行编制：成本降低指标；计划期内企业的生产、劳动工资、物资供应、技术组织措施等计划；计划期内原料及主要材料、工艺性辅料、燃料、工具等现行消耗定额和劳动工时定额；计划期内各生产部门的费用预算以及外包、外协加工费计划；内部计划价格目录以及价格差异水平的预计；上期成本水平和成本分析资料。成本计划按下列步骤编制。做好准备工作。编制成本计划要以提高经济效益为中心，进行生产、供应、销售、外协、资金、费用等方面计划的综合平衡。这些平衡关系包括：产品生产计划，劳动工时计划与成本之间的关系；物资供应计划与产品材料成本计划之间的关系；工资计划或核定工资总额基数与产品工资成本计划之间的关系；各项费用预算与成本计划之间的关系；外协计划与成本计划之间的关系；资金计划与成本计划之间的关系；成本计划于利润计划之间的关系。正式编制计划。根据综合平衡后确定的成本指标，如主要产品单位成本、可比产品成本降低率、百元产值生产费、机械加工小时成本费、铸锻件单位成本等，由财务部门报经企业领导审批后，正式编制成本计划。企业编制成本计划应在总会计师或行使总会计师职权的企业领导人员的领导下，由财务部门牵头，组织各有关职能部门和各方面的有关人员共同参加。三是成本控制和分级归口管理制度。企业应结合内部经济责任制，降成本计划和目标成本的各项指标细化，层层分解，实行成本分级归口管理，并对实际的生产耗费进行严格审核，保证有效地控制经济活动，实现成本控制，完成目标成本和成本计划。企业实行成本分级归口管理和成本控制的基本内容和方法是：设计成本控制，要从掌握市场信息入手，运用价值工程等现代化管理方法，合理设计，合理选材，设计性能优良、成本具有竞争力的产品。材料成本的控制，要从材料采购、价格、计量、检验、入库、领退、下料、用料、委托外部加工、回收等方面加以控制。四是成本费用分析与考核制度。开展成本费用分析，检查成本费用完成情况，分析产生差异的原因，寻求降低成本费用的途径和方法。对成本费用实时监控成本费用的支出情况，发现问题及时上报有关部门。企业安排财务部门对成本费用支出进行监控，每月初，财务部门向公司领导报告上月业务执行和成本费用发生情况，以及成本费用实际发生和预算之间的差异（如有）并分析原因，明确责任归属，同时将成本完成情况和部门费用完成情况反馈给各主管部门。企业将定期不定期对成本费用业务进行监督和检查，检查的内容包括岗位及人员的设置，授权批准制度的执行，预算的执行以及成本费用核算的执行情况等。财务部门及时、准确地核算各期各部门成本费用的实际情况，同时与预算指标相比较，考核其各期任务的完成状况予以相应的奖罚。

三、企业成本费用支出审批制度

企业应根据费用预算和支出标准的性质，按照授权批准制度所规定的权限，对费用支出申请进行审批。财务部门会同相关部门对成本费用开支项目和标准进行审核，规范成本费用开支项目、标准和支付程序，从严控制费用支出。成本费用支出实行计划审批和实际货币支付两种审批制。由主管部门根据次月生产经营的需要，按采购性支出和经营性支出两种形式，分别上报各种用款计划。财务部门根据所掌握的实有货币资金情况，提出成本费用限额，上报主管经理批准。实际支出由经办人、主管部门负责人、主管经理签字后报经营经理审批。审批权限遵照企业《流动资金管理办法》。对未列入预算的成本费用项目，如确需支出，应当按照规定程序申请追加预算。对已列入预算但超过开支标准的成本费用项目，应由相关部门提出申请，报主管部门审批。财务部门在办理费用支出业务时，应当根据经批准的责任主体成本费用支出申请，对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。

产品经理工作计划篇5

一、现代成本管理体系

（－）要点

1．目标成本预测。

目标成本是指一定时期内产品要达到的成本水平，是成本管理工作的奋斗目标。由于产品成本变动受设计、工艺水平、生产周期、经营管理计划安排以及企业经营环境变化等多种因素的影响，因此目标成本预测就是分析研究各项因素与成本的依存关系，利用大量数据，采用一定的方法，对企业一定时期的成本目标、成本水平进行测算、分析和预见。邯钢的经验表明：核定目标成本从市场价格倒推市场成本，认真分解目标成本指标，“纵向到底，横向到边”，通过经济责任制的指标体系，明确责任，实行层层成本否决，从而带动企业成本管理水平的全面提高。

2．成本企划。

成本企划是影响全世界成本管理发展的重要模式。成本企划又称“目标成本计算”、“成本设计”。成本企划的关键在于产品设计阶段，事先限定产品的制造成本和期间成本，从生产产品的上游确定成本允许开支限度，把传统成本管理的立足点从生产制造阶段转移到设计构思阶段。

日本实行“成本企划”至今已有四十年的历史，首由日本丰田汽车企业创始，称为“战略性成本管理”。在设计阶段结合应用价值工程，开发新车型和更新旧车型，确保了目标利润的实现。1973年世界第一次石油危机“丰田”汽车公司为满足政府规定的排气标准，应用成本企划的管理模式更趋成熟。在日本，这种成本管理模式已经在汽车制造、电机、机械制造、电子仪表、冶金、化工、纺织食品等行业中推广。现在，成本企划已经成为影响全世界成本管理的重要模式。

“成本企划”管理的流程，是以目标成本为中心的。从设计新产品的目标成本开始，到设计图纸上实现降低成本目标为止，是管理流程的中心环节。在流程中，产品开发设计一般可分为四个阶段：构想设计、基本设计、详细设计、工序设计。通过目标成本的设定一分解一达成一再设定一再分解……值到使工序设计成本达到目标成本的要求。

