销售团队管理论文十篇

销售团队管理论文篇1

我们一起来分析团队诠释中的几组关键词：

人:凡是有人群的地方就有左、中、右，团队也难逃与此，摆在销售现场管理者面前的问题是如何梳理。记得大学毕业后留校，主要负责系学生管理工作，在院校狠抓学风建设期间，系主任对我们说：“各位老师，好学生咱们不用抓，不仅不抓而且要标榜，带动其他人，中间的也不要操心，表现差的能帮扶的尽量帮扶，至于“捣蛋分子”一定要从到课率、生活问题及纪律问题方面逼其退学”。当时我心中愤愤不平，个人认为作为家长交费委托学校对学生进行教育、培养，学校就是培养人的地方，学校这样做事难免太不负责任。但院领导的一席发言说的语重心长：“同志们，咱们民办院校不同于公办院校，公办院校财大气粗生源旺，民办院校经不起折腾，学生的各项安全问题是学生管理的重中之重。学生在校期间的任何恶性事故都决定着次一年的招生效果。”其实回想平时这些“分子”正是些跳墙离校、夜不归宿、打击斗殴之流，清除“分子”净化了校园，排除招生过程中的阻碍。这是应该倡导的。这个道理极像经常说到的“木桶短板原理”。

现实工作中也巧合的遇到类似情况，我与一位经理交谈得知其团队中有两位员工能力弱，态度差且张扬无比，我疑惑不解，能力弱，态度差何故张扬，第二次到访该团队时发现少了两名员工，经理告知已离职，我欣然领会。虽然人是构成团队的主体，但领导往往像河沙中的淘金者，淘的是金子。这里我们自省职场为人之道。

合理利用/每个成员/知识与技能：

三组词汇，先说何谓合理，这个话题太宽泛，已从古讨论至今，请允许我剽窃公司领导观点，这是一个“术”与“道”的问题，“术”是技巧，使技术，来源于大脑或其他，“术”是不断变化的。“道”是经验，是沉淀，意识形态范畴，是原则。就如昨天我们还能使用巧舌如簧或心狠手辣地对客户实施诱导、强行逼定等手段，但随着客户成熟及消费者自身维权意识的提升，往往我们在有些时候就显得乏术得很，但是从一个个案例和行业发展中总结的一套原则、制度、战略后，我们抓住房产销售的根本问题：为客户提供必要的服务。似乎有些问题便迎刃而解。我们与甲方在沟通问题上出现较大分歧时，如果从甲方利益为出发点，那么分歧似乎更能有效解决，并促使合作关系更为紧密，长久。

关于每个成员：

不言而喻，也就是一方面精兵简政，简单说就是一个人能完成的工作绝不让两个人干，让一个人拿两人的工资，能者多劳，多劳者多得，工作中发现越是这样团队效率越高。工作中有些付出较多的同事偶尔抱怨工作辛苦，但再辛苦也不离开创典，并且乐此不疲的工作着。这对人才是一种尊重，销售就是给想成长、想发展、想获利的人提供良好的工作环境。突然想起翟鸿燊的一句话：“企业最大的成本就是负担一群不会做营销的人”。另一解释是房地产运营是一个系统性强、协作性高的行业，并且今后的市场趋势已经明确，我们必然要在“人”方面强化，依托平台，是依托创典全程运营平台，今后市场的主流绝不是单纯的策划、推广、销售，这已经成为过去时，所以我们不用担心“左派员工”流失，所以我们在团队中要坚决鼓励上进感强的员工拓展知识面，提高自身职业素养，为客户服务，为销售服务。但企业的第一目的是要盈利，而不是为同行、为开发商培养专项人才。

关于知识与技能：

创典选择行业的伊始就决定了他以人为本的企业生存之道，培训机制是我们团队中一直应该坚持提倡的必要管理成本，他的效益虽不会立竿见影，但是一个长期的逐渐释放的能量，并且这是我们做专的基础。今后的市场正如以上所述，运营就像“瑞士军刀”，先以功能性强、品牌性好占领市场和赢得合作机遇，用锋利先豁开一个口子，随后展开各类工具开展各项工作，销售是后备军，不是急先锋，就如打仗，当骑兵杀出一条血路后轮到步兵展开白刃战时我们万万不可刀钝。我们一线人员及部门所取得的任何成绩都应当与幕后英雄一同分享。

以上所述的三点一方面来源于管理者的认知，另一方面取决于企业的管理制度，在这种制度中有意识的将人或事向“正”的方向去推进，往团队需要的方向去引导，尤其销售团队激励制度可将人分出三层梯队，其中排行榜、荣辱观由此也可见一斑。还有培训制度，会议制度能让我们在不知不觉中点滴积累从业经验及专业技能。

协同工作、解决问题：

该话题分两方面来展开。其一：部门与部门的协同。其二：团队之间人与人的协同。这要具体问题，具体分析，一方面要激发出每个人的欲望，潜力，这不仅仅是制度能完成的，这取决于管理者的观察力，管理与谈客户似乎如出一辙，望、闻、问、切。观察、聆听、交流、切入。在这点上公司领导在《管理的善恶》中已经诠释得非常清楚。另一方面要具体团队具体分析，托尔斯泰说：幸福的家庭有着同样的幸福，不幸的家庭各有各的不幸。销售团队也有此特点，强势团队有着共同的特征，弱势团队各有各的弱项。在此声明一点，这里所说的弱势并非贬义，这里存在人员编制及项目特征等情况。销售管理要解决的最直接问题就是销售能力和培训能力，销售能力较强的人集中的团队中，领导或许在队员相互协作性方面不太斤斤计较；如作为一只刚刚组建的年轻的销售团队，即使领导者的专业技能再强、经验再多，也无法使其成员一夜间变得攻无不克，战无不胜。团队想有创造力，有执行力，有成绩，那就要靠协作。全员营销一方面来源于坚持不懈的培训制度，另一方面靠制度来补。试想在基础制度之外订立团队的附加制度，促使成员合作，再加以奖惩制度，监督制度，结果测评制度等，否则全员营销则是空谈。附加制度就像合同中的附加条款，依项目而言，依情况而定，但这种制度具有可变性，就像中医大夫开药方一样，一个多种疑难杂症缠身的人不可能一剂汤药下肚药到病除，先靠一种方子解决调理问题，再调整药方根治另一个病症直至痊愈。其实在这点上也有成功案例，例如服装零售业的“以纯”服饰，企业设定部门及团队目标任务，如完成，各个名利双收，若未完成，不仅领导下岗员工也要离职，这样可以从一定程度上解决领导跑得快，员工不配合不服从问题，但这个问题是由多种因素决定的，并非像谈论的这么单纯，这里只是摆明一个理而已。实际中将会面对各类复杂的情况。制度不是万能的，没有制度是万万不能的。以上所述，最好能够在管理成本不增加的前提下进行。

共同目标：

销售团队管理论文篇2

关键词：团队建设销售部门人力资源管理

一销售团队建设管理概述

1.团队理论概述

团队理论的雏形最早出现于19世纪末20世纪初，它是伴随着传统组织理论的发展而诞生的。本世纪六、七十年代，日本创造了经济腾飞的奇迹，迅速成为世界经济大国，企业国际竞争能力跃居世界首位。经广泛深入的研究，学者们普遍认为：日本企业强大竞争力的根源，不在于其员工个人能力的如何卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，起关键作用的是日本企业当中的那种新型组织形式—团队。

国内外众多学者都给出了团队的定义，有“团队角色理论之父”称誉的梅雷迪斯•贝尔宾认为团队是指有限的一些人为了共同的目标而在一起工作，每个人分担不同的角色，有自己特殊的作用。同时他还认为一个组织很好的团队不应规模太大以致团队角色重复或产生角色竞争、运转不良的现象。

为了更好地实现资源共享和提高市场竞争力，世界各国很多同行业企业进行了资产重组，组建了企业集团，相继出现一批大规模的集团型企业。20世纪90年代起，工作团队已成为管理领域的流行概念。团队具有巨大的潜力，有资料显示，大约有40%的组织发展利用了工作团队的形式。以团队为基础的工作方式已取得了比任何人所预言的都要显著的效果。在通用电气公司、美国电话电报公司、惠普公司等国际知名企业中，团队已成为它们主要的运作形式。

2.销售团队

销售团队是一支不同于知识团队、工作团队的特殊团队，它是由一些年轻人组成的活力团队。经济学对激励的研究是以“经济人”为出发点，以利润最大化和效用最大化为目的。而年轻人的需求是多方面和多层次的，仅仅从经济学角度进行激励是远远不够的。

