经营模式十篇

经营模式篇1

美国药店的经营模式

美国是实行医药分家的国家，医院只设住院药房而不设门诊药房，门诊病人在取得医生处方后，必须到药店购药，同时药店广泛的参与到医疗保险业务，也是医疗保险的最重要的终端。也就是说美国的药店是同时经营OTC药品和处方药品的，而且处方药品的份额非常巨大，因为绝大多数处方药必须在药店完成销售。这和中国目前医药的现状完全不同，中国连锁药店几乎无法获得处方单，同时国家通过处方药的销售限制以期规范药品行业的分类管理，显而易见，这样反而在一定程度上限制了连锁业态的快速发展。

美国连锁药店的发展得益于国家宏观政策的导向，发展至今，已经出现各大规模庞大的连锁药店。截止2005年，百年老店沃尔格林Walgreen连锁药店总门店4953家、净销售额422亿美金，全美药店零售业排名第一;截止2005年，创始于1963年的客户价值店CVS连锁药店总门店5471家、净销售额370亿美金。美国连锁药店的发展与现状值得中国医药市场的每一个营销人认真参考。本文就全美连锁门店最多、创建43年的CVS连锁药店做一个全面的刨析，供行业内参考与讨论。

当CVS成立的时候，美国的连锁药店老大Walgreen已经拥有500多家门店，CVS是如何在强大对手面前发现机会利用机会而成为美国门店最多、销售额第二的连锁药店巨鳄，这是值得我们去好好回顾和学习的。

1、以客户为中心的经营理念

CVS从成立的第一天起就以客户为中心，并以能让客户更加便利的理念为经营方向，最终让CVS成为美国最便利的连锁药店。他们时刻都在研究客户的购买行为和需求，历史上第一次将影像服务列入运营业务，此举大大方便了客户的日常需求。为了能够让客户更加方便的购物，1978年CVS首创购物商场店中店的模式，让客户在购买日常商品的同时能够更加方便的购买药品。正是这种以客户为中心的经营策略，使得CVS能够吸引大量的新老客户群，同时客户能够保持高度的忠诚度，CVS的会员拥有4300多万，而美国的人口也就2亿多，相当于美国总人口的21.5%。

另外，为了满足客户的进一步需求，即“一站式”购物，CVS不断丰富自己的产品结构，从美容护理产品到大众化的日常商品的提供，从单一产品到多个同类产品的产品线，无一不是以客户为中心的经营策略的体现。

2、规模迅速而稳健的扩张

从CVS的发展史可以看出，CVS前期通过自行开店的数度是比较缓慢的。CVS通过7次大大小小的收购行动使得门店数量达到全美第一，但CVS在收购其它药店后迅速整合资源统一形象统一管理，使得CVS的所有门店保持统一的经营策略和赢利模式。1997年，CVS收购拥有2500家门店的Revco公司是其药品零售连锁业历史上规模最大的一次收购。这一收购塑造了一个全新的CVS公司，并成为药品零售连锁业态的大变革，CVS公司获得了突破性进展。要战胜强大的对手，要树立百年品牌，规模迅速扩张是必备条件之一。

3、保持稳健的利润率

从2001年到2005年的财务分析，不难发现CVS的赢利水平是相当的稳健。四年纯利保持3%，毛利以稳定的速度增长，保持在26%左右，市场销售与管理费保持在相应比例不变的情况下完成销售额的稳定增长，这是一个企业是否能够长期发展的最基本条件，失去利润将无法取得进取的源泉，过高的利润率将会导致企业的顾客大量流失。

4、合理的自有品牌规划

2005年CVS的连锁门店约5500家，而其自有品牌的商品数量仅为1900个!而且每个自有品牌也一定是高品质的产品，也就是说CVS的自由品牌等同于畅销品牌、等同于强势品牌。而我国的某些连锁药店在进行自有品牌规划的时候忽略了高品质、忽略了产品结构，自有品牌不能成为畅销品牌、强势品牌，这将导致自有品牌的产业链在某一时刻可能崩盘。

5、与供应商捆绑发展

CVS在发展的过程中始终注重与供应商的合作关系，并有效的利用供应商的营销资源和人力资源。利用制药企业的学术资源对CVS药店的药师、店员培训，对产品的销售与市场推广赋予更专业的内涵。

6、国家宏观政策的引导

美国是医药分家的国家，CVS的处方药销售占据了公司销售额70%高额比例，正是得益于国家宏观政策的引导。中国连锁药店每年可收集到的处方单远远低于美国的比例。2005年度CVS处理过的处方单多达4亿多张!这在我国是不可想象的。因此，没有国家的宏观调控，如果CVS拿不到这4亿张处方单，我们可以想象一下，处方药相当250多亿美金的销售额将不复存在，美国连锁药店的规模也就不足为道了，美国连锁药店的发展也会很难很难!

六、新的契机

规模领跑

2006年第一季度CVS斥资29亿美金战略性的收购了700家Sav-on和Osca药店，门店数量突破6000家，继续领跑美国药品零售市场，同时CVS立即对700家药店进行修整，按照CVS的传统设计较宽的购物走廊和较低的货架便于客户购物。

模式创新

路透社2006年7月13日报道，CVS宣布将在今年的夏季收购美国最大的以零售为基础的健康连锁诊所公司MinuteClinic，具体金额CVS未向外界透露。而在六个星期前CVS刚刚从Albertsons公司收购了700家药店。CVS以非常规的速度继续向美国药品零售市场的头把交椅冲击。

MinuteClinic的医疗队伍是由少量专业护士和医生组成，他们为一些常见疾病提供诊疗服务，如咽耳感染、红眼病、皮疹、感冒、疫苗注射等，对于一些患有较严重疾病的患者在首诊后将被转移至专业医院。它的83个网点已经遍布美国10大州，其中在CVS药店内就开了66家。这家总部位于明尼阿波利斯的连锁诊所自2000年成立以来已经为50多万人提供诊疗服务。光顾MinuteClinic诊所的患者无需专业医院所需的预约手续，诊所的收费往往低于50美金，而且绝大多数是属于医疗保险范畴，通过便捷、低价的特点，连锁诊所成为美国医药市场的新宠儿。

美国药店的经营启示

之所以要谈CVS，是由于它能够通过43年的时间在Walgreen强大竞争对手的压力下成为销售额第二、门店数量第一的美国连锁药店，这是值得学习和参考的。要知道Walgreen可是百年老店啊!

我想在是否值得中国药店值得学习方面主要有：

1、真正的会员服务：ExtraCare会员系统，4400万会员不是中国可以想象的，按5500家门店计算，平均每家门店有8000人。不仅提供会员打折服务还要其它增殖服务，个人购药品类管理、年度积分换购礼品、额外提供多次商品票据打印服务等。

2、自有品牌规划：5500家门店的大连锁的自有品牌数量只有1900个，不超过品类的20%。而国内的海王星辰1000家门店，却有1000多个自有品牌!达到品类的50%以上。此外CVS的自有品牌就是畅销品牌强势品牌，真正的老百姓心中的品牌，而国内的自有品牌大多数非名牌产品，质量相对低劣，但价格空间超过100%!这在国外是不可想象的，通常也就是50%。

3、门店布置：前店后店之分，前店主要是拜访OTC和百货类商品，而百货类商品也是强势品牌，柯达胶卷、国际品牌的美容护理产品等，后店就是专业药店销售处方药。国内也分处方药与非处方药和大众化商品的摆放，但国内的大众化商品的品类不够强势，大多数是一些利润很高的保健品等，这虽然能够弥补利润的不足，但从长远来看，不利于国内连锁药店的药店品牌发展，无形中降低了连锁药店的品牌价值。

4、店内诊所：目前CVS、LONGS、TARGET等连锁都在开设店内诊所，由于诊所具有非常高的信赖性，老百姓愿意在诊所处得到简单便利的服务，通过诊所开处处方，直接在药店购药。中国连锁药店应该考虑在符合国家宏观政策的情况下考虑解决处方来源的问题!国内医药75%的销售量来自医院，在这个大前提下，导致连锁无法得到较大的发展，但通过诊所的方式，可以在一定的范围内缓解处方来源不足的问题。要知道CVS的70%销售就是处方药。

5、如何在竞争对手压力下取得成功：不断的创新包括经营策略和战略，才有可能得到发展，非常规运作，大规模扩张，规范的整合资源，收购后统一品牌与细化管理等等。

看了“美国药店的经营模式”的人还看了：

1.连锁药店的经营方式

2.零售药店的经营策略

3.美国创业模式有哪些

经营模式篇2

[论文摘要]本文旨在研究熊猫快餐这个具体案例，来探究中式快餐的发展之路。中餐企业的组织结构应进行相应的改造。中餐所面临的困难最为突出的就是解决进行标准化生产和保持中餐特色之间的矛盾。中餐快餐连锁企业应该有一种以员工为核心的管理理念。建设一个良好的餐饮业品牌形象周期长而且成本高，而毁掉一个品牌之需要一件小事，这就决定了餐饮企业在做连锁经营的时候必须慎之又慎。

一、引言

随着全球著名快餐品牌肯德基（KFC）于1987年入驻中国，不少中国的餐饮企业也开始试图把中餐做成连锁经营，一时间，众多中式快餐品牌诞生，颇有与肯德基、麦当劳这些国际餐饮航母竞争的势头。然而好景不长，由于自身管理的失策以及中餐自身的特点，这些品牌迅速地衰落了。

而在美国不少城市的街道边，都可以看到一座座淡黄色墙壁的尖顶小房子，一眼看过去，窗明几净，房子边框是鲜艳的红色，正门口挂着一个圆形标志：白底中间一个大红圆点，圆点上一只憨态可掬的大熊猫，熊猫头顶环绕着一行英文字PandaExpress。标志下方，是同样的大红字。在一些大型购物中心里，这只可爱的大熊猫更是随处可见。

这就是目前美国规模最大的中式快餐连锁企业熊猫快餐(PandaExpress)

熊猫快餐是熊猫餐饮集团成长的引擎发动机。目前在全美37州、波多黎各、与日本已有800间分店。熊猫快餐的成功与国内的中式快餐的失败形成强烈的反差，本文拟总结熊猫快餐的成功之处，总结出中式快餐连锁经营的模式。

二、中式快餐连锁经营模式

本文拟将熊猫模式抽象出来，以探究一条适于中式快餐发展的经营模式

（一）组织结构

熊猫快餐在起步的时候，由于规模小，人员不多，采取的是简单组织结构老板有着绝对的权威，家庭成员成为企业的主要管理人员，对员工的管理也很缺乏规范性。但随着企业规模不断扩大以及企业连锁经营的发展，组织结构进行了相应的改造。连锁店的组织结构是有一定讲究的，各个企业可以有着不同的组织结构，但应该有以下几点共性：

1．部门化程度高

部门化程度是指工作被分组的基础，就一家餐饮连锁企业而言，有几个重点部门：

企划中心：肩负着建立、完善、维护企业品牌重任的中枢机构，建立和完善企业CIS系统，通过企业全体至上而下的CI教育和实施，向外界传达统一、标准的企业形象，同时，企划中心还要研究企业的发展状况、规模和前景，向集团高层提供企业经营方针、经营模式、经营理念的规划建议，规避企业经营投资风险

人力资源中心：负责招聘、培训员工，制定严格的考核制度，为企业发现、选拔、输送人才。制定完善的员工福利制度。为员工提供专业培训及在职进修的机会。

食品研发部门：负责企业菜品的研究及创新。尤其是在当今社会大家在饮食方面都力求尝新，而且越来越重视饮食营养的问题，这个部门也不可小视。

2．构建管理团队

此外，随着企业规模的不断扩大，建立起一个高效团结的管理团队也显得十分必要。复杂的竞争环境，不是靠任何一个人的智慧跟能力可以把它解决了的，必须要有非常完整的团队，在每一个环节上都有人能够非常专业地去面对这些问题，想方设法地找出解决问题的方案，同时打造一个系统。

