便利店的管理十篇

便利店的管理篇1

［DOI］10．13939/j．cnki．zgsc．2017．30．149

1 便利店的起源、分类及特征

便利店起源于美国，最早还应追溯到20世纪40年代，由于在当时占地面积较大，并且货品种类齐全的超市往往都集中于远离繁华区域地段的郊区，这为居民的日常商品购物带来了很多不便，很多购物者为此浪费了较多的精力与时间。在这种形势背景下，世界上第一家便利店在美国诞生，并命名为“7-Eleven”，但是便利店发展为独特的商业零售业态，则还要归功于日本。而通常情况下，便利店可以分为两种类型，即传统型和加油站型，其中传统型往往集中在商业范围集中的城市中心区域，并且以便民和及时性为主，主要的销售货品有食物、洗涤用品、日杂用品等。而加油站型便利店则是依靠加油站为主体，专设的一种便利店形式，随着近些年网络技术的快速发展，以电子商务和传统便利店形式相结合的网络便利店形式也应运而生，这更好地满足了购物者的消费需求。由于便利店是通过全资或者共股开设的一种形式，因此具有统一、规范化管理特点，从订货配送到销售结算，采用的都是一体化流程，并且营业时间较长，全年无休，这也体现出便利店及时性和便民性的特点。

2 便利店经营管理现状

2．1便利店定位不明确

超市是便利店的起源和前身，两者之间的购物功能本质是有所重叠的，但这并不意味着超市与便利店没有区分，很显然很多便利店经营管理者并没有认识到这一点，认为超市与便利店只是规模大小的不同，因此没有对两者之间的产品进行差异化对待，致使商品服务缺乏特色，少有具有竞争性的战略性产品。这种管理定位上的不明确，使得便利店与超市处于同种竞争趋势，两者之间相比，由于便利店没有特色，还不能够完全彰显出服务性能，致使便利店毫无竞争优势可言，这对便利店行业长远发展造成了很大的影响。

2．2便利店选址存在的问题

在便利店经营管理过程中，地理位置选择无疑是十分重要的，但是很显然很多经验管理者选址目光比较狭隘，并且在选址策略上与超市相近，将便利店集中于居民区附近，而不清楚便利店的折射区域范围在300～500米，这种选址上的不合理，使得很多便利店在密集竞争中，出现利润上的下滑甚至是亏损。例如，如著名的奥罗拉便利店，在最初经营开始选址就十分不理想，只考虑在人群较为密集或者体育场附近进行开设，却忽视了对周围环境的考察，致使后期营业收入严重下降，一度出现了倒闭破产的威胁。

2．3信息化建设不到位

在网络信息化快速建设发展过程中，“互联网+”时代已经来临，各行各业都呈现出了网络化的发展趋势，因此在进行便利店经营管理时，也应该尝试利用网络信息快度发展的特点，进行网络化经营管理。但是很显然，现下很多便利店经营管理者并没有认识到这一点，局限为实体店方式管理，并且信息化利用程度比较低，对于网络的使用只限于收货盘点，或者计量录入，没有从长远的角度看待信息发展趋势与便利店经营管理之间的共通性，不能有效地利用信息技术进行数据获取分析，这造成了很多经验决策上的失误，同时也无法推动便利店呈现出链条化发展，这是导致我国便利店行业一直进展不前的重要原因。

3 便利店经营管理的路径分析

3．1明确便利店定位，打造差异化品牌

在进行便利店经营管理中，若是想要更好地提升便利店经营利润，相关管理人员，就必须对便利店有更加明确的定位分析，将便利店与超市区分化对待，打造属于便利店的品牌战略，这样才能为便利店的长远发展提供依托保障。具体而言，笔者认为应该从以下四个方面做起。首先是要分析整理出消费者的商品购买需求，强化新产品开发设计，与适合的制造商或者生产商进行经营合作，并最终实现自主品牌开发目标，从而增强顾客的满意感和信任度，这是便利店品牌建设的一种体现。其次是便利店经营，必须正确地选择商品销售类型，食品、饮料及一些生活急需品应是便利店的主打产品，应该将开发重点放在生鲜食品供应上。再次是强化便利店多元化服务，除了销售产品，还可以增加手机充值、公交卡充值、及快递代收等业务，并拓宽干洗、家政、宅急等业务领域，这样才能实现便利店的多种盈利。最后是要强化便利店职员培训，提升便利店职员服务意识，从而在优质的服务态度和服务技巧下，加快便利店文化品牌建设。

3．2多元化选址，满足购物需求

在便利店经营管理过程中，选址建设十分重要，对于便利店而言，选址本身就是一种长效投资，具有长期性和难调整的特点，直接影响到便利店的经营效益。有数据调查显示，便利店选址要满足大大小小250左右个条件。从宏观角度分析，便利店选址要从人口分布、城市规划、物流供应、环境竞争以及自身资金成本等多个方面出发，因此必须实行多元化选址策略，注重地铁站、新建高校、大型娱乐场所等具有开发前景的地点，进行便利店建设。此外由于近些年便利竞争越演越烈，因此经营管理者还可以利用便利店规模小、建设灵活等特点，将建设目光投到二、三线小城市之中，尝试走小城镇发展建设之路，这也可以为便利店开辟新的销售阵地，在减少竞争压力的同时，提升便利店经营效益。而从微观的角度进行分析，红绿灯集中的位置有利于顾客进入，是可以选择的便利店建设位置，在有斜坡的地方，由于上坡速度缓慢，因此易引起顾客注意，因此坡上位置就要比坡下好，同时选址还要尽量避免道路狭窄的地方，这些都是便利店经营管理者在进行店铺位置选择时需要遵循的原则。

3．3重视信息化建设，优化管理服务

通常情况下，便利店的占地面积要在120平方米左右，因此便利店的门市面积是比较小的，储存空间相对欠缺，但是对存货量要求又比较严格，因此在采购方式选择上，只能选择小批量、频繁采购、集中配货的存货原则，而在这个过程中，严格地控制物流配送体系就显得十分重要。而网络化信息系统建设，可以对客户反馈意见更好地进行征集，从而利用大数据分析，更好地了解消费者的潜在购买需求，这样就可以为物流配送体系控制提供有效支持，进而提升消费者满意程度。在便利店内部人事管理过程中，也可以利用信息系统建设，通过网络绩效考核方式，对店员工作情况进行有效监督，从而为顾客提供更加优质的便利服务。最后在电子商务行业快速发展过程中，采用电商合作方式，通过网络便利商城，微信公众号、美团糯米等线上购物、线下配送的购物方式，可以为购买者提供更多的便利，这也将为便利店行业建设发展提供动力。

4 结论

便利店作为一种新型零售业态，既可以为居民提供便利化服务，同时还可以刺激消费，增添市场经济活力，因此已经成为城市化建设发展中不可或缺的新型行业。但是现下国内很多便利店还面临着利润负增长的困扰，因此能够从我国国情出发，加强便利店经营管理的路径分析，就显得十分必要。

参考文献：

便利店的管理篇2

[关键词] 连锁便利店 互联网 信息管理系统

连锁便利店是不同于任何一种零售业态的独立业态，与其他零售方式相比，连锁便利店有其鲜明的特征。它以向消费者提供方便为第一原则，并在经营管理方面追求高效。在现代商业领域中，连锁便利店作为零售业的新宠正异军突起，并以前所未有的速度在全球扩展，世界上许多零售业巨头也都开始把目光聚焦于连锁便利店。在我国，连锁便利店在迅速发展的同时，也还存在着诸多阻碍连锁便利店发展的因素。

现在，通信和互联网应用技术的迅速发展和普及，以及市场的激烈竞争和消费水平的提高，都对商场信息管理系统提出了新的要求。同时，为迎合消费者对连锁便利店所能提供的“便利”的要求越来越高，基于互联网的连锁便利店信息管理系统的建立及应用势在必行，是连锁便利店在零售业激烈的竞争中获得良好效益的重要基础。

一、连锁便利店互联网信息管理系统的规划与管理

连锁便利店的互联网络信息管理系统，可以辅助连锁便利店经营理念的全面实现，它贯穿于连锁便利店运作的方方面面，是执行经营和管理决策的指挥中心。同时，为了降低连锁便利的投入成本，充分体现连锁便利店的优势，必须对连锁便利店的互联网信息管理系统进行合理的规划、设计和管理。

1.连锁便利店互联网信息管理系统的规划

连锁便利店基于互联网的信息管理系统，不再是原来单纯的商场信息管理系统（BMIS）。在店铺里的终端，除了具有原来的商品进货管理、销售管理、存货管理、计划统计和商品帐管理等功能外，还应有便利店多元化服务的管理，如代收、代售等多种服务的管理功能。店铺只是整个连锁便利店互联网信息管理系统的一个终端，在系统设计时必须满足网络访问的需要，采用Browse/Server(简称B/S)结构。同时，网络结构要合理，能适应当地的具体通讯条件，数据库的结构要先进，易于日后各种信息分析和数据挖掘的实现等。

2.连锁便利店互联网信息管理系统的设计

在整个系统的模块设计上，应包括客户信息管理子系统、物流配送管理子系统、财务管理子系统、人事管理子系统、网上商店子系统、其他服务子系统等。特别是网上商店子系统和其他服务子系统这两个子模块，它们的系统功能更多。

网上商店子系统要设计成一套完整的BtoC电子商务网上交易平台系统，要具有网上交易平台最主要的前台商品展示模块、顾客订购模块、后台库存管理模块、后台订单处理模块以及电子支付交易模块等。并且还可集成一些附加功能，例如注册用户积分功能、销售排行功能、顾客咨询功能等。其做服务子系统则需要根据连锁便利所开展的其做便利服务来进行扩展设计，这个子系统包括的功能模块应尽可能多。例如，连锁便利店能够提供代收电费的服务时，就要增加代收电费的功能模块，并且向下要通过网络与各店铺连接，向上要跟供电部门的收费系统进行连接，这样才能形成一个完整的电费收缴线路。对于其做的增值服务，也设计相应的功能模块来实现即可。因此说，其做服务子系统是扩展性最强的子系统，并随着便利店所提供服务的增加而变得复杂。

3.连锁便利店互联网信息管理系统的管理和维护

连锁便利店互联网信息管理系统在组成上又包含软件、硬件和网络各部分，管理和维护工作十分重要而又艰巨，包括服务器的维护、数据的备份、各子系统（特别是物流管理、网上商店等）内容更新、用户的管理、后台数据库的维护以及网络的安全和维护等。

