便利店经营管理十篇

便利店经营管理篇1

随着我国城市化进程的加快，以满足便利性需求为目标的新型业态连锁经营便利店取得了较快的发展。我国便利店商品和服务日益多元化，便利店行业面临着巨大的压力和挑战。本文根据当前我国连锁经营便利店行业发展中存在的定位不明确、忽略信息化建设等问题，提出完善便利店经营管理体系对策和建议。

关键词：

便利店；连锁经营；核心竞争力

一、连锁便利店的产生和发展现状

（一）便利店的起源便利店（ConvenienceStore）起源于20世纪40年代初的美国，由于当时超市商品品种繁多，占地面积大，且大多位于远离繁华区域的郊区，对于只想购买少量特定商品或者满足当下需求的购物者来说浪费了大量的时间和精力。便利店的出现填补了这一购买需求的空白。1946年，世界上第一家便利店“7-ELEVEN”诞生。虽然便利店起源于美国，但在日本的发展蓬勃使连锁便利店真正成为独特的商业零售业态。

（二）便利店的分类便利店通常被划分为传统型和加油站型两种。传统型便利店通常位于城市繁华地段，覆盖面广，以便民性、及时性为营业宗旨，经营日杂用品、洗涤化妆、食品、饮品等为主并提供食品加热、手机充值、代缴水电费等多项人性化服务项目。加油站型便利店通常指以加油站为主体开设的便利店。随着网络与便利店的进一步融合，网络便利店成为创新的便利店种类，通过电子商务与传统便利店形式的结合为顾客提供方便快捷的商品和服务。网络便利店具有即买即送，送货上门，满足顾客紧急便利需求的要求。

（三）便利店的特征连锁便利店是由连锁公司全资或控股开设的，在总部的控制下开展统一的经营方式。公司实行规范化管理，做到统一的门店设计，订货、配送、结算，由总部、各个门店和配送中心构成。便利店有着距离、时间、服务和购物的便利性。便利店在选址上更贴近顾客，门店多，覆盖范围广，经营面积多为50至150平方米，营业时间长，一般在16至24小时，全年无休，突出及时性、服务便民性，为顾客提供免费微波加热，代缴水电费、银用卡还款、手机充值、代收快递、票务等便民服务。

（四）我国便利店的现状自1992年10月，日本7-ELEVEN便利店进入深圳，中国诞生了第一家便利店。相对于美国、日本、泰国等国家起步较晚，发展滞后，但连锁经营便利店在我国拥有十分广阔的发展空间。据国家统计局统计，截止至2014年我国开设便利店门店总数16832个，年末从业人数7.81万人，年度商品销售额345.97亿元，较2013年增涨了11%。

二、我国连锁便利店发展过程中存在的问题

（一）便利店定位不明确便利店是由超市演化而来的，其购物功能在本质上就有所重叠。目前我国的大部分便利店与超市缺乏区分，只存在规模大小差异，商品与超市供应商品相似，没有做到产品差别化，日用品的销售价格竞争处于弱势。同时不能准确定位目标客户，商品和服务缺乏特色，普遍缺乏由竞争力的战略性商品，都是以包装食品和杂货为主，只能购买到大众化的商品，鲜有自主开发或主导别人开发的特色商品，导致便利店和超市这两种业态难以展开差别化竞争，没有凸显出便利店服务性、便利性的特色优势，把满足消费者便利性需求作为便利店的第一宗旨。

（二）选址问题我国便利店在选址策略上与超市相似，多聚集于居民区附近，而便利店的辐射区域范围为300至500米，便利店门店选址过密导致竞争加剧，利润不高甚至导致亏损。

（三）忽略信息化建设在信息技术迅速发展的当今社会，信息化建设早已成为全球企业经营管理的核心竞争力。而我国便利店行业对信息化建设的重要性认识程度不深刻，不能有效利用信息技术获得、分析数据，提升企业供应链效率，信息化程度较低。只当作确认、计量、记录的工具，缺乏利用调查、分析等手段进行配送规划，造成决策失误，经营管理策略不正确，从而导致便利店行业发展缓慢。

三、建议及对策

（一）打造差异性品牌战略便利店应重视与超市的差异性战略，通过收集、整理、分析消费者对某类商品的需求信息及要求，找出新产品的开发设计要求，并选择合适的制造商进行生产或自行设厂生产制造，最终以便利店自己开发的品牌进行销售。与供应商开展合作研发自主品牌商品能增强商品的独创性，增强顾客的满足感和忠诚度，是连锁便利店未来发展的重要战略。同时正确选择商品类型，便利店应主打食品、饮料、急需品、必需品，突出便利店独特优势，把重点放在即食生鲜食品的打造与开发上。便利店还应提供多元化的便利服务，从源头打造与超市的差异性竞争策略，增加代缴水电费、手机充值、公交卡充值、票务服务、快递、代收，发传真、复印服务的同时创新服务类型，开发干洗、家政、宅急便等相关便民领域，凸显经营优势，持续给居民带来更好的服务，不仅能满足消费者多样化的需求还能避免同质商品导致的价格战，为企业开辟更多的盈利模式。另外，由于便利店职员流失率较高，企业需完善激励机制，定期进行销售人员便利服务培训，增强销售人员服务意识，端正服务态度，提高服务技巧，为消费者提供更优质、更便利的服务。

（二）多元化选址选址是重要长期性投资，具有长期性、难调整的特点。好的选址要考虑到人口分布、开店成本、城市建设规划、物流供应和竞争便利店选址等，实行多元化的选址策略开拓地铁站、新建高等教育院校校区、大型娱乐场所等新兴市场。现阶段大城市便利店竞争日益加剧，现阶段连锁便利店应发挥本身规模小、经营灵活的特点聚焦二、三线城市，调整合适的战略规划，走小城镇发展道路，以避开开辟新的销售途径，减少竞争压力，降低经营成本，提升经济效益，扩大便利店品牌知名度，节省消费者的购物时间，满足其购物需求，获得消费者的依赖感。

（三）重视信息化对便利店的影响便利店从自身特点来说门面面积小，储存空间资源稀缺，对库存量要求严格，采购方式多为小批量频繁采购，集中配送，因此要对物流配送体系进行合理的控制管理。便利店应借助强大的信息系统支持进行满意度调查，收集客户反馈，利用大数据掌握消费者的潜在需求。根据数据库中的销售数据进行合理的分析，优化商品组合，合理陈列商品，提升消费者满意度，预测商品的未来需求。在内部管理方面，重视人力资源管理信息化，为便利店员工提供网络岗位培训服务，同时也是员工绩效考核的重要依据。另外，便利店应重视网络的重要性，与电商合作实现共赢，通过线上购物线下配送的方式，在网上购买的商品短时间内便可送货上门，满足消费者的即使需求。

参考文献：

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[4]雷婷婷，信息化对连锁便利店核心竞争力的影响研究[D]，暨南大学，2008.

[5]尹雪梅，我国本土连锁便利店应对外资竞争的策略研究[D]，西南财经大学，2013.

便利店经营管理篇2

[关键词] 连锁便利店 互联网 信息管理系统

连锁便利店是不同于任何一种零售业态的独立业态，与其他零售方式相比，连锁便利店有其鲜明的特征。它以向消费者提供方便为第一原则，并在经营管理方面追求高效。在现代商业领域中，连锁便利店作为零售业的新宠正异军突起，并以前所未有的速度在全球扩展，世界上许多零售业巨头也都开始把目光聚焦于连锁便利店。在我国，连锁便利店在迅速发展的同时，也还存在着诸多阻碍连锁便利店发展的因素。

现在，通信和互联网应用技术的迅速发展和普及，以及市场的激烈竞争和消费水平的提高，都对商场信息管理系统提出了新的要求。同时，为迎合消费者对连锁便利店所能提供的“便利”的要求越来越高，基于互联网的连锁便利店信息管理系统的建立及应用势在必行，是连锁便利店在零售业激烈的竞争中获得良好效益的重要基础。

一、连锁便利店互联网信息管理系统的规划与管理

连锁便利店的互联网络信息管理系统，可以辅助连锁便利店经营理念的全面实现，它贯穿于连锁便利店运作的方方面面，是执行经营和管理决策的指挥中心。同时，为了降低连锁便利的投入成本，充分体现连锁便利店的优势，必须对连锁便利店的互联网信息管理系统进行合理的规划、设计和管理。

1.连锁便利店互联网信息管理系统的规划

连锁便利店基于互联网的信息管理系统，不再是原来单纯的商场信息管理系统（BMIS）。在店铺里的终端，除了具有原来的商品进货管理、销售管理、存货管理、计划统计和商品帐管理等功能外，还应有便利店多元化服务的管理，如代收、代售等多种服务的管理功能。店铺只是整个连锁便利店互联网信息管理系统的一个终端，在系统设计时必须满足网络访问的需要，采用Browse/Server(简称B/S)结构。同时，网络结构要合理，能适应当地的具体通讯条件，数据库的结构要先进，易于日后各种信息分析和数据挖掘的实现等。

2.连锁便利店互联网信息管理系统的设计

在整个系统的模块设计上，应包括客户信息管理子系统、物流配送管理子系统、财务管理子系统、人事管理子系统、网上商店子系统、其他服务子系统等。特别是网上商店子系统和其他服务子系统这两个子模块，它们的系统功能更多。

网上商店子系统要设计成一套完整的BtoC电子商务网上交易平台系统，要具有网上交易平台最主要的前台商品展示模块、顾客订购模块、后台库存管理模块、后台订单处理模块以及电子支付交易模块等。并且还可集成一些附加功能，例如注册用户积分功能、销售排行功能、顾客咨询功能等。其做服务子系统则需要根据连锁便利所开展的其做便利服务来进行扩展设计，这个子系统包括的功能模块应尽可能多。例如，连锁便利店能够提供代收电费的服务时，就要增加代收电费的功能模块，并且向下要通过网络与各店铺连接，向上要跟供电部门的收费系统进行连接，这样才能形成一个完整的电费收缴线路。对于其做的增值服务，也设计相应的功能模块来实现即可。因此说，其做服务子系统是扩展性最强的子系统，并随着便利店所提供服务的增加而变得复杂。

3.连锁便利店互联网信息管理系统的管理和维护

连锁便利店互联网信息管理系统在组成上又包含软件、硬件和网络各部分，管理和维护工作十分重要而又艰巨，包括服务器的维护、数据的备份、各子系统（特别是物流管理、网上商店等）内容更新、用户的管理、后台数据库的维护以及网络的安全和维护等。

服务器的日常维护重点在于软件维护，要定期或不定期地进行内存监控、磁盘空间监控、安全访问监控和计算机病毒检查等。对企业内部用户的管理，系统应采用操作系统、数据库级用户权限和应用程序运行权限的三重控制机制，对内部用户提供统一的基于角色的用户管理手段，使每个用户在系统中有惟一的账号、密码，且给予不同级别的权限。而对于消费者，则要能提供所有网上商店的浏览、查询、订单管理和会员注册等功能。网络安全的管理和维护，从各个层次的用途和安全性分析，需要特别保护的是数据层。同时，要保证服务器、网络设备等正常安全运行，还需要做好机房的管理。