（二）特点

1．生产要素商品化。在社会主义市场经济条件下，企业的成本管理工作已由物质产品的生产成本扩大到非物质生产领域，如核算劳务成本、交易成本、信息成本、人力资源成本、技术开发成本、服务成本、产权成本、环境成本等。

2．成本管理的主体发生变化，主要表现在企业成本管理的重点由生产领域转向销售领域，企业根据市场需求调整自己的产品结构、生产方向，加强筹资、投资工作中的成本管理。

3．国家对企业成本管理实施宏观调控。

4．提高企业成本管理水平，实现企业成本管理方法、手段的现代化。为适应全球经济一体化和科学技术的飞速发展，在企业成本管理方面，应借鉴国外行之有效的成本管理方法，如日本丰田汽车公司的“成本企划”、美国施乐公司的成本标杆瞄准，以及邯钢成本管理经验，利用电脑、多媒体、网络等先进技术手段，使企业成本管理逐步实现现代化。

二、建立现代成本管理体系

从我国实际情况出发，总结四十多年企业成本管理的经验，并借鉴国际惯例与国外行之有效的先进管理方法，贯彻改革精神，构建一个以提高经济效益为中心的现代企业成本管理体系，是社会主义市场经济发展的必然趋势。现代成本管理体系分为五个环节：

1．搞好成本预测，确定目标成本。

成本预测是企业在市场调查、品种预测、销售预测、价格预测等一系列预测的基础上，研究企业外部环境和内部因素与成本的依存关系，测算一定时期的成本目标。成本水平以及预见成本变化趋势，使成本管理工作更加符合社会主义市场经济发展的要求。成本预测是成本计划的基础，是编制成本计划事前必不可少的分析阶段。根据成本预测的结果和经营计划指标的要求，确定计划年度成本目标，并纳入企业多目标经营管理体

2．作好年度成本计划，确定和落实年度降低成本横施。

企业成本计划是企业综合经营计划的重要专业计划之一。企业成本计划是适应市场需求，以提高企业和社会效益为中心，重点反映企业内部条件与外部经营环境的协调发展，以实现成本目标，组织企业供、产、销、资金等方面的平衡，从而规范企业的生产经营活动。成本计划应编制成滚动计划、弹性计划、单独应变计划以及降低成本的措施计划。

3．实行成本控制，加强成本的日常管理。

成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节，不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额，而且自始至终以改进工作为手段，以降低成本为目标。成本日常控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。在材料采购、产品销售时，利用期货交易套期保值功能，实施成本控制。

4．准确及时地核算产品成车，保证成本指标的真实性和可比性。

成本核算的方法决定于企业生产工艺过程的特点与管理的要求。正确核算产品成本，必须严格遵守国家规定的成本开支范围和各项费用开支标准。根据《企业会计准则》，销售费用、管理费用、财务费用等不再计入成本，而直接体现在当期损益。同时，实行坏账准备金制度，计提的坏账准备金计入管理费用，以强化企业风险意识，分散经营风险。简化低值易耗品摊销办法等等。为与国际惯例接轨，企业应逐步把完全成本法、变动成本法和责任成本核算有机地结合起来，努力做到在一套账簿系统中输出多种功能的成本信息，以满足宏观经济管理和企业内部经营决策的需要。另外，应逐步推行责任质量成本核算，把质量成本核算纳入企业责任会计体系，以杜绝质量损失。

5．认真开展成本分析和成本考核工作。

产品经理工作计划篇6

随着经济全球化进程的不断推进，我国市场经济也得到了迅速发展，制造企业之间的竞争也日益激烈。因此，有效提高企业的核心竞争力就显得尤为重要，其在制造企业发展和运营中占据着及其重要的地位。基于此，本文笔者将着重对生产计划管理的一般概念简要介绍，对影响当前制造企业生产计划管理的诸多问题进行剖析和解读，并针对性地提出相应的改进措施，以期促进我国制造企业更好、更快发展。

关键词：

生产计划管理；有效性；措施

0引言

生产计划管理是以盖勒普MES与生产计划管理的相关理论为指导，根据工厂的实际运营状况，有计划、有目的的对其进行生产管理的一种模式，同时也是一项科学管理的综合性管理方式，以实现公司的生产经营目标为最终目的。而从当今制造业市场呈现出的一系列问题来看，制造公司要想在国际市场竞争中占据一席之地，就要迎合时展的潮流，不断更新管理观念，清晰市场定位与市场风向，生产计划管理则是新时期企业管理的有力武器。

1生产计划管理概述

生产技术管理可分为广义和狭义两个概念。从广义概念分析，生产计划管理以企业的整个生产系统为对象，涵盖产品制造相关的各个环节；从狭义概念分析，生产计划管理是以产品生产的基本过程为对象，其中包括生产过程的组织、生产能力核定、生产计划于生产作业计划的制定和实行一级生产调度工作等。

2制造企业生产计划管理现状与问题

（1）投产时间滞后、生产加工周期无法保证。

订购单位是企业生产的保障，也是产品生产的前提和基础。只有企业与订购单位签署了合法的协议或合同之后，企业才会开始对产品进行生产。但是受多重因素的制约，合同的签订需要经历一个及其漫长的时间，这在一定程度上使得企业投产时间滞后。在投产初期，就可能会已经减慢了产品生产的进程，即使采取增加工人数量，延长工作时间等措施，也难以保证产品的生产；加之基础数据不足，生产效率不高，监管力度不够等因素影响，这使得制造企业生产部门陷入混乱和疲乏，在企业关系中常处于被动的局面。

