营销诊断十篇

营销诊断篇1

医疗由于其技术、目标消费的特殊性，在很长一段时间内，被忽略其在市场中的推动手段，而完全依赖于国家政策的调控和职能部门的行政干预、安排。随着医疗市场的逐渐开放，三级医疗保障服务体系逐渐满足不了消费者不断增值的服务需求，看病拥挤、费时，医保体制改革，三级医院高额药费都成为了医疗特定消费者分流的基础条件。在这样服务需求增加现有保障体系服务缺陷的环境中，医疗经营的硬性管理的逐渐变通，以至后期的国家有关政策变化，使得原有暗箱操作的承包科室逐渐过度发展成为了私营营利性医院。

公立三级医疗网络、私营综合性或专科医院、私人诊所或社区承包卫生服务中心，成为了当今医疗市场的三大格局，在一线城市，由于对私人诊所及社区承包卫生服务中心的相对限制，使得公立医院、民营医院成为了主要的市场竞争对手，然而在二、三线城市，由于个体诊所及社区承包卫生服务中心的限制相对较少，使得原本公、私医院型的竞争转化为了多种形式的全方位市场争夺，这样使得原本公立医院、私立医院极不平衡的消费比例骤然发生了根本性倾斜，以至于民营正规医院举步为艰。公立医院极少投入企业品牌广告推动，私人诊所或社区卫生服务中心无力投入自身品牌推动从而更快更多的吸引此类特定消费，民营医院由于多为公司行为投入，有资金和一定的市场化运作经验，大量投入医院的品牌推动，并采用一定手段推动市场，为什么还会出现上述市场结果呢？

症结一：民营医院没有构成规模，相互间缺乏技术合作，专业资讯滞后。

公立医院由于政府投资，其规模往往很大，而且由于多为各医学院校实习基地，其技术力量强大，且院内科室间、院内与院外间技术合作紧密，最新专业信息传递快速，遇到特别疑难症例会诊及转院治疗便捷。而民营医院多为个人或股东型公司投资，其资本受到限制，在规模上亦受到限制，从而在辅诊科室或治疗手段上没有公立医院强势，且在诊疗过程中遇到疑难杂症往往缺乏院内、院外的合作，使得在经营过程可体现经营优势的外源性辅助匮乏，导致运作中受到局限，品牌及特定消费吸引下降。同时由于缺乏专业最新资讯的辅助，从而导致诊疗技术的优势匮乏，医疗产品品质下降。

症结二：缺乏高端专业技术设备，以及高端专业技术人员。

民营医院由于受到投资规模的限制，在营运过程中，缺乏可提供特定消费者在诊疗消费过程中的快速明确诊断的高端专业辅助——诊断治疗设备（如核磁共振（MRI）、快速直线加速器等），只能做常规或普通的检查及治疗，同时缺乏高规格专业技术人员，造成有疾患的特定消费者在消费过程中无法快速明确的诊断治疗，来满足此类特定消费者安全感和体能健康、舒适的心理需求，只能依靠医生临床经验或诊断性的治疗，逐步排除类似同症疾患。从而延长此类特定消费者的诊疗时间，同时增加了特定消费支出。如果由于医生经验不足，可能会导致误诊或医源性疾病的产生，延长特定消费行为周期，加重消费者负担，从而构成特定消费者的消费信任度下降，直接造成民营医院的营运障碍及品牌危机。

症结三：经营特色专科选项单一同质化，宣传盲目夸大医疗结果，误导消费。

公立医院由于规模大，科室齐全，甚至在某些医学诊疗领域和边缘学科不断进行功能细分，从而突出了强大的技术优势，吸引需求的特定消费者。而民营私立医院，由于规模、技术、资金等方面的限制，在市场推动、品牌形象、特定消费吸引诱导的手段上表现出了一定的市场营销手段强势，然而我们从高空媒介广告和地面推广的促销手段、宣传单页上发现，很多民营医院主攻方向都是：性生殖系列疾病，例如男性性功能障碍、无痛人流、性病……，或者是在医学领域原本就无法完全攻克和治疗的疾病，如乙肝、牛皮癣……。然而现今社会，男女性问题已经不是很敏感和羞涩的问题，原来七、八十年代的公立医院性病通报单位，以及人流需要爱人陪护登记、出示单位介绍信等限制早已不复存在，因此对此类疾患诊治选择的特定消费者而言，已无原来的诊疗消费以及暴漏隐私的消费心理压力存在的问题。众多民营医院纷纷角逐这一块市场份额，显得资源分流严重，价格过度透明化，利润流失，同时又由于同时争夺此类共同的特定消费资源，最终导致缺乏病源，而为了满足运营需要、医院利润，民营医院只有利用不断增加高空媒体广告方式来吸引特定消费，然而这种单一高空式市场推动手段增加了民营医院市场费用，在无良好市场特定消费利润支持的状况下，出现利润倒置。

部分民营医院对于未知发病原因且不能完全达到临床痊愈的乙肝、牛皮癣类疾病，过分夸大疗效，误导消费，从而达到了吸引病源、扩大消费的目的，但是由于特定消费预期与实际特定消费结果产生很大差距，造成特定消费者不满，借助媒体或医疗行政、司法单位力量追偿特定消费损失，这样就被这些负效应进一步损害了企业品牌形象，同时造成正常营运的困扰。

症结四：缺乏市场推广多变性运作技巧，没有复合型专业营销策划有效的执行团队。

民营医院较公立医院、私人承包诊所和社区服务卫生中心而言具备较强的品牌意识，然而在实际品牌营销运作过程中，很多民营医院只是借助广告公司给予的医疗产品包装概念和CF片的宣传，一味靠前期资金实力实施高空打压和单一的义诊、DM宣传等常规推动支持。然而由于医院营销受到其特殊受众与专业的限制，民营医院推广所依赖的很多外援性辅助资讯往往缺乏医学专业或医学推广领域实战技能，不能充分起到应有的作用，而民营医院自身又没有一支既懂医学专业及操作流程，又懂相关法律法规制度，且有医药市场营销运作经验，熟知广告媒介以及分析的专职营销策划执行团队，使得民营医院在医疗产品选择、包装、推广和整体市场分析推动中显得资讯、专业执行力匮乏。

症结五：过度注重短期利益实现，刻意制造高额消费，缺乏消费附加值体现，物非所值，导致消费不信任。

民营企业在经营过程中，往往由于投资者的思维方式而决定了企业的营运模式及市场运作方式，为尽快回收投资成本及股本分配利益，投资者往往给予经营者以很大的业绩目标压力，为了完成业绩目标，很多民营医院在治疗费用、检查费用、药费上给予了很多的价格附加。从而提高个体诊疗特定消费的价格。更有甚者，在整个诊疗消费过程中不断叠加原不应有的消费项目，刻意人为延长特定消费者的特殊消费时限，从而达到利润附加及体现。殊不知，消费者在消费过程中的价格比较及其自身的消费心理承受力，会引发消费分流，同时由于此类特殊消费人群在消费过程中存在自体疾患感受，以及快速痊愈的心理需求，故而在治疗过程中会刻意增加相关个体及特定消费信息采集，以满足消费安全的心理感受，一旦超出经济或者治疗心理承受期，就会导致比对性消费分流产生——转院治疗。如果转院后治疗结果出现差异，既而产生的就是投诉和消费不信任。消费者口耳相传其威慑作用直指品牌，造成品牌不可挽回的负效应。

症结六：其商业卡位未经全方位评估，处于竞争对手辐射半径内，形成规模、政策性经营打压。

在商业经营中，零售终端的地理位置是作为一个重点评估的经营因素，因此各商家对其各类构成要素，如竞争品牌、人口、消费力、交通等等都会反复评估。由于医院是一特殊行业，其在经营过程中有许多硬件条件（如面积、污染等）限制，使得投资人在选择经营地点时往往偏重于硬件现有条件（指经营不善，原由小型公立医院转型、易主等），而忽略其卡位过程中竞争对手特别是大中型公立医院的辐射半径，以及其目标消费群体的高密度聚集性、交通便捷等诸多因素，而使得后期经营中出现公立医院以规模、硬件、政策性营销行为打压，造成目标人群高度分流，或者吸引、诱导特定消费难度增加。