（二）技术改造

中餐具有品种丰富,口味多样，烹饪方式多样等特点。这是中餐的优势，但从连锁经营的角度看，这也是中餐的劣势所在。连锁企业必须做到标准化。中餐所面临的困难最为突出的就是解决进行标准化生产和保持中餐特色之间的矛盾。

从生产的流程上看，标准化可以有以下几个方面着手：

1．原料标准化

菜品的标准化离不开原料的标准化，连锁店对其原料的质量、重量、色泽、营养价值应该有自己详尽的标准。

其次，这也对企业的物流配送体系提出了要求，餐饮业的物流不能单纯的从成本考虑，而应该以方便每家分店服务为中心。

2．菜品的标准化

中餐连锁店应该主动规避传统中餐馆菜品多样的模式，因为连锁店的店面规模决定了其厨房的面积越小越好，而且，物流成本也不允许丰富的菜品，因此，选取十几种左右的菜品较为合适，其中有一到两个特色菜品，作为保留菜品，其余可以进行定期创新。

与此相适应的是菜单的标准化，在制作菜单时，应该考虑到标准化的问题，菜单应该简单易懂并且易于勾起顾客的购买欲望。

3．制作工艺的标准化

这里指的一是在保持中餐传统特色的前提下摆脱定性化制作菜肴的模式，取而代之的是定量化的制作工艺，这样才能摆脱厨师主观的影响，并使烹饪环节易于复制和工业化生产。

其次，要考虑到快餐的特点，必须简化烹饪工序，保证菜品在保质的前提下以最快速度完成，具体而言，可以有以下两种方法：（1）合并烹饪工序，将传统中餐洗、切、煮等工序外包给原料供应商，即要求供应商完成原料的初加工，各个餐厅只需进一步加工半成品即可。（2）抛弃一些费工费时的烹饪方法，例如煲、生煎等，尽可能选用明火快炒的方式。4．营养标准化

中餐虽然也讲究“色香味意形养”，但始终停留在定性的角度，相比较而言，更注重饮食的艺术性。

（三）员工管理

中餐快餐连锁企业应该有一种以员工为核心的管理理念，为此必须从以下几个方面着眼：1．加强员工培训。培训是使员工熟悉服务流程，提高员工服务质量的必要手段。餐饮业来说，培训细致具体，尽可能囊括真实情境中科能发生的情况，熊猫快餐采用了全真餐厅模拟培训，也是值得借鉴的。2．建设企业文化。当一个连锁品牌扩大了以后，员工数量相应增加，让所有员工都有共同的信心、共同的信念，共同的准则。

（四）连锁经营

建设一个良好的餐饮业品牌形象周期长而且成本高，而毁掉一个品牌之需要一件小事，这就决定了餐饮企业在做连锁经营的时候必须慎之又慎。

1．连锁经营模式

熊猫快餐给我们的启示，那就是严格的独立经营公司下属的所有分店，而且保持资金的高速周转，不给企业带来资金上的负担。谨慎的是第一原则，切不可急功近利，盲目扩张。

2．多元化经营

一家餐饮品牌在一个市场的生命力是十分有限的，在美国通常只有五年左右的时间，因此，采取必要的多元化经营是有一定的必要性的，以熊猫集团为例，快餐就只是旗下的一个品牌，这是规避风险，扩大企业规模的有效之路。

熊猫快餐为我们提供了一个很好的中式快餐经营的模板，它的很多成功之处都值得后人借鉴。中国是个饮食大国，有着丰富的资源带我们开发，也希望有志之士能成功的将中餐推广到全世界，做成几个全球性的中餐餐饮品牌。

参考文献

[1]陈广，《肯德基攻略世界烹鸡专家的高速成长策略与特许经营模式著》[M]，北京，企业管理出版社，2004

[2]何森，《连锁为王解读中国连锁企业经典案例》[M]，中国经济出版社，2005

[3]尚益亨，刘新强，“中式快餐业的SWOT分析”[J]

[4]苏敬式，“餐饮连锁经营的核心问题和管理体系控制”[J]，商业周刊，2006

经营模式篇3

翁心刚 (2004-5-13 10:10:18)

随着中国经济的快速发展和经济全球化步伐的加快，商品贸易规模迅速扩大，物资空间移动的广度和深度也随之扩展，因而对于物流活动的效率、物流的快速反应能力以及信息化程度都提出了更高的要求。同时，物流需求的个性化、多样化和高度化，要求物流服务企业必须不断改进和优化企业的经营模式，有针对性地开发新型物流服务，以适应物流市场的变化，提高企业的竞争力。

现代物流企业是指以现代物流理念为指导，采用现代物流的组织方式和现代物流技术，为客户提供有利于降低物流成本和提高物流合理化水平的综合服务型物流企业。现代物流企业在经营理念、运作模式、服务内容、信息化程度、物流技术、企业制度等方面都有较高的要求，以反应快速化、服务系列化、作业规范化、目标系统化、手段现代化、组织网络化的显著特征区别于传统物流企业。

现代物流企业的经营模式是物流企业在生产经营中应用物流功能要素进行生产经营并获得收益的业务运作方式。经营模式是企业盈利的基础，只有具备了一个成功的经营模式，企业才可能获得盈利。物流经营模式是物流企业核心竞争力的体现，物流企业经营模式的研究，对于传统物流企业向现代物流企业转变寻找新的思路具有重要意义。

一、中国物流企业经营现状

随着我国物流业的快速发展，物流市场出现了多种类型的物流企业，传统运输、仓储、货代企业开始向物流领域拓展，新兴物流企业大量涌现。国外物流企业也看好中国的物流市场，加快在中国市场的拓展速度。物流业形成了多种类型物流企业共同发展的格局。但与物流业发达的国家相比，我国物流业仍处在发展初期，物流企业发展还很不成熟，主要体现在现代物流理念淡薄，经营观念落后，缺乏现代物流服务模式的开拓创新。 从表面上看，物流企业存在的问题主要体现在服务内容单一，物流手段落后，信息化程度低等方面，但通过进一步分析不难发现，造成这种现象的原因是物流企业缺乏对现代物流深层次的研究，缺乏成熟的、适合客户需要的经营模式。

二、先进物流企业的经营模式分析

以中远物流、中外运物流、招商局物流为代表的一批中国先进物流企业，积极适应市场需求变化和应对国外企业的冲击，结合自身优势，在开展现代物流服务的过程中探索出了很多具有代表性的经营模式。笔者走访调研了数十家先进的物流企业，掌握大量企业经营运作方面的第一手资料，在此基础上总结了八种具有借鉴意义的模式。

1．物流服务延伸模式

所谓物流服务延伸模式，是指在现有物流服务的基础上，通过向两端延伸，向客户提供更加完善和全面的物流服务，从而提高物流服务的附加价值，满足客户高层次物流需求的经营模式。如，仓储企业利用掌握的货源，通过购买部分车辆或者整合社会车辆从事配送服务；运输企业在完成货物的线路运输之后，根据客户的要求从事货物的临时保管和配送。这种模式对于从事单一功能物流服务的传统物流企业来说，不仅可以拓展物流服务的范围，而且达到提高物流服务层次的目的。

2．行业物流服务模式

行业物流服务模式是通过运用现代技术手段和专业化的经营管理方式，在拥有丰富目标行业经验和对客户需求深度理解的基础上，在某一行业领域内，提供全程或部分专业化物流服务的模式。这种经营模式主要特点是将物流服务的对象分为几个特定的行业领域，然后对这个行业进行深入细致的研究，掌握该行业的物流运作特性，提供具有特色的专业服务。行业物流服务模式集企业的经营理念、业务、管理、人才、资金等各方面优势于一体，是企业核心竞争力和竞争优势的集中体现。

商业运作方式决定着物流服务方式，只有深入掌握了目标行业或项目的具体特征，才能提供专业化的物流服务。实际上，行业物流服务模式体现了细分物流市场的特征。物流企业必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势，成为这些行业的物流服务专家。在全球，也只有极少数企业能进行所有种类物流服务的现代物流企业。绝大多数物流企业都可采用目标集聚战略，进行准确的市场定位，各有侧重地展开各具特色的物流服务。

在国内，行业物流服务是近年来我国物流市场发展的一个趋势，服装、家电、医药、书籍、日用品、汽车、电子产品等行业或领域纷纷释放物流需求，极大的丰富了物流市场。

3．项目物流服务模式

项目物流是指为具体的项目提供全程物流服务的模式。这类需求主要集中在我国一些重大的基础设施建设项目和综合性的展会、运动会中，如三峡水电站、秦山核电站、国家体育馆等基建项目以及奥运会、展览会等大宗商品的运输物流服务，实施这种模式的物流企业必须具备丰富的物流运作经验和强大的企业实力。“中外运物流”在项目物流方面取得了不菲的成绩，长期以来，中外运在国内外建设起完善的业务经营网络，在为国内各大外贸公司提供全面运输管理服务的同时，为国家重点工程项目的生产物资实行国际多式联运，同时为我国大型国际展览会、博览会和运动会承担物品运输任务，取得了一定的成功经验。

4．定制式物流服务模式

定制物流服务是指将物流服务具体到某个客户，为该客户提供从原材料采购到产成品销售过程中各个环节的全程物流服务模式，涉及到储存、运输、加工、包装、配送、咨询等全部业务，甚至还包括订单管理、库存管理、供应商协调等在内的其他服务。现代物流服务强调与客户建立战略协作伙伴关系，采用定制式服务模式不仅能保证物流企业有稳定的业务，而且能节省企业的运作成本。物流企业可以根据客户的实际情况，为其确定最合适的物流运作方案，以最低的成本提供高效的服务。

北京星网物流中心是由“金鹰公司”（MSAS和Sinotrans在1996年成立的合资公司）专门为诺基亚公司兴建的物流设施，它坐落在诺基亚星网工业园内，将园区内诺基亚的区域供应商和制造厂商紧密的连接在一起，通过“金鹰公司”提供的无缝隙供应链解决方案，降低整个园区内企业的供应链成本，实现低成本运营目标。

5．物流咨询服务模式

物流咨询服务模式是指利用专业人才优势，深入到企业内部，为其提供市场调查分析，物流系统规划、成本控制、企业流程再造等相关服务的经营模式。企业在为客户提供物流咨询服务的同时，帮助企业整合业务流程与供应链上下游关系，进而提供全套的物流解决方案。企业通过物流咨询带动其他物流服务的销售，区别于一般仓储、运输企业的简单化服务，有助于增强企业的竞争力。

在具体的业务运作中，可以采用大客户经理负责制来实施物流咨询服务。大客户经理要针对每个客户的不同特点，成立独立的项目组，组织行业专家、大客户代表、作业管理部门、项目经理等人员，从始至终负责整个项目的销售、方案设计与服务实施，保证项目的实施效果，提高客户满意度。实践证明，这种站在客户角度考虑问题，与客户结成长期的战略合作伙伴关系，相互合作、共同发展的业务运作模式具有良好的发展前景。

6．物流管理输出模式

物流管理输出模式是指物流企业在拓展国内企业市场时，强调自己为客户企业提供物流管理与运作的技术指导，由物流企业接管客户企业的物流设施或者成立合资公司承担物流具体运作任务的服务模式。采用管理输出方式时，可有效减少客户企业内部物流运作与管理人员的抵制，使双方更好的开展合作。采用物流管理输出模式时，可以利用客户企业原有设备、网络和人员，大幅减少投资，并迅速获取运作能力，加快相应市场需求的速度。在运作时，可以有两种方式

（1）系统接管客户物流资产：如果客户在某地区已有车辆、设施、员工等物流资产，而物流企业在该地区又需要建立物流系统，则可以全盘买进客户的物流资产，接管并拥有客户的物流系统甚至接受客户的员工。接管后，物流系统可以在为该客户服务的同时为其它客户服务，通过资源共享以改进利用率并分担管理成本。