服务器的日常维护重点在于软件维护，要定期或不定期地进行内存监控、磁盘空间监控、安全访问监控和计算机病毒检查等。对企业内部用户的管理，系统应采用操作系统、数据库级用户权限和应用程序运行权限的三重控制机制，对内部用户提供统一的基于角色的用户管理手段，使每个用户在系统中有惟一的账号、密码，且给予不同级别的权限。而对于消费者，则要能提供所有网上商店的浏览、查询、订单管理和会员注册等功能。网络安全的管理和维护，从各个层次的用途和安全性分析，需要特别保护的是数据层。同时，要保证服务器、网络设备等正常安全运行，还需要做好机房的管理。

二、连锁便利店互联网信息管理系统在经营管理中的作用

连锁便利店互联网信息管理系统贯穿其经营管理的全过程，是执行经营、管理运作的“神经中枢”，是充分体现连锁便利店特点和优势，并在激烈的竞争中取得良好效益的重要保证，其作用主要表现在以下几个方面。

1.有效进行规模管理，提高销售利润

连锁便利店的规模体现在门店发展的数量，门店的数量增多，在管理上就产生量变到质变的过程。对连锁便利店来说，在一定程度上，有规模才可能有效益。通过连锁便利店互联网信息管理系统，可实时了解各店铺的销售情况，包括不同地区、不同地点连锁店铺对不同商品的销售情况和利润率，从而对连锁便利店扩大规模时的选址有着重要的参考作用。并分析各便利店的销售特点，调整各便利店所销售商品的品种、数量，以迎合该范围内消费群体的消费习惯，有效降低各便利店的库存量。例如，同是开设在住宅小区的连锁便利店，因为各住宅小区居住人群的文化水平、收入水平和工作环境等的不同，加上便利店周围其他商业及服务配置的不同，就会引起连锁便利店的销售情况不一样。通过连锁便利店的互联网信息管理系统，可以间接摸清周围消费人群的消费特点，及时调整便利店的销售策略，以降低销售成本，提高销售利润。

2.构建高效的物流配送系统，降低物流配送成本

由于连锁便利店的店铺营业面积较小，但经营的商品品种较多，其货架上的商品数量有限。如果每一个便利店都另设有存货仓库，则增加库存成本。因此，连锁便利店必须统一进货、集中库存，即实行中央采购政策，来实行统一陈列、统一配送、统一核算。连锁便利店互联网信息管理系统能及时在门店与总部之间进行实物、货币信息、管理信息的传递与及时处理和控制，并在信息管理系统中专门开设物流管理模块，负责所有门店货物采购和门店配送管理。互联网信息管理系统分别与供应商及店铺相连，系统每天都会收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由互联网信息管理系统传给供应商。而供应商则会在预定时间之内向物流中心派送货物。物流配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，由派送车选择路线向自己区域内的店铺送货。整个物流管理过程就这样循环往复，连锁便利店互联网信息管理系统为各店铺的顺利运行提供商品保证的同时，降低了商品的采购成本、库存成本和送配货成本，从而提高了连锁便利店的整体效益。

3.开展网络营销，增大销售量

网络营销作为一种全新的方式，必须将网上和网下的业务联系起来，这也是网络营销的本质内涵之一。而连锁便利店的经营模式为其开展网络营销开辟了很宽的道路，同时因为其店铺的存在，也为消费者对连锁便利店网络销售的安全性提供保障。因此，连锁便利店可以通过建立自己的互联网络信息管理系统，利用自己众多的销售网点（店铺），大力开展网络营销，并把网络营销与传统营销完美地结合起来。

连锁便利店在互联网信息管理系统的统一管理下,开设网上商店，消费者则通过登录到网上商店，立刻了解到最新产品供应信息，适时发表自己的评论，对便利店的销售决策也可起到促进作用。连锁便利店可以采用BtoC的方式，利用自己网点众多的优势在网上直接销售。当顾客通过网络在连锁便利店互联网信息管理系统受理中心下订单后，物流管理配送中心可以根据顾客所在的区域，把商品配送到附近的便利店，然后由店铺的营业员给订购者送货或订购者直接到店铺取货。可见，通过网上交易，扩大了连锁便利店销售的区域，增大了销售量，方便了顾客，提高了效率，更好地满足了消费者的需求。

4.开展多元化服务，提高综合效益

服务的多样化和供应上的便利性是便利店区别于其他零售业态的重要特征，便利店业态的核心竞争力在于能够提供便利的商品和服务。现在便利店已经不只是在销售一些简单的快速消费品，更多的是在做一些便民服务。例如，代收电话费、水电费、信件等，代售充值卡、、门票、车船票、报刊杂志、常用的非处方药等，同时还可提供订礼品、彩扩冲印、家政、收发邮件等多种服务。

连锁便利店互联网信息管理系统对各项服务都进行了规范，使得营业人员在开展这些服务时变得简单和流程化，从而降低营业人员的工作量并提高效率。同时，连锁便利店的门店提供的附加服务只是这些服务流水线的一段，而其他的后续服务，则通过便利店的互联网信息管理系统反馈到连锁便利店的总部，然后由专门的人员进行处理。例如，便利店接到顾客要求代为收取邮件的请求后，店里的营业人员就通过互联网信息系统把该信息反馈回总部，总部的送配货人员可以集中各店铺的所有代收取邮件请求，然后统一到邮政部门领取邮件，再在送货到各分店时把邮件交到对应的分店即可。同时，有些增值服务必须以网络为基础，有了连锁便利店的互联网信息系统，就可以在不增加网络接入的情况下，更方便这些服务的集中处理，并能与其它部门的网络对接。可知，通过构建连锁便利店的互联网信息管理系统，可以在不增加或少增加便利店的投入成本的情况下，提供多元化服务，从而增加便利店的效益。

便利店的管理篇3

关键词： 经营模式；WOWO；民族便利店

WOWO（中国）便利连锁管理有限公司（以下简称WOWO）于2005年8月在四川省成都市成立，是成都第一家24小时连锁便利店。自成立以来，WOWO一直采取迅速扩张的发展战略，基本保持年均开店50家，目前在川已有300多家连锁便利店。一般便利店是在营业后7～8年才开始盈利，而 WOWO则仅用了五年就正式盈利了。由于抢占了市场先机，WOWO已成为当前成都地区知名度最大、数量最多、发展最为迅速的便利店，成为成都地区便利店零售业态的领头羊，取得了显著性的成功。

一、 WOWO便利店经营模式研究

（一）选址、扩张策略——快速选址及开店

WOWO将自己定位为社区型便利店，在选址上，WOWO主要考虑居民聚集区。WOWO以年均50家店的开店速度，迅速占领了成都市场。这一迅速扩张的策略能够得以实施，得益于其快速选址及开店的管理方法。WOWO拥有一支十余人的业务拓展队伍，每天在大街小巷搜索进行选址，此外，WOWO还动员公司员工协助选址，并对其提供现金激励。WOWO有标准化的店面装修规定，便利店内部的墙面全部采用统一铝塑扣板，灯箱也采用统一材质和光源。有了标准化的布置，开店速度也就大大提高，甚至能在几天之内完成装修到开店的全过程。

（二）商品结构——基本商品与特色产品相结合

WOWO的商品结构主要为饮料粮油、休闲食品、生鲜熟食、日用百货、非处方药及特色服务。

为了提供便捷服务，WOWO便利店的商品种类少，范围窄，但覆盖了所有生活必需品，且价格基本与普通超市持平。不同于一般的小型超市，WOWO主打特色产品及服务以形成自己的独特优势。目前WOWO的特色产品主要是生鲜食品、及非处方药，此外，WOWO还提供拉卡拉、微波炉、免费无线网络的特色服务。其中，免费无线上网区域更是国内便利店首创，是WOWO便利店的特色产品之一。

（三）连锁经营——直营店

从2005年创业至今，WOWO一直采用直营连锁的经营模式，未开设特许加盟店。在WOWO成立之初，WOWO的外部环境宽松，几乎没有任何便利店与之竞争，WOWO有充足的时间探索便利店的运营及管理模式。

（四）物流和供应链系统——中央厨房和配送中心

WOWO没有采用第三方物流，而是在成立之初，就建立了自己的库房。WOWO对物流和供应链系统非常重视，2011年投资2000万建立了的中央厨房和配送中心，其中，中央厨房成为其生鲜食品的主要供应点，为WOWO便利店提供了产品支持。目前WOWO物流引进先进的设备和先进的管理理念，成为西南地区首个半自动拣货的配送中心。

二、民族便利店经营模式建议

WOWO在成都迅速扩张并盈利在一定程度上为中国民族便利店揭示一种可借鉴的经营模式。认真分析WOWO，我认为中国民族便利店的应从选址、特色产品及服务、信息及物流管理系统、连锁经营四个方面来构建经营模式。

1）选址——社区，人流量大交通枢纽，办公聚集区。当前，便利店与超市的最大不同在于营业时间更长，经营面积小，服务区域较小。普通超市的营业时间多为早上9点到晚上10点，而便利店的营业时间多达16到24个小时，且全年无休；便利店的经营面积多在25～35平方米，大大小于好几百平方米的超市；便利店的其目标客户群体主要是社区居民，而大中型超市则需要较大客户群作为支撑；其盈利主要来源于夜间超市及商店都已关门时，便利店的无竞争性经营。根据以上特征，民族便利店应将社区居民作为主要服务对象，满足社区居民24小时消费需求的同时，也能实习单店盈利。此外，人流量大的交通枢纽地区，虽然租金较贵，但便利店经营面积小，巨大的客流量和长时间持续的购买需求，完全可以弥补较高的租金；办公聚集区购买力强，且由于加班等情况致使顾客需要服务时间为24小时的便利店。因此，民族便利店的选址应在社区周边，人流量大的交通枢纽，办公聚居区。

2）构建特色产品及服务——特色产品及服务。当前，便利店的产品种类比较单一、传统，为了进一步提高民族便利店的竞争力，构建便利店区别于大型超市及普通超市的核心特征，便利店必需进一步了解区域消费者的购买需求，有创造性的改进自己的产品及服务，构建自己的特色产品及服务，从而真正成为不可替代的零售业态。

中国领土面积广大，不同地区的居民消费特征及生活特征各不相同，因此，了解区域性消费者的消费倾向因地制宜是便利店构建特色产品及服务的关键。例如，成都消费者喜好麻辣、而沿海地区的消费者喜好清淡，这些都是区域性特征。