营销诊断：由于民营医院存在上述六大共同性问题症候，因而导致经营及推广过程中的诸多问题存在，其中医疗产品包装不良，价格定位不合理，卡位选择不良，是营销问题基本点，同时亦因为这些因素增加营销推广难度，使得在推广过程中费用不断叠加，产出缓慢。其次由于推广手段单一，偏重高空投入，增加了市场费用比，形成市场费用预算与实际结果产生预期反差和费比倒置，加大投资者心理压力，从而导致整体营销思维改变，进入恶性竞价吸引消费，加剧营销环境恶化。

营销治疗：

1、民营医院应自主加强与医学院校、科研机构的协作，形成疑难杂症会诊辅助力量，同时运用医学院校课间见习、实习期的免费资源，阶段性增加技术力量，来辅助提升医疗产品内在品质。

2、采用兼职外聘高级技术人员阶段介入形成客座专家指导形式或者公立医院部分专业分院硬件共享形式联合经营。利用他人品牌或目标消费优势形式加大病源特定消费的吸引力度。

3、特色专科或者医疗产品选择时，应注意避免同质化。从自身规模、硬件设施及医学常见病病源患者分流或者医学边缘学科角度慎甚选择产品，加以适度包装。

4、合理定价，形成价格比对，有利特定消费者对价格敏感的选择。

营销诊断篇2

行业竞争激烈，生意难做啊！我们的产品上市刚有些成绩，这边就有几个跟上来了。

我从事的市场操作怎么越来越让人难以琢磨？惯用的方法很娴熟，但好象不管用了，越急越达不到自己的目标。

同样的资源，同样的产品，同样的机会，那小子做的风风火火，在公司要风得风，要雨得雨，月人几万，自己的二亩三分地，满心要强，就是上不了量，呜呼！

公司好象越来越不近人情，不断给予压力，时间表压得人喘不过气来。

几年的老员工了，好不容易混到中层，自己感觉渐入佳境，但隐隐感觉哪儿不对，似乎公司又准备好了替代人选。

有一天，忽然发现，比自己年龄小很多的学弟、学妹已经跑道前面去了，不知道是走运还是聪明绝顶，怎么搞得？刚毕业三四年，竟然干到总监了？

再有一天，老同学打电话，毕业若干年起，自己干了，艰难创业，风雨捱过，截至今天，终于走向正规了，有了自己的企业、产品、厂房，一年也有几千万的销售额。刚毕业那会的破自行车，如今换了奔驰600了，好象挺快的，但是真的。

如此等等，好家伙，真够受的!都说营销是动态的，自己感觉自己确成了静态的了!呜呼!!

想想自己，在企业里混，也没少从主观客观上为企业花费心思，一心想干好，甚至干得最好，自己也尽快提升发展，可就是哪儿不对劲!不通畅!通则不痛，痛则不通啊!

苏轼诗云: 不识庐山真面目，只缘身在此山中。

痛则思变，破解之道在何方？

跳出营销看营销，出离自己看自己。

营销人，破解之道，需高举诊断之剑！

系统地全面地进行自我营销诊断，是营销人自身以及从事营销工作突破重重迷雾的利刃。

一、有效诊断，无敌（五）剑法

第一剑、诊断决断

选择了营销，选择了动荡，选择了风险，选择了别样的人生体验。

一切都在变化，唯一不变的是变。

自我适变，自我提升，自我诊断，自我成就。不要害怕诊断，不要害怕诊断的后果，修炼自己，你可以悄悄地极端保密地进行。

自我诊断，怀抱冷静、开放、进取、谦虚、必胜的心态，针对自己的实际情况，自问、自答、自我评价、自我拟订改进措施（可寻求朋友等可靠之人帮助）、自我改变自己，形成良性循环，实现螺旋式上升。

