产品生产计划十篇

产品生产计划篇1

一、本次下达的木材计划十我镇年度商品木材生产的最大限量，各村要在1个月内通知农户（林权所有者），提交申请。

二、把握程序，精心操作。坚持“两榜公示”，计划分配与采伐许可证发放“双线运行”，木材生产计划分配必须与可采伐资源紧密挂钩，不搞平均分配，不分配给无采伐资源的农户，更不能将计划切块分配给加工企业和木材经营商贩。

三、基本原则

年木材生产计划下达和管理遵循如下原则：

1、管理双线运行。木材生产计划按照省-市-乡-村-户逐级下达，林木采伐许可证由市林业局统一核发。

2、分配两榜公示。各村木材生产计划和农户申请采伐的林木分类排序表进行一榜公示，对经林业局确认的木材采伐山场进行第二榜公示。

3、指标确保到户。木材生产计划和林木采伐许可证必须分配、核发给林权所有者，不得给非林权所有者的企业、个人和其他单位。

4、推行小片皆伐经营，以相对集中连片为原则，小片皆伐经营对象包括：人工商品林、以及遭自然灾害死亡20%以上，或林相差、林分郁蔽度0.3以下，或林木基本停止生长，亩均蓄积量3㎡以下的低产天然商品林。

四、操作程序

1、镇、林业站必须将计划及时分解到可采伐资源的村组，采伐计划一次性下达，各村、组不得以任何形式截留采伐指标。

2、以村为单位，按照“分类排序”的原则落实采伐指标，以村组为单位根据采伐申请，符合条件的山场（以小班宗地为单元），林业站实地调查核实按照分类排序的原则落实计划到各村组林权所有者和采伐山场。

分类排序的具体方法：

①属皆伐方式的主伐按照林木年龄从大到小依次排序。

②属抚育性质的采伐，依造林年龄、间伐次数多少、从小（少）到大（多）依次排序。

③属其他（如低产林的皆伐改造等，按亩均蓄积、郁闭度等从小到大依次排序或统一安排）。

3、实行采伐指标分配两榜公示。

①镇将分解到村（组）的计划、经营者申报采伐的林木分类排序表，在公开栏进行一榜公示。

②一榜公示后，报林业局审核确定，再对拟采伐山场进行二榜公示，一二榜公示期均为七天。

③公示结果报局备案，并接受群众和相关部门监督，防止暗箱操作，

4、采伐证发放。林农向林业站申请采伐许可证，同时应提交林权证复印件，林业工作站按照林木采伐管理的规定进行审核，报批发证。

五、具体要求

1、各村组要严格执行禁伐天然阔叶林的规定，不得安排天然阔叶林的采伐，确因征占用林地，森林火灾等自然灾害需采伐天然阔叶林的，要上报市林业局。

2、受森林火灾等自然灾害林木的采伐，报市局审批。

3、对非林地上种的杨树、桉树、泡桐、泡木、苦梗、柳树、池杉、香椿、枫杨等速生树种，取消采伐计划管理，允许林权所有者依申请采伐，市林业局根据林权所有者申请，实地验收给予办理林木采伐和放行手续。

4、镇林业站必须认真履行职责，协助镇村做好计划分配和落实到户的工作，严格审核采伐申请，深入实地进行伐区审核，依法核发采伐许可证，加强伐区监督管理，对工作渎职、失职、管理不力的，要依法追究有关人员的责任。

产品生产计划篇2

一、指导思想

加强对食品生产企业的监督检查，严格落实食品生产企业主体责任和属地监管责任。切实提高全县食品生产环节检查效能，推动检查程序化、规范化。严厉打击违法违规食品生产行为，严防严控生产领域食品安全风险。

二、检点

根据省局食品生产监督检查事权划分指导意见，结合市局2020年食品生产监管工作要点，年度内对重点企业和重点品种生产企业实施抽查，对重点内容实施全项检查。

（一）重点企业。

1.规模以上食品生产企业。

2.2014年-2016年公布的食品生产示范企业。

3.市级及以上监督抽检不合格食品生产企业。

（二）重点品种。

肉制品

植物油

白酒

食糖

（三）重点内容。

1.标签标识。

2.食品添加剂使用及非法添加非食用物质。

3.食品生产过程控制。

三、工作任务

（一）日常监督检查。全部生产企业和小作坊按照风险分类分级情况，全覆盖检查。

（二）督导检查。对监督抽检不合格食品生企业、投诉举报较多、舆情反映涉及的食品生产企业，和重点品种食品加工小作坊监管情况开展督导检查。

四、有关要求

（一）加强领导，确保工作实效。科学合理安排监督检查时间节点及内容，确保年度检查取得实效，监督企业落实各项整改措施。

（二）严格监管，形成工作闭环。严格按照《食品生产监督检查指导意见》有关要求和程序开展监督检查，确保监督检查问题发现与问题处置“双到位”，形成工作闭环。监督检查结束后2日内应将检查情况录入省局食品日常监管系统。