此外，便利店还可以与制造企业合作，以便利店总部为主导进行特色产品开发，譬如WOWO推出的快餐服务，特色早餐，冬季热饮，非处方药，拉卡拉便民服务。民族便利店还可以提供公共事业型服务，如代缴水电气费；提供便利服务如手机卡、公交卡充值，飞机票、火车票销售，快餐、洗衣等；与网上商城合作，推出网上订货，在店取货等，进一步与主流快递公司合作，提供快递取件服务；此外，由于外资及外资参股的连锁便利店不能出售香烟，香烟也将成为民族便利店的特色产品之一。

3）先进的信息管理系统和物流管理系统。信息化是当前连锁超市、便利店提高服务质量和效率的重要手段之一，先进的信息管理系统能提高便利店店员的服务速度，便于连锁分店的内部存货和销售管理，提高管理效率，也有利于总部对便利店进行统一采购和监控管理，并根据相关信息制定商品决策，营销决策，从整体规划布局。

便利店营业面积小，商品种类少，店面存货少，单店需求量不大，但却很紧急。因此便利店的物流需要小批量、多批次、且能够及时配送。在公司投入期，若资金状况不好，可以利用第三方物流，而在资金较为充足，有自有资金的情况下，民族便利店应该自建物流体系，建立或租赁配送中心。配送中心和物流体系的建立能够降低物流变动成本，从而降低商品价格，并保证物流质量和速度，提高便利店的竞争力。

4）连锁经营。连锁经营是实现便利店规范化管理的重要经营方式，包括特许加盟和直营连锁和自愿加盟三种方式。其许加盟和直营连锁是便利店经营最常用的两种经营方式。特许加盟是便利店迅速扩张并盈利的关键模式，7～11、全家、罗森等便利店巨头都是以特许加盟形式在中国获得成功。特许加盟能够降低经营风险，共同扩大市场份额，实现规模的迅速扩张，但需要一套完整且有效的运作模式和技术优势，并能够实现转移指导。直营连锁是当前便利店发展的另一种有效的方式，直营连锁的所有权和经营权都集中于总部，便于总部的统一管理。直营连锁的经营方式让WOWO得以在市场导入期强化内部管理，保证服务质量，最终实现迅速开店并在成都地区取得了较大的市场份额。

由于当前民族便利店技术优势不明显，运作模式不成熟，民族便利店应该选择直营连锁的经营模式，强化内部管理，实现统一决策和管理，从而保证服务质量，维护品牌形象。

参考文献：

[1] 沙振权，姜海龙.我国便利店发展模式研究[J].商场现代化，2006（1）：9091.

[2] 宋瑛.连锁便利店在西部发展的现状、潜力及策略研究[J].商场现代化，2007（1）：121122.

[3] 王溥，叶梓.便利店在中国市场发展策略探析[J].商业研究，2003（14）：119120.

便利店的管理篇4

关键词：加油站 便利店 非油品销售

我国成品油市场全面对外开放后，国外跨国石油企业抢滩中国成品油市场，导致了加油站行业竞争的日趋激烈。在外资加油站的经营中，非油品销售已经成为加油站利润的新的增长点，而在这些非油品经营项目中，便利店的作用是最为明显的。从上世纪90年代末开始，我国在一些高速公路边的加油站开设便利店，主要销售食品、日用品；随着市场的不断发展，市区的加油站也开始开设便利店，同时加油站便利店开始向出售电话卡、报刊订阅、洗车、旅游导航等方面拓展，但是市区加油站便利店的经营业绩普遍不好，尤其是在中小城市，很多便利店处于亏损状态。

一、中小城市市区加油站便利店发展的制约因素

美国70％的加油站都设有便利店，便利店已经成为美国加油站利润的主要来源。欧洲80％以上的加油站开设了便利店，便利店销售收入占到总销售收入的40％左右。但目前我国市区加油站便利店的经营状况不容乐观，除了少数加油站便利店有盈利外，中小城市的加油站便利店多处于亏损状态。目前国内中小城市市区加油站便利店发展不成功的原因有：

（一）消费者消费习惯的影响

私家车在欧美国家是一种生活必需品，居民一般都是开车去购物的，加好油后再去便利店便是一举两得的事情了。而我国中小城市老百姓的生活消费习惯与国外居民有着根本的不同，私家车的拥有率较低。在市区，一般消费者愿意逛大商场，绝大多数不会去加油站便利店购物。即使是对于在迅速增长的有车一族司机也没有下车加油的习惯，经常是坐在车里等加油员加油，加完油将油款直接付给加油员，便开车离开。

（二）加油站付款方式导致入店率降低

国外加油站的付款方式有助于司机加油同时进行购物。比如，美国的加油站大部分都是自助加油。司机加完油后一定要到加油站内便利店柜台付现金或刷卡。这使得司机进入便利店的概率大大提高。而我国目前加油站是以现金和IC卡两种收款方式为主。为了给顾客提供快捷方便的服务．减少站内拥堵现象，现金付款和IC卡加油的方式都基本是在加油机旁边完成交易，司机进入便利店的概率大大降低。

（三）附近商场的竞争，客流大量流失

在国外、商业区、居民区和办公区有严格的分区设定，如在美国，生活居住区不准有商店营业，这样，上下班途中或生活区附近那些24小时营业的加油站里的便利店便填补了这个空缺。而我国商、住、办公混杂一起，大部分市区加油站附近，就有规模齐全、针对消费者不同需要的超市、百货商店以及社区内的便民服务店。这些店铺的商品品种齐全、价格实惠、商品更新及时。而现在很多加油站的便利店仅仅作为加油站的一项辅助性服务拓展，由于缺乏专业的管理、丰富的进货渠道以及低廉的价格优势，缺乏竞争力，导致大量客流流失。

（四）店内环境和管理水平较差

国外加油站便利店基本是采用连锁的形式，商品陈列整洁有序，多为开架式陈列销售。既有人工销售也有自动投币消费，还有网上销售，采取现金、信用卡等多种结算方式，信息化程度比较高。商品琳琅满目，店内布局设计比较科学合理，对空间能充分利用，给顾客创造一种温馨的购物氛围，这容易激起顾客的购买欲望。而我国加油站的加油员同时是加油站便利店的销售员，没有接受过便利店业务的相关专业知识培训，这使得加油员的素质达不到像普通便利店员工那样主动向顾客推荐介绍商品。

二、中小城市市区加油站便利店发展策略研究

加油站在中小城市开设便利店．应该进行科学的环境分析。制定切实可行的发展规划，稳步推进企业的发展。并且可以从几个方面来展开：

（一）塑造便利店商店环境

市区内的加油站便利店处于闹市，周围有众多的超市、百货商店、便利店，在这种近乎完全竞争的商业环境中，加油站便利店的“便利性”并不明显，消费者购物选择性大。因此，便利店要加强店面购物环境设计，通过良好的店面设计，以及科学的商品陈列，营造一种愉悦的购物环境。通过良好的设计风格和形象塑造，吸引顾客的眼球。

（二）设计最佳的商品定位和组合

市区内的加油站便利店由于竞争对手多，并且它们拥有规模、品牌和地理位置等竞争优势，加油站便利店要想获得自己的竞争优势，必须根据目标顾客的特征和市场状况，设计最佳的商品定位和组合，形成自己的特色优势。例如,在高端车辆较多的加油站．可以开设进口食品专柜，销售高品质的进口食品，以与周围的超市、大卖场形成差异化经营。要根据顾客的需求，随时调整商品的结构，科学的分配主力商品和辅助商品的比例。

（三）加强同专业便利店的合作

市区内的加油站。在自生无法形成店面规模的情况下，现在最简单有效的办法就是同市场上现有运作成熟的专业便利店进行品牌合作，降低自己的经营成本，提高便利店的知名度。加油站便利店可以采取特许加盟形式，选择一个有影响力的便利店品牌企业，让该专业便利店企业管理加油站的便利店业务，这样加油站便利店就可以直接利用现有的便利店的品牌、成熟的统一配送体系，实现统一采购的规模优势。这样加油站便利店不但能得到与普通便利店一样低的商品价格，还能迅速获得消费者的认可；对于专业便利店，利用加油站的运营空间可以减轻市区内经营租金成本，因此，这是一种双赢的运作模式。

（四）完善便利店信息系统建设

我国市区内加油站的经营面积小、停车位少的状况一时很难改变，要想加油站顾客在站内逗留的时间加长，有机会进入便利店。加油站必须引进成熟的信息管理系统，实行有效的规范管理，这样不仅能降低管理成本，提高经营效益，而且能有效地缩短顾客的交易过程，给顾客带来更多的便利性。

总之，中小城市市区加油站便利店应该根据自己的目标市场，注重细节管理，从市场细分的角度出发，研究目标客户的需求，全面满足顾客的需求。随着人们生活水平的提高、消费观点的转变，相信我国的加油站便利店在中小城市也可以得到很快的发展的。

参考文献：

1.杨郁峰 卢乃洪《美国加油站发展的成功经验》《国际石油经济》2003-4月号  23~26

便利店的管理篇5

3年前，通过一段时间的考察比较，在对本土的便利连锁行业有了一定的认知后，陈辉觉得，这个行业还有很大的潜力可以发掘。并且看到目前零售连锁是国家大力扶持的行业，福州地方政府也对连锁便利出台了不少扶持政策，于是在2009年5月，他创立了万村干乡便利连锁。据陈辉介绍，他此前在日本工作时，曾在全球知名的便利连锁品牌一一“7―11”总部工作过数年，因此熟悉如何运营、管理一家大规模的现代便利连锁企业，这就是他的优势所在。

在陈辉看来，福州当时虽然已经出现了不少的便利店，但经营模式却相对落后。“这些便利店虽然挂上了便利店的名头，但是与传统的杂货铺却没有太大的区别。”陈辉说，单从店内商品的精致程度来看，本土的许多便利商店就是不合格的。在国外，一个成熟规范的便利店，所有的商品都是各品类精选出来的快流商品，档次和价格带分明，并有严格的质量保证，也有确定的陈列位置。但是本土的便利商店中，货架大多被一些不知名的二三流品牌占据，产品质量也很一般。所以，这就形成了便利店周边的居民、消费者，往往对便利店内提供的产品缺乏信任，只愿意临时少量购买一些急需的日用品。

“在国外，一家便利店经营的范围已经不仅仅是商品零售，提供各种‘便利’服务，也是它们的主营业务。例如，给手机充值，缴纳水电费，销售电影、车、船、飞机各类票据，甚至代收干洗衣物以及提供传真打印等。”陈辉表示，在国外，人们早已习惯了在便利店里“一站式”解决所有日常生活中的各种服务类需求。