第二剑、全面诊断

1、 是否制定了详细的个人职业发展、生活规划？短则三年，中则五年，长则十年及以上。

2、 是否为公司做了的是自己想做的工作？乐在其中？

3、 工作是磨炼自己提升自己的最好的机会，没有白干的工作，至少增加了你的阅历。

4、 感恩的心是否常有？责任心是否第一位的？

5、 企业有企业的智囊团，你有自己的智囊团吗？

6、 在公司内，你有自己的贵人吗？时刻关注你的成长和动态？

7、 在公司内，你锁定了自己的赶超的对手，或榜样吗？下定决心超过他？与高手过招，从来提高最快。

8、 有了自己的在公司内外建立个人品牌的意识和行动吗？

9、 能否敏锐捕捉公司的变化和公司内的机会？

10、 是否逐渐地掌控了自己在公司内的命运，善于发现外界的机会？

11、 自己的工作和自己的生活协调起来了吗？

12、 是否抱着学术研究的态度，针对自己从事的营销工作确定课题？

13、 除了在公司给与的社会地位，在社会上有吗？

14、 你现在工作、生活的意义很明确吗？

15、 时间管理的概念你有吗？工作时间、业余时间怎么纳入目标管理？做到惜时如金。

16、 给公司做的，你是否认为不管乐不乐意，都是必须？

17、 怎样在为公司工作的同时，跳出局限性，学习、提高？

18、 是否还在乎一时胜负、得失？学会情绪管理了吗？

19、 是否将目标管理方法形成个人习惯？

20、 发现问题、解决问题是否有自己一套基本的标准的方法？

21、 怎么理解自己的失误和错误，是否勇于反省、改进？

22、 日常工作是否进入了良性程序管理？

23、 同事间、部门间是否协调，无阻碍沟通？

24、 和直属领导沟通是否无障碍？

25、 实现目标的计划性强吗？

26、 自己所在组织内是否信息对称，自己判断、决策无误？

27、 是否在营销中习惯用数据说话？

28、 有否每天都进步一点的意识和行动？

29、 有否每天要求自己进行创新？时刻警戒僵化的危险？

30、 在处理危机事件时是否习惯准备几套方案？

31、 认识到合作与共赢的重要性和策略性了吗？

32、 是否会造势、借势？

33、 凡事看大局、抓实质、走大道的理念树立了吗？

34、 是否经常反思自己会栽在什么地方，而不是盲目乐观？

35、 是否经常反思到底什么阻碍了你的发展？

36、 是否具备了不在同一个地方犯第二次错误，及时总结经验教训的能力？

37、 是否明白三多的意义：多看书、多和人打交道、多办事？

38、 善于和别人合作、配合吗？

39、 善于激励别人、团结、帮助人吗？

40、 善于批评别人吗？

41、 善于带动别人一起进步吗？

42、 善于管理部下吗？

43、 个人魅力如何？

44、 能否创自动自发、造性地进行工作？

45、 是否给予自己的压力比组织给你的压力要大？应对组织的压力，是否游刃有余？出色完成？

46、 是否注意到组织的情绪引导？为组织的协调、效率不动声色做了贡献？

47、 学习和工作是否一样抓紧？

48、 悟性也是可以提高的，是否习惯性地总结自己，有新的发现？

第三剑、诊断控制

客观、全面地自查、评价自己，牢牢把握四明确：

1、 现有的资源：自己有什么？具备什么？

2、 过去的行为：已达到什么水平？

3、 目前的状况：现在的处境如何？

4、 未来的目标：准备达到什么水平？处境改变？

第四剑、诊断化境

自我诊断，变成习惯性、定期性、循环性的自我行为一部分，实现螺旋式上升。

1、 优点得到强化了吗？

2、 缺点改掉了吗？

3、 有了什么新优点？

4、 有了什么新缺点？

第五剑、诊断投入

投入时间、投入精力、投入RMB，作为人生最重要投资的一部分。

二、无敌剑法，内功铸基

1、 诊断能力

独立思考、客观诊断、排除干扰、一针见血，直击真正痛处。

2、解决问题

天马行空、无拘无束为解决问题的想象力，派生创造性的方法和策略；克服自我、带点残酷性地勇于付诸行动。

2、 知识

尽可能地全面、系统、适时掌握专业、应用的知识体系。

3、 沟通

倾听、写作、口头表达、协调无缺憾沟通。

4、 营销

我的营销，我负责。

5、 管理

营销是水，管理是堤。

营销诊断篇3

华 丹1

（1.广西大学电气工程学院 广西南宁 530031；1.广西电网公司南宁供电局 广西南宁 530031）

【摘要】通过对我国电力企业在营销管理方面现状的分析，主

要的介绍了国有电力企业在营销服务上所共有的制约和风险，并提

出了一些具有针对性的解决措施与解决方案。

【关键词】电力企业；营销；制约；解决措施

国内目前在电力体制方面的改革正不断加快，电力市场正在发

生极大的转变，这对电力企业来说既是机遇也是挑战。面对这些挑

战与电力企业自身在管理上的各种问题，电力企业如何才能做好电

力营销工作，如何才能化解危机，如何才能得到更好的发展，这是

需要我国电力企业认真思考的问题。

一、简述电力企业的营销管理

随着国内市场化改革的深入与发展，消除垄断经营、下调电费

价格与提高相关服务质量的呼声已经越来越高，电力企业正在面临

着前所未有的残酷竞争。电力营销服务身为电力企业众多业务中的

核心部分，它的质量好坏将会直接关系到企业的生存与发展，同时

也会成为影响企业在市场竞争力方面的决定性因素。电力企业在经

营管理体制、经营管理手段与经营服务质量上的表现将会成为决定

企业获得何等效益的主要因素，同时也决定着企业是否能够为社会

创造出大量的财富。国内电力企业中普遍都存在着市场观念落后、

营销机制不健全、服务水平低以及营销管理不规范等问题，这些问

题的存在将会导致电力企业在未来的竞争中处于劣势。所以，在市

场经济的大环境下，开展对电力企业在营销管理方面的研究就显得

十分重要了，提出一些有针对性的共性问题，并研究与实施相应的

解决方案，是具有现实和理论双重意义的。

二、国内电力企业市场营销的现况

（一）电力企业在市场观念上的落后

综合的来看世界各国开展的电力体制改革与监理电力市场的模

式，我们可以从中发现，电力企业改革的局势就是要打破垄断，形

成良好的竞争模式。因为我国在之前很长的一段时间内，电力行业

都是一种垄断模式，所以在营销管理方面至今还对传统的旧模式有

所沿袭，人们对于计划经济下的体制模式也更加习惯，电力市场成

了卖方市场，这也正是电力企业安于现状，没有竞争意识的原因所

在。在这样的观念影响下，电力产品的销售渠道不畅通、服务质量

低、营销体系不完善等问题也就相继出现，严重的影响了电力企业

在销售上的发展，导致我国在电力企业竞争力方面无法与西方发达

国家相比。随着我国深入开展的市场经济改革与开放，市场上已经

发生了翻天覆地的变化，然而电力企业却并没有随着市场发生的变

化而改变传统营销观念，电力企业只有适应了这种转变，并建立起

属于自己的市场，才能保证在市场竞争中独占鳌头。

（二）电力企业的营销服务水平低

在电力企业的营销管理中，其服务水平低是一个非常突出的问

题。业扩报装与客户服务不够主动，仍旧处于一种等待客户上门的

状态，没有认真的去观察、注重区域内在能源消费方面的发展趋势，

同时也没有用心的引导客户使用高效而环保的电气设施。在客户服

务于业扩报装的工作中，不具备对电力产品进行推销的观念，在客

户进行用电申请的办理过程中，办事效率不高、服务不到位且常出

现故障处理不及时，停电频繁，检修过后不能及时恢复电力供应等

问题，这些都是国内电力企业营销服务水平低的表现，同时这些问

题也严重制约电力销售的发展，并在一定程度上对企业形象造成了

不良影响。

（三）电力企业的营销管理优化不及时

在当前这个信息化的时代，只有牢牢的掌握住市场信息及市场

发展趋势，才能快速的对市场做出反应。现在的用电业务流程基本

都是在沿袭传统的用电营销体制，其程序十分复杂，根本无法适应

当前的电力营销建设的信息化要求，再加上在基础管理方面做的不

到位，现有客户的部分档案与资料不齐全，只此阻碍了业务的正常

开展。而另一方面，电力企业对基层单位的培训力度不够，员工很

难通过专业的营销培训获得相关技能，所以在基层员工中，很少有

人了解专业的营销理念。由此可以看出，落后的营销体制与缺位的

基层人员培训将对电力企业的营销管理造成直接的影响。

（四）电力企业的营销机制不健全

电力企业的营销体制不健全，相关机构应进行改组。电力营销

应该是电力企业业务的核心，电力营销的工作质量关系着其自身的

发展与生存，同时也决定着企业在电力市场中的竞争能力，并最终

对企业效益造成影响，但是很多供电企业在电力营销方面都没有建

立起相关的职能部门。我国的供电管理与运行体制并不健全，在电

力的管理与营销上，不但缺少相关的理论支持，同时还不具备市场

竞争经验，在人才上储备上更是不足；同时其内部在竞争和自我约

束方面也缺乏相应的机制，员工的积极性无法得到良好的发挥。

三、营销管理上的解决方案

（一）对电力企业营销观念进行转变

随着我国在电力投资方面的规模不断增大，电力的生产逐渐从

卖方市场变为买方市场，并在局部地区出现了“电荒”。这些都在

告诉我们树立新观念的重要性，而所谓的新观念就是指优质服务观

念、市场观念以及价值规律观念。这种观念上的改变将会使电力企

业员工的工作意识、态度与方式也随之改变。电力营销的过程是具

有系统性的，为了确保营销过程不会出现错误，所有电力企业的员

工都应该参与其中。

（二）强化电力企业的优质服务

客户的评价是能够影响电力企业综合竞争实力的因素，而客户

的评价在很大程度上都是由电力企业的服务质量来决定的。所以电

力企业应该规范相关工作流程，强化各环节的时限管理，推行更加

便捷的“一站式”用电服务，并向客户提供多渠道的优质性服务。

同时还要加强对营销团队的建设，提高相关业务人员的技能水平，

打造出一支一流的营销管理团队。最后就是要对用电市场展开深入

调查，并准确的对电力供应需求做出预测，并且要积极促进电费存

储、银行代收、网上支付等电费缴纳方式，以此来实现便捷缴费业

务的目标。

（三）坚强管理电力企业营销

电力企业要提高对自身管理的要求，对相关机构设置进行改革，

建立起全员式的营销机制，并成立专门的机构来进行市场营销的统

筹与规划工作，这样对评估市场需求与指定营销策略来说是十分有

利的。同时还要建立起完善的以“责任制”为中心的营销制度，建

立起一套健全的责任体系，加强对内部资金的管理，加强对各单位

的财务管理，进而实现人和物的统一调配与管理。最后还要对业务

模式与流程进行统一，以实现营销管理的服务便捷化、信息共享化、

资源最优化等，坚实服务基础。

（四）培养高素质营销团队

将实用作为标准，推广新的技术理念，对高级营销管理人才进

行引进，是强化营销管理水平的重要手段；充分的利用计算机与通

信技术，建立电力营销平台，使电力营销与管理更加系统化，做到

管理集中化、决策合理化、考核制度化以及服务便捷化，坚持以技

术为指导核心，推动电力系统营销与管理的进一步发展。

四、总结

电力企业在进行营销工作时所面对的四个问题，都是会对电力

企业在市场中的地位造成直接影响的，能否合理的采取相应的措施

来化解这些问题，将会关系到电力企业未来的生存和发展，同时也

会影响到电力体制改革的进行。只有电力企业不断的更新自身观念，

提高服务意识，加强管理环节的优化，健全营销机制，才能在当前

激烈的电力市场竞争中拥有一席之地。

参考文献

[1] 叶润霞. 浅谈电力系统营销管理[J]. 黑龙江科技信息，

2011（26）

[2] 郑文华. 实施多种经营策略，扩大电力市场占有率[J].

电力技术经济，2009（21）

营销诊断篇4

    现在的电话营销遇到的环境和五年前相比,激烈多了,关键客户现在的拒绝率在加大,客户的抗体免疫系统在提升;用很多理由拒绝电话营销人员;江猛老师结合自己多年的营销一线经验,和带领团队做营销的感受,分享一下我们当下的电话营销团队如何实现新的突破:

    营销业绩突破一:营销团队的状态,势,自信:

    电话营销团队每一个成员,就像我们过去打仗的士兵,兵法云:“”一鼓作气,再而竭,三而衰”;打仗靠的是士气,电话营销团队何尝不是?电话营销团队的状态,势头,和自信程度对团队的业绩有非常大决定作用;

    举例:我经常见到这样的团队,刚开始见到这个团队的时候,营销人员很多,每个人都是精神焕发,真的像狼一样;但是过了半年和一年,:再见到这个团队时,人员少了很多,个个都是无精打采,没有斗志,见面连声招呼都不打了。

    症结剖析:

    1:团队的业绩目标和现实有差距:

    刚开始我们团队管理者都是雄赳赳气昂昂,给团队每一个人员树立梦想,告诉他们我们这个行业的潜力以及我们公司的竞争力,把美好的远景给大家描绘出来了;这时每个业务人员都是热血沸腾,都在想象成功的喜悦,甚至有些同事都在幻想我挣到钱后怎么花完;