（2）与客户合资成立物流公司：物流企业与客户共建合资物流公司的方式，既使客户保留物流设施的部分产权，并在物流作业中保持参与，以加强对物流过程的有效控制；又注入了专业物流公司的资本和技能，使物流企业在物流服务市场竞争中处于有利地位。

招商局物流集团与青岛啤酒股份有限公司的合作便是物流管理输出模式的一个成功案例，招商局物流集团通过对青啤发展现状和其他多方信息的分析，结合青啤自身拥有大量物流设施、设备与人员的实际情况，提出与青啤成立合资物流公司，购买或租赁青啤原有物流设施、设备，并接收青啤原有运作和管理人员。这种模式确保了招商局物流能够将其较为先进的现代物流理念、员工分配制度、操作流程的再造方法，渐进地、完整地灌输到合资公司的物流管理中。合资公司开始运作的三周时间内，青啤原有车辆利用率就提高了60%，每年仅公路运输就将为青啤节省物流成本近700万元。

7．物流连锁经营模式

物流连锁经营是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营方式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用；被特许者按合同的规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应费用的物流经营形式。物流连锁经营借鉴了成功的商业模式，可以迅速的扩大企业规模，实现汇集资金、人才、客户资源的目标，同时在连锁企业内部，可以利用互联网技术建立信息化的管理系统，更大程度的整合物流资源，用以支持管理和业务操作，为客户提供全程的物流服务。

锦程国际物流集团从2000年开始物流连锁经营的尝试，将商业中加盟连锁的经营理念引入到物流业，创造出了以现代网络技术为支持，以加盟连锁的形式进行物理网络扩张的经营模式，使公司迅速汇集了资金、人才和客户资源，扩大了企业规模。

8．物流战略联盟模式

物流联盟模式是指物流企业为了达到比单独从事物流服务更好的效果，相互之间形成互相信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系的经营模式。国内物流企业，尤其是中小型民营企业的自身力量薄弱，难以与大型跨国物流企业竞争，因此，中小型物流企业的发展方向是相互之间的横向或纵向联盟。这种自发的资源整合方式，经过有效的重组联合，依靠各自的优势，可以在短时间内形成一种合力和核心竞争力。同时在企业规模和信息化建设两个方面进行提高，形成规模优势和信息网络化，实现供应链全过程的有机结合，从而使企业在物流服务领域实现质的突破，形成一个高层次、完善的物流网络体系。在战略联盟的实施过程中，可以将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加价值低的功能虚拟化。虚拟经营能够在组织上突破有形的界限，实现企业的精简高效，从而提高企业的竞争能力和生存能力。

广州海元物流公司就是中小型物流企业战略联盟的成功典范，它是由31家优秀的专线运输公司资产重组后建立的现代化物流企业，在全国拥有376个分公司，并且建立了海元物流信息系统，推出了京广物流带、广沪物流带、广渝物流带等服务区域。“海元模式”是中小型企业向现代物流企业发展过程中创造的一种新模式，为中小型物流企业做大做强提供了借鉴。

三、对物流企业经营模式的几点思考

1．经营模式是物流企业成功的关键

在物流市场被普遍看作是具有良好发展前景的市场以后，进入物流行业的企业数量逐年增多，行业内部的竞争日趋激烈，而且竞争已经由单纯的价格竞争开始走向服务质量和服务层次的竞争。此外，我国加入WTO以后，已经陆续开放了部分物流市场，一些跨国物流企业，如马士基、UPS等相继进入中国，国内的物流企业面临着来自跨国物流公司和国外物流资本的挑战。今后的五至十年，将是我国物流企业发展的关键时期，物流行业将重新洗牌。通过企业之间的竞争将导致相当一部分企业由于缺乏创新而被淘汰出局；那些经得起市场考验的企业则会打牢市场根基，确立自身在市场中的地位。通过企业整合、重组，将会在各个地区产生若干家大型的现代物流企业。其中，有的将会成为具有全国性物流网络，能够提供综合物流服务的第三方物流企业。

前面所述的几种经营模式，便是那些具备勇于开拓创新精神和敏锐市场洞察力的企业成功经验的总结。这说明，经营模式已经成为影响企业经营成败的重要因素，成功的经营模式是企业获得盈利的基础，同时也是企业核心竞争力的体现。传统储运企业向现代物流企业转变，目标就是寻求一种新的盈利模式，只有找到了适合于企业的经营模式，传统储运企业才真正完成了转变。

2．经营模式是现代物流服务理念的体现

随着社会经济快速发展，顾客需求呈现多样化和复杂化的趋势，企业对于物流服务的准时性、及时性、全面性的要求越来越高。这就要求物流企业针对客户的经营特点提供个性化的服务。因此，在提供服务时，要仔细分析客户的需求，了解客户的经营规律，以便提供精确的物流服务。经营模式体现了物流企业的现代物流服务理念，企业在为顾客提供物流服务的过程中，必须站在客户的立场上思考物流合理化问题。

行业物流服务模式和项目物流服务模式将物流服务具体到每个行业或具体项目，物流服务是建立在对目标行业或项目深入研究基础之上的，由于掌握了行业的运作特性和客户的具体要求，因此，可以提供高质量的物流服务。物流连锁经营模式和物流战略联盟模式体现了物流企业间横向联合或纵向联合的经营思想，通过行业内部的整合，实现优势互补。不同的经营模式反映了不同的竞争策略和企业各自的特点，以及资源优势。但是，无论采用哪种经营模式，目的都是为了提升企业的市场竞争力，最大限度的满足顾客需求。

经营模式篇4

关键词：商标特许经营 品牌扩张 特许人 受许人

特许经营是特许人与受许人之间的一种契约关系，是顺应新经济时展的一种商业经营模式。关于特许经营的定义有多种，根据原国内贸易部颁布的《商业特许经营管理办法》（试行）规定：特许经营是指特许人将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予受许人使用，受许人按合同规定，在特许人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许人支付相应费用。而商标特许经营是特许经营的一种，市场概念称为品牌租赁，是指特许人（品牌所有者）将商标及经营模式等以合同的形式授予受许人（品牌运营商）的一种商业模式，特许人一般只对商标的使用方法有一定的要求和限制，对受许人所从事的经营活动并不做具体的规定。

商标特许经营与其它契约经营模式的比较

契约经营模式种类较多，常见的有贴牌生产（OEM）、特许经营（连锁经营的高级形式）、、经销等，其中特许经营又可分为生产特许经营、商品商标特许经营、经营模式特许经营，而商品商标特许经营又包含产品特许经营、商标特许经营、品牌特许经营三种模式。须要区分的是品牌是比商标更宽泛的一个概念，品牌的特许就意味着传递一个带有文化内涵、明确定位、品质服务等级等诸多内容的资产。与商标特许经营相比，在进行品牌特许经营时，特许人对受许人的要求更高，不仅要求受许人有提供达标或服务的能力，而且要求受许人在整个经营过程中都要符合品牌所代表的水准。对特许人来说，品牌特许经营比商标特许经营具有更强的限制性，风险也更小一些，当然也就要承担更多的监管职责。

商标特许经营（品牌租赁）与贴牌生产（OEM）也有很大的不同，前者由受许方承担产品开发、新产品研制以及营销服务，而后者由品牌方承担；商标特许经营模式对产品或服务质量以及生产与管理都无检验与指导要求，而贴牌生产则有要求。品牌特许经营和贴牌生产（OEM）在降低品牌方的风险方面都较商标特许经营要优，当然前两种制度安排的成本比后者也要高。贴牌企业选择何种品牌经营模式，取决于对风险与成本-收益的比较、企业所处行业、资源占有情况以及管理能力等等诸多因素。另外，商标特许经营与连锁经营，经销等商业模式的差异比较明显，这里不做详细比较。

商标特许经营模式的必然性

商标特许经营模式的存在和发展有着其内在必然性和一定的合理性，可以从特许方和受许方来分别加以说明。

对商标特许方来说存在着如下的一些利益或行为动机：品牌扩张，通过这种模式，特许方可间接享受受许方自己花成本打广告，做营销而对原品牌带来的好处，随着品牌知名度的提高品牌无形资产的价值也随之增加；弥补特许方品牌的产品线单一，通常一个品牌需要与其相称的产品来支撑，由资源或生产能力不足等造成的产品线单一而短期内又无力进行多元化发展的企业可考虑通过商标特许向原有的产业（行业）领域之外扩张，从而达到支撑品牌的目的；在长期利益尚不能确定的情况下，却能够实实在在地获得短期利益，品牌是一种资产，对它的经营要考虑到长远利益，但在尚看不清长远利益的时候（通过商标特许经营可能对长远利益有损害），短期却能获得品牌使用费，品牌保证金以及品牌价值提升等益处。节约资金，可以利用受许方为品牌扩张支付成本，从而特许方可以大量保留自己的资金。

转贴于

对商标受许方（品牌租赁者）来说，商标特许经营模式同样存在着一定的利益诱因：降低品牌经营成本，品牌的建设是一个漫长的过程需要投入大量的人力和财力，而通过商标特许经营来租赁品牌，则成本要小得多，风险也要小得多；借助品牌优势能够迅速将产品或服务推向市场，品牌从建立、维护直至成熟需要花费较长的时间，并且存在较大的风险，而借助于已有品牌的市场优势受许方的产品或服务较容易得到市场的认可；能够迅速获得短期利益。如果企业通过传统自创品牌的经营模式，那么它的产品或服务是很难迅速占领市场的，因为成熟品牌的建设是需要花费时间和成本的且有一定的风险，而商标特许经营却能使受许方从市场上迅速获得产品收益，短期利益明显。

商标特许经营模式的运营机制

商标特许经营的主要参与者包括特许方、受许方和顾客，根据会计系统、市场反馈系统、监控系统将三方联合起来就形成了商标特许经营框架（见图1）。

特许方只在产品的营销（品牌建立）上进行投资，对商业扩张负责，让品牌形象深入顾客心中，特许方授予受许方商标使用权，同时提供必要的培训支持收取受许方的特许权，特许方根据受许方的反馈报告和顾客提供的反馈信息，对受许方的品牌运营在质量上进行一定的监督和控制，对在受许方的营销行为上给予一定的限制，这也是建立完善的危机预警机制的重要环节。

商标特许经营的受许方在产品的研发、生产、销售以及售后服务上进行投资并辅以相应的销售宣传，产品或服务从受许方转移到顾客，受许方获得服务支付的费用，同时也获得顾客反馈的信息。受许方的行为使特许方的品牌形象得到了进一步加强。

在整个商标特许经营框架中，必须保证反馈系统和监控系统的正常运转，这对商标特许经营模式的双方，尤其是对特许方，意义重大。

商标特许经营模式的注意事项

商标特许经营模式的成功运用固然能够给特许和受许双方带来预期的收益，但是如何才能成功地运用商标特许经营模式，以下几点是需要值得注意的：

特许方提升品牌管理能力。特许方特许商标给予受许方使用，实质上是品牌规模的扩大，品牌的市场反馈信息的搜集、品牌产品的质量监控、品牌使用者营销行为的限制，这些都要求特许方有很强的品牌管理能力。

特许方（品牌所有者），必须巩固品牌的核心产品。一个品牌固然需要与其相称的产品群来支撑，但品牌的核心产品是品牌得以发展和成熟的关键。在品牌的主导产品不突出时，盲目地进行品牌扩张，极易造成品牌形象的弱化，对品牌的长期建设极为不利。

对受许方所在产业或行业进行市场考察。在国外，许多国家的特许经营已遍布几乎所有的零售业和服务业，但并不是所有的行业或领域都适合商标特许经营，竞争异常激烈而（行业）利润并不高的市场就应该避免品牌租赁。

考察受许方企业。受许企业必须有足够条件和能力运作一个知名品牌，具体到经营能力上要求生产的产品或服务的质量，企业的财务状况，企业诚信状况等都要达到特许方的要求，特别是在商标特许之后，更要加强对受许方品牌运营的监督与控制。

租赁品牌考虑业务专长。如果受许方不是新办企业而是原来就有产品生产线，那么欲租赁品牌生产的产品最好与原业务相关，这样不仅可以降低经营成本，还可以降低经营风险，对特许方来说也同样降低了风险。

了解内在缺陷。在这种模式中商标特许和受许双方在对待品牌利益期限上存在明显的不匹配，特许方不仅考虑短期利益，同时也会注重长期利益，而受许方更关注的是短期利益的最大化，利益分歧导致了这种制度安排的内在矛盾，同时由于特许方以契约方式对受许方实施间接监控存在一定的难度，进一步增大了商标特许经营模式的内在缺陷。

商标特许经营是一种品牌快速扩张的商业模式，避其弊端用其长处对满足条件的企业双方来说不失为一种明智的选择。随着市场经济体制改革的深入与发展，商标特许经营模式在我国也必将迎来更广阔的市场空间。

参考文献

1.李维华，陆颖蕊，侯吉建编著.特许经营概论.机械工业出版社，2003

经营模式篇5

关键词：国际化经营；渐进式；跳跃式；比较

一、国际化经营发展模式的理论诠释

国际化经营是企业产销活动的范围如何从一国走向世界，关于国际化经营发展模式的理论有渐进论和跳跃论，前者已广为流行，后者正逐渐为人们所认识，两大理论的主要内容如下：

1.渐进论

渐进论产生于20世纪70年代早期，代表人物为瑞典的约汉森(Jahanson)和瓦德协姆·保罗(WiedersheimPaul)，该理论认为，从大多数企业走向世界的历史实绩来看，从国内经营到国外经营是一个从被动到主动，从量变到质变的长期演变过程，而不是一朝一夕、一蹴而就的突然飞跃。经营国际化的这种渐进性主要体现在两个方面：一是企业市场范围扩大的地理顺序，二是企业跨国经营方式的演变发展。

目标市场选择的渐进性，表现为大多数企业市场的扩大都是遵循“由近及远，先熟悉后陌生”的路线。市场扩张的地理顺序通常是：本地市场地区市场全国市场海外相邻市场全球市场。

跨国经营方式的渐进性，表现为绝大多数企业都是采取“先易后难，逐步升级”的策略，经营方式演变的最常见类型是：纯国内经营通过中间商间接出口企业直接出口设立海外销售分部设立海外分公司跨国生产。

2.跳跃论

从上可以看出渐进论已经相当成熟和深人人心，但存在一定的局限性，随着信息环境的变化，国际化经营的许多环节是可以跳跃的，因此单一的渐进论已经不能完全诠释国际化经营发展模式。在渐进论基础上发展起来的跳跃论认为国际化经营呈现跳跃式发展，可以跨越其中的某一个或多个环节，具体表现为多种形式。如温州的打火机与眼镜产业，在目标市场选择方面，企业一开始就瞄准国外市场，基本上跨过了本地市场地区市场全国市场等环节，而一开始就进入海外相邻市场全球市场或直接进入全球市场；在经营方式方面，跨过了纯国内经营阶段，通过中间商间接出口，再进入企业直接出口设立海外销售分部等环节。

二、国际化经营两大发展模式的比较

(一)理论依据不同

1.渐进式发展模式的理论依据

(1)规模经济理论

规模报酬递增指的是产出水平增长比例高于要素投入增长比例的生产状况，也就是说，如果所有投入都增加一倍，产出将增加一倍以上，即当企业的产量提高时，企业的平均生产成本会下降。因此，现实中，一些规模较大工厂的制造过程都享有适度的规模收益递增效应。规模经济理论认为庞大的内需市场是促成规模经济的重要条件。基于该理论，企业首先应扩大国内市场以获得相应的规模收益递增效应，出口才有竞争力，因此，国际化经营往往表现为渐进式。

(2)需求偏好相似论

林德(Linder)于1961年提出需求偏好相似论，认为国际贸易是国内贸易的延伸，因此，各国应当出口那些拥有巨大国内市场的制成品，即大多数人需要的商品，一国在满足这样一个市场需求的过程中，可以从具有相似偏好和收入水平的国家获得出口该类商品所必需的经验和效率，具有相似偏好和收入水平的国家之间的贸易量是最大的。基于该理论，企业首先应选择国内市场巨大的产业进行出口贸易，同时最有可能发生在偏好相似的国家之间(往往是相邻国家市场)，因此，国际化经营往往表现为渐进式。

2.跳跃式发展模式的理论依据

(1)后发优势理论

该理论最早源于李嘉图的比较生产费用理论和李斯特的动态比较费用学说。按照这一理论，后起国家可以直接吸收和引进先进国家的技术，因而其技术成本要比最初开发的国家低得多。在同样的资金、资源和技术成本条件下，后起国家既有劳动力成本低的优势，又大大减少了因对技术范式和制度路径依赖所形成的制约。基于该理论，后起国家在发展中可以免费或低成本地学习先进国家的经验和技术，如果再有一点创新，就可能发展新的优势产业，可能把先进国家挤出国际市场，因此国际化经营过程可以是跳跃式的。

(2)差别产品理论

差别产品是指同一产业内或同一类商品组中存在不同质的产品。从实物形态上，同类产品可以由于性能、商标、牌号、款式、规格、包装等方面的差异而被视为异质产品。差别产品适应了当前消费结构的要求，满足了消费者追求“多样化、多元化、个性化、差异化”的特点，因此，当代国际贸易中很大一部分是基于差别产品的产业内贸易。基于该理论，企业可以集中生产要素生产国外同行产业中的差别产品，满足全球消费者的不同需求，跨过本国市场和纯国内经营而直接进入国际市场。

(二)经营环境不同

渐进式发展模式产生于20世纪70年代早期，当时的世界经济还处于相对封闭的状态，进入80年代后，信息环境发生了巨大变化，跳跃式发展模式是在全新的环境中产生的，主要体现在以下几个方面：

1.经济全球化

经济全球化使各个相对独立的国家经济主体之间的联系越来越密切，将整个世界变成一个“地球村”。经济全球化促进了国家之间的分工合作，加快了国际贸易和投资的发展，要求各国尽快顺应这一潮流，加大本国的经济开放程度，参与国际竞争，经济全球化为企业的国际化经营提出了客观要求。跳跃式经营可以缩短企业的国际化经营周期，使产品迅速进入国际市场，先发制胜，抢占国际市场，并进一步实现跨国经营，因此，跳跃式发展模式自然成为有条件的企业国际化经营的首选模式。

2.信息现代化

20世纪80年代以来，随着现代通讯工具的广泛应用，国际市场的供求信息得以通畅快速的交流，这不仅使企业能够更快地了解世界，而且降低了企业国际化经营的启动成本，增强了企业进行跳跃式国际化经营的信心。进入90年代后，信息网络在商务领域的广泛应用，使得这个特点更加明显。企业在国际化经营过程中可以充分借助于网络，使得国际经贸的各个环节走向信息化和网络化。

3.国际物流信息化

国际物流是指不同国家之间的物流，是国内物流的延伸和进一步扩展，是跨国界的、流通范围扩大了的物的流通。自20世纪90年代以来，因特网、条码以及卫星定位系统在物流领域得到普遍应用，极大地提高了物流的信息化和物流服务水平。国际物流是国际贸易的重要组成部分，各国之间的贸易最终都将通过国际物流来实现，因此，国际贸易离不开国际物流业，国际物流的高度发展促进了国际贸易的发展，大大缩短了贸易周期，为企业进行跳跃式国际化经营铺设了一条高速公路。

(三)产业不同

1.需求偏好相似产业

渐进式国际化经营的产业往往是国内外需求偏好相似的产业，根据林德的理论，国际贸易被视为国内贸易的延伸，因此产业一开始往往表现为国内经营，待国内市场饱和后或因偶然机会(被动地)才向外延伸到国际市场，根据需求偏好相似原则，首先选择的是相邻国家市场，而后才是全球市场。如制鞋产业基本上属于国内外需求偏好相似的产业，虽然不同国家与地区的消费者对其尺码大小、款式、功能等有不同要求，但国内外需求偏好总体上是十分相似的，因此其国际化经营往往倾向于渐进式发展模式。以温州制鞋产业为例，其发展大体可以分为四个阶段，在第一、二阶段(1950-1987年)，鞋类完全是供应国内市场，在第三阶段(1988-1998年)开始出口，具体地说是在20世纪90年代初才开始的，如当时已有6年纯国内经营经历的东艺鞋业缘于偶然的机会，从1992年开始走出国门，通过中间商间接出口到香港，再转口到比利时。第四阶段(1999年开始至今)开始自营出口，截止到2001年底，全市33家主要自营出口生产企业中，鞋类企业有7家，出口额达5635万美元，占上述33家企业出口总额的23.60％，这些企业目前正处于积极出口阶段，一些企业已在海外设立销售部门，但还没有在海外设立生产基地。截止到2001年，全市鞋类生产总值达296亿元，其主要市场仍在国内，占20％的国内市场份额，出口4.62亿美元，产业出口率为12.89％。

2.需求偏好差异产业

跳跃式国际化经营的产业往往是国内外需求存在差异的产业，如，非天主教国家日本、韩国、中国等大量出口人造圣诞树和圣诞礼物等，而在这些国家国内，这些商品的市场却很小。我国消费者习惯用一次性打火机(塑料外壳且价格低廉)，形成于20世纪90年代初的温州金属打火机产业一开始就瞄准国际市场，初始阶段90％以上的产品出口到世界各地，经过国际竞争后又反过来强化国内市场，2001年产值达30亿元，70％-80％的产品出口到世界各地，占金属打火机国际市场份额的70％，只有20％-30％的产品供应国内市场。我国在20世纪70年代末对太阳镜和金属镜框的需求还很小，在这个时期形成的温州眼镜产业也是一开始就瞄准国际市场，产品很受欧美国家客商的欢迎。因此，国内外需求偏好存在差异的产业的国际化经营明显具有跳跃式特征，即在目标市场和经营方式方面跨过中间(一个或)某几个环节。

(四)企业对国际化经营的认知程度不同

企业对国际化经营的认知程度对经营发展模式的选择非常重要。采取渐进式发展模式，往往是由于企业对国际化经营的市场进入战略、风险及其控制等认知程度不足，将国际化经营看成企业本身的成长过程。而国际化经营并不仅仅是企业的产品走向世界，它同时也是企业管理人员开扩眼界认识世界的过程。由于管理人员对海外市场的认知有一个“由近及远”的过程，对经营方式的选择相对也就有一个“由易及难”的过程，因此，这样的企业就会采取渐进式发展模式。

采取跳跃式经营企业模式的，往往对国际化经营有一定的认知，了解各种国际市场进入战略、风险及其控制，在跨过纯国内经营阶段后，先以间接出口方式进入国际市场，借助于外部营销力量(如贸易公司等)，集中力量搞好生产，同时，企业在间接出口阶段“干中学”，待时机成熟后就过渡到直接出口及以后各个环节。因此，企业采取跳跃式发展模式，并不是盲目冒进，而是在具备一定认知的前提下快速实现国际化经营。

(五)企业国际化经营意识的强弱程度不同

国际化经营意识是企业国际化经营成功的基本要素之一，一方面它决定企业对国外市场机会和信息的关心了解程度，没有国际化经营意识的企业不会有意识地收集国外市场信息，也不会主动建立和发展国外关系；另一方面它决定企业对出口业务、跨国经营活动的投资和努力程度，从总体来说，企业在一个市场的经营成功程度，取决于企业在该市场的资源投入程度和努力程度。

采取渐进式经营模式的企业，国际化经营意识相对较弱，如温州制鞋产业和服装产业，由于强大的国内市场需求，在目标市场和经营方式选择上以国内经营为主，待国内市场逐渐饱和后，再向外拓展市场，他们是在产业发展到一定阶段后才开始有国际化经营意识。

采取跳跃式经营模式的企业普遍具有较强的国际化经营意识，据考察，打火机和眼镜产业在初始阶段就具有较强的出口意识，从企业业主到管理人员，都具有这种意识。在20世纪90年代，温州市第一家参加国内大型交易会的生产企业就是一家打火机企业，并产生一种“领头”作用，带动其他企业参加，由此该产业的出口意识得到整体提高，两大产业的厂商在产业发展早期就开始收集海外市场信息，努力开拓国际市场。

(六)经营效果不同

企业以跳跃式发展模式开展国际化经营，取得的经营效果主要体现为“以快取胜”、“先发制人”等优势，但也容易招致一些进口国的贸易限制。

1.正面效果：快速占据国际市场

采取跳跃式发展模式，产品可以迅速进入国际市场，快速提高国际市场份额。温州打火机产业形成于20世纪90年代初，跨过纯国内经营阶段，以价格便宜(是日本和韩国的1／10左右)、差别产品等优势，很快进入国际市场，目前已占据70％的国际市场份额，以迅雷不及掩耳的速度击败日本、韩国等国际竞争对手。2001年温州眼镜产业总产值超过45亿元，90％以上的产品出口，销往世界上150多个国家与地区，据不完全统计，占30％左右的国际市场份额。相对而言，温州鞋类和服装类产品的国际市场份额就微不足道了。

经营模式篇6

孝感市被誉为“鱼米之乡”，是中国发达并且重要的粮食生产基地之一，拥有非常丰富的水资源和肥沃的土地以及相当充足的阳光照射，成就了孝感市农业生产的天然优势。孝感是湖北粮食、棉花、油料、水产品和畜产品的重要供应地区之一，土地资源相对比较丰富，经济水平的发展速度也在全省处于比较好的发展阶段，而其农业主体是以大户经营和农业合作经营模式以及土地规模经营等模式，其中以土地规模经营这个方式为主要手段。

1.1土地代耕模式。在农村自身没有能力种地或种地不能盈利的农民把土地在法律的保障下通过值得信赖的委托会委托给专业生产的服务机构进而代替耕种管理，叫做土地代耕模式。以孝感市三汊镇龙岗村为例，龙岗村主要以麦子和包谷为主要种植生产。该村农民的地平均面积并不多，而此复杂的种植耕作流程走下来，农民发现辛苦了一个年头却还赚不到多余的钱，所以这也注定了让这里大部分农民选择代耕模式，而自己出门打工进行赚钱生存。

1.2合作经济模式。在孝感市农村的经济发展是以自愿、平等和互利为发展根基，只有遵守合作的规章制度，才能与合伙人进行生产经营。到目前为止，孝感市农村地区主要以四种合作经济模式为主，一是农业生产合作模式，二是农产品买卖合作模式，三是农村资金信贷合作模式，四是服务性合作模式。对于发展农机合作组织，政府做出一系列优惠政策。例如给予经济上的补贴支持，或者优先照顾农机合作社场地等等。

1.3股份公司模式。在孝感市农村现有土地且不可改变的情况下，通过让农民入股，从而建立以土地为核心的股份公司来进行统一的管理，这样可以让农村土地进行规模化经营。例如：孝感市三汊镇龙岗村在经过“股份公司模式”运作后的农村土地绝大部分都能够充分利用土地资源，并且提高了农业综合生产能力，同时促进了农民收入的增收，这让农村经济得到更好的发展。

2孝感市农村土地经营模式存在的问题

2.1缺乏经营政策宣传

在对于孝感市的农村土地经营模式的研究探寻中发现：孝感市在近几年的农村新型农业经营主体逐渐增多，例如农村土地合作社及耕种大户等，而它们的发展壮大都与土地流转不可分割。农民们获取信息的渠道也是有限的，关于所谓的土地流转这个问题，通过电视和报纸是不可能看清楚的。不仅仅是农民们缺乏相关政策法规，可能连当地乡村干部也不能完全正确地了解这方面知识，所以大多农民甚至乡村干部都存在盲目性。

2.2政府职能转变缓慢

孝感市在经过26年来对农村土地经营模式的改革探索，政府职能转变取得显著的成绩。目前，孝感市政府职能转变缓慢的深层原因：第一，政府机构改革的不完善。孝感市的农村经济之所以不能走出循环的漩涡，其主要原因就是政府职能不够明确。第二，政府机构改革的动力不足。孝感市政府的经济、社会活动的宏观调控能力比较薄弱，而对微观活动管得过于苛刻，影响基层单位的自主能力，从而极大地抑制了非政府组织的生存和发展，也使得政府机构在经历了多次改革之后，职能转变的缓慢。第三，社会自组织能力的缺乏。

2.3对规模化经营认识不够

一是龙头企业的带动能力不强。孝感市的龙头企业数量并不多，大部分都是以粮食和棉花为主，且生产规模一般，所以这对农民的带动能力不够，企业与农户之间缺乏沟通的平台，这让供求之间存在一定的障碍。二是农业合作社组织力度不够。孝感市农业合作社虽然发展较为顺利，但仍然存在一些不足。主要表现在：组织松散、规模偏小；合作社运作体系不够规范；合作社自身基础薄弱，大部分合作社只对初级农产品进行简单的生产和销售，统一运作的能力不强，很难形成农业产业规模化经营。三是土地流转缺乏规范引导。随着孝感市农村剩余劳动力转移步伐的加快，农村的土地流转面积也逐步扩大。但是，由孝感市农村土地的法律法规和政策不健全，从而造成土地流转信息服务体系不完善、土地承包经营管理体系不健全。同时孝感市人均耕地面积比较少，且农户参与流转的积极性不高，也将导致农户规模化流转少，形不成规模经营。四是政府对相关组织的资金扶持力度较小。孝感市政府对农村集体土地流转、规模种植大户、资金投入等方面扶持力度不大，所以达不到规模化经营的效果。

2.4土地无法规范流转

在对于孝感市的农村土地经营模式的研究探寻中发现：孝感市是湖北粮食、棉花、油料、水产品和畜产品的重要供应地区之一，土地资源相对比较丰富，经济水平也在全省处于比较好的发展阶段，而其农业主体是以大户经营和农业合作经营模式以及土地规模经营等为主要模式，由此可见土地流转的重要性。其中以土地规模经营这个方式为主要手段。所以农民们必须按照法律的规定，以遵循自愿，有偿的政策为原则进行。

2.5缺乏土地中介组织

孝感市作为湖北经济、文化的中心，人与地的矛盾较为突出，但市场发育相对比较完善。孝感是湖北粮食、棉花、油料、水产品和畜产品的重要供应地区之一，土地资源相对比较丰富，经济水平也在全省处于比较好的发展，其农业以中小型农业经营为主，但孝感市的农业发展水平却遥遥领先其他市区，这与其农地制度的历次成功改革是不可分割的。

2.6农民综合素质欠缺

一是部分农民受教育程度较低。2013年，孝感市孝南区成年人劳动力平均受教育程度为7.35年，处于孝感市的中等水平。另外根据住户调查显示：在孝南区农村劳动力中，文盲半文盲占总人口的3.2%；小学文化占总人口的26.8%；初中文化占总人口的58.5%；高中文化占总人口的6.2%；中专以上文化占总人口的5.3%。二是科技落后。没有接受过具有现代化的技术培训，对于新的设备操作上显得十分棘手。孝南区农业科技在农业增长中的份额不足，整个孝感市农业科技贡献率为52%，这样来看比率不高，孝南区与之相比还要低。具有专业技术的产业农民和农民技术人员数量少，孝南区农民技术人员1.6万人，占整个劳动力总数的14.8%，中级以上技术人员2800人，仅占劳动力总数的2.1%。基于以上两点调查的总结可以看出：农民由于自身文化程度有限，所以接受新技术的主动性不强，从而使得农村科技力量薄弱，农村经济发展难度较大。

3孝感市农村土地规模化经营的对策建议

3.1做好经营政策宣传工作

孝感市政府需要加大力度宣传关于农村土地方面的法律法规，同时也必须加强社会法律保障政策及措施的宣传，让农民们知法、懂法、守法的同时更能开阔自己的视野。所以，只有农民们对土地流转的相关政策、法律法规有了全面了解，才能使得土地流转能够快速地进行。

3.2加快政府职能转变速度

针对实现农村土地的经营模式，孝感市政府需要的是客观的发展现代化农业，而不是盲目的。第一，减少部门里的机构将政府里的部分科室予以合并，规定内设机构数量，进行精简，从而集中办事。第二，减少审批事项。政府应该进一步规范行政审批服务过程，打造百分优质服务的平台，使办事人员的行政权力照章规范运行，让服务更加便捷。第三，减少群众办事环节。政府应当从事项的名称、办理对象、办理条件、申报材料以及审批的过程等方面予以规范的依据，并简化办理流程，让群众得到效率化的服务。

3.3加强对规模化经营的认识

一是要提高农村农业组织的服务水平。孝感市政府要在税收、信贷、用地和用电等方面严格落实对农业产业化经营的扶持，并且增加对农业产业化的财政资金投入，保证农村农业组织的服务水平。二是要完善农村土地流转机制。孝感市政府要增强责任感，把当前土地承包经营权流转管理和服务工作作为重中之重，保障农村土地承包经营权的健康发展。要做好土地承包档案资料的收集整理工作，实现土地承包档案信息化，建立健全承包服务体系。三是要建立健全农村公共服务体系。政府应成立乡镇区域性农业技术推广、农产品质量监管等公共服务机构，重点对农业公共服务体系进行建设,逐步建立村级服务站点。四是要加大农业新技术的推广力度，创新推广方式。农业推广机构应探索通过农民合作社首先进行推广宣传，再建立官方信息平台，让技术得到广泛使用，从而进一步提高农业科技成果。

3.4确保农村土地有序流转

农民必须按照法律的规定，以遵循自愿，有偿的政策为原则进行。比如：进行农村产业化推广；有序地进行发展；并能有效地使剩余劳动力，使得农业劳动力不做无用功。所以，只有农民们对土地流转的相关政策、法律法规有了全面了解，才能使得土地流转能够快速地进行。

3.5培育农村土地中介组织

第一，政府应在活动资金方面给予大力的支持，要使农村土地流转的中介组织能够顺利发展，必须保证拥有宽裕的经济。第二，除了政府在法律上的规定，同时应在一定的合法范围内，给予农村土地中介组织一些政策上的优惠，政策上的扶持力度应该从实际的帮助出发，政府只有做实事，才能方便企业落户农村。如果政府采取强硬的措施，这只会使得土地流转中介行业更加难以生存。所以，政府应该针对不同的问题颁布一些适时的新政策，或者给予经济上的援助，这样才能让这个行业更好地发展壮大。第三，政府必须做好组织协调工作。通过一定的优惠政策和相应的经济补助，吸引更多的农民参与到农村土地中介组织中来，只要有了健全的组织机构，农村经济得到更好的发展。同时，政府首先要解决的还是人才的问题，实行专才专用。政府和村民应齐心协力共同发展农村经济，把农村土地流转中介组织建设好。

3.6提高农民综合素质

经营模式篇7

伴随着经济全球化浪潮的发展和金融自由化与金融创新，金融结构发生了重大变化，不同金融机构的界限逐渐模糊，金融功能逐渐融合。自20世纪90年代以来，银行以设立子公司的方式，从事新兴资本市场业务，与此同时，金融控股公司开始兴起，产生了一个个超级大型跨国金融控股集团。它们的分支机构遍布全球各地，同时经营银行、证券、保险、信托、期货等业务，成为一种能向客户提供多方面金融服务的“金融超级市场”。我国加入WTO之后，这些国际金融控股集团凭借综合化经营的优势，加紧在华金融布局，使业务单一、资本单薄的国内银行业面临前所未有的竞争压力。

目前在金融界（银行），已不再是分业、混业的争论，人们的注意力已经转向如何平稳地向混业经营过渡。本文正是秉承这一主旨，探讨中国银行业通过什么路径一步跨入混业经营，建构混业经营的最佳模式。

一、金融控股公司是中国银行业走混业经营的最佳模式

（一）金融控股公司及其经营优势

一般而言，控股公司是企业结合的一种形式。其特征是某一核心企业通过取得其他公司的股份，掌握其全部或部分股权，而达到控制该公司的目的。控股公司的企业结合方式，既有企业投资设立新公司的分立方式，也有企业通过“购并”实行股权经营的方式。无论是企业的分立还是“购并”，控股公司的实质就是一种资本投资最优化、资本利润率最大化的资本运动方式。控股公司可分为事业型控股公司和纯粹型控股公司。事业型控股公司是母公司拥有自己的事业领域，纯粹型控股公司则是母公司没有自己特有的事业领域，而仅仅是一个公司经营战略部门。金融控股公司是指以银行、证券、保险等金融机构为子公司的一种纯粹控股公司。金融控股公司由于实行综合化（混业）经营，具有巨大的经营优势。

1.金融控股公司存在规模经济。

规模经济对金融控股公司，尤其是全能银行的效率发挥至关重要。规模经济可以从金融服务的产品中产生，即当某一机构提供特定服务组合的成本低于多家专业机构提供同样种类服务的成本时，规模经济就可以从对金融服务的消费中产生。在同一金融控股公司的综合服务平台办理一系列组合业务，与在不同金融机构分别办理各项金融业务相比，可以使客户节约相当的时间和信息成本。

2.金融控股公司存在范围经济。

在获取规模经济效益的同时，金融控股公司在横向并购中也存在着范围经济（EconomyofScale）。所谓范围经济，就是指金融机构可以进入更广阔的市场，接触更多的客户群体，并促成一些相关金融产品交叉销售。商业银行演变成“金融超市”，创造了更多销售机会，经营效率和盈利能力大为提高，达到了范围经济的效果。

3.协同效应

金融控股公司在多元化的购并活动中会产生巨大的协同效应，即获得管理上的协同效应（管理资源的充分利用）与财务上的协同效应（现金流量的充分利用），使成本收入比降低，资产回报率提高。

4.风险的递减与分散

金融控股公司的多元金融服务具有风险分散效应，“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”是其经营原则。全能化的金融控股公司由于把多种业务纳入银行业务范围，有利于银行筹措资金，有利于经营风险的递减与分散。

（二）金融控股公司与其他混业经营模式比较

金融机构如何从事混业经营最终必然体现在一定的组织模式上。从理论上讲，混业经营的模式基本可分成两类。

1.全能银行（UniversalBanking）模式

该模式是指在银行内部设置若干业务部门，全面经营银行、证券、衍生产品和保险等业务，金融业务混和交叉经营。“一个法人，多块执照，多种业务”，又称作一级法人制。由于信息流通，共享资源易实现规模经济和范围经济。但是这种模式不利于协调利益集团之间的利益冲突，不利于加强金融安全网建设。全能银行源于德国，是金融范围内的混业经营，也是混业经营的一种极端形式。

2.金融集团（FinancialConglomerate）模式

该模式在一个法人金融集团公司内有多个法人子公司，统一被控制在一个母公司之下，采取“多个法人，多块执照，多种业务”的形式，也称作“二级法人制”。母公司是一级法人，被控制的子公司是二级法人。根据金融集团多元化战略安排，这种模式可分为以下几种具体选择方案：

（1）松散合作模式。集团内各金融机构相对独立运作，相互之间在组织结构上没有联系，只有形式松散的合作协议，如交叉销售协议等。在实践中，一体化程度较低的金融集团多采用此类模式。（2）银行母公司模式：在这种模式下，银行和非银行的母子公司之间有严格的法律界限，商业银行对证券公司、保险公司和信托投资公司直接控股，以子公司的方式进行业务渗透和扩张。证券业务、保险业务或其他非银行金融业务由不同的法人主体分别经营，子公司之间建立有“防火墙”。与全能银行相比，虽然这种模式的规模经济和范围经济效益受到限制，但实现了风险分散化，并通过业务交叉销售获得较高收入流，提高银行的品牌价值。但这种模式由于资金调度的黑箱操作性，会放大银行的经营风险，增大了监管的难度。（3）金融控股公司模式：在相关的金融机构之上建立金融控股公司，形成母子公司架构。各金融机构（子公司）相对独立运作，但在诸如风险管理和投资决策等方面以控股公司为中心；子公司之间实行完全的分业经营、分业管理，商业银行、证券公司、信托投资公司、保险公司等以控股公司的方式相互进行业务渗透，在集团层面形成混业形式的联合经营；控股公司可以通过资本的调度和不同时期总体发展计划的制定，调整集团内各子公司的利益分配，形成强大的竞争力；子公司之间可以在控股公司的指导下签订合作协议，实现客户、网络、资讯、营销能力等优势互补；子公司之间可以共同开发多样化的金融产品，进而降低整体经营成本，加快金融创新。各金融机构（子公司）既可自成专业化发展体系，彼此没有利益从属关系，又能互补协作、凝聚竞争力，一定程度上实现了专业化与多样化的有效统一；还可通过频繁的并购，控股集团的规模更容易摆脱单个金融机构资金实力的局限，向超大型发展。这种模式的透明度比较高，因此备受监管当局推崇和青睐。

（三）金融控股公司是分业与混业经营的桥梁

从构成金融控股公司的基本要素，我们不难看出其构造的间架功能。

1.金融控股公司必须是以控股公司形式存在的企业集团

在单一法人机构内跨行业的金融机构，如德国的全能银行，尽管可以同时经营商业银行和证券业务，但这些业务没有通过设立控股公司方式进行，而是在一个单一法人机构内进行，则不属于金融控股公司的范围；有些企业集团虽然是一个控股公司结构，但其对金融机构的持股比例没有达到国际组织、本国或地区对金融控股公司的最低标准要求，只是一般性参股，不属于金融控股公司范畴。日本在1997年6月修改的《禁止垄断法》中，认为控股公司是取得子公司股票的价格合计金额占该公司总资产额的比率超过50％的公司。

2.金融业务在集团业务中占主导地位，即控股公司合并报表中全部或主要资产是金融资产

如美国《Y条例》——美联储对金融控股公司监管的条例中规定，金融控股公司的合并报表中，总收入和总资产的85％必须来自金融活动或属于金融资产；“2001年欧盟指引”规定金融控股公司必须是合并报表中金融资产超过50％以上的控股集团；巴塞尔“联合论坛”则强调金融业务在集团业务中占主导地位。

3.金融控股公司必须是从事银行、证券、保险中两种以上金融业务领域的金融混业集团

由此可见，在多元化金融集团模式中，金融控股模式是介于全能银行模式和分业经营模式之间的，它可以实现分业经营和股权的集中管理。在子公司层面上设置严格的“防火墙”，各子公司（金融机构）遵循分业经营、分业管理的基本原则；而集团层面上则是“全能”的、混业的，从而兼顾了安全和效率。中国目前依然是分业经营、分业监管，设立金融控股公司无疑是在分业与混业经营之间架设了一座桥梁，就最终目标而言，它能使中国银行业实现从分业经营向混业经营的平稳过渡，是实现混业经营的最佳路径。

二、我国银行业金融控股公司发展的突破点

（一）抓好金融控股公司设立的突破点

从设立方式上看，国际上大多数金融控股公司以购并方式形成，因此一般金融控股公司是先有子公司，后有母公司。特别是纯粹型金融控股公司的形成尤其如此。具体而言，金融控股公司的设立主要有营业转让（脱壳法）和股份转让两种方式。营业转让法是指选择一家主体目标金融机构，将其全部营业（资产负债）转让给其他金融机构，主体金融机构则“脱壳”为控股公司，其他目标金融机构则转变为其子公司。股份转让法是指新设立一家控股公司，然后分别与其目标公司的现有股东换股，以实现对目标公司的控股。这两种方法，适用不同的银行。营业转让法适用于金融机构优势明显的金融控股公司，股份转让法适用金融机构旗鼓相当的金融控股公司。

我国金融控股公司的设立，首先应遵循分业经营、分业监管的法律及制度要求。银行业是我国金融业的主体，而我国《商业银行法》又规定，银行不能投资于非银行金融机构。因此，我国金融控股公司的设立不能采用以银行作母公司的银行控股公司形式；唯一可供选择的途径是营业转让法，先将商业银行脱壳为纯粹金融控股公司，然后由该控股公司与目标子公司的股东交换股权，以实现对目标子公司的控股。依据这一方式设立的金融控股公司，将会呈现集团控股、法人分业的组织结构。既可发挥集团控股的一体化经营与管理效应，又可有效防止各子公司间的风险传递。各家银行完全可视自己的优势选择营业转让法还是股份转让法设立金融控股公司，既要考虑法律环境，又要结合自身情况，这是我国金融控股公司的一个重要突破点。

（二）利用金融控股公司推进银行改革和业务创新

目前四大国有商业银行以及交通银行等，都把目标定在组建金融控股公司，通过组建金融控股公司推进银行改革。

1.将一些新业务以设立子公司的方式分离

比如信用卡业务、保理业务、汽车消费信贷业务、基金及其他证券托管业务等，通过分设子公司的方式独立经营。其好处是既有利于这些新业务的较快发展，也可以适当隔离这些新业务和传统业务之间的风险。在这一过程中，还可以引进国内外富有经验的战略投资者。比如花旗银行和浦东发展银行在信用卡领域的联合，就是采用设立合资子公司的方式进行的。

2.将银行的不良资产归入单独的资产管理子公司或控股母公司

这样做，“好银行”可以上市，“坏银行”可以成为资产处置的专门机构。适当时机可以转为投资银行，在资产重组、债转股的过程中，其业务可涉及上市推荐、股权承销、财务与法律咨询、资产及项目评估等。

3.将四大国有商业银行的分支机构特别是基层机构的资产和负债归入专门子公司

这样做的好处，一是有利于突出上市银行的业绩，二是有利于提高基层机构经营的独立性，从而更好地发挥其对当地中小企业融资的信息优势和积极性。

（三）抓好金融控股公司集约经营的突破点

无论以何种方式设立金融控股公司，经营者在设立后无一例外地均要面对资源整合（集约化经营）的问题。资源整合状况，直接关系到金融控股公司的优势能否发挥。控股公司资源整合的主要任务包括：一是协调和促进子公司在机构、业务渠道、信息、资金人事等方面的组合；二是制定重大业务联合经营的规章制度及操作规程；三是统一信息技术平台；四是建立起客户资源共享的制度与程序；五是建立集银行、证券、保险、信托、期货等于一体的综合交易清算系统。从我国情况看，金融控股公司通过内部资源整合，可在以下领域率先突破旧有格局，实现联合经营。

1.统一营销

实行统一规划，使用各子公司的营销资源联合经营。比如整合客户金融需求，联合开发多样化产品，整合专业技能及培训资源。整合投资理财信息，联合广告设计，联合市场营销策划和产品组合销售，整合子公司营业网点的销售与交易，便利同一客户在同一时间完成交易，以提升控股公司的整体形象，发挥协同效应。

2.共享客户资源

客户资源共享是金融控股公司的一大优势，能否充分发挥这一优势，是经营者的一个突破点。在法律允许的范围内，控股公司的客户资源共享的内容是：（1）对客户提供“一站式”服务；（2）对客户提供交叉的金融服务产品。如已经开发的由银行与证券公司联手推出的个人理财计划，实际就是银行与证券公司向客户推出的金融交叉服务产品，是基于客户资源共享基础上的合作；（3）对客户风险的交叉控制。由于我国的金融结构不合理，证券、保险业比重偏低，因此绝大多数储蓄集中于银行。在金融控股公司架构下，通过共享客户资源，不仅能带来规模经济与范围经济，而且能够推动金融创新。这不仅是提高我国金融机构竞争力的需要，也是改变我国直接融资比重过低、结构不合理状况，大力发展资本市场的客观需要。

