卓越绩效评价准则十篇

卓越绩效评价准则篇1

by余昌艳

卓越绩效管理模式是一种适应于现代化企业的管理模式，起源于美国的波多里奇国家质量奖，很多优秀的企业或多或少都与卓越绩效管理有着千丝万缕的关系。为了更好地推进公司进行卓越绩效管理，公司邀请质量奖评审专家沈斌院长为我们做了进一步专业的培训，我有幸参与培训的全过程。两天的时间，比较短暂，沈老师却用比较实际的案例围绕着卓越绩效管理模式为我们做了比较详细的阐述。虽然自己听完后还是一头雾水，但细细想想也基本上掌握了卓越绩效管理的核心思想。沈老师也不愧为专业培训专家，在开讲前也深知枯燥地讲解理论条款没有多大学习效果，于是给我们传授了学习管理课程的技巧。管理课程的学习技巧有四点：管理理念；管理的系统方法；方法和工具；最佳实践。沈老师结合华为公司的案例，阐述了管理理念决定了管理行为，一个人是什么样的人，主要由他的世界观、方法论和最佳实践组合而成。有什么样的世界观，就会采用什么样的方法论，进而做出自己认为最好的选择。学习一门课程也是一样，你要学习课程的核心理念，然后了解课程阐述的系统方法，以及提供的方法和工具，最后用于指导自己实践。在讲到卓越绩效准则时，沈老师也是紧紧围绕卓越绩效管理的核心思想进行讲解。卓越绩效管理的核心思想是以结果为导向、以战略为核心、以目标绩效为主干线的全过程管理。卓越绩效管理模式的直接表现是做正确的事，把事做正确。围绕着这个理念，沈老师为我们讲解了卓越绩效评价准则汉堡包式的框架结果，包括组织所面临的环境、关系及挑战和方向三角形（领导、战略、顾客）、结果三角形（员工、运营、结果）以及测量、分析与知识管理。虽然以前也听过卓越绩效管理的培训，但现在讲解让人耳目一新，重新加强了对卓越绩效管理的认知。卓越绩效管理始终以"创新"和"质量"为关键词：创新驱动卓越，品质成就未来。未来的企业竞争将是创新和质量竞争。创新的定义也已经被完善，创新来源于有需求但没被满足的需求以及更便利的需求。它要求不断地突破现有的固化模式，对现有的质量管理思想是一种挑战。质量管理思想要求一致性，要求稳稳当当，但不能满足创新的要求。创新与质量之间存在相互转化、相互制约的潜在关系。卓越绩效管理模式是一种多体系综合管理，现有的体系都是单独针对某一块领域进行规范，如ISO9000/ISO14000等，只明确了目标和流程，而卓越绩效管理相当于将所有的管理体系进行融合，并对绩效及结果进行纵深研究，因此，卓越绩效管理是一种高标准且严谨的管理模式。在公司领导的倡导下，公司已经开始推行卓越绩效管理，为申报湖北省长江质量奖时刻准备着。专家的指点为争夺长江质量奖铺上一块敲门砖，相信在各位武汉格力人的共同努力下，我们奋力一搏，为成功拿下这个光荣的荣誉贡献自己的一份力量。

绩效管理微课堂首先什么是绩效管理？

绩效管理就是你能够不断的达到之前制定的目标，而你达到的目标对组织的整体发展有促进作用。

卓越绩效评价准则篇2

摘要：文章简单阐述卓越绩效模式的核心价值观和框架，通过实践，总结出我国实施卓越绩效模式普遍存在问题，并提出如何成功导入和实施卓越绩效模式的方法与步骤，为将要实施和已实施的企业以及政府相关职能部门提供借鉴。

1卓越绩效模式简介

卓越绩效模式是一种综合的组织绩效管理模式，旨在帮助组织取得长期稳定绩效，同时也为顾客和其他相关方创造价值。这种模式创立于1987年的美国，并作为美国波多里奇国家质量奖评奖标准，被公认为世界最好的管理方法与诊断工具之一。我国的卓越绩效模式——卓越绩效评价准则主要是依据美国的波多里奇国家质量奖标准并结合中国国情而制定出具有中国特色的管理模式，总体结构和内容与美国波多里奇国家质量奖基本上一致。其主要内容由十一个核心价值观、六个过程和一个经营结果构成。

2卓越绩效模式应用目的和现状

我国制定卓越绩效模式即《卓越绩效评价准则》标准主要有三个目的：一是为企业追求卓越提供一个经营模式的总体框架；二是为企业诊断当前管理水平提供一个系统的检查表；三是为国家质量奖和各级质量奖的评审提供是否达到卓越的评价依据。[1]2005年1月1日，我国正式开始实施《卓越绩效评价准则》国家标准，标志着我国在质量管理领域又一次新的腾飞，真正实现组织长期经营绩效与社会和谐发展相统一，这是值得大力推广的一种经营管理模式。

目前，全世界已有80多个国家正式采用卓越绩效模式。全国有10多个省市（如重庆市、福建省等）和一些计划单列市、地级市、县级市等都开展质量奖的评奖活动，旨在进一步提升我国企业的经营管理水平和核心竞争能力。