二、连锁便利店互联网信息管理系统在经营管理中的作用

连锁便利店互联网信息管理系统贯穿其经营管理的全过程，是执行经营、管理运作的“神经中枢”，是充分体现连锁便利店特点和优势，并在激烈的竞争中取得良好效益的重要保证，其作用主要表现在以下几个方面。

1.有效进行规模管理，提高销售利润

连锁便利店的规模体现在门店发展的数量，门店的数量增多，在管理上就产生量变到质变的过程。对连锁便利店来说，在一定程度上，有规模才可能有效益。通过连锁便利店互联网信息管理系统，可实时了解各店铺的销售情况，包括不同地区、不同地点连锁店铺对不同商品的销售情况和利润率，从而对连锁便利店扩大规模时的选址有着重要的参考作用。并分析各便利店的销售特点，调整各便利店所销售商品的品种、数量，以迎合该范围内消费群体的消费习惯，有效降低各便利店的库存量。例如，同是开设在住宅小区的连锁便利店，因为各住宅小区居住人群的文化水平、收入水平和工作环境等的不同，加上便利店周围其他商业及服务配置的不同，就会引起连锁便利店的销售情况不一样。通过连锁便利店的互联网信息管理系统，可以间接摸清周围消费人群的消费特点，及时调整便利店的销售策略，以降低销售成本，提高销售利润。

2.构建高效的物流配送系统，降低物流配送成本

由于连锁便利店的店铺营业面积较小，但经营的商品品种较多，其货架上的商品数量有限。如果每一个便利店都另设有存货仓库，则增加库存成本。因此，连锁便利店必须统一进货、集中库存，即实行中央采购政策，来实行统一陈列、统一配送、统一核算。连锁便利店互联网信息管理系统能及时在门店与总部之间进行实物、货币信息、管理信息的传递与及时处理和控制，并在信息管理系统中专门开设物流管理模块，负责所有门店货物采购和门店配送管理。互联网信息管理系统分别与供应商及店铺相连，系统每天都会收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由互联网信息管理系统传给供应商。而供应商则会在预定时间之内向物流中心派送货物。物流配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，由派送车选择路线向自己区域内的店铺送货。整个物流管理过程就这样循环往复，连锁便利店互联网信息管理系统为各店铺的顺利运行提供商品保证的同时，降低了商品的采购成本、库存成本和送配货成本，从而提高了连锁便利店的整体效益。

3.开展网络营销，增大销售量

网络营销作为一种全新的方式，必须将网上和网下的业务联系起来，这也是网络营销的本质内涵之一。而连锁便利店的经营模式为其开展网络营销开辟了很宽的道路，同时因为其店铺的存在，也为消费者对连锁便利店网络销售的安全性提供保障。因此，连锁便利店可以通过建立自己的互联网络信息管理系统，利用自己众多的销售网点（店铺），大力开展网络营销，并把网络营销与传统营销完美地结合起来。

连锁便利店在互联网信息管理系统的统一管理下，开设网上商店，消费者则通过登录到网上商店，立刻了解到最新产品供应信息，适时发表自己的评论，对便利店的销售决策也可起到促进作用。连锁便利店可以采用BtoC的方式，利用自己网点众多的优势在网上直接销售。当顾客通过网络在连锁便利店互联网信息管理系统受理中心下订单后，物流管理配送中心可以根据顾客所在的区域，把商品配送到附近的便利店，然后由店铺的营业员给订购者送货或订购者直接到店铺取货。可见，通过网上交易，扩大了连锁便利店销售的区域，增大了销售量，方便了顾客，提高了效率，更好地满足了消费者的需求。

4.开展多元化服务，提高综合效益

服务的多样化和供应上的便利性是便利店区别于其他零售业态的重要特征，便利店业态的核心竞争力在于能够提供便利的商品和服务。现在便利店已经不只是在销售一些简单的快速消费品，更多的是在做一些便民服务。例如，代收电话费、水电费、信件等，代售充值卡、、门票、车船票、报刊杂志、常用的非处方药等，同时还可提供订礼品、彩扩冲印、家政、收发邮件等多种服务。

连锁便利店互联网信息管理系统对各项服务都进行了规范，使得营业人员在开展这些服务时变得简单和流程化，从而降低营业人员的工作量并提高效率。同时，连锁便利店的门店提供的附加服务只是这些服务流水线的一段，而其他的后续服务，则通过便利店的互联网信息管理系统反馈到连锁便利店的总部，然后由专门的人员进行处理。例如，便利店接到顾客要求代为收取邮件的请求后，店里的营业人员就通过互联网信息系统把该信息反馈回总部，总部的送配货人员可以集中各店铺的所有代收取邮件请求，然后统一到邮政部门领取邮件，再在送货到各分店时把邮件交到对应的分店即可。同时，有些增值服务必须以网络为基础，有了连锁便利店的互联网信息系统，就可以在不增加网络接入的情况下，更方便这些服务的集中处理，并能与其它部门的网络对接。可知，通过构建连锁便利店的互联网信息管理系统，可以在不增加或少增加便利店的投入成本的情况下，提供多元化服务，从而增加便利店的效益。

三、结束语

连锁便利店在我国的发展时间不长，竞争优势已经逐渐显现出来，但也还存在着一些缺点。而以后的竞争将会更加激烈，连锁便利店的经营者们，只有在认清自身情况的同时，跟随时代的需要，系统规划并建立完善的互联网信息管理系统，并对系统进行科学的维护和管理。同时，在该系统的统一管理、指挥下，降低连锁便利店的管理成本，提高物流配送和采购效率，提升规模效益，开展网络营销，提供多元化服务，从而提高便利店的整体经营效益。并且，努力培育顾客的忠诚度，提高顾客的回头率，才会显现出连锁便利店强劲的竞争力和生命力，并取得良好业绩，立于不败之地。

参考文献

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[4]赵 涛:便利店经营管理[M].北京:北京工业大学出版社，2002

[5]李瑞峰 匡晓蕾:目前中国便利店经营发展六大对策[J].内蒙古科技与经济，2005，(23):11～13

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[7]岳 琳:我国便利店的发展趋势分析[J].商业研究，2005， (319):98～101

便利店经营管理篇3

摘要：目前，由于超级 市场 竞争日趋激烈，漳州市的便利店发展条件已趋成熟，漳州市便利店作为后起之秀，正在蓬勃发展，并呈现出良好发展态势。但同时也由于漳州市便利店的发展还处于引入期，还尚有许多不成熟的地方，所以在其发展中也呈现许多问题和不足，经营业绩不佳的现象比比皆是，正是这些问题和不足正在制约着漳州市便利店的健康持续发展。为此此论文有针对性的从漳州市便利店的产品结构、目标市场，经营 管理 、物流配送以及政府政策等方面提出几点对策。

一、前言

(一)漳州市便利店概述

每当子夜时分，漳州市区各大商场、超市、店铺都关了门。此际，还想买东西、上馆子的你，再也不用犯愁，因为为了方便跻身于夜生活的消费人群的生活、消费，一些服务行业都打起了“24小时”营业的招牌。 在不知不觉当中“24小时”营业的概念已经逐渐地渗透进人们的生活。传统朝九晚五的 社会 已经被工作形态所改变。在全球化趋势下，漳州市服务业采用“日夜无休”工作时间，已经越来越多。仔细一搜，市区里这种24小时营业的服务店还真不少，如市区的南丰超市、特香包面包店、永和豆浆、 药 店、好邻居便利店还有一些休闲养身馆如世新养身馆等等。

(二)便利店的涵义

便利店，俗称“邻居购物中心”，它起源于美国的南陆公司，目前在我国北京、上海、广东等地迅速发展。和一般商厦、超市不同，便利店营业面积较小，一般在100平方米左右，大都开在居民区、 交通 要道等消费者集中的地方，步行购物5-7分钟可到达，商店结构以速成食品、饮料，小百货为主，营业时间长，一般在16小时以上，甚至24小时，终年无休日，它以开架自选为主，结算在收银机统一进行。此外，便利店 投资 项目具有市场风险能力强、投入 成本 低、投资见效快和发空间大等特点。同时由于便利店具有商品少而精、库存调整灵活、利润率高、易于拓展、采购方便、贴近消费者需求等诸多优点，很适合我国现阶段的 经济 发展水平[1]。专家预计，便利店将继超市之后成为中国发展最快的零售业。

二、漳州市便利店发展情况

随着漳州市发展步伐加快，生活小区日益增多，日后夜间购物的需求量将不断增加，便利店发展条件已趋成熟,漳州市的便利店正在蓬勃发展，并呈现出良好发展态势。同时它也给漳州市人民的生活带来了极大的便利，爱到了广大市民的青睐。便利店作为后起之秀，其发展前景十分诱人。

    (一) 便利店连锁利民

一提到半夜肚子饿了该上哪儿买东西，估计大部分漳州人便会想起24小时营业的南丰超市。这家漳州本土的超市为漳州市民提供了许多方便。4月3日凌晨，笔者走访了瑞京路南丰超市，和朋友在超市待了半个小时左右，笔者发现夜间光顾南丰超市的消费者还真是络绎不绝，顾客群主要是出租车司机、上夜班的人员，以及夜生活比较丰富的人，热销的商品主要是矿泉水、香烟、方便面、小食品、饮料等。

其实，像这种24小时经营的超市，在漳州市区还有一家，那就是目前已有17家连锁店的好邻居24小时便利店。相对于南丰超市而言，好邻居更多的是以社区便利店的形式出现，门店面积并不大，商品种类也不多，提供的大都是日常的食品和生活用品[2]。住在华元小区的一些居民经常在好邻居买夜宵，觉得很方便。

如今，漳州市区的几家信义超市，也在实行24小时营业，这样的改革，将为更多的漳州市民提供更多、更周到的夜间购物服务。

   (二) 快餐、速食店方便为民

继麦当劳率先实行24小时营业之后，消费者便能在任何时候享受到汉堡和薯条的美味。作为国际快餐行业的领头羊，麦当劳常常以其领先和创新的服务，为广大消费者提供差异化的服务。

位于长途汽车站对面的集集小镇，以其特殊的 地理 优势，自从开业以来就实行24小时营业，由于汽车站夜间人流量大于其他地域，集集小镇夜间的生意一直都很不错[2]。

4月3日凌晨，笔者来到胜利西路漳州一中旁边的永和豆浆，这也是一家24小时营业的餐饮店。开业几年多来，永和豆浆一直实行24小时营业。据了解，为顺应消费者的需要，永和豆浆夜间供应的产品除了豆浆之外，以点心类的小食品为主，价格同白天完全一致。午夜12点至早晨7点这段时间的营业额大概能占到全天营业额的四分之一。

三、漳州市便利店发展存在的问题及成因

目前，漳州市便利店业态处于健康发展的轨道上，也培养出了一批 经济 效益和 社会 效益好地标准店铺，然而，目前连锁便利店的营业实际显示，经营不佳的比比皆是,漳州市便利店在其发展中存在许多问题和不足。

    (一) 商品与服务没有体现便利店的特色

便利店普遍缺乏有竞争力的战略性商品,导致便利店商品结构与超市雷同，难以开展有效的业态之间的差别化竞争。各便利店公司忽视以便利店总部为主导的商品供应链 管理 体系的建设，商品开发滞后，基本上是在沿用传统的一对一交易制采购模式，极少与制造企业合作开展以便利店总部为主导的商品共同开发[7]。同时作为优于其他零售业态的重要特征多元化的服务方式基本没有体现，许多便利店虽然挂着“便利店”的牌子，但仅是销售日常生活用品，只是一种超市概念的延伸，而并非真正意义上的便利店。