产品生产计划篇3

随着经济的飞速发展，市场需求也在日益不断地向更高层次发展，不断地对企业的产品提出更高的要求。在这种情况下，我们需要针对市场进行调整。来进行不断地调整好产品结构，保证产品质量，增加适销对路产品的生产，对适销对路的产品要进行适量的生产，加强企业的品牌意思的管理，才能使企业立于不败之地。企业的生产计划是企业生产管理的依据，它会企业的生产任务做出统筹安排，企业的生产计划将会很大程度上影响着整个生产作业的流程，并规定着企业在计划期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标，是企业编制其它计划的重要依据，是提高企业经济效益的重要环节。为了使企业具有较强的竞争力要使企业有较强的竞争能力和应变能力，且使企业的生产与市场需求相适应并能引导和开发潜在的市场需求，就必须加强企业的生产计划管理。生产作业计划就是企业生产计划的具体执行计划。它把企业的年度、季度生产计划具体规定来进行参考，并将计划下达到为各个车间、工段、班组、每个工作地和个人的以月、周、班以至小时计的计划。生产计划能使企业建立正常生产秩序的重要手段。生产作业计划的主要是通过一系列的计划安排和生产调度工作，充分利用企业的人力、物力，保证企业每个生产环节在品种、数量和时间上相互协调和衔接，组织有节奏的均衡生产，取得良好的经济效果。在编制企业生产作业计划的时候，我们主要需要考虑到具体的编制计划，需要我们从以下几个方面来进行，收集为编制计划所需要的各项资料，核算、平衡生产能力，制定期量标准和编制生产作业计划。其实，编制企业的生产作业计划主要就是为生产企业实现均衡生产。均衡生产有利于充分利用企业的生产能力，有利于保证质量，并能有效利用生产资源，改进经营管理，降低成本。那么，怎么样来实现均衡化生产，那就需要企业来进行各项活动和各个环节的组织和合理规划。在按照原定计划规定的进度完成生产任务的同时。更需要从多个方面来进行，我们可以从以下几个方面来进行，企业的年度计划、生产作业计划和各项订货合同。在保证适销产品的同时，我们需要做到新产品的开发并进行新产品试制计划等，在这时候我们需要有足够的技术资料，并按照产品图纸、工艺文件、产品技术检验规范、外协零件清单、按车间编制的零件明细表等来进行新产品的研发与制作；企业的发展，离不开员工的合作，在制作企业生产计划的时候，需要考虑包括各工种生产工人情况，生产设备负荷情况、生产面积利用情况、工作定额和生产能力查定情况。整个生产计划离不开前期预计生产完成的前景分析。所以，在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和投入出产计划中分别进行的能力平衡，才能保证企业的生产的进行，并且企业的发展，离不开生产计划的制定，制定好企业的生产计划，才能进一步的发展了品牌战略，所以，企业的生产计划对生产企业的发展有着非常重要的作用。

二　加强企业生产作业计划控制品牌战略中的实施

随着经济的发展，企业的发展呈现多元化，所以，企业实施品牌战略，就必须对现有的生产作业计划进行控制，才能方便企业的品牌战略的发展。主要从以下几个方面来进行实施，1、针对企业的具体状况，进行指定企业生产作业计划控制。不同的市场有不同的市场类别，针对不同的市场需求，推出不一样的产皮，在创建品牌的同时，还能保证产品的适销路径，并对其赋予不同产品独立品牌，有助于形成人为的产品差别。在制定生产计划时候可以制定短期的生产计划，并根据这些新情况、新矛盾和新问题来进行安排生产环节的任务，建立起新的相对平衡关系，保证生产的顺利进行。并根据市场做出判断，对品牌进行定位，明确的市场需求，方便不同品牌的试产流通和销售，随着其顺畅地流通、生存，才能形成范围广大、势力强大的品牌保护圈，以取得战略主动性，适应市场适应消费者的需求，才能从根本上控制市场。2、利用信息技术，在制作生产作业计划的时候更加科学。许多企业，没有建立信息网，导致在外包中所涉及的企业都能够生产相同或类似的产品，订单式企业的主要编制计划的根据，所以在企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷，导致订单和制作率跟不上的情况下，所导致的利润率下降的情况，所以，进行生产作业技术就应该有信息和生产上的双链条。才能促进企业品牌战略的实施。3、实施品牌战略，提高经济效益。企业效益的高低，在很大程度上取决于产品的质量和成本，所以，在制定生产计划的时候，我们主要考虑的方面就是企业的生产质量，要严格保证产品质量，因为，在实施品牌战略的过程中，只有加强品牌管理。建立自己的品牌优势，并获取利润。品牌能够在市场上脱颖而出，企业应改变原有的观念，避免只注重媒体宣传、促销等短期行为，则需要注重企业的品牌和质量方面的管理。如果企业的管理不力，会导致企业的形象下降，不利于企业树立统一形象。所以，最大限度降低生产成本，努力取得最高的经济效益，使企业最需要做的。

产品生产计划篇4

【关键词】生产物流；MRPII；JIT；TOC

企业生产过程中原材料、半成品、成品等所进行的物流活动就是生产物流。企业生产物流的好坏与否，将直接关系到企业能否顺利进行生产，以及企业能否获得较高经济效益。

每一个企业都有自己的生产物流，且各自的生产物流计划和控制方式都各具特点。基于多品种小批量生产类型正在成为现代制造企业的发展趋势，现就该类型企业基于MRPII、JIT、TOC三种典型方式的生产物流计划与控制，给予总结和对比。

一、多品种小批量生产物流计划与控制的典型方式

1.基于MRPII的生产物流计划与控制。MRP（MaterialRequirementsPlanning）是一种企业管理软件，是20世纪60年展起来的一种工业制造计算物料需求量和需求时间的系统。MRPII是将MRP经营、财务、销售、采购与生产管理的子系统联接成一个整体，在完成对生产进行计划的基础上进一步扩展，实现企业管理的系统化。

基于MRPII的生产物流控制通常采用的是推动式物流控制方式。此物流控制方式主要根据产品结构的最终要求，控制生产过程中各工序的需求量，在充分考虑每一个生产工序基础上，向每一个生产工序传达物流指令。

2.基于JIT的生产物流计划与控制。JIT（Just In Time）是准时制的一种生产管理方式，由日本著名的汽车公司丰田创立。JIT是一种牵引式生产系统，以市场需求为核心，通过看板管理，实现“在必要的时间生产必要数量的必要产品或零部件”，避免不必要的产品浪费和浪费生产系统。

基于JIT的生产物流计划与控制是一种拉动式生产物流控制方式。拉动式生产物流控制方式是在最后阶段的外部需求，向前一阶段提出物流供应要求，前一阶段再向上一阶段提出要求，就这样反复重复系统提出的要求。

3.基于TOC的生产物流计划与控制。TOC（Theory Of Constraints）即约束理论，要求把企业当成一个完善的系统，确定每一种体质至少有一个约束因素，就是这些制约（瓶颈）因素组织了企业生产产品的数量和利润增长。