（2）生产计划管理流程不规范、奖惩不分明。

事实证明，制造企业生产管理系统不健全、缺乏严格的奖惩制度、员工工作积极性没有被充分带动起来等因素会致使其工作效率低下，业绩不突出。在处理问题事件时，部分企业内部缺乏明确的管理措施，处理手段也较为随意，不同的管理者也会相应给出不同的方案，最终处理结果的差异化导致员工态度散漫，直接影响了制造企业的健康发展。

（3）信息不共享，数据到处找；库存堆得高，资金占不少。

部分制造企业缺乏公共的交流平台，各部门之间互不往来，导致信息阻塞与隔断，投资生产部和物资供给部没有实现良好的信息共享，这直接阻碍了产品生产的顺利进行。众所周知，产品生产是一个及其复杂的过程，需要多个部门和多个环节的共同配合，要求较高的团队协作性。而现今制造公司的各个部门都在“闭门造车”，部门之间的工作衔接极易出现问题。

3制造企业提升生产计划管理有效性的措施

（1）加强生产计划管理基础建设。

强化制造企业基础建设管理，要对基础信息和数据进行搜集、整理，全面准确地掌握制造企业的基础数据和信息，确保信息的流畅性和完整性。而且还要具体掌握各个单位成员的基础管理、物资管理、数据管理、设备管理、合同管理等情况，清晰明确各单位的职能和功能，帮助管理部门优化管理系统，对企业的产品效率提升、物资准备、质量保障等各个因素进行确定，为产品生产建立良好的环境，进而促进今后产品生产有条不紊的运营。

（2）实施准时化生产计划。

产品完成的质量和时间都是提升制造企业竞争力的重要武器，更是市场运行的基本保障。因此，制造企业应该对此予以高度的重视，尽快确立科学系统的准时化方案，迎合市场发展的潮流，满足订购方的最先需求。对此，制造企业可以优先采取“取料制”，这也就是说，产品生产不可再按照单一模式进行，每道工序之间也无需保证高度的一致性，即使前一道工序没有完成，制造企业也可以按照市场生产经验和公司生产预算开始后一道工序，只要保证两道工序订单要求的一致性即可。采用这种生产措施，既可以解决时间滞后问题，又以科学合理的管理体制为导向，达到了省工、省料、省时的目的，为制造企业发展注入了全新的活力。

（3）强化企业生产计划执行管理。

要真正实现强化企业生产计划管理，就要从管理工作的三个方面进行着手：第一，牢抓生产环节。生产车间应该根据企业确立的生产计划和生产任务进行，当天的任务当天完成，切不可拖泥带水，因为一点工作的拖延就会搅乱整个生产秩序。因此，监管部门应加大监管力度，使其成为一种制度保障；第二，实时掌控生产进度。技术部门要与监管部门通力合作，对影响工作进度的问题进行及时排查，确保生产有效有序进行；第三，加强企业对生产的控制力，杜绝窝工、消极怠工现象的发生。

（4）运用先进的信息化技术。

制造企业要善于利用现今的科学技术，采用ERP系统为企业制定严谨准确地生产数据，减少人力劳动造成的误差；以科学技术代替脑力劳动，增加对机器设备的投资，减少对不必要的闲置人员的投资，为企业发展提供坚实的基础和保障。

（5）在企业内部开展精益管理工程。

企业要追求创新理念，鼓励员工不断创新，不断进步，提高员工的工作热情；以精益理念为导向，减少成本投入，增大产品输出，加快产品生产进程，保证产品兼具质量与效率；同时，企业应尽快展开精益管理工程，加大对管理部门的建设和投入，为自身发展增添生机与动力。

4结语

综上所述，生产计划管理在促进制造企业实现可持续发展张起到不可估量的作用，企业要以生产管理作为一项有效的契机，强化管理，努力改善当今生产计划管理中存在的问题；不断更新自身的管理理念，引进先进的科学技术，进而实现飞速发展，为未来的良好运营提供坚实的理论基础和重要保障。

作者：刘言哲 单位：山东科技大学

参考文献：

[1]程金胜.装备制造企业提升生产计划管理的措施探讨[J].经营管理者,2013(28).

[2]赵海燕.企业生产计划管理的改进与研究[J].现代经济信息,2012(09).

[3]李美叶.浅论制造企业生产计划管理[J].经营管理者,2014(25).

产品经理工作计划篇7

[关键词]营销策划；小区规划；房地产项目；策划；应用

近年来，房地产项目在发展过程中，取得了一定的进步，但依然存在很多问题，导致项目产品销售额下降，给房地产带来了经济损失。本文围绕营销策划和小区规划设计进行阐述，分析了其在房地产项目中的应用。

1、房地产项目存在的问题

当今社会，由于某些房地产项目的营销策划与小区规划设计等方面脱节，严重阻碍了房地产项目的作业进程。在实际生活中，开发商不重视对某些小区的科学规划设计，导致项目出现缺陷户型的情况；某些小户型住宅被开发成大户型住宅，导致硬件设施无法满足大户型住宅，使房地产项目出现滞销情况。因此，房地产在营销策划项目的过程中，必须提前进行规划谢十工作，保障项目销售的质量，从而提高经济利益与社会效益。

