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营销渠道管理论文十篇

时间：2023-04-03 00:07:03

营销渠道管理论文

营销渠道管理论文篇1

[关键词]市场营销渠道管理

当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时,一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。

市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现企业目标。

渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给企业带来高额的利润回报,有助于提高企业竞争力和盈利能力。

一、营销渠道的作用

中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。

二、渠道管理的具体内容

1.对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。

2.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。

3.对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

4.加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

5.加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

6.其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。

三、营销渠道管理的设计

设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。

首先,场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。

其次,确定渠道目标和限制条件,不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。

最后,确定渠道模式。

(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。

(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者——批发商——零售商——个人消费者。

(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——商——零售商——消费者。④三级渠道:制造商——商——批发商——零售商——消费者。

(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。

(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。

四、渠道管理中存在的问题

(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络,企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。

五、针对渠道管理中存在的问题,找出相应的解决路径

1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。

2.应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流的可能性。

3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。

4.在选择中间商的时候,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题,厂商关系应该与企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

5.很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸,不注意与渠道成员的感情沟通与交流,从而出现了很多问题。从整体情况而言,影响渠道发展的因素众多,渠道建成后,仍要根据市场的发展状况不断加以调整,否则就会出现大问题。

6.很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况,一定要自建销售网络,但是由于各种原因,给企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力;稳定的消费群体、市场销量和企业利润,具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的关键必须讲究规模经济,必须达到一定的规模,厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。

7.任何一个新产品的成功入市,都必须最大程度地发挥渠道的力量,特别是与经销商的紧密合作。经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念,从实力上讲经销商要有较强的配送能力,良好的信誉,有较强的服务意识、终端管理能力;在同一个经营类别当中,经销商要经销独家品牌,没有与之产品及价位相冲突的同类品牌;同时经销商要有较强的资金实力,固定的分销网络等。企业在推广新品上市的过程中,应该重新评价和选择经销商,一是对现有的经销商,大力强化网络拓展能力和市场操作能力,新产品交其后,厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商,坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商,则可委托其新产品。

参考文献:

[1]李先国.销售管理[M].北京:中国人民大学出版社,2004.

[2]李业.营销管理[M].广州:华南理工大学出版社,2005.

营销渠道管理论文篇2

关键词：营销渠道

引言

许多小型公司的发展常因不能建立起有效的渠道机构而受到阻碍。而一个企业一旦拥有四通八达的营销网络，就等于有了决胜市场的控制权。那么企业应如何建立起自己的营销网络，并有效的管理，以实现企业的战略目标呢?

一、市场因素对营销渠道的影响

市场因素对分销渠道的设计有重要影响。企业在选择销售渠道道时，必须最大限度地满足消费者的需求。潜在顾客在何处?顾客的数目、地理分布、收入、购买习惯以及对不同销售方法的反应如何?他们的信息要求如何?他们对服务的偏好怎样?他们对价格有多敏感?等。

首先，市场容量。如果产品的市场容量较大，企业应利用中间商来扩大自己的市场销售、以逐步提高市场占有率;反之，如果产品的市场容量较小，企业可采取直接渠道销售。

市场范围。产品销售的市场地区范围较大，企业则应选择间接渠道经销。有些产品的销售市场比较集中，只在某一个或几个地区，则可以考虑采用短渠道或直接销售的方式，或者生产企业直接卖给零售商，如生产资料市场比较集中，适宜于集中销售。

其次，潜在顾客数量的多少。如果潜在顾客数量较少，企业可以选择直接销售渠道;反之，潜在顾客数量较多，企业则可考虑使用间接渠道销售。另外，生产商在推出新产品时，易采用短渠道策略，在潜在需求逐步变为现实需求时，市场容量变大其渠道也应向多层次发展。

消费者购买习惯。各地区的消费习惯会有不同，即使同一地区的顾客，对各类消费品购买习惯也都不一样。这些习惯，包括愿意付出的价格，购买的时间、地点及对于服务的要求，都影响到销售渠道。比如在美国，超级市场和自助食品店成为基本的食品零售渠道是许多因素共同作用的结果。这些因素包括高收入、大容量冰箱、家庭汽车、对冷冻食品和方便食品的认可以及准备食物的态度。许多购物者在去商店时总一次购买一周的东西，他们有足够的钱、足够的冰箱空间和足够的运能力把大量的食物从商店搬回家中。超级市场与传统的食品店相比更能以低价位

再次，竞争性。市场中的竞争的一个重要表现形式是争夺营销渠道。当竞争较为激烈时，企业在市场中建立分销渠道则需选择最有效、成本最低的渠道，这时应是越短越好，因为这样容易见成效。

顾客需求的稳定程度。需求较稳定的产品，企业可选择直接销售渠道;反之则选择间接销售渠道。

二、产品因素对营销渠道的影响

产品的特点对销售渠道的选择起着重要作用。如:联想、海尔、一汽都是业绩斐然的大中型企业，他们的自身渠道建设，都不约而同地采用了国际上通行的经销模式。深圳华为公司正好相反，华为公司发展到目前的程度，主要靠直销，华为公司主要的销售手段就是直销。公司从1998年成立，靠2万元的资金发展到今年一年销售达到100个亿的销售规模，主要是依靠一个很好的全国性的直销网络。为什么华为公司采用这种直销的方式，不像联想、海尔的方式呢?主要是跟这个行业的特点有关系。因为华为公司主要是在通信行业，这个行业的特点就是面向的客户比较单一，他们主要面向电信部门、邮电部门，还有一些专网、专业的通信部门。这样的行业比较单一，客户比较集中，不是很分散，可以采用直销方式进行。另外它的产品技术比较杂，每一台机器都有它的特点，有一些安装调试都需要比较高的技术，需要比较复杂的操作。这样的话，它的售后服务，对用户的服务，就要求很高。

首先，产品的体积与重量。体积庞大和笨重的产品应尽可能缩短分销途径，以节省运输和保管方面的人力和物力，往往采用直销或商经营方式。例如，电冰箱、洗衣机等商品一般由制造厂直接向零售商销售。有时也可在零售商中选择一家代为分配。如机械设备，一般只经过一个环节，甚至取消中间环节，由生产者直接供应用户。

其次，产品的价格。单价高的产品，可采用直销方式，尽量减少多层次分配渠道。采用最短渠道的目的是降低中间费用，以增加价格上可能取得的优势。如果产品单价低，企业要保持一定盈利，必然要增加销量，这必须依靠批发商，增加产品的辐射面，所以要采取较长的、较宽的渠道，才能达到企业提高经济效益的目的。

再次，产品的技术服务要求。如果产品的技术性较高，需要较强的技术服务，企业则应选

择直接渠道销售，由可控的销售人员来完成销售更加有效。例如计算机就是一种昂贵的、复杂的并需要根据顾客的需要来作解释和应用分析的产品。公司培养的销售人员或销售工程师可以很好地承担起为计算机购买者提供信息服务的任务。

三、走出营销渠道误区

需注意，营销渠道能为消费者创造效用，但顾客的偏好必须谨慎确定，因为对营销规划能否成功来说，产品附加效用创造得过多或过少有同样的危险。例如，个国际建筑产品制造商为了强调快速服务而采用有无线通讯设备的送货车，这在美国就犯了服务过多的错误。该公司自诩从接到顾客订货要求到货物送达建筑工地最多只要两个小时。这项服务的成本已计入该公司的产品中。尽管该公司的服务非常优异，然而在美国其产品却处于严重的价格劣势。顾客们高度评价该公司的服务，但在实际购买时却宁愿选择送货较慢因而价格低得多的竞争对手的产品。该公司的竞争对手以低价格的形式将成本节约传递给了顾客。在这里，对于美国的顾客而言，价格比时间更为重要。

分析市场营销渠道时，另一种常见的错误是仅从组织(Institution)本身出发。许多人一谈到市场营销渠道马上就会想起批发商、商、零售商、经销商和各种各样的中间人。这样思考的危险是，这些中间商并不总是存在。研究市场营销渠道必须从市场这一端开始，分析为满足市场需求而必须履行的各种职能。

参考文献：

营销渠道管理论文篇3

关键词：白酒企业；网络营销；渠道；战略选择

1.提出问题

近年，由于白酒行业产能过剩，市场销售价格偏高和投资过热等行业泡沫现象的出现，引起了国家相关部门的重视，并采取宏观政策手段进行调控，从而导致整个行业传统销售渠道业绩下滑。为了弥补传统渠道销量，众多白酒企业尝试网络营销渠道，期待销售局面有所改善。然而，由于白酒行业品牌认知度高、产品特殊性、物流瓶颈、地域性强和企业规模参差不齐等因素，要求企业不能盲目跟风进入电商，开展网络营销活动。