    (二) 缺乏业态本身的开发和创新

    便利店的价值在于向顾客提供了“便利”这样一种商品，目前漳州市的便利店在与其他零售业态竞争中，时间的便利性、商品的便利性、距离的便利性、交易的便利性并没有很好地体现出来，使得在与超市的竞争中不具有优势。另外，很多社区便利店实际就是以前的杂货店、便民店，换一下招牌就成了便利店，无论服务、商品、价格等各个方面都跟不上现代生活需求，并不是真正的便利店范畴。

   (三) 加盟连锁发展滞后，总部对加盟店铺的支持力度不够

从漳州市的便利店的发展状况来看，大部分公司没有发展加盟店，一小部分公司发展了加盟店，但比重都很小。便利店公司快速发展采取直接 投资 的形式，其投资回报要等待大量新店铺逐渐成熟、营业额提升。这一般需要2～3年的时间[5]。与此同时，总部对特许加盟店铺的支持，尤其是技术和业务 指导 方面，仍然存在许多诸如指导时间难以保证、缺乏针对性和个性化指导、解决问题缓慢等问题。

    (四) 客源少、 成本 高

漳州市以前有许多便利店也尝试过24小时营业，但是后来由于多种原因渐渐地放弃这个做法了。原来，他们其中的一些发现客源多集中在前半夜，午夜2点之后就很少有人光临[4]。此外，通宵营业的成本压力比较大。通宵营业的空调、水电、员工加班等众多额外费用，也增加了商家的成本。而在通宵营业期间商家采取的打折活动也让利润减少许多。

   (五) 信息管理技术落后，物流配送滞后

在漳州市便利店经营和扩张过程中，信息技术的落后和物流配送的滞后已成为严重障碍其正常运营的瓶颈制约。在日常管理中，漳州市的便利店仍以单店管理、手工操作、各自为政为特征，没有充分运用 计算机 网络 和先进的商业信息管理技术，无法适应迅速扩张的管理要求。一家成功的便利店背后必然有一个高效的物流配送系统，7-11通过集中物流配送每年节约相当于商品原价的10％的费用[5]。在漳州市，便利店的物流配送还是比较落后，绝大多数门店都是一对一的采购，便利店公司往往没有实力建立自己的配送中心，目前的社会化配送也无法满足便利店拆零加工和零散的小规模送货要求，这直接影响了门店商品的及时供应。

     (六) 缺乏政策支持

虽然漳州市的便利店一直在便民的配套服务上下功夫，但由于一些政策限制，使它们在提供的服务种类上大打折扣。如引进代缴水电费、代办 银行 卡等项目在不少地方都需要政府有关部门的核准，使便利店显得心有余而力不足[5]。            

四、漳州市便利店的应对策略

便利店要想尽快摆脱目前的窘境，必须重视便利店业态本身的开发和创新，审时度势，充分发挥自己的长处，创造出大型超市难以比拟的优势，走我市特色便利店经营道路。

    (一) 在商品结构上，开发独创性商品与服务

便利店应以所选择的目标顾客为导向，系统识别目标顾客的“特殊需求”和“一般需求”，以形成商品和服务上的精细化设置。便利店在商品满足目标顾客一般需求上，常选择速食、预煮食品和一些常用品，这些商品共同的特点是品质好、                   

保鲜度、规格适量、品牌知名度高，但仅有这些是不够的[4]。便利店要开发富有特色的专营产品，通过整合供应链促使供应商生产适应便利店销售的商品与服务；要提高运用数据的能力把这种能力转化为自有品牌产品的开发能力。在经营时间上，按照国外的经验，便利店应该是24小时营业，这样才能最大地方便消费者。

   (二) 在扩张方式上，便利店要大力发展加盟店

漳州市便利店要长足发展，必须走连锁经营之路。 便利店在全世界的成功发展一条重要的经验是发展加盟店。发展加盟店的方式，可借鉴上海可的便利店公司的经验，大力发展委托加盟店，委托加盟方式是用直营店的方式发展店铺，用加盟方式实施店铺的经营[7]。对于商业网点较多的传统社区，通过并购方式“收编”经营情况较好的杂货店、夫妻店；对于直营店，通过内部职工加盟等方式转为加盟店；对于新开店，直接采取特许方式。总部统一规划、统一开发商品和服务，统一 管理 各分店。

    (三) 市场 定位上，正确选择目标市场

由于便利店是传统超市的一种游离业态，目标顾客在需求上会有所重叠，便利店在价格竞争上的相对弱势要求便利店应尽量避免竞争业态的直面冲击，在同一目标顾客群的不同需求上截取细分层，以形成差异化相对竞争优势。根据便利店选址所在地域的不同，便利店目标顾客族群的选择是不同的。如在生活小区、学校、网吧、商务区，市场构成常以单身一族、青年学生、夜间上班族年青人为主，而在加油站、火车站等地区，便利店则常常会选择职业妇女家庭、老年人群旅途应急人群作为服务目标[6]。漳州市便利店应根据现有和潜在市场的构成状况，选择合适的目标顾客群或族群组合。

   （四）在 成本 控制上,实行成本最低化

充分利用“what咨询法”，把店铺中所有会影响成本的因素，逐条细细列出，有针对性分析解决[7]，如：在装修上多听专家意见，进行 材料 市场 调查 ，搜索最实惠的装修公司进行装修；在装修上采取联盟的方式，联络一些便利店成员，组成一个联盟体，在与供应商进货谈判时更有话语权；建立良好的库存(仓库)管理，建立并使用fito (f irs t in f irs t ou t先进先出)的表格，实行智能化和便捷式仓储管理等等[7]。

    (五) 在经营管理上，大力开发网络资源，提高物流配送效率

漳州市便利店店小但点多面广，应充分运用这一网络资源增强获利能力。充分运用先进商业经营管理技术，建立销售时点管理系统（pos），应用条形码技术，积极引进先进的商业信息管理系统，应用 电子 数据交换系统和互联网等现代信息技术，推动企业信息化建设和 电子商务 ，提供管理水平和单店运营能力。建立和完善适应便利店特点的物流配送体系[4]。有条件的可以探索建立自己的配送中心，规模小的便利店公司积极利用第三方物流，制定适合自身的配送方案，满足小规模分散化配送需求，从而满足消费者的便利性需求。

    (六) 在外部 环境 上，积极争取政府的政策支持

漳州市现有的服务项目费偏低，所以一要逐步提高服务项目的费标准[5]。政府应该准许便利店企业在这些服务项目达到市场相当份额的时候，与这些垄断行业进行交涉提高服务项目的费收取标准。二要放宽对便利店服务项目的限制，拓宽服务范围[5]。在营业手续办理、 会计 建账、 税收 缴纳、资金支持等方面给予更多的便利和扶持。

五、 总结

在与其他零售业态的竞争中，漳州市便利店只有在经营与管理上拥有核心的竞争力，才能立于不败之地。核心竞争力不仅主要表现在明确的 企业战略 目标，还要有核心技术，尤其是商品经营技术、店铺营运技术、商品配送技术和信息技术等方面。以外，便利店要在漳州得到很好的发展，必须走价格适中、营业时间长、多便民服务的路子，推出一系列便民措施，建立良好的社区关系，成为集销售站点、物流站点、服务站点和信息站点于一体的生活服务平台，才有可能在日趋激烈的零售竞争中站稳脚根[1]，从而赢得更大市场占有率，获得更大更快更持久的发展。

参考文献：

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[4]顾国建.我国便利店发展的时机与趋势[j].中国商贸,2005.24

[5]陈淑君.我国便利店进一步发展的思考.商场现代化.2006.6

便利店经营管理篇4

［关键词］加油站;便利店;运营

［中图分类号］274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）36-0044-02

近年来,我国石油系统企业学习和借鉴国外经验,在加油站开设便利店经营非油品业务,取得了非常不错的业绩。例如,中石化和中石油两家龙头企业分别建立了自主品牌便利店“易捷”和“昆仑好客”。据报道,2010年,中石化和中石油分别创下了非油品业务销售额57亿元、46.8亿元的佳绩,加油站便利店业务在其中占到了很大比重。从我国加油站变化趋势来看,随着汽车工业及高速公路的快速发展,加油站经营便利店的管理模式正在趋向成熟,为企业创造了新的利润增长点,进一步满足了人们的出行需求。

经过几年的经营模式的探索,我国加油站便利店已经走出了长期亏损的困境,目前仍处于规模经营阶段,在未来几年的时期内将逐步迈向品牌与技术竞争的阶段。可以看到,加油站与便利店发展经营是相互依存,相互促进、不可分割的,是消费者的必然需求,是中国加油站发展的趋势。目前加油站便利店经营的突出问题是如何进一步节约经营成本,提高服务水平和利润,做好规模化经营。我们认为应当从以下几个方面进一步做好经营工作。

1 进行适当的市场定位是未来发展的关键

加油站便利店与社区便利店是同一种商业形态,除具有一般便利店的基本功能外,还具有与加油站相伴生的汽车服务业务如洗车、简单维修等。加油站便利店通过其营业门面点多、面广的便利性和营业时间长的便利性取胜。在进行建店、布局和经营时,必须进行良好的市场定位。加油站便利店和一般社区便利店在经营业态上有很强的竞争关系,而与大型综合购物超市、购物广场等商品种类、商圈特色上相比没有明显的优势。因此,必须有效地利用差异化营销手段(产品、价格等)进行错位经营,选择自己的市场生态位。相对于大型超市、社区便利店以及其他各种业态商店,加油站经营的市场定位必须明确。就整体连锁经营来说,中石化、中石油已经成为国内屈指可数的零售连锁渠道企业,但还称不上是零售巨头。在中国成为大型连锁零售企业的销售额一般在200亿元以上,石油系统便利店未来成为大型零售连锁企业还是极为可能的。因此必须认清企业的核心客户主要是司乘人员,主要的竞争对手比如社区便利店、城市内各类超市及零售商店等。加油站便利店提供的核心产品是依托加油之外的一些商品,因此必须做好商品的品类管理、供应链管理及零售管理。在适当的市场定位的基础上形成核心服务特色,逐渐建立消费者心目中的品牌形象和地位。这就需要企业在产品质量、信誉、价格、服务及服务范围等多方面、全方位进行战略规划。就中石化和中石油便利店来说,两家已经形成加油站市场中的竞争寡头,可依托已有的加油站布局网络,继续扩大加油站网络,与零售企业进行错位竞争,采取进取战略,逐步赶超,成为各具特色和竞争力的零售连锁企业。

2 加强便利店的商品的供应链管理

零售业的利润高低很大程度上取决于供应链的科学管理,供应链对于企业的正常运营可以起到有效的保障作用。由于行业特点及市场的多变性,加油站便利店应做好集中采购的供应链建设,不宜盲目涉足产品经营与开发的供应链建设,以市场为中心灵活运营。努力做到成本低、效率高地将适销对路的商品配送至需要的门店,满足顾客需求,提高整个零售网络的价值增值能力。加强信息网络管理系统的建设,提高资金流及信息流的流转效率,这是高效率供应链运营体系的前提条件。做好包括商品计划、商品品种、商品采购、库存管理、物流分销与配送等一系列管理。特别要依托中石化和中石油强大的物流配送网络体系,充分开发好物流职能,加强集中采购,提高和供应商的谈判议价能力,可以大幅度降低配货成本和损耗,使销售门店人员集中精力于销售及客户服务。