基于TOC的生产物流计划与控制实现是由DBR系统来完成的。DBR系统是由三部分组成：“鼓（Drum）”、“缓冲器（Buffer）”和“绳子（Rope）”。DBR系统实施计划与控制主要包括五个步骤：第一步，找出系统中存在的瓶颈工序；第二步，改善瓶颈工序，提高瓶颈工序利用效率；第三步，使系统中所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施；第四步，找出解决瓶颈工序的办法，将瓶颈工序进行转移，使之不再是瓶颈工序；第五步，如果通过第四步打破了现有约束，则重返第一步，发现新的瓶颈，持续改善。

二、基于三种典型方式的对比分析

1.生产物流计划的制订方式对比。MRPII采用的是集中式的物料计划方式，建立好产品加工程序，在电脑中确定好准确的订单需求和库存量，对各个生产单元传送生产指令。

JIT利用的是看板管理控制方式，按照有限能力计划，逐道工序地倒序传递生产中的取货指令和生产指令。

TOC是以约束环节为基准，且合理地加以优化，最终制定非关键件的加工工序。

2.平衡生产能力的方式对比。MRPII在展开计划的同时将工作指令下达到下级每一个生产单元上，掌握生产过程中的实际需求，平衡生产能力。

JIT计划更多的是对基本能力平衡的考虑，企业之间保持密切的联系和合作，来稳定彼此之间的生产需求，且以高柔性的生产设备来保证生产线上能力的相对平衡。

TOC根据能力之间的负荷比例，将其划分为约束资源和非约束资源，通过“五大核心步骤”与思维流程来消除“约束”，提高企业生产链上最薄弱的环节。

3.物流采购与供应的方式对比。MRPII的采购与供应系统，主要根据计划系统下达的物料需求指令进行采购决策，负责完成与供应商之间的采购与供应。

JIT将采购与物料供应系统当作生产链以外的一部分，而在实际的企业生产过程中，企业与企业之间已经建立好了采购与供应关系，彼此之间联系非常密切。因而供应商也会按照生产需求进行生产，保证生产链顺利进行。

TOC采购与供应系统的运行则需要大量的数据支持。事先采购的物料没有具体的数量，物料的采购与供应完全按照生产计划来确定，通过DBR系统中的即通过“绳子（Rope）”来同步实现。

4.物料质量的管理方式对比。MRPII允许有一定量的废弃产品存在，在最终检验环节加以控制，系统可以设置某些质量控制参数分析出现废品的原因。

JIT在生产加工中确保进入下道工序时，上道工序送来的零件没有质量问题，避免产生多余的垃圾。

TOC在约束环节前设置质量检验，防止约束环节出现问题，因为约束环节出现问题就会给整个系统带来麻烦。

5.物料库存的控制方式对比。MRPII一般设有各级库存，精确控制各个库存的物料量，最大程度地达到客户的需求，使生产与物料库存之间得以平衡，降低成品的库存量。

JIT在生产过程中没有库存设置，只有供小于求的时候才设置库存。生产直接面对客户，避免一切浪费。

TOC注重时间和库存缓冲设置，避免出现随机波动，使约束环节有序进行。

产品生产计划篇5

一、计划成本法的优点

1.简化日常核算手续，提高月末的结算效率

在计划成本法下，同一种存货只有一个单位计划成本。因此，存货明细账平时可以只登记收发存的数量，而不必登记收发存的金额。当需要了解某一种存货收发存的金额时，以该存货的单位计划成本乘以相应的数量，就可以求得。大大简化了存货的日常核算手续，也大大提高了月末的结算效率。

2.通过对成本差异的分析，为成本管理、成本控制和部门考核提供依据

在计划成本法下，“成本差异”科目登记实际成本与计划成本之间的差异。月末通过对存货成本差异的分析比较，寻求实际成本脱离计划成本的形成原因，对企业加强内部经营管理也具有指导意义。

二、如何运用计划成本法来进行产成品的核算

1.确定成本核算对象和成本核算项目

根据产成品的组成确定产成品成本的核算项目：

（1）直接材料：直接用于产品生产，构成产品实体的原材料和辅助材料。

（2）直接人工：直接参加产品生产的工人工资及按生产工人工资总额和规定的比例计提的福利费。

（3）制造费用：组织和管理生产而发生的各种间接费用。

（4）其他费用：除上述三项组成之外，还有不能忽略的其他费用。例如，如果产成品生产中需要消耗大量的燃料或动力时，那么可以增加“燃料及动力”这一核算项目。

2.编制产成品成本的计价目录

对每种产成品制定单位计划成本目录并按成本核算项目编制产成品单位计划成本计算表。

产成品的计划成本应会同相关部门共同制定，使计划成本尽可能接近实际成本。在制定时可参照近几年的数据综合考虑确定。当成本差异较大或成本组成变化较大时，应及时调整计划成本。计划成本的项目组成与实际成本的项目组成要保持一致：

产成品的单位计划成本包括直接材料，直接人工和制造费用的单位计划成本。

直接材料的单位计划成本 = 单位产成品的原材料和辅助材料计划成本之和。

直接人工的单位计划成本 = 单位产成品的工时×小时工资率。

计划每月生产工人工资及福利总额

小时工资率=

计划生产工人人数×21（天）×8（小时）

制造费用的单位计划成本 = 单位产成品的工时×小时费用率。

计划每月制造费用总额

小时费用率=

计划生产工人人数×21（天）×8（小时）

3.设置核算科目和账户

为了归集产成品在生产过程中发生的费用及核算产成品成本，应设置生产成本，制造费用，产成品，产成品成本差异科目，开设明细账来进行核算。

（1）生产成本科目：核算在产品和产成品的成本。按成本核算对象和成本项目分别归集直接材料，直接人工和制造费用，按成本核算对象设置明细账，按成本项目设置专栏。完工产成品的成本转入产成品科目。月末借方余额，反映尚未加工完成的在产品成本。

（2）制造费用科目：核算组织和管理生产而发生的各种间接费用。按生产组织单位设置明细帐，按费用项目设置专栏。月末分配转入生产成本科目，无余额。

（3）产成品科目：核算各种产成品的成本。按各种产成品设置明细账。月末借方余额，反映各种产成品的结存成本。

（4）产成品成本差异科目：核算实际成本与计划成本之间的差异。月末通过成本差异的分摊，将发出产成品的计划成本和结存产成品的计划成本调整为实际成本。月末借方余额，反映结存产成品应分担的成本差异。