2、“前营销”策划的重要性

“前营销”对小区规划设计工作具有重要意义。因此，当项目具有良好的影响基础时，房地产才能开发出科学地房地产产品，提高经济利润。“前营销”策划工作能够清晰定义住宅小区的档次定位，利于小区后期的产品开发。在“前营销”的策划环节中，设计师必须保障小区规划设计的合理性、规范性、科学性，必须坚持“以人为本”的设计理念。由于住宅小区的定位不同，因此高端型小区与经济型小区在规划设计中，存在很多不同点，主要体现为内涵、品质、建筑风格等。同时，个性化住宅小区规划与中端型住宅小区规划必须具有不同点，设计师在设计之前必须充分调查目标客户的生活习惯，不断满足客户的消费需求。当小区的档次定位清晰后，利于后期的产品营销策划工作。“前营销”策划通过工作人员具体分析目标客户的生活品质，提供给设计师详细的市场依据，使设计师能够根据小区的实际情况，不断提炼出产品亮点，从而提高开发商的市场竞争力。因此，“前营销”策划对小区规划设计工作具有重要意义。开发商在对小区进行营销策划的过程中，必须充分考虑目标客户的消费需求。通过邀请专业的策划公司参与项目开发环节，避免出现决策失误的情况，提供产品的质量。

3、营销策划和小区规划设计在房地产项目中的应用

成功的营销策划，利于房地产项目的后期运营，是开发商获得经济利润的重要表现。由于小区规划设计的质量直接决定了住宅产品的性能，对房地产项目的销售具有重要影响。因此，设计师在对小区规划进行设计的过程中，必须重视以下几个方面。

3.1小区主题设计

设计师在对小区进行规划设计的过程中，首先重视的内容应为小区主题。小区主题的理念直接关系到设计师对整个小区的规划设计，体现了小区的特色风貌。小区规划设计不仅仅是房地产在销售产品过程中对产品的宣传，而且是产品与服务的实质体现，对房地产项目的销售具有重要意义。在设计过程中，小区理念是由设计师根据小区的实际情况，进行提炼得出的。由此可见，设计师在对小区进行规划设计之前，必须充分了解市场信息，不断提高小区主题设计的规范性、合理性、科學性。当住宅小区缺乏鲜明主题时，不利于开发商的市场竞争优势。在对某些项目的景观工作进行设计时，一旦缺乏主题化设计，常常导致产品中出现较多的景观元素，不利于开发商的市场销售。当设计师没有设计出鲜明的小区主题时，营销策划师难以对房地产的主题进行营销推广工作，导致营销质量不断下降，对房地产造成了经济损失。

3.2风格差异化设计

近年来，房地产市场产品出现了同质化倾向。在很多住宅产品中，风格相同的户型设计、欧式建筑、园林景观、坡屋顶等，同时，房地产不断展示重复的理念、相同的设计，降低了客户的购买欲望。根据相关数据显示，成功的房地产项目具有独特的风格，例如：枫林绿洲的阳光花房设计，设计师通过创新住宅，提高了房地产的营销额，因此，差异化的产品具有重要意义。如今，很多产品的同质化倾向日益明显，为了提高房地产的市场竞争力，房地产必须重视产品的差异化，突出自身项目的个性，不断提高其竞争优势。同时，房地产还应重视环境质量、住宅地段、实力等客观因素。对于产品的差异化个性，是竞争对手不容易模仿的，属于营销策略的重要武器。如今，房地产市场的趋势为差异化营销。因此，设计师在对小区进行规划设计的过程中，必须改变传统的落后理念，建立创新理念，不断提高产品的市场竞争力，从而为房地产带来经济利益与社会效益。

3.3小区前瞻性设计

随着科技的发展，我国综合国力不断提高。人们越来越重视生活质量，对住宅小区规划提出了更高的要求。在日常生活中，很多小区常常面临这样的问题：住宅小区的业主们总购车辆不断提高，但是车位有限，导致后期车位出现供求失衡的状态，无法满足业主的生活需求。由于某些小区的智能化程度低，导致后期的运行过程中，小区无法满足业主对小区智能化的需求与安全指数的需求等。因此，设计师在对小区进行规划设计的过程中，必须具备前瞻性，充分考虑小区后期运行过程中可能会出现的变化。越来越多的开发商重视前瞻性理念，设计师在对小区的进行规划设计的过程中，充分体现了前瞻性的设计理念。从房地产项目的开工到销售结束这一过程中，为了提高市场竞争力，必须保持合适的超前性，不断吸引客户的注意力，充分满足客户的需求。根据数据调查显示，具有前瞻性的房地产项目越来越多，具有较强的市场竞争力。某些房地产产品，虽然当前销售业绩良好，产品质量优良，但缺乏超前性，随着时间的推移，将逐渐降低市场销售量。因此，房地产必须重视小区规划设计的前瞻性。因此，房地产必须重视设计师的设计理念，通过定期对设计师进行培训，不断增加设计师的建筑理论知识，同时提高设计师的专业水平。设计师还应建立前瞻性理念，不断提高房地产产品的质量，从而提高开发商的经济利益与社会效益。

结语：

产品经理工作计划篇8

一、××年月份生产经营目标完成情况：

（一）产品产量：棉纱吨，完成年计划的；坯布（面料）万米，完成年计划的。

（二）财务成本计划实际完成情况：纱原料消耗吨，占计划的；布原料消耗吨，占计划的；纺场耗电万度，占计划的；织场耗电万度，超计划；机动耗电万度，超计划；纺场物耗万元，占计划的；筒捻物耗万元，占计划的；整浆穿物耗万元，超计划；原创：织布物耗万元，占计划的；整理物耗万元，超计划；机动物耗万元，占计划的；纺场修理费万元，占计划的；筒捻修理费万元，占计划的；整浆穿修理费万元，占计划的；织布修理费万元，占计划的；整理修理费万元；机动修理费万元，占计划的；纺场包装耗用万元，超计划；织场包装耗用万元，占计划的；浆料消耗万元，占计划的；煤消耗吨，超计划；产销率，超计划个百分点。