二A商场销售部门团队建设的现状与问题

1.A商场概况

A商场是一家以食品销售、代购的专业厂商，创办至今已经有13年多。商场拥有自己的核心品牌，在该品牌下有糖果、巧克力、果冻、蜜饯、闲点、小食品等众多产品的分品牌。

A商场目前已经构建了一个遍布中国31个省市的大型销售网络，设立了70多个市场服务机构，与30多家大型连锁超市和商场建立了合作关系。其在各个城市的销售人员总计达到460人左右，其中大学生在整个销售队伍中所占比例呈现逐年提高的趋势。公司的目标是用五年时间实现基层销售人员的更新换代，用高学历、高素质、高绩效的销售人员取代原有销售队伍中的一些低绩效员工。基层销售团队主要接触对象是中间商和消费者。A商场产品的销售从工厂到最后的消费者手中，主要有两种渠道:一种是直接从工厂到销售终端，最后到消费者手中;另一种是经由中间商这一环节之后，再由中间商将产品供给到自己拥有的销售终端去，最后由消费者进行购买。A商场与中间商、消费者结成纽带式的三角关系，力求以高品质、高服务建立忠诚消费群。糖果的销售主要是依靠超市和小型烟酒店。因此，基层销售团队需要经常和超市管理者和小型烟酒店店主进行交流沟通，以维持市场和了解信息。

A商场推崇团队合作精神，努力建立精英团队，使其成为企业的核心资源，坚持“以人为本、用人惟贤”的人才理念。A商场认为，惟有与优秀的人公平合作，才能够建立更优秀的团队，共同发挥最大的潜能。该公司高度关注最后的工作结果，各项工作只要有成效、有结果，就会得到重视，员工也可以据此在薪酬、培训、晋升等方面获得发展。

2.A商场销售部门团队建设的现状

每月举行一次培训月会，主要包括新产品知识、对手产品知识、实用营销策略等方面内容。城市经理还需要指导销售代表完成报表。省部督察定期到各城市进行检查，主要内容是:经销商和卖场对销售团队的意见和建议;销售团队例会开展情况;抽查出勤情况。销售团队的考核主要由总部制度专员及省部进行考核。总部制度专员和省部共同就业绩完成情况进行评价和考核。省部监督负责出勤情况、报表上交、经销商和卖场的反馈、例会开展情况的评价活动，城市经理和销售代表主要参加互评工作。考核工作结束，以工作总结书的形式上报给总部销售部门。

3.A商场销售部门团队建设存在的问题研究

2.3.1团队成员间的沟通经常不够通畅，信息不能充分共享

由于A商场目前的区域销售组织结构层次太多，分支复杂，使销售员心理、感情的多层次需要被忽视，往往就业务论业务，缺乏有效的横向和纵向沟通。这种工作方式的结果一是信息不能共享，不能有效地支配资源；二是普通销售员被作为无能动性的资源投入销售过程，很多人是被动地接受工作，其完成目标的积极性和能动性无法全面发挥出来。

沟通已经成为令团队管理者和成员都感到十分头疼的问题。不少管理者和成员在进行工作绩效评估结果沟通时敷衍了事，仅仅是为了完成任务，有时甚至根本不进行沟通。这与双方对工作沟通的认识和技巧有很大关系。以结果为导向的工作绩效评价思路使不少管理者和员工认为工作沟通仅仅是形式主义，对个人没有指导和帮助作用，所付出的时间精力难以得到补偿，因此对其产生了一定的抵触情绪。由于管理者要面对面地与下属人员讨论工作上的缺陷，而面谈结果又与随后的奖金、工资、晋升、培训等有一定联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，非常容易给双方带来紧张情绪乃至人际冲突。同时，不少管理者认为自己在绩效沟通中应该扮演审判官和监督者的角色，倾向于寻找员工作中的不足，较少给予表扬和鼓励，从而进一步加大了员工的抵触情绪。

2.3.2激励分配制度不够完善，团队的作用没能有所体现

在销售团队中，销售人员的销售业绩不仅取决于自身工作的努力程度，而且常常取决于整个团队其它成员的帮助、支持、配合程度，因此对于员工个人的工作监督和绩效评价就比较困难。此外，由于在销售团队中建立公平、富有成效的激励分配体系本身就具有很大的挑战性，加之目前激励分配制度只衡量了个人的销售业绩，没涉及团队其它成员的横向合作贡献，这样就弱化了团队的作用。所以团队成员的报酬分配和激励体系的恰当与否，将会直接影响团队的工作效率和团队的创造性。

2.3.3团队成员缺少必要的信心和激情

销售部门中的有些人是为了薪酬而工作，有时候即使发现了上层领导忽略的问题依然照葫芦画瓢也不反馈问题所在。这种员工即便他是天才，但成功不会属于他的，因为成功垂青于有激情的人才。其实这些员工并不是一开始就缺少激情的，原因是失去了信心，而暂时做“糊涂人”而已。商场销售部门一部分缺少信心和激情的团队，就像是一盘散沙，并且这种状态在商场内部有“传染”的危险。

团队中偶尔有部分人不愿意与整个团队合作，原因是这些人性格比较保守，或是有某些不平衡的心态，、或是他们还没有明白目标是什么，或是他们并没有体验到团队开发成功的快乐…不管怎样，这种情况的出现必然影响融洽的团队交流环境。

三A商场销售部门团队建设的解决策略

1.培育团队凝聚力，培养归属感

首先应在企业内部建立和宣传相互协作的企业文化，保持企业纵向、横向交流渠道的畅通，以使信息和知识在企业内部广泛交流和传播。其次，企业领导应重视团队的构建，引导团队的健康发展，形成一个利于团队发展的环境和氛围。再次，通过召开成员见面会、项目进展评审会等会议使大家经常见面交流。当团队成员感受到集体的存在，凝聚力也就自然培养起来。

团队成员对团队的归属感和一体感，主要来自于团队目标与成员目标的高度一致。团队目标应既符合团队的利益，又符合绝大多数成员的利益，是一个集体和个人双赢的目标。为了使团队目标成为团队凝聚的旗帜，它必须能够反映其成员的意愿。此外，给予团队成员相应的关爱，采取软管理办法，通过情感沟通来创造“家庭式团队”团队，以此来培养团队成员的归属感。

2.团队领导的有效授权

传统的组织模式假设权力位于那些高级职位上，毕竟这与传统管理体系有关。现在所强调的商场销售管理团队领导的一个重点是授权。授权包括职权在组织中的转移，以使那些真正做某项工作的人能够负起责任来，并能够做出相关的决策以便有效的工作。

授权是一种领导者的管理理念，他们相信组织中的成员具有能力、技术和动机来完成需要做的事情，或者在具有支持性环境的条件下，他们能够提高能力、技术或动力，并且不辜负这一切。所以授权就是具有真正的责任领域，并且能够真正的决策。授权概念位于团队工作的核心。高绩效的团队是能够为其期望做的事负责的团队，是自主决策的团队，是建立资源基础或技术基础来完成任务的团队。在商场销售管理团队中，团队管理者的工作是根据情况为团队提供支持，由团队自己组织其任务，并能以最高的效率进行运作，以便及时而迅速地解决社会生活中发生的各种问题。所以日常决策需要由团队来作出。

一般而言，商场销售管理团队的领导者要勇于和善于授权。在现实生活中，经常会看到一把手忙得团团转，而副手或下属却无所事事的情况。这就是因为领导管了许多自己不该管、管不好和不会管的事务。而面对现代科技、经济、社会协调发展的复杂管理，即使是卓越的领导者，也不可能再独揽一切。只有从具体事务中摆脱出来，集中精力思考和处理重大事情，才能当好称职的一把手。商场销售团队领导者还应善于授权。授权既要有利于调动成员的积极性，又要保证团队.的基本控制，维持组织团队的向心力。

做到这点，授权要注意以下事项

①集中处理好领导和管理中的责任。

②要鼓励团队成员为实现总目标而主动分担更多的责任。

③三要做到分权而不放任，分权以后，领导者切忌疏于监督;四要掌握有效

的控制方法，分权后，领导者应时时通观全局计划的进展情况，对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调。

由此可以看出，在商场销售管理团队中，领导者应有效地授权，听从团队成员，鼓励他们，在必要时教导他们，帮助其树立自信心。领导者应成为“便利提供者”，帮助团队完成工作，而不是告诉每个人什么时候该做什么。