（5）其他相关科目及账户:如，有“燃料及动力”核算项目，也可增设辅助生产成本科目及账户。

4. 产成品成本核算的步骤和方法

（1）直接材料费用的归集与分配。依据生产任务单填开领料单， 领用材料。月末根据领料单编制本月材料费用分配表：

如果材料是按计划成本法核算时，

借：生产成本（材料的计划成本）

贷：原材料（材料的计划成本）

分配材料成本差异时，

月初材料成本差异余额

材料成本差异分配率=

月初材料计划成本余额

本月发出材料应分担的成本差异 = 本月发出材料计划成本×材料成本差异分配率

借：生产成本（材料成本差异）

贷：材料成本差异

如果材料是按实际成本法核算时，

借：生产成本（材料的实际成本）

贷：原材料（材料的实际成本）

（2）直接人工费用的归集与分配。月末将生产工人工资及福利费汇总编制工资及福利费分配表：

借：生产成本

贷：应付工资

贷：应付福利费

（3）制造费用的归集与分配。月末制造费用由相关部门归集和分配：

借：生产成本

贷：制造费用

（4）结转完工产成品成本。依据生产任务单验收完工的产成品，填开产成品入库单。月末根据入库单编制产成品入库汇总表:

借：产成品（产品的计划成本）

贷：生产成本

（5）产成品成本差异的确定。在计算产成品成本差异之前，需要先确定在产品成本的计价方法。在产品成本的计价方法有很多，应根据生产的特点，产品的特点恰当选用。为了便于说明核算方法，这里采用月末在产品成本只计算材料的成本，其它费用全部由完工产成品的成本负担的计价方法，而且直接材料在生产开始时是一次性投入和领用：

如果材料是按计划成本法核算时，

月末在产品成本 = 直接材料的单位计划成本×未完工产成品数量。

产成品成本差异= 月初在产品成本（材料计划成本）+ 本月发生的生产成本（材料的计划成本 + 材料成本差异 + 实际工资福利费 + 实际制造费用）- 本月结转的完工产成品成本（产成品计划成本）- 月末在产品成本（材料计划成本）

借：产品成本差异

贷：生产成本

如果材料是按实际成本法核算时，

月末在产品成本 = 未完工产成品中原材料和辅助材料实际成本之和。

产成品成本差异= 月初在产品成本（材料实际成本）+本月发生的生产成本（材料实际成本+实际工资福利费+ 实际制造费用）-本月结转的完工产成品成本（产成品计划成本）-月末在产品成本（材料实际成本）

借：产成品成本差异

贷：生产成本

（6）产成品的发出和销售。依据提货申请单发出产成品，填开产成品出库单。月末根据出库单编制产成品出库汇总表:

借：相关的科目（产成品实际成本）

借或贷：产成品成本差异

贷：产成品（产成品计划成本）

分配产成品成本差异时，

月初产成品成本差异余额

产成品成本差异分配率=

月初产成品计划成本余额

本月发出产成品应分担的成本差异 = 本月发出产成品计划成本×产成品成本差异分配率

5.举例说明核算方法

某电子公司生产一种电子产品。该电子产成品的单位计划成本计算单见表1。

（2）小时费用率 = 预计制造费用42000元/25人×21天×8小时 = 10元/小时

材料按计划成本法核算，原材料是一次投入，一次领用。月初材料成本差异率为2%。

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产成品按计划成本法核算，在产品成本只计算材料成本。月初产成品成本差异率为5%。

月初在产品50台，本月计划生产650台，本月完工入库630台，月末在产品70台。

月初产成品30台，本月完工入库630台，本月发出销售640台，月末产成品20台。

（1）直接材料费用的归集与分配。本月计划生产650台，原材料一次领用。

领用材料的计划成本 = 650×110 = 71500(元)

借：生产成本71500

贷：原材料71500

本月领用材料应分担的成本差异 = 71500×2% = 1430(元)

借：生产成本1430

贷：材料成本差异1430

（2）直接人工费用的归集与分配。本月实际支付工资及福利费19650元。

借：生产成本19650

贷：应付工资17236

贷：应付福利费 2414

（3）制造费用的归集与分配。本月实际发生制造费用41960元。

借：生产成本 41960

贷：制造费用 41960

（4）结转完工产成品成本。本月完工入库产成品630台。

完工产成品的计划成本 = 630×200 = 126000（元）

借：产成品126000

贷：生产成本126000

（5）产成品成本差异的确定。

月初在产品50台

月初在产品计划成本 = 110×50 = 5500(元)

月末在产品70台

月末在产品计划成本 = 110×70 = 7700(元)

产成品成本差异= 月初在产品成本5500+ 本月发生的生产成本（材料的计划成本71500 + 材料成本差异1430 + 实际工资福利费19650 + 实际制造费用41960）- 本月结转的完工产成品成本126000 - 月末在产品成本7700= 6340(元)

借：产成品成本差异6340

贷：生产成本6340

上述分录过账后，生产成本账户的余额为7700（70×110）元，即为月末在产品的计划成本。

（6）产成品的发出和销售。

本月发出销售的产成品640台

发出产成品的计划成本 = 640×200 = 128000(元)

本月发出产成品应分担的成本差异 = 128000×5% = 6400(元)

借：主营业务成本134400

贷：产品成本差异6400

贷：产成品128000

产品生产计划篇6

一、计划分类

1、按计划性质分

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但x合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负

责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

产品生产计划篇7

计划经济有两种宏观控制理论。一种是以微观经济为控制对象的宏观控制理论>一种是以国民收入分配的平衡和产业部门比例为控制对象的宏观控制理论。实行这两种宏观控制理论有两种不同的结果：按照第一种宏观控制理论管理，宏观经济控制而微观经济不活，越是强调宏观经济控制，则微观经济越是不活；按照第二种宏观控制理论管理，宏观经济控制而微观经济放活，越是强调宏观经济控制，则微观经济越有条件放活。两种宏观控制理论的区别除控制的对象不同外，内容也不一样。