针对企业采纳网络营销渠道的实际情况，本文主要研究白酒企业网络营销渠道选择应该考虑哪些因素。

2.分析问题

就所研究的这个命题，笔者从交易成本理论、资源依赖理论和TOE模型三个理论入手，找出理论支撑模型，从而为选择机制的构建打下基础。

资源依赖理论应用于企业营销渠道选择研究，主要反映为企业选择直销渠道结构或简介渠道结构，最根本的目的是企业借助所选渠道建立高效率和效力的利用价值，减少内外部环境的威胁；企业希望这种渠道不被大量企业拥有；在应用的过程中，也不易被竞争对手模仿并通过其他方式轻易替代，从而避免环境的不确定性并对环境的依赖性进行管理。

交易成本理论为解释企业渠道选择行为起到重要作用。当企业内部或企业间的协调成本和监控成本降低时，企业更愿意选择在自建交易平台上完成各种商业活动。然而，当企业自建平台的机会成本与收益相比过高时，企业更愿意选择综合的第三方平台。

TOE模型将组织已使用的技术和具备的相关技术能力，企业规模和企业所在行业，竞争对手，以及合作伙伴多方面因素相结合，从管理学角度较系统全面地对企业应用新技术，采纳电子商务等互联网环境下一系列问题，提供了很好的思路。

通过以上分析，笔者以管理学研究视角的资源依赖理论、TOE模型，经济学视角的交易成本理论和营销学视角的营销战略思想为基础，归纳总结出影响白酒企业网络营销渠道选择机制的理论模型。（见图1）

图 1网络营销渠道选择理论模型

3.选择机制构建

在理论模型支撑的基础上，笔者提出影响企业网络营销渠道选择的两大因素，外部环境因素和内部环境因素。其中外部因素包括行业因素和市场因素；内部因素包括企业因素和营销战略因素。（见图2）

图 2网络营销渠道选择

根据代表性原则、综合性原则、系统性原则、可操作性原则和易获得性原则，紧密结合白酒行业的实际特点，并通过理论分析、专家咨询、选取和建立了三个层次的体系，多视角、多层面地综合分析白酒企业网络营销渠道选择的机理。（见图3）

图 3网络营销渠道选择影响因素体系

第一，从白酒行业的竞争环境、电商准备、市场环境波动性等外部市场因素出发，结合企业本身具有的资源（规模、可用资本、技术支持等）等内部因素作为解释变量。企业在新环境下的产品（香型、类型）、价格（透明度，线上线下）和品牌定位（统一或多品牌）等营销战略作为研究过程中的控制变量，以提高研究的可靠性。

第二，根据企业具体对两种渠道的应用表现，按照使用强度将网络信息渠道细分为3个强度表现，网络交易渠道细分为4个强度表现。

第三，将效率、销售绩效、顾客满意度和客户忠诚度作为反映企业绩效的变量，通过对两种渠道使用强度与绩效的关系，判定选择不同渠道的应用效果。

4.结语

白酒企业在网络营销渠道选择过程中，面对动态多元化的行业市场环境，应借助专业的市场调研，充分了解互联网市场变化规律，掌握竞争对手在新市场中的行为策略。在网络营销渠道应用过程中，应当模式创新，实现有别于竞争对手的应用，以具备吸引消费者参与并购买，满足其多样化需求的能力。通过相关支撑行业和市场伙伴的合作，实现所选渠道与传统渠道的协调发展。

参考文献：

[1]杜文中.网络经济时代中介存在的理论模型及其应用分析[J].复旦学报，2001（1）

[2]庄贵军.营销渠道控制：理论与模型[J].管理学报，2004（1）

[3]李飞.品牌定位点的选择模型研究[J].商业经济与管理，2009（11）

营销渠道管理论文篇4

【关键词】3G业务；营销模式；渠道管理；优化研究

1.绪论

1.1 背景及研究目的

近年来，电信运营企业在迅速发展同时，也面临着市场竞争激烈、二是用户期望值提高、企业自身面临改革等一系列的压力和挑战。

在市场经济中，营销渠道的建设对于通信行业突破业务发展“瓶颈”具有极为重要的意义。鉴于此原因，结合西安联通营销模式中渠道营销管理优化研究，对西安联通营销渠道管理的现状进行分析诊断，设计出一套科学的营销渠道优化方案，将是本文的最终目的。

1.2 主要研究方法

在本次研究的过程中，主要以市场营销学的基本原理和营销管理的基本理论为指导，采用理论与实践相结合，定性与定量相结合，综合运用了SWOT分析方法、数据/信息采集方法、数据/信息分析方法以及文献法、比较法、统计法等方法进行结合使用。

2.相关理论概述

2.1 渠道的概念

（1）销售渠道(也叫分销渠道)是指产品由企业(生产者)向最终客户(或消费者)移动过程中所经过的各个环节，或企业通过中间商(转卖者)到最终顾客的全部市场营销结构，它解决的是产品或服务在什么地方提供给顾客，消费者在什么地方能够找到销售者。（2）渠道是企业关键性的外部资源。渠道协助企业进行产品分销，实现了产品在市场上的全面推广。

2.2 渠道的作用

（1）扩充和和占领市场份额：企业通过分销商(批发商或零售商)对其产品进行销售，并借助不同的渠道成员来帮助实现占有市场和扩充市场的目的。（2）帮助分销区隔市场的分类产品：渠道成员可以帮助分销具有更细化、更具体的产品概念的产品，为消费者选购商品提供了便利，节省了购买商品的时间和精力。（3）信息的收集和传递作用：收集和传播营销环境中有关潜在与现行顾客、竞争对手和其他参与者力量的营销调研信息。（4）增加产品流转和资金流动：渠道有助于企业产品流通的的加快，使企业资金的压力大大缓解，协助企业完成产品的全部营销过程。（5）承担风险：渠道通过对生产厂家产品的购买环节，部分承担了由于产品损耗及其他原因造成的损失和风险。

2.3 渠道的结构

（1）渠道的长度：渠道的长度是指渠道层次的数量，即产品在渠道流通过程中，有多少层的分销商参与其销售的全过程。生产者和最终消费者是渠道的两端组成部分，两者之间中间机构的数目称为渠道级数，用以表示渠道的长度。渠道长度的层次结构为零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道和多级渠道。（2）渠道的宽度：渠道的宽度是指渠道每一层次中同类分销商的数量，即拥有的一级批发商或二级批发商的数量。渠道的宽度主要有集中性分销、选择性分销和密集性分销三种方式。（3）渠道的广度：渠道的广度是指采用几条不同类型的渠道，即在产品的分销过程中，根据市场密集度不同设置直营制或不同的分销制；或根据渠道末端零售的购买数量，采取不同的渠道环节送达。

3.西安联通现状

中国联合网络通信有限公司西安市分公司（简称西安联通）隶属于中国联合网络通信有限公司陕西省分公司，公司成立于1996年10月，并于1996年10月18日正式开业。于2008年与西安网通进行了融合重组，公司全称由以前的“中国联合通信有限公司西安分公司”改为“中国联合网络通信有限公司西安市分公司”，仍简称“西安联通”。

西安联通目前已在全省各地设立了10个县级分公司，4个营销中兴。公司现有员工500余人，90%以上具备大专以上学历，是西安市目前一家大型的经营包括移动通信、长途数据、互联网等业务在内的综合电信运营企业。

4.西安联通营销渠道分析诊断

问题一：缺乏渠道加盟者甄选统一标准，导致部分渠道选择不当。

一方面，由于早期西安联通缺乏评估潜在渠道适合性的工作经验，也缺乏成熟的评估技能；另一方面，西安联通非常急切地着手渠道的销售计划，导致在招募中将一些看起来具备必要条件但实质上并不适合西安联通的申请者招入到销售渠道中。

问题二：排他性渠道成员不能完全发挥作用。

在整体的营销渠道中，虽然排他的渠道成员占据了整体渠道的大多数。但是相当一部分网点打着联通专营旗号同时，经营其他运营商的业务，即使全部经营联通业务的渠道，也无法保证联通业务的上柜率和首推率。

问题三：渠道功能渠道功能单一，不够完善，其盈利能力不足。

渠道对于服务功能，单一体现其收费功能，未充分挖掘及发挥其销售潜能，以及为用户提供多样的服务内容。而直接导致渠道的盈利能力不足。

问题四：渠道销售业务开放程度较低。

西安联通营帐系统开放程度较低，开放的业务权限较小，直接导致销售渠道在推广销售联通业务的动力不足。

问题五：渠道酬金管理上存在问题。

主要表现为：对渠道的酬金发放采取一次性支付的办法，没有对每个商发展的用户进行考核，容易造成商产生一些短期违规行为，加大了联通公司的业务成本。

问题六：渠道管理模式存在问题

西安联通的渠道，业绩状况参差不齐，但西安联通并没有针对性地对渠道实施分级管理，造成西安联通当前对渠道管理无力，也没有将有限的资源合理地配置给优秀的商。

5.西安联通3G营销渠道建设策略及方案

5.1 西安联通3G营销渠道策略

（1）渠道结构以终端市场建设为中心。改变以往只注重销售通路的顶端和中端的情况，将渠道的注意力放在终端市场。改变联通公司在整个3G营销渠道上的定位，采取有效措施激活渠道政策，放开渠道，依靠灵活多变的渠道政策，对消费者和渠道同时让利，让手机的销售回归正常渠道，让产品有更多地与消费者接触的机会，形成3G手机终端自由、充分竞争的局面。