二、企业管理工作：

（一）市场营销管理：

⒈产品销售：坚持以市场为导向，贴近市场寻求品种，组织订单以销定产，针对国际、国内纺织产品市场形势变化，积极采取应对措施，及时调整片区销售力量，进一步落实片区销售责任制，主动配合公司生产部门，调整品种结构，努力拓展销售市场，发展新客户，抓住军布产品市场契机，实现促销压库。同时，抽调力量开展针织布市场调研，为公司拓展新的销售业务领域打下了基础。月产销率达；货款回笼万元；应收帐款实现了控制目标。

⒉原燃材料供应：继续坚持和完善“择优比价”的采购工作方针，严格执行物资采购过程中的质量、价格监控制度，按照生产部门的要求，保质保量完成采购任务。上半年按计划购进原棉吨，化纤吨，原煤吨，浆料万元。按照技术改造要求，及时组织调运浆纱机和布机设备，组织供应各种机零配件余万元，满足生产需要。

（二）生产管理：

⒈生产技术、工艺设备：继续强化各项基础管理工作，工艺、设备、运转严格按照标准贯彻实施、规范运行；认真贯彻执行质量管理体系确定的质量方针目标；严把原料进厂质量关，工艺设计、工艺试验严格执行国家和企业内控质量标准，规范半成品、成品周期试验，严格执行半成品质量“及时报警、反馈信息、跟踪整改”的预警制度，杜绝不合格半成品流入下工序；根据市场调研，配合销售部门开展纱、布新品种和工艺优选试验。

设备管理以提高产品质量、提高生产效率为重点，主要抓了维修“三率”和各项“专项”工作。月份，设备完好率；设备平车扣分分台；设备保养一等车率；设备维修准期率；纺场重点抓好梳棉“三针”完成状况和各部自停完好；细纱以降低断头为重点，加强工段管理，优化人员结构，做到分工明确，思想统一，加大考核力度，使设备完好状况得到改善，细纱断头明显减少。准备、织布以器材维修和正确使用为核心，形成车间内部相互监督机制；动力以满足生产需要为指导思想，改善生产车间温湿度状况，促进生产效率进一步提高。

⒉技术改造以提高产品质量、满足工艺要求，增加产量为重点，上半年完成新增浆纱机一台，布机台和整理车间搬迁等技改工作，技改投入达多万元。

（三）财务成本管理：按照总经公司下达的生产经营目标任务，将成本费用控制目标分解落实到各车间、科室，每月进行财务成本分析，逗硬奖惩考核，坚决查处各种浪费现象。按照总公司财务核算的要求，进一步完善财务归类，明细科目细化，努力实现降低成本与提高效益的最佳组合。

（四）劳动人事管理：依据《劳动法》实行全员劳动合同制管理，按照公司的规定，进一步深化和完善劳动工资管理。整合劳动力资源，在满足生产经营需要的前提下，进一步实行减员增效措施，对部分辅助工种岗位，继续推行和完善岗位工作承包责任制。研究制定政策，提高技术工人和劳务工待遇，鼓励生产一线运转操作、设备工人学技术、练操作，提高整体技术水平。同时，为解决布机扩台新增人员，组织力量深入学校、农村招工信息，上半年招收新工近人，基本满足了生产需要。

（五）行政事务：在完成企业行政日常事务、为生产经营各项工作服务的同时，积极研究国家改革、发展有关政策，配合总公司发展产业链的扩张战略，深入进行资产市场可行性调研，提供决策依据。改善职工食堂、职工浴室条件，努力为生产一线职工创造卫生、舒适的生活环境。继续坚持开展基层管理人员劳动竞赛，提高企业管理水平。坚持“安全生产”方针，原创：强化职工安全意识，确保生产经营正常进行。

三、下半年要认真抓好以下几件事情：

（一）认清形势，统一思想，全体干部、职工必须围绕完成全年生产经营目标这个中心任务，克服一切困难，牢固树立和发扬“爱岗敬业、遵章守纪、勤于奉献”的俊华纺织团队精神。特别是各级管理干部要为职工群众作出表率，共产党员要以“保先”教育为动务，用实际行为带领职工群众进行创造性劳动，为公司的发展作出自己应有的贡献。

产品经理工作计划篇9

［关键词］ 工程机械；生产计划；toc约束；能力平衡；生产排程

1 工程机械行业的现状

中国工程机械行业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国工程机械企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。而这些市场竞争的特性又与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。如何缩短差距，提升管理水平，进一步提升中国工程机械企业的竞争力，成为摆在中国工程机械行业面前的重要课题。

企业研发、生产、供应链、营销、服务和财务管理等活动，构成了一个企业管理活动的价值链。在计划、组织、领导、控制四大管理职能之中，计划职能是管理的首要职能， 生产计划则是企业计划管理中的重点，因为生产计划管理可以创造出企业最优的生产力。但是，由于行业不同，生产计划具有明显的行业特性。比如，制药、薄膜、化工企业的生产管理模式与工程机械企业就有巨大差异。工程机械企业的生产模式是典型的离散制造模式，其生产计划具有明显的行业特性。

工程机械企业的离散制造模式的特点是：产品品种多，仅徐工集团重型有限公司一个企业就有近200种产品；生产批量小，每批订单1～40台不等；产品复杂，一个产品的零部件有3 000多件；生产周期长，大型设备单台套生产周期长达半年甚至一年；工艺复杂，包括磨、切、钻、铣、焊接、喷砂、油漆、装配等多道工艺处理；组织生产难度大，既有自己组织生产，又有大量采购，还有很多外协加工。自己加工生产时，各分（子）公司下设若干个生产分厂，生产流程布局、工位划分、工作中心的合理设置，都是生产计划的关键因素。再加上上千家供应商、几百家外协厂，内外生产节拍的衔接，对于计划管理都是巨大挑战。