第一种宏观经济控制理论，控制的主要是企业再生产过程的供、产、销。这种宏观经济拧制实质上是宏观控制微观，控制越严，则微观经济越死。宏观经济控制同微观经济放活是对立的。

第二种宏观经济控制理论，一方面控制社会需求，防止社会需求膨胀，确保国民收入的生产额与分配额的平衡，使社会的总需求同总供给在价值量上保持平衡^另一面，控制产业部门比例，使产品结构同社会需求结构在实物形态上协调。这样就能从宏观经济控制上解决两个矛盾i一是解决商品物资供不应求的矛盾；二是解决商品物资货不对路的矛盾。这两个矛盾是计划管理体制的两个老大难问题。

现行计划管理体制实际上只承认宏观经济层次，不承认微观经济层次，因此，所谓宏观经济控制，事实上是控制微观经济。所以它属于产品生产的计划经济的宏观控制理论。这个理论的根据是:社会主义社会已经消灭了商品生产，社会主义计划经济已经是产品车f的计划经济。这种产品生产的计划经济体制择式，是以社会主义生产关系内部结构为前提的。列宁根据马克思的理论，设想未来的社会主义社会的生产关系内部结构的基本特征，就是整个社会是一个劳动平等、报酬平等的大工厂，整个国家是一个“辛迪加”。在这种生产关系内部结构理论指导下，必然以产品生产和产品分配取代商品生产和商品交换。斯大林在早年也曾设想未来的社会是产品生产的社会主义社会。随着剥削的消灭，商品生产和买卖也会消灭。所以，制定了产品生产的计划经济体制模式，在这个模式下，整个社会是一个大企业，而所柯生产企业都成了这个社会大企业的生产车间，因此，这种传统的计划经济理论，从承认社会虫义社会生产内部存在联合劳动，按劳分配一个层次，不存在两个层次，由此导致只承认社会这个宏观经济层次，不承认企业微观经济层次。以这个理论为指导制定的计划管理体制，要实fr宏观经济拧制而微观经济放活的原则是不可能的。因为所谓宏观经济控制.实际上是由国家计划控制企业再生产过程——供、产、销的各个环节。具体来说，产一一企业生产什么，生产多少，由国家下达指令性计划控制；供一一企业所需的燃料和主要原材料，实行直接的产品分配，即由国家统一分配>销一一企业生产出来的产品，实行直抜的产品分配，由国家统一调拨，企业无权自己销售。结果，宏观经济控制的对象不是宏观范围的经济活动，而是微观范围的企业再生产循环过程及其物质补偿。为了使企业无条件地接受这种控制，不只规定企业再生产的物质扑偿由国家负责，而且还规定企业再生产的价值补偿也全部由国家包起来。这种理论实际上把计划经济与企业自负盈亏对立起来。

持这种理论的人，生怕企业实行自负盈亏的体制后，只考虑自身的经济利益而不执行国家计划。那么，我们要问：国家下达的计划指标为什么就不考虑企业的经济利益呢？说到底这不是企业自负盈亏体制有什么不好，而是价格和税收这两个经济杠杆没有使用得好的问题。另外，也有人怕国营企业实行自负盈亏的体制会改变企业性质。这是多余的顾虑。因为决定企业性质的是生产资料所有制。国营企业实行自负盈亏的企业体制并没有改变生产资料的国有制。也有人说苏联强调实行经济核算制不是也很好吗？不见得。我国实行了三十几年的经济核算制，实践证明这种经济核算制是适应产品生产计划经济需耍的产物。它的实质就是“企业核算、国负盈亏。”实行这种经济核算制，企业吃国家的“大锅饭”，职工吃企业的“大锅饭”。我们是饱尝了吃“大锅饭”的苦头的。要说实行“大锅饭”企业体制有什么好处？好处就是企业执行国家计划不讲条件。但是，国家却为此付出了昂贵的代价一一企业经济效益低，甚至使用宝贵的原材料生产出来的产品，不合社会需要而放在仓库里。

宏观经济控制微观经济，不仅要控制企业的再生产过程，而且还要控制企业的隶属关系。当强调放权的时候，同时就得下放产品的分配和调拨权给地方政府，这就要调整企业隶属关系，把国务院有关部的直属企业下放一部分给地方政府；当强调集中物力保证重点建设的时候，于是又有人提出要把地方的一部分企业上收为国务院的部属企业，因为只有这样，产品才可以由国家物资总局分配和调拨。现在，要集中资金，保证重点建设，又有人提出要上收利大税多的大企业。这里有一个分配理论问题。我们讲分配，首先应该弄清楚是产品生产的计划经济的分配，还是商品生产的计划经济的分配。如果按产品生产的计划经济的分配理论办事，分配就是直接的分配，即直接的产品分配，不能即是直接的产品分配，又是国民收入的分配，即价值分配。如果按照商品生产的计划经济的分配理论办事，就是国民收入的分配，即价值的分配，分配到收入的单位或个人，就可以拿钱去购买生产资料和消费资料。当然，购买的方法，可以多种多样，有的可以按计划购买，有的吋以白由购买。我认为，今天应当按照商品生产的计划经济的分配理论办事，即国民收入的分配才是分配，商品只能交换，在社会主义阶段大量搞实物分配如弊多利少。国家集中资金，应当通过合理的路子，如通过税制改革和财政体制改革等，不能一说要钱或要物就上收企业。因为上收企业必然加剧条块分割，为专业化协作增加新的障碍。从宏观经济控制来说，上收企业并不是加强了对宏观经济的控制，而是加强了对微观经济内部联系的分割。

宏观经济控制微观经济，必然导致这样的结果：一是微观经济控制得很死，并把企业拴在行政机构的“指挥棒”上，使之成为“块块”和“条条”的附属物，层次多、部门多，衙门多，婆婆多。许多绳子把企业手脚捆起来，结果是“上故，下死”，使份企业一无活力、二尤压力。二是宏观经济常常失控，尽管一洱强调“宏观控制”，结來往往沾本迮设投资失控，国民收入分齠失衡，社会益_求矢于,4換法，造成生产资料相生活资料反复出现供不应求的现象。国外有人根据这种现象，说社会主义计划经济是一种“短缺经济”。