3.合适的薪酬制度建设

薪酬的实质就是劳动者付出劳动的回报，这是一个交易过程。交易的主体是劳动者与用人单位(企业主)。一方付出劳动(商品)，另一方支付工资(货币)。既然是交易过程，那就有一个商品定价的问题。在充分竞争市场前提下，商品的价格应该由市场决定。价格的数值就是薪酬的量。也就是说，薪酬必须具有竞争力，或者说市场公平性。这是决定薪酬的重要因素。通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销售人员体会到同绩效挂钩的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成竞争机制，是提高销售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。每组织都有某种形式的薪酬体系。无论正式、非正式的薪酬体系，基本上是被现金、股票期权或特别的贡献承认方式所驱动的。薪酬体系和绩效考核指标之间的统一程度通常决定了绩效管理是否能够有效实施。

薪酬本身并不能产生绩效，但它们能鼓舞和强化那些创造绩效的行为。凭借他们的个人判断力，员工们能够达到或超过他被期望达到的水平。一定的薪酬体系只有在特定的企业经营背景下才能起作用。只有和组织认为重要的东西联系在一起的薪酬体系，才是有效的。绩效考核就创造了这种联系。如果绩效被考核了，但是，考核结果没有什么价值，那么，由此得到的数据也就失去了可信度，它们对员工的行为也不会造成持续的影响。考核数据是客观的，它们本身并没有什么意义。只有当这些数据同考核以及被考核人的相关利益发生联系时，它们才开始有意义。考核指标及其产生的数据能够创造强化绩效的机会。因此，薪酬所扮演的角色，就是为获得理想的绩效，创造一种正向的反馈体系。从另一个方面来讲，正是因为薪酬具有引导“绩效改进”的作用，我们可以将员工薪酬看作是企业的一项投资，把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。

4.有效的激励方式

由于不同时间、不同人员的需求不同，因此必须针对员工的需求量身定制激励措施。商场提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。一方面作为空调产品销售团队，可以采取适当的奖金、提成、佣金、加薪等经济手段予以激励。同时应结合采用谈话、培训、度假、提升等非经济手段进行激励。每位员工能被激励的方式皆不同，A商场采用自助餐的做法，提供多元激励，供员工选择。

销售团队管理论文篇3

对一个企业而言，要想取得长久而稳定的发展必须要做好以下三个方面的工作：建立完善的企业运行机制、构建一支优秀的企业销售队伍、引入一批优秀的管理人才。随着全球一体化现象的加剧，国家与国家经济之间的竞争力也不断加大，如何顺应时代的发展潮流，在竞争日益激烈的时代背景下使企业保持遥遥领先的发展地位是每一个企业必须思考的问题。拥有一支优秀的企业销售队伍无疑是帮助企业迅速发展的最佳动力之一，一支优秀的企业销售队伍可以利用帮助企业在很短的时间内迅速开阔出新的市场，同时还可以在一定程度上提高企业产品的知名度，从而推动产品的销售工作。本文首先介绍了企业销售管理的概念，然后分析了在企业销售管理中所存在的问题，最后就如何解决企业销售管理中的问题提出了几点建议。

关键词：

销售管理；营销手法；网络营销；新市场

一、引言

销售是一门对技巧要求较高的工作，不同于一些理论性工作，如果想做好一份销售的工作，仅仅只掌握理论知识是远远不够的，销售工作更注重一个人的实践经验和领悟力，因此要想打造出一支高效的销售团队，必须注重对队员实践能力的考察和培养。一支优秀的销售队伍对一个公司的重要性不言而喻，当企业投入大量的资金开发出一款新的产品时，如果没有优秀的销售人员将产品迅速打入市场并取得一定的市场地位，那这些产品则永远无法转化为经济效益，那企业在产品开发上所投入的资金也无法回笼，长此以往下去，企业的经济链肯定会出现问题，企业也无法取得长久的发展。同样的，对一个销售团队而言，良好的团队管理工作也十分重要，合理高效的管理工作可以使每一个人发挥出自己最大的作用，使团队的工作效率达到最大化，同时有效的管理工作可以缓解团队之间的内部矛盾和纠纷，为团队的全部工作人员创造出和谐友善的工作氛围，从而提高销售团队的整体竞争力和凝聚力。

二、企业销售管理的重要性

1.提高团队的工作效率

一个企业的销售团队中有很多销售人员，如果每个人只是埋头苦干自己的事情，那么这个销售团队达不到理想中的销售效果，如何利用整个团队中每一位销售人员的优点从而使销售团队发挥出最佳的销售成果是销售管理人员工作的意义所在之处。优秀的销售管理团队可以利用他们所学的专业管理知识及他们丰富的管理技巧来更好地进行团队管理，使团队发挥出一加一大于二的工作效果。

2.创造良好的工作氛围，提高团队的整体竞争力

在一个销售团队中，每个人都有着不同的销售经验和销售认识，因此在日常工作中可能会产生一些小摩擦，如果这些小摩擦和小矛盾没有得到及时的处理，容易使销售人员之间产生嫌隙，继而影响整个团队的工作氛围，缺乏一个良好的工作氛围，那这个销售团队也很难取得良好的成绩。销售团队管理人员的另一大作用的意义就在于其可以在团队成员发生矛盾时起一个调节和作用，帮助销售人员解决内部矛盾，及时地解决团队内部的矛盾可以促进形成良好的工作氛围，提高员工在企业中的归属感，提高销售团队的凝聚力和整体竞争力。

三、企业销售管理中所存在的问题

1.企业的销售理念没有发生转变

时代在发展，企业所面临的竞争对手和竞争环境也在不断发展，但是很多企业的销售理念却没有发生转变。在传统的销售理念中，由于竞争对手少，而且我国是一个人情味比较浓郁的国家。因此，很多企业的销售都成为了酒桌上的销售，往往在进行某一产品的销售时，只需要跟对方的领导或者主管多进行一些感情培养就可以了，在这种中国式的销售模式的影响下，越来越多的人都认为要想成为一名优秀的销售人员，首先也是最主要的就是把酒量练好。但是在如今这个新时代的背景要求下，很多企业所面临的竞争对手不再仅仅只是自己国家的，甚至还有一些其他国家的，更为关键的是现在的销售模式已经日益透明化，不再仅仅是一个人说了算，因此在如今要想成为一名优秀的销售人员，首先要掌握一定的理论知识，只有你对你的产品知识有了充分的了解之后，才能在对产品的介绍过程中充满自信心而说服和服务客户，其次销售人员还要进行一定的销售培训，认真学习销售技巧和销售流程，只有掌握了充足的理论知识和销售技巧才能真正成为一名优秀的销售人员。

2.开发新市场的能力欠佳

随着改革开放以及一系列政策的实施，我国的经济发展速度突飞猛进，各行各业的发展规模也越来越大，在这之前，由于市场的不饱和性，为一个新的产品开拓新的市场是十分容易的事情，但是如今竞争如此激烈，开发一个新市场的难度加大了很多。反观我国大多数企业开发新市场的方式，我们不难发现其开发新市场的能力远远落后于如今这个时代的发展水平，很多企业在开发新市场之前都没有对该市场进行调研和分析，往往只是凭借着主观臆想去开发新市场，最后导致的结果就是投入了大量的人力和财力，但是却仍然无法开拓出属于自己的市场。

3.忽略了网络营销的功能

21世纪是网络的时代，是信息化的时代，我国也是一个网络大国，每天上网的人数多达好几亿，如果能利用好网络的力量对产品进行宣传，肯定也能取得良好的市场效应，我国很多企业虽然也在网络上投入了一些资金和广告，但是资金所投入的地方以及广告的模式都大同小异，很难给人一种耳目一新的感觉，也就无法给消费者留下深刻的印象。

四、企业销售管理中所存在问题的对策研究

1.建立科学、实战的营销组织框架

在进行任何一项工作之前都要先做好准备工作，销售也不例外，在对一个新产品进行销售之前，要建立科学、实战的营销组织框架。例如在开发新市场之前要对该市场进行详细的调研工作，了解在该市场中已经存在的同类产品有哪些、这些产品与我们产品相比都有哪些优缺点及这些产品近些年来的销售情况等等。了解我们产品与其他产品之间的优缺点可以帮助我们在宣传产品的时候选好宣传角度，了解其他产品的销售情况之后，可以利用计算机强大的数据处理功能对这些数据进行分析，预测这些产品的销售走向，从而帮助我们选择合适的销售时机，只有将这些准备工作都处理好，然后在这些准备工作的基础上建立科学、实战的营销组织框架，我们的销售工作才能出其不意攻其无备，最终取得成功。