（2）将渠道成员发展伙伴型的关系。传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和运营商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，运营商与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系。运营商与经销商一体化经营，实现运营商渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个有机体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力。

（3）渠道体制由金字塔型向扁平化方向发展。销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道变短，可以增加运营商对渠道的控制力；销售网点增多，则有效地促进了产品的销售量。如将多层次的批发环节变为一层批发，即形成运营商——商——零售商这样的模式，企业直接面向商、零售商提供服务。

5.2 西安联通3G营销渠道建设方案

根据西安联通渠道现状，结合相关理论，对西安联通3G的营销渠道体系重新建设，主要有以下五方面的内容。

建设内容一：调整内部管理架构，实现渠道的专业管理：

成立专业渠道管理小组，将其作为西安联通公司二级部门，归由公司负责市场的副总经理直接管理，其主要职责是负责各销售渠道的接口沟通、协调以及各项统筹管理工作。

建设内容二：建立渠道分级体系，有效调动渠道积极性：

将销售渠道分成核心层、紧密层和松散层三个层级。针对不同层级的销售渠道采取不同的支持力度，使渠道资源向核心、紧密的商倾斜，以占领渠道优质资源，同时降低联通公司的业务风险。

建设内容三：完善渠道管理流程制度，强化对渠道的掌控力：（1）加大收取经营抵押金额度，建立渠道成员退出壁垒。（2）分级、分段支付酬金。对于核心层、紧密层执行较高的酬金标准，对松散层网点执行较低的酬金标准。（3）全过程业务监督。引入对销售渠道发展的用户质量考核，特别是明确发展的用户质量与酬金挂钩。（4）协议期外对特许经营店的有效控制。一是经营抵押金分批次退还；二是将原来准备免费提供给经营者的各类支持折算成经营者对联通公司的负债。

建设方案四：加强创新管理，不断提高对去搭配的服务能力和响应速度：（1）提供营帐系统支持。对所有销售渠道配备完善的营帐系统并开放业务权限，使客户在各个销售渠道能够和在联通自营厅一样享受高质量的服务。（2）搭建电子信息沟通平台，提高沟通效率。可向核心层及紧密层渠道开放《西安联通办公网络系统》，利用电子平台及时了解反馈意见，快速响应渠道的业务需求。

设计思路五：加强业务培训指导，提高销售渠道的经营管理水平；

一方面是组建一支涵盖业务、服务、营销策划的高素质渠道管理团队，另一方面是集中相关业务部门编写了一本针对销售渠道服务规范管理、业务管理、CI管理、现场作业管理等全方位管理的《西安联通销售渠道经营指导手册》，通过区域督导的巡回指导、立地咨询、集中培训来灌输《西安联通渠道销售经营指导手册》的管理标准和经营理念，逐步实现对特许经营店持续改造。

6.结语

经过分析研究，本文得出以下结论：（1）西安联通要做强、做大、做优，必须高度重视营销模式中的渠道工作，做好渠道优化工作。（2）西安联通渠道优化要实现从业务为核心的模式向客户为核心的模式转变；从销售为主体的渠道向销售与服务并重的新型渠道转变。（3）建立核心层、紧密层和松散层相结合的渠道成员体系；建立以排他性渠道为核心构架，排他与非排他相结合的渠道体系。（4）建立渠道伙伴关系，与渠道成员建立共同的愿景，形成共同的市场目标和价值观，提升渠道核心竞争力。（5）加大对渠道管理和支撑的力度，加强对经销商的培训，由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱的方法。

参考文献：

[1]迈克尔.波特.竞争战略(第I版)[M].北京:华夏出版社,1998年

[2]张维迎.博弈论与信息经济学(第1版)[M].上海:上海人民出版社,2005年

[3]菲力普,科特勒.营销管理(第11版)[M].上海:上海人民出版社,2003年

营销渠道管理论文篇5

［关键词］营销渠道渠道冲突家电行业

一、理论背景

1.营销渠道关系管理理论与渠道权力理论

继产品、价格和促销战略之后，营销组合中的第四个P―分销（Place）或营销渠道战略，则为企业提供了比其他要素更大的获取竞争优势的可能性，这主要是因为渠道战略很难再短期内为竞争者模仿。

西方理论界普遍认为，渠道权力是一个渠道成员对于另一个处于不同层次的渠道成员的影响力或控制力。渠道权力是某一个渠道成员用来控制其他渠道成员的主要工具。

西方渠道行为理论还认为，渠道权力与渠道冲突有着内在的联系，它们共同的根源在于渠道成员之间的相互依赖性。渠道冲突确实会影响渠道成员之间的合作，冲突与合作是一种负相关的关系。

2.关系营销与客户关系理论

关系营销理论是自20世纪70年代开始发展起来的。目前国内许多学者认为关系营销是指企业通过与主要合作伙伴之间，如供应商、顾客、分销商等构筑起长期的、满意的战略合作伙伴关系，通过互利交换及共同履行诺言，使有关各方实现各自目的，从而谋求共同发展。

二、我国家电业营销渠道分析

1.我国家电制造企业主要营销渠道模式

家电行业的营销渠道是由家电制造商、批发商和零售商等成员组成。我国家电市场主要有区域经销商制、直营零售制、直供家电连锁制三种营销渠道模式，如下表所示：

2.我国家电业渠道冲突的表现形式

在以家电专业连锁模式为代表的新兴终端兴起后，主要营销渠道模式逐步演变为对新兴终端的联盟和直营零售的渠道模式为主，以网上直销为突破，传统的制为辅，渠道重心逐渐下移，导致家电业渠道冲突的表现形式多种多样，其主要表现为以下几个方面：

（1）渠道费用冲突

目前，大型家电连锁企业凭借其跨地域连锁及庞大的专业销售终端等优势，改变原先的渠道结构，从而引发各种形式的渠道冲突出现。其行为就表现为压低进价、延迟货款、交进场费、交节日促销费、单方面低价“倾销”后的风险转嫁等。

（2）窜货问题

窜货是指产品跨区域销售，不仅使家电制造商的正常经营情况受损，而且影响到厂商之间的关系，出现死账、烂账等诸多情况。经销商向辖区以外地区倾销产品最常用的方法是降价销售，扰乱了正常的分销渠道关系，造成渠道成员之间的价格混乱和市场区域混乱，破坏了分销渠道之间的既定规则。

（3）恶性价格竞争

恶性价格竞争是国内企业分销渠道中存在的非常典型的渠道冲突问题。同一地区内的相同产品的分销商为了争夺目标客户或减少库存压力，竞相单纯通过降低价格进行残酷的竞争，这种互相伤害的竞争对行业发展和市场培育都是不利的。

（4）多渠道冲突

我国家电行业的变革使家电分销以终端为主导，但包括多种新兴终端并存于同一个市场，这意味着制造商有可能选择对连锁终端的直供分销、对传统终端的分销、对集团采购的直接销售等多种渠道类型，因此必然存在多渠道冲突问题。

三、我国家电业渠道冲突管理对策

1.坚持营销渠道的多元化

面对家电渠道的风云变化，渠道多元化有利于降低企业风险，过于依赖单一的营销渠道十分危险。

2.针对不同市场采用不同渠道

在城市家电销售中，家电专业连锁逐渐成为一种主要渠道，但对于我国的广大的小城镇和农村而言，家电产品仍靠大量的分散的中小型中间商来分销，因此，家电厂家在一、二级市场应以家电专业连锁为代表的新兴渠道为主渠道，而在三、四级市场以传统渠道为主，以此来适应渠道环境变化，减少渠道冲突，有效地满足目标市场的需求。

3.对不同渠道进行合理定位，实行差异化营销

家电厂家在采用上述的多渠道模式时，为了避免和弱化渠道调整过程中产生的多渠道冲突，应针对不同目标市场和中间商的特点，对不同的渠道进行合理定位，采用差异化营销。

4.努力实现与渠道商双赢互利

在目前家电制造商与渠道商尤其是专业连锁之间摩擦冲突频繁爆发的情况下，如何实现双方共存、共荣、共赢，已成为家电行业关注的焦点。

首先，构建伙伴型渠道关系。其次，建立信息共享机制。第三，正确运用渠道权力。

此外，合理采用激励措施。生产商可不仅向成员提供经济利益上的满足，如向中间商提供适销对路的产品、提供促销支持、给予较大的价格上的折扣、独家经营权等，还包括向成员提供管理上的协助，如帮助渠道成员设计管理系统等。这样不仅可以提高渠道成员的满意度，还可增进渠道成员对生产商的理解。