面对如此复杂的离散制造管理，在纯人工管理条件下，生产计划的管理模式落后，成本计算不准确，信息分散、不及时、不准确、不共享，业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大，缺乏标准化、规范化、制度化、程序化、数据化的管理，管理的优劣因人而异，当企业发展到一定的规模时，上述特点使生产管理非常困难，生产计划与控制根本无法有效指导生产。

2 工程机械行业生产计划管理特点和现状

工程机械行业的生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本的日常工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证。对生产进行计划管理是企业实现内部科学、系统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本起着关键作用，是企业实现精益生产的基础。

工程机械行业经常无法准时交货，更多的交货期满足都是依赖库存出货，企业往往开足马力拼命生产备足库存，订单波动、产能不均、计划失控成为很多工厂的顽疾，计划形同虚设；但客户的计划常常变更，即便库存很高，也常常无法满足客户需要，太多的紧急出货，常常缺料；产序失调，招致人、机、设备、物料配合不佳，质量无法保证，退货量太高，太多的跟催，太多订单无法整批出货……经常不能如期交货，最终客户流失，企业损失惨重，其根本原因是计划管理没有完全到位。

现行生产计划管理中存在诸多问题，很多企业的生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。由于计划方式落后，造成很多企业的生产周期长，库存在制品储备高，流动资金占用大，不能准时交货，多数企业执行月计划，滚动计划，计划较粗，上下工序缺乏精确的衔接，由于在制品、库存、物料定额数据不及时，不准确，计划的准确性差；由于计划管理不周，造成生产不均衡，零件成套率差，不能按时交货，生产调度工作量大，天天抢缺件，这些是大多数工程机械企业普遍存在的问题。

考察了很多工程机械制造企业，发现一个有趣的现象，不论企业上erp还是没上erp，车间里、装配线上、加工线上的作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是人的经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以excel为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。erp功能再强、管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的erp与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家erp难解之死结。最关键的是，企业生产调度是对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地、配送等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的erp无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算，这种简单计算很难满足工程机械制造企业生产计划管理的要求。

3工程机械企业生产计划模型

针对工程机械行业生产计划管理的特点，企业必须考虑在保证满足销售需求的情况下，生产计划如何均衡；如何和供应商计划协同；如何快速变更计划；如何提高存货周转率；如何和配送方协同，既能降低整个供应链的库存，又能在正确的时间内，配送方把物料按指定的数量送到指定的地方，生产订单量大，为现场报工带来困难，进而影响计划的准确性和成本核算的准确性，这个问题如何解决。

这一连串的疑问对erp系统生产计划提出挑战，erp系统很难完全满足这种计划模式，解决这些难题，必须开发符合自己实际情况的“插件”。所谓的插件，就是从erp系统取数，处理完毕，写回erp系统的“增强功能”。这些增强功能不会变更erp系统核心逻辑，也不会影响系统标准产品的升级，只有这样才能把这一连串的疑问逐个解决。

3．1 工程机械行业生产计划管理系统

以徐工集团生产计划为例，徐工集团设置了3层计划体系，分别是销售滚动计划，主生产计划（mps）和物料需求计划（mrp）。销售滚动计划主要指导长期采购件计划，主生产计划主要指导零配件加工和总装计划，而mrp计划主要指导供应商送货计划（如图1所示）。

3．1．1 销售滚动计划

工程机械行业必须建立滚动销售计划的模式，主要包括两方面事情：一方面，要设置合理的滚动销售计划的时间跨度，考虑到部件采购提前期和总装提前期，设置不同的时间跨度，比如当前一个月的计划要细分到周，后面两个月的计划，可以明确到月；另一方面，要定义合理的滚动计划的对象，比如在当前的一个月内，计划对象必须是具体型号的车，而后面的两个月可以明确到车型，从而实现基于车型的滚动预测。

3．1．2主生产计划模式

销售部门做完滚动销售计划后，总装工厂得到销售部门的计划。但该计划不一定是可以落地的计划，生产部门通过toc平衡交货期以及工厂生产能力和配套厂能力，做到工厂生产均衡，并对销售滚动计划进行能力模拟，物料可用确认等，最终把滚动销售计划中的周计划变成可以执行的到天的计划（如图2所示）。

3．1．3toc运算逻辑应用

约束理论 （theory of constraints，简称toc），是以色列物理学家高德拉特（eliyahum goldratt）于20世纪80年代中期在其最优生产技术（optimized production technology ， opt）基础上创立和发展起来的。进入90年代，goldratt 又在toc基础上发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程”（thinking process， tp）工具。因此，toc既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具。 约束理论体系可以用图3表述。

toc的核心理念是指任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统 （任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。同理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，则必须从克服该约束着手，这样能在短时间内显著地提高系统的产出。

工程机械行业运用toc，是由于toc有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是：

（1）找出系统中存在哪些约束。

（2）寻找突破这些约束的办法。

（3）使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。

（4）具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。

（5）回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。

工程机械企业运用toc理论，就是运用opt的9条生产作业计划制订原则，即：

（1）不要平衡生产能力，而要平衡物流。opt认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须在市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。

（2）非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定。所谓约束即瓶颈（也称瓶颈资源），是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。

（3）资源的利用（utilization）和“活力” （activation）不是一码事。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是可行性。

（4）瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时。

（5）非瓶颈上节约开1小时，无实际意义，只是造成了相关设备的闲置，不能提高产销率。因为瓶颈制约着产销率。

（6）瓶颈制约了系统的产销率和库存。产销率是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速度；生产出来而卖不掉的产品，只能是库存。

（7）转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量。opt把在制品库存分为两种不同的批量形式，即转运批量（指工序间运送一批零件的数量）和加工批量（指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量）。