3 做好售点的分类管理

不同便利店销售点的位置、面积大小不同,面对的客户群体、客流量可能有很大的区别,因此需要根据位置(市区、高速路附近、县乡郊区等)细分不同售点的管理措施,对售点的销售策略进行合理定位和调整。例如,市区内便利店的客户除了司乘人员外,还包括社区居民,而这是一个很大的客户群体。因此,便利店的商品供应需要满足有车一族的需求,还可以满足社区居民距离近,购物出行方便的购物需求。高速路附近的便利店则需要兼顾顾客暂时休息及日常消费品的需要,进行相应的店面设施布置和商品供应策略。合理安排售点的布局,采取焦点战略,抓住客流量大的售点,重点经营,高投入高产出。下表是某地加油站便利店采取ABC类业态管理方法对售点进行分类管理。

不同类门店的目标客户群体、销售目标、货架陈列和地堆陈列以及支持的销售设备都是有所不同的。比如,在高速路便利店,商品陈列一定要醒目,价格标志清楚,产品保质期、促销等信息明显,便于司乘人员的快速选购。

为了更好地加强零售终端的管理,必须针对不同类型的门店建立相应的激励政策,一方面和连锁店的售点管理规章和规范相一致,另外一方面又要突出激励因素对员工销售热情的推动,努力加大商品销量,做到企业和个人的“双赢”。

4 加强产品的零售管理

商品质量是零售企业的生命线,要创建好的企业形象和品牌。企业需要努力严格控制好商品质量,保证进货渠道的质量和稳定性,力求货品新鲜。连锁店需要优化供应渠道,提高供货商资质水平,尽量做到厂家直供或总/总经销供货。通过门店POS系统、配送中心物流信息系统等,加强销售预测及分析,对供应商、竞争对手及消费者进行研究,梳理优化良好的产品结构。特别要注重季节性商品的采购等,建立快速反应的供应链物流体系。在不同地域,加强特色产品的经营,如一些地区的土特产品是外出司乘人员非常喜欢采购的,门店可以组织好货源供应市场。一方面,与下游供应商合作加强破损和临期品的预警和退货处理流程管理。退换货常常给消费者带来很多的不便,退换货方面的服务水平很大程度上影响着企业的品牌形象,企业需要以客户为中心,完善商品售前售后的服务。另一方面，加强对商品的品类管理。在不同地区,ABC类门店的经营差异性很大。规模大的门店,经营产品种类可能上千种,小门店经营品种可能只有几百种。商品种类管理要小而精,少而特需。ABC类门店需要努力分析商品的购买者受众的特点,做到“有求必应”。分析各品类在该非油品业务的生意状况,了解各个品类的销售机会,将有限的资金、货架等资源在各品类之间进行合理分配。因此,良好的种类供应不仅避开了社区便利店及大型超市的竞争威胁,还充分满足了大多数目标顾客群体的需求。

5 提供多样化的价值增值服务,助推品牌稳健成长

便利店经营管理篇5

【关键词】连锁便利店；规模化；物流配送

便利店（Convenience Store）俗称“邻居购物中心”，是营业面积在50～200平方米，经营品种在2000～3000种，营业时间在16～24小时，靠近居民区，全年不休息，以销售日常必需品为主的一种零售业态，它兼有食品杂货供应的便利和超级市场的销售方式与经营管理技术。便利店在1960年左右兴起于美国，在日本、台湾等国家和地区得到大规模的发展。1993年在上海诞生了中国第一家便利店。近年来，在我国的上海、北京等大城市，24小时的连锁便利店得到了迅速的发展，大大方便了人们的生活。商务部的统计数据显示，便利店已成为连锁商业发展最新的亮点。

一、郑州市24小时连锁便利店的发展现状

在上海，好德、可的、7～11等24小时连锁便利店分布十分密集，消费者不仅可以24小时购物，而且可以在便利店买到饭团、甜品等特色食品。除此之外，买快餐、充话费、买杂志、订票等都可以在这里完成。但是郑州市目前的便利店多是大型综合超市的衍生物，还没脱离超市的经营模式。它们既不是大型超市量贩，也不是经营面积标准的超市，又不具备服务备至的便利店功能。

2010年10月，世纪联华邀请了专业的公司对郑州市的超市布局进行了调查，结果显示郑州市三环以内有近4600家小型社区“超市”，这些“超市”包含了那些面积在几十平方米的柜台式小店，也包括了200平方米以下的连锁超市。但这些超市中，唯独24小时便利店少之又少。社区商业更多的还是夫妻店、小日用百货店数量众多，这些不属于便利店，却承担着便利之责。尽管如此，仍有不少社区常住居民抱怨：“便利店还是不够。”如果把这些店都换成24小时便利店，郑州的商业环境，会真正有一个改观。

目前在郑州只有17家店铺的四邻超市是24小时便利店，从经营形态上来看，和外地连锁的24小时便利店还有一定差距。火车站和一些核心商圈虽然也有一些24小时营业的餐饮和超市场所，但只是极小的一部分。多年以来，以亚细亚商战为标志的商城郑州，大型百货和综合超市一直发展迅速，相比之下，便利店一直是个“短板”。回顾郑州市便利店10多年的发展历程，阿波罗、九头崖、左右间、思达，这些名字也一度引发过人们对郑州便利店连锁的猜想。如今除了思达、左右间和丹尼斯便利店外，郑州供销便利店也在去年开始悄悄进驻郑州。这些连锁集团在郑州的各社区已经结网，成为社区的便民服务设施。但是这些“便利店”现状只能说是从标超这一业态中脱离出来的一种过渡业态。郑州市24小时连锁便利店的规模连锁经营尚处于导入阶段。

二、郑州市24小时连锁便利店的发展潜力

1．便利店业态本身的优势。便利店具有其他大中型超市、卖场无法匹敌的灵活优点，如销售网点配置容易，产品配置最贴近市场变迁，投入成本低，给消费者带来最大便利性，且毛利率较高。中国连锁经营协会曾编撰过一份连锁经营企业经营状况分析报告显示，所有业态中，便利店的毛利率最高，上海等发达地区可以达18.3%。因此，便利店业态自身的优势决定了其生存的巨大空间。

2．郑州市消费迅速增长，市场前景广阔。从某种程度上来说，便利店的发展水平须与一个地区的人均GDP配套。按照国际惯例，便利店的导入期条件通常是人均GDP达到3000美元，当人均GDP达到4000美元时便进入成长期；平均每3000人就可以养活一个便利店，便利店间的商圈半径仅需要500米。据统计数据显示，2008年郑州市GDP就突破3000亿元大关，达到3004亿元，郑州就已经具备了大规模发展便利店的各种条件。而2010年郑州GDP达到了4000亿元，应该是进入便利店的成长期。但从目前看来，郑州市便利店的发展水平是滞后于城市发展的。第六次全国人口普查结果显示：截至2010年12月31日，郑州市内六区常住人口为4284062人。如果按照目前420多万常住人口计算，郑州市区至少要有1400多个便利店方能满足人们需求。而目前郑州市成规模连锁发展的便利店仅200家左右，便利店缺口达85%左右，远远不能满足人们的生活需要。随着打造中原经济区战略的深化，郑州市区的消费需求也随之启动，郑州市的“便利店”消费能力不容小觑，市场前景广阔。

3．社区商业盲区凸显。目前，在郑州老居民社区里已存在的“便利店”，几乎没有相关的增值服务，无法满足居民日益提高的社区消费需求。同时，随着近年来郑州市的旧城改造和新区开发进入高峰期，城市空间迅速延伸，新兴社区不断涌现，但与之配套的社区商业却发展非常缓慢，社区商业盲区凸显。特别是郑州新区的建设，现象尤为明显。当前社区商业无法满足居民日常生活消费需求，居民不得不乘车到中心商业区购物。

4．政府鼓励发展便利店的一系列政策。2004年商务部要求各地以新颁布的《零售业态分类》为商业网点规划的重要依据，鼓励发展贴近居民生活的商业网点，并鼓励发展城市社区便利店。2005年下发了《商务部关于加快社区商业发展指导意见》，推动发展社区商业，并鼓励有实力的连锁企业参与社区商业建设。2006年商务部进一步提出，社区商业的重点以围绕“便利消费进社区，便民服务进家庭”为主题，解决社区购物、餐饮、家庭服务和再生资源回收等生活保障型服务为突破口。这些均为社区便利店的建设与发展提供了政策上的强大支持。

在此背景下，社区商业的发展被郑州市政府列入2009年扩大消费的重要内容之一，并出台了对完善社区商业结构者予以资金扶持等优惠政策。同时，郑州市政府又公布了扩大消费17条，增强社区服务功能、完善社区便民服务体系成为扩大城市消费的重要内容之一。其中规定，引导企业特别是品牌连锁企业在社区内开办便利店、日用生活品超市等与社区居民生活密切相关的各类商业网点，形成便民、惠民的社区服务网络，逐步做到居民各项需求均能在社区内实现。对在市内五区发展社区便利店(100平方米左右)、连锁超市(500平方米左右)的企业，每新开10家社区便利店、连锁超市，分别按照每家店一次性奖励1万元、2万元的标准予以奖励。

三、加快24小时连锁便利店在郑州市发展的应对策略

郑州市要大力发展24小时连锁便利店，必须重视便利店业态本身的开发和创新，因地制宜的采取本土化经营策略，充分发挥自己的长处，创造出其他零售业态难以比拟的优势。

1．准确定位，打造百姓服务平台。社区商业是城市商业的基础，是满足居民综合消费的重要载体，也是我国未来几年来商业建设和发展的重点。便利店以满足消费者的便利性需求为基本特征，决定了便利店是社区商业发展的主力业态。便利店业态经营的内涵是一种“服务平台”，多样化的服务内容是它的最大特色。24小时全天候营业，广泛的网络布局，多口味的快餐选择，食品即食加工，热水和冰粒供应，邮政报刊代售等，都面向便利店的服务对象。笔者认为，郑州市应以社区便利店作为便利店的主体模式。在新旧社区积极拓展连锁便利店，满足居民基本生活和提高生活质量的需求。

2．引进大型商业企业投资便利店业态。区域优势企业在一个地区拥有知名的品牌、较高的商誉、较大的市场份额和有效的管理机制。以大型商业企业集团尤其是区域优势企业为便利店公司的投资主体，充分利用它们的品牌、商誉、资金、经验和成型的物流配送体系，快速占据有利地点，将便利店门店迅速形成区域覆盖网络，并培育一批品牌便利店企业，可有效地推动本地24小时连锁便利店的发展。如郑州本地的丹尼斯便利店。