2.制定合理优秀的营销政策，充分发挥业务员的促销作用

在制定完营销组织框架之后还要制定合理优秀的有效政策，即利用消费者的一些心理特点展开销售工作。例如一个经典的促销手段，在对一个产品进行促销时可以选择两种促销方式，打折促销和加量促销，同一件产品打九折促销或者在原价基础上加量百分之十，很多消费者都会选择第一种促销方式的产品，但是经过计算，我们不难发现其实第二种促销方式对消费者更有益。因此，在进行促销活动时，我们可以利用消费者的这种心理特点用第一种方式进行促销，既使消费者感觉自己受益，实际上是我们自己受益。有关于类似的销售技巧很多，因此在对新产品进行营销时要充分掌握消费者的心理特点，制定合理优秀的有效政策。除此之外，业务员是直接和消费者接触的人员，业务员的整体水平也会对营销工作产生影响，首先业务员要对自己的产品有一个充分的了解和信心，其次还要提高业务员的服务意识，使消费者在消费的过程中保持愉悦的心情。

3.建立科学、高效的网络营销

网络已经渗透于如今生活的方方面中，其也在各行各业中发挥出巨大的力量。利用好网络的力量也可以很好地帮助我们开拓出属于自己的产品市场，很多企业在利用网络进行营销的手段不外乎在节目中插播广告、赞助节目等等，这可以取得很好的宣传作用，但是这些宣传手段都大同小异，一直被很多厂家模仿。利用网络的力量进行营销可以从一些其他方面入手，如建立属于自己的微信公共账号，在该公共账号上介绍一些我们产品的小知识或者分享一些有趣的小发现，而且在如今微博十分流行的时代，也可以申请微博账号，利用一些关于微博的营销策略对产品进行营销。

五、结语

在我国很多企业中都存在着一些或大或小的销售管理问题，但是面对这些问题，我们不能选择逃避或者忽视，而应该正视这些问题，分析这些问题，最后解决这些问题。做好企业的销售管理工作不但需要企业上层领导的努力，而且也需要企业其他员工的努力和配合，只有在两者的共同努力下，企业的发展道路才能越走越宽。

作者：唐玉兔 单位：桂林电子科技大学

参考文献：

[1]张克夫.对现代生产企业销售管理特点的几点认识[J].中国证券期货，2013(02).

[2]梁继红.浅谈企业销售管理信息化[J].中国金属通报，2010(27).

[3]姚水安.销售合同管理视角下企业销售业务内部控制研究[J].财会通讯，2014(11).

[4]严越.关于企业销售人员绩效考核问题的研究[J].网友世界，2014(06).

销售团队管理论文篇4

（一）准确认识团队的内涵

在建设高绩效销售团队前，我们先对团队的概念有个认识。下面有三个类型的人群：

（1）、公交车里面上下的人群；

（2）、一群组织去看南非世界杯的旅行团；

（3）、一群去执行索马里护航任务，坐在军舰上的中国官兵。

哪个属于团队？

在人群（1）中，公共汽车上的人里面，大家没有一个共同的目的地，我们称之为群体；在人群（2）中，虽然大家有一个共同的目的地，但人群内部没有详细的分工，也没有形成相互的互补，更加没有形成相互的依靠，我们称之为团体；在人群（3）中，大家有一个共同的组织、共同的目的、并且岗位分工明确，相互形成依靠，我们把这类人群称之为团队。因此，我们说团队是由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。

（二）不同渠道模式需要团队具备的能力

营销的起点和终点是根据客户的需求而定的，因此渠道的不同阶段我们需要销售团队的类型是不同的。我们先来看一个渠道建设模型。

直线ⅰ代表了厂家自己建设渠道，前期投入成本高，但销售成本随着销售额的增加增幅不大；直线ⅱ代表了厂家利用渠道制度，前期投入成本少，但销售成本随着销售额的增加增幅很大。A点为渠道选择的平衡点，因此，很多厂家在推出新产品初期，利用了商制度，当到达平衡点时采用自建渠道的分公司制（或分公司、相并存的模式）。无论采用那种方式，所需要的销售团队具备的能力是不同的，商制只需要把产品销售出去，把款收回来，并做好客情关系；分公司制不但需要销售产品、回款、客情维护，同时还需要具备财务管理、物流、人事管理等能力，因此，不同的渠道建设，需要的团队类型及能力是有本质上的区别。建设高绩效的销售团队，首先需要认清不同渠道的销售团队需要具备什么能力。

（三）不同市场阶段需要团队的能力及考核

我们再以客户细分的攻守模型为例子进行进一步的分析：

在客户细分的攻守模型中，当某个客户的购买潜力巨大，但是我们的产品占该客户采购份额很少，这个时候，我们采用的是“进攻型”策略，因此，在这个阶段，我们需要的是机灵、勇于进取、不怕挫折，有血性的 “李云龙”类型的销售团队，我们称之为“猎户型”销售团队。在这个阶段，需要考核的重点是销售额的增加，注重考核新客户的获取。当我们的产品占该客户采购份额超过50%时，将进入防御阶段，在防御阶段，我们需要的是善于做客情关系、注重销售过程的“赵刚”类型的销售团队，我们称之为“农夫型”销售团队。在这个阶段，需要考核的重点是利润的增长、应收长款等，注重客户的满意度。

（四）销售团队发展曲线

销售团队的发展从形成到最后的瓦解，都有一定的规律，正确的认识销售团队处于哪个阶段，对于销售团队的管理十分的必要。

销售团队的发展过程与一般事物的发展过程不同，一般事物都是先震荡，后规范，而销售团队是先规范后震荡。在某新产品开发市场的过程中，一般都是先建立各类市场支持政策、各类考核机制，各类管理制度等，对整个销售过程进行规范化的管理。但往往的情况是，在开发市场前制定的各类规范措施会不适应新的环境变化，因此，在销售团队发展的阶段ⅰ中，是从形成走向规范，从规范走向调整，调整后又形成新的规范的一个过程。在这个过程中，需要以任务导向型营销团队为主，以任务为导向，改变流程，能有效的度过团队发展的最初阶段。

经过阶段ⅰ的调整后，进入到阶段ⅱ的过程中，会经历一段时间的震荡期。阶段ⅰ的调整后必会引起团队内部冲突，能否化解销售团队的冲突是整个团队走向高效的前提。有效的销售管理者在这个阶段表现的十分重要，能否将对人的冲突转化为对事的冲突，是有效管理者必须具备的技能。对事的冲突往往会使企业产生新的变革，是企业走向高效的最大推力。在销售团队发展阶段ⅱ中，我们需要的是关系型营销团队。

当销售团队从阶段ⅱ走向阶段ⅲ的过程中，是企业从高效走向顺从的阶段，在这个阶段中以任务导向型团队为主要力量，同时，作为职业经理人的销售管理者如果需要自保，必须要引出一条创新曲线，使企业从高效继续走向高效。

销售团队管理论文篇5

三个臭皮匠，抵得上一个诸葛亮。在一些公司的销售工作中注意到有几个业务员小团队——是指业务员之间，基于一定的认同感，比如曾经一起工作或者学习过，自发成立的销售小组，小组的规模取决于根据企业的销售业务流程，其目的是通过分工——比如有人开拓市场，有人抓售后服务，有人资金回收，充分发挥了每个人的长处，效率非常高。通过交流、取长补短，完全能够取得1+1〉2的工作效果，同时分担了销售过程中的资金等风险，收益会更高一些，也就增加了抵抗更大风险的能力。

直销团队

团队，这个词与直销企业的联系似乎更亲密一些，我也是从对直销企业的旁观中，对团队体会到更深层的涵义。在某个团队内部成员之间的业务关系，也是很紧密和复杂的，这不仅是从直销企业的薪酬提成模式来看的，团队对于一个新业务员的迅速成长、相互之间的交流、指导与协作、具有很大的促进作用。

相对很多销售部门内部人员之间的勾心斗角，直销企业的团队运作效果、以及团队内部的团结一致、互帮互助的关系，无论是出于何种目的都是比较让人羡慕的。

曾经接触到某直销企业的业务代表，将了解的信息与自己的亲身经历对比，可以看出：从事直销早的，就形成了那种总经销的地位与职能，直销企业没有什么市场总部省级销售机构区域市场的管理流程，除了广告宣传和店铺广告外，没有任何来自企业来的市场运作，新市场的开拓、新员工的培训指导、内部过度竞争的避免、商品从业务代表到用户的转移等很多工作，都依赖于所在团队的整体实力。

在非直销企业中，通过适度的授权，类似的团队组织应该会加强、转移某些企业所行使的营销职能，业务人员的决策自主与工作积极性得到了提高，也降低了企业运作市场的成本，一举两得。