（8）加工批量不是固定的，应该是随时间而变化。

（9）优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果（不是预先设定的）。

toc运用到工程机械企业生产计划时运算逻辑如图4所示。

从图4可以看出工程机械企业必须先进行能力配套，再进行物料配套，这样才能真正提高存货周转率。瓶颈计划是控制供应链生产节奏的关键，就像是音乐会的指挥。要提高存货周转率，那么瓶颈后不允许留取库存，留取库存就是降低存货周转率。瓶颈前必须有库存，但必须控制量，过大也降低存货周转率。那么非瓶颈计划要完全服从瓶颈计划，要服从指挥。

工程机械企业的erp计划只能通过mrp来解决物料齐套性，因而必须在mrp运行之前，先进行能力齐套约束检查，从而保证计划的可执行性，这对于任何一家工程机械生产企业来讲，都是非常重要的。

3．1．4物料需求计划（mrp）

主生产计划确认后，系统将会对主计划运行mrp，系统根据整机部件的采购提前期，自动生成供应商的预测交货计划（forecast delivery schedule），该预测交货计划可以是滚动的，从而用以指导供应商的生产及配送计划。而基于erp系统，可以实现对交货计划的每天更新，确保供应商适时了解总装厂的主计划变化情况（如图5所示）。

3．1．5工程机械行业生产主计划运行模式

工程机械生产主计划的来源有两方面：一方面是销售中心根据经销商反馈，制订滚动的销售计划：一方面是销售中心的紧急插单或进出口公司的销售订单，生产主计划的准确与否，直接影响到采购计划的准确程度，即配套供应商能否均衡生产。同时，主计划不同时段计划的对象不一样，离当前时间越近，计划的对象越具体，反之，计划的对象往往是机型。

生产主计划经过产销协同确认后，mrp根据材料明细清单，考虑库存、已订货、在途物料，对主计划内容进行计算。此时，erp系统将一个滚动的送货日程表给配送单位，送货日程表是一个用于指导配送方计划预测的依据。送货日程表的时间可以是前细后粗，即前面明确到天，后面明确到周或月的格式。

根据生产累计提前期，生产主部门把主计划转为生产顺序计划（即上面的计划行），明确了生产线的上线顺序。

生产顺序控制系统 （sequence controlling system， 简称scs），根据生产线的上线顺序，考虑到生产线的生产节拍和配送物料的配送节拍，生成jit配送指令。在jit配送指令中，可以明确送货时间到分钟，它的主要作用是用于指导配送执行。

配送方根据配送指令送货，总装厂按配送指令收货，减少收货的动作，加快收货处理的时间。

根据配送指令的收货明细，可以形成供应商的开票明细，供应商根据开票明细，进行开票，形成应付账款。

在生产执行时，对生产进行报工，系统自动确认相关的人工和机器成本，与产品成本核算关联。

整机生产完以后，凭erp系统中的发货单，将产品发运给经销商，erp系统自动结转销售成本，财务根据发货单，进行销售开票，确认应收账款。

3．2 生产排程

有了能力平衡，有了按照toc理论计算出的科学合理的生产计划，应该很好了吧？其实不然，对于指导具体生产来说，这还是差得很远。现在我们以一个假想例子来说明。

erp系统计算出了一套生产作业计划，即为所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的车间老调度员来判断这个erp计划系统是否可以用的，他将如何做？

首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是否符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是否合理，有没有一个时间内同时干两件事冲突的情况发生；最后，他还要看在计划时间内物料能否及时供应。只有当他确认没有这些问题之后，他才会认可：这个计划已经是一个“可行”的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。

但是，还有一个关键的事情，老调度员根据自己习惯的做法，手工制订了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度员根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不是最佳”的计划。理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出“企业资源计划”的威力。否则，不能满足最优化排程的生产计划，在企业生产中还是无法代替手工。

这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套车间或工段可用的生产计划，否则企业还是用不起来。

找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这是erp系统共同面对的真正瓶颈问题，没有erp系统可以完全解决，企业自己只能开发出适合自己的生产排产模型，这需要根据企业的产品特点、生产节拍、交货期、工艺路线、资源情况等条件，进行排产，下达生产指令，使用哪些资源、加工时间及加工的先后顺序，以获得产品制造时间或成本的最优化。

实际生产环境是变化的。加工路径：在实际生产中，作业的加工路径可能需要动态改变；随机事件和扰动：比如设备损坏、加工操作失败、原料短缺、加工时间／到达时间／交货期的改变等；每个产品的生产批次的经济批量是不一样的，新产品与老产品生产方式和时间都差距很大，把这些变化的toc约束因素也要考虑到生产排程模型中，这样开发出的生产排程插件才能更加灵活实用。

3．3 配送管理

制订了科学的生产计划和排产计划，但是，所有的单据靠人工输入，数据输入滞后1天的时间，导致信息不能jit。许多的信息要人工记录，未能及时准确地进入系统，没有按照节拍来送货，这个问题不解决，会极大地影响“生产计划和制造管理”，其结果是系统和实际作业两张皮，反过来会完全影响到mrp运算，计划再科学，考虑再周全，也是无法指导整个生产体系的。因此，人工数据采集成为生产计划的“瓶颈”。

装配车间调度提前一天jit call计划（装配生产顺序），配送方可以了解配送计划。根据jit call，在配送前（通常是半天，视生产线节拍），配送方生成本次配送的明细（即配送指令单），按配送指令明细内容，把货送到指定的总装工位。总装车间根据配送，确认实际收货数量，进行收货，提高收货处理速度。财务部门根据总装确认的收货明细，和供应商结算。