最后，组建专门针对家电专业连锁的销售组织，为适应家电渠道的变化，提高分销效率，家电厂家应把原先按地理区域设置的销售组织调整为按家电零售业态类型来设立销售组织，如可以设立专门与家电专业连锁打交道的大客户部，由这一销售组织与家电专业连锁进行交易并对其管理，从而提高渠道效率，增强顾客满意度。

参考文献:

[1]安妮•T•科兰，埃林•安德森，路易斯•W•斯特恩，阿德尔•埃尔•安萨斯著；蒋青云、王彦雯、顾浩东等译.《营销渠道》[M].北京:中国人民大学出版社，2008

营销渠道管理论文篇6

第1章

白城移动通信公司营销渠道现状分析

2.2白城移动公司营销渠道现状

随着市场逐渐走向成熟，移动运营商所承担的角色也发生了相应的变化，移动通信市场已经开始从原有的增量市场向存量市场转变，由此运营商从原来的提品的供应商向现在提供设备的服务商开始转型，即其本质职能发生了相应的转变，白城移动公司营销渠道分为直销渠道、客户服务中心和社会渠道。

直销渠道又分为：公众客户渠道、大客户渠道和营业厅。营业厅又可分为：自建营业厅和网上营业厅。

社会渠道又分为：基础业务代办和其他业务代办。

2.3白城移动通信公司现有营销渠道存在的问题

2.3.1营销渠道覆盖存在结构性缺陷

2.3.2营销渠道发展不均衡

2.3.3营销渠道模式存在冲突

2.3.4营销人员素质不适应市场竞争的需要

第4章白城移动通信公司营销渠道体系的构建

4.3核心渠道的建设

从白城移动公司的角度来说，一个完善的自有营销渠道包括商务客户渠道、大客户渠道、公众客户渠道、营业厅渠道在内的直销渠道和10086客服电话营销渠道。针对不同的客户群体设计不同的市场营销渠道。以客户为中心，细分用户群体，并且分清客户的购买特点。

4.3.1建立“商务客户”直销渠道

商务客户是指除了大客户以外的客户，包括商住写字楼、中小型企事业、物业小区、宾馆饭店、街边门点、话吧、个体工商户等。白城移动公司未建立商务客户营销服务专门机构和专门的商务客户营销服务团队，在对商务客户群的信息收集、处理和分析方面缺乏专业性，未能按照商务客户需求二设计定制化的产品组合，再有就是需加强客户关怀。

4.3.2优化大客户直销渠道

市场上有多家运营商，在这样竞争的环境下，对公司的贡献最大的是高端的大客户的拥有量，这些大客户的每月的支出大都在超过三千元。最近几年，大客户市场中流失比较严重的是长市话等方面的业务。竞争对手各种长途优惠促销手段，使得白城移动公司的业务量大大缩水，因此必须加强大客户的保持工作，可以从以下三方面着手：全面实施大客户经理制、优化现有大客户营销渠道建设、设置大客户经理服务制度。

第5章白城移动公司营销渠道建设的保障措施

5.1加强营销渠道队伍管理

营销渠道的管理人员不应该仅仅是懂得营销，他们还应当对技术层面的知识有一定的了解。白城地区每年人才的流出量多余进入量，高校也相对较少。为了吸引优秀的人才，白城移动公司应当在其所临近的长春等地区挑选一些有意向的学生进行培养，与此同时也要在社会上招聘一些有营销经验的管理人才。这样才能加快白城移动公司向现代通信企业的迈进步伐。

5.2完善渠道管理工作内容

渠道管理工作的内容主要包括对协议严格地执行并进行有效地约束和管理。在工作中应当严格按照双方所达成的共识对渠道中的销售机构进行管理和约束，使得约束和管理做到有据可依。要采取严格的行政手段和技术手段，对市场上出现的违规业务进行有效地控制，以规范渠道市场，为白城移动市场的稳步发展提供契机。这样在保证白城移动公司整体业务不受侵害的同时，也促进了白城移动各个细分市场渠道业务的稳定发展。

5.3重视营销渠道信息搜集

营销渠道的信息主要包括内部信息和外部信息两种。内部信息的搜集主要包括营业网点的类型、服务能力、销售能力以及功能设施等方面的状况，还要维护新建、改造、搬迁以及撤销的营业网点情况的资料。外部信息主要是收集、整理、跟踪和反馈市场信息。对市场信息、政策的执行情况的信息应当定期搜集，并且对反馈的情况进行归类和整理，汇总到市场营销渠道管理分析月报当中。

5.4维护营销渠道统一形象

要有效地树立白城移动公司自身的服务品牌，提升白城移动公司的市场知名度和美誉度，增强白城移动公司的市场竞争力，必须对营业厅进行标准化设计，通过融合企业文化和设计理念，使得营业厅的两大功能―― 业务受理和客户服务得到更好地贯彻，因此营业厅的设计应当使用统一的装修装饰和形象标识。

营销渠道管理论文篇7

【论文文章摘要】在汇源集团内部的培训中，对于制约企业发展的最大因素争论的焦点集中在是自已建立终端专卖店，还是通过加强对经销商的渠道管理来实现营销目标本文旨在通过对汇源集团的营销现状分析，结合国内、外果汁行业快速消费品企业的成功经验，认为汇源集团要想持续确保自己的竞争优势地位，必须重视营销渠道的建设与管理，与各级中间商建立战略合作关系，实现企业与各中间商及客户的多赢关系。最后针对汇源集团的营销渠道建设提出了几点建议，以期对汇源集团或同行业的其他企业的营销渠道建设有所借鉴和帮助。

20世纪90年代以来，营销渠道发生了重大的变化，新的综合性的、专业性的渠道模式(如国美、苏宁、家乐福等)开始进入零售市场。这些新的专业化渠道独立于产品的供应方，促使渠道职能和角色重新定位，渠道主体间的力量发生重构，终端制胜还是渠道为王虽然难以定论，却充分反映出渠道管理在营销中的重要性，从格力和国美的渠道之争对国内业界引起的巨大冲击也可见端倪。从99年开始，汇源集团在与后来者在渠道管理的竞争中显得力不从心，面对“群雄逐鹿”的残酷市场竞争，汇源集团应采取什么措施去“问鼎中原”?汇源集团的未来之路·双百目标(从2007年始三年内销售额过百亿，做百年汇源企业)应该怎么走?

一、汇源集团现状分析

2007年7月，“赢在中国”年度总冠军李书文给汇源集团做了题为“行动学习”的培训，力图找出当前制约企业发展最大的因素，经过讨论得出一个有争议的话题：究竟是在各销售区域继续建办事处，通过对经销商的管理来实现营销，还是自己建立专卖店来实现本公司的产品营销?笔者有幸在汇源集团进行了两个多月的实习，结合在汇源集团的所见所闻，谈谈对汇源集团营销渠道管理的一些认识。

目前，汇源集团在全国各地大力扩建办事处，已陆续建立200多家，汇源集团快速扩张办事处，可能有以下几个原因：首先，随着市场的不断细分，原先省级经理直接管理全省业务员，管理幅度太宽，导致管理效率低，不能有效实施控制，激励考核很难做到针对性；其次，随着市场开发的不断深化及汇源集团的果汁产品要求关注维护终端市场的特点，汇源集团营销管理的重心应逐渐由省级管理向各地市为中心的方向转移，才能更贴近市场，有利于各种促销活动的开展和对产品的管理；第三，有利于公司对各地市级中间商和零售商及顾客等客户关系建设、管理及维护工作；再者，有利于信息的及时传递，加强与客户之间的沟通、联系，及时处理客户投诉等。

二、汇源集团渠道建设存在的问题

作为～一个企业来说，企业竞争的两个重点领域就是产品研发领域的竞争和产品分销领域的竞争。即使产品在研发、广告策划、资金投放等方面做的再好，如果在渠道建设及管理上低效滞后，可能也会出现“好酒也怕巷子深”的现象。汇源的产品渠道建设应首先着重考虑满足方便客户的需求，把更多的精力放在如何开发销售渠道方面，汇源集团如果将大量资金投入到建设专卖店方面，形象可能会更好一些，却只能是“花钱买吆喝”，没有谁乐意为几瓶果汁还要专门去专卖店。正如有些消费者抱怨说：“广告做的确实好，但在附近买不到。我需要是随手可得，而不是到很远的专卖店去买一瓶”。