发挥团队精神的依托

团队精神是每个组织机构都孜孜以求的，似乎是可以凌驾于个人感受之上的，但是精神总是要以某种形式体现出来，可团队要以什么样的形式出现呢？只要有一群人就能组成团队、就能成立公司吗？

只有为了某个目标聚集在一起，在企业文化的影响下，相互之间能够融洽的沟通交流，能力与经验形成互补，分工明确，才能真正发挥团队作战的作用。

进行组织、人员分配的是管理者，业务员自身并没有那个权力。管理决策要做到知己知彼，知己首先就要同下属人员交心，明知两个人有矛盾偏要把他们硬拉到一起，认为在压力或感召下就能让他们放弃自己的想法，是很不明智的。

发挥团队精神，首先是接受下属的“人性”。

在任何有群体的地方，总会有些人喜欢呆在一起，兴趣相同或者说臭味相投，“政治觉悟”比较高的管理者，可能会以影响整体团结为由给以“解散”，这种扭曲的做法是错误的。

既然在招聘过程中，很多企业都强调要具有团队精神，为什么企业不能让这些喜好抱团的人在一起工作，以企业文化来引导这些小团队的动作，用企业的管道来引导他们的水势和流向，采用疏导的办法，把小团队的作用限制在企业可以掌控的一个范围内，要比单纯的拦堵更有效。

管理者的工作，就是不断发现问题、解决问题，任何偷懒的一刀切式管理政策，毁掉的都是企业的效率和效益，治理“一堵就死，一放就乱”的关键还在于政策制定的科学性和可操作性，销售政策必须保持灵活、贴近市场，

团队的两个职能

交流与互补的职能

销售是一项竞争十分激烈的工作，无论是在与对手的竞争过程中，还是内部竞争，我们可以看到猜疑、争风吃醋、恶性竞争的现象比比皆是“××故意窜货到我的区域、××想报复我、我要给××点脸色看看……”。矛盾的根源不在于业务员的人性恶劣，而是没有一个较好的内部交流、沟通的平台，于是很多人基于自己的猜测而做出各种结论和反应。

有些业务员之间的矛盾冲突，如果拿到公司来，由领导根据制度来裁决却未必能够真正解决问题，尤其是难以化解相互之间的矛盾。类似于正式上诉前的调解，销售部门经理完全可以只发挥监督作用，让业务员在团队之中通过交流，澄清事实，取得谅解。

闭门造车，是一个很古老的典故，而在现在这个高度信息化的时代，完全的与世隔绝是很罕见的，但一个人想当然、自视清高、不屑与别人交流分享信息，同样会落伍，因为只有通过对比，才知道哪一个是更好。在一个相互认可的团队内部进行交流，相对来讲对当事人更容易接受一些。

分工与分担

1+1＞2的结果是管理者和人力资源所梦寐以求的，这两个“1”是不同的，不仅仅是意味着“不同的人具有不同的优缺点，借合作以互补”这类让人耳朵出茧的观点，更重要的在于工作分工，又能力去运作更大的市场，有能力去承担更大的风险。

销售团队管理论文篇6

据德意志银行大中华区首席经济师马骏的调查：占全部固定投资的66%的工业企业，利润已降到10%以下。家具企业差不多也如此，低利润因此会造成投资增长率下降，使行业的扩大减速。预计*年之后，中国的家具业会进入增长缓慢期。这是正常的规律，国内乃至于国际市场，不可能永久支撑这样不断地扩大的生产规模。因此，大家开始讨论如何将现有的企业做强。不但是在谋求生存，更谋求永续经营，在创新营销理念和转化经营思路的基础上,把企业做大做强。但是一个企业要发展，它需要方方面面的共同协调发展。我们不但要关注管理、制造、研发，更要关注营销这个重要的方面，因为它对整个企业的发展起着至关重要的作用。

雅风自成立起的市场营销历史是怎样的,由于本人入司时间短,因此暂不探讨.让我们来看看雅风现在的销售网络渠道及管理现状吧.

一雅风目前的销售渠道及市场占有情况

雅风目前直销中心的销售对象,也就是客户主要集中在政府及行政机关等的领导机构.如果假设每年销售额4000万(直销中心),那么有90%即3600万是在政府机关.但是从销售区域来看却不那么乐观;产品的销售区域仅仅集中在上海的普陀和长宁两个区域;我们再近一步假设,我们公司的产品在这两个区的政府部门市场占有率能够达到60%(已经是很大的概率了).也就是在这两个区的政府及机构里面还有2400万的市场空间,还有继续挖掘的必要吗?我想只要维持住就很好了。

上海市共辖19个区县,我们只做了其中的两个.按照上面的思路继续假设按照每个区的市场额有4000*90%/60%/2=3000万,那么19个区县的总的市场是3000万*19=57000万.这仅仅是政府部门的市场.但是市场的大头是企业而不是政府机构,再继续假设,政府及机构在整个市场占到30%(也是很大的比例了),那么整个上海市的办公家具市场应该是57000/30%=190000.想想看,我们公司在上海的市场占有率是多少?加上经销商的销售额2000万按照每年本公司在上海的6000万的销售额来算,6000/190000=3.2%，我无言,但愿我的推论是十分错误的.但是,以上都是保守算法.

再来看看是谁把我们产品销售出去了.*年7月的销售记录,直销中心的业绩几乎就是4个人(都是精英人才),按照到月底300万算业绩,那么平均每人的销售额是75万.不敢再假设如果不论什么原因走掉一个人,那么公司就减少75万的业绩.更不敢近一步假设,4个人集体告退,公司将如何处理?

经过本人的市场调研(仅仅在金融系统),跑了几个现场工地,上海市农行的各个分支机构的办公家具的采购权利全部集中到市分行采购部门.通过和销售人员的沟通了解到一些大的国有企业和外资企业几乎都是定点采购.但是真的不知道我们公司有没有这么个概念,也没听说谁在跟集团采购单.我们在银行系统的销售业务也有,但是为什么现在没有一家银行把我们做为定点供应商呢?也了解到原来与某银行关系不错,我更加搞不懂,为什么这样的客户会弃我而去?

·大学生课余活动调查报告·*年调查报告·旅游调查报告·白色污染调查报告

·人力资源调查报告·留守儿童调查报告·会计学专业调查报告·白领调查报告

从销售人员的工作环境角度来看,虽然也号称几个团队,多少人马在做市场,却感觉不到销售团队的市场氛围,感觉不到销售管理的存在,几乎都是”爹死娘嫁人,各人顾各人”.新业务人员叫做适应环境或者叫做”自生自灭”.说过:人要么改造环境,要么适应环境,否则就被淘汰，不敢断言，雅风的业务员到今年年底可能70%的大换血。

从员工做事情的效率来讲,看到某业务员的定单比按照规定交货时间的天数一拖再拖不说,约定送货时间从上午9点一直到下午4点还没送到,急的业务员骂娘也没有一点办法.如果说工厂工人素质低,那么我还有个例子,作为一个销售副总来公司需要印制名片,因为对销售人员来说,名片就是身份,如果拿一个手写名片,人家一看你就是在公司做不长久,对你没信任感.那么我的名片按照公司程序走了一个礼拜,不是我催的急还拿不到手.如果在公司门口的名片制作处,今天下定单,明天就能取货.我不知道是什么原因,是哪个程序出了什么问题?类似的例子在雅风很多,我也不想多说,但是在我们看到自己公司成就的时候必须冷静对待,事情不大正说明公司的一种文化,就是拖拖拉拉的文化,这种氛围里面产生出什么样的工作态度与工作效率,我就不讲了。

对于一个企业来说我认为,是否改造环境,那要看看这个环境是否还适应企业的发展,流程是否还需要再造,办公家具行业是一个门槛比较低的行业,进来非常容易,唯一具备核心竞争力的的就是一个效率或者说速度和以客户为中心的服务理念。

从上面分析可以看出,我们公司直销中心没有稳定的销售渠道网络,如果仅仅依靠几个精英人材去跟一些大单的话,存在着严重的经营风险.本公司在上海市的市场占有率还很低,甚至不到4%;公司的营销几乎没有管理,还是一种从在市场上的跑马圈地的粗放式猎取,没有做到终端资源的精细化组合.

二关于建立新销售网络的几点建议

如何整合现有资源,重新建立或者完善销售渠道,是当前公司面临的紧迫任务.而在上海建立新的销售网络是任务中的重中之重.