有了配送的管理，在生产执行层面，大大简化了仓库管理人员、供应商和车间接收货物人员在系统中的操作；在生产管理层面，建立了装机顺序、装机顺序下达、配送指令、配送指令收货的一整套体系，优化了总装车间和内部配送方及外部配送方的信息沟通，同时降低了装机顺序不可执行的风险，从而彻底解决最后的“瓶颈”，提高了车间作业效率，降低了供应链存货，有效保证了生产计划在执行层面的操作性、准确性和及时性（参见图6）。

综上所述，对于工程机械行业的生产计划管理，目前很难有成熟的erp系统完全满足这种多品种小批量、产品工艺复杂、生产计划灵活多变、典型离散制造的特点，解决工程机械行业的生产计划管理这些难题，必须根据toc约束理论，结合企业自身实际和所选erp软件，开发必要的增强插件，逐一解决各环节的“瓶颈”，弥补erp系统不足，增强生产计划管理的科学性和合理性使企业快速响应市场需求，提升企业核心竞争能力。

主要参考文献

［1］［美］艾利·高德拉特．关键链［m］． 北京：电子工业出版社，2006.

［2］［美］艾利·高德拉特．绝不是靠运气［m］．北京：电子工业出版社，2006.

［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足够［m］．北京：电子工业出版社，2006.

［4］［美］艾利·高德拉特．目标：简单而有效的常识管理［m］．北京：电子工业出版社，2006.

产品经理工作计划篇10

【关键词】SAP ERP 生产计划

对于SAP ERP系统而言，生产计划包括主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）和能力需求计划。其基本逻辑如下：主生产计划是销售和运作规划的具体化计划，是可以直接对企业经营管理活动进行指导的计划，一般是根据预测的市场需求、订单情况或是库存水平等因素进行计划，主要解决企业关于生产什么，生产多少，何时生产的问题。物料需求计划则根据物料清单（BOM）将MPS分解到制造部门、采购部门可以执行的层级，进行生产作业的细排程，并产生相应的原材料采购申请，解决企业需要哪些原材料或半成品，需要多少，何时需要的问题。而能力需求计划则是在进行生产计划时充分考虑企业生产能力，在不同生产线或是生产装置上进行生产负荷均衡。

从一般意义上来说，SAP系统的这种计划运算模式适用于大多数类型的生产企业，但在石化行业，特别是炼化性质的企业，却并不适用。炼化企业的生产特色在于，原料以原油为主，供货周期长且难以临时自主决定采购的品种和数量，同时，确定加工方案后生产装置多为连续性加工，中途难以停工或是改变加工方案。 如果按照SAP系统的标准生产计划功能，根据市场需求确定当月产品计划加工量后，再通过BOM展开后产生对原油及其他化工辅料的采购需求，进行“按需采购”的话，原料的需求无法保证满足。

因此尽管实施了SAP系统，炼化企业在进行生产计划时还是沿用传统手工方式，如本月1号到15号，常减压装置计划加工A品种原油3000吨。为录入SAP系统，还需根据原油收率将该计划转换为按产品进行计划的模式，如：本月1号到15号，计划生产石脑油XX吨，燃料油XX吨。可以看出，按照这种方式，实施SAP系统后，不仅没有给用户带来任何便利，反而导致了重复性工作，以及数据转换的麻烦。

为了提高计划效率，改善用户体验，经过对炼化企业计划方式和SAP系统逻辑的研究，通过自定义开发解决了这个问题，根据原料供应情况，结合装置收率，反推出产品计划产量，选取某种产品为主产品创建相应生产订单，具体方式如下。

首先，在SAP系统内需维护生产相关主数据，包括物料清单（主产品和原材料的比例关系，在炼化企业则是根据原油收率来计算），工艺路线（产品的单位能耗信息）和工作中心（装置及对应的成本中心），他们的组合则构成了生产版本，即加工方案。选择哪个生产版本，意味着原油加工品种和加工装置的确定。依据炼化行业原油品种及供应量决定生产计划的特点，接下来需要确定原油供应情况。作为一个集成性的系统，原油采购情况可以从SAP系统物资管理模块查询得到。用户做计划时，可以在SAP系统中查询下月供应的原油品种和到货情况，明确需加工的原油品种及加工量。

编制生产计划时的屏幕选择条件为工厂、装置、计划期间。选定某一装置后，该程序会读取系统后台表MKAL中的生产版本字段VERID和装置字段MDV01，进行匹配，列出该装置可选的生产方案（生产版本）。用户只需要根据不同生产装置的加工能力，对该生产装置分配相应品种原油的计划加工量。确定原油品种及对应的生产版本后，即选定了物料清单，通过调用SAP系统标准BAPI程序CS_BOM_EXPL_MAT_V2，会根据该物料清单进行反向展开，根据BOM中各组件数量除以原油数量，得到收率。收率乘以计划加工量，计算得到主产品、联产品的计划产量。

考虑到用户操作的便利性，该开发还集成了SAP系统计划订单相关功能，包括创建、显示删除计划订单。计划编制完成后，可自动产生对应的SAP系统计划订单，并可按照用户自定义的生产计划模板进行输出显示，供生产技术部领导审批及存档处理。同时，若因船期等原因造成原油不能及时供应，可删除系统中已保存的计划订单，根据新的供应情况进行重新计划。

经过测试试用后，该开发已正式投入实际生产使用，用户原本需要在线下利用excel表或其它模式进行计划编制后，再进行原料到产品计划产量的转换，并在SAP系统中通过切换四个操作界面（Tcode）处理的生产计划。而现在用户只需要运行一个Tcode，简单的录入计划工厂、装置、计划期间及原油计划加工量信息即可，同时在该页面完成计划订单创建、显示、删除的功能。由此可见，该开发更符合炼化企业用户传统的计划模式，简洁直观，有效的提高了计划效率和准确性。