纵观可口可乐、统一、娃哈哈，无不是在渠道建设方面形成自己的竞争优势，产品随便在很普通小店都随处可见，不仅仅是他们的广告做的好，而是他们有强大的分销网络。而达能与娃哈哈之争，宗庆后最大的资本也就是娃哈哈经销商的联名表态支持，这也充分反映出渠道建设的重要性。因此汇源集团要想获得长期的竞争优势地位，分销渠道的建设和管理乃是当务之急，确保提高各级分销商的积极性，因为分销商比厂家更接近消费者，更了解消费者多样化、复杂的需求信息。

通过对汇源集团营销管理的研究分析，我们发现汇源果汁在市场营销渠道方面还乏善可陈，渠道建设维护与公司目前发展状态严重不相符，尤其是营销管理中层干部的职业化、专业化水平人员偏低，造成营销执行层面水平低下。汇源集团要想持续确保自己的竞争优势地位，必须重视渠道建设、维护及客户需求满足等方面出现的问题，尽快建立完善的营销渠道，与各级中间商建立战略合作关系，实现企业与各中间商及客户的多赢关系。

三、对汇源集团渠道建设的建议

处于转型期的中国渠道环境变幻莫测，法律等规范不健全，诚信机制还有待进一步完善，无序的渠道竞争环境下，企业受有限资源的限制无法单独完成价值链的传输，必须借助在渠道方面有竞争优势的企业完成。使用中间渠道的原因是；它们能够以更高的效率将商品提供给目标市场。中间渠道凭借其业务往来关系、经验、专长和经营规模通常能为企业提供更多的利益，而企业如果仅凭自己的力量是远远不能达到的。因此，对渠道的建设及管理将是未来汇源集团谋求取得核心竞争优势的重中之重。下面就汇源集团渠道建设及管理等方面提出以下几点建议：

首先，渠道管理的重点是对渠道成员的管理。对现代企业营销管理而言，由于企业面对r：t益不稳定的和充满竞争性的环境，与其他渠道成员协作的重要性日益明显，建立良好的渠道关系以提高渠道的竞争力已逐渐成为企业竞争的焦点，而渠道长期关系的战略价值和其他方面的利益也越来越受到关注。汇源集团应将营销重心放在建立壮大分销网络，协调完善渠道成员关系，加快协同发展的整体发展思路上，与渠道成员建立基于信任、忠诚、互惠的长期合作关系。渠道管理关键在于利益管理，通过各种激励措施，不断调动渠道成员积极性，让分销商在不断扩大产品销售的同时获得更多利益，对汇源集团产生极大的依赖性，建立长期的、良好的互动纽带关系，实现利益共享、协同成长的良性循环。

其次，渠道管理的核心是客户关系管理(CRM)。CRM是一种经营战略，该战略通过应用信息技术将企业的客户资料整理起来，为企业提供一种全面、可靠而完整的认识，从而使客户与企业间所有的过程和互动能够有助于维系和拓展这种互利的关系。即对客户进行有效开发、激励和管理。公司应加强内部的协同效应，建立具有交叉功能的执行团队。以客户为中心的关系营销是一一个跨部门的经营管理概念，要想落实相关的营销策略，企业需要对自身的经营结构做出重大调整。即强调各部门协调统一地为完成企业的整体业务流程而服务。业务流程的管理需要跨部门地进行，企业必须培养和建“一切以客户为中心”的经营理念。加强线营销指导，及时了解市场变化和客F|需求并把调查情况随时向总部的客户关系部门汇报、使总部及时了解情况并做相应战略调整，并实施针对各类市场而制定的营销策略。通过设置和实施客户关系部门，使公司有效的加强客户关系管理，进一步完善渠道管理。

第三，渠道管理的工具是信息技术的运用。在以客户为中心的时代，谁拥有了客户，谁就是“上帝”的守护神。大家都在争夺“上帝”得时候，谁能用最先进的工具或手段去获取“卜帝”的信息，谁就能及时出击，赢得市场的主动权，及时根据市场及客户的信息做出战略凋整和规划，做到坐卧帷幄而运筹千里。因此，源集团应运用先进的信息技术着手建立庞大的数据库系统，通过对客户资料的掌握，研究各种客户的小同需求，针对不同的客户提不同的营销策略，并根据实际情况制定有效的实施方案，为营销部门实施营销活动提供有价值的信息支持和指导。

最后，渠道管理，人是关键，汇源集团应通过外部引进内部培养等方式，采用极具竞争力的物质激励手段，一方面解除员工的后顺之忧，另一方面激发员工的斗志。充分利用有竞争力的薪酬待遇吸引一大批精英充实到管理岗位和一线营销队伍中，不断提升营销管理队伍的素质，才能真正实现公司整体营销水平的提高。

四、结论

营销渠道管理论文篇8

关键词：通信公司，营销渠道，优化，核心竞争力

一、引言

近几年来，在通信行业，企业通过产品，价格，促销这些战略来获取竞争

优势已经变得越来越困难了。首先，通过技术领先和创新使产品具有竞争力越来越难，通信行业的产品高度同质化、易模仿，不同运营商在产品发展上越来越统一,通过产品取得竞争优势的机会非常渺茫。其次伴随技术优势丧失的是价格优胜，难以获得低成本优势。最后，指望促销来赢得市场，也因为其易效仿，是短期行为而变得不堪一击。在产品价格和促销之后，对于通信公司来说，营销渠道难于在短期内模仿，对获取竞争优势来说，它比其他因素更能提供潜在力量。谁拥有高效的渠道，谁就能先发制人、赢得市场。

二、营销渠道的优化

营销渠道是指产品或服务从生产者向消费者过程转移过程中所经过的，由各中间环节联结而成的路径。生产与流通企业的竞合，必然要导致营销渠道的调整。一般来说，渠道可在三个层次上进行。

(1)对某个渠道成员进行调整。通过重新分配网络成员所执行的功能，使其

潜力得以发挥。通过提高网络成员的素质和能力来提高营销网络的效率。通过增

减渠道上成员的数量以提高效率。

(2)个别营销网络的调整。通过对某个营销网络的目标市场的重新定位或对

某个目标市场的营销网络的重新选定来调整渠道。

(3)整个营销网络系统的调整。这种调整将会引起公司战略的重大变革，还

影响其他营销策略的重新设计.

三、通信公司营销渠道管理现状及存在问题

为了适应市场急剧膨胀、通信公司广泛追求市场占有率采取密集型分销策略形成的。在发展过程中，这种渠道模式保证了目标市场极高的市场覆盖率，但使得企业管理者忽略了对社会渠道的管理和控制，其中隐藏的问题由小至大，越积越深。随着市场的变化，这种渠道模式原来被高速增长的光环掩盖下的种种弊端越来越多的暴露出来。论文参考。现有渠道模式存在以下三方面问题:

(1)目前通信公司的营销渠道鱼龙混杂，数量多，规模小，很不规范，经营权分散，缺乏连锁的规模优势，管理难度很大。

（2）通信公司自有营销渠道的市场服务意识弱，信息反馈慢，渠道成员的服务能力差。

(3)渠道覆盖面较为单一，不能满足不同用户的需求，而且不能适应新业务的展。

四、通信公司营销渠道管理的优化措施

(一)优化渠道结构，保证渠道质量

根据地理信息、客户分布、消费水平等因素，合理科学地测算渠道的数量、

密度、规模，使其能够充分满足对存量用户的稳定以及新增用户的争夺，又不至

于产生渠道的重叠与过量，保证渠道的获利能力，重新审视现有渠道，坚持科学

发展观，建立科学地评估体系，对地理位置重要、辐射能力强、人员素质高、经

营意识强的渠道给予重点扶持；统筹考虑营业厅、专营店、代办点的位置、数量、规模，既要实现渠道的全面覆盖，也要突出重点，充分保证渠道的整体素质和质量.