3．大力发展加盟店，规模化连锁经营。便利店在全世界的成功发展的一条重要经验是发展特许加盟店，一般加盟店的比重要占到90%以上。如7～11在日本的成功即使大力发展加盟连锁店。便利店公司快速发展采取直接投资的形式，其投资回报要等待大量新店铺逐渐成熟、营业额提升，这一般需要2～3年的时间。而且直营店店长是聘用或雇佣的，而加盟店店长很多就是加盟业主本人。加盟业主作为店长，他的主动性显然是非常高的，经营业绩有了保证。在郑州市区，更要充分借助特许连锁方式，将便利店门店迅速渗透到城市的各个角落，夺取更多的市场份额。通过并购方式“收编”经营情况较好的杂货店、夫妻店；对于直营店，通过内部职工加盟等方式转为加盟店；对于新开店，直接采取特许方式。便利店总部集中精力进行便利店统一规划、统一开发商品和服务，统一管理各分店。

4．建立高效的物流配送系统。郑州市应借助国家物流产业振兴规划，在着力打造中部物流节点的基础上，构建完善的现代物流网络体系，发展现代物流技术，提高物流信息化程度，大力发展第三方物流配送业，降低流通成本，实现零售终端优势。建立和完善适应便利店特点的“拆零配货”型物流配送体系，或者利用第三方物流，制定适合自身的配送方案，满足小规模分散化配送需求，节省物流配送成本，塑造企业的核心竞争力。充分运用先进商业经营管理技术，建立销售时点管理系统（POS），应用条形码技术，积极引进先进的商业信息管理系统，应用EDI系统和互联网等现代信息技术，推动企业信息化建设和电子商务，提高管理水平和单店运营能力。

5．开发和经营特色商品和服务。连锁便利店要加强以便利店总部为主导的商品供应链管理体系的建设。在总部统一商品规划原则下，更多的结合城市居民特有的生活和消费习惯，进行本土化经营，积极进行商品开发，建立自己的特色商品结构，积极开发便利性商品；因地制宜地创建自身特色经营，提供全方位、多元化的服务项目，从人们的衣食住行各个方面满足顾客的便利需求。如可以考虑在便利店内设置传真机、打印机、代售福利；代缴公用事业费、订购车船票；销售报刊杂志；为附近的居民送货到家；提供免费打气等服务。

6．积极营造良好的政策环境。对于24小时便利店业态在郑州的发展，政府应积极给予政策支持，放宽对便利店服务项目的限制，逐步提高服务项目的标准。

现在的服务项目费偏低，使连锁便利店开展电信、交通、公用事业收费等服务没有积极性和盈利空间。政府应准许便利店企业在这些服务项目达到市场相当份额的时候，与相关垄断行业进行交涉提高服务项目的费用收取标准。同时，放宽对便利店服务项目的限制，拓宽其服务范围。在营业手续办理、会计建账、税收缴纳、资金支持等方面给予更多的便利和扶持。

参考文献

[1]顾国建．我国便利店发展的时机与趋势．中国商贸．2005：24

[2]张满林．中国便利店的现状与发展对策．渤海大学学报．2006（3）

便利店经营管理篇6

1、电商时期传统社区便利店行业发展示状

(一)社区便利店行业发展速度快

最近几年来,大卖场模式的发展已经经进入瓶颈期,卖场市场已经基本饱以及、竞争剧烈,各项本钱如人员、房钱以及管理等费用不断增长,同时面临着电商的巨大冲击,1些大的连锁超市发展堕入窘境,关闭了不少门店,于是良多零售商开始对于准贴近消费者、小面积低本钱的社区市场。在零售业发展增速显明下滑时,社区便利店业态却桂林一枝、发展迅速,成为零售业销售额增长最快的业态。“中国便利店发展讲演二0一四”指出,中国的零售业受经济增速放和缓经营本钱上升两重压力影响,大型超市销售额增幅仅为八.七%,而便利店的销售额增幅则到达一八.二%,且全国二六个城市的便利店门店平均增长率到达三0%,普遍高于大型超市的发展速度。

(二)社区便利店市场新的介入者、竞争者――电商企业

快速增长的行业范围使患上社区变为零售巨头和电商巨头的必争之地,法国零售巨头家乐福引进了其旗下便利店品牌Easy Carrefour,开始攻占中国社区店这块市场。德国零售巨头麦德龙也在近期推出其便利店品牌“合麦家”,沃尔玛的社区店“邻家铺子”,顺丰的“嘿客”,华润万家旗下的便利店品牌“VanGo”。不但如斯,电商巨头也开始纷纭抢食便利店市场。亚马逊中国与上海全家便利店合作,推出了在亚马逊平台网购,可在全家便利店自提商品业务;阿里通过支付宝与众多便利店如美宜家、“七⑴一”等合作切入便利店市场;京东便利店则推出LBS定位服务,使患上消费者可以搜索最近的店面购物,且推出个性化优质的物流服务。大型的零售企业能够依靠其强大的采购渠道以及物流平台引进更为优质的产品,快速且更有议价能力,不但具有深挚的产品管理以及店铺管理,更有扎实的客户基础。

(三)消费者需求的新变化

零售行业各业态发展的此起彼伏充沛说明了消费者需求的不断发展与变化;商超以及超级市场业态的繁荣体现出消费者寻求1站式购物体验和享受整个购物进程,因而,商场的面积大、装修睦、产品种类多而全,并为消费者提供便利泊车、轻松购物、各式餐饮以及休闲文娱等1整套服务,尽量长期的留住消费者;跟着人们糊口节奏的加快,懒人经济迅速发展、电子商务快速突起,消费者开始寻求轻松简单的糊口,但愿将花在糊口杂事以及外出购物等方面的时间转移到文娱以及休闲上,而去商超购物需要寻觅泊车位、买1样东西需要转大半个商场、结账需要排长队等因素都在影响整个消费体验,因而,提供即时性商品以及多样化服务的社区便利店就成为了消费者的新宠,人们上下班顺道就能够把需要的东西买了,还能办理1系列糊口业务,简单便利。

2、电商时期传统便利店经营中存在的主要问题

(一)经营同质化

我国的便利店大可能是由超市转化过来的,在商品结构以及经营模式方面依然带有良多小超市特征,大部份便利店所经营的商品品类以及品牌都无大的差别,仅仅定位为超级市场的缩小版,选择1些日常糊口必备糊口用品、食物、提供少许服务,很少依据不同社区的消费档次不同、主要栖身群体不同来调剂便利店的产品结构,以适应以及开发社区居民的偏好与需求;店内布局与产品品类缺少吸引力,致使同质化严重。社区便利店应当通过对于社区居民特定需求的灵便结合,深度发掘社区居民在不同偏好产品方面的消费潜力,通过定制化、差异化的产品与服务,构成久长的用户粘性,从众多同质化中凸显出来,深度开发本身的竞争优势。

(二)便利性缺少

实际上,便利性的服务是便利店与其他零售业态相区分的首要内容,也是便利店的主要竞争优势;当前国内许多便利店空有其名,缺少其实,在实际的经营进程中,为了不麻烦,并无为周边社区住户提供应有的便利。在二四小时营业、多样化的服务项目等方面都做患上很不到位,只有提供几种最基本水电煤等的糊口服务项目,在洗衣、家政、保母、送货上门等方面服务更是鲜有触及,使患上本来能凸显其经营优势的方面逐步被淡化,终究仅仅作为社区超市而存在。

(三)管理凌乱

目前良多社区便利店都是夫妻店,他们中大多数缺少专业的管理知识以及便利店的综合运营能力,缺少对于消费市场的洞察力,提供的产品与消费需求不完整匹配;在小众产品以及特点产品方面引入较少,信息化程度较低致使不能准确辨认消费者潜伏需求;在商品摆设、店铺设计计划等方面简单布局,缺少公道性;服务意识不强,总体经营管理不成体系;信息管理水祥和资源整合能力低下,致使经营效力低下、缺少市场竞争力。

(四)缺少物流优势

社区便利店的小面积特性抉择了其对于商品品类以及数量的容纳能力有限,而且又缺少固定的商品存储设施,这类小批量、多频次的经营模式对于其物流系统提出了很高的请求。因为便利店的低本钱运营使患上其缺少相应的信息技术的利用,缺少完美的定货信息服务网络和有效地客户需求信息系统,这样会致使不能及时知足便利店的采购需求和不能患上到顾客购物需求方面完美的汇总以及分析。

便利店经营管理篇7

这次“狼”真的来了

上月底,统一集团旗下的“7-Eleven便利”(以下简称“7-11”)在上海四店同时开张。

我觉得这是件好事,好处有三个方面。第一个好处,是让上海便利店向国际化竞争发展。其实,我们所见的外资便利店并非都是“披着羊皮的狼”,而本土便利店稍不留神也会变成“披着狼皮的羊”。羊与狼的互相博弈和角色互换,是市场发展的必然规律。

目前上海便利店的海外品牌门店数仅占13%,本土品牌具有绝对的“地盘优势”。在7-11进入上海之前,尽管人们一直在说上海便利店处于“贴身竞争”状态,但我对这个行业的基本看法是:真正的竞争实际上还没有开始。

上海作为国际化大都市,不能自家人占尽地盘,而应该吸纳全球最优秀的服务商参与市场竞争,只有这样才能让消费者真正感受到具有国际水平的服务。

第二个好处,是通过竞争分辨出谁弱谁强。在竞争中本土便利店借助已经建立起来的“地盘优势”与“本土经验”,经营管理与服务水平将会普遍提高。这无论对企业发展还是服务消费者,都是利好消息。

第三个好处,是通过竞争淘汰一部分经营与服务不良的便利店甚至便利公司。不少人认为台湾7-11进入上海会造成便利店的重新洗牌。甚至还有人认为,洗牌的最后结果是国有便利店被打垮。

我觉得,开始的时候,7-11还难以对上海本土便利店构成实质性威胁,但可能会对经营者产生心理冲击,对消费者产生感受冲击。7-11进入上海前期,对全家、罗森等便利店的影响也许会更大一些。

如果说罗森便利、全家等进入上海便利店行业是“狼来了”,也许,7-11的到来,才是“狼”――真的来了。

服务差异客观存在

但7-11和上海本土便利店两者之间的差异是客观存在的。1992年,7-11进入深圳。2004年4月15日,7-11北京公司的首家分店正式开张。当时我特地到北京去看,印象最深刻的是两点:即食主导与温馨服务。我在7-11花一元钱买了一瓶白水,要求加温,服务员把水倒入杯子,加温以后,还特别小心地套上一个杯子。这个小小的动作着实使我很有感触。但是,就是这样一个很有人性化服务风格的7-11,据说在北京并没有达到预期的目标。其原因是多方面的,其本土适应性与经营规模也许是最根本的。

便利店的店铺服务所呈现的是整个公司的文化、体系、制度、技术、素养与执行力。这一切都要依靠持续改进。罗森曾经是本土便利店的榜样,在学习与创新中,快客、可的、好德等本土品牌先后快速发展并实现了盈利。任何业态在我国的发展都必须经历本土化过程。如罗森由华联集团控股后经过两年时间的努力,通过加速开店、调整晋升与分配机制、拓展新的发展区域等措施也实现了盈利。这是海外品牌本土化成功运作的一个实例。

台湾的7-11是先总结成功经验,慢慢地开,时刻琢磨,把道理想透了再快速扩张。1980年2月,经过美国南方公司授权的第一家7-11在中国台北诞生时,台湾地区已经有本土强手,其最大的便利店系统甚至有500家门店之多,但最后还是7-11和全家便利分别占第一与第二位。

台湾7-11的成功发展就是一个不断本土化创新的过程,如第一个100家店用了6年时间,第二个100家用了2年时间,从200家到1000家用了7年时间,平均每年开100家。从1000家到2000家仅用了不到4年时间。从2000家到2500家仅用了1年半时间。

本土便利店虽然规模大、市场份额高,但在服务与管理上仍然存在不少缺陷需要不断变化与改进。据说台湾7-11会在下雨天向顾客免费提供餐巾纸。而在上海,曾有人向我抱怨:有一天回家时正好下起了雨,便进小区门口的便利店躲雨,结果被服务员赶了出来,从此,再也没有进过这家便利店。服务素养如果差到如此地步,这样的公司恐怕就不会有未来。

最近发现全家便利在上海静安区开了好几家店,但从前似乎觉得这个区域开便利店并不怎么成功,其实这个区域的人气越来越旺了。全家给人的印象是年轻而有活力:进入全家首先听到几乎与“叮当”门铃声同步的是年轻人响亮而富有生机的“欢迎光临”,接着便是十分随意(不是很强势,不会产生反感)的产品推荐。这样的服务看起来很简单,但不是所有便利店都能做到。

本土化发展探索

虽然统一集团超商事业部的高官在上海走访本土便利公司时曾放言说:便利店不全是靠规模取胜,而得靠体系与技术取胜。我觉得,如果没有地盘与最基本的规模,一切全是扯淡,体系与技术也就没有用武之地。当然,上海便利店通过急速发展才达到了如今的规模,虽然经历了若干年的“调整”,但仍然存在“先天不足,后补不力”的问题。因此,对本土便利公司来说,有没有未来的关键是要在拥有“资源型地盘优势”的有利条件下,尽快培育“智力型技术优势”,以增强自身的核心竞争力,提高持续发展与有效发展的能力。

本土便利店的另一个问题是加盟比例比较低。目前上海便利店的加盟占比平均为33%,本土便利店主要是通过内部经营承包的办法来加强业绩管理。台湾7-11的加盟店占比超过85%。上海的罗森与全家的加盟占比分别达到了78.67%与45.03%。这与经营体系是否健全、经营业绩是否有保障等方面核心能力紧密相关。有些公司由于起步较晚,发展迅猛,为便于控制而采取直营发展加内部承包经营的方式,如农工商超市集团的好德便利,也取得了比较理想的效果。发展特许经营业要因地制宜,也有一个本土化过程,不能照搬海外经验。

便利店发展最终出路

便利店发展的最终出路是:

第一,商品要“即食化”,买后即时,发挥“中食”餐饮功能。全球便利店以7-11为样板,大多数人以为7-11是指营业时间从早上7点到晚上11点。这其实是个误解。7-11是指售卖早上7点到晚上11点之间顾客所需商品与服务。便利店主要是满足即食消费需求的商店,早餐、中餐、宵夜,都可以到便利店。在便利店出现以前,人们把饮食分为家里吃(内食)与饭店吃(外食)。便利店是一次“饮食革命”,诞生了“中食”,界于外食与内食之间,便捷、卫生、营养的饮食。如中国台湾,便利店起步时期与传统的饮食店竞争,后来则与洋快餐竞争,都具有划时代的意义。

问题在于:我国消费者常常会把便利店当小超市,这里有一个非常微妙的原因,比如在中国台湾是先有便利店后有大卖场,便利店价格贵一点就自然先入为主被接受,因为比外食还是便宜的。但在大陆,先有大卖场后有便利店,接受了大卖场,就自然觉得便利店的价格比较贵。特别是家庭主妇进便利店,更会抱怨商品太少。其实,他们走错了地方,日常消费应该进超市、卖场或折扣店。另一方面,经营者把便利店开得像小超市,商品差异化不太,即食商品不多,价格倒是比卖场高出很多,这也误导了顾客。便利店所提供的商品之“贵”是通过“便利”来弥补的,没有这种对应关系,顾客就不会买你的帐。

吃是最能够体现差异化的,台湾的大型便利店系统几乎都设有“试吃队”,主要以试吃新开发的鲜食为主。本土便利店的鲜食产品一般由供应商提供,现在有些公司已经开始实施自行开发计划。我们应该向人家学习精细经营的精神,像统一超商,为了让“锅贴里要有汤汁”,员工试吃队成员除了吃遍全台湾锅贴,回到公司厨房里还要再试验、再练习。这样做出来的东西就会有特色,一旦形成了特色,关键是要维持与改进,因为最难对付的是那张喜新厌旧的“中国人的口”,而便利店的发展商机也就在其中。

第二,功能要“服务化”,便利店要成为提供生活服务的平台。本土便利店与我国消费者的传统购物习惯是比较吻合的,他们与新一代的便利店将长期共存。但是便利店可以“一业多态”。服务项目既包括传统项目,如公用事业收费。上海便利店已经普及代收业务,但收费很低。2006年上半年,在上海连锁经营协会便利店专业委员会的例会上,上海八家便利公司共同呼吁提高代收公用事业费的费率,这在社会上引起很大反响,虽然最终没有获得全胜,但这一行动反映出目前上海便利店的业务中,代收公用事业费已经占很大的业务量。

服务项目不仅仅是上述这些传统服务,更有一系列新的业务可以开发,快递业与便利业的合作便是服务发展的必然趋势。据报道,UPS已宣布在上海写字楼高密度的社区开设两个UPS快递便利店,附近客户除了可以随时将快件投递在该便利店之外,UPS的工作人员也可在半小时之内步行到社区内取件,节省了客户的等候时间。快递公司如果按此办法建立自己服务渠道,成本非常巨大。为此可以把便利店作为快递公司的附属渠道,中国台湾的便利店,大部分都和DHL、UPS合作开展收件业务。据此,便利店、网购、快递之间将建立起新型的供应链网络。

另外,信息技术服务是便利店服务发展的重要内容。如提供数码照片打印服务等。类似的服务项目还有很多,便利店的发展一定要关注社会变革、需求变革与技术变革,要跟上时代步伐。利用空间无限的网络弥补便利店的有限空间,发展网上业务,实体通路向虚拟通路发展,将使便利店具有更广阔的发展空间。

第三,组织要“特许化”,大部分店铺要通过加盟方式,借助成千上万“小老板”的资金与全身心投入来经营便利店。以大集团为发展背景与以小商户为经营实体相结合是发展便利店基本模式。所以,便利店是“大小结合”的业态。国际著名的便利店系统,无论是加盟主还是地区的主导加盟者,几乎都是以大集团为背景的。日本的伊藤洋华堂公司发展7-11便利,大荣发展罗森便利,西武发展全家便利,我国台湾的统一企业发展统一超商下的7-11便利。在上海,农工商超市集团发展好德、可的、正广和发展光明、烟草集团发展捷强、粮食局发展良友便利、联华超市发展快客、大润发发展喜士多。但光靠大集团的支持还是不够的,店铺多而且小,只有总部的一个积极性,不仅投资庞大,管理难度也很大,经营会缺乏活力。便利店的发展是大公司的统一运作与小商户的经营资源和经营活力相结合,这就是连锁经营与特许加盟相结合,大小结合才是便利店的基本组织模式。

便利店经营管理篇8

一．制约国有粮店连锁经营的因素分析

1．环境

以西安为例，市内国有粮店在粮食流通体制改革初期，部分地段优越，面积较大，商圈条件较好的国有粮店改造成中小型百货综合超市经营。由于当时西安连锁业刚起步，竞争有限，以十九粮店为代表的国有粮店连锁经营取得了辉煌的业绩。进入九十年代末，随着家乐福、家世界、麦德龙、正大易初莲花等国际国内知名连锁企业入驻。西安零售业中小型超市独霸格局被打破。以百盛、海星、十九粮油为代表的中小型超市时代一去不返。且事实上其市场份额迅速萎缩。中小型超市已逐步淡出西安市场。在有关经济学者撰文警告特大型仓储卖场声中，巨型仓储时代已经到来。

2、企业体制

粮食企业属于国有资产。企业的负责人要由上级主管部门任命，虽然也进行企业改革，但没有完全理顺产权关系，没有建立责权明确的现代企业制度。继续推进粮食流通体制改革，政、企分开，粮食企业彻底摆脱政府附庸品角色，盘活国有资产，将闲置的资产，重复设施进行转让、拍卖、出租、承包，盘活资本，防止国有资产继续流失。

3、经营思路与管理水平

企业经营贵在创新，连锁经营之所以有强大的生命力，完全在于其作为传统零售业态的一种创新，发展连锁经营，粮食流通企业必须转变思路，锐意创新。现实中粮食企业经营者知识水平低，人员年龄结构老化，习惯于行政思维，缺乏开拓创新能力。虽然进行着现代化的零售业态运做，可新瓶装老酒，随着商业竞争日趋白热化，其粗纩经营逐渐显露出弊端。

4、资金实力与人员结构

国有粮店资产主体结构单一，筹资渠道单一，资金积累程度低，效益差。难以吸收社会资金进入，无法筹措到大笔资金从事巨型仓储超市运做，而巨型仓储超市良好的购物环境，丰富的产品是中小型超市无法比拟的。而由粮店职工脱胎而来的中小型超市员工文化层次低，年龄偏大，思维僵化，客观上影响了中小型超市的运营。

5、政府宏观政策

国有粮店的特殊性表现在：一方面要以市场主体身份参与商业零售业的竞争，自负盈亏，自主经营，独立核算。一方面它又要发挥国家稳定物价，平抑市场的政府功能。使得国有粮店在贯彻企业改革，建立现代企业制度过程中不彻底，与政府保持着千丝万缕的关系。笔者分析认为：这是国有粮店改革中首先要解决的一个理论课题。政府部门完全可以退出粮食企业，加强宏观调控，独立履行其稳定物价的职能。

解放和发展生产力，摆脱目前经营困境，扭转西安粮食流通业亏损局面，其出路与对策为：

一、转变思路，整合资源，坚定走连锁店发展之路

(一）社区便利店建设

1、原因

中小型百货综合超市在粮店初期改革中，积累了许多宝贵经验，培育了一大批连锁店人才，保留了诸多客户资源，良好的品牌效应等，不能轻言放弃。且连锁超市是当今零售业态发展的主流形式，改革只能顺时而动。

特大型仓储买场选址严格，运营成本大，客观上影响了其扩张速度，完全放弃了全市558家社区，粮食企业要避开仓储买场优势与锋芒，占领其盲点 。进军社区便利店的时机业已成熟。

社区连锁店经营特点：投资少，方便快捷，人工成本低，风险小。

2、建店思路、策略

a)社区便利店依托居民小区，厂矿家属院，以厨房工程为主，面积30平米——50平米，主要经营粮食、蔬菜、副食品及少量日用品。实行会员制，坚持送货上门。

b)大力发展快餐连锁，以便捷、卫生、廉价满足广大 众，学生早点，干点和工作餐的需要，切忌发展介于便利店与仓储卖场之间的中小型综合百货超市。

c)上述两类社区便利店运做起来要迅速扩张，在全市范围内基本达到1千余家，才能产生规模效应。

d)在发展直营便利店同时，要有经营成熟品牌意识，大力发展特许店，加盟店，拓宽融资渠道，缓解建店资金不足。企业要建设一批优质直营示范店，籍以带动特许店建设。

3、便利店建设应注意问题

粮食企业要进行充分调研，评估便利店建设，分析借鉴国内及西安商业中小型便利店的经营经验，汲取相关的教训，稳妥的推进便利店建设。

便利店建设，是个庞大的系统工程，不是对粮食流通企业所属粮店的修修补补，简单装修，是大外科手术，经营者必须以全新思路、理念，科学统筹规划，稳步运做，不能墨守陈规。要制定符合商圈环境，切实可行的选址标准，专业人士进行评估，符合选址要求的门店予以保留改造，不符合要求的要予以放弃。经营中需要租借的地段要租，须买的地段要坚决购买。