1销售团队建设

那么从渠道的角度来看,按照区域划分是整合渠道的初始阶段.可以以销售展厅为中心,按照各每个区专人负责,或者两个区为一个销售小组,进行团队行销的销售组合,那么除了现有的两个区外,另外的17个区县分别有6-8个人专人负责.不一定严格分类,规模小的区可以设3个为一组.但是不管怎么分都有6-8个团队的规模.这些团队是发扬本公司所占客户资源的优势,继续以政府部门作为主要客户来进行销售.那么还有企业(包括通讯\电力\金融\化工\制造\生物\科研等)大客户或者集团采购定点供应商的市场,并且只要有机会就争取出口定单,可以单独成立一个部门进行组织活动,通过公关活动和客户建立密切联系,争取成为其定点供应商.即6-8个区域团队和1-2个专业团队来组成直销的团队组织.

2销售团队的管理

我就多年营销团队的组建及管理经验，认为营销团队的建设与管理应分五步走：

第一步、团队成员的甄选

“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。我认为团队成员的甄选，主要从以下几点来选择：

第一：个人品质。品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是看职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获取“雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和重视公司利益至高无上的心态；三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。

第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理能力，营销职业的最大特性就是与各种各样的人或组织打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调管理能力；二是观察分析决策能力，市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划组织控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。

第三：个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见著，从个人我们可以看出个人背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。

第二步、销售团队的培训

光有先天因素不够，我们还要加强后天的培养，这就需要我们雅风对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。

团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围，团队文化就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化,是公司文化的重要组成部分。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。

团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，能力是建立在以知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强知识的培训，而后才能谈能力的培训。但首先要完成的是下面几个方面的培训.

第

一、公司知识。首先，我们要永远明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而是个人后面的雅风企业。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，将是我们出门谈判所必须具备的知识基础。

第

二、产品知识。我们在销售产品之前，首先要对产品非常了解，对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点，但又要知道产品的缺点在哪，只有这样你才能说服别人购买你的产品。

第

三、行业知识。我们在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而作出退出或加盟的决定。而我们往往在与合作伙伴谈判时，不仅需要对自身的充分了解，更多需要的是对整个行业的了解，只有这样你才能在激烈的市场竞争中找出决胜之道。

第

四、财务知识。在笔者多年的管理工作经验中，认为财务知识对于营销人员来说已经处于非常重要的地位，而目前所接触到很多公司的培训，忽略了对营销人员的财务知识培训，其实这是一个管理的误区。财务知识不仅是高层管理必备的知识，更是我们基层营销人员必须掌握的一项基本知识。

在建立好以上牢固的知识基础之上，我们要对以下几方面能力加强重点培训：

第

一、谈判能力。作为营销人员，最重要的工作是要为公司找到合作伙伴，并能良性地做出销量和保证回款。能否谈成适合公司发展的合作伙伴，这就取决于我们个人的谈判能力。决定谈判能力的几个重要因素是广博的专业知识、敏捷的思维、能言善辩的口才等。

第

二、管理能力。作为营销人员，我们会拥有多个客户，这就牵涉到我们要对多个客户之间的关系进行协调与管理，使之能相互协作，共同维护市场秩序，而不是相互排挤、相互打压。

第

三、控制能力。市场的变化是瞬息万变，客户的心也在不断地改变，如何驾驭市场的变化，如何挖掘市场的潜在客户，又如何掌控我们的上帝心态，这就需要我们团队成员具有超强的控制能力。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，对整个营销的过程及各个环节都在掌控之中，何愁战无不胜矣！

第三步、公司本身的不断发展

追源朔本，团队存在的前提是公司的存在，因此我们在讨论团队的建设与管理上，不能剥离公司开来。前面谈到团队是由个体组成的，个体是奔着公司的发展和个人的发展而加盟形成的团队，看出公司的不断发展是稳定团队的一个重要前提。

公司要保证不断地发展，需要具备几个关键因素：

第

一、资金。我们都知道“钱不是万能的，但没钱却是万万不能的”，特别是对一个公司来说，资金就是一个槛、一个瓶颈，资金就是公司飞跃发展的后盾。特别是近几年各行业的竞争日益激烈，市场秩序越来越规范，这就迫使公司的规模越做越大，才能取得成本上的优势，才能在竞争中不被淘汰。

第

二、技术。技术就是生产力，技术推动了人类社会的进步。对于一个公司来说，技术就是保障公司持续性发展的源泉。走在各行各业前沿的那些公司，往往就是拥有核心技术的公司。

第

三、人才。21世纪什么最宝贵？人才。知识经济时代的到来，预示了人才的重要性，早有专家指出：如今企业之间的竞争，归根彻底就是人才的竞争。公司拥有什么样的人才，决定了这个公司有多大的发展前景。

第

四、网络。这里的网络，不是指Internet，而是广义的，从公司的运营来分析，网络应该主要指公司的公共关系网、客户网、销售网和终端消费网这几大块。可以看出，网络同样可以决定公司的命运。

第四步、公司建立有效的绩效体系

要保证一个团队的稳定性，不仅需要公司本身的良好发展前景，而且还需要公司能为大家提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。从马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格双因素理论两位著名经济学家的理论可以看出，有效的绩效体系应该体现在两点，一是物质需要方面，二是精神需要方面。物质需要主要体现在工资、福利、奖金、工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、安全感、发展空间等。

第五步、管理者个人魅力的提升

管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，众所周知，一头狮子带领的羊群肯定比一只羊带领的一群狮子更具战斗力。那么作为营销团队的领导者，更是团队的灵魂人物。我认为，一名优秀的团队带领者应该具有以下几个“力”：

第一，指导力。作为领导者，必须要对团队成员负有指导的责任，能够指导员工如何去更好地完成任务，如何去更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益相结合，如何更好地超越自我，如何更好地规划人生职涯。

第二，亲和力。“以人为本”的管理思想，要求领导者从“人性”的角度出发，以“人文关怀”的理念去理解、尊重、培育员工。团队应该是一个和谐的团队，是一个充满激情、充满活力的团队，这就需要领导者具备有较强的亲和力。

第三，执行力。在分析很多企业失败的原因时发现，导致失败的原因往往不是企业战略、营销策略、公司运营机制，而是公司的执行力。团队的执行力看谁，就是看团队的带领者，因此，作为团队管理者，首先要以自我为表率，扛起“执行力”大旗，走在团队之前，建立起团队高效的执行力体系。

只有基础做起,点点滴滴才不会出现”人心散了，,队伍不好带了”的遗憾。

3、销售与售后服务流程的改造

如果说中国的改革开放是以经济建设为中心的国策,那么”销售”在一个公司里面是龙首的地位,所有公司的后勤人员包括生产和售后服务都应该建立一切为销售、一切为客户的理念,来进行服务工作,那么一切工作环节都是要有利于提高销售人员的积极性和工作效率。

我们公司之所以在供货和服务上出现那么多的问题,那是因为过去的业务流程模式已经不适合企业的发展的需求了,流程改造势如箭在弦上,不得不发一样。

再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场回应的速度等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力，生产运作能力，技术创新能力，支撑企业更快、更好、更能令顾客满意地提品或服务。

三雅风企业变革与雅风的发展

在办公家具市场竞争日趋激烈的情况下,外资企业虎视眈眈的紧顶着中国这块大蛋糕,我们雅风如果不炼好自己的内功,怎么能够抵御老外的侵略呢?中国家具产量2005年达到3000亿人民币,出口量达到1500亿元人民币,我们雅风内销和外销的出口占了多大的比例?再讲就絮叨了,如果雅风不变革,那么出路在哪里?