“其实，国内的便利店生存压力更大，我国便利店面临的竞争环境与国外不一样，在日本、欧美市场，大卖场业态大多开在郊外，市区主要是便利店，但是我国城市大卖场往往也开在市内，便利店面临与大卖场、中小型超市的残酷竞争。”业内专家黄先生指出，如果便利店在经营上与超市同质化，大超市的购物环境、商品的规模优势和价格优势对便利店的杀伤力很大。因此，为周边消费者提供‘便利’的综合服务而获取利润，将会是未来国内便利店行业的一个重要发展方向。

用电子商务整合资源

“开业至今两年多，我们在门店上发展得并不快，目前只发展到11家店。因为，我们一直在整合资源、建立体系。建立一个现代的便利连锁，需要的是现代化、系统化的运营、管理体系。”陈辉说，万村干乡在创建之初，就建立了现代化的仓储中心和物流配送体系，这两年，他和他的团队就是在不断完善这一平台。如今，这一平台也体现出了极大的优势，与一般便利店相比，通过网络管理系统，总部能够随时掌握每家门店的销售状况，并在商品销售出一定比例后，自动通知配送体系及时补货。这让万村干乡各个门店的库存比例降到了一个极低的数值，减少了对店内空间的占用和降低了货品滞销的风险。

“而为了更优化的利用自身平台资源，也是为了真正成为新型的便利连锁。我们近期在门店推出了电子商务自助终端。”据陈辉介绍，通过这个电子商务终端，消费者可以低于市价20％左右的价格，订购到很多日用食杂商品如牛奶、食用油等，甚至还能批量订购在店内买不到的商品。订购之后，商品将由仓储中心发货，通过每天的物流车辆统一运送，24小时内送到，顾客仅需在楼下便利店取货即可，如订货量大，还可送货上门。“因为是订单模式，这些订单商品在仓储、配货、租金等方面的成本支出就会大幅降低，一般能省下商品市售价的20％左右。我们再将这些省下的成本直接转换为价格优势，回馈给了下订单的消费者。以一箱牛奶为例，价格比市价便宜16元，降幅大概是23％。”陈辉表示，眼下这种销售模式凭借在价格上的优势，已经吸引了许多消费者的使用。

“但我们想做的并不仅仅只是这些。”陈辉告诉笔者，目前在他们的电子商务平台上，还能提供缴纳水电费，手机费、订票等多种服务。而且，他们还在继续整合资源，寻找合作伙伴，将更多的服务项目整合到这个电子商务平台上，从而让每个门店都成为周边居民的社区综合服务终端。

不要只做配送型的加盟

陈辉表示，随着目前管理、运营系统的基本建立，企业将会迎来快速扩张发展的时期。因为，便利连锁之所以能战胜单体店，一般是凭借“狼群效应”，由于其规模效应获得了在采购、价格、成本、人才、信息等诸多方面的竞争优势。“尤其是现代化的便利连锁，物流一定是要做的，这是便利店未来能否成功的关键因素，不然无法应付高增长。”陈辉肯定地说。但是物流建设的前期投入特别高，如冷链物流和仓储中心等，而用以维持日常物流的基本投入费用也不低。所以，便利连锁行业一定要通过扩张门店网点，来拉低物流运营的平均成本。

便利店的管理篇6

便利店就像小蚂蚁。

互联网搅乱了零售气候，上万平米的大店就像气候灾害中倒下的第一只恐龙。而差不多百平米的便利店就像幸存的蚂蚁，虽不显眼，但能坚强挺过严峻的气候灾害。要知道，凶残的互联网和资本，并没有想过要饶便利店一命。

资本的墙：刚性成本壁垒

过去12～18个月，包括BAT、京东等巨头在内的不少于10亿美元的资本，曾多次要用互联网模式来挖掉线下最后一块“净土”――便利店。闪电购、“京东+达达”组合、淘宝，都企图披着O2O的外衣突破最后一公里。

但它们都没有获得成功。其实，商业本质里有两个刚性成本，一个是物流成本，一个是引流成本，很多所谓的O2O模式都为此流产。

首先是物流成本。我们叫一个15元的外卖，配送费竟然在7～8元。客单价10多元，但大约50%花在物流成本上，这完全违反了商业的本质。一旦物流成本跨越了其在交易额中占比的底线，这个模式便不可持续。

其次是引流成本。互联网引流成本过去很低，2003-2005年，淘宝处于起步阶段，商户每获得一个活跃用户的成本为2～3元。而如今，这个数字上升到了100元。一个和线下便利店同样主打高频次、低客单价的线上商户，100元左右的获客成本带来的交易仅几十元。就算毛利率15%，甚至20%，需要交易多少次才能回收获客成本？经过测算发现，这种小客单价大概需要10次复购才能把引流成本收回来。

所以互联网没有突破最后一公里，这不是资本愿意放过便利店，只是因为这两个成本没法突破。

那便利店为什么能够成为这只打不死的蚂蚁？因为贴近用户，便利店成了物流的节点。对消费者来说，散个步都能遇到好几个便利店，很多东西到店自提就好，便利店无需附送物流。便利店剩余时间给消费者送包裹，不是更能提升消费体验吗？即使略有提升，但行业效率却降低了，所以不建议。

有些模式对消费者体验是好的，但不能提高效率。上门做按摩足以提升消费体验，但询问工作人员后你会发现，以前一天做8次，上门服务一天只能做3次，行业效率反而下降了。所以，便利店应该成为物流的毛细血管，鼓励消费者就近自提，从而规避掉物流成本。

另外，便利店的引流成本，是别人不可取代的。

中心区域的便利店，月租金一般1万到3万元之间，平均人流也是1万到3万人不等。如果便利店在注重获得订单的同时去获客，把这个客人变成用户、变成会员，那么房租除以每个月新增客流，相当于每次获客也只花了2～3元。

在线法则补齐木桶短板

便利店的优势已然凸显，在新零售中成为必争之地。但便利店毕竟是零售中的蚂蚁，零售皆有取舍，“多快好省”总不能占全。淘宝起初主打多和省，京东则主打好和快。

而便利店的主打一般是快，最短的距离内、最快的时间内，用户能够找到他想要的商品。次打的是 “相对好”，而牺牲多和省。便利店的位置必须离居民区、办公区、人流中心地区近，而这个地方通常租金比较贵，所以很难做到省。同样，便利店的面积有限，也不得不牺牲商品的丰富度。

这会导致便利店的销售额有一定的天花板，大多店内月销售额在10万元左右，出众的不过30万元。有人在提议，如果每个便利店能够每天发展40个会员，发展一个月就能达到1 200个会员。这些会员若是每月在便利店交易2 500元，那就是300万元。所以，便利店单店月销额增长10倍，达到150～300万元并不是梦想。

的确，2 500元在大多城市中占单月消费的比例并不高。但是，单靠便利店现有商品SKU数量和价格，很难拿下每个家庭2 500元的单月消费。

这就要想方设法加上省和多，在每个便利店后面，架一个虚拟的店铺，实现大包装、大体量的销售。具体怎么做？需要四个“在线”。

第一，产品在线。便利店SKU可能非常少，但可以在每个店背后架一个几千个甚至上万个SKU的虚拟店，虚拟店的商品根本不需要进门店或者有一些样品，需要体验的样品在门店陈列就可以。去过Costco的人都知道，Costco主打省和好，卖大包装，价格极低。它牺牲了多，它的 SKU 比沃尔玛要少很多；它也牺牲了快，一般在美国 15～20 分钟车程总能找到沃尔玛，可总要 45 分钟车程才能到达 Costco。这种牺牲背后，是因为只有把产品线压缩、采购更集中，才能使商品更便宜。

如果便利店后面架构的是一个虚拟Costco，就能帮消费者实现更省和更多的选择。

第二，客户在线。现在，较低的引流成本已经在助推便利店，坚定不移地争取全区域客户，并将他们转化成电子会员。只有这样做，获取的客户才能在线，才能为便利店提供数据，从而了解客户的需求、调整店内的SKU等。如若不然，便利店获得的永远只是单，而不是客。

第三，员工在线，这是四个“在线”的核心。只有员工跟客户的连接才是最紧密的，而不是用冷冰冰的单店、公众号。很多便利店是加盟制，加盟的店面都是店长的创业项目。他们有足够的自我驱动力，去服务好客户。企业需要给这样的店长工具，让他们了解自己在线的客户、在线的产品，而不是单方面用微信公众号等工具在线上鸟瞰线下客户。

第四，管理在线。我见过一家企业，有1 000家门店，但没有设任何二级管理部门。也就是说，总部直接管理1 000家门店，再也没有以前那种做零售熟悉的大区总经理。每天早上晨会，总部面对1 000个店长，客户问题直接讨论、门店陈列问题当场拍照上传或视频远程巡店，只要有问题，就能通过总部的指导当场解决。

这家企业其实做了两件事，除了每天的视频直播开所有的会，还把省下来的区域经理、大区总经理预算用来增加神秘顾客的投入量。最好的监督就是消费者，他们把神秘顾客的密度加大，确保每个店每周都有神秘顾客到访。神秘顾客有一个移动App，到了门店就可以根据App中所列的标准一项一项地看，并且对应着打钩评分，另外还需要做视频、录音等信息搜集。

以前的神秘顾客效率很低，快的要一两个礼拜，慢的一两个月。他们的神秘顾客几乎是实时的，精确到每天。小店不可能做很多层级，而且每次信息层级的传递都会丢失，要利用互联网实现管理超级扁平化，就要做到管理在线。

总的来说，便利店需要做到三点：

首先，物流成本和引流成本是互联网巨头不能打倒便利店的根本原因。如果便利店自己不能利用好这两个成本优势，蚂蚁永远是蚂蚁，成不了蚂蚁雄兵。

其次，没有互联网的时代，便利店做到了快和好，但如何利用互联网，做到多和省是便利店释放潜力的关键。这就要把更大的虚拟店架上去，核心就是从员工在线、客户在线、产品在线、管理在线做起。

便利店的管理篇7

关键词：非油品；便利店；物流

中图分类号：F253 文献标识码：A

Abstract： With non-oil business in the rapid development， sinopec appeared incompatible with the scale development in their operation and management. One of them is construction of logistics system of convenience store. This paper descripted the logistics system construction present situation of Yijie convenience store on the basis of Yijie convenience store relevant data， and compared with the logistics system of the domestic and foreign chain convenience store， and analysed the logistics system characteristics and existing problems of Yijie convenience store， and proposed the preliminary countermeasures.