（二）中小型百货综合超市建设

聘请专业咨询公司或专业人士科学调研，寻找特大型仓储超市在县域盲点，有选择的在西安周边县域筛选店址，筹集资金，建设一批500平米的综合百货超市。（可考虑与当地零售业合作，合资、入股、联办均可）商品中70%为食品，这种超市的发展可与县域“米袋子”“菜篮子”工程结合起来。

二、深化粮食流通体制改革，从根本上解决发展连锁店的不利因素

1、不适合便利店经营的粮店改造与职工安置结合起来，承包给职工个人经营，仅保留稳定物价的职能，这部分粮店体系与便利店超市运营彻底剥离，理顺产权关系、经营体制。

便利店经营管理篇9

“欢迎光临!里边请!”在一家7-11(7－Eleven)便利店(也称为C-Store)工作的15名员工中的一人喊道。这个穿着以这个连锁店标志中的红色、绿色和橙色条纹装饰的上衣的年轻人，被派往上海郊区一个商业同区中一间130平方米的门店接受客户服务细节培训，在总部设在台湾的统一超商股份有限公司(President Chain StoreCarporafion)的战略中，客户服务细节是在中国拥挤的便利店市场夺取更多立足点的一个重要因素。

这个特殊的门店是公司在上海的旗舰店，同时承担着员工培训场地的功能，统一超商股份有限公司副总裁苏嘉麒(Jackiesu)谈到，该公司从7-11中国(7-ElevenChina)获得了在这个城市运营7-11便利店的授权。“我们在祖国大陆面临的最困难工作，就是培训员工如何迎接顾客。这是我们在台湾无需任何培训的环节……我们认为，迎接顾客是理所当然的事情。”他说，“但是，在这里，人们没有这个习惯。”苏嘉麒于1992年在自己的出生地中国台湾加盟统一超商股份有限公司，他确信，热情迎客的气氛，再加上高质量的商品，很快就会帮助7-11击退上海市场激烈竞争的威胁。

便利店已经成为以中国日益富裕的年轻人为导向的消费者文化的一大特色，同时，从塞满软饮料和小吃、只开一个窗口的夫妻店，到利用精良的分析系统让其货架摆满各种食品的现代化食品供应商，中国街头的便利店包罗万象。咨询顾问机构通亚公司(Access Asia)根据来自中国连锁经营协会(China Chain Store and FranchiseAssociation)的数据估算，中国38万家农村和城市便利店的年度总收入达到T4250亿元(合620亿美元)。

上海一路领先，有大约5000家门店为2000万居民提供服务。在这个城市中，一个街区拥有多达三家便利店并不少见，有时候，便利店比邻而居。当地的连锁店包括好德(All Days)、可的、快客(Ouick)和良友(Buddys)。联华集团所有的快客便利店规模最大，拥有1300家门店，在上海便利店的全部销售收入中占有25％的份额。“从商店的数量来看，快客充分利用自己与当地政府的联系和关系，已经成为本土企业中的老大。”总部设在伦敦的行业信息提供商星球零售(Planet Retail)的零售分析师邱玉君(音)谈到。

但是，快客也面临着亚洲其他强大竞争对手的威胁，特别是全家(Family Mart)，这个企业已经引起了7-11的警惕。现在，两个公司的高管团队都在充分利用在其他海外市场修炼的专业能力来发展业务，而这些专业能力有可能成为上海便利店行业的王牌。

全家在上海居于领先地位，2004年，该公司首家便利店开张，现在已拥有400家门店。全家之所以选择上海启动自己的战略有几个理由：“这个城市在中国拥有最强的购买力，同时，和北京比起来，因为它有很多小巷和小路，所以，上海还是个必须步行的城市。”全家副总裁原田满义(Mitsuyoshi Harada)说。与北京更宽阔的大道以及出行更依赖私家车的状况比较起来，上海受欧洲影响的城市布局，使购物者更容易顺路在便利店迅速完成购物过程。此外，上海人口密集度很高，并拥有生气勃勃的购物文化。

与此同时，在中国内地赢取市场份额的早期尝试彻底失败之后，最近，日本的7-11将其在上海的全部特许经营权转让给了中国台湾最大的食品集团统一企业(Uni-President Group)的子公司统一超商股份有限公司。这家日本企业在中国的战略最初聚焦于北京，现在在北京拥有92家门店，在附近的天津开设了两家门店。然而，7-11在上海的业务自2009年启动之后也正在赶上来，现已拥有54家门店。

发现一种新的模式

上海便利店的强大竞争者来自取道中国台湾的日本并不是巧合，在过去的几十年里，日本的便利店已经在台湾建立起令人敬畏的业务，而台湾与中国内地在文化和语言上则有着很多相似之处。因此，复制台湾的战略是很有道理的。“两个公司都看到了中国内地的巨大机会和宝藏。”原田满义说。

但是，开掘这个宝藏说起来容易做起来难。与日本和中国台湾相对较小的同质化市场不同的是，中国内地是个巨大的市场，各个城市消费者的口味和购物模式千差万别。“将在日本采用的商业模式带到中国内地来的方式是行不通的。”原田满义说，两年前来到上海之前，他在东京的全家总部担纲海外事业部领导职务。“你必须为中国内地消费者的生活方式和口味开发一种商业模式。”

尽管上海的和消费者的变化无常让经营困难重重，不过，对外国便利店来说，最大的挑战则在于聘用和培训员工。目前，劳动力市场是个“买方”市场，对中国日益增加的大批大学毕业生而言，工作机会稀缺。苏嘉麒说：“我们只聘用大学毕业生和大专毕业生，而当地的商店则聘用年长的妇女。我们有些商店的经理曾在美国、欧洲和日本求学。”

但是，7-11和全家这样的企业能摆脱依然由国有企业统御的零售文化的残余影响吗?从很大程度上说，上海本土的零售商依然保留着源自此前数十年短缺和配给时代的商业文化，那时候，店主对人们的日常生活拥有重要的影响。当时，消费者服务只是旁枝末节，甚至根本就谈不上。

而7-11和全家等企业在培训员工如何对待消费者方面则投入巨大。“从说‘感谢光临我们商店’，到不要把商品扔给顾客，我们必须要教会员工基本的礼貌。”原田满义在全家的当地合作伙伴、台湾的食品公司顶新国际集团(Ting Hsin Group)设在上海市中心的办事处说。

此外，当地的商店倾向于供应低质量的产品，提供的选择也很少，而它们的这个缺陷则成了外资所有和管理的公司可以利用的优势，邱玉君介绍说，一家当地便利店的日销售额一般介于3000元到4000元之间，大约相当于全家和另一个外资连锁店竞争对手罗森便利店(Lawgon)一半的水平。

1996年，日本第二大便利连锁店罗森与当地零售商华联集团组建了一个合资企业，但是，几年之后，作为拥有70％股份的大股东，罗森减持了股份。原田满义说，中国政府进行了允许授权经营的改革之后，公司在2004年开始出现问题。“他们有能力增加商店的数量和销售额，但是，他们丧失了良好的服务和质量。”在这个合资企业中，作为大股东的华联现持有51％的股份，并对上海的罗森拥有管理控制权。目前，在上海的325家罗森门店中，大约70％是授权经营而

不是直接管理的。

全家的动作则更为谨慎，尽管它在其他市场很熟悉授权经营模式一在中国台湾，在所有连锁店中，授权经营的商店占85％，在日本则占90％。“我们不会以降低我们商店的服务和普遍质量为代价来扩张的。”原田满义说。不过，他坦承：“如果你想在中国内地成为位居第一的便利店，你就必须成功进行授权经营。最困难的工作是管理它们。”现在，全家在上海的便利店有大约40％是授权经营的。

通过统一超商股份有限公司，7-11准备到今年年底将其在上海的门店数量增加到150个，到2012年年底增加到300个。虽然对扩展充满渴望，不过，公司同样也对基于授权的业务运营所面临的挑战感到担心。“我很清楚，如果我们快速扩大授权，我们公司就可以挣到大笔的授权费用。但是，我们还没有做好在上海开始授权经营的准备。”苏嘉麒说。

不过，苏嘉麒也谈到，作为小规模试验，7-11会让公司的一些员工成为特许经营人。但是，这个过渡过程将会是个谨慎的步骤。“在启动授权经营之后，要想保持优质的服务和良好的产品质量，你必须要有严密的控制措施和详尽的协议，以便让特许经营人信守规则，并允许我们继续实施监督。”他说。

与台湾的联系

就像服务业的其他领域一样，在中国运营的外国便利店，同样也从他们的台湾子公司那里学到了很多东西。原田满义将全家业务的兴旺归功于他们的台湾员工归功于他们自如应对中国文化和英语文化的能力以及他们在台湾取得的成功。7-11是中国台湾最大的便利连锁店，拥有4800家门店和30年的经验，公司将其14位台湾员工引入了上海。其中，有7人是公司的最佳经理。“这些台湾商店经理与上海当地商店的员工和经理并肩而立，通过展示所有的细节一从如何迎接顾客，到如何保持存货一来培训他们。”苏嘉麒说。

或许，从与台湾的联系中获得的最强大优势，就是食品公司带给零售商店的关系了。供应商就是它们的生命线。举例来说，全家的合作伙伴顶新国际集团就拥有著名的方便面和饮料品牌康师傅。“对全家在中国台湾和中国内地的成功而言，顶新国际集团的作用非常重要，因为该公司能帮助我们找到供应品，而且是便利店的现成供应链。”星球零售的分析师邱玉君说。台湾全家是公司的少数股东，在人力资源方面为公司提供帮助。小股东、在中国拥有广泛联系的日本贸易公司伊藤忠商事(Itochu)帮助公司配送和供应速成食品。

同样，7-11在上海仰赖统一企业，该公司在中国内地拥有24家饮料和方便面工厂，并拥有另外10家食品厂。(统一超商股份有限公司在上海还经营星巴克咖啡(Starbucks)和美仕唐纳滋店(Mister Donut)。)

7-11和全家有30％以上的收入来自“中食”(Nakashoku)，也就是盒装午餐，制作优质的午餐并能及时供应是至关重要的一封白领来说，便利店的午餐已经成了主要选择，他们想吃到不太贵，而且质量比骑自行车贩卖的午饭更好的午餐。

苏嘉麒说，尽管有这些相似性，不过7-11在上海的战略与其竞争对手依然有着显著的不同。7-11每间商店的面积至少有120平方米，是当地其他便利店的大约两倍(全家的商店面积大约为100平方米)。商店的正面至少有8米宽，从街上看上去，商店既明亮又宽敞。苏嘉麒认为，谨慎选择地点和布局与优质产品的组合，对商店的销售额同样很重要。“我们商店的日销售额是全家的两倍，是罗森店的2.5倍，是当地连锁便利店的3倍。”苏嘉麒说。

为应对全家颇受欢迎的“关东煮”(Oden)――日本风味的煮制鱼丸串――7-11也提供由店内厨师准备的热餐。上海的所有7-11店均设有名为“城市咖啡”(cityCafa)的咖啡店，这个从台湾移植过来的服务提供外卖咖啡和茶饮，价格为星巴克价格的一半。全家也有一些类似的店面。

苏嘉麒的近期目标是到2012年实现盈利。在更长的时期里，统一超商股份有限公司希望围绕上海进一步扩张。它在上海地区运营7-11便利店，而香港的7-11便利店则是由香港牛奶公司(Dairy Farm)运营的，目前，该公司在香港拥有大约950家门店，在澳门和广州分别拥有40家和116家商店。10月，7-11日本宣布将建立一个独资公司――7-11成都公司，并计划于春季在这个西部城市开设门店。

同样，全家也准备在中国扩张。不过，原田满义说，公司尚没有确定扩张战略。东京总部的总裁Junji Ueda曾说过，全家的目标是到2015年拥有4500家门店，到2019年门店的数量达到两万家。现在，该公司在上海拥有400家门店，在苏州和广州分别拥有31家和80家门店。“有很多城市我们都想进，但是，我们还没有确定进入什么地方。”原田满义说。

便利店经营管理篇10

便民店建设成绩显著

几年来，晋中市供销合作社围绕市政府“十件实事”之一，即完成100个新农村便民店的建设任务，做到了早动手、早规划、早安排，并与省政府每年下达的228个新农村便民店建设任务相结合，将工作任务分解到各级供销合作社。

从2005年开始，晋中市供销合作社在祁县、榆次率先实施“万村千乡”便民店试点工程，2006年“万村千乡工程”和“新网工程”在全市全面展开。2009年全系统共规范提升新农村便民店110个，超额完成市政府要求规范提升100个便民店的任务。截至目前，全市累计建成各类便民店2908个，覆盖全市118个乡镇和1523个行政村，占全市行政村近60%，服务农民151.4万人，占全市农村人口84.1%。2010年全市供销合作社系统新建便民店788个，其中：“新网工程”完成便民店228个，配合商务局参与“万村千乡市场工程”新建便民店560个，超额完成了市政府下达的目标任务。

在2012年，晋中市社要力争商品配送率超过40％，在便民店建设的质量上，进一步按照市场化建设、规范化管理、诚信化经营、综合化服务的基本要求逐步规范和提升，做到质量和速度齐头并进，使其真正成为农民的“贴心店、放心店”。在便民店建设的数量上，目前覆盖面虽然已经达60%，两年内要实现行政村全覆盖还需要再建设1200余个便民店。另外，推进便民店的规范化、标准化、电子信息化建设，实现统一标识、统一配送、统一管理、统一服务承诺，建立食品商品质量可追溯系统，提高连锁配送覆盖面，将是晋中市社今年的主要任务。

三项措施推动便民店建设

供销合作社参与便民店建设，不仅是供销合作社主动参与新农村建设的一项主要工作，也是新时期政府赋予供销合作社的新任务，它不仅充实了供销合作社的工作，更大程度上推进了供销合作社的改革发展，重塑了供销合作社形象。在便民店的建设上，晋中市社主要通过以下几个方面来进行：

首先，依托基层网点优势，推进便民店的建设。在建设便民店的过程中，平遥县供销合作社主动争得县委、政府支持，紧紧抓住“新网工程”和“万村千乡市场工程”都由供销社牵头统筹实施的优势。按照合理规划、点面结合的工作思路，在全县实现了项目资源的优化配置。截至目前，全县共发展便民店190个，覆盖行政村65%。2009年已建成万村千乡市场工程农家店39个、新网工程日用品便民店8个、农资便民店17个。极大地改善了农村购物环境，为农民朋友足不出户就能实现安全消费、放心消费、舒心消费提供了保障，极大地提升了供销合作社为农服务的水平。

其次，拓展服务，构筑平台，创新综合服务社。左权麻田农产品配送中心，发展了18个农产品连锁便民店，组织农村500余辆农用车为主体的配送运输队伍，将农民需求的消费品送货下乡，收起农民急需出手的农副产品，受到农民欢迎，实现了“双赢”的局面。南政供销合作社领导因势利导，筹资修建了300余平方米的饭店、200余平方米的澡塘，形成多方位经营，全方位服务。实现了“一网多用”、“一店多能”。便民店的这种建设模式真正实现了“双向流通”， 不仅大大提升了农村便民超市的形象，而且为农业产业化发展找到了新的出路，成为政府服务“三农”的重要载体。

再其次，注重新建与规范提升相结合。为确保连锁农家店的规范经营，各地便民店按照统一采购、统一配送、统一管理、统一价格、统一标识、统一服务的要求，实行了统一供货、预约采购、送货上门、售后跟踪等服务。襄垣县供销合作社联合社还建立了督查队伍，由一名配送中心副经理负责日常管理和接受消费者投诉，形成了紧密可靠的加盟连锁关系，确保农家店以可靠的商品质量和低廉的商品价格服务广大农民。

在便民店建设的提升上，南政供销合作社也走在了前列。他们的便民店已由单一经营性改造为现代农村超市，除经营日用消费品、农业生产资料、农副产品等传统经营业务外，增设澡塘、饭店、理发、通讯等综合项目，且在经营中不唯利是图，除坚持从太原、侯马或厂家直接进货，节省成本外，并用积分卡的形式返利于民，让农村农民享受到城市一样的好处，让农民足不出村就能买到价廉物美的商品和真诚的服务。目前南政供销合作社总社的超市经营品种不下5000种，年销售额达500万元。

农村现代流通网络体系的建设，使农村购买环境得到很大程度的改善。经过改造或改建后的农村便民店，证照齐全、服务规范、门面靓丽、环境优美、卫生整洁、商品琳琅满目、价格合理，极大地改善了农村购物环境，使农村居民初步享受了与城市居民同样的购物消费生活，为促进农村居民消费方式的转变和消费水平的提升奠定了基础，推进了城乡一体化进程。

便民店建设存在的问题及不足

经过多年的建设，全市便民店建设取得了明显成效，农村现代流通网络格局逐步成型，供销合作社的形象逐步提高，但也存在不少的问题和不足，主要表现在以下几个方面：

第一，终端网络发展不平衡。便民店建设仍然存在地区之间发展不平衡，在交通便利、人员集中、经济条件较好的地区发展较快，网点较多。但在一些偏僻、人口较少的村网点覆盖率较低，尤其是曾经作为农村商品流通主渠道的供销合作社大量收缩网点后，许多农村出现购买质优价廉“放心”商品难的问题。

第二，配送中心建设相对滞后，商品配送率低。大多数配送中心基础建设尚没有跟上发展的需要，配送网络的规范化、标准化、连锁化水平不高，甚至个别配送中心基本停留在挂牌和资金扶持上，带动网络连锁经营的能力不强，在推进“双向流通”和解决农村消费“不安全、不实惠、不方便”等方面显得力度不够。另外晋中市部分县地处丘陵山区，交通不便，少部分边远山村消费能力有限，从而配送半径过长，配送成本过大，配送企业的配送积极性小，以上两方面原因导致了配送率较低。

第三，便民店的购销环境不容乐观，后续管理严重不足。尤其是地处边远地区和山区农村，由于商品流通体系建设滞后，网络不健全，市场监管薄弱，农村居民购物面临着不安全、不实惠、不方便的状况。近年来，更有不法商贩把农村变为了他们销售假冒伪劣商品的“天堂”，坑农害农事件时有发生。在边远山区的便民店大多仍然是自主进货，不仅商品质量难以完全保证，而且成本相对较高。如：榆次区汇隆市场每天清晨可谓热闹非凡，方圆一二十里的便民店主就聚集到这里进货；虽然该区承担配送的山西普家乐商贸有限公司也在想方设法加强配送力，但由于各种原因配送率仍较低。另外只建店，不管理，会导致假冒伪劣商品的泛滥，“民心工程”形象受损。尽管省社印发了相关便民店《管理办法》，平遥县供销合作社与县文明办联合行文进行便民店星级评定，灵石县供销合作社实行年鉴管理制度，但大部分县（区、市）没有相应的管理措施，后续管理存在较多问题。

推动便民店建设的六点建议

通过近几年农村便民店的建设，农村现代流通网络体系初具规模，初步实现了“农民得实惠、企业得市场、政府得民心”的农村现代流通格局；同时也提升了新时期供销合作社服务“三农”的能力和水平，也为供销合作社实现“二次创业”创造了条件。如何更好地推进便民店的建设，有以下六条建议：

第一，着力实施“龙头带动”战略。农村现代流通网络，说到底是现代流通企业的有效集合，是以企业为主体的市场化运作行为。几年的实践证明，龙头企业打造得好，流通网络建设得就快，质量也就好。因此，必须进一步加大龙头企业的培育和建设力度，既要抓好现有的社有企业，也要利用新机制、新体制，着力培育一批规模大，实力强的龙头企业；要努力提高企业的经营管理，不断加强企业基础建设，要引入现代营销手段，发展电子商务；实施品牌战略，打造一批在农民群众和流通行业中有影响力的优势品牌，吸引他们自觉参与建设，提高市场竞争力。

第二，加大配送中心的建设力度，不断提高商品配送率。物流配送是农村现代商品流通的区域中枢，是发展“新网工程”的重要支撑。一要大力推动配送中心建设。通过加大投入、招商引资、外引内联等多种方式，加强配送中心建设。从源头上有效解决商品安全问题，降低便民店经营成本；二要不断提高农村流通网络的配送能力，提高网点的配送比例。要采取一网多用或第三方物流的配送方式，努力降低配送成本，不断提高网络的利用率和商品的配送率；三要引导配送企业开发符合农村消费特点的产品，提高配送率。

第三，加强便民店终端建设。便民店建设的好坏直接影响到供销合作社为农服务的水平。一要加大力度加强经济欠发达边远山区便民店建设，帮助这些地区尽快建起农民迫切需要的便民店，并保证这些店“建得起、稳得住、有实效”；二要把便民店建设同基层社改革结合起来，以便民店建设促进基层社改革，以基层社改革强化经营网络；三要积极探索生产与消费各个环节的便民服务方式，在有条件的地方以创办农村综合服务社为载体，把便民店建设与农村综合服务中心建设结合起来。

第四，加强联合与合作，提高网络建设速度。按照“开放办社”的原则，采取股份制、合作制等多种形式，吸纳包括民营企业在内的多种经营成分参与网络改造，联合发展，实现共赢。通过“产权多元化”等资本运作方式与各级供销合作社进行产权合作，优势互补，借势借力，形成聚合力量，提高网络的建设速度，增强企业的经营活力。

第五，借助“新网工程”建设，大力推动“双向流通”。“双向流通”是农村现代流通网络的特色，也是为农服务宗旨的重要体现。一要“小超市，大连锁”、“小网点，大网络”的发展思路，推进农副产品和日用消费品“双向流通”。二要借势“新网工程”建设，把便民店建设与推进农村专业合作经济组织发展结合起来，加大便民店与专业社、行业协会、生产基地的对接，让农民手中的农副产品变为可以促进增收的资源优势，又满足城市对农副产品日益增长的需求，从而有效地拉动农村和城市两个消费市场的发展壮大，促进全市的农村稳定、农业增效、农民增收。