    一个月过去了,没事,在鼓励一下,大家还可以在坚持一下;

    两个月过去了,还是没有太大的进展,这是大家的表情和状态都写在了脸上,有些人开始选择放弃和逃避;

    三个月过去了,业绩还是不太理想,江猛老师总结这些做电话营销的人员都是年轻人,他们可是没有太大的耐性等待啊!还有一点没有业绩他不认为是自己的问题,他会说是公司的问题和产品的问题等等!最后让所有人都悲哀的一句话“这个行业(公司)看来是不适合我”,然后就去寻找下一个工作了。

    江猛老师给出营销团队管理者解决方案:

    A:销售经理要学会一些营销目标制定的方法;营销团队目标的设定要遵循以下原则:

    1:明确的,具体的:营销数字金额要具体,并且每一个人如何做的过程也要具体设定出来,两边才能质变。电话营销有时完的就是数字游戏。

    2:可以量化,可以衡量:目标量化到每天,每周为阶段来完成,而不是到月底了才感到紧张。

    3:可达成且有挑战性的:有一定的挑战性,但不能太大;就像我有一年刚过春节回到公司,我的领导开会让我们定目标:我就喊出“我要成为世界上最有钱的人”,我们领导拍拍我的脑门说:“江猛同志,你是不是春节在家喝酒太多,现在没有醒过来啊”!

    4:大小结合,长短结合:每个行业,每个领域都有一定市场变化,有时间市场好一些,有时间市场差一些,我们不要把目标平均分配。

    5:完成的时限:具体的时间具体的目标相对应,一步步达成。

    2:营销团队没有标杆员工:

    就是营销团队中间每个人的业绩都是平平,没有特别出色的人员。大家都是你看看我,我看看你,没有什么可比性,做的差的也不觉得自己做的差,因为做的好的就不是太好。

    江猛老师给出营销团队管理者树立标杆员工解决方案:

    销售管理者一定要有嗅觉和观察力,看看那些员工有可能最先冒泡,做的会不错,找几个标杆代表,给他更多的压力和责任,让他们快速成长,就是让一部分先富起来的思路;

    这样的人员有什么特征呢:

    《士兵突击》许三多的典型形象,也代表很多销售冠军的缩影,看似不起眼,没有大出息的人,到后来做得非常棒;优秀的销售冠军特征如下:

    自动、自发;目标明确;注意细节;为人诚信、负责任到底;乐于学习、求知;

    坚忍不拔——对工作投入;人际关系(团队精神)良好;求胜欲望强烈;能积极,正面影响其他同事;心智模式是:我一定要做冠军,一定要有出人头地的信念支撑。

    有这些特征的人,同时这个人的人品一定要好,能站在公司的角度考虑问题的人,这样的人作为重点的培养对象。

    结合上篇文章,总结分析带领营销团队作战的第二个突破点:

    营销业绩突破二:客户管理:

    举例:假如两个人去钓鱼,一个人选择在选择池塘时,经过调研和考察里面有大鱼;而第二个人,什么也没考察,看到有池塘就去开始钓鱼了;大家想一下,第二个人调到大雨的机会就比第一个少,原因不言自明;

    我刚开始做业务的时候就是第二个人,后来发现那些做的好的销售人员电话量也很少,他每年看到客户名单后并且还是有选择的打电话,说明他们在选择客户方面就比我有远见,有灵敏度;所以业绩就比我好。

    破解分析:

    因此我们营销团队的管理者一定要让所有营销人员明白,选择客户很重要,一定要有基本的辨别能力,哪些客户质量高,哪些客户及时你和他关系不管怎么好,就是不会消费我们的产品。

    客户定位:结合我们的产品,行业地位,价位等因素,选择合适我们的客户,这是致胜关键,一定不要认为你的产品适合所有客户.

    案例分析:王永庆:台湾着名的企业家、台塑集团创办人,被誉为台湾的“经营之神”。

    他一生之所以能够取得如此辉煌的成就,其中一个重要的原因就是他能够提供比别人更多更卓越的服务。

    王永庆15岁的时候在台南一个小镇上的米店里做伙计,深受掌柜的喜欢,因为只要王永庆送过米的客户都会成为米店的回头客。

    他是怎样送米的呢?到顾客的家里,王永庆不是像一般伙计那样把米放下就走,而是找到米缸,先把里面的陈米倒出来,然后把米缸擦干净,把新米倒进去,再把陈米放在上面,盖上盖子。

    王永庆还随身携带两大法宝:

    第一个法宝是一把软尺,当他给顾客送米的时候,他就量出米缸的宽度和高度,计算它的体积,从而知道这个米缸能装多少米。

    第二个法宝是一个小本子,上面记录了客户的档案,包括人口、地址、生活习惯、对米的需求和喜好等等。用今天的术语来说就是客户资料档案。

    到了晚上,其他伙计都已呼呼大睡,只有王永庆一个人在挑灯夜战,整理所有的资料,把客户资料档案转化为服务行动计划,所以经常有顾客打开门看到王永庆笑咪咪地背着一袋米站在门口说:“你们家的米快吃完了,给你送来。”然后顾客才发现原来自己家真的快没米了。

    王永庆给客户说:在这个本子上记着你们家吃米的情况,这样你们家就不需要亲自跑到米店去买米,我们店里会提前送到府上,你看好不好?”顾客当然说太好了,于是这家顾客就成为米店的忠诚客户。后来,王永庆自己开了一个米店,因为他重视服务,善于经营,生意非常的好,后来生意越做越大,成为着名的企业家。

    营销业绩突破三:电话量

    举例分析:营销专家赫博特---特鲁曾对美国的电话推销员作过统计。他发现,推销员给某户人家第一次打电话时,多数人拒绝买推销员的商品。

    有44%的推销员就此打住,不再往这家打电话了。

    24%的推销员会隔几天再给这家去一次电话,如果对方还是没兴趣,这些推销员就偃旗息鼓,以后不再给那家打电话了。

    14%的推销员会锲而不舍,第三次打电话。但如果主人还是无动于衷,他们便放弃了。

    还有12%的推销员更坚忍不拔,直到第四次碰壁,才停止给这家主人打电话。

    也就是说94%的推销员在4次尝试失败后,就放弃努力了。

    特鲁又对购买过电话推销产品的家庭作了统计。结果发现,60%的家庭是在接到推销员至少五次电话后才决定买他(或她)的商品的。

    也就是说,坚持到最后的那6%的推销员,能拥有60%的市场;而提前放弃的94%同行却要苦苦拼抢40%的市场。成功的推销员并没有超群的才能或傲人的背景,他们仅有一个优势------坚持不懈。

    电话营销团队的电话量和一个企业的业绩也有很大的关系:尤其是刚开始做销售的人员,在没有人脉关系,没有客户关系,对行业和产品不适很熟悉,更没有任何营销技能,刚开始拼的就是电话量.

    破解如何提高电话营销团队的电话量:

    A:电话录音系统:我在百度和博思人才网做营销时间,就运用这个录音系统,每天每个人打电话多少?每个通话多长时间?以及录音完全可以调出来,这个更好的监控每个人的工作质量和数量.如果你只是凭借电话记录本来统计每天电话量,这个数据是没有任何参考依据的.

    B:电话量PK竞赛:每个月可以进行电话量竞赛,对于电话量多的,业绩增长快的进行奖励,

    业绩差的,电话量又不多的,进

    行惩罚,来鼓励大家加大电话量.

    特殊对待:有些老的销售人员业绩很好,但是就是电话量很低,这样的销售人员主要考核他的业绩比较重要,同时在给她一个导师职位,辅导其他同事打电话.