我国社会主义经济的实践，不仅突破了产品生产的计划经济的生产关系内部结构理论，也突破了产品生产的计划经济的宏观控制理论。社会主义全民所有制生产关系内部结构，实际上存在着联合劳动、按劳分配的两个层次。一个层次是社会经济职能由国家行使，一个层次是相对独立的商品生产者和商品流通者一一企业。它是商品生产和商品流通的经营实体，它的经营职能由企业行使。把企业的经营职能同行政机关的管理职能分开，这是实行政企分开原则的一个重要步骤。这种生产关系内部结构使社会主义计划经济也具有两个基本层次：宏观经济和微观经济。这两个基本层次的划分构成商品生产的计划经济的宏观控制理论的基础。

企业再生产循环的正常运行的基本条件是物质补偿和价值补偿。这两个条件缺一不可。但是，这两个条件要由宏观经济提供，它取决于宏观经济国民收入分配的平衡和产业部门比例的协调。国民收入分配平衡了，才能使社会总需求同总供给在价值量上取得平衡>产业部门比例协调了，由它制约的产品结构同社会需求结构才能协调。这里要特别强调的是，对基本建设投资分配结构实行宏观控制，是竿制产业部门比例的基本手段，也是保证国民经济有计划按比例发展的基本手段。

研究计划管理体制改革，要从理论上明确社会主义计划经济必须坚持商品生产的计划经济的宏观控制理论，承认社会主义计划经济存在两个层次一一宏观经济与微观经济，必须坚持宏观经济控制而微观经济放活的原则。企业作为微观经济的经营实体，应当实行自负盈亏的企业体制，享有经营自主权，包括享有企业范围再生产循环过程的计划管理权。国家计划管理的重点应当放在宏观经济控制方面。在资本主义社会中，虽然个别企业的生产也是有计划的，但是在宏观经济范围，即企业与企业相互关系这个范围，资本主义社会不能实行自觉的社会调节一一计划调节。不能通过宏观控制自觉安排办哪些企业，不办哪些企业，因此不能事前协调企业间相互关系，它不能克服生产无政府状态，不能使国民经济有计划按比例发展。社会主义计划管理的重点必须放在宏观经济这个层次，控制国民收入分配的平衡，并通过控制基本建设投资分配，事前自觉安排办哪些企业，不办哪些企业，控制产业部门的合理比例I同时通过控制消费基金的增长幅度控制消费品市场的容量，控制社会购买力间商品供应之间的平衡。做到这两条，宏观经济就可以稳住，取得稳定的平衡，宏观经济控制市场容量及其构成，又能从市场上制约产业部门比例及其产品结构。这样经过宏观经济自觉控制的市场需求，反映了经过计划调节的社会需求。有人对市场调节不作具体分析，不区别生产无政府状态下的市场调节和计划经济条件的市场调节，甚至把这两种不同性质的市场调节等同起来，这是不符合实际的看法。我认为，实行商品生产的计划管理体制，只要宏观控制合理，所谓市场需求，就是计划调节的社会需要。企业按照市场需求生产，实质上就是在国家计划间接控制下进行的一种生产。是完全符合满足社会需要这个社会主义原则的。由于这种社会需要受国家计划控制，不会出现需求膨胀。因此这种经过计划经济自觉稳定平衡的市场是根本区别于资本主义的。

我们主张计划管理的重点放在宏观经济这个层次，不是说不要管企业了。对企业当然要实行计划管理，M题楚管什么，怎么管。我们认为，基建计划和遙建单位是计划昝理的16点。对生产企业也要管，主要管收入分配，国家得多少，企业得多少，个人得多少。国家得多少与企业得多少，这点用税收杠杆调节。税后，企业所得收入由企业支配。至于个人得多少，属于工资部分，既耍同企业经营效益高低挂钩，义要实行宏观控制。全国消费袪金的增幅度，要由国家根据全局情况、兼顾长远利益和眼前利益的股则实行计划控制。在这个前提下，企业内部工资增长部分怎样在工人中分配，企业有分配自主权，国家计划无需管它。对大多数企业的生产实行指导性计划和市场调节。企业根据市场需求和本身的利益确定生产什么，生产多少。但是，对那部分关系国计民生的商品，包括一部分长期短缺的商品，要实行指令性计划。当然，指令性计划管理的商品品种要减少，指令性计划的方法要改革，改为供方和需方分别下达供货计划，并由双方签订包括各种具体要求的供货合同，国%只对合同执行情况进行监督和考核。

总之，要做到宏观控制而微观放活，必须把产品生产的计划管理体制模式改为商品生产的计划管理体制模式。实行商品生产的计划管理体制模式，必须解决两方面的问题：一方面要学会正确运用国民经济有计划发展规律，使之在社会经济活动中起主导的支配作用。为此要建立严密的科学的计划经济的宏观控制体系，要求既能控制国民收入分配的平衡，又能控制产业部门的比例；既能避免商品供不应求的现象，又能防止产业部门比例的失调。

另一方面要正确对待社会主义商品生产，学会正确运用价值规律的作用。这就要承认国营企业是个相对独立的商品生产者，是实行有条件的自负盈亏的经济实体。这样，企业就会有旺盛的活力和很大的压力。这就从生产关系的具体形式上解决了微观经济活起来的问题。

产品生产计划篇8

一、成本策划的目的

成本策划的主要目的有以下两个：

1、以降低成本为目的。以往的成本管理，主要是重视费用所占比例较高的制造、物资调配等部门的成本管理。但在成本策划中，不仅要考虑产品与使用机能的关系，而且要通过对产品的价值分析，力求实现产品使用机能与质量关系上的理想成本。在成本发生之前，就对成本发生的机制进行彻底的研究与分析，排除非增加价值活动产生的原因，使有效降低成本的活动成为可能。