(二)完善渠道信息系统的建设，提高渠道管理水平

渠道的信息管理对于渠道管理水平的发展非常重要，建立渠道信息系统将有

利于渠道上各种相关信息的有序化，从而提高信息的价值，为新业务开发和新业

务营销服务。这种信息系统的建设首先有利于下层渠道反馈相关的客户信息，比

如渠道可以将客户对业务的疑问、投诉、建议等信息反馈到相关部门，这些信息

将对新业务的开发、营销有很重要的参考意义；其次有利于统计不同渠道的销售

能力、各种客户对于不同业务办理渠道的偏好程度等信息，这些统计信息对提高

渠道管理水平有很强的借鉴意义。

(三)合理配比渠道的类型、数量和规模，加快渠道建设速度

加大核心营销渠道的建设力度，扩大自有营业厅的布点范围，全面提高自

有渠道的执行力，进而提高企业的整体形象和核心营销渠道的影响力。合理配比

不同类型的渠道布点范围和数量，支撑渠道建设的发展;明确渠道功能，完善渠

道建设；加快渠道扁平化的速度，提高市场响应速度。

（四）明确各渠道模式的移动业务范围，提高覆盖网点分销能力

明确各渠道模式的移动业务范围，对通信公司来说非常重要。明确渠道的业务和权责范围不但可以加强渠道的针对性，而且可以减少水平和垂直渠道间的冲突，提高渠道的分销能力。明确渠道的业务范围也就是为不同的业务选择不同的重点渠道，加强渠道对业务的支撑能力。

渠道业务定位的有两大原则:一是高成本的渠道应该对应高收益的业务，二是办理过程简单的业务应该尽量采用电子渠道等低成本的渠道。需要注意的是，

中低成本的渠道可以对应更多种类的业务，这种对应关系不仅与业务的收益相关，还与业务的主要客户群对于渠道的偏好、业务办理的复杂程度等因素相关，所以，先判断各种业务与相关因素的对应情况，然后才能为各种渠道进行业务定位。

(五)在市场细分的基础上丰富渠道功能

按照产品的特性和市场特性对渠道进行细分是必然的趋势。渠道是移动和消

费者接触的通道，不同的消费者应当有不同的通道和移动进行接触。引导不同的

顾客接触不同的渠道，有利于巩固移动和消费者的关系，有利于移动产品的消费:

对移动的不同品牌选择不同的渠道进行服务是渠道品牌差异化的具体表现，移动

高端的品牌选择自办厅对消费者服务，中端品牌选择虚拟运营商进行服务，低端

品牌可以由指定专营店对消费者进行服务。论文参考。差异化的渠道策略配合差异化的品牌

策略才能提高消费者的满意度。

（六）推行区域服务营销一体化的管理模式，加快渠道扁平化的速度

在建设营销渠道的同时，通信公司大力推行区域服务营销一体化的管理模式，加快渠道扁平化的速度，使自身的渠道建设更加精细化。与渠道的发展相适应，主要包括以下内容。

(1)坚持以客户为中心的工作目标，把合适的产品与服务通过合适的架道推

荐给相应的客户，使产品与服务到达客户的距离最短、速度最快、成本最低、竟

争力最强，为客户创造价值.

(2)遵循统一的整体形象面向客户的原则，保证客户服务标准的一致性。即

客户从任何一个服务界面进入，均能获得相同的服务感受，即服务质量的统一性。

(3)以自有渠道为基础依托平台，不断拓展服务营销功能，把自有渠道当成

开展营销活动的基地。

(4)对自有渠道区域内或一定的服务半径内的终端开展区域化营销，实现扁

平化管理，缩短中间链条，扩大标准化产品的销售范围。

（七）完善渠道信息系统的建设，支撑营销渠道的优化与管理

渠道管理信息系统主要是用集中的数据将几乎所有与渠道相关的信息，包括

人力资源管理、培训管理、现场管理、宣传管理、财务管理、营销项目、资料管

理及客户管理，形成了集成的信息源，用友好和个性化的用户界面，强有力的报

表工具、分析工具和信息的共享使得渠道的各员工得以摆脱繁重的日常工作，提

高工作效率并提升公司形象。

（八）加强渠道成员的控制与激励，提升渠道管控水平

考评方式:公司分管领导直接考评片区区域经理，片区区域经理直接考评营业厅营业厅经理;营业厅经理直接考评其余小组负责人，各小组负责人考评各员工。

考评指标(权重):市场份额(通话用户、话务量等)；业务发展(集团客户组网、数据业务发展、集团信息化推广、高端客户、IP公话、商务电话等)；市场维护(零次户、欠费率、高端维护、集团维护等)；营销队伍的管理(社区服务站、客户代表、VIP客户满意度、客户资料合格率、单位通讯顾问队伍的建设)；客户满意度(集团客户满意度、大客户经理知晓率等)；综合管理(报表管理、市场分析报告、执行公司政策准确率等)。

考核原则:渠道各项绩效考核任务中，放号任务权重为80%，发展集团客户权重为15%，信息化解决方案权重占5%。营业厅任务量按各职能组原任务量进行叠加。渠道经理:本职岗位任务量占60%、团队任务量占40%。论文参考。

其余小组负责人:本职岗位任务量占70%,团队任务量占30%。

五、结语

通信企业要抢占自己的市场份额，必须全面强化业务、销售、支撑、服务等各项工作，而渠道是销售的关键因素，谁拥有高效的渠道，谁就能先发制人、赢得市场。因而作为营销与客户服务重要环节的渠道已经成为通信运营商打造企业核心竞争力的关键因素。通过营销渠道的优化、渠道管理的创新提高服务质量和水平，从而达到提升企业核心竞争力的目的。

参考文献：

[1]陈育平，解读中国通信市场环境，《通信管理与技术》

[2]胡智海，电信行业的电子渠道发展探讨，《现代通信》

营销渠道管理论文篇9

关键词：通信公司，营销渠道，优化，核心竞争力

一、引言

近几年来，在通信行业，企业通过产品，价格，促销这些战略来获取竞争

二、营销渠道的优化

(1)对某个渠道成员进行调整。通过重新分配网络成员所执行的功能，使其

潜力得以发挥。通过提高网络成员的素质和能力来提高营销网络的效率。通过增

减渠道上成员的数量以提高效率。

(2)个别营销网络的调整。通过对某个营销网络的目标市场的重新定位或对

某个目标市场的营销网络的重新选定来调整渠道。

(3)整个营销网络系统的调整。这种调整将会引起公司战略的重大变革，还

影响其他营销策略的重新设计.

三、通信公司营销渠道管理现状及存在问题

(1)目前通信公司的营销渠道鱼龙混杂，数量多，规模小，很不规范，经营权分散，缺乏连锁的规模优势，管理难度很大。

（2）通信公司自有营销渠道的市场服务意识弱，信息反馈慢，渠道成员的服务能力差。

(3)渠道覆盖面较为单一，不能满足不同用户的需求，而且不能适应新业务的展。

四、通信公司营销渠道管理的优化措施

(一)优化渠道结构，保证渠道质量

根据地理信息、客户分布、消费水平等因素，合理科学地测算渠道的数量、

密度、规模，使其能够充分满足对存量用户的稳定以及新增用户的争夺，又不至

于产生渠道的重叠与过量，保证渠道的获利能力，重新审视现有渠道，坚持科学

发展观，建立科学地评估体系，对地理位置重要、辐射能力强、人员素质高、经

(二)完善渠道信息系统的建设，提高渠道管理水平

渠道的信息管理对于渠道管理水平的发展非常重要，建立渠道信息系统将有

利于渠道上各种相关信息的有序化，从而提高信息的价值，为新业务开发和新业

务营销服务。这种信息系统的建设首先有利于下层渠道反馈相关的客户信息，比

如渠道可以将客户对业务的疑问、投诉、建议等信息反馈到相关部门，这些信息

将对新业务的开发、营销有很重要的参考意义；其次有利于统计不同渠道的销售

能力、各种客户对于不同业务办理渠道的偏好程度等信息，这些统计信息对提高

渠道管理水平有很强的借鉴意义。

(三)合理配比渠道的类型、数量和规模，加快渠道建设速度

加大核心营销渠道的建设力度，扩大自有营业厅的布点范围，全面提高自

有渠道的执行力，进而提高企业的整体形象和核心营销渠道的影响力。合理配比

不同类型的渠道布点范围和数量，支撑渠道建设的发展;明确渠道功能，完善渠

道建设；加快渠道扁平化的速度，提高市场响应速度。

（四）明确各渠道模式的移动业务范围，提高覆盖网点分销能力

(五)在市场细分的基础上丰富渠道功能

按照产品的特性和市场特性对渠道进行细分是必然的趋势。渠道是移动和消

费者接触的通道，不同的消费者应当有不同的通道和移动进行接触。引导不同的

顾客接触不同的渠道，有利于巩固移动和消费者的关系，有利于移动产品的消费:

对移动的不同品牌选择不同的渠道进行服务是渠道品牌差异化的具体表现，移动

高端的品牌选择自办厅对消费者服务，中端品牌选择虚拟运营商进行服务，低端

品牌可以由指定专营店对消费者进行服务。论文参考。差异化的渠道策略配合差异化的品牌

策略才能提高消费者的满意度。

（六）推行区域服务营销一体化的管理模式，加快渠道扁平化的速度

(1)坚持以客户为中心的工作目标，把合适的产品与服务通过合适的架道推

荐给相应的客户，使产品与服务到达客户的距离最短、速度最快、成本最低、竟

争力最强，为客户创造价值.

(2)遵循统一的整体形象面向客户的原则，保证客户服务标准的一致性。即

客户从任何一个服务界面进入，均能获得相同的服务感受，即服务质量的统一性。

(3)以自有渠道为基础依托平台，不断拓展服务营销功能，把自有渠道当成

开展营销活动的基地。

(4)对自有渠道区域内或一定的服务半径内的终端开展区域化营销，实现扁

平化管理，缩短中间链条，扩大标准化产品的销售范围。

（七）完善渠道信息系统的建设，支撑营销渠道的优化与管理

渠道管理信息系统主要是用集中的数据将几乎所有与渠道相关的信息，包括

人力资源管理、培训管理、现场管理、宣传管理、财务管理、营销项目、资料管

理及客户管理，形成了集成的信息源，用友好和个性化的用户界面，强有力的报

表工具、分析工具和信息的共享使得渠道的各员工得以摆脱繁重的日常工作，提

高工作效率并提升公司形象。

（八）加强渠道成员的控制与激励，提升渠道管控水平

其余小组负责人:本职岗位任务量占70%,团队任务量占30%。

五、结语

参考文献：

[1]陈育平，解读中国通信市场环境，《通信管理与技术》

[2]胡智海，电信行业的电子渠道发展探讨，《现代通信》

营销渠道管理论文篇10

关键词:弱势制造商;外贸企业;渠道联盟;区域市场深耕

中图分类号:F713文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2010)02-0051-05

一、问题的提出

我国外贸企业在全球经济出现衰退,需求下降的背景下,面临订单减少、人民币升值、原材料和劳动力成本上升等内外交困的局面,单一外销之路艰难,企业纷纷转型内销,开拓国内市场。但由于形势逼人,企业往往缺乏规划,仓促上阵。或直接找几个内销企业模仿,或利用产能优势打价格战,以此来抢夺市场,或匆匆注册品牌,投放媒体广告,进行促销活动,试图短期内启动市场,结果往往无功而返,市场没有做起来。

外贸企业转型内需市场,面临诸多困难。来自外部的困难主要有国内市场需求复杂,多样化,批量小,规格多,对外贸企业生产造成一定的困难;销售渠道存在大量应收款问题和高昂的渠道费用问题,资金占用周期长,对资金不足的外贸企业更是严峻的考验。企业自身因素主要有:长期以贴牌为主,处于价值链低端,缺乏研发能力和品牌优势;长期的贸易思维使企业缺乏营销意识,缺乏营销人才和完善的组织架构;缺乏开发国内市场的营销经验和渠道,面临渠道模式建立的困难。因此,外贸企业转型内需市场,面临资金劣势、渠道劣势、品牌劣势及营销人才劣势,在市场竞争中处于弱势地位,即本文所定义的“弱势制造商”。

如何实现外贸企业转型,在竞争激烈的内需市场获得生存与发展,许多研究者分别从产品研发、品牌营销、渠道建设、营销管理等方面进行了大量的研究。笔者认为,外贸企业有长期从事外贸生产的经验,庞大的订单提高了他们超强的生产管理能力和成本控制能力,外销产品往往优于国内产品,产品质量能够得到保证,企业具有进行品牌营销的基础条件,但是,品牌的建立是一个长期的过程,当前,对外贸企业而言,在产品符合国内市场需求

的条件下,建立适合企业的营销渠道模式尤为关键。

二、关于“渠道联盟”的文献回顾

孙素娟(2006)认为:营销渠道联盟(简称渠道联盟)它是指营销渠道的两方或多方成员之间通过协议的方式,形成风险―利益联盟集团,按照商定的分销策略和游戏规则,共同开发市场,共同承担市场责任和风险,共同管理和规范销售行为,并共同分享销售利润的一种战略。联盟双方也许有一纸正式的协议,也许只是口头承诺。但渠道联盟绝不是两个公司之间的兼并,渠道联盟不同于一般形式的企业联盟,联盟双方均从公司整体战略的高度出发,着眼于公司未来的发展而达成具有战略意义的联盟。渠道联盟的分类:垂直联盟、水平联盟。垂直联盟:一是根据联盟中主导作用的角色不同,分为厂家主导型和商家主导型。二是根据联盟的紧密程度,从弱到强依次分为契约型、管理型和公司型这三种。水平联盟是同行业或相关行业的企业在营销活动上结成的联盟,主要表现为合作营销、共生营销。

斯特恩(2008)认为“渠道联盟实质是承诺和信任,为保持持续竞争优势和超额利润,上游和下游企业将努力建立和增进渠道内的联盟”。关于联盟伙伴的选择,斯特恩认为企业应选择具有互补能力的企业作为建立联盟的对象;顾莱惕指出,企业应与其知晓的企业发展商业合作,增进社会资本。如何构建渠道联盟,周军(2006)认为要做好评选交易伙伴、构建共同愿景、明确双方合作协议、注重培训分销商四个方面的工作。刘石兰等(2006)指出,要构建逆向营销渠道模式、建设信任和互惠的渠道文化、要进行知识创新、最终要实现知识增值。从渠道成员间长期合作的角度,常永胜等(2006)认为,要建立双方相互信任的体制;制造商与中间商相互投资、加强信息的收集与管理、建立公平合理的利益分享机制。贺艳春(2004)对营销渠道战略联盟相互信任的前置因素与后置变量进行了归纳,指出影响渠道战略联盟相互信任的前置因素有7个,分别为渠道双方力量的对比关系、关系专用性资产投资、管理决策机制、渠道联盟双方的互补性、沟通策略、经济上的满意水平、非经济满意水平;影响营销渠道战略联盟相互信任后置变量有对称性承诺、渠道联盟绩效。陈涛、潘(2006)在对渠道联盟关系影响因素的相关文献回顾和整理的基础上,总结出对渠道联盟关系构成重要影响的10个因素,承诺、信任、合作、权力均衡、专用性资产投资、机会主义、额外收益、私人关系、沟通、行政性因素,然后通过实证研究和SPSS软件的分析对这些因素进行整合、取精,最后得到对渠道联盟关系影响最为重要的3个要素:“承诺与信任”、“沟通与合作”和“收益”。江俊涛(2007)提出制造商与零售商之间建立伙伴型渠道关系,并阐述了伙伴型渠道关系的构建和管理(选择伙伴、构建共同愿景目标,发展相互信任、建立一揽子合作协议)。通过信息沟通机制和利益分配机制进行管理。

三、研究框架

本文所研究的渠道联盟是指制造商与中间商的垂直联盟。以中小型消费品外贸企业为例,探讨如何在弱势背景下,通过与中间商建立契约型渠道联盟,开拓国内市场。具体从两个方面来研究:一是处于弱势的外贸企业如何构建渠道联盟;二是弱势制造商如何基于中间商结构进行市场开发,以积累自身的渠道资源,提出区域市场深耕,由点到面的区域市场复制模型。

(一)弱势制造商渠道联盟的构建

基于外贸企业转型内需市场,存在着资金劣势、品牌劣势、营销人才劣势,如何通过与中间商建立渠道联盟,共同开发市场,需要企业在面对自身弱势的前提下,做好中间商的选择,充分运用利益杠杆提高中间商经济上的满意水平,提供优质的服务以获得充分信任,通过与渠道伙伴建立良好的沟通机制实现信息共享,从而在实现合作的过程中提升企业实力,建立具有战略性和持久性的渠道联盟。本文提出以下渠道联盟构建模式(见图1)。

1. 中间商结构。(1)选择中间商。渠道双方力量的对比是影响渠道关系的重要因素,渠道成员实力的不平衡往往导致渠道关系不稳定,因此,弱势制造商选择中间商时,要对双方实力和优势进行分析。如果双方实力相差悬殊,结成稳定长期伙伴关系的可能性较小。这一点的关键在于企业对于自身竞争能力和优势的分析识别。弱势制造商应首先了解自身具有哪些资源和基础,特别是要挖掘企业的潜在优势所在。因为潜在的合作伙伴是独立的利益主体,他在寻求伙伴的同时在寻求利益的增加(利润的增加和风险的降低)。如果企业自身的资源不能为对方带来利益,那么企业被选择的机会将会很小。(2)构建共同愿景。外贸企业要从企业转型升级长远发展的高度看待这次转型,将转型面临的困难看做是企业发展的机会,需立足于企业长远发展的角度与中间商共同构建企业愿景,以夯实合作基础。企业在与经销商构建战略合作共同愿景目标的过程中,要把目标与价值观结合起来,通过充分的沟通在企业发展规划、市场前景等方面与经销商达成共识,形成双方的共同长远目标;还可以通过协议的形式明确双方的权利和义务,建立共享机制,让渠道网络成员参与部分市场决策,本着共同成长、风险共担、利益共享的原则,实现“双赢”合作。

2. 构建营销渠道联盟。(1)提供利益让渡提高中间商经济上的满意水平。经济上的满意水平是渠道战略联盟相互信任的重要因素。经济满足在建立和维持作为承诺关系所必须具备的信任方面具有最基本的作用。渠道成员不会对承诺的结果本身产生反应。他们会对将结果与一些基准,比如,他们认为可能的、平等的结果、他们的期望或者他们将资源用作其它最佳途径的期望收益等的比较产生反应。这样,经济满足感就成了增加信任的主要因素。弱势制造商在渠道联盟建设过程中利用利益杠杆提高中间商的满意水平,从而增加信任,这是一种有效的手段。企业需要具有比竞争对手更大的利益让渡来获得中间商的合作,这就要求企业必须加大产品创新力度,研发生产更具市场竞争力的高附加值的产品,同时,需要企业进一步发挥外贸企业生产流程管理的长处,进行成本控制,以提高产品的价格竞争力,以保证比竞争对手更高的利益让渡。(2)提供优质服务增强信任。渠道成员之间要想建立长期、良好、稳定的伙伴关系就必须在渠道系统内部树立服务意识,渠道成员之间传递的不仅仅是有形的产品而是依附在产品中的服务。渠道成员之间以服务为导向能保证营销渠道的畅通,反之,往往会造成营销渠道的阻滞。为渠道成员提供优质服务,也是信息和情感交流的有机渠道,在这一过程中,不仅仅是传递了信息和感情,而且能有机地影响和改变信息和感情的发展。很多证据表明信任与非经济心理满足状态有关,即对战略伙伴联盟关系的心理方面的积极的、感性的反应。获得满足的渠道关系双方发现与渠道伙伴的交流互动富有成就感、令人愉悦并容易进行,比如,与其伙伴一起工作,察觉到其伙伴令人尊重并愿意交流思想等。非经济满足听起来像是人际关系方面的问题,它也同样可以是组织之间的属性,是一个在渠道工作人员之间日常交流互动层面上不断再造自我的属性。研究表明非经济满足是与信任紧密相关的,而且它是建立财务预期型联盟的关键。(3)建立信息沟通机制实现信息共享。信息对于现代企业的作用怎么夸大都不过分,对于顾客的需求、企业的发展方向、策略、偏好以及市场趋向等的分析判断都依赖于掌握大量的信息。从某种程度上说,企业的竞争优势是来自于信息掌握的优势。弱势制造商与中间商之间建立良好的信息沟通机制对于伙伴关系的构建至关重要。实现信息共享,可以减少由于信息不对称和不完全所带来的风险,它不仅在整体运作中起重要作用,而且有助于加强各个企业间的相互协作,提高整体的反应速度和竞争力。因此,一方面,弱势制造商要树立强烈的信息意识,充实营销队伍,加大市场调研力度,增强对国内市场的研究,努力构造企业信息系统以实现信息共享;另一方面,在渠道联盟内部建立一个有效的信息沟通机制,对合作发展过程中出现的各种信息、功能性冲突进行交流与磋商,并努力将沟通制度化、经常化,作为一种管理制度,使其内化为企业文化,以此来改善在联盟中的弱势地位。(4)鼓励企业员工与渠道合作者员工发展良好的私人关系。庄贵军、席酉民、周筱莲(2007)认为:“在中国的营销渠道中,私人关系可以分解为私人交往状态和私人亲近感两个维度,并且对于企业的营销渠道行为有直接影响。在私人亲近感不变时,私人交往状态对于渠道成员使用强制性权力和非强制性权力的影响都是正向的,对于渠道冲突虽然没有直接影响,但是有间接且正向的影响。与此相反,私人亲近感对于渠道成员使用非强制性权力有正向影响,对于渠道成员使用强制性权力和渠道冲突有负向影响,对于渠道合作有间接且正向的影响。”在中国的营销渠道中,私人关系确实是影响营销渠道行为的一个重要变量。好的私人关系(表现为私人亲近感比较高)会使权力拥有者较多地使用非强制性权力,较少地使用强制性权力,并直接和间接地减少渠道冲突,这些都有利于增强与其他渠道成员的合作。因此,弱势制造商应该充分重视与经销商发展良好的人际关系,鼓励其员工与渠道合作者的员工之间发展良好的私人关系,尤其是增强彼此的亲近感,私人亲近感更能够为关系双方带来彼此的信任和关怀,由此,建立良好的“厂商关系”。

(二)弱势制造商的区域市场深耕策略

贺艳春(2004)“影响渠道战略联盟相互信任的前置因素分别为渠道双方力量的对比关系、关系专用性资产投资、管理决策机制、渠道联盟双方的互补性、沟通策略、经济上的满意水平、非经济满意水平;影响营销渠道战略联盟相互信任后置变量有对称性承诺、渠道联盟绩效。陈涛、潘(2006)认为渠道联盟关系影响最为重要的三个要素:“承诺与信任”、“沟通与合作”和“收益”。为提升弱势制造商渠道战略联盟信任关系,需要提升制造商在联盟中的权力,增加关系专用资产投资,增强渠道成员的沟通与合作,增加渠道成员收益,从而提升渠道联盟绩效。为此,提出“弱势制造商区域市场深耕模式”。(见图2)

1. 与区域经销商共同成长。因弱势制造商营销力量不足,企业应根据目标市场,走区域市场深耕,由点到面开发的模式。企业可以采取在区域市场直接向几家经销商铺货的方式,开始不承诺总经销权,在经销商的竞争中选择区域市场具有一定分销能力与自己实力匹配的成长型经销商,与其建立渠道联盟,再实行区域独家经销,由经销商开发下游二批商和零售网点。企业选择中间商结构,将分销任务交由经销商并不代表企业不需要从事销售工作,制造商需要尽快组建自身的营销队伍,以销售代表模式作为企业的外派机构,帮助经销商制定销售计划,共同承担责任,积极妥善解决渠道纠纷。

弱势制造商应尽量利用和考虑自身的优势和资源,因地制宜、灵活多样地对经销商开展培训。“灵活多样”的培训方式必须遵循“四符合原则”:一符合最适合经销商的实际状况的原则;二符合受训者最易接受培训内容的原则;三符合企业的资源和能力的原则,也就是企业能够做得到的原则;四符合追求高效率的培训原则。其次,企业给经销商做的培训内容一定要实用和有助经销商的发展,能够帮助他们解决实际的问题。

2. 管理重心下移,深入一线深度分销。企业选择总经销商来独自分销产品,必然导致营销渠道过长,总经销商无力掌管下游市场,因此企业营销人员(外派销售代表)必须协助总经销商开发二批商和零售网点,并将管理重心下移至二批,和总经销商协商制定统一的二批及零售店价格体系以及销售政策,从宏观上把握总经销商与下游批发商的合作。企业派出自己的营销人员,帮助二批商进行库存管理和产品销售并做好售后服务工作。

3. 掌控终端,直面消费者。买方市场的形成,同一品类产品的可替代产品日益增多,消费者选择范围不断扩大,使得消费者在市场交易中的地位越来越重要。在这种市场环境下,要想被消费者购买首要的条件是进入消费者采购的终端市场,因为只有进入消费者的视野,消费者在购买的时候才有可能考虑你,因此与消费者直接接触的终端在整个渠道中的作用日益重要。

加强终端建设为弱势企业带来的利益是显而易见的。首先,事实证明终端战术可以非常明显和迅速的提高企业产品的销量、市场份额,这是符合外贸型中小企业首要目标的,其次,企业对终端的控制将会帮助企业将“触角”延伸到市场的第一线,有利于企业直接收集市场的第一手信息,帮助中小企业分析市场发展状况、趋势和消费者行为;第三,由于市场的同质化严重,使得终端的人员促销对品牌知名度的推广作用非常强大;第四,在竞争尤其激烈,竞争者之间实力差距很大的市场,终端会非常有利于弱势企业避开对手高端的高投入竞争,以较小风险进入市场并成长。弱势制造商利用分销商来控制终端,可以以较少的人力物力财务投入实现营销目标。但要真正掌控终端,要求企业营销人员协助终端做好产品陈列,做好促销导购、理货等工作,提供优质的售后服务,在顾客心目中树立良好的品牌形象。同时,加深与终端成员的信息与情感交流,在终端心目中树立良好的企业形象。

4. 消费者信息的获得与满足。李宝库(2007)通过建立制造商、消费者和中间商的管理模型,分析了消费者信息对制造商激励与监督营销渠道中间商行为的影响,以及提高营销渠道的效率影响因素。渠道管理的效率本质上决定因素是企业和消费者的偏好一致。只有企业和消费者的利益观点一致,渠道才可能实现高效率。为了提高渠道联盟绩效,制造商要充分了解消费者需求,努力创造与消费者的偏好一致,即以需求为导向进行产品生产,提高消费者感知价值;加强与消费者的信息沟通,让消费者了解企业的渠道策略和服务举措,发挥消费者对中间商的监督和激励。

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