营销诊断篇5

营销诊断就是由具有丰富科学理论与实践经验的专家群体，运用科学、有效的方法，在充分的调查、研究、分析、计算基础上，找出企业在营销过程中各个环节存在的问题，并着重找出造成这些问题的内因与外因。这是专家的观点，我们认同。但我们理解并一直实践着的营销诊断不仅如此，请看：

一、我们的诊断观

市场如战场，在市场上败下阵来，必须到市场上去找原因，坐在办公室里，你永远找不出问题的关键原因。市场是鲜活的，产品相对来说是稳定的；市场是变化的，产品不可能一天一个样；不同地域市场不同，产品却基本相同，因此，我们经常与客户一起密切关注市场变化，随时走访市场，哪个市场出现了营销难题，我们就去哪个市场，分析调研诊断市场状况，找出这个难题的病因。

营销的难题有些是企业内部原因造成的，错综复杂，涉及面广，蜻蜓点水式的诊断只能找到表面上的病因，真正病因只有深入企业内部研究诊断才能发现。而且，大多数营销实践中出现的问题没有现成的解决方法可以借鉴，不可能套用某个格式进行诊断。我们经常深入到企业、深入到车间班组、深入到各级领导和员工中去，做深层次的、细致入微的定性访谈和定量问卷诊断，反复论证以找出病因和解决方案，而不仅是听营销部门或几个领导说明情况，看看文献，然后几个专家分析分析就算是诊断。

有时你的企业与竞争对手并无多少差别，可人家春光明媚，你的企业却夕阳西下。这要求我们必须研究竞争对手、研究对手的产品、研究对手的营销策略与方法，看看对手在满足消费者需求方面，那一点比我们做的好。从监测竞争对手入手诊断出我们存在的问题，并能根据对手可能的行动，制定出一套竞争应变策略，这也是营销诊断的目的之一。去年，我们一个客户生产的漓泉啤酒在广西市场遇到一个外地品牌的激烈竞争．竞争者采用销售高档啤酒的高投入方法来销一种普通啤酒，客户开始以为对手是冲着自己生产的另外一种高档合资品牌啤酒HOLSTEN来的，但通过我们走访市场、走访经销商、走访零售场所，发现对手是为了抢占广西市场，是冲着漓泉来的，这一诊断发现为客户及时调整策略提供了依据。

仅仅诊断出营销过程中的一大堆问题，无解决问题的方法，于事无补，于人无益。我们做诊断更注重保健、注重解决问题、注重实效。如果为了诊断而诊断，会使企业营销工作更混乱，这样的诊断，不做也罢。

名医有名就在于诊断准确，诊错了病，必然吃错药，结果是雪上加霜。营销诊断首先要客观，不带任何主观意识、个人成见、感情因素，作为局外人我们能做到这一点；营销诊断更需要科学，没有科学的方法、没有专家团的学识与经验、没有脚踏实地的精神．诊断就难免不科学，结果就会害人害己、我们经过长期的实践，已经摸索出一套客观的科学可行的定性与定量诊断方法，确保诊断作业的质量与效果。

从你的产品构思、产品上市时就开始诊断，诊断应该经常进行。企业领导应有经常诊断的保健意识，建立一套诊断预警系统，不要等营销出了问题才诊断。

二、营销诊断从何处人手

营销的问题尽管复杂多样，千变万化，有些还是疑难杂症，但不外乎内因与外因，常见的营销难题可分为五大类(见表格)。

三、从哪些方面诊断产品存在的问题

下面，仅就单一产品存在的问题，说明我们是从那些方面进行诊断的。

产品观念诊断就是看看你的产品是否符合现代营销观念，即是否按消费者真正还未满足的需求来开发设计的。许多企业也都知道营销应该以市场和消费者需求为导向，但并未把这一观念贯彻到产品的构思、开发、设计、与生产中。因而产品出生之日就是滞销之时。比如拿到一个专利产品就认为一定好销。在买方市场中，只有迎合了消费者真正的需求的产品，才有可能畅销。

海尔小神童洗衣机1997年的走俏即说明了营销观念的重要。1997年，海尔小神童洗衣机独领风骚，成为很多城市的脱销产品。其成功的主要原因是海尔能真正按照现代营销观念开发产品。海尔人发现，随着我国计划生育国策的贯彻执行，三口之家在城市日趋增多，而夏天人们每天都要洗澡换洗衣服，三口之家一天的衣服用大洗衣机来洗，水电及容量空间都浪费，且大洗衣机笨重，不易搬动，占地面积也大。市场需要小巧玲珑、容量较小、适合夏天每天都用的洗衣机，于是海尔小神童问世了，结果颇受市场青睐，很快热销。

满足需求是产品的核心功能，但你必须先弄清你的产品的核心功能满足的是哪个层次的需求，和这种需求被满足的程度，还有市场上有无满足该需求的更好的产品。

前几年，有个客户生产出“吸氧器”产品，核心功能是产生氧气，供人呼吸，客户兴冲冲地找到我们，说这个产品新奇独特，日本流行氧吧，我们的产品可让消费者把氧吧搬回家，多好哇。经分析诊断，我们建议他放弃该产品，免得投入广告后损失更大。氧是人必须的，但人们满足吸氧的需求可以不花一分钱，既然可以不花钱满足的需求，你要让人花钱来满足，说明你的产品核心功能有问题，日本氧吧也只是有钱人一时的时尚而已。客户不听劝告，找到另外的人做营销广告，结果产品最终还是退出了市场。

产品附加功能的诊断也很重要，你得考察你产品的附加功能是否也被消费者认同与看重。消费者认为无关紧要的附加功能，你就是再说它好、再说它重要也无济于事。比如收音笔从诞生时起，就不被消费者认同，因为大多数消费者认为写字时不需要听收音机。’

企业竞争集中表现为产品竞争，产品竞争的基础体现为质量竞争，我们一般从质量标准、质量认证体系、返修率、开箱合格率、首次故障时间、使用寿命、投诉率、国家质量监督部门的公开监测报告等多个方面来评价一个产品的质量。如果你的产品质量控制不严，消费者最终肯定会抛弃你。

一个产品从它进入市场到最终退出市场所经历的过程，就是产品的生命周期，对于中小企业，在一类产品处于导人期和成长期时，不宜做开拓市场的工作。同样，衰退期的产品，该放弃的就应果断放弃，不能被微薄的利润拖死。

例如：由于VCD、DVD等的出现，录像机市场已处于衰退期、如果你还要加大对其开发促销的投入，收益可想面知。

随着市场竞争的白热化，产品同质化倾向也日趋普及，但消费者的消费趋势却日益个性化，你想把产品卖给所有的人，最终是谁都不要你的产品，消费者会认为这个产品不是针对我作的，不适合我。因此必须彻底弄清你的产品是在何时、何地、以何利益点满足哪一群人的何种需求的。也就是给你的产品定个位。定位准确才可能畅销，定位偏差或雷同，则难以打开市场。

驰名全球的万宝路香烟，就是，经过营销广告专家李奥·贝纳诊断，由原女性烟重新定位为男子汉专用烟，并以美国西部牛仔形象大做广告，很快成为驰名全球名牌产品的。

你产品的包装目标消费群是否喜欢?能否传达出就是该类产品的信息，包装档次定位是否适合目标消费群?我们在进行包装诊断时，常从消费者观感和包装本身要素来评价。先收集要评价的一个或几个包装样品(含市场上几个竞争对手的产品包装)，然后从消费者整体印象、观感、联想及包装本身颜色、图案、文字、造型、材料等方面，让消费者来评价。我们认为重要的是包装要让消费者喜欢，而非设计师或企业内部人员自己喜欢。

产品的卖点与产品功能有时并不一致，纯净水的功能都是解渴，但乐百氏纯净水卖的是27层净化，娃哈哈纯净水则卖的是情感：眼睛里只有你。由于产品同质化，有时很可能因为卖点找错而滞销。

营销诊断篇6

网站推广方案的分析：

企业网站网络营销现状分析;

同行网站网络竞争状况分析;

网站诊断分析及优化方案、用户体验分析报告;

网站不同运营阶段的网站推广及方式选择;

网络品牌推广方案;

基于用户行为分析的网络媒体选择与网络广告投放计划;

搜索引擎自然推广方案;

付费搜索引擎推广方案设计、效果跟踪及广告优化;

网站运营管理及整合网络营销效果评价与控制;

网站运营维护规范;

网络营销及网站运营专业人员培训;

网络营销效果分析报告与改进建议;

技术层面包含：

一、定位分析：

网站剖析：对网站的自身进行解剖分析，目的是寻找到网站的基础问题所在;

电子商务定位：对企业网站进行电子商务定位，明确网站的位置;

电子商务模式分析：分析网站的电子商务模式，研究与网站相匹配的电子商务模式;

行业竞争分析：行业竞争的情况，行业网站的综合分析;

转载注明/forum-14-1.html' target='_blank'>淘宝网女装秋装

网站发展计划分析：电子商务网站短期规划与长期发展战略的实施反馈分析等。

二、网站诊断：

网站结构诊断：网站的结构是否合理，是否高效，是否方便，是否符合用户访问的习惯;

网站页面诊断：页面代码是否精简，页面是否清晰，页面容量是否合适，页面色彩是否恰当;