销售团队管理论文篇7

一晃几年过去，这个概念仍然适用，而且销售人员的“生命周期”正变得越来越短，行业内各家公司的销售人员年度平均留存率已低至5%以下，更可怕的是TL的留存率也在逐步走低。截至目前，笔者了解到的几家寿险电销公司TL的年留存率仅在40%，如果再加上近几年大规模扩张的大型电销公司的话，行业整体数值只会更低。众所周知，寿险电销行业的TL在任职第一年一般处于成长初期，大部分TL在这个时段距真正成熟、符合任职标准还有较大距离。在成长期即离开，短时间内即“夭折”，无论是对电销中心的持续发展还是成本控制都会造成较大的影响，不能不说是一种悲哀。

TL的留存到底受到哪些因素的影响？前期的选拔、任职管理、培育及日常管理都会对TL的留存造成直接而巨大的影响，这些方面在之前发表的几篇文章中已有详细阐述，此处不再赘述，今天我们从另外一些角度来看下如何更好地提升TL的留存率。这个话题的探讨包括以下几个方面：

首先，是寿险电销TL工作的特点。有人用“三高”来概括寿险电销工作的特点，即高工作量、高拒绝以及高压力，因此对电话销售人员的心理承受能力要求较高。除此之外，电话销售还要求销售人员持续不断地学习新知识，并在电话线上要有快速的反应能力、灵活的应变能力及客户识别能力。这些方面都是对合格电话销售人员的要求，但实际上因为行业招聘的特点，大部分公司在招募电话销售人员时往往是“来者不拒”的，这就导致大量不具备基本从业素质的人员进入行业内，而后又迅速流失，而所有销售人员所承担的压力都会直接反馈到TL的身上，给TL带来巨大的压力。此外，TL的工作职责决定了其要同时承担员工招募、培养、留存、日常管理的责任以及每天的业绩达成、品质管理、沟通协调等工作，可以说，压力大、责任重、节奏快。寿险电销TL工作的这些特点导致了一些人不堪重负，要么很快“跳槽”，各家电销公司分别待半年，以这种方式快速消耗行业从业时间，积累基本经济资本和工作经验；要么“转行”，用在工作中积累的经验换到其他相对节奏较慢、压力不那么大的行业，这是TL流失的原因之一。

其次，是TL期望值的管理。能成为TL的人员，大部分在担任TL之前是较为绩优的销售人员，无论是收入、工作成就感、在公司的地位、个人感受度等各个方面均处于较好的状况，而一旦升任TL，这些情况都会发生变化，收入的下滑、工作中的挫败感、团队地位、个人感受度各个方面均容易处于一个“弱势”地位，与之前相比可以说是天壤之别。这种巨大的心理落差或给TL带来极大的心理压力，会让很多人觉得与之前对“TL”这个角色的认知完全不同。在很多销售人员的概念中，TL是很轻松的，不用打电话，每天开开会、做做回访、发发名单，好像就差不多了，收入也不低，而一旦真正担任这个职务，就会发现完全不是那么回事，而且TL的收入提升也是相对缓慢的，对于新团队来说，往往需要一年甚至更久，团队才会基本成熟，TL的收入才能提升上来，而从事电话销售这个行业的员工，大部分人的经济条件是不那么好的，因此很多新TL没有持续坚持下去，同业跳槽、转行甚至重新回去打电话的情况也是比较普遍的。

销售团队管理论文篇8

在一些国家，一种新型的营销方式――交叉销售，越来越受到银行业、保险业等金融行业的重视。因为在这两个行业中，消费者在购买产品或服务时，必须提交十分详尽的真实的个人数据资料，而且这类机构还会对顾客的交易行为进行完整的记录，从而获得珍贵的顾客购买记录数据。这些资料，一方面可以用来进一步分析顾客的需求，作为市场调研的基础，从而有针对性地为顾客提供更多更好的服务；另一方面，也可以在保护用户个人隐私的前提下，利用这些资料与其他具有互补性的企业一起共享客户资源，开展交叉销售。

但是，仍然有不少企业因为无法得到交叉销售所带来的成本下降、顾客忠诚提高等种种好处而烦恼不已。其中一个根本的原因，是许多公司用于改进交叉销售的大量投资往往都被投向基于技术的解决方案上，如CRM系统、客户数据库等。事实上，它们的这种努力并没有收到显著效果。

波士顿咨询公司(BCG)的观点是，能否获得交叉销售的驱动力，关键在于企业的组织结构是否得当，以及战略是否有效。BCG总结了企业实施交叉销售的三条黄金法则。

交叉推荐与交叉销售

所谓推荐，就是指公司的不同部门需要识别各自的优质客户，并系统地将他们转移到其他部门。当需要把公司的不同产品销售给同一个客户时，主动、及时的推荐是关键的一步。

为了能够使不同的部门互相推荐各自的优质客户，就必须改变员工的行为模式，使他们愿意并且习惯于彼此分享各自的优质客户。这听起来似乎很容易，但具体实践中，这一改变并不那么容易实现。销售人员会想：“为什么要那么费事呢?那是我的客户。”一些银行和保险公司试图采用财务激励手段宋改变员工的这种意识，但是效果往往并不令人满意。于是，一些机构开始尝试不同的办法。

变革现行的组织结构。有这样一个案例，一家在业内比较著名的全球性金融机构，试图在它的投资银行事业部和财产保管事业部之间实现尽可能多的交叉销售。对于这家金融机构来说，财务激励手段是很难奏效的，那些拿着高薪的投资银行客户代表，很难为了一点儿物质激励就拱手让出自己的优质客户。所以，这家金融机构决定对现行的组织结构进行变革：成立了一个优质客户管理小组，确保投资银行事业部向财产保管事业部推荐客户。

当然，仅仅进行组织结构的变革还是不够的，还必须注重“强协作文化”的培养。这种“强协作文化”会向员工灌输这样一种观点：坚持不懈地分享优质客户将有利于整个公司的发展，因此也有利于每一个员工。这家金融机构通过推动“强协作文化”，员工的行为模式已经发生了很大改变。目前，在个人客户业务方面，这家金融机构的工作效率得到了业界的认可，被认为是效率最高的金融机构。

实现多种交易渠道之间的相互推荐。这样做的出发点，足要让客户获得一种完整、连续的体验：客户可以在一个交易渠道中开始某个交易，而在另一个交易渠道中完成这个交易。只要这些渠道可以共享客户信息并且完全清楚客户所采取的交易路径。

举例来说，比如一个在线申请抵押业务的顾客突然中断了申请，尽管他要填的表单还没有填完。那么下次当他打电话给银行时，客户服务代表就需要看着电脑屏幕所显示的那位顾客在线申请的信息，并及时传递给关系经理，由关系经理通过电话追踪那位顾客。通过这样一种跨交易渠道的协作，一家商业银行使得大约10％的在线抵押服务浏览者成为了线下抵押服务购买者。

开展团体零售。针对于组织机构的交叉销售在许多市场上仍处于起步阶段。不过一些富有开拓精神的银行和保险公司正在以一种所谓的“团体零售”方式开展这类交叉销售。它们与其他一些金融机构、零售机构或者教育团体签订排他性协议，要求这些机构的雇员、顾客或者学生的相关信息可以彼此共享，或者根据对方的要求，山银行和保险公司为这些机构及其所掌握的顾客提供服务，为其开发个性化的产品和服务。

“团体零售”在金融服务领域传播得非常迅速。比如在西班牙，互联银行(Bankiilter)已经在一些专业服务公司的办公场所开设了分支机构，为这些专业服务公司及其员工提供更加便捷的服务。这种主动出击的做法极大地提高了互联银行的交叉销售业绩，使单位顾客的产品购买种类数由不久前的2．5个迅速提高到目前的6个。

也可以通过订立合同达到类似的目的。荷兰银行(ABN AMRO)与瑞典LF保险集团签订的管理资产的合同中就包括这样的条款：瑞典LF保险集团要向荷兰银行推荐其优质客户，荷兰银行可以向这些客户销售其共同基金产品。

组建团队进行交叉销售

当针对顾客的交叉销售需要专业的产品与技术支持时，组建一个团队的办法将会对推动交叉销售的开展十分有效。

有这样一个案例。有一家开展多项保险业务的保险公司，最初，它把自己的寿险业务和非寿险业务组织成两个相互独立的业务单元，这两个业务单元分别有自己的销售队伍。后来，这家保险公司改变了业务模式，组成了互锁团队(interlock team)。在互锁团队中，寿险销售员与非寿险销售员在一起开展工作，每个顾客的文件被分配给一个单独的互锁团队。这家保险公司开始把顾客关系以及基于顾客关系所开展的交叉销售作为目标。而在过去，不管是寿险销售员还是非寿险销售员，在这―方面的努力都是十分有限的。不仅如此，这家保险公司还将它的这一目标与激励政策紧紧捆绑在‘起，销售人员只要完成年度目标75％的分项日标，就可以获得年终红利，最高为基本工资的20倍。事实上，这家保险公司的这些努力为其带来了前所未有的交叉销售业绩。

有这样一家在业内举足轻重的欧洲银行保险公司，它的普通销售团队(针对银行产品)与专门销售团队(针对保险产品)是分开的，而它的日标是要加强保险产品的销售。其中，普通销售团队只销售很少几个保险产品，而专门销售团队则把目光盯在了组织购买者这一细分市场，而不是公司所瞄准的大众细分市场。因此，普通销售团队没有动力把优质顾客与专门销售团队分享，最后的结果是公司所期望的保险销售目标没有能够完全实现。