Key words： non fuel； convenience store； logistics

中国石化非油品业务主要包括在加油站场地内开展的便利店、餐饮、汽服、广告，以及综合费用缴纳等除油品经营以外的商品和服务，一般多以加油站便利店的形式出现。非油品业务是近几年中国石化为应对成品油销售环节激烈的市场竞争，打造加油站增值服务体系，实现自身由原来的油品供应商向综合服务商转型的主要举措之一。自2008年全面开展非油品业务至2015年底，便利店数量达到2.5万座，营业收入超过240亿元。

在依托现有网点规模和客户资源实现快速发展的同时，非油品业务也在边学边干的实践中建立和完善了连锁商超经营管理的制度和流程，易捷便利店的运营、营销、采购等体系相对成熟。目前易捷便利店门店数量趋于饱和，非油品业务的外延式增长达到瓶颈期，唯有通过提高经营质量来实现再发展。而在影响内涵式发展的关键因素中，需要与门店经营协同高效的物流体系就成为了最突出的短板之一，也成为未来制约非油品业务做大做强的主要障碍。

本文在对国内外便利店物流体系的建设及发展的分析基础上，对中国石化易捷便利店物流现状和特点、存在问题进行的分析，也将进一步说明它对中国石化非油品业务发展的重要性。

1 国内外其他便利店物流现状

1.1 日本便利店的物流现状

目前日本便利店的消费便捷性是走在国际前列的，店内商品品种丰富，尤其是生鲜和熟食，各类服务项目齐全。由于便利店普遍面积较小但品种多，店内仓储面积少但商品流通快，使便利店在要货上呈现出小批量多批次的特点，配送频率要求比较高。再加上要保持生鲜和熟食的新鲜度，满足商品的质量保证要求，客观上促使日本便利店的物流体系建设发展水平较高。

日本便利店物流的特点主要体现在：（1）配送半径短，一般控制在50公里以内，并以此半径进行物流仓储设施基础建设。（2）配送频次高，根据商品性质不同，分为一日三配，重点是满足生鲜熟食的及时性要求。（3）配送中心多采取自营，配送中心主要承担商品的加工、分装、拼装等多项业务，最大化减少门店作业量。（4）配送中心自动化程度高，重视在各个环节导入物流新技术，全面使用自动化拆零分拣，并采取容器化提高装卸搬运效率。同时，坚持尽量用自动化设备代替人工，逐步降低物流成本。

1.2 台湾地区便利店的物流现状

我国台湾地区便利店的发展受到日本便利店经营管理经验的影响，其主要特点是：配送半径一般控制在80公里以内，配送频次为一日两配，配送中心的建设一般以自营为主，以合资经营为辅。在物流体系建设当中，比较注重实用技术和人的结合，自动化操作的设备投入比较少，而机械设备投入较多。

能代表台湾岛内便利店物流运营水平的当属台湾的7-11，它在台湾连锁商超市场份额占比第一，全台湾超过5 000家门市，遍及岛内与外岛城市与乡村。7-11在台湾首创24小时的购物型态，全年不打烊，实践“您方便的好邻居”服务理念，让消费者享受与世界同步的品牌与服务。而支撑这一全天候服务的基础，就是7-11在台湾地区实行的物流专业化。7-11在台湾的便利店物流配送业务完全委托捷盟行销公司实施，该公司由统一集团控股，日本三菱参股（统一集团占51%，统一超商占14%，日本三菱商事占25%，菱食占10%），是由原统一超商物流部门独立出来后成立的合资专业物流公司，负责采购、供应链管控和物流配送等，它能根据商品的重量、体积、价值大小及商品对温度的要求，实行分品类差异化配送策略，实现“常温商品一周六配、冷藏商品一日多配、冷冻商品一周三到六配、鲜食每日两配、报刊杂志每周七配”的高效物流运营，从而保证了便利店承诺的全天候服务。

1.3 中国大陆便利店的物流现状

中国大陆的便利店物流体系远远落后于便利店业态本身的发展速度，具体特点是：（1）配送半径比较远，一般控制在150公里左右，便利店布局和建设一般以城市为中心展开，多数门店分布在100公里的配送半径内。（2）配送频次为每日一配或一周三配。（3）配送中心多以自主建设，自主经营为主，运作模式上采取的是模拟利润中心核算。（4）自动化程度较低，多数企业近几年才逐步增大在物流技术方面的研究和投入，逐渐接受自动化概念，部分企业已经引入自动化设备，如美宜佳、京客隆、农工商等，电子标签辅助拣货技术成为行业标配。

国内便利店物流体系建设发展较快的代表可以华润万家超市为例，它是全国最大的零售连锁企业之一，涉足超市、便利店、卖场、电商等多个业态。其超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位，旗下拥有华润万家、苏果、V+、乐购express、欢乐颂、乐都汇、VIVO采活、e万家等多个著名品牌，全国拥有门店4 500间，2020计划新拓展便利店6 300间。华润万家的物流体系以自建为主，搭建全国多层次物流网络架构，配送中心布局优先程度依次为城市、区域、全国。其物流体系有三个特点，一是管理统一化，仓储运作统一管理、运输优化和协调全国统一管理、设备物料采购全国统一；二是运作标准化，即作业流程标准化、仓储软件标准化、设备配备标准化；三是自动化和机械化，即搬运机械化、拆零电子化、分拣自动化。

2 中国石化易捷便利店物流现状

2.1 中国石化易捷便利店物流建设历程

（1）2008年中国石化在全国所属加油站全面开展非油品业务，绝大多数省市公司采取仓库租赁，配送外包的形式进行初期的业务推广。2008年8月8日，浙江公司杭州下沙配送中心的建立，标志着中国石化非油品业务物流体系建设的实质性启动。该中心地处下沙经济开发区省军区农场富日物流园区内，面积

7 000平米，配送中心商品1 600余种，配送范围涵盖全省1 400家门店，主要采取周配方式配送，每周实际配送门店在1 000家左右。

（2）2009年至2013年，中国石化非油品物流体系建设进入全面开展阶段，三年时间累计启动了 34个配送中心或中转仓的建设，并最终优化整合为28个，仓库总面积超过10万平米。

（3）2015年根据2020年业务发展的新规划，启动了河北唐山、湖北武汉等4个配送中心建设。

2.2 中国石化易捷便利店物流体系的特征及存在问题

相对社会便利店物流体系建设的指标，中国石化易捷便利店物流体系具有以下四个特点：

（1）配送半径较长。由于易捷便利店是依托加油站而建，加油站点多面广，布局分散，导致配送半径较长，平均超过200公里，最远的接近700公里左右。

（2）配送频次以周配为主，局部地区实现了日配，配送业务完全依托第三方物流车队。

（3）配送中心仓库以租赁为主，自建为辅。据不完全统计，全国共有租赁配送中心约18个，面积近10万平方米，占比约为70%。

（4）配送中心仓库运营以外包为主，自营为辅。运营模式参照独立公司进行模拟独立核算。

此外，中国石化易捷便利店物流体系也存在着较明显的问题：

（1）配送中心操作设备的自动化水平较低。库内操作基本以人工为主，接卸、码放、搬运商品多以手动叉车和托盘为主，货架和电子标签使用较少，自有仓库基本没有自动分拣拆零设备。

（2）人才缺乏，管理专业水平较低。目前中国石化各省市公司配送中心管理人员都是从原有油品经营队伍抽调组成，大多不具备物流仓储管理的专业知识和从业经验，管理队伍整体素质不高，管理水平与行业内其他公司差距较大。

（3）物流成本高。据统计的数据来看，中国石化易捷便利店2014年的物流费率超过5%，高于社会上其他便利店的费率水平。

综上所述，中国石化易捷便利店目前的物流运营水平相对滞后，与非油品业务的快速发展不相适应，门店经营受到严重制约，主要表现在：旺销商品断货较频繁，促销商品补货不及时，配送中心库存偏高但门店缺货严重，等等。

3 解决对策和建议

3.1 调整易捷便利店物流规划

2014年底，随着混合所有制改革的推进，中国石化制定了非油品业务2020年的便利店发展规划，其中：在营门店超过2.6万座，便利店营业额超过500亿，这给目前基础比较薄弱的易捷便利店物流提出了严峻的挑战。同时，随着统采比例的提高、单店单日平均营业额增长，生鲜、水果、熟食等品类的增加，采取日配、多温层配送是必然趋势，这给未来的易捷便利店物流体系建设都提出了新的要求。

为此，必须打破现有以省市公司为主的物流体系建设现状，改由易捷公司主导，站在全国统一运营的角度，对现有物流体系规划进行重新调整。建设中，遵循多层次、高效率、专业化的总体思路，结合省市公司现有配送中心分布的实际进行优化，既避免重复建设，降低成本，又能实现全网覆盖，提高配送效率。

3.2 建立多层次配送体系

借鉴华润万家的建仓模式，依据地域分布和功能的不同，按照区域仓、省级仓、中转仓等模式，对全国的配送中心进行统一布局。

（1）区域仓：指的是配送半径超过300公里左右，配送区域覆盖多个省级区域的并由易捷公司总部直接管理的大型配送中心，一般建设面积在40 000平米左右。它的主要功能是：集中存储和配送易捷公司的统采商品；支持和指导省级仓运作；负责部分产品的加工。依据现有行政分区和经济发展水平的不同，可将全国分成华北、华南、华中、华东、西南等5个区域仓，实现对所有省级仓的覆盖。

（2）省级仓：指的是配送半径在150公里左右，配送区域仅限于所在省级辖区的并由省级非油品部门管理的配送中心，一般建设面积10 000～15 000平米左右。它的主要功能是：承担本省辖区内配送半径所覆盖门店的配送业务；对区域仓的商品进行分拣、拆零；处理供应商退货业务；负责生鲜、水果、熟食的冷藏和配送；指导和支持辖区内中转仓的运作。省级仓以现有配送中心为主进行布局，原则上不再新建，但可根据各省销售额的增长进行改扩建。

（3）中转仓：指的是配送半径在50公里左右，由地市公司负责管理的通过型配送中心，一般依托石油公司现有场地建设的简易仓库。它的功能是：配合省级配送中心，负责配送半径内的门店商品配送工作；不具备仓储功能，操作模式采取直接越库方式实施。

3.3 有序推进自有配送中心建设

现阶段，考虑到自建周期较长，为满足业务快速发展的需要，同时结合现有管理人员缺乏、管理经验不足的现状，各级配送中心可采取先租后建。选择与所在地区大型物流企业合作，借助其属地化运作的实力和经验，保证便利店正常运营需要。但在租赁的同时，各省级公司应立足自建的规划，以自有土地为主，做好3～5年内自有配送中心的建设规划，并结合本省非油品业务规模的发展择机启动。

3.4 逐步提高自动化水平

匹配自有配送中心的建设，易捷公司可借鉴台湾7-11便利店的成熟经验，进一步加大设备设施和系统研发投入，用自动化分拣技术代替人工判断，降低差错率；用自动化输送和分流代替叉车和人工，提高作业安全性；用机械化代替人工搬运，节约库内行走时间；用信息系统指导人工作业，如采用标准化周转设备降低商品损耗，提高装卸效率；通过无纸化办公可以提高数据处理效率。

3.5 加强人才储备，强化队伍建设

按照易捷便利店物流规划，实施人才的培养和储备。一是进一步建立完善省市公司便利店物流管理组织体系架构，明确配送中心的人员配备，细化岗位职责，保证人员到位，各司其职。二是加强对现有从业人员的职业技能培训，不断提高物流管理的专业水平。三是要从高校不断吸纳物流专业的本科以上学历毕业生，作为未来物流体系建设和管理的人才储备。四是要加大同行业内先进企业的交流和学习，取长补短，学以致用。

参考文献：

[1] 李智勇. 中国石化加油站便利店经营管理存在的问题及对策思考[J]. 物流科技，2014（12）：110-112.

便利店的管理篇8

关键字： 加油站； 便利店； 非油品销售

中国分类号：F724.6 文献标识码：A

随着国内成品油批发市场的对外开放和国外跨国石油企业抢滩中国成品油市场，带来了加油站行业竞争的日趋激烈，非油品销售正在成为加油站利润的新的增长点，而在这些非油品经营项目中，便利店的作用是最为明显的。我国现有9万多座加油站，有相当数量位于交通要道和人口较多的市区，在这些加油站开设便利店有着得天独厚的条件。目前两大石油巨头和很多商家都瞄准了加油站便利店这个很有潜力的业务，期望从中获得更多商机。

一、国外加油站便利店的繁盛与发展

从欧美等发达国家看，由于市场竞争激烈，成品油销售下滑、加油站数量减少，但加油站经营范围却大幅拓宽。在国外的很多国家，加油站已经不仅仅是给汽车加油的地方，而是综合了加油、洗车、修车、餐饮娱乐、便利店等非油品经营的服务项目。目前，欧洲80%以上的加油站开设了便利店业务，非油品销售通常占到总销售收入的30%-40%，利润占总利润40%-50%，有便利店的油站销量己经占总销量的60%-80%，毛利也已达到油品毛利的50％左右，而且比例还在进一步上升[1]。早在2002年，bp在美国、英国、澳大利亚的零售总利润中，非油品业务所占的比例已分别达到36%、40%和48%[2]。

当然，国外加油站便利店的发展有其特殊原因，除汽车普及外，某些特殊法规也促进了加油站便利店的发展。近几年来，竞争又进入了一个由百货零售巨头和成品油生产企业携手经营加油站的新时期，加油站的油品仍然由石油公司供应，便利店经营的商品由百货批发上负责提供。在欧美发达国家，大型超市附属加油站凭借比其他传统加油站低50%的运作成本，对传统的石油公司品牌加油站构成了巨大挑战。随着大型超市加油站的兴起与繁荣，油品已经褪去其神秘的光环并成为一种普通商品，成品油零售业与传统商业逐步融合，形成新的“便利型零售业”，这已成为行业发展的必然趋势。

二、我国加油站便利店经营仍处起步阶段

我国的加油站便利店业务是从九十年代开始发展的。一直以来，由于油品销售一直是加油站的主要业务，是利润的主要来源，非油品销售作为附加业务，没有引起重视，所以加油站便利店的发展很缓慢。目前，加油站便利店在中国加油站发展史上还是一种新事物，还不完善、不成熟，需要经过一段时间的发展和完善。因此国内加油站便利店尚处于起步阶段。已上轨道的加油站便利店除了零售食品、百货以外，也开始向出售IP电话卡、微波加热、报刊订阅、销售、航空订票、洗车、旅游导航等方面拓展。我国成品油市场全面对外开放后，面对来自国外石油巨头的挑战和冲击，市场竞争将更加激烈，加油站获利空间将被大大压缩，油品销售本身逐渐步入微利时代已不可避免。石油销售企业的经营者也看到了这一点，并已着手拓展加油站服务功能，力图改变目前加油站服务单一的状态。

三、我国加油站便利店发展缓慢的影响因素

1.现存的管理体制及管理方式的局限

由于现存的管理体制及管理方式，国内的非油品服务长期受到制约，特别是有关部门对开设加油站便利店具有一定的束缚。比如在加油站开设便利店，涉及工商、税务、公安、消防、质量监督、卫生防疫等多个部门，接受多方面的监督、管理和检查。通常，一个加油站要有七八个证照，要被七八个部门归口管理，各机构条块分割，各行各法，加油站增设其他服务项目，审批很难。

2.收入水平较低的影响

便利店本身需要人均GDP达到3000美元以后才能快速发展。但是，相比美国的收入水平，北京、上海、广州的人均GDP才刚刚跨过这条线没多久，因而目前整体便利店业态发展还在起步阶段，我国其他地区的便利店的发展就更加缓慢。

3.生活消费习惯不同

近年来我国也在不断尝试“加油站+便利店”的发展模式，总体情况不是很好，但广东发展很好，因为广东夜生活时间长，依托加油站24小时营业的特性，开在加油站的便利店的生意就比较好。而在北方的大城市，商业网点多，购买习惯也不同，人们更愿去卖场购物，于是加油站便利店就成了“城市商业的孤岛”。

4.加油站管理体制造成“入店率”低

国内加油站的管理体制与国外有着根本不同。比如，美国的加油站大部分都是自助加油，司机加完油后一定要到加油站内的便利店柜台付钱或刷卡。这就决定了国外加油站便利店的“入店率”这一技术指标很高。而国内则有很多工人在外面守候着收钱，司机根本不需要下车就可以完成加油过程，从而导致这些加油站便利店的“入店率”最低可以达到零。

5.司机群体结构的影响

在发达国家，汽车是一种生活必需品，居民平时去便利店购物，都是开车出去。而在中国，长途汽车中以卡车和货车司机占多数，这些司机消费能力弱，没有在加油站消费、休闲的能力和时间。随着私家车的迅速增加，司机群体的结构已发生了重要的变化，私家车主成为加油站的重要客源，对私家车主而言，他们的消费能力和自主性都很强，将成为加油站非油品服务的主要对象。但在中国的大部分城市私人汽车占整个汽车总量的比例过小,而且基于有车一族的很多需求还都没有产生。

6.便利店规模小，商品种类不合理

目前绝大多数加油站仅仅具有便利店的一些服务功能，如矿泉水、方便面、饼干和毛巾等小商品的买卖，不成规模。也有的便利店的商品和超市的一样，种类很多，但是没有考虑消费者的购买意向，致使很多商品放在货架上却没有人买，使便利店的运营发生困难。当然在国内，加油站便利店仅仅依靠司机的消费远远达不到盈利的能力，而更多的是要通过专业化经营为社会居民提供服务，只有这样才能形成真正的卖点，才能为加油站带来丰厚的利润。

四、我国加油站便利店的发展前景

尽管调研显示我国加油站中的便利店模式还在起步阶段，但中油BP便利店的成功给国内成品油零售企业带来了不小的震动。中油BP由中国石油与英国石油全球两大石油巨子联手在广东构建成品油零售网络，其中最大的特色和亮点就是非油业务。中油BP的计划是着力培育便利店在加油站的盈利能力。在国内，中油BP公司在开展便利店、汽车美容、销售、地磅等方面已经进行了有益的探索，并取得丰硕的成绩和可观的利润。从2002年起，中油BP的加油站便利店的业务发展很快，2003年比2002年的非油业务增加了100%，2003年到2004年仍以30%的速度高速增长，短短5年，中油BP便利店收入增长13倍。2006年中油BP便利店营业收入已经达到2.5亿元，毛利润达到1.56亿元。中油BP以便利店为基础的非油品经营，创造了“三个最”：中国最大的中外合资加油站便利店营销网络、华南最大的便利店连锁网络、中国最大的福利连锁网络[3]。总之，BP这几年一直在主动把中国“提供油品服务的加油站”向“有油品业务的便利店”过渡。

中油BP加油站便利店经营的成功告诉我们，我国的加油站便利店是有很大的发展潜力和成长空间的，而且在目前的条件下，也是可以成功的，主要是从观念是进行改变，根据不同地域的消费习惯和不同的地理位置选择自己的市场定位，树立零售业的服务态度，注重细节管理，从市场细分的角度出发，研究目标客户的需求，不断地挖掘顾客的需求，从多角度，全方位的满足顾客。只要把握住市场需求，相信我国的加油站便利店是可以得到很快的发展的。随着成品油市场的更加放开，便利店在加油站经营中所处的地位将会越来越高，这不仅是加油站发展史和私有车辆增加的要求，而是人们经营理念、消费观点的转变的必然要求，更是加油站逐渐进入平常人的日常生活的必然要求。

作者单位：中国石油大学（北京）工商管理学院

参考文献：

[1] 田生军，钟玉.对中国加油站便利店建设的再思考[J].中国科技信息，2005，5：51.

便利店的管理篇9

精准

面对激烈的的市场形势，和变化了的消费需求和消费行为，便利店将由“―店通吃、客群模糊、粘度低”，调整为“细分顾客、精准定位、增强感知、形成依赖”。

通吃将使便利店难以生存；精准将使便利店有更广阔的市场发展空间；这个辩证关系似乎有点矛盾：越想做多越不容易做多，越想做大越不容易做大？越是同质化，竞争越激烈越是精准定位，越能吸引目标顾客，增强与目标顾客的粘性。导致这种矛盾的关键点就是环境的显著变化，消费者的显著变化。

精准定位是便利店克服业绩下滑的重要基础。新环境下要让目标顾客，一入店马上深刻感受到：这个店是为他开的，有他需要的商品和服务，带给他想要的购物感觉和购物体验，能在较短时间让顾客产生比较强烈的感知，进而能通过一段时间的购物体验，对门店产生依赖。

迭代

2017年的消费者市场，呈现非常明显的三期迭代的需求特点，即满足基本需求、重视消费品质、关注消费体验三期迭代。不仅消费者群体存在三期迭代，单一个体也同时存在三期迭代的消费现象。这是中国经济高速发展、更大程度的对外开放、互联网时代快速发展的必然结果。

在这一三期迭代的消费者需求环境时代下，消费者的需求表现得更为复杂，消费诉求更为广泛，消费手段更为多样化。具体来讲，消费者已不仅仅满足买到商品，也不仅仅限于是有良好品质保证的产品，更多关注于消费过程的个人体验。

体验消费是一个内涵广泛的消费过程。个体之间差异巨大，不同的个体体验差距巨大。产品可以标准化，品质可以标准化，体验难以标准化，更多的是以个性化的形式存在。这也是当前消费者市场复杂的原因之所在。

目前，大部分快消品处于满足基本需求时期，处于品质保证时期，这与当前的三期迭代的消费者需求特点尚有较大差距。这也由此导致了大量品质化、标准化的商品，难以引起消费者的购买兴趣，难以满足消费者的需求。分析这一消费趋势，在商品市场极大丰富，经济社会进一步发展的环境下，将会得到进一步强化。

厂家、终端便利店企业，必须要将把握真正差异化消费需求作为出发点，更新自己的经营观念，变革自身的经营方式，切实以满足个性化的消费需求为核心目标，进行企业自身的理念、模式、手段的变革。

对便利店企业来讲需要改变的是做店的理念、商品组织与管理的方式、门店运营的手段与方式等等。这种变革是消费变化所带来的一种必然的变革，完全不以企业意志为转移，零售企业只能去接受变革，适应变革，创造性地做出及时的变革调整。如果拒绝变革，抵触变革，只能被变化了的消费者所抛弃。

加品

预测17年便利店的品类管理策略要M行重大调整：由“加宽减深”调整为“加宽加深”商品品种将增加50-100%以上，品种数将达到4000-5000左右，商品集中度将由目前的3070，调整到5050。并将增加大量的高客单商品，如方便面、饮品、个人护理用品等。

随着消费的换代升级，价值促销必将取代价格促销。爆品也将逐步成为过去式。企业不可能以一种商品来应对所有顾客。堆头、端架等特殊陈列资源的价值也逐步消失。

新零售将使零售企业的经营真正回归本质：更加准确的消费者定位与抓取，更加科学的商品组合与组织，更加丰富的商品推送的零售模式。

在当前要重塑门店的商品形象，必须进行特色化的商品品类调整。要结合不同门店的地区差异、消费差异、竞争状况，进行特色化商品调整。为此，必须打破集中统一的品类管理模式，针对不同门店、不同消费需求、不同经营环境，进行特色化的商品组织。

在这一模式下，便利店企业必须更准确的定位目标顾客，运用更智能的手段抓取目标顾客；必须针对目标顾客的需求建立更加高效的商品组合；门店将以更加丰富的商品提供来满足消费者的需求。

这一变化，将带来零售企业门店设计、采购理念、品类管理、盈利模式、运营模式、陈列原则等一系列的彻底改变。

无边界

互联网的发展，已使企业真正实现了无边界。包括：企业资源的无边界、企业管理的无边界、企业发展的无边界。

但现实中，便利店企业与互联网的无边界思维还存在较大差距：企业在资源整合与获取方面，特别是商品资源还局限在传统领域、区域市场、传统经销商，还陷于以传统的思维：账期、扣点组织商品；企业还多是以一种重资产、全功能、自我为中心的企业管理发展模式，这与一些互联网企业的发展模式，存有差距。

目前，一方面是“干店同品”的严峻局面，一方面是互联网潜伏巨大的商品资源。企业必须基于互联网时代，打破传统的供应链思维，重构企业新的供应链。

互联网时代，单打独斗的企业难以发展，企业必须善于更大的联合、更多的资源整合。要破除传统供应链整合观念，不仅仅是效率的提升，更重要的是彻底的资源的整合。需要零售企业进行以更大的范围、更加开放的思维，进行全新的供应链重构。

重构基于互联网的供应链，将会使企业获取到更多的资源，将会使企业的经营更加充满活力，使企业更有特色，走出真正的个性化、差异化的发展之路。

B端

目前，B端模式发展快速。B端电商的快速发展，既给便利店企业带来机遇，又带来严重挑战。目前，有近干家的B2B模式的平台，瞄准500万家小店，在加速整合发展。如近期京东新通路宣布，17年要整合50万家小店，手笔非常之大。2015年12月，京东集团成立新通路事业部，通过与品牌合作，采取自营为主的模式，采进销出，以京东掌柜宝为平台，服务全国中小门店。这一模式意味着京东取代了层层，成为唯一的商，因此解决了层级过多带来的运营成本和物流效率问题。相较传统B2B渠道，京东新通路将3-5级分销渠道，缩短到1-2级。京东新通路“借用”京东商城遍布全国各地的仓配体系，直接将商品配送到低线城市的夫妻店。

目前，京东已完整地搭建了具备供应链和地勤服务的团队，并面向全国的中小门店推出了一站式B2B订货平台“京东掌柜宝”。推出的商品分为食品、饮料冲调、酒水、个护、母婴、办公用品、家居家装等品类，其中侧重于食品，占比最多的前3类食品占比约为43%，其次是饮料冲调占比约为10.4%，酒水约占8_2%，成为全国中小门店的“云仓库”。2017年，京东新通路目标覆盖全国超过50万家中小门店，并上线了面向品牌商的大数据服务平台“新通路・慧眼”。

跨界

跨界门店以其崭新的形象、良好的设计、全新的品类组合，深受消费者的欢迎，获得了较好的市场。不论是诚品、方所还是便利店跨界，如济南的宜决宜慢，西安的魏家便利、明哲便利势头良好，甚至包括三只松鼠的投食店。

便利店的跨界方向主要有：便利店+餐饮，便利店+面包店，便利店+生鲜，便利店+水果，便利店+休食，便利店+休百，便利店+特产，便利店+健康，便利店+运动等方向。便利店的跨界发展，必将以其更合理的功能组合，更强集客能力，获得更好的发展。

到家

据了解，目前部分便利店，到家销售能占到门店总销售的30%以上。到家模式，必将在新的一年受到更多便利店企业的重视。到家模式是在互联网环境下，消费者派生出来的―种新的消费需求。便利店企业必须尽快的去满足消费者的这一需求。

京东到家、美团到家、淘宝便利店都在加快发展，很多B端平台也都支持发展到家业务。据了解，外资便利店711、全家、罗森也在寻求与几大平台开展到家合作。

便利店企业开展到家业务，是与平台合作、与物流企业合作、还是企业自己配送，要根据企业实际，合理确定。

网红

网红的本质是人格化品牌的高流量和高转化。做商业，核心是营销。营销的核心就是流量和转化。品牌是凝聚的流量，流量是凝聚中的品牌，而促销就是做转化。

在当前的环境下，评价一位便利店企业家、管理者、店长商业能力的高低？就看他能为自己的企业、门店导入多少流量和能让多少流量转化为真金白银的销售、利润。

便利店继续沿用已经发生边际效用递减的打折、特价等传统方式促销，投入更多的促销费用，不如立即认真研究一下，在互联网环境下，更符合时代需求的引流方式。

对零售企业而言，只有有了关注度才能有明天，才谈得上w验、交互、参与等黏性问题。网红以感性和高信任度吸引客户，解决尝试率问题；再以卓越的产品体验黏住客户，解决重复购买率问题。

多数传统零售企业，普遍缺乏网红思维。导流和转化技能很弱甚至没有。甚至还有的企业在排斥互联网、微信等新的技术手段，多数企业还是把互联网、微信停留在好玩的阶段，随便发发朋友圈，发一些与企业经营管理、行业发展风马牛不相及的东西完全没有上升到一个更高的认识、更高的定义、更战略化的规划。

企业必须重新规划对互联网、微信等技术手段的认识，纳入到企业层面的管理认识当中来。要对基于微信传播领域方面的企业战略、品牌形象、促销有一个系统、完整的规划，要对结合企业实际的各级管理^员、员工的微信推广有一个统一的安排。

在这个注意力破碎、行业边界模糊、消费者极其强势、族群聚集的时代，企业家一定要把自己打造成“网红”，全力以赴做好企业品宣和传播。以病毒营销的方式，创造和引导流量。

传承

在外资超市、百货、便利店企业普遍不景气的现实面前，便利店企业将回归中国传统商业文化发展之路，走出一条自主创新的发展变革之路。

目前，全球范围零售行业普遍不景气。沃尔玛、家乐福步步维艰；欧美不景气，日韩也是一样；就是被普遍看好的外资便利店，报表也是“全线飘红”。

国内零售业在学习外资企业、跨国巨头好的方面的同时，坏的方面也学了不少，不分析实际，不结合中国国情，盲目照搬。包括目前企业普遍学习外资超市所采取的“钓鱼式”的促销方式，而严重忽视与顾客的真情交流。祖先告诉我们：顾客是我们的衣食父母。目前，“钓鱼”促销、欺骗顾客，必然自取灭亡。

零售在学习外资模式的同时，也出现了一种非常奇怪的现象：养成惰性：一味模仿、教条照搬、照猫画虎。丧失了自身创新的天性、能力。创新才是企业发展的唯一永恒动力，自主创新才会是新零售发展的唯一出路。

新的一年面对普遍的行业不景气，我们已没有老师可以再教我们，已没有现成的零售模式可以模仿，已没有现成的零售企业管理模式拿来为我所用。

因此，回归中国式的商业文化，自主创新、系统创新是发展新零售的唯一出路。在这一方面，胖东来已经为所有零售企业做出了表率。富含中国文化特色的人性化的员工管理，亲情化的顾客服务成为胖东来的最核心竞争力。

便利店的管理篇10

【关键词】便利店 竞争优势 竞争劣势 市场竞争力

一、我国便利店发展存在的问题与成因

目前，我国便利店业态正处于健康发展的轨道上，同时也培养出一批社会效益和经济效益好地标准店铺，然而，目前的便利店营业数据显示，经营性的亏损比比皆是。上海便利店由于商品结构雷同、店址选择密集，近两年来开出的全日制便利店大多面临经营的窘境。在投资之初，很多便利店原本打算自己的企业能在后三年开始进入盈利期，但现实，暂不说盈利，恐怕连生计维持都成了问题。这与便利店发达的国家相比，我国的便利店业态还存在着很大问题。

（一）商品缺乏特色，没有自己的特性，过于大众化。由于普遍缺乏具有竞争力的商品，致使商品结构基本与超市相仿，难以开展很有效的差别化竞争。各个便利店公司忽略以便利店总部当做主导的商品供应链管理体系的建设，导致商品开发滞后，基本上都是在相沿传统的一对一交易制采购模式，甚少与制造业合作开拓以便利店总部为中心的商品共同开发。其后果是，因为价格上不富裕优势，毛利率上涨，自然会亏损。日本及美国的便利店毛利率都高达37%以上，国内的便利店仅在20%上下，究其原因，国外便利店就胜在拥有自己主导或开发别人未曾开发的特色商品。近几年由于同行业竞争者的彼此的无效内耗以及数量增加，我国便利店的毛利率却在市场飞速增长的情形下呈现出下降趋势。

（二）过于注重外在形态的引入与模仿，忽略对便利店业态自身的创新和开发。便利店的价值取决向顾客供给了“便利”这样的商品，目前我国的便利店在同其余业态竞争中，商品的便利性、时间的便利性、交易的便利性、距离的便利性并没有表现出来，致使在同超市的竞争中不占优势。只有系统化的提供“多功能”便利的服务，才能加强市民的消费思想，促使良性循环。

（三）没有充分地认识特许加盟的形势，不能大力的支持加盟店铺。与80%以上的业种转型店和日本96%的特许加盟比例相比较，我国便利店业态在这个方面的差别巨大。在上海便利店的进展情况来看，更多公司没有去发展加盟店，只有一小部分公司开展了加盟店，但比例都没有多于36%。便利店公司采取直接投资的方式进行快速发展，其投资的回报要等待营业额提升、众多新店铺成熟。这需要2～3年的时间。现在上海诸多便利店的新店铺比重高出了50% ，要是想在短时间内节余是不可能的。同时，公司对加盟店铺的赞同，特别是业务指导和技术方面，依旧存在众多诸如缺乏针对性、指导时间难以保证和解决问题缓慢、个性化指导等问题。

（四）缺乏政策的支持。尽管各地的便利店在便民配套服务上下足了功夫，可由于部分地方政策限制，使它提供的服务种类上大打折扣。如办银行卡、引进代缴水电费代等项目都需要政府有关部门的核准，让便利店变得心有余而力不足。

二、目前我国便利店企业竞争劣势的原因分析

当下便利业中最发达的日本、美国已经很多家便利店进驻中国，如日本三大便利店企业都已进驻中国市场，美国的OK便利店已打入我国南部，尽管目前还未形成较大规模的进入态势，以其实力也只是时间上的问题。面临新加入者的威胁，国内的企业并未形成竞争优势。作为强大的新加入者，跨国便利企业可通过对国内现有便利品牌的直接“翻牌”，即通过合资、购并等方式直接替换上外资品牌来调节主要的进入障碍问题。就是说，国内的便利店企业在面临新的加入者强大的威胁情况下，并未完全形成自己的竞争优势，处于竞争的劣势地位。原因分析如下：

（一）面对异质竞争，企业定位的不明确，没有特别突出业态的差异化：据报道，上海沃尔玛首店开业一个月以来，周围的便利店营业额立即下降了40%，众多消费者表示，能去大卖场、超市不去周围便利店。形成这种现象的重要原因是国内很多便利店目标顾客定位不明确，未能真正的突出便利店自己的特色，通过自身的弱势与超市低价的强势竞争，而本身的经营又未曾强调“便利”的特征，面对异质竞争难免显得竞争乏力。当然，诸如门店布局选址不合理等等也是原因。定位不明确表现为，采购模式、赢利模式、扩张模式、发展模式都没有突出业态差异化，盲目仿照超市业态的模式，尤其在扩张模式上，进行大规模“肩并肩”、“门对门”式的“跑马圈地”，单店赢利不管，认为只要店铺规模达到一定数量就肯定赢利，这样就造成例如较发达地区上海，根据最新统计数据显示，自1993年3月出现第一家便利店，如今上海便利店规模已达到了4100家，而整个行业一直处在十多年全线亏损的窘境，其中的三家规模性便利店企业的近八百家便利店被购并或倒闭。直到2006年，拥有了上海便利门店总数51%的“可的便利”和“快客”两家上海公司首次实现了盈利，占有将近22%门店数量的公司则实现了经营性盈利，其余占据了28%门店数量的公司仍然在亏损。单纯依赖外延式增长、无明显差异化特征是现阶段中国便利店竞争的主要问题。

（二）面对同质的竞争，服务、经营商品无特色，未发挥出通过“特许经营”来实现低成本的扩张优势，许多国内的便利店中的主打商品大多长期不更新且雷同，未曾仔细的针对周边消费者的喜好和需求进行调查研究，针对性较差，致使各品牌便利店在服务上没有“区域的个性化”，难以去培养顾客对品牌的忠诚，而且各企业便利店经营无差异化，模仿痕迹十分严重，如果有一家推出新服务项目，许多的便利店都会一哄而上，去模仿，无法形成各自的特色。另一方面，我国诸多便利店都未曾通过“特许经营”来实现低成本的扩张，直营店的比例很大，特许加盟店的比例大概也只占30%左右，远低于跨国的便利店近90%的水准。根据国家统计局2006年中国统计年鉴中的连锁商业企业的数据显示，2005年全国限额以上的便利店（注册人员超过60人，注册资金多于500万元）11218个中，直营店个数为7658个，而加盟店个数是却为3560个，加盟的比例仅占31.7%。这就与业内较大的连锁便利企业相比呈现出成本的劣势，直接影响了便利店企业在行业中的竞争地位及盈利水平。

（三）中国本土便利店的竞争策略。便利店业态的市场潜力很巨大，但竞争也是十分的激烈。中国现在尽管已拥有了一批比较有实力的便利店企业，但是普遍盈利能力都不高。这就迫的切要求本土便利店公司要采取有效竞争策略，从而提高盈利能力。

1.了解业态特性，定好基点

日本中小企业厅在1972 年编写的《便利店手册》中为便利店下的定义是：“所谓便利店是指在一个小的商圈范围内，用开架售货的方式， 销售日常生活必需品的长时间营业的小型

商店。”这就表明便利店的经营是为了给顾客带来便利，它在选址、服务、物流、商品选择等方面的成本都比其他零售业态高。在这个特性上，如果还采用价格战进行突围，无疑会使自身发展进入死胡同。

2.走差异化路线

日本，商品的研发竞争日益激烈， 以日本的Family Mart为例子，通常是以星期为单位来淘汰前一周甚至前几周销售的不好商品，一年之内大概就有70%的商品被换掉。而在中国本土的便利店，未达到创新的阶段，而且对消费者的“特殊需求”与“一般需求”的归类都未进行。甚至立地的策略模糊，使所选的商圈也跟它们重叠，这使其在根本上造成了顾客的分流。便利店应该尽量去寻找差异化的相对竞争优势，避免了竞争业态上的直面冲击，即便是在相同的目标顾客群上，也要找到不同需求并截取细分层。例如，在地址选择上，可以从“标准便利店”转到以“社区便利店”为重点，通过为社区居民提供高效、综合的多方面服务，降低消费群体购物动机的随机性，提高消费者的光顾率，保障营业额。

3.采用加盟发展模式，提高单店盈利能力

目前， 国内本土便利店公司只有未超过35%的采用加盟发展模式。这与日本96%的特许加盟店和80%以上的业种转型店比例相比，差距巨大。便利店公司发展如采取直接投资的形式，短期盈利是不可能的，因为大量新店逐渐成熟一般需要2 到3 年时间。这样就不能在行业发展初期抢占足够的市场份额，形成规模化经营。本土便利店应采取加盟发展模式。而吸引加盟商的根本又是保障单店的盈利。总部可通过对特许加盟店铺的支持，特别是业务和技术方面，通过有针对性和个性化的指导，帮助其规划商品陈列、组合、服务专业化、物流配送等。

三、国内外便利店所具有的强烈市场竞争力

1995年2月上海市商业代表团出访日期间曾去拜访过日本流通产业的研究所，所长小山吉周先生向他们介绍说，在日本的所有零售业态中，便利店通过利用现代化信息技术手段，成为最有竞争力的行业。便利店的竞争优势主要表现在这样几个方面：

（一）从零售业各种业态与消费者的紧密程度来看，消费者大约每星期去一次折扣商品，每天去一次超级市场，每月去一次百货商店，但会随时去便利店。

（二）从商品的便利性和购物的快捷上看，去超级市场买回的商品，如食品需经过加工，而到便利店买回的食品都是可立即食用的成品，或是经过了方便与简单的加工便可食用。到便利店购物的时间也只有到超级市场购物的时间的1/5 ，因为便利店商品品项少，规模小，陈列的位置十分明确，消费者所花费的选购时间较少，还能迅速地完成交易过程。

（三）竞争上看，便利店同其他商店相比较，具有相对的价格优势，例如便利店的盒饭价格会比快餐店便宜很多。

（四）从经营上理念上看，便利店较之其他的业态店更好地解决了商品卖不掉的处理问题、毛利增加问题和库存减少问题。因为便利店的规模一般是在100～130平方米之间，品种会在3000种左右，最适合产品的规格化和规模的标准化管理。因为单店的规模小，船小调头快，对社会的适应性就比其他的任何店铺系统要强，因为品种数量有限，更适应商品的单品管理。

结语

我国的便利店现在虽然并未成熟，可是竞争却非常激烈。为什么还会有那么多的外资争相在中国开设新的连锁便利店？是因为他们完全明白，可以依靠便利的服务和独特的品牌，在中国这个诱人的市场里分得一杯羹！在未来的若干年中，这种独特的便利店将会在我国市场中产生巨大的生命力和竞争力！我国居民能够更好地享受其便利店带来真正“便利” 的同时，我们也有一丝担忧。复制别人的模板也能受益，但关键在于独特的创新，以及天时、地利、人和的综合利用。当然还有价格和服务。随着商品无国界时代的来临，零售通路品牌在全球化浪潮下，一波波走向国际化；中国大陆零售业门户开放之后，固然会有更多商机，但面对来势汹汹的日式消费理念， 中国零售业也时刻准备着迎接市场的考验。

参考文献：

[1]上海商业职业技术学校学报.便利店在中国最有广阔的市场.

[2]薛羽.外资便利店在中国疯狂扩张，国际品牌观察.2010，5.