文件与文件名诊断：文件格式，文件名等;

访问系统分析：统计系统安装，来路分析，地区分析，访问者分析、关键词分析等;

推广策略诊断：网站推广策略是否有效，是否落后，是否采用复合式推广策略等。

三、营销分析：

关键词分析：关键词是否恰当，关键词密度是否合理等;

营销诊断篇7

关键词：宾馆管理 国有企业 管理诊断

自上个世纪九十年代开始出现以来，经过20年的发展，国有事业单位下属宾馆取得了巨大的发展。在服务地方经济，分担政府和单位负担等方面起到了极大的积极作用。但是我们也应该看到。随着改革的深入和竞争的加剧，以会务和系统内部人员流动为主要客源的国有事业单位下属宾馆面临着严重的生存考验，自十以来随着国家对政府会务以及其它公务接待诸多限制措施的出台，国有宾馆的生存环境进一步恶化。于此，创新管理，提高管理水平以适应市场环境是目前国有宾馆摆脱困境的必然选择。本文以我院聘请第三方事务所对其下属国有宾馆进行经营管理诊断为例，就宾馆管理创新作简要分析。

一、对医院聘请第三方进行经营诊断的认识

（一）医院聘请第三方进行经营诊断的必要性

由于公立医院欠缺市场化的专业管理能力，借助独立、专业的第三方机构的专业分析客观、准确诊断其下属企业管理模式存在的问题就显得十分必要。我院就是采用这一办法对下属宾馆管理问题进行评估。通过第三方事务所的的专业分析了解到经营中存在的风险，并由宾馆自身进行整改。

（二）医院聘请第三方进行经营诊断的意义

医院聘请第三方就其下属企业经营管理进行诊断有重要的积极意义。一方面，弥补公立医院自身对现代企业经营管理所需的管理技术的不足；另一方面，任何一个人或者单位都不是万能的，面对不断变化和提高的市场要求，把一些对自己来说是难题的问题交给具有专业经验的机构来处理即可降低决策成本，又能提高决策效益和准确性。医院聘请第三方机构对下属企业管理进行诊断即是这一观点的体现。

（三）医院聘请第三方进行经营诊断的优势

一方面， 由于第三方机构的特殊角色，可以非常客观地分析企业的现状和管理存在的问题，从另一个角度发现经营管理中存在的真实缺陷。第三方机构与医院及其下属企业都没有利益关系，所有管理中存在的问题都可以通过专业咨询人员的现场分析客观体现出来，然后通过与医院方面的共同梳理，得到企业管理过程中存在的关键问题以及对此提出的处理方案。另一方面，由于第三方机构拥有高水平的咨询人才队伍，长期从事行业管理咨询的经验优势和成功案例，可以针对医院下属宾馆管理提出合理的决策、规划、设计和实施细则。

二、我院对下属宾馆管理实施第三方诊断的案例分析

按照聘用方的要求，第三方机构进行专业管理诊断一般分为对某一特定问题的诊断和对企业经验管理全方位的诊断，我院聘用第三方对下属宾馆的诊断就属于后者。经过第三方对医院宾馆经营管理全方位的诊断，发现了管理中的许多不足之处，并提出了改进建议，宾馆在按照整改建议实施以后整个经验状况有较大改观。

首先，在针对医院下属宾馆管理体系的调研中事务所就开列出了如下几点管理体系的不足之处：

KPI指标（企业关键绩效指标）存在财务指标轻利润、重成本，执行力指标轻结果、重过程的局限。我们在诊断过程中，已经向宾馆提出了KPI指标的修改意见；

SOP（标准作业程序）规范多，流程少；而且表现形式主要是文字，图示太少，不利于员工阅读、理解和执行；

管理体系主要是针对宾馆自营的住宿和会务业务，以及委托代管项目，并未涉及到宾馆委外经营的餐饮、商务中心和康乐设施。由此会产生了一定隐患；

医院对宾馆管理员工的考核激励机制不够完善。

其次，在对宾馆执行方面的调研中，事务所经过专业分析提出了：前台结算保证措施不足、设备检修工作时间安排不合理、餐饮业务承包费收取方式带来的税收风险共3个具体不足。

最后，在对宾馆的业务经营表现调研中，事务所发现其主要业绩来自传统的单位签约形式的业务销售，从实际入住的来源分布比例来看，传统营销手段产生的客源占绝大部分，现代营销手段（网络、会员制）分别占占7.35%和0.17%。处于锦上添花的地位。

针对诊断分析中发现的不足事务所有针对性地提出了：完善宾馆信息系统，将前台、餐厅、康乐中心及其他收费点联网，实现信息共享；合理利用入住率的季节波动性，将设备设施的系统性检修（可酌情考虑中央空调的检修）放在淡季进行；针对餐饮业务承包费收取存在的税收风险以及宾馆用发票存在的税收风险，提出收取年度服务费等措施进行控制；宾馆针对对上述几项建议已实施了整改并取得较好效果。

三、针对我院下属宾馆实施管理诊断的经验分析

针对我院宾馆实施管理诊断的做法，笔者个人认为有几个方面的经验值得借鉴：

首先，诊断的全面性。我院聘请第三方对医院的诊断从宾馆经营战略、组织结构、制度体系、管理流程和业务流程的多个方面入手，全面系统地掌握宾馆管理的状况和存在的问题，并在此基础上提出针对性建议。例如：事务所对宾馆2010――2012的财务表现的分析就十分全面，把风险应对能力、经营能力等诸多因素考虑在内，保证了诊断的全面性。

其次，诊断项目细化。在全面诊断的基础上，事务所把诊断项目细化，就其中的市场营销及其成果、经营模式、管理系统不足、执行方面不足等具体细则做了详细诊断。例如在对市场营销成果的分析中事务所就传统营销和现代营销手段的效果引用了具体的数据来论证；而对执行不足方面的调研中就指出了：设备检修工作时间安排不合理等三个具体的不足。

再次，整改的彻底性。宾馆在事务所专业管理诊断的基础上对宾馆进行了彻底的整改。如关于员工薪酬管理的改革；而针对事务所对宾馆营销的分析调研结论，宾馆也进行了整改，加大了市场调研的广度和分析的深度，在市场调研基础上，每月进行销售数据的收集、整理、分析。根据销售数据分析结果，宾馆拓展增加了会展、旅游团队、同行、会员卡等渠道，并由专人负责，按各渠道客源应占宾馆总客源的比例，按比例分解指标做好销售工作。

总之，事务所诊断指出的不足之处和改进建议，都得到医院及宾馆双方的认同，宾馆在实际管理中也对整改措施一一落实。

四、结束语

综上所述，笔者个人认为，第三方管理诊断作为一种市场经济发展过程中提高决策专业性、准确性的有效途径，应该成为诸如公立医院等缺乏专业化现代企业管理技术的国有事业单位改革和创新下属企业管理制度的首选途径。由于国有企业在所有制、经营管理体制、员工构成、以及其直属上级事业单位现代企业管理能力等方面存在较为特殊的情况，所以对其管理问题的梳理采用聘请第三方专业事务所进行调研的办法较为可取。我院严格贯彻落实对外投资管理制度，并派驻专人对下属企业进行监管，结合此次聘请第三方对下属宾馆进行的专业诊断的方式及其对改进建议的贯彻执行，可以作为国有企业管理创新的一个典型案例加以借鉴。

参考文献：

[1]王瑞.提高中层的执行力[J].中国旅游报，2006

[2]陈永宁.请对你的企业经营管理进行诊断[J].中小企业科技，2007

[3]吴岚.建民国际大酒店中高层管理人员激励机制研究[D].湖南大学，2009

营销诊断篇8

事件：

受益于新医改诊疗人次增长，公司诊断试剂业务在自有诊断仪器保有量迅速增长的带动下发展迅速。

评论：

受益新医改诊疗人次上升

通过对数据的分析对比，我们发现科华生物的业绩与全国医疗总门诊人次呈高度正相关关系。我们认为，这主要是由于公司利润主要来源来自于检测试剂，而门诊人次和需要接受医学检测次数密切相关，从而影响到体外检测试剂的需求，使得公司的扣除非经常性损益后归属母公司净利润对总诊疗人次有很强的敏感性。正如我们对新医改未来医疗资源下沉后对诊疗人次的预测，未来三年我国总诊疗人次年均复合增长率在10％左右。科华生物将极大受益该增长趋势，我们推测2010年－2012年公司试剂业务年均复合增长率在40％左右。