3.改善金融服务

在金融控股公司架构下，由于资源的集约化使用，根据客户的不同需求，构成了一个完整的客户服务平台。比如提供不同类型的现金管理账户，集证券投资、清算、借款、余额报告于一身的综合金融服务，在委托资产管理中银行与保险、证券产品的集合，网络金融综合交易平台等，在金融控股公司框架下，提供“一站式”综合金融服务。

三、我国银行业金融控股公司的监管

（一）尽快制定《金融控股公司法》

目前我国对金融控股公司的监管立法尚属空白，其实际运作也与现行的金融法规相矛盾，所以结合在我国已经出现的金融资本控制实业，实业资本控制金融机构以及金融资本控制金融资本的现象并趋于逐步放大的态势，监管立法显得十分迫切。不过，金融控股公司的单独立法要涉及金融基本法和分业经营体制的重大调整，无疑是一项重大的系统工程，不能一蹴而就。可借鉴日本有关金融控股公司立法的经验，分步推进。先行修改所有与金融控股公司设立有冲突的经济和金融法规中的相应条款，然后将其汇总成《金融控股公司整备法》，以满足当前的需要。

（二）我国金融控股公司的监管模式

1.金融控股公司监管模式的国际比较

国际上对金融控股公司监管的模式大致可分为三类：第一是牵头监管模式，即根据金融集团的特点，在多个监管机构中指定一家监管机构为牵头监管者，负责对金融控股集团整体监管，其他监管机构进行功能监管。在实行牵头监管模式的国家中，美国以联邦储备系统为牵头机构最具代表性。第二是一体监管模式。在这种模式中实行的是银行、证券、保险等监管机构合而为一，由一家金融监管机构负责监管整个金融业。日本、英国、德国等实行的是这一模式。第三是分业监管模式。对金融控股公司层面暂未监管，而是对集团内部各金融子公司进行分业监管，各个监管机构之间则有明确监管合作机制。三种模式之间最主要的差别，体现在信息的共享机制不同，在这一方面一体化监管模式具有相对优势，并且能避免监管真空，防止监管套利。

2.中国金融控股公司监管模式选择

目前，国际上金融监管正在从机构监管为主转向功能监管为主。监管部门的下属机构，一般都是按照金融机构性质分业设置，而在其上层则是按功能进行综合，各国之间存纵使有差异，则主要在于统合的层次有所不同，并且统合的层次在逐步下降，分业的机构监管在弱化，统合的功能监管在强化。有鉴于此，并且综合经营已是我国银行业发展的必然，那么在监管模式选择上无疑应当确立功能监管为主导的监管模式，这类模式将更能适应新形势下我国银行混业发展对监管体制的要求，更能有利于我国金融产品创新，也会更加有效地防止金融风险的跨行业感染与积聚。

3.金融控股公司条件下的监管框架

打破我国目前的银监会、证监会、保监会三足鼎立的金融监管体制，构建功能性监管框架，可分两步实施：第一步，借鉴国际上金融混业经营监管“牵头监管”模式，以及对金融控股公司主监管部门的选择标准，即以监管资金支付体系的部门（中央银行）为其主要监管部门或监管协调部门，这是基于对金融机构的主要经营是资金流动，而资金流动直接涉及、影响集团资金支付体系的安全运作特点决定的。这样，可在不触动现有分业监管架构的基础上，建立牵头监管人制度。由人民银行负责对金融控股公司进行监管，银监会、证监会、保监会对其各子公司（分业）监管。第二步，随着我国金融控股公司综合经营和规模经营发展到一定程度，也随着我国金融监管当局能力的提高和监管经验的积累、法律的健全，可将监管体制由牵头模式过渡到“一体化监管”模式，由国务院设立金融监督管理委员会作为功能性监管的主导机构，对整个金融体系实行单一机构监管。下设银监局、证监局、保监局，分别对银行业、证券业、保险业等子公司进行监管。

（三）银行业金融控股公司监管的重点

1.制定市场准入和退出的标准

依据《公司法》在定性管理的同时还应制定必要的量化指标，如资本总额、资本充足率、资本流动性等，进入者还应具有健全的内部控制机制。在市场退出管理方面，应设立监管机构。在紧急情况下，如一家子公司倒闭或整个集团面临流动性危机时，实施信息共享和救助分工机制，母公司给予子公司援救行为的限制等。

2.建立有效的集团整体资本充足监管机制

参照巴塞尔“联合论坛”和“2001年欧盟指引”的要求，为金融控股公司最低资本充足率设限，并作连续动态监管。

3.建立内部交易与风险集中的处置机制

要求金融控股公司设“中国墙”，（CHINESEWALLS）阻止各子公司之间传递有关其客户资信的非公开信息交流，建立金融集团对自己组织结构和重大内部交易的披露制度，制定会计并表准则和税法方面的规则，增强内部交易的透明度，设立法规禁止某些风险特别大的业务，限制子公司之间没有商业基础的内部交易。

4.建立风险预警机制

规定金融控股公司必须按照监管机构限定的时间、项目、格式和口径上报财务报表和资料，由监管机构根据上述资料和列出的金融预警指标及相应的权数，测评各金融控股公司的等级。

5.建立健全金融控股公司的内控机制

包括对控股公司董事会和存款机构董事会的构成作出规定，以保证存款机构经营的独立性；建立控制关联交易、制定资本充足率政策限制风险集中度、提供信贷资产安全机制等。

6.建立金融控股公司管理层任职资格的审查机制。

四、几点建议

（一）金融控股公司的设立应先行试点审慎推开

金融控股公司成立的目的就是要达到其业务交叉、跨市场工具创新、实现不同金融机构资金良性互动，通过控股公司有效整合，提高整体运营效率。然而，它又是一项我们从未经历过的复杂的系统工程，监管和研究部门应对已经出现和准备设立的金融控股公司，有选择地进行试点，关注和总结其在整合过程中的经验教训，在试点的基础上审慎推开，在推开的过程中总结积累经验，为我国金融体制改革，监管体制的完善奠定基础，为制定《金融控股公司法》做好前期准备工作。

（二）抓住发展金融控股公司的契机，完善银行业的公司治理结构

多年来，一直困扰我国银行业发展的一个问题，就是缺乏有效的公司治理结构。正是由于银行业公司治理结构的缺陷导致内部控制制度弱化，制约了银行经营效益的提高，导致风险增加。通过组建金融控股公司，银行及其非银行金融机构按照规范的现代企业制度重新进行整合，实现产权制度的深层面改革，通过一系列制度安排来推动公司治理结构的发展。

（三）加强对金融控股公司尤其是产业资本控股金融机构的风险控制与监管

金融控股公司在带来巨大经营优势的同时，也可能产生巨大的金融风险。金融控股公司风险主要有外部风险，如对公平竞争原则的破坏，公司整体激励与客户和公众的利益冲突等；内部风险是指其内部存在着复杂的控股关系和关联交易。由于集团内企业之间关联交易的存在，控股公司内一个企业的经营困难或危机所引起连锁反应，给集团其他企业带来严重风险，甚至造成银行业危机乃至发生金融危机。特别值得注意的是，目前我们对投资甚至控股银行、证券、保险等金融机构的产业资本没有监管，法律约束呈空白状态，这种情况蕴涵极大的不稳定性。因此，对于控股金融机构的企业集团应视不同情况加强引导和监管。比如，对同时控股两类不同金融机构的企业集团，应以设立控股公司的方式进行整合。对尚未分为金融投资与非金融投资的企业集团，应以设立控股公司的方式集中集团内的金融投资，并由有关金融监管部门实施监管；对控股存款类金融机构的非金融企业，应由监管当局视同金融控股公司实施监管，对于非控股型的金融投资，应由相关监管当局视不同情况对投资主体提出必要的监管要求。尽量消除监管盲点。

（四）创造金融控股公司发展的良好外部环境

创造一个良好的金融控股公司生态环境，对于金融控股公司的健康发展至关重要。

第一，进一步完善我国金融市场体系，渐进开放和统一金融市场，引导和培育成熟的金融消费，形成金融产品供给和需求的良性互动，促进市场体系的成熟。

经营模式篇8

1 基本概况

西安市位于陕西省关中平原中部，南部为秦岭山地与黄土台塬，北部为渭河平原，全市林业用地 50.84万hm2，森林覆盖率为44.99%。 2000 年以来，相继实施了退耕还林工程、天保工程、三北防护林工程、日元贷款林业工程、大绿工程等重点林业生态建设，完成人工造林10 万 hm2。 由于新造林面积大，未有效利用林地空间大，而且林木所在地块以前均为耕地，土层较厚、土质肥沃，适合开展林下复合经营。 2008～2011年共实施林下复合经营试验示范6166.67hm2，取得了较为显著的经济、生态和社会效益。

2 复合经营的主要模式

2.1 林—油复合经营模式

主要适合于平原地区的1～2 年生的速生杨、核桃、鲜食枣、石榴、樱桃等树种的林地，利用林木遮荫小的特点，在林间套种油菜、花生、大豆、芝麻等油料作物。前茬可栽植油菜，收获后可种植花生、大豆、芝麻等，实行“油连油”，以提高土地利用率和经济效益（杨莉等，2004）。

2.2 林—菜复合经营模式

主要适合于平原及缓坡地段的1～2 年生速生杨、核桃、鲜食枣等树种林地，由于林木处于幼龄期，地表光照充足，与其它耕地相比基本没有区别。利用林木遮荫小的特点，在林间套种白菜类、萝卜类、甘蓝类、葱蒜类、土豆、西瓜、红薯等温凉型、中弱光型蔬菜。

2.3 林—苗复合经营模式

平原和山区均可， 宜在 1~2 年生新造林林地实施。平原区可选择杨树、枣、石榴等树种的林地，山区可选择油松、核桃、板栗等林地。林下育苗时，要根据林木不同的生长过程，繁育不同的苗木。林木生长前期，可繁育喜光的树种如核桃、白皮松等；林木生长中后期，可繁育喜荫树种如黄杨、连翘等。 不能育大苗和高杆苗木，只能繁育小苗和低矮灌木，以免影响林木正常生长和结果。

2.4 林—禽复合经营模式

林—禽复合经营在平原地区及山区均可，适宜在3 年生以上林地或已成林林地实施。 平原区可选择杨树、核桃、泡桐等林地，也可选择枣、石榴、杏、李等经济林林地；山区可在原有天然林资源的基础上，选择核桃、板栗、柿子、香椿、桃等林地，密度以 750株/hm2左右为宜。为了使家禽有充足的食物来源，可在林下种植青菜、苜蓿等，并保留蒲公英、荠荠菜、狗尾草等野生植物。可养殖禽类900 只/hm2，采取“轮牧”的方式，以利于昆虫、嫩草的生长。在对林木及草种进行病虫害防治时必须选择高效低毒农药， 采用无公害防治技术，以避免对家禽产生毒害。

2.5 林—菌复合经营模式

林—菌复合经营在平原和山区均可， 宜在 5 年生以上林地实施，利用林地遮荫条件好、湿度较大的特点培养食用菌。平原区可选择杨树速生丰产林、大棚猕猴桃等林地；山区可选择板栗、核桃等经济林林地。 林下食用菌可栽培平菇、草菇、鸡腿菇、金针菇、茶树菇、香菇、口蘑等。

2.6 林—药复合经营模式

林—药复合经营在平原和山区均可， 宜在 2～5年生林地实施，平原区可选择杨树、泡桐等速生丰产林林地，山区可选择油松、落叶松、杜仲、核桃、板栗等林地。根据林木生长过程，郁闭度不同，选择种植不同中药材种类。 林木生长前期，可选择桔梗、板蓝根、金银花、黄芩、黄姜等喜光中药材；林木生长中期，可选择柴胡、黄连、牛蒡等较耐荫中药材；林木郁闭后，可种植天麻、灵芝、黄连等喜荫中药材。

3 效益调查

3.1 林—油复合经营

林—油复合经营实施地主要在新栽植 1～2 年生的核桃、鲜食枣、石榴、樱桃等树种的林地内，种植高油黄豆、花生、油菜等，成本和收益情况见表 1。由表1 可见，新栽植核桃、鲜食枣、樱桃林地内每年套种一季高油黄豆、花生、油菜等油料作物，平均成本为5340 元/hm2， 平均总收入 25575 元/ hm2，年纯收入20235 元/ hm2，投入产出比达到了 1∶4.79。

3.2 林—菜复合经营

林—菜复合经营实施地主要在新栽植 1～2 年生的大绿二期良种核桃基地内，种植白萝卜、蒜苗、土豆、西瓜和红薯等，成本和收益情况见表 2。新栽核桃地内每年套种一季白萝卜、 蒜苗、土豆、西瓜和红薯，平均成本为 1.61 万元/hm2，平均总收入6.68 万元/ hm2，年纯收入5.07 万元/ hm2，投入产出比达到了1∶4.15。

3.3 林—苗复合经营

林—苗复合经营实施地主要在新栽植 1~2 的大绿二期良种核桃基地内，繁育核桃苗和白皮松苗等。成本和收益情况见表3。由表3 可见， 新栽植核桃地内套种良种核桃苗或白皮松苗，生长 2 年，平均成本为 73.14 万元/hm2，平均总收入195.9 万元/ hm2，平均年纯收入61.38万元/ hm2，投入产出比为1∶2.68。

3.4 林—禽复合经营

林—禽复合经营主要为林下养殖肉鸡， 密度为900 只/ hm2，平均每只鸡的养殖成本为14.5 元，售价25 元/只，生长期半年，平均需投入 13050 元/hm2，总收入22500 元/ hm2，纯收入 9450 元/ hm2，投入产出比为1∶1.7。

3.5 林—菌复合经营

林—菌复合经营主要为林下种植口蘑，栽培料和菌种需投资43050 元/hm2，其它管理费用8100 元/hm2，平均需投入51150 元/hm2，可产口蘑17250kg/hm2，售价8.6 元/kg，生长期为 1 年 ，总收入 148350 元/hm2，纯收入97200 元/hm2，投入产出比为1∶2.9。

3.6 林—药复合经营

林—菌复合经营主要为林下种植黄芩， 需种子费1950 元/hm2；浇水、施肥 4050 元/hm2；种植、收割等费用5400 元/hm2；其它管护费用4200 元/hm2，共需投资15600 元/hm2。可产黄芩3750kg/hm2，售价16元/kg，生长期为 3 年 ，可得总收入 56250 元 hm2，纯收入40650 元/hm2，投入产出比为1∶3.61。

4 讨论

4.1 复合经营必须遵循以林为主、优势互补、避害求利的原则

林业高效复合经营必须遵循生物生态学原理，从可持续性，多样性和稳定性等方面考虑，科学地选择和配置混交植物。 无论采取哪一种复合经营模式，都要首先保证林木的正常生长。 林下套种时，一定要留足林木生长带或树盘，林下植物耐阴性要好，以浅根性、低矮型为主。苜蓿由于根系过于发达，与林木争养分或水分； 小麦在成熟时易在林内形成干热环境；玉米由于秆高，影响林木光照，都不宜在林间套种。在平原地区，林木未郁闭前，光照条件较好，可选择林—油、林—菜、林—苗等复合经营模式。 林木成林后，在生长期形成了自然遮荫小气候环境，可选择林—菌、林—禽、林—药等复合经营模式。 在山区或坡塬区，大多不具备灌溉条件，且土壤状况较差。林木未成林前，可选择林—油、林—草等复合经营模式。林木成林后，可选择林—菌、林—药、林—禽等复合经营模式（李孝良，2010）。

4.2 复合经营实现了社会、生态、经济三大效益并举

林业高效复合经营是林下经济的重要组成部分，实施这一技术，加快转变了林业经济发展方式，拓展了林业经济功能，提升了林业产业地位，促进了林农就业增收，保证了林业健康持续发展。同时可向社会提供绿色生态的森林食品， 满足了社会消费需求，提升了人民群众营养健康水平（贾治邦，2011）。林业高效复合经营通过林下种植、养殖，在加强对林下植物管理的同时，也加强了对林木的管理。禽类的粪便， 增加了林地肥力， 促进了林木的生长发育，同时良好的生态结构，提高了森林的防护功能，减少了水土流失。林业高效复合经营，其经济效益显著。在西安地区林—油模式林下纯收入可达 2.02 万元/hm2，投入产出比为1∶4.79； 林—菜模式林下纯收入可达 5.07万元/hm2，投入产出比为 1∶4.16；林—苗模式林下纯收入可达61.37 万元 /hm2，投入产出比为1 ∶2.68；林—菌模式林下纯收入可达 9.72 万元/hm2，投入产出比为1∶2.9； 林—药模式林下纯收入可达 4.07 万元/hm2，投入产出比为 1∶3.61.

经营模式篇9

不可否认，互联网发展到现在，是影响人类最为深刻的一样文明，而互联网中，网站是构成互联网的重要组成部分，如果离开了网站，那么互联网根本就不会成立，要让网站有所收入的话，那么就必须要建立一套健全的经营模式!先来看看普遍的网站经营模式吧!

一般的网站，就是我们这些草根站长的网站，我们主要是透过投放广告来实现经营。这是一个最常见也是最普遍的网站经营方式。现在几乎是所有的网站都有这种经营模式，而新浪、优酷这些大企业，他们的广告收益绝大多数是通过投放广告。以前的投放广告款式不多，最多是计算点击率、计算注册率等等，现在已经发展到弹窗了!弹窗现在是最常见的投放广告手段，因为弹窗的利益多，很多站长也就不顾自己网站的型像和游客的感受，为了追求更多的弹窗利益，投放多个弹窗的广告，在这里提醒一下你们，目光要放远点!

说说特别一点的新型模式吧，像开心网，它的主要经营模式也是投放广告，不过它的投放方式和一般的网站有所不同，它不弹窗、不直接在网页界面投放，它是嵌到开心网的游戏组件里面!例如开心网的游戏组件抢车位，那么相关的世界名车都可以投放广告在这个抢车位上面，这样既不影响网站的美观，又可以达到收益，真是两全其美，不过本人觉得这样的效果一般。

经营模式篇10

目前，国内通信市场正处于2/3/4G并存的混乱时期，2G呈逐步下降趋势，3G生存空间受4G影响也将大大压缩，而4G发展现在刚刚起步，可是4G+、5G的概念已经开启宣传，在网络制式如此杂乱的时期，对运营商而言如何取舍，重点布局将成为提升发展空间的关键所在。

由于国内2G发展时间最长，经营最彻底，因此，目前仍有不少存量用户，而且许多原有的经营模式和理念也被沿用至今。赛立信通信研究部认为，这些都制约着运营商4G的发展，必须迎合时代需求不断变化才能建立4G时期经营优势。

产品设计要变

2/3G时期，运营商产品多以标准化产品套餐为主，每月固定月费，套内均由“通话时长+流量+短信”等构成，到了3/4G时期，运营商逐步推出了个性化定制套餐，用户可以根据需求自行组合，但发展效果却并不理想。赛立信通信研究部认为，主要原因在于，一方面消费者存在一定的固性思维和惰性，在2G时期标准化套餐的影响下，用户对自己的通信需求并不能清楚了解，只能接受运营商为自己定制的各种标准化套餐；另一方面，运营商对于定制套餐的优惠和宣传推广力度不够，所以，定制套餐在4G时期依旧显得很鸡肋，并不被市场所接受。但是，个性化定制是未来通信市场发展的趋势所在，在以用户需求为导向的经营理念下，必须逐步加大推广力度。除了产品个性化外，产品套餐的流量属性也要加强，4G时代的核心就是流量经营，推出纯流量不限语音、无限流量等新型套餐，以流量来计量具有重要的划时代意义，也是4G运营取得突破性进展的标志。

传统的“语音+流量+短信”套餐组合在4G时代需要变化，以“流量”为核心的个性化套餐设计才是符合用户需求的产品。

品牌经营要变

2G时代开始，三大运营商便对自己的产品实施分品牌经营，不同的产品归属不同的品牌，产品套餐的内容也有所差异，如移动的动感地带、全球通、神州行；联通的世界风、新势力、如意通等；时至今日，这些品牌归属仍旧存在，以移动为例， 2007年入网移动动感地带套餐，时至2014年升级为移动58元4G上网套餐，经查询，品牌归属仍旧为动感地带（国际漫游受限制），也就是说，移动的4G产品也是分品牌的，依旧沿用着2G时期的品牌划分标准，这对于移动“和”品牌的推出是自相矛盾的。

4G时期的产品品牌应该是趋同的，原有的所有品牌归属都要趋于统一，未来或许就只有“天翼和沃”三个品牌，这样的划分更为简洁，而且便于管理，很显然，目前三大运营商产品品牌经营相对混乱，是时候通过做减法，由多品牌经营向单品牌转变。

终端制式要变

经历过3G定制终端辉煌的时期，运营商在4G起步阶段，或多或少也延用着定制终端策略，以此来拉动4G发展，但随着4G网络制式的进一步发展，三大运营商4G网络制式将趋于一致，TDD/FDD两种4G网络制式将并行发展，如此，3G时期的定制终端策略将成为4G全网通时代的掣肘。

对于运营商而言，4G时代全网通终端的兴起将是不可逆的趋势，任何一款单一的4G定制化终端都将因为其局限性而受市场冷落，未来，携机转网的用户规模将不断增长，运营商要想抢占公开版终端的卡槽，就必须另寻他径，想再通过定制终端合约捆绑的策略发展用户将愈发困难。

终端制式将向“全网通”发展，运营商也需要及时转变经营策略。

渠道模式要变

2/3G时期，运营商各类渠道所经营的业务是相对独立的，固移分开、2/3G业务分开等，各自的考核体系和标准也不尽相同。

4G时代将揭开运营商全业务竞争的序幕，固移并重发展成为运营商重要的经营战略，那么，对于运营商繁杂的渠道而言，仅仅只靠单一业务将很难生存，因此，运营商渠道的作用将变得越来越重要。此外，渠道互联网化、社会化程度也将不断提升。

4G时代，运营商的渠道将作为其各项业务的接入平台，以此开展全业务的协同营销，不仅能大大降低渠道经营成本，而且拓展的成功率也将有所提升，运营商只要通过相应的渠道酬金政策和考核体系加以引导，便能很好地提高渠道效能。

流量经营也要变

3G时期运营商流量经营取了得阶段性的爆发式增长，这也为运营商收入提升起到了一定的帮助，但是，量收剪刀差却依旧难以缩小，流量经营仍旧存在巨大的潜能有待挖掘。

4G时代的主题就是流量经营，如何提升流量将决定运营商的收入增长，在这方面，运营商已经做了很多，如推出定向流量包、闲时流量包、后向流量、共享流量等。此外，流量转赠、流量不清零等新型流量政策也为流量经营提供了更好的支撑，那如何求变？

其实，要变的是运营商的流量经营体系，4G时期的流量经营将更具个性化和差异化，运营商需要根据用户需求提供相应的流量服务，再结合时间、空间、地域等为用户个性化定制其所需的流量，如地铁/公交流量包、国际漫游包等。

4G时代，运营商要做的、要改变的还有很多，必须更加坚决的放弃一些陈旧滞后的经营思维和观念才能有更大的突破和发展，尤其在国内如此混乱的通信市场格局之下，只有不断求变，才能摸索出更具前瞻性的变革路径，从而脱离困境，引领行业升级转型。（赛立信通信研究部　曹先震）