2、以战略利益管理为目的。企业降低成本的各种活动，都是为实现经营战略设定的目标利益而进行的。经营战略体现在中期计划中，在与中期计划有密切联系的利益计划联动的同时，实施成本策划，正确运用价值分析达到降低成本的目的，从而实现利益目标。因此，成本策划在作为改善成本手段的同时，也是实现利益目标的手段。

二、成本策划实施的步骤

成本策划是产品从开发、设计阶段开始到集中整个企业力量有组织地去实现的活动。因此，确定有竞争力产品的所有目标值，落实这些目标值的各步骤是非常关键的。从产品开发、设计，到规模生产，不同的企业有不同的做法，但作为实行成本策划的参考，一般步骤如下：

计划开发新产品构思设计设计产品试制试制品评价确定设计图小量生产规模生产在实行这些步骤的同时，就要开展降低成本的活动。在新产品开发、设计阶段，应考虑市场及用户对产品的要求及反应。在设计构思阶段应考虑成本策划所提出的要求，在产品设计、试制阶段应考虑价值分析所提出的要求，在试制评价阶段应设定成本目标，在确定设计图到最后规模生产阶段，应实行成本控制。为有效地开展降低成本的活动，有必要设立专门机构指导这些活动。如可以设立新产品开发机构，并下设以下几个小组：①一次成本策划小组：负责与开发新产品有关的各活动小组的组织工作，设定目标利润，拟定目标成本，制定新产品开发方针。②二次成本策划小组：负责各种目标成本的比较，结合价值工程，确定产品的技术性能、规格，进行设备投资。③三次成本策划小组：负责确认目标成本，进行生产准备，对试制品进行评价与分析。④四次成本策划小组：负责确认实现目标成本的各种措施，分析成本控制中出现的差异，并提出对策，对整个生产过程进行分析评价。

在实行成本策划的过程中，重要的是设定目标成本。目标成本的设定可从两个方面进行：一方面通过市场调查，估计出销售价格，减去目标利润，得出容许成本；另一方面根据该容许成本，运用价值分析等方法，在产品开发、设计过程中确定目标成本。如果目标成本的水平与容许成本相吻合，则可确立标准，进入产品生产准备过程。

三、成本策划的特征

产品生产计划篇9

【关键词】 在制品 单一产品

Abstract ： The paper mainly discusses the formulation of the wip management method of production enterprises.

在现代制造企业中，为完善产品零、部件在制品管理，减少生产资金，使在制品占用更科学、合理，应引入、制定管理办法：

1.在制品定义

指从原材料、外购件等投入生产到成品出产，经检验合格办完入库手续之前，存在于生产过程中各个环节的毛坯、零部件和产品均称在制品。

2.职能分工

生产企业生产计划部门负责全公司的在制品管理业务，基层生产单位（公司）生产科负责内部全过程在制品管理工作。

3.公司级在制品管理：

3.1原材料（含外购件）：生产计划部门主管计划员，根据各专业单位生产特点制定在制品储备定额，做为内控标准，对各单位从原材料投入到产品出产全过程的在制品进行监督，形成闭环管理。

3.1.1简单单一产品投料，以当年制定的投入产出率为依据，制定各品种各组距段的投料系数，每一年结束，再按实际发生的投入和出产数据，对投入产出率指标进行调整，进而调整当年的投料系数。

投料系数=[1+（1-投入产出率）]×100%

3.2复杂多品种产品占用：

3.2.1加工周期较长、生产难度较大、废品率较高的自制产品主要件，在制品占用最高限额4个月（不再考虑废品系数），如出现工艺误差，暂不能配套又不能打废的，专业厂提供数量，经生产计划部核实，在投料时给予考虑。

供应要保证材料均衡供应，如出现某一品种规格材料断档，供应不及时，可以考虑加大具有相似工艺产品的投入。

3.2.2锻件、模具零件按3-4个月，投料时适当控制，领料时由生产计划部计划员控制。

3.2.3外购半成品零件，考虑后序加工及电镀修理，占用量按3—4月。

3.2.4外购成品零件，占用量不能超过2个月。

3.2包装物：由生产计划部门计划员按出产计划考虑生产资金占用、生产特点、库存储备、生产准备等，编制下达包装物计划，毛坯库保管员按计划接收，杜绝计划外入库。

3.3生产投入：物资供应部门计划员严格按生产计划部门的投料计划进行投料，不允许计划外发放，如有特殊情况，需与生产计划部主管计划员沟通后处理。

4.专业厂（公司）级在制品管理

除按规定生产管理标准执行外，重点做好如下工作：

各专业厂（公司）要加强生产与财务间的沟通，保证管理同步进行。

4.1跟单管理：按规范生产管理标准—生产跟单管理”执行。

4.2自领料管理：专业厂成本员与统计员必须按材料实际切割数量登记入帐，填写跟单转下序加工，凡实际登帐及开出跟单与实际切割数量不相符的，一律按违纪物资处理。

4.3按规定填写、使用、传递、核销各种生产凭证。

4.4凡生产现场存放的在制品必须标识清楚，有明确的责任者，实施全线、全过程的交接验收制度。

4.5对贵重关键及小机加件、成品、半成品，要单独进行发放、加工、交库核销及结存的管理，明确责任制及未加工完产品零件存放规定，并严格按规定交接和管理，杜绝丢失。

5.协作加工管理

执行特殊加工工艺生产管理（热处理、电镀）中间库管理，出现纠纷时由相关技术部门仲裁解决，每月末电镀、热处理要与各生产单位核对协作数量，并及时返修、核销废品，做到月清月结，不允许挂帐。

6.库房管理

6.1生产计划部负责管理毛坯库、木盒库和塑盒库的在制品，执行生产管理标准—公司毛坯、包装物库存管理。

特别强调毛坯料加工单位将加工完的毛坯料一律交库验收存放，不允许在坯料加工厂现场发料。生产计划部要规划好库房管理，明确业务流程，严格按规定办事。

6.2生产单位（公司）：要自行建立周转中间库，清理不必要的物资，采取措施解决生产周转库房，明确管理程序和工作方法，原则上做到当班不加工的在制品不在生产现场存放。

7.报表要求

各单位每月要按要求的时间、格式填写在制品报表，经领导审核签字后上报，报表要做到真实、准确。

8.检查考核要求

产品生产计划篇10

[关键词] 成本 因素分析 模型

一、可比产品成本降低计划完成情况的因素分析模型

1.模型建立

根据因素分析法的原理，按基数建立因素分析关系式。由于可比产品成本降低计划完成情况的因素分析是各因素对计划执行结果差异的影响分析，因此其因素分析关系式的基数应为本年的计划数。其因素分析关系式为：