未来现金持续流入可期

通过对行业特征和公司成长路径的分析，我们认为公司已经经历了诊断试剂推进阶段和诊断仪器突破阶段。随着以生化仪为主的仪器销售井喷和公司未来800及更高系列生化仪的持续推出，将会带动相关配套试剂的销售，公司即将迈入仪器和试剂齐头并进的阶段。由于诊断试剂是公司的传统业务，诊断仪器对试剂的带动效应要强于迈瑞，仪器保有量快速增加将成为试剂销售的新增长点。随着仪器销量和保有量逐步上升，未来三年将逐步带动未来试剂销售收入增速快于仪器。

三联核酸诊断试剂将会逐步放量

我们认为公司产品未来不仅会受益于国内血筛市场启动，长期看亦很有可能会受益于认证带来的出口。可以确定的是公司肯定是这一细分领域的领头羊，分享到约4亿市场容量中的大块蛋糕。我们预计，随着公司未来进一步加大销售力度，三联核酸诊断试剂将会逐步放量。

盈利预测及主要假设

受国家加大投入基层医疗机构设备等利好政策影响，预计公司诊断仪器业务2009―2011年仍将保持快速增长，同比增速分别为59％、45％和35％。

公司诊断试剂业务在自有诊断仪器保有量迅速增长的带动下，及受益于新医改诊疗人次增长，未来增速将远快于行业平均水平，保守预计2009－2011年同比增速分别为11％、35％和40％。

上海科华生物工程股份有限公司及三家控股子公司上海科华生物技术有限公司、上海科华东菱诊断用品有限公司、上海科华实验系统有限公司，获得高新技术企业认定，2008-2010年所得税率按15％比例征收，2011年所得税率按25％计算。

我们认为，公司业绩未来有三个高速增长的亮点，一个是突破仪器瓶颈，即能成功研制、销售有一定技术含量的诊断仪器，并推广销售提高保有量，从而推动自有配套试剂销售的持续快速增长，带来未来稳定的现金流回报(由于仪器对试剂的依赖性)，另外一个是新医改诊疗人次增长使得诊断试剂消耗量快速增加，最后是三联核酸诊断试剂销售放量带来的增长。我们提高对公司的业绩预测，2009-2011年公司将实现营业收入6，14、8.52、11.69亿，实现净利润同比增幅分别为15.4、36.5％、25.7％，对应每股收益分别为0.47、0.64、0.80元(2011年由于所得税影响净利润增速下滑)。

投资估值及评级

国内从事体外诊断行业的企业共4家，除科华生物外，分别为达安基因，中生北控和迈瑞医疗，分别在深交所、港交所和纽交所上市，上述三家公司对应的2009年动态市盈率分别为74.6、10和29.4倍。科华生物2009-2011年动态市盈率为36.4、30.6、26.4倍。我们认为公司作为行业龙头，表现出经营管理能力优秀，未来成长性较强，当前股价尚未反映公司的内在价值，给予的6个月目标价为26.00元，维持“推荐”评级。

股基TOP10银华系独占3席银华优选挑落“二王”成冠军

在距离2009年结束还有四个交易日时，基金排名大战亦如火如荼。当市场大部分焦点投向王亚伟与王卫东的“二王争冠”时，我们发现，前三甲的有力争夺者银华优选已显露冠军相。根据银河证券数据，截至12月25日，银华优选今年以来净值增长率为110.88％位列开放式基金冠军!在标准股票型基金前10名中，银华旗下三只基金――银华优选、银华领先和银华富裕名列其中，银华成为唯一一家三只基金入围前10的基金公司。

营销诊断篇9

危机如影随形

一月以前，在笔者最近的一次培训课中，不断有日化行业的商朋友向笔者提问：在很多县级市场上，一条街就有超过20家以上的化妆品店，每个月都有关张的和开张的，这到底是为什么？面对竞争惨烈的境遇，化妆品店的经营者又该怎样未雨绸缪、图存创新呢？！现在的店铺生意每况愈下、销售业绩不断严重缩水，需要厂家给予支持和帮助的时候，然而厂家却“靠不住”了？！区域品牌商只管督促销量和任务、厂家区域经理一味只顾查看陈列和销量，没有人帮助我们解决自己单店销售的症结和问题，这样下去，日化专营店又怎能从根本上发展起来呢？！

……

面对上述一揽子问题，笔者虽然做到了从容应对、滴水不漏，但是在培训课结束后的几日里，关于现实业务中的这些事故情节一直还是在笔者的头脑里辗转反侧，很难真正平静下来。

而后不久，笔者就这个问题同自己的一位挚友（现任国内某一线日化品牌市场总监）进行深入交流的时候，却得到了令人更加意外的“收获”，据这位业内朋友告诉笔者：由于今年上半年的经济通胀刺激、原材料和生产成本的上扬，企业上半年的销售任务指标完成了90%，但是年度利润指标却只完成了35%，面对如此“糟糕”的绩效财务报表，企业高层经过紧急磋商后、已经紧急修订了企业的年度营销预算执行计划，要求企业内部各部门开始在下半年减员增效、开源节流。

情急之下，新的行政指令开始从市场部和销售部两条线分别开始纵向垂直下达。市场部在确保不高出新预算成本的前提下，开始有序进行消减全国市场和重点区域市场的广告资源分解计划、媒介执行计划以及促销品定制计划；销售部在经过慎重确认后，也开始逐级下达了新的作业指令和目标预算修订纲要以及业务指标分解计划，具体总的原则是：在适度加大重点区域销售指标任务的同时，策略性地大幅度地消减市场推广费用项目，其中很重要的一项决定就是全面遣散原有各地区域市场的推广队伍，此项业务工作交由各地品牌商以及终端店铺来负责，而且企业愿意额外拿出月销售额3.5%的产品奖励来进行抚慰。

……

通过上面的两个方面不同角度的实例回放，回想之余，或许我们不禁有些懵懵懂懂，原本市场竞争不断加剧的日化专营店渠道，区域品牌商和专营店经营者至所以在市场表现方面缺乏系统免疫力，实际上就是自身在很多方面还需要不断学习成长和经验汲取，如果没有了终端的推广支持和技术引导等综合服务价值的体现，区域品牌商和专营店经营者自然是不会理解的，也是一定会遭遇困难羁绊的。

解读终端竞争

许久以来，在日化专营店渠道关于厂商之间纷争和内耗一直都没有间断过，无论是领导性品牌还是跟进性品牌。放眼在终端业务的组织和推进过程中，区域品牌商和日化专营店业者总是习惯抱怨厂家的业务不作为和工作不到位，厂家品牌商亦总是在乐此不疲地指责着区域品牌商和日化专营店经营者依岸自重、目光短视以及过分依赖，那么这到底是什么原因？居然会将将原本简单的问题激化的如此复杂和沉重！

针对厂商之间无法形成最大化有效合力的客观现实状况，首先我们排除在意识沟通和组织协作方面的人为因素，如果我们仅从专业营销角度来进行分析，也许就不难探究出其中的内因和缘由，因为这一切皆源于生意指标的稳定增长以及目标客户的价值开发与维护管理。

从专业营销角度来进行区分，所有的产品销售以及服务对象只可能分为两大群体：新顾客和老顾客。日化专营店要想取得生存和发展，就要首先在终端的竞争性经营中采取必要的营销技术，换而言之，如何不断开发新顾客，稳定和维系好老顾客就自然而然地成为了日化专营店的竞争生存法则。

此前不久，某行业权威媒体组织了一项针对国内日化专营店领域的数据调查，根据其公布的最新数据调查资料显示：首先，在受调查的河南区域市场的200家重点门店中，有超过80%以上生产品牌商仅靠最低供应价格在取得生意订单；其次，在受调查的江苏区域市场的200家次重点门店中，产生80%销量的老顾客主要是靠老板夫妇或经营者本人在“影响”和“经营”；再者，在受调查的福建区域市场的100家目标门店中，超过80%的店铺表示由于驻店美导人员支持严重不足，日常的生意主要在靠老板夫妇或是经营者本人在打理；最后，在受调查的广东区域市场的200家目标门店中，每月约有20%的老顾客在悄然流失。

审慎反思之余，我们再回过头品味区域品牌商、日化专营店经营者的愤懑和苦楚，就不难理解了。面对区域市场的高强度竞争背景，区域品牌商和日化专营店经营者要想在终端的竞争中取得领先优势，就必须要在强有力的终端竞争割据战中立于不败之地。

那么，无论是区域品牌商还是日化专营店经营者如何拾遗补缺、依靠自身优势将是在终端竞争中取得战机的关键。此外，如何解决日化专营店零售终端在产品推广、机理讲解、问题诊断和解决方案设计，以及人员助销支持等等方面的问题，一时间亦成为了困扰众多厂商之间走不出的阴霾情结。

“超级导购员”问世

在6月底，笔者受邀作为论坛嘉宾出席了“2008年日化专营店突破之路”的高峰论坛，在同众多专家学者、厂商代表一同认真交流的同时，期间笔者偶然间近距离地感受到了某化妆品品牌全新推出的“超级导购员”的身形和容貌。

原来，“超级导购员”实际上只是一款针对日化专营店渠道推出的皮肤诊断的专业仪器，其不仅能够直接测试诊断出不同问题肌肤的症状以及解决配方，更具有立体感观和数字化的便捷功能，可以让目标顾客清楚地看到自身肤质的含水量指数、肤白指数、色素指数、弹性指数以及微循环指数等五大指标，这项技术一经推出，一方面增强了日化专营店自主经营的意识；另一方面还有效弥补了日化专营店在终端同顾客服务过程中不权威、不专业的短板。

首先，从技术附加值角度来看，关于“皮肤诊断”仪器，其实大家都很熟悉，“皮肤检测仪”在大家的心目中都是将皮肤表面或皮肤深层组织进行放大观察，这种仪器主要应用于医院的皮肤科，是皮肤科医生最有效的检测工具。

其次，从专业营销角度来分析，类似的“皮肤诊断”仪器，早前在国内已经被很多化妆品品牌企业在百货公司专柜当作“超级导购员”，不仅是因为她具有专业的诊断影像报告，更因为她能够在瞬间增强消费者尝试性消费的信心要素。

再者，从行业发展角度来看，数字化的皮肤诊断仪器最早诞生于德国，后来被欧美等国家的化妆品品牌所广泛采用，即便是在亚洲，日本和韩国的诸多百货公司柜台前，排队进行皮肤测试的人群也同样是趋之若鹜。

最后，在终端竞争角度来进行分析，把具有一定技术附加值的皮肤医学诊断仪器，投放到日益竞争激烈的日化专营店渠道，必定起到一定的推助作用和示范效应，对于日化专营店的客户价值和生意增值管理将会有很大的提升空间。

从专业出发，赢在起点

将专业的诊断仪器作为营销助力工具，投放到零售终端作为“超级导购员”不应该算是一项标新立异的创举，因为此前仅在化妆品市场异业领域已经“屡见不鲜”了，有如：多年以前，就有少数化妆品厂家开始在化妆品专业线投放类似的皮肤诊断仪器，并取得了显著的效果，截至目前还有部分专业线化妆品厂家在继续沿用这种经营方式。此外，2006年联合利华公司在国内打响新品清扬洗发水上市战役的时候，在国内大部分重点零售终端投放的也是一款简易版本的头皮诊断仪器，不仅帮助快速有效地建立了自己的新顾客档案样本，更力推清扬在终端零售终端分流了相当的宝洁系海飞丝的忠诚顾客。

在国内的日化专营店渠道，专业化服务技能、职业化的工作水准、售前的服务力量以及售后的跟进意识等核心问题一直以来影响着日化专营店的生存和发展。

无论是行业发展探讨还是商道经验交流，很多从业人员每每一经谈起日化专营店总是喜欢言必称其“专”，道理不假，但是现实中很多日化专营店却正是输在了这个看似简单的“专”字上了。根据行业权威部门最新公布的信息资料显示：目前在国内日化专营店领域，客源流失以及顾客信任的两大危机已经变得日益突出，日化专营店失去了专业化的竞争优势，其生存优势和未来发展自然变得愈发艰难了。

从专业营销角度出发，我们不难发现无论是新顾客还是老顾客，他们都会遵从消费者的消费习惯原则，即就是影响消费者决定购买的因素主要取决于：消费者的心理需求、消费者对产品综合评价后愿意支付的价格、购买的便利性、沟通或传播的高效性等四个方面。换言之也就是，消费者关注的不是产品的价格，而是产品的价值。而构成产品价值的不仅有产品质量，还有商店提供的便利性，营业员的接待技巧，售后服务等多种因素。

虽说目前日化专营店的终端竞争变得愈发激烈，而且充满变数，但是其日渐上升的市场规模效应确是有目共睹。皮肤诊断专业仪器的市场切入，在有效提升日化专营店顾客服务质量和专业水平的同时，在吸引新顾客、招揽老顾客的同时，必将能够帮助店铺业主促进和改善店铺的生意状况。

师夷长技以自强。

所以，笔者认为广大区域品牌商和日化专营店经营者如何立足根本，秉承从专业出发的目标战略，坚持和贯彻赢在起点的战术策略，必将在未来的市场竞争中取得优良的战绩。

结 语

“超级导购员”进入日化专营店渠道，在影响现有的日化专营店常态竞争格局的同时，我们有理由相信，伴随着技术附加值竞争壁垒的提升，在接下来的短期时间里、一定会对日化专营店的终端竞争格局产生积极的推动作用，以及深远的影响。

在目前竞争日益激烈的今天，预想获取优势的终端竞争位置，唯有在遵从厂商相互配合的攻守同盟的战略目标前提下，立足于技战术工作扎实有效的认真贯彻和坚决执行。

营销诊断篇10

“我叫张仁欢，当我看到陕西欧珂公司的风湿药品招商广告后，认为是一个好项目，但不知疗效如何，为此我到西安去考察，并购买了一些样品回去体验效果，按照厂家招商经理介绍的用法去向患者推荐使用，凡是有颈椎病，肩周炎，腰肌劳损，关节疼痛，腰背酸痛，影响活动，不能干活的，用蟾马正痛酊喷剂喷上药后，用热毛巾外敷，想不到效果立竿见影，疼痛立即减轻；对于有风湿麻木，酸困的，关节疼痛、怕风怕冷，天气变化如下雨、气候变凉而疼痛加重者用“痛宁片”治疗，一般两小盒就见效；对于坐骨神经痛、腰椎间盘突出、颈椎病用了很多药不见好者，膝关节经常痛又不受气候变化影响者，用“抗骨质增生丸”两小盒就显效；对于类风湿、痛风引起的关节肿大、变形、黄水聚积的病，用“二十五味驴血丸”一个疗程就见效。当我体验到明显效果后，便毫不犹豫地签下菏泽地区总，提了货后按照厂家的组合营销模式运作，先与两家诊所合作，每家诊所铺上货后，我们大力宣传‘一元钱治风湿’，吸引大家到诊所治疗，先用“蟾马正痛酊喷剂”为患者治疗三天并热敷，患者对症治疗有效果的他们会主动购买，对于不同的病症推荐用不同的药，凡来诊所治疗的患者百分之八十的人感到效果显著，回头客很多，同时源源不断的带来新顾客。在一个乡镇我只选择一家诊所合作，保证了合作方的经济利益，销量不断上升，然后逐步开拓其他乡镇，现开发的诊所月净利可达5千元，假如开发了100家诊所，每家诊所以2千元利润计，一个月可纯赚20万元，这是以前想都不敢想的事。有些厂家的风湿药大打广告吹可以治疗所有的风湿病，这是不现实的，因为方子是固定的，而风湿的病症是不同的，而我的这几种药不同的病症选择不同的药，治疗效果明显而又快速，在当地市场赢得了患者的信赖，赚钱就很容易了。”

该公司的风湿类药品，共有五个品种，对不同的病症选择不同的药，效果立竿见影，对于农村经济状况差，没有多少钱治病的可推荐“武当神贴”，价格便宜，效果也很好，这套组合营销新模式，适应于不同经济状况的患者，投资一万多元独家经销一个县级市场，一年赚20万应该没问题！目前有十多个经销商获得了丰厚的回报，组合营销不受淡季的影响，夏天其它风湿药出现谈季时，而骨质增生引起的颈椎病，腰椎病，坐骨神经痛，跟骨病让“抗骨质增生丸”照样销量火爆及治疗痛风，类风湿的“二十五味驴血丸”依然畅销，秋冬季，“蟾马正痛酊”、“痛宁片”、“武当神贴”又带来旺销，一次选择，多年受益，凡县级以上总进货三个月后销售不畅，公司派人去指导协助销售，仍然滞销者可退换货，让经销商无风险。一元钱体验式营销打消了患者的顾虑，经销非常容量！备有详细资料欢迎短信索取，需告诉所看的刊物名称。

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