销售团队管理论文篇9

关键词：市场营销；职业化；班级管理

随着目前市场上对专业人才的需求日益增多，市场营销专业的教师应该更新教育理念，将职业化管理应用于班级管理中，实现学校与企业的无缝对接。市场营销专业可以参照企业的运营模式，以班级或者小组为单位创建创业团队，增强课堂的实践性。将整个班级以公司的模式进行管理和运营，建立健全组织管理机构，不再使用传统的班长、学习委员等进行班级管理的构建，以总经理、财务总监、人力资源部经理等企业化的名词作为班级管理的运作体系，并且根据不同的岗位进行明确的分工。通过这样的班级管理实践，将市场营销的理念贯彻落实到每一个人，最终达到市场营销专业的教学目的。

一、职业化班级管理的必要性

目前，企业和用人单位对大学生的职业技能要求越来越高，传统的以书本知识和理论知识为主的教育理念已经不能满足社会的需求。在市场营销专业中，将职业化管理应用到日常班级管理中，有利于树立学生的择业意识。从大学初期就开始培养学生的专业理念，不仅调动大学生的学习积极性，而且使班级环境与企业环境更趋近，增强学生的适应能力。各大高校应该重视职业化教育在学校教育中的重要作用。职业化班级管理，顾名思义，就是将企业管理理念和管理模式应用于日常班级管理中，实现企业文化与班级文化的对接。进行职业化的班级管理，有利于让学生在日常学习生活中养成良好的习惯。在职业化班级管理中融入企业惯用的激励机制和奖惩措施，不仅能够提高学生的学习积极性，而且有利于培养学生的团队意识和竞争意识，提高学生的专业素养，实现班级的高效管理［1］。

二、职业化班级管理的组织模式

在班级管理中借鉴企业的组织模式，将班级中的学生分成若干个营销团队，每个营销团队中设立一个主管，对营销团队的各项事务进行管理，并且设立总经理、财务总监、人力总监等相关部门及职务。在日常学习生活中，进行团队之间的竞争与合作，以此培养学生的职业技能和团队意识。

三、职业化班级管理的措施

职业化班级管理在市场营销专业中的应用和实践不仅需要班级内部的协调和努力，更需要外部条件的支持。首先，学院要对职业化班级管理进行经费的支持。实践费用由学生和校方共同承担，以促进职业化班级管理实践的顺利进行。其次，无论是校方还是教师，都要给大学生提供创业环境，支持大学生在校内或者校外进行创业实践，并对他们的创活动加以引导，做到理论与实践相结合。最后，教师们要积极参与学生的创业团队，对大学生的创业项目和财务运营进行相应的指导。在学生的创业过程中，与他们一起分析问题，解决问题，保证大学生创业实践的顺利进行。同时，各创业团队要不断地进行竞争和合作，在竞争与合作中寻求发展［2］。

四、实行市场营销的模拟实践

目前我国很多高校的市场营销专业以理论知识为主，无论是学校还是教师，都不重视对学生实践能力的培养，没有鼓励学生进行创业，更没有采取模拟企业管理组织形式的方式，对学生专业知识上的漏洞和不足加以指导。

1.开展销售大赛

教师可以组织学生在各个团队之间开展销售大赛，每个销售团队可以选择一种或多种产品在课余时间进行校内或者校外的销售。以月或者学期为单位，进行销售成果的评比，对业绩好的团队进行奖励，对业绩不好的团队采取一定的惩罚措施，让大学生将学习和实践相结合，培养他们的团队认知和专业技能。每个营销团队选择销售项目之后，要对相关的负责教师提供文字形式的报备，并且完善销售团队内部组织机构的构建。

2.模拟电话营销

教师组织学生在期末开展电话营销大赛，模拟电话营销，掌握电话营销的技巧，并评选出大赛的前三名，予以奖励。学校可以与相关企业建立合作关系，让学生在课余时间参与电话营销，在实际工作中丰富理论知识，完善职业技能［3］。

3.模拟招聘

市场营销专业教师要重视从各方面培养学生的专业技能，定期开展模拟招聘活动，对学生在模拟招聘中的表现进行点评，让他们认识到自己在应聘过程中的不足，并加以完善。五、结语职业化的班级管理在市场营销专业中的应用，不仅能够把企业的管理理念融入日常的班级管理中，而且能够培养学生的团队意识和责任感，有利于大学生专业技能的提高。职业化的班级管理是市场营销专业发展的必然趋势，它将企业的管理理念和企业文化应用到日常班级管理中，满足大学教育的课程改革要求，有利于专业型人才的培养。

参考文献：

［1］申长永.市场营销专业实行职业化班级管理初探［J］.襄樊职业技术学院学报，2011（01）：95-97.

［2］曹秀海，王新波.高职院校职业化班级文化建设的研究与实施［J］.中国科教创新导刊，2013（22）：214.

销售团队管理论文篇10

关键词：工程机械；销售；项目化管理；使用

项目管理作为一种能最有效地整合资源、提高企业快速响应能力的理念和技术，随着其多元化的发展，明显表现出了向一般管理领域渗透的趋势，进而成为企业管理学科中成长性最快的一个分支。项目管理对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，对管理实践做出了重要的贡献。

一、大型工程机械销售活动规划和设计

（1）销售团队的组建。大型工程机械销售运用项目化管理方式最明显的特点就是由项目团队负责所有产品的销售。销售不单单只涉及企业销售以及市场部门等相关工作，还需要由技术部门以及生产，还有可能涉及财务部门等等，这些职能部门中的所有员工都需要参与到销售项目的全过程。组建项目管理团队，最为关键的是确定项目经理人选，并且明确项目经理的职责是对项目的计划以及组织，还有控制。

（2）销售项目启动会议。在销售项目启动之前，应该把和项目有关的利益相关者都集中到一起开展会议，有利于澄清和项目相关概念的内涵，并且获得大家的一致认可。落实各个项目利益相关者的责任以及角色，并且提高他们对于整个项目的兑现程度。实施项目销售的过程中，应该启动会议，主要由副总经理负责，并且由销售总监召集相关部门的负责任，还有项目销售团队的所有成员参加。会议的内容大致是介绍销售项目的背景以及立项评估情况，并且进一步明确企业的销售目标，进一步说明创建项目团队进行销售的具体管理方式。

（3）销售项目目标和计划。制定大型工程机械销售项目计划，并且进行目标分解以及任务确定，并且针对有可能出现的问题提出切实可行的解决问题的方案、措施以及手段，并且还应该按照大型工程机械销售的时间以及成本，还有质量要求做出明确规定，为整个销售项目制定一份有效的推进计划，制定一个虚拟团成员矩阵图。明确销售目标，并且签订销售合同。

二、大型工程机械销售项目的实施和控制

（1）项目沟通管理。由于大型工程机械销售的对象都有着非常复杂的组织结构，并且参与采购的成员以及组织，还有流程都是非常复杂的。因此，销售人员面临的更为复杂的沟通对象也是很常见的。作为大型工程机械的销售人员，应该和销售对象的利益相关部门做出有效沟通，主要包括了使用部门以及技术管理部门，还有采购主管部门以及财务部门等，各方面都应该做好沟通。

（2）客户跟进和控制。进行大型工程机械销售，这是一个漫长而又艰巨的任务。因此，需要对销售对象做好跟进和控制。在明确了客户的购买需求之前应该由销售总监对客户进行拜访，了解购买方的需求以及资金实力，还有现有设备的具体使用情况等等信息。当客户有了正式购买意向的时候应该进行官方正式地交流。设立不同的里程碑来对项目成员的销售努力方向进行引导。对整个项目销售开展例会等办法加强控制，尽量做到降低风险。

（3）招投标管理。大型工程机械销售过程中的招投标管理最为重要的是体现在制定报价方案以及招标小组进行前期干预方面。加强对招投标文件的管理，这是确保工程机械销售成功的基础工作。

（4）项目后评估和总结。即使最终获得了销售合同也应该对销售项目做出评估和总结。并且把评估报告以及成功案例以纸质文件的方式保存到企业知识库，这为企业的更进一步发展做出了各种参考依据，对于企业项目的销售也能够起到非常良好的借鉴意义。

三、总结

本文主要对大型工程机械销售管理当中通过引用现代项目管理的经验，开创了一种全新的销售管理模式，并且把现代项目管理当中的技术方法和手段都运用到工程机械销售任务以及活动当中，充分实现了对工程机械销售整个活动进行了计划及组织，还有协调及控制，并且最终实现了工程机械销售目标。

参考文献：

[1] 韩连胜.企业项目化管理范式：企业整体管理系统解决方案[M].机械工业出版社，2012.