      

综上所述，可比产品成本计划降低额的关系式为：

  

通过变换得到的可比产品成本计划降低额的关系式（1）即为可比产品成本降低计划完成情况的因素分析模型，且影响可比产品成本降低计划完成情况的主要因素有：产品的产量、品种结构、单位成本等三个因素。

2.因素替换

在建立了因素分析模型之后，将模型中的计划数（基数）依次替换成实际数，每次替换后计算出的结果（成本降低额）与前一次计算的结果相比较，两者的差额即为该因素的影响程度。按照因素分析法替换顺序要求，可比产品成本降低计划完成情况因素分析的替换顺序依次为：产品产量、品种结构、单位成本。

第一次替换：以实际产量替换(1)式中的计划产量。特别指出的是：替换时，只替换(1)式中前项的计划产量，不替换分式（成本降低率）中的计划产量。替换后关于可比产品成本降低额的关系式(2)为：

通过(2)式与(1)式的计算和比较，就能确定可比产品的产量因素变动对其成本降低额与降低率的影响程度。实际上，以实际产量替换(1)式中的计划产量时，没有替换分式（成本降低率）中的计划产量。这是因为产量的变动，若产品的品种结构不变，则只对可比产品成本降低额产生影响，而不影响其成本降低率。但是，由于在企业的实际生产过程中，往往是产品的产量、品种结构、单位成本同时发生变动，这体现了利用因素分析法进行分析时其结果的假定性，因此，在进行了产量因素影响程度的分析之后，还必须进行第二次、第三次替换。

第二次替换：在(2)式的基础上，以实际产量替换分式（成本降低率）中的计划产量，其实质是以本年可比产品的实际品种结构替换计划品种结构。替换后关于可比产品成本降低额的关系式(3)如下：

通过(3)式与(2)的计算和比较，可以确定可比产品的品种结构的变动对其成本降低额和降低率的影响程度。

第三次替换：以实际单位成本替换(3)式中的计划单位成本，得到的关于成本降低额的关系式就是可比产品成本的实际降低额。第三次替换后得到的关系式(4)为：

通过(4)式与(3)的计算和比较，就能确定可比产品的单位成本的变动对其成本降低额和降低率的影响程度。将三次替换后计算与比较的结果相加，即为产量、品种结构、单位成本等三因素共同变动对可比产品成本降低额和成本降低率的影响程度。

3.模型应用

某生产企业2007年度商品产品成本表（部分）如表内的有关数据。

         

(1)计算可比产品成本计划降低额与计划降低率。

(2)计算可比产品成本实际降低额与实际降低率。

(3)可比产品成本降低计划完成情况。

降低额:12000-24000=-12000(元)（实际比计划少降低了12000元）

降低率:4.959%-9.836%=-4.877%(实际比计划少降低了4.877%)

(4)利用成本分析模型进行因素分析。

第一次替换：以本年实际产量替换(5)式中前项的计划产量，得到(6)式。

  

产量变动对成本降低额的影响=(6)-(5)=23803-24000=-197(元)

产量变动对成本降低率的影响=(6)式中的降低率-(5)式中的降低率=9.836%-9.836%=0

第二次替换：以本年实际产量替换(6)中分式（成本降低率）的计划产量，得到(7)式。

品种结构变动对成本降低额的影响=(7)-(6)=24000-23803=

197(元)

品种结构变动对成本降低率的影响=(7)式中的降低率-(6)式中的降低率

第三次替换：以本年实际单位成本替换(3)式中的计划单位成本，得到(8)式，即为可比产品成本的实际降低额。

单位成本变动对成本降低额的影响=(8)-(7)=12000-24000= -12000（元）

单位成本变动对成本降低率的影响=(8)式中的降低率-(7)式中的降低率=4.959%-9.917%=-4.958%

根据以上的结果,做出评价。首先,从总体上来看,该企业没有完成可比产品成本降低计划,可比产品实际成本降低额比计划少降低了12000元,实际成本降低率比计划少降低了4.877%,说明该企业在生产经营管理特别在成本控制方面存在问题。其次,从各因素来看,由于产品产量的变动,使实际成本降低额比计划少降低了197元,品种结构的变动,使实际成本降低额比计划多降低了197元，实际成本降低率比计划多降低了0.081%,产品单位成本的变动，使实际成本降低额比计划少降低了12000元,实际成本降低率比计划少降低了4.958%。综上所述，该企业没有完成成本降低计划的关键在于可比产品的单位成本没有达到计划目标，即该企业可比产品的单位成本是影响成本降低计划完成情况的主要因素。企业应进一步分析影响可比产品单位成本变动的主、客观因素,找出成本控制中的薄弱环节,抓住主要矛盾,采取有力措施。

二、产品单位成本的因素分析模型

产品单位成本分析就是对主要的或成本升降幅度较大的商品产品单位成本进行具体分析。分析的目的是确定成本升降的原因，采取进一步改进措施。分析时，一般先将产品单位成本的实际数与上年实际数或本年计划数进行比较，计算其差异额和差异率；然后，在此基础上，按照直接材料、直接人工和制造费用等三个成本项目分别进行分析，查明成本升降的具体原因。

与可比产品成本降低计划完成情况的分析模型一样，单位成本分析模型中的基数仍为本年的计划数。其因素分析的关系式为：

           

上式即为单位产品成本的因素分析模型。依据因素分析法的替换原则，先替换数量（材料耗用量、工时耗用量）因素，后替换质量（材料的单价、工资率、费用率）因素。

在成本分析中，引入因素分析法，可以增加成本分析过程的直观性和理解性，使复杂的计算公式转化为简单、直观的因素替换，便于使用者的理解与掌握。

参考文献: