便利店管理十篇

便利店管理篇1

随着我国城市化进程的加快，以满足便利性需求为目标的新型业态连锁经营便利店取得了较快的发展。我国便利店商品和服务日益多元化，便利店行业面临着巨大的压力和挑战。本文根据当前我国连锁经营便利店行业发展中存在的定位不明确、忽略信息化建设等问题，提出完善便利店经营管理体系对策和建议。

关键词：

便利店；连锁经营；核心竞争力

一、连锁便利店的产生和发展现状

（一）便利店的起源便利店（ConvenienceStore）起源于20世纪40年代初的美国，由于当时超市商品品种繁多，占地面积大，且大多位于远离繁华区域的郊区，对于只想购买少量特定商品或者满足当下需求的购物者来说浪费了大量的时间和精力。便利店的出现填补了这一购买需求的空白。1946年，世界上第一家便利店“7-ELEVEN”诞生。虽然便利店起源于美国，但在日本的发展蓬勃使连锁便利店真正成为独特的商业零售业态。

（二）便利店的分类便利店通常被划分为传统型和加油站型两种。传统型便利店通常位于城市繁华地段，覆盖面广，以便民性、及时性为营业宗旨，经营日杂用品、洗涤化妆、食品、饮品等为主并提供食品加热、手机充值、代缴水电费等多项人性化服务项目。加油站型便利店通常指以加油站为主体开设的便利店。随着网络与便利店的进一步融合，网络便利店成为创新的便利店种类，通过电子商务与传统便利店形式的结合为顾客提供方便快捷的商品和服务。网络便利店具有即买即送，送货上门，满足顾客紧急便利需求的要求。

（三）便利店的特征连锁便利店是由连锁公司全资或控股开设的，在总部的控制下开展统一的经营方式。公司实行规范化管理，做到统一的门店设计，订货、配送、结算，由总部、各个门店和配送中心构成。便利店有着距离、时间、服务和购物的便利性。便利店在选址上更贴近顾客，门店多，覆盖范围广，经营面积多为50至150平方米，营业时间长，一般在16至24小时，全年无休，突出及时性、服务便民性，为顾客提供免费微波加热，代缴水电费、银用卡还款、手机充值、代收快递、票务等便民服务。

（四）我国便利店的现状自1992年10月，日本7-ELEVEN便利店进入深圳，中国诞生了第一家便利店。相对于美国、日本、泰国等国家起步较晚，发展滞后，但连锁经营便利店在我国拥有十分广阔的发展空间。据国家统计局统计，截止至2014年我国开设便利店门店总数16832个，年末从业人数7.81万人，年度商品销售额345.97亿元，较2013年增涨了11%。

二、我国连锁便利店发展过程中存在的问题

（一）便利店定位不明确便利店是由超市演化而来的，其购物功能在本质上就有所重叠。目前我国的大部分便利店与超市缺乏区分，只存在规模大小差异，商品与超市供应商品相似，没有做到产品差别化，日用品的销售价格竞争处于弱势。同时不能准确定位目标客户，商品和服务缺乏特色，普遍缺乏由竞争力的战略性商品，都是以包装食品和杂货为主，只能购买到大众化的商品，鲜有自主开发或主导别人开发的特色商品，导致便利店和超市这两种业态难以展开差别化竞争，没有凸显出便利店服务性、便利性的特色优势，把满足消费者便利性需求作为便利店的第一宗旨。

（二）选址问题我国便利店在选址策略上与超市相似，多聚集于居民区附近，而便利店的辐射区域范围为300至500米，便利店门店选址过密导致竞争加剧，利润不高甚至导致亏损。

（三）忽略信息化建设在信息技术迅速发展的当今社会，信息化建设早已成为全球企业经营管理的核心竞争力。而我国便利店行业对信息化建设的重要性认识程度不深刻，不能有效利用信息技术获得、分析数据，提升企业供应链效率，信息化程度较低。只当作确认、计量、记录的工具，缺乏利用调查、分析等手段进行配送规划，造成决策失误，经营管理策略不正确，从而导致便利店行业发展缓慢。

三、建议及对策

（一）打造差异性品牌战略便利店应重视与超市的差异性战略，通过收集、整理、分析消费者对某类商品的需求信息及要求，找出新产品的开发设计要求，并选择合适的制造商进行生产或自行设厂生产制造，最终以便利店自己开发的品牌进行销售。与供应商开展合作研发自主品牌商品能增强商品的独创性，增强顾客的满足感和忠诚度，是连锁便利店未来发展的重要战略。同时正确选择商品类型，便利店应主打食品、饮料、急需品、必需品，突出便利店独特优势，把重点放在即食生鲜食品的打造与开发上。便利店还应提供多元化的便利服务，从源头打造与超市的差异性竞争策略，增加代缴水电费、手机充值、公交卡充值、票务服务、快递、代收，发传真、复印服务的同时创新服务类型，开发干洗、家政、宅急便等相关便民领域，凸显经营优势，持续给居民带来更好的服务，不仅能满足消费者多样化的需求还能避免同质商品导致的价格战，为企业开辟更多的盈利模式。另外，由于便利店职员流失率较高，企业需完善激励机制，定期进行销售人员便利服务培训，增强销售人员服务意识，端正服务态度，提高服务技巧，为消费者提供更优质、更便利的服务。

（二）多元化选址选址是重要长期性投资，具有长期性、难调整的特点。好的选址要考虑到人口分布、开店成本、城市建设规划、物流供应和竞争便利店选址等，实行多元化的选址策略开拓地铁站、新建高等教育院校校区、大型娱乐场所等新兴市场。现阶段大城市便利店竞争日益加剧，现阶段连锁便利店应发挥本身规模小、经营灵活的特点聚焦二、三线城市，调整合适的战略规划，走小城镇发展道路，以避开开辟新的销售途径，减少竞争压力，降低经营成本，提升经济效益，扩大便利店品牌知名度，节省消费者的购物时间，满足其购物需求，获得消费者的依赖感。

（三）重视信息化对便利店的影响便利店从自身特点来说门面面积小，储存空间资源稀缺，对库存量要求严格，采购方式多为小批量频繁采购，集中配送，因此要对物流配送体系进行合理的控制管理。便利店应借助强大的信息系统支持进行满意度调查，收集客户反馈，利用大数据掌握消费者的潜在需求。根据数据库中的销售数据进行合理的分析，优化商品组合，合理陈列商品，提升消费者满意度，预测商品的未来需求。在内部管理方面，重视人力资源管理信息化，为便利店员工提供网络岗位培训服务，同时也是员工绩效考核的重要依据。另外，便利店应重视网络的重要性，与电商合作实现共赢，通过线上购物线下配送的方式，在网上购买的商品短时间内便可送货上门，满足消费者的即使需求。

参考文献：

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[5]尹雪梅，我国本土连锁便利店应对外资竞争的策略研究[D]，西南财经大学，2013.

便利店管理篇2

“石油销售店与便利店结合的模式将会成为未来的一种趋势，而且两者之间的融合将更加紧密。”Torex公司石油与便利设施经理休•凯利说到。美元贬值、国际油价持续处于高位并连续上涨，在过去几年里，利润越来越低的成品油零售商一直在不断改变。

加油站和便利店

加快融合

加油不再是加油站的惟一业务。汽油销售的低利润率越来越成为全球石油零售业的一个急需要解决的问题，当前中国很多地方的加油站已经部分关闭。当前，这种只销售燃油的传统模式正在逐渐变化，取而代之的是一种石油+便利店的新模式，在加油的同时，超级便利店还能销售咖啡、新鲜的熟食以及许多其他高利润的商品。

“随着生活节奏的加快，顾客希望在一个地方能够实现多个消费愿望，减少购买成本，提高购买效率，这就促使了成品油零售业与传统商业的逐步融合，于是以便利店、快餐、汽车美容等为主的加油站非油业务应运而生。”Torex公司亚太及日本区解决方案总监彼得•罗比利亚德介绍说。现在，加油站必须成为一站式商店，才能满足消费者的需求。

此外，开展非油业务也是加油站降低经营风险的需要。因为油品零售的毛利趋于下降，并且受油价影响的波动较大; 而非油业务的毛利较高，且相对稳定。例如，快餐的毛利率为50%～60%、糖果的毛利率为36%～40%、香烟的毛利率为10%～20%、汽车配件的毛利率为30%～40%。因此，提供综合服务的加油站可以具有更大的盈利能力和抗风险能力。

零售管理系统升级

这种集汽油零售与其他货物销售于一体的模式是非常有挑战性的，就如同将油与水混合起来一样。事实上，干/湿混合销售将带来较高的成本和复杂的管理。针对这种情况，休•凯利说，需要建立更完整的解决方案，同时满足干/湿货品的业务需求。当前很多成品油公司都在寻找新一代的解决方案，包括: 干/湿货管理、前端的POS销售系统、后端的人力资源管理、供应链管理和商业智能等，这些系统都需要集成升级。

首先，要对加油管理系统升级，升级到自助式加油。燃油是高成本、低利润的产品，自助式加油可以克服在传统的人工服务方式下，服务效果和质量难以量化、过程控制以及“一对一”服务效率低下、容易造成排队和顾客满意率下降的缺陷。

其次，要对供应链进行升级，减少油品仓储环节的损耗，实现油品的精确管理。近年来，越来越多的油品运营商开始运用配送管理和优化库存等手段，来减少油品仓储和运输环节的损耗。随着高精度液位监测系统和进销存管理系统的应用，可以将油品挥发、温度影响和泄漏等各种可能的损耗都置于严密的监控之下，使加油站的损耗持续降低，从0.5%降到目前的0.3%，甚至降到0.1%。这对于销量持续增加的加油站来说意义重大。

便利店管理篇3

[关键词] 连锁便利店 互联网 信息管理系统

连锁便利店是不同于任何一种零售业态的独立业态，与其他零售方式相比，连锁便利店有其鲜明的特征。它以向消费者提供方便为第一原则，并在经营管理方面追求高效。在现代商业领域中，连锁便利店作为零售业的新宠正异军突起，并以前所未有的速度在全球扩展，世界上许多零售业巨头也都开始把目光聚焦于连锁便利店。在我国，连锁便利店在迅速发展的同时，也还存在着诸多阻碍连锁便利店发展的因素。

现在，通信和互联网应用技术的迅速发展和普及，以及市场的激烈竞争和消费水平的提高，都对商场信息管理系统提出了新的要求。同时，为迎合消费者对连锁便利店所能提供的“便利”的要求越来越高，基于互联网的连锁便利店信息管理系统的建立及应用势在必行，是连锁便利店在零售业激烈的竞争中获得良好效益的重要基础。

一、连锁便利店互联网信息管理系统的规划与管理

连锁便利店的互联网络信息管理系统，可以辅助连锁便利店经营理念的全面实现，它贯穿于连锁便利店运作的方方面面，是执行经营和管理决策的指挥中心。同时，为了降低连锁便利的投入成本，充分体现连锁便利店的优势，必须对连锁便利店的互联网信息管理系统进行合理的规划、设计和管理。

1.连锁便利店互联网信息管理系统的规划

连锁便利店基于互联网的信息管理系统，不再是原来单纯的商场信息管理系统（BMIS）。在店铺里的终端，除了具有原来的商品进货管理、销售管理、存货管理、计划统计和商品帐管理等功能外，还应有便利店多元化服务的管理，如代收、代售等多种服务的管理功能。店铺只是整个连锁便利店互联网信息管理系统的一个终端，在系统设计时必须满足网络访问的需要，采用Browse/Server(简称B/S)结构。同时，网络结构要合理，能适应当地的具体通讯条件，数据库的结构要先进，易于日后各种信息分析和数据挖掘的实现等。

2.连锁便利店互联网信息管理系统的设计

在整个系统的模块设计上，应包括客户信息管理子系统、物流配送管理子系统、财务管理子系统、人事管理子系统、网上商店子系统、其他服务子系统等。特别是网上商店子系统和其他服务子系统这两个子模块，它们的系统功能更多。

网上商店子系统要设计成一套完整的BtoC电子商务网上交易平台系统，要具有网上交易平台最主要的前台商品展示模块、顾客订购模块、后台库存管理模块、后台订单处理模块以及电子支付交易模块等。并且还可集成一些附加功能，例如注册用户积分功能、销售排行功能、顾客咨询功能等。其做服务子系统则需要根据连锁便利所开展的其做便利服务来进行扩展设计，这个子系统包括的功能模块应尽可能多。例如，连锁便利店能够提供代收电费的服务时，就要增加代收电费的功能模块，并且向下要通过网络与各店铺连接，向上要跟供电部门的收费系统进行连接，这样才能形成一个完整的电费收缴线路。对于其做的增值服务，也设计相应的功能模块来实现即可。因此说，其做服务子系统是扩展性最强的子系统，并随着便利店所提供服务的增加而变得复杂。

3.连锁便利店互联网信息管理系统的管理和维护

连锁便利店互联网信息管理系统在组成上又包含软件、硬件和网络各部分，管理和维护工作十分重要而又艰巨，包括服务器的维护、数据的备份、各子系统（特别是物流管理、网上商店等）内容更新、用户的管理、后台数据库的维护以及网络的安全和维护等。

服务器的日常维护重点在于软件维护，要定期或不定期地进行内存监控、磁盘空间监控、安全访问监控和计算机病毒检查等。对企业内部用户的管理，系统应采用操作系统、数据库级用户权限和应用程序运行权限的三重控制机制，对内部用户提供统一的基于角色的用户管理手段，使每个用户在系统中有惟一的账号、密码，且给予不同级别的权限。而对于消费者，则要能提供所有网上商店的浏览、查询、订单管理和会员注册等功能。网络安全的管理和维护，从各个层次的用途和安全性分析，需要特别保护的是数据层。同时，要保证服务器、网络设备等正常安全运行，还需要做好机房的管理。

二、连锁便利店互联网信息管理系统在经营管理中的作用

连锁便利店互联网信息管理系统贯穿其经营管理的全过程，是执行经营、管理运作的“神经中枢”，是充分体现连锁便利店特点和优势，并在激烈的竞争中取得良好效益的重要保证，其作用主要表现在以下几个方面。

1.有效进行规模管理，提高销售利润

连锁便利店的规模体现在门店发展的数量，门店的数量增多，在管理上就产生量变到质变的过程。对连锁便利店来说，在一定程度上，有规模才可能有效益。通过连锁便利店互联网信息管理系统，可实时了解各店铺的销售情况，包括不同地区、不同地点连锁店铺对不同商品的销售情况和利润率，从而对连锁便利店扩大规模时的选址有着重要的参考作用。并分析各便利店的销售特点，调整各便利店所销售商品的品种、数量，以迎合该范围内消费群体的消费习惯，有效降低各便利店的库存量。例如，同是开设在住宅小区的连锁便利店，因为各住宅小区居住人群的文化水平、收入水平和工作环境等的不同，加上便利店周围其他商业及服务配置的不同，就会引起连锁便利店的销售情况不一样。通过连锁便利店的互联网信息管理系统，可以间接摸清周围消费人群的消费特点，及时调整便利店的销售策略，以降低销售成本，提高销售利润。

2.构建高效的物流配送系统，降低物流配送成本

由于连锁便利店的店铺营业面积较小，但经营的商品品种较多，其货架上的商品数量有限。如果每一个便利店都另设有存货仓库，则增加库存成本。因此，连锁便利店必须统一进货、集中库存，即实行中央采购政策，来实行统一陈列、统一配送、统一核算。连锁便利店互联网信息管理系统能及时在门店与总部之间进行实物、货币信息、管理信息的传递与及时处理和控制，并在信息管理系统中专门开设物流管理模块，负责所有门店货物采购和门店配送管理。互联网信息管理系统分别与供应商及店铺相连，系统每天都会收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由互联网信息管理系统传给供应商。而供应商则会在预定时间之内向物流中心派送货物。物流配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，由派送车选择路线向自己区域内的店铺送货。整个物流管理过程就这样循环往复，连锁便利店互联网信息管理系统为各店铺的顺利运行提供商品保证的同时，降低了商品的采购成本、库存成本和送配货成本，从而提高了连锁便利店的整体效益。

3.开展网络营销，增大销售量

网络营销作为一种全新的方式，必须将网上和网下的业务联系起来，这也是网络营销的本质内涵之一。而连锁便利店的经营模式为其开展网络营销开辟了很宽的道路，同时因为其店铺的存在，也为消费者对连锁便利店网络销售的安全性提供保障。因此，连锁便利店可以通过建立自己的互联网络信息管理系统，利用自己众多的销售网点（店铺），大力开展网络营销，并把网络营销与传统营销完美地结合起来。

连锁便利店在互联网信息管理系统的统一管理下,开设网上商店，消费者则通过登录到网上商店，立刻了解到最新产品供应信息，适时发表自己的评论，对便利店的销售决策也可起到促进作用。连锁便利店可以采用BtoC的方式，利用自己网点众多的优势在网上直接销售。当顾客通过网络在连锁便利店互联网信息管理系统受理中心下订单后，物流管理配送中心可以根据顾客所在的区域，把商品配送到附近的便利店，然后由店铺的营业员给订购者送货或订购者直接到店铺取货。可见，通过网上交易，扩大了连锁便利店销售的区域，增大了销售量，方便了顾客，提高了效率，更好地满足了消费者的需求。

4.开展多元化服务，提高综合效益

服务的多样化和供应上的便利性是便利店区别于其他零售业态的重要特征，便利店业态的核心竞争力在于能够提供便利的商品和服务。现在便利店已经不只是在销售一些简单的快速消费品，更多的是在做一些便民服务。例如，代收电话费、水电费、信件等，代售充值卡、、门票、车船票、报刊杂志、常用的非处方药等，同时还可提供订礼品、彩扩冲印、家政、收发邮件等多种服务。

连锁便利店互联网信息管理系统对各项服务都进行了规范，使得营业人员在开展这些服务时变得简单和流程化，从而降低营业人员的工作量并提高效率。同时，连锁便利店的门店提供的附加服务只是这些服务流水线的一段，而其他的后续服务，则通过便利店的互联网信息管理系统反馈到连锁便利店的总部，然后由专门的人员进行处理。例如，便利店接到顾客要求代为收取邮件的请求后，店里的营业人员就通过互联网信息系统把该信息反馈回总部，总部的送配货人员可以集中各店铺的所有代收取邮件请求，然后统一到邮政部门领取邮件，再在送货到各分店时把邮件交到对应的分店即可。同时，有些增值服务必须以网络为基础，有了连锁便利店的互联网信息系统，就可以在不增加网络接入的情况下，更方便这些服务的集中处理，并能与其它部门的网络对接。可知，通过构建连锁便利店的互联网信息管理系统，可以在不增加或少增加便利店的投入成本的情况下，提供多元化服务，从而增加便利店的效益。

便利店管理篇4

关键词：便利店；发展趋势；探析

随着我国经济体系的不断发展与完善，我国各行各业也具备了新的发展动力，随着人们生活水平的不断发展，人们对生活品质的要求也逐渐提高。为了顺应时展特点，满足人们生活实际需求，便利店的出现充分解决了以上问题，便利店将顾客的需求当做发展动力，为顾客提供24小时服务，充分满足现阶段发展需求。本文将对我国便利店的发展趋势进行探讨，分别从：我国便利店发展概况、我国便利店的发展特点、如何促进我国便利店的有效发展。三个部分进行阐述。

一、我国便利店发展概况

便利店早在我国近代就已经存在，最早的便利店是设在上海的“百式便利”在我国便利店的发展初期，超市与便利店除营业面积与经营品种有大小与多少之分外，两者没有显著差异，但随着更多竞争者的加入，我国便利店经营水平出现了新的发展生机。尽管那时候，便利店就已经在我国兴起，但还未真正进入国际化竞争阶段，还未得到真正的发展。其次，我国幅员辽阔，各地域之间的经济水平也各有不同，这些因素对我国便利店的发展起到一定限制作用。与其他零售业相比，便利店所需的生产资料和人力资源相对较低，经营者只要确定了服务对象，选择了适当经营地点，就能立即开始运营了。其次，经营者必须准确把握市场的发展动态。对客户需求进行充分了解，不过便利店在这方面就有着独特优势，在与客户的面对面沟通交流中，对于客户的实际需求有着充分了解。 并能潜移默化地影响消费者的消费观，然而，由于地域差异性相对较大，部分便利店出售的商品缺乏本土特色，限制了我国便利店的发展。

二、我国便利店的发展特点

1.发展之初，举步维艰。我国便利店起步之处是由政府扶持的，那时候还不叫便利店。同时也不具备现代便利店基本功能。直到1995年，出现一个转折点，出现了将粮店改造成为便民店的事件，尽管这次改革是以失败告终，但这个事件为后来便利店的发展奠定了重要基础。

2.发展之中，网点剧增。我国便利店的发展时间大多都集中在1995年以后，1993年上海出现的“百式便利店”是我国最早最现代的便利电，同时也是后续便利店发展的先驱。再到后来上海又出现了罗森、良友、联华等便利店主导品牌，同阶段，好德便利店的出现使上海便利店市场出现了新的竞争格局，随着信息技术的发展，便利店开始尝试将这种先进技术充分融入到其中，推行以信息系统为基础的商品台账图，大大提高；商品出样速度，为便利店后来的数量化管理奠定了良好基础，增加了便利店的服务功能。

3.沪粤地区的迅速崛起。我国便利店在沪、粤等地的发展速度非常之快，这里的沪、粤不单单指一个城市，分别指长江三角洲与长江流域以及珠江三角洲与珠江流域。截止到2001年，上海便利店的数量已经多达1980个，比2000年增加了72%，而集中联华、良友、好德、罗森等门店中便利店高达92%，形成了规模化经营格局。在华南地区，7―11便利店已经多达350家。

4.市场竞争异常激烈。随着我国便利店日新月异的发展，市场竞争日益激烈起来，在上海等发达城市，便利店遍地开花，有不少两街四角地已经开出了好几家便利店，开店的密集程度显著增加。

5.经验模式不断创新。为了促进便利店经济效益的提高，很多经营者对经验模式进行了创新，将便利店开到了学校附近，成为了城市里的一道风景线。然而，由于我国便利店的概念还未深入人心，部分消费者将便利店当作小型超市，严重制约了便利店的发展。

三、如何促进我国便利店的有效发展

1.树立先进经营理念。要实现便利店的发展，就必须树立先进的经验理念。对便利店未来发展方向进行合理规划，将顾客放到第一位，以顾客的需求为要求，大力发展联锁加盟店，努力扩大经营规模。

2.突出商品个性特点。便利店必须根据地域发展实际特点来对商品进行创新，可以利用logo来突出商品个性，此外还可以扩大经营范围，从生活日用品到书刊阅读，甚至出行车票的预定等，充分吸引顾客，真正做到以顾客的需求为要求。

3.充分提高配送效率。便利店必须充分提高配送效率，建立一个共同配送中心，保障商品充足供应，大大节约配送时间，对同一个地区的商品的订购与配送进行统一管理，同时加强零售商与个体商之间的协作，以此达到双赢的效果，大大提高工作效率。

4.加强信息化管理。为了提高便利店工作效率，便利店必须将信息技术运用到管理系统中，吸引更多资金雄厚的投资者来加盟，以此获取更大经济效益，信息化管理可以促进便利店与外界资源之间的充分融合，充分体现出便利店自身优势，促进便利店的可持续发展。

5.加强对营业员的培训。便利店营业人员的服务水平很大程度上制约了便利店的发展，因此，必须加强对便利店营业员的素质以及对服务水平进行培训，充分提高营业人员的综合素质水平，要求营业人员对顾客实际需求进行深入了解，充分满足顾客各种需求，这也是促进我国便利店发展的关键措施之一。

随着我国经济水平的不断发展，人们的生活质量得到了相应改善，为了顺应时展，为了满足人们实际需求，我国必须对便利店进行不断创新发展，树立先进经营理念，突出商品个性特点，充分提高配送效率，加强信息化管理等，促进便利店的良好发展，以“方便”、“快捷”为核心经营理念，为人们的生活提供更多的便利，同时促进我国经济效益的提高。

参考文献：

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[4]刘萌.我国便利店发展现状及发展对策浅析[J].现代妇女（下旬），2013（10）：148.

便利店管理篇5

关键词：连锁便利店 竞争力 对策分析

连锁便利店是以“便利”为主导的零售销售模式，主要以满足顾客应急之需及简单购物为服务方向。连锁便利店以“便利”为其主要特征，具体体现在距离、时间、购物、服务四个方面；商品结构以食品、饮料、小百货及其他便民商品、生活必需用品为主。连锁便利店在日本、台湾等人口密集、地域狭窄等地区取得了良好的发展，我国大陆地区由于人口差异、经济水平差异明显，各地发展呈现极不平衡状态。

一、连锁便利店的发展现状

（一）连锁便利店的发展已进入快速发展期。我国大陆地区便利店发展于上世纪90年代，第一家便利店诞生于深圳，经过近20年的发展，我国连锁便利店已进入快速发展期。据《我国便利店投资分析收益分析》文指出，便利店的发展与人均GDP水平密切相关，当人均GDP达3000美元时，人们开始接受便利店的概念，这为便利店的起步发展阶段；当人均GDP水平达5000美元时，人们会选择在便利店消费，便利店的发展进入快速发展期；当人均GDP水平超过10000美元，便利店就进入了竞争期，各品牌便利店之间出现融合，同业竞争加剧。我国2014年人均GDP水平为7485美元，已有7省市人均GDP破万，根据上述理论，我国总体便利店的发展水平处于快速成长期，部分地区已进入竞争期，较高的居民生活水平、快节奏的生活方式为连锁便利店的发展提供了良好的发展环境。

另外，我国连锁便利店的数量不断增长，目前部分连锁经营已形成定规模，如联华、良友、好德等便利店公司基本形成规模化经营格局，各便利店的销售比重在我国零售业中的比重也不断上升，整体发展态势良好。

（二）行业竞争激烈。由于便利店在选址时需要考虑接近商圈，满足人们徒步消费的便利需要，因此，在我国不少地区中心商圈、住宅区、校园附近出现了便利店扎堆的情况，有的甚至形成了“便利店条街”。高度集中的便利店使行业间竞争加剧，寻求便利店经营的新方式成为连锁便利店必须面对的问题。

二、我国便利店连锁经营问题分析

在日趋激烈的便利店竞争中，也凸显了我国便利店发展中的各项不足，主要体现在以下几个方面。第一，便利优势不明显。便利店般规模较小，所售商品物件小、价值低，许多门店无法使用POS机，与人们的生活习惯有所差别，无法满足顾客刷卡的需要。在营业时间上，小型超市、夫妻店为求生存将营业时间延长，使连锁便利店的相比于连锁超市所具有时间优势逐渐丧失。在零售业集中区域，遍地副食店、小超市使便利店的“便利”优势不够突出。第二，连锁便利店的门店经营方式缺乏新意。连锁便利店缺乏特色是制约我国连锁便利店发展的主要问题。目前我国存在的便利店与许多南食店、小卖部无明显差别，品牌价值与服务理念在便利店的经营过程中无明显表现。在经营的商品上，个性化商品比例小，便利店整体创新性不足，经营方式缺乏新意。第三，便利店扩张速度过快。我国目前多数便利店企业盈利状况不容乐观，但连锁企业为进步做强做大，抢占更多销售网点及市场份额，不断加快扩张进程。随着连锁门店越来越多，但企业本身的资金，管理、物流水平的发展却无法跟上扩张的速度，最终将导致连锁便利店管理混乱、经营状况恶化。

三、提高便利店连锁经营竞争力的对策

便利店的发展潜力巨大，但无论是同业还是行业竞争都异常激烈。在复杂的市场环境大背景下，提高便利店连锁经营竞争力，提高盈利能力是我国便利店连锁经营中亟需解决的重要问题。

（一）门店开发与业务拓展。便利店盈利主要来自于各门店利润的累积，连锁便利店想要获得长期的发展必须在完善连锁管理体制后，不断开发新门店。连锁便利店在发展早期，坚持采用直营的方式可起到示范作用，并为完善管理模式提供时间准备。当企业各方面条件成熟后，必须转入特许经营才可能使连锁经营形成规模。在便利店企业进行门店开发过程中，采用直接投资的方式，短期盈利的可能性小，为提高单店的营业能力采用加盟的方式更能吸引投资者的加入。便利店连锁经营除应当发展新门店外，还可以通过拓展业务范围增加便利店的利润来源，如：代收邮件业务，一代充公交卡业务等等。

（二）品牌培育与管理。品牌与服务是便利店最初发展的目标追求。品牌形成于企业发展的全过程，根植于消费者心中，是企业价值最高的无形财产，是企业在市场竞争中的形象表达，对企业的意义不言而喻。便利店连锁经营企业要形成自己的品牌，首先要对自己的品牌定位明确，其次要以高质量的产品为品牌建设打好基础，再次要做好品牌宣传与策划，提高产品的知名度，最后以优质的服务为消费者带来满意的品牌体验。便利店连锁企业可通过品牌优势获得竞争优势。

（三）信息化建设与管理。信息技术的应用可显著提高企业管理效率，加快商品流通、资金周转，是实现企业现代化，提高企业竞争力的必经之路。信息技术在便利店连锁经营中可运用在以下几个方面，在各零售点安装POS系统，实现交易方式的多样化；采用电子数据交换系统实现商业交易，一方面可加快信息流通，另一方面可避免出现纸质操作中的误差。

便利店管理篇6

正是凭借着在山西连锁超市上的巨大市场份额，拥有600多家门店的金虎便利当之无愧地成为了山西省最大的便利店连锁企业。

但是，谁能想到，三年前的金虎便利还在为数量庞大的连锁便利店管理问题而发愁。“员工服装和产品陈列等店内的管理，是我们对连锁店的定期检查和指导项目，如果督导员用‘地毯式’检查一家家地查过去，会非常浪费人力物力。”该公司的总经理助理徐荫解释道。

传统的管理方式就是派督导员上门，挨家挨户地对工服、卫生、货架、销售提升等项目进行检查和指导。一家店大约要用1个半小时才能完成，这还不算花在路上的时间。在金虎便利发展的初期，督导员就一是用这样的方式来进行连锁店的管理。对此。金虎便利也非常头疼，人员投入导致的成本增加，以及管理水平参差不齐、工作效率低等情况，都制约了公司的快速、健康的发展。

因此，当太原联通向金虎便利推荐“宽视界一神眼”视频监控平台业务时，让金虎便利“眼前一亮”：这个业务最大的特点就是可以低成本地实现网络远程监控，而非常低的投入成本也是能够吸引金虎便利董事长金根虎的一个主要原因。在他看来，“神眼”在很大程度上改进了原有的管理方式，并降低了督寻员的交通成本和时间成本，正是因为如此，金虎便利对“神眼”的应用几乎没有遇到阻力。

在广大店主眼里，安了“神眼”就好比是买了“安全保险”。它的主要功能在于减少各种经济纠纷。保障店面的安全。顾客因为我错钱而和店员发生争吵是常有的事，比如明明找了50，顾客非说是20，当有了“神眼”之后，这类纠纷就有了视频判断依据，丢东西的情况也减少了许多。金虎便利安装神眼后的半年里，共协助公安部门破获盗窃案件2起、抢劫案件1起、各类争端9起。对于减少经济损失，提高企业管理效率和安防水平效果明显。

对于总部来说，“神眼”主要起安全和监督的功能，比如督导店员是否穿着了统一的服装，是否准时到岗，货架的摆设情况怎样等等。在办公室的工作人员和高层管理者也可以通过远程的“神眼”摄像头查看门店的现状，异地监管有了双重保障。

便利店管理篇7

2011年便利店创业计划书范文创业的关键一步就是写份完美的创业计划书，创业计划书的起草与创业本身一样是一个复杂的系统工程，不但要对行业、市场进行充分的研究，而且还要有很好的文字功底。对于一个发展中的企业，专业的创业计划书既是寻找投资的必备材料，也是企业对自身的现状及未来发展战略全面思索和重新定位的过程。 世界顶级的投资家、世界股王沃伦·巴菲特说过一句名言“当企业有形资产预期产生的价值大大超过市场收益率时，企业的价值就远远大于有形资产的价值”。当您看完这本创业计划书，是否可以作这个断言呢?! 一、便利店的潜力及趋势 近年来，由于大型卖场的数量不断增加，中小型卖场由于在商品品种以及经营项目、经营理念的落后，加上经营成本居高不下，导致生存空间越来越小，从而引发了业态的变革，从而产生了居于超市和小型杂货铺另外一种业态——便利店。 便利店主要是为方便周围的居民或是人群而开设的一种小型超市，是生存于大型综合卖场及购物中心的商圈市场边缘的零售业态。 以经营项目齐全及经营日用快速消费品为主的一种零售业态，主要开设于各社区及流动人口教多且以快速消费商品的地方，或学校附近。商圈范围一般只覆盖周围200m的范围。 便利店的经营应紧紧抓住大型卖场的市场空白点，以方便消费者为前提，为消费者提供一个方便、快捷的购物环境，以此来赢得消费者。 主要经营快速消费食品，日用品，书报，收费业务代办，面点，果蔬等商品。 因为他具有超市的经营特点，杂货铺的经营成本价格优势及便利优势，迅速赢得了消费者的青睐，因而得以快速发展，并形成了连锁化经营。 未来随着生活节奏的不断加快，一是综合的大型卖场，一是方便快捷的便利店经营应是零售行业发展趋势。 国内由于经济收入水平比较低下，起步较晚，所以在便利店业态目前尚没有很突出的企业，大家都在边做边摸索，导致业态的发展缓慢。 二、选址 (一)商圈理念 便利店的商圈一般是位于店铺的直线距离0---200米内，超过200米的效果就比较差了，经营面积一般在60---200平方。 (二)经营选址 一般都在社区(拥有自己的商圈)及路边的人气比较旺的地方，或是大卖场旁边(借助人家的商圈)，以此来达到自己的经营赢利。 三、投资计划 (一)ci设计 1、企业标识 要明显的体现出便利店的经营信息，要符合便利店的经营特点，并且要能有效的结合现有的资源来设计企业的ci。 既要体现出阳光超市的经营特点来设计连锁经营的便利店的企业标识。 2、企业理念 为大众提供便利购物条件 为消费者提供优质的服务 为消费者提供适合的商品 (二)投资计划 1、固定设施 天花——便利店的装修不必讲究奢华，只要符合自己的经营特点，且能达到给顾客留下清洁，舒适的环境即可，一般只需要使用白色天花顶或者其他暖色的天花顶即可，但是在布局装饰时比较讲究搭配，比较常见的有白色腻子顶，或者是石膏板。 地面——便利店由于营业的时间比较长，加上其基本都是以销售日常食品为主(食品的销售占50-60%)，要求店堂的色彩要比较淡雅明快清新，地面由于灯光的反射效果，一般要求店面地板以素色，浅色为主，一般使用乳白色或是米黄色的地板。 招牌——便利店的招牌一般等同于店面的临街宽度，制作时不用考虑豪华，只需符合自己特点，能有效的契合企业的经营特点，且能符合便利店本身的特征，必要时为节约成本还可以考虑由企业赞助制作。 店前的地面——只要平整，容易搞好卫生，不至于使灰尘太多即可，一般会用素色地板或是直接使用水泥地面。 墙面――为保证店堂的光度，便利店一般使用白色仿瓷作为墙面的装饰色调，还可以以突出商业气氛为目的，使用广告图来装饰，使用广告图时一般要求使用反光度较高的灯箱片。 照明――白色或暖色的色彩为主，比较多的都是使用白色的日光灯管，正常情况下，需要保持10-15平方一根灯管即可使光度符合经营需要。 音响――为保证顾客的舒适的购物心理情绪，便利店一般都配备有小功率的音响，并且主要以开放舒缓的背景音乐。 2、经营设备 电脑――一般每店配备收银机一台，其功能兼具前后台，无需另行配备专门的后台操作系统。 软件――与总部实行连网，各店统一使用软件系统，以方便总部对其进行管理监控，并且总部能根据系统来进行库存管理。 收银台――收银台兼管理人员工作台。 货架――以平方数计，每4-4.5平方需要一组货架，货架只需使用一般的货架即可。 冰柜――因便利店是方便于就近的居民，故便利店一般都备有2个冰柜，一个是饮料啤酒柜，另一个作为冰激凌专用冰柜。 其他设备――如书报柜，糕点柜，根据经营的项目需要来进行设备的增加。 3、商品 便利店的商品结构中，食品占比50%，日用化妆品20%，日用百货20%，其他10%, 约需单品数2000至3000种。 (三)经营理念 1、符合目标消费者需求――便利店因为都是经营的快速消费品，一般选择在店铺范围内比较常销的商品作为其经营商品，主要讲究库存小，周转要快 2、为消费者提供方便――就近的购买条件，可适当考虑送货上门，经营项目要根据周围居民的需求来进行商品配置 四、管理运营 1、 制度管理 在连锁便利店的经营过程中，管理与效益是密切相关的，因此，制度化的管理在运营过程中是相当重要的 相关的管理制度有： 出勤制度 卫生管理制度 报表管理制度 能耗管理制度 设备管理制度 固定资产管理制度 采购管理制度 现金管理制度 工资的发放管理规定 员工的担保制度 管理人员的权限规定 员工的奖惩制度 员工工作制度 货架作业管理制度 商品配送管理制度 仓库管理制度 会议管理制度 耗材领用管理制度 通讯器材及设备管理制度 2 商品管理 为维护企业的形象，保证顾客在店内能买到合乎自己要求的，新鲜的商品，相关的制度有： 商品的进场制度 商品的销售报表 采购报表 滞销报表 畅销商品统计表 关于商品的奖罚制度 商品的配备申报制度 临近商品的处理 商品销售考核 促销商品的管理制度 3 库存管理 因便利店的商品周转量很小，所以在经营过程中严格的商品管理制度能有效的杜绝商品的滞销，和提高商品的周转率，建立有效的商品配送机制，相关的制度有 库存报表管理 库存的限制 商品的周转周期与库存的参考 调货申请表 退货管理规定 库存周转考核 商品配送管理制度 滞销商品考核 4 系统管理 系统化，信息化，数字化的管理能有效的减少商品的损耗，加强店与店之间的沟通频率，能快速的实现商品的流转，从而使资金的流转更加有效，促进企业的良性发展，因此连锁店必须将其电脑系统进行连网统一管理，以提高工作准确率和工作效率，相关的制度有 操作员的管理规定 操作员的权限 操作员的保密规定 营业额与员工工资的关系制定 a)损耗管理 制定有效的防损制度，提高员工的防损意识，发挥员工的防损积极性，有效的防损降耗措施，相关的制度有 员工内盗的处理意见 损耗的管理规定 损耗的奖惩制度 耗材管理 关于盗损的管理规定 b) 促销管理 实行统一的促销政策，有利于增强企业的形象，促进商品的销售，有利于整合促销资源，实现资源利用的合理化，充分化.相关的制度有 促销管理规定 促销的申请 促销的执行考核 五 投资分析 预算按120平米计算(单店) 1 a 固定设施：首期(即开业前) 天花+墙面：直接刮腻子(120+120)3.5/平方=840元 水电设备：2500元 地板;120平方6+600+120平方12=2760元 铺面外：2030平方=600元 店招：20平方30=600元 合计840+2500+2760+600+600=7300元 b 经营设备 货架：28020+18030=11000元 电脑收银设备：3500+500+800=4800元 冰柜：18002=3600元 软件：15002=3000元 分摊总部连网费用：2000元 收银台：1000元 烟柜：400元 酒柜;600元 电话初装费：2003=600元 其他设备;1000元 合计11000+4800+3600+3000+2000+ 1000+400+600+600+1000=28000 元 c 租赁押金;2000元 d 消防设备：2000元 总投入7300+28000+2000+2000=39300元 2 经营成本及经营费用 租金―――――-800—1000元/月 税――――――-500元(国税)+200(地税)=700/月 工商管理――――150元月 水―――――――50元/月 电―――――――800元/月 工资――――――5004=2000元/月 耗损预估――――500元/月 总部配送费―――400元/月 总部管理费用――400元/月 其他费用――――300元/月 合计1000+700+150+50+800+2000+500+400+400+300=6300元/月 3 营业效益 预计营业额1000――1500元/日 月计营业额40000元 营业利润4000022%利润率=8800元 营业外收入500元/月 合计效益8800+500=9300元 4 货值800元/平方120平方=96000元 5 后期开业后的追加投入30000元 6 收益分析 收益=效益-费用=9300-6300=3300元/月 年收益=3300/月12月=39600/年 不可预计费用5000元/年 实际预计收益39600-5000=34600元/ 总投入=首期投入+后期追加=39300+30000=69300 年回报率=年收益总投入=3460069300=0.4992 预计收回投入需2年 四 项目可行性 行业的发展趋势及社会经济的发展水平的上升，使项目的可行性更加强烈，鉴于此，推荐涉入此行业并形成连锁化经营，在本地市场尚未成熟之际抢占行业的制高点 五 风险规避 由于行业风险的不确定性，因此，建议在开业之后3个月，可以通过核算将店面执行承包经营，具体方式待定，前提是统一采购，统一品牌，统一经营，可通过下述方式来执行降耗从而实现降低风险的目的，且能提高员工的工作积极性. a方案;员工入股 b方案;前期投资算做风险投资，由员工进行担保抵押经营，自负盈亏 c方案;以委托经营的模式交给员工经营，多劳多得，上交费用 d方案;缴纳承包金的形式进行承包经营 六 投资解析 1. 前期投资 固定设施及营业设施,可以利用部分现有的设备，以降低其投入 2. 追加投资 因以利用了现有卖场的客户资源，在首期投入中已经没有了货款投入，故在后期需要追加部分货款投入，即是后期追加的3万元货款投入来作为后期的资金运营，此投入可视总部对供应商的整合而降低投入数量。 世界创业实验室提醒您，一份好的创业计划书，要注意以下写作技巧： 可操作性(如何保证成功) 可赢利性(能否带来预期的回报) 可持续性(我们能生存多久) 创业计划书 六大关注重点 项目的独特优势 市场机会与切入点分析 问题及其对策 投入,产出与赢利预测 如何保持可持续发展的竞争战略 风险应变策略 确立创业目标应考虑的因素(6m方法) 商品(merchandise):所要卖的商品与服务最重要的那些利益是什么 市场(markets):要影响的人们是谁 动机(motives):他们为何要买,或者为何不买 信息(messages):所传达的主要想法,信息与态度是什么 媒介(media):怎样才能达到这些潜在顾客 测定(measurements):以什么准则测定所传达的成果和所要预期达成的目标 创业计划团队的最佳组合 专业技术人员。

便利店管理篇8

[关键词]商业特许经营特许人加盟店商业业态连锁经营

据有关资料显示，近年来我国特许加盟便利店出现了快速发展的势头。特许便利店的门店数量已接近连锁便利店总数的50%，呈现出迅猛增长的态势。特许加盟便利店的快速发展，不但加快了特许人便利店连锁经营公司资本扩张，也为投资人加盟者提供了创业的机会。然而，在特许加盟便利店快速扩张的过程中却暴露出诸多问题，导致特许人与加盟者之间“平等、互利、双赢”的关系扭曲，特许人与加盟者的关系变成了管制与被管制、约束与被约束的不平等关系。甚至某些别有用心的人把特许加盟便利店作为圈钱的工具，给加盟者带来巨大的经济损失，这种状况已经严重地影响特许人的品牌号召力，对加盟者的利益也造成了极大的损害。这无疑对连锁便利店业态的发展埋下潜在的危机。

一、加盟特许便利店体系中的现存问题

（一）特许人以较低的加盟条件误导投资者加盟。便利店是一种较适合中小投资者和个人创业的零售业态，其较低的加盟门槛对中小投资者和个人创业者极具诱惑力。例如：某城市的某便利店连锁公司曾推出1万元的优惠价格的加盟费，品牌使用费每月5百元，加盟期限6年，承诺为加盟店提供开店选址、物流配送、经营技术培训、运营辅导等支持。这种低门槛，高优厚的加盟条件使投资人觉得小门店傍上大品牌，找到了难得的投资机会，依靠大品牌轻轻松松地获得投资收益，致使投资者盲目加盟。

（二）特许人夸大加盟便利店的投资回报。对于中小投资者而然，在他们创业之初，由于资本实力所限，一般会选择那些投资小，利润高；技术含量低，易操作；无竞争，投资回报快的行业。便利店连锁公司为了迎合加盟者的投资心理，刻意夸大加盟便利店的投资回报预期。例如：某便利店连锁公司在其招商说明书上赫然写着：该公司是便利店的管理专家、加盟者投资的成功率使97.5%、有181%的成长速度、投资8-12万，6-12月就会获得投资回报。并许诺如投资一家5070㎡的加盟店，每日的销售额在2，5003，000元，毛利率为20%。这种不切合实际的投资分析，误导加盟者只注意投资收益，却回避投资风险的存在。

（三）特许人未能对加盟者提供良好的服务。在加盟连锁问题上，对特许人强调最多的就是要有一套可供加盟店营运的支持系统。这包括加盟店选址的市场调研、店铺陈列、商品管理、经营核算、技术培训、促销指导等服务。但就实际情况来看，投资者一旦加盟，得到的并不是全方位的技术服务。.特许人大多只停留在店铺陈列等简单的操作层面上，其他方面无法满足加盟店的经营要求，导致支持不利。

（四）特许人缺乏足够的物流配送能力，难以实现统一配送。良好的配送能力是盟店正常经营的必要保证，及时、准确的商品配送能够确保加盟店的商品不断档，加盟者可以省时、省力、省心地经营好自己的门店。然而，在实际中便利店连锁经营公司的物流配送服务并不能让加盟店主满意，由于一方面，便利店连锁经营公司存在着配送中心规模小，缺少足够的配送能力，甚至有些便利店连锁经营公司根本就没有自己的配送中心，另一方面很多便利店连锁经营公司极力扩张加盟店，造成门店的扩张超出了总部物流配送的有效范围。因此，难以满足对众多加盟店的配送服务，引发特许人与加盟者矛盾纠纷不断。

（五）信息管理系统技术的缺陷。由于大多便利店连锁经营公司是由单体便利店发展起来的民营企业，迫于资本实力的限制，在搭建信息管理系统网络平台上不愿投入更多资金，信息系统功能的不完善，造成连锁总部配送中心加盟店之间的信息沟通不畅，难以发挥现代信息技术对商品进销存等方面的管理作用。导致特许人无法在这个平台上全面的掌握加盟店全面的商品销售信息和补货信息，加盟店也无法在这个平台上及时了解商品的存货等信息，系统之间无法实现交互，POS机仅仅起到收银机的作用，信息管理系统形同虚设，使特许人无法对加盟店进行全面的服务和有效的监管。二、引发加盟特许便利店体系问题的主要原因

（一）相关法规的不完善。我国特许经营仍处于发展初级阶段，特许经营法规尚不够健全。如2007年5月1日实行的《商业特许经营管理条例》的第二章第七条规定：“从事特许经营活动应当拥有2个直营店，并且经营时间超过1年。”就其条例本身尚存许多空白，缺少必要的更为具体的条款说明。就便利店特许加盟而然，它只是众多商业特许经营类型中的一种形式，便利店特许经营不同于其他商业特许经营，便利店特许经营要求特许人必须拥有足够的物流配送能力，即能够满足旗下所有加盟店的商品配送服务，以及完善的信息管理系统。否则，就无法保障加盟店日常运营。某些既无经营实力又无服务能力的别有用心人利用“2个直营店，超过1年经营时间”的商业特许经营条款的不完善，把推广便利店连锁公司做为快速圈钱的机会，制造投资“陷阱”。

（二）加盟者缺乏必要的投资风险意识。由于诸多原因，投资者在加盟便利店连锁公司之前，只是被特许人招商说明书所许诺的高回报、低门槛的宣传所吸引，加盟者忽视对加盟主的前期考查，不进行认真的谈判就急于签订加盟协议，造成日后的投资与经营风险。

（三）特许人经营目标的错位。一般而然，作为连锁公司的特许人需建立健全的连锁运营体系，通过与加盟店长期合作，在双赢中实现企业长远发展目标。而从现实情况看，有相当多的便利店连锁公司只关心加盟店的的开发，着眼于向加盟店收取名目繁多的费用，忽视资本的投入，技术、服务与管理的支持。这种眼前利益是的短期行为，必然导致加盟特许便利店中的危机的出现。

三、规避加盟特许便利店体系问题出现的对策

（一）进一步加快我国商业特许经营法律法规的建设，尽快填补相应的法规空白，制定更加具体的特许经营活动规则，以规范特许人与加盟者的经营行为。要设立准入门槛，提高便利店特许人开展特许活动的标准，要尽快完善避免特许加盟风险法规，遏制别有用心人利用特许加盟之机进行圈钱不法活动。

（二）建立特许经营评估机构。通过建立具有资质的评估机构，对特许人进行项目评估、特许资格考核、加盟可行性分析，信用考察等；对回报许诺要进行测算，避免夸大宣传，误导投资者；帮助加盟者与特许资格优质的特许人牵线搭桥，避免加盟者上当受骗。

（三）加强对特许加盟的监管。工商、税务等应联手对特许加盟进行动态管理，在工商注册、交纳税费时，对经营情况进行调查。对频繁变更法人代表，提供过于优惠的加盟条件等，加以监管，以避免快速圈钱行为，保护加盟者权益。

（四）提高特许人服务意识。特许人应提高服务意识，建立健全组织机构，配置专业人员对加盟店进行日常具体的营运指导。除了对加盟者进行一些范式的基本营运操作指导外，还应对关键商品的更新和特殊服务项目的开发进行指导，促进加盟店的销售业绩的提升。

参考文献

[1]中国连锁经营学会编著《特学经营中国实践》M，北京，电子工业出版社

便利店管理篇9

从单体商店中发展加盟店

日本7―11从开设模式上就和其他便利店有很大不同，它不是直接建立加盟分店的，而是从各单体商店按照7―11统一模式管理发展起来的。这种特殊的创建方式，减少了加盟店开设的成本，因为每家加盟店都是在那块区域有一定基础和影响力的。

一些自营的小型零售店，比如小杂货店或小酒店只要在日本7―11的许可下，并按照日本7―11的指导原则就可以改建为7―11门店。日本7―11会随之为这些门店提供独特的标准化销售技术，并决定每个门店的销售品类。这种从单体商店中发展加盟店的方式可以说是非常创新而独到的。

在最优位置生根

在日本零售业中，便利店占据着举足轻重的地位。7―11便利店连锁公司不同于其他零售店和便利店，店址的选择是其经营发展中非常重要的因素。便利店的开发主要考虑4个因素：店址、时间、备货和速度。对店址的选择。7―11的出发点是便捷，对于每家店的选址它都经过深思熟虑，只让店铺在最优位置生根。

如有红绿灯的地方，越过红绿灯的位置最佳，它便于顾客进入；有车站的地方，车站下方的位置最好，来往顾客购物方便；有斜坡的地方，坡上比坡下好，因为坡下行人较快，不易引起注意。另外7―11还尽量避免在道路狭窄处、小停车场、人口稀少处及建筑物狭长等地建店。选择最优位置生根对于7―11今天的成功有着功不可没的作用。

对加盟者要求严格

7―11不同于其他便利店，它对于加盟者的素质和个人条件也有较高的要求。在素质方面，它主要强调经营者要严格遵守其经营原则，包括鲜度管理、单品管理、清洁明亮和友好服务。而个人条件则包括加盟者的健康状况、对便利店的了解程度、性格、夫妻关系融洽否、孩子的大小及本人的年龄等。经营便利店是一项十分辛苦的工作，特别是在没有旁人顶替或应急时经常要通宵工作，没有强壮的身体是无法应付的。此外，夫妇间的关系、孩子的大小等也决定了经营者是否有充沛的精力从事便利店的管理和经营。而50岁以上的人则直接被7―11排除在加盟者之外。

快速迭代，高效配送

迭代迅速是7―11便利店一个非常显著的特征，在7―11，商品周转极其迅速。像在2016财年，7―11日本公司库存周转天数就只有10.1天，一年周转了36次，这比美国亚马逊公司还要快。另外7―11总部推荐的商品SKU总数大约4800种，单店销售约2900个，每周新品上架100种，商品年换手率约70%，这与其他同等的便利店来说，是一个非常惊人的水平。

便利店管理篇10

在顶新国际集团董事长魏应行看来，北京这个城市是“全中国最难啃的骨头”，街道太宽而冬季太长。“在北京没有街逛，你只能逛商场。”顶新集团获得了日本便利店品牌全家（Family Mart）在内地的运营权。

便利店喜欢人们都到街上来，通过快速流动的人群带走店里的快消品。这种业态最宜在气候温和的南方城市发展，例如上海和广州，人们在室外活动的时间更长，商店依街道分布，人们在其间随意流动。

你完全能够理解，全家为何在2004年进入内地市场时，首先选择上海，很久之后才进驻广州、深圳、杭州、成都等城市，总之，在2014年之前，盘踞在华东、华南和华西。很长一段时间里，全家对北京的评估都是“不适合开便利店”―这基本是个业界常识，同样来自日本的便利店品牌罗森也判断说，北京的商业和人流都在商场里，对便利店而言，这可不是什么好土壤。

话虽这么说，罗森还是在2013年进入了北京市场，而它们的老对手7-Eleven早在2004年就开始感受北京的冬天了。

三家日系品牌在上海便利店市场打得不可开交，全家占据头把交椅―这下，全家有点坐不住了。

7月，往来北京机场T3航站楼的乘客已经注意到一个围着“全家Family Mart”Logo的区域在装修了。在《第一财经周刊》本期截稿付印时，北京第一家全家便利店还在等待最后的审批。

北京的知名历史古迹，故宫旁边的一处物业也被全家租了下来。作为后来者，这些最有广告价值的位置成为首选，当然也意味着更高的租金。

独资成立的鲜食厂、物流中心和面包供应中心提前就位。这又是一笔大额投资。“投资规模与店铺成本基本持平，意味着如果花了1万元设立店铺，那后面的这些基础建设也要花费1万元。”顶新集团幕僚长室副理庄伟棠告诉《第一财经周刊》。

全家在各地开店都采用这种做法，亲自掌控关键的产品和运输。这种后端成本需要通过前端店面的规模效应来分摊掉。以上海的3家鲜食厂为例，有800家便利店都从这3家工厂订货，支撑一家鲜食厂生存差不多需要200家便利店。而7-Eleven在北京经营了10年总共才开了100家门店。

全家当然感受到压力，如能提升单店营业额，无需开到200家店就能平衡后端成本。最能提升单店销售的是恰当的商品组合：你总能在这家店里买到想要的商品，你不需要的商品陈列得很少。这是个微妙的细节。

“全家便利店大概有2000个品类，面积决定了每个品类只会选择最畅销的前一两个品牌，除了像可口可乐这些全国性的大众品牌，还要考虑每个品类里最畅销的当地品牌是什么。”庄伟棠说，这种差异通常会很大，比如全家在上海门店的黄酒重点品牌是石库门，到了紧挨着的苏州就变成了会稽山。开发部要先把每家店刚开业时的商品组合和品牌确定下来，这也是他们半年来反复讨论的事情。

全家品牌的商品部和鲜食部跑遍了北京的大小零售渠道，研究什么样的商品组合和品牌是当地消费者喜欢的，包括他们吃东西的习惯、方式和口味。

在便利店业相对成熟的市场，全家会根据地铁、写字楼、郊区等不同的消费环境，制定相应的商品组合。对北京这个新区域，考虑到降低进入新区域的运营难度，全家打算第一批只开6家店，进驻两种商品组合―适于写字楼的和适于观光景点的商品组合。

你可能有这种经验，在生活小区的便利店可以买到酱油，写字楼下面便利店却找不到这种东西，而如果生活小区的便利店旁边挨着旅馆，便利店里就还会有旅行装套件，一段时间过后，旅行装占用的货架与小包装油盐占用的货架比例还可能发生变化，原先一排旅行装变成了两排，原先两排空间拿来放油盐，后来缩减成一排。“不断根据销售状况及时调整，才能使商品组合总是趋于恰当状态。”

资讯部在每家店都铺设了IT系统，并培训每家店的店长、店员，每天把当天销售数据传送到总部。这些数据不只是单日收入一项指标，它包括横向销售额“1至2时销售额多少，2至3时销售额多少等等”，纵向品类“鲜食类当天售出多少钱，饮料类多少钱”，再细化到“可口可乐多少钱、百事多少钱”，再跟时间交叉“1至2时可口可乐卖了多少钱，百事可乐卖了多少钱”……数据每天上传，当天值班的店员工作才算结束。

按照在上海等成熟区域的的工作流程，每个月，营业部和商品部都会拿到资讯部收集来的销售信息，坐下来一起分析数据，得出“商品、品牌到底受不受欢迎，在哪个时段、哪些区域最畅销”。然后进行每个月一次的商品调整。

在所有品类中，自制产品通常比普通品类的毛利率高出10%左右。另外，各城市的公司人都有用餐问题。自制快餐因此成为外资便利店争夺最厉害的市场。7-Eleven在北京申请了餐饮执照，每日提供熟食，网罗那些写字楼里的消费者。这是7-Eleven占领北京市场的重要举措。

但全家认为，做餐饮会降低开店速度，而且加盟店的餐饮管理会是很大难题。“门店订的炒三鲜、麻婆豆腐，送到店面后还要再处理，也就是说每家店都需要再配备后厨。”庄伟棠对《第一财经周刊》说。他们打算在北京也只做饭团、密封盒饭等鲜食，门店只要下单，鲜食工厂处理完，直接冷链送到门店就可以上架售卖―既然是迟到者，开店速度就更不应忽视。

为了配合鲜食，全家在北京都按第三代店面的标准来开店。全家有个店面升级系统。与一般便利店最大的不同，在面积约为100平方米的第三代店中，有20平方米用来摆放桌椅，给那些购买了食物，出门不便食用的消费者提供方便，之前的二代店只是利用靠窗的一点空间设置了一条吧台。这种浪费坪效的事情一般便利店不愿意做。但按照全家在上海的经验，这种“为消费者提供便利”的设施，反过来增加了消费者在店内的消费，尤其鲜食，因为是自有商品，毛利率最高，最终能使店面整体增收10%至20%。

这种店面形式是否在北京也能帮助全家提升单店销售，是个未知数。但魏应行觉得，“国内市场有一个特点，马车跟奔驰可以同时在街上跑。”以前在内地发展事业他们还常担心会不会太超前，要不要收着一点，但看到“国内电商的发展远远超过日本和台湾，直接跨过了商场的繁荣，”他们就改变主意，“不担心消费者接受不了新事物，只怕不能创新。”

在成熟市场，每3至5年，全家都会借合约续签对店面进行翻新，装修时尽量打掉临街的一面墙，改为落地玻璃，创造清透观感，并经常更换玻璃墙贴，活跃气氛，以此吸引顾客增加到店次数。店面面积大的，就翻新成三代店。不够大，就看隔壁有没有稍微大一点的物业“挪过去开三代店”。不够大又不能挪的，就至少增设吧台，提供便利。

店内陈列上，全家希望消费者进门迎面看到的货架一定是面包，引起消费欲望。购买频次最多的品类是饮料，它被有意放在店铺最靠里面的冰柜里，你去拿饮料的途中至少会领略两侧货架的其他品类。面对收银台的一侧摆放卡通类周边产品，哪怕你在收银台排队结账也不会太无聊……这些动线设计，让即便是100平方米的小店面，也“营造出逛百货公司的感觉”。

此外，与电力、电商等公司合作，为周边人群提供代缴电费、代充交通卡、代收快递等服务，这种围绕“便利”新增的项目，反过来能成为消费者进店、顺带消费的理由。

同业竞争在每个行业都存在，而最极端的状况，莫过于肯德基与麦当劳面对面开店进行“巷战”。“那就比底气，A店的产品就是你想要的，看起来又干净，你应该就会选A店，即使可能比B店要多走30米，或者同一个牌子的可乐要贵3毛钱。”全家在内地的运营者认为，消费者做购物计划的时候，会有自己的品牌排序，到时就不是单单由远近决定了。

但截至2014年年中，整个北京总共只有六百多家便利店，而仅全家在上海的店面数量就达到八百多家。居住在北京的消费者并非没有随时购物的需求，但由于气候和商业氛围等原因，去便利店消费的日常习惯尚未形成，在这个市场成熟之前，“我们努力不要在北京亏损太多，就算亏本也要撑着。”庄伟棠说。

7-Eleven和罗森在这个城市的试错成本要低得多。同样自我定位为制造型零售商，他们采用轻资产的方式，只把产品研发功能握在手中，不设鲜食工厂和物流等后勤设施，将这些环节外包。另外，7-Eleven在北京还找到王府井和中国糖烟酒集团共同出资经营。

“要找到很好的物业的话，外来人是找不到的，”罗森中国区总裁三宅示修对《第一财经周刊》说，它们把寻找各地的得力零售商看得比快速开店更重要。“包括洽谈供应商和物流等资源，本地零售商都有更好的能 力。”

或许正因为北京的便利店市场不够发达，它对便利店业管理的要求比上海等城市更为复杂。例如，全家在上海多数店开在居民区，租金较便宜，而北京只允许使用商业物业开便利店，全家下一步要进入社区开店其实很难。地铁和火车站的人流量大，全家在上海有近十分之一的店开在地铁里，但北京的地铁疏散本身就是难题，因此政策上也不太支持地铁便利店的发展。

对任何实体店面来说，选址都是最关键的决策。全家作为初来乍到的闯入者，要在北京获得有利位置，并不容易。

在其他区域，7-Eleven和罗森也都与当地零售商合作。在日本和台湾获得成功后，它们把中国划分成不大不小的区域进行分别授权经营。另外，“即便可口可乐也有区域划分，在不同的地方有不同的经销商。”上海华联罗森总经理张晟说，没有工厂和物流等基础设施，还便于7-Eleven和罗森去到相隔较远的城市拓展新市场，例如青岛和大连。全家则讲求“群聚效应”，即在相近的城市群开店。全家以上海为中心，在苏州、无锡等地也迅速开店。进入北京之后，天津等周边城市就成为下一步考虑的进驻范围。

坚持各区域独立发展的策略，让全家在内地的扩张，较对手更缓慢。

长达10年的时间里，全家只在上海开店。向杭州、成都、深圳、北京等城市扩张是2012年之后才开始的。这让7-Eleven在2010年就实现了全国布局。那时全家规划到2015年时开出5000家店，超过7-Eleven成为外资便利店第一品牌。但现在它仍然只有1200家，而7-Eleven有2000家。

“硬扩张不是不行，但单店的管理和盈利会变难。”庄伟棠说，就“担当”这个管理体系最末梢的职位而言，每家店他每个星期最少去一次，主要管理门店的“订销比”是否被执行。全家认为这是经营便利店最关键的指标，也是最不易执行到位的，尤其对于加盟店而言。“如果订100个销100个，那么第101个客人来的时候就是断货的，这是机会损失。”因此，全家把订销比定为90%，另有10%作为报废。报废成本归加盟商承担，加盟商一开始不认同也不执行这样的规定，担当就要负责不断地纠正他们的订销观念。“不要只看到报废成本，看不到机会损失，后者往往更大。”一遍一遍讲解，并通过每周到店考核强制执行，直到加盟商看到销售确实因合理的订销比而提升，这项指标才被落实。

此外，店长有没有及时送洗店员服装，货柜最下面一层有没有擦干净，顾客进门店员有没有喊“欢迎光临”等等，都是担当每周都要上门查看、计分的工作。全家认为这些细节直接决定着店面形象和终端盈利，品牌如果丧失控制权，店面管理就会走样。

“我们唯一担心的是合格的人才不够。”魏应行说。喊出“2015年开5000家”的计划后，他就意识到，“讲大了”。理论上，这需要5000个店长、25个副理、近200个课长、700个担当，而全家总部也没这么多人。它不得不重新调整计划，按照“三年一个新区域（目前是华北和西南），1年2至3个新城市”的节奏去扩张。

扩张方式保守，却让全家把上海变成了一个大本营。它在内地共有1200家门店，其中800家位于上海，远超7-Eleven和罗森。

先期聚焦于上海的另一个结果，是让全家拥有了一个人才大本营。每当开拓新市场，它至少在管理团队有熟手派出，能被外派当主管的都有3至5年的全家资历。苏州、杭州、成都、北京等城市的主管都在全家工作了8年以上。

在便利店业，成熟人才是稀缺的。本土便利店公司完全把便利店当成小超市在做，而且通过向加盟商送货赚取差价的方式盈利，实际并不参与经营。而对有大型商超工作经验的人，他们难以接受24小时营业的概念，涉及早、中、晚班的整个工作流程都会改变。数量也是一个问题。以上海为例，每家店需要1个店长、至少3个店员，800家店就需要800个店长，2000多个店员。

每进入一个新城市，全家都要至少提前半年招募，营业端的上手还算快，后勤需要的时间更长，包括采购，不是对一套术语生搬硬套，而是要学习怎么跟厂商谈判，怎么看合约。

得益于讲求运营细节，3个日系便利店品牌中，全家最后一个到达北京，却是目前最接近盈利的一个。

在上海，全家的客单价在同行中最高，达到11至12元。庄伟棠记得，大约在2011年，有些全家店面开始盈利。“不一定是最早开的那批店，也不一定是位置最好的店，事实上最早盈利的店在青浦，”他说，在上海城市外扩的早期，它付出的店租金还没有这么高。

在超速发展的中国，即便选址准确，何时盈利也是未知数。无论单店品类管理，还是选址、开店、试错、调整，快速完成一个又一个PDCA（Plan-Do-CheckAction）循环，提升品质，这是全家认为自己可以掌控的那部分。

因为在新区域的扩张需要投入，整体盈利计划又要推后了。

在日本，7-Eleven用8年时间实现盈利，全家则用了10年。在内地市场，这个时间会更长。但“一旦做成了，就是全球最大的便利店体系。”庄伟棠说。

在中国缓慢发展了20多年后，便利店业态正在迎来高增长时期。据中国连锁经营协会的《2013年行业发展状况调查》，受购物中心和电商冲击，超市和百货在2013年的销售增速明显下降，分别为8%和1%，但便利店的发展步伐却在加快，整体销售额增速达17%。

在其他实体零售业态不景气，纷纷关店的时期，街上空出铺面增多，便利店“可挑选的空间变大，且租金下降”。在台湾，约2300人就有一家便利店，日本则是2000人。在上海，这个数字是3000人，北京则是2万人。按经验丰富的便利店从业者的判断，便利店在目前的中国还处于“极度缺乏的状态”。

机遇让大家变得兴奋，扩张计划重新提升日程。7-Eleven为加快扩张，开始鼓励合作伙伴“携店”加盟。作为加盟的一种方式，“携店”加盟意味着投资者可用原有的店面重新装修，加盟费相应减少。