3卓越绩效模式应用中存在的问题

从实践上看，大部份组织高层领导者具有很强的市场实践经验能力，过于重视短期的经营结果，缺乏先进的、科学的管理工具和方法去引导组织持续成功。为了提升中国企业的核心竞争力和打造“百年老店”，最近几年，各级政府通过设立质量奖来引导各地一些优秀组织导入卓越绩效模式，但在实施卓越绩效模式过程中，普遍存在下列问题：

3.1 高层领导不够重视导入，注重获奖卓越绩效模式与符合性要求的ISO9000质量管理体系不一样，是追求有效的卓越管理，是典型的领导“一把手”工程，没有高层领导的高度重视与参与，这个模式应用很难成功。有些组织仅靠品管部去推动，显然事与愿违，无法深入有效地开展卓越绩效模式。

3.2 组织对卓越绩效模式缺乏系统和深入的理解企业对卓越绩效模式的了解主要是通过政府、质量协会或咨询机构举办的3-5天标准讲座，而且，企业高层领导真正全程参与培训的极少，一般仅有一天，有的只有半天。要在短时间内对一个如此庞大的企业经营管理体系有一个深入的理解几乎不可能，导致实施过程执行力不强。

3.3 咨询师队伍整体水平低一般参加质量奖的组织都会聘请咨询团队。目前，我国能真正理解和应用卓越绩效模式咨询师很少，这主要是该模式对咨询师有很高的要求，不仅要有丰富的实践经验和许多前沿、系统的管理理论工具和方法，而且应具备能够根据不同企业发展的成熟度有效地把管理理论、方法和工具应用于企业经营活动的能力，而不是简单的卓越绩效模式标准培训和编写自评报告。

3.4 虽然重视组织文化建设，但是未形成真正的组织价值观大多数组织高管认为企业使命、愿景、价值观等企业文化是引领企业走向持续成功的关键，在形式上也进行企业经营理念和价值理念的广泛宣传，仅仅停留在表面的宣传上，不能从管理制度、激励政策、率先垂范等管理和实践细节上予以深化，不能形成企业广大员工上下同欲，持续改进的企业文化氛围。

3.5 普遍存在战略缺失或执行力不到位的现象相当一部分参与质量奖的组织没有真正可执行的战略文本。造成这种困惑的主要原因有二个方面：一是缺乏战略管理人才，大多数组织没有单独设立战略管理部门，没有人去落实战略的制定与实施；二是战略规划执行力差，相当一部分组织在参加质量奖评审前都没有一套完整的可执行的战略规划文本，在咨询团队诊断后都会根据评价准则的要求去制定，由于组织缺乏相应的战略管理人才，在战略执行过程中大打折扣。

3.6 缺乏对市场环境和竞争对手的科学分析方法虽然大多数企业关注企业内部管理、技术创新和市场管理，但是对市场环境和竞争对手分析比较弱，没有建立一套行之有效的市场环境、行业环境、竞争对手的信息收集和科学分析方法，企业仅仅凭着几个市场负责人的市场感觉做出判断，缺乏具体的数据分析，往往出现市场定位不准确，对竞争对手的策略和优势不清楚，难以清楚地认识到自己与竞争对手的差距和改进的重点和方向。

3.7 顾客满意度的评价不科学参加质量奖的企业都有ISO9000等三体系认证，都有顾客满意度调查，但多数企业满意度调查指标设计不合理，大多数仅有一级指标，如：质量、价格、交货期等，统计分析针对性不强，对组织的实际指导工作意义不大，应该增加二、三级指标和竞争对手的有关内容，通过数理统计分析，可以获得竞争对手与本组织在质量等对比数据，便于组织开展针对性的改进活动。

3.8 人力资源管理系统有待于完善质量奖强调人力资源管理系统的建设，从招聘、培训、用人、考核等形成一套完善的人力资源管理系统。从实践中看，大多数企业没有建立切实可行的员工发展通道和职业生涯规划，员工对自己在企业的未来发展方向感到迷茫或者无法定位；在绩效考核方面缺乏科学考核与评价方法，定性指标多，定量指标少，考核结果让员工感到不满意；有的企业没有对员工进行满意度调查和分析，不能全面了解员工的诉求。

3.9 信息收集、分析、利用不充分目前，大多数企业对信息管理缺乏系统性。没有明确规定信息管理部门和各部门在信息管理方面上的职责，不清楚信息收集要分层次、分时间、分部门等要求，没有清晰明确企业各部门对收集信息内容的要求、分析和传递，造成企业信息收集残缺不全，尤其缺少对竞争对手和标杆企业的数据收集与分析，不利于企业横向比较和找出差距。

3.10 重生产经营指标监控，轻其他支持性指标监控组织高度重视日常生产经营指标如：产品的生产量、销售量、合格率、利润率等短期财务指标的监控，但对非财务性指标如：顾客满意度、员工满意度、设备利用率等支持性指标基本上没有纳入合理的监控范畴，不能均衡地考虑组织的长短期指标，这将影响组织战略目标的实现。

3.11 组织绩效考核指标缺乏动态管理部分企业对组织绩效指标没有按规定的月、季、半年等进行有效的监控，大部份指标仅仅是年终时予以确认，由于市场复杂多变，往往造成年初所制定的年度考核目标与实际完成的情况有较大的偏差，年终考核很难按原先指标进行考核。因此，企业可以根据行业发展和市场变化的状况，半年或每季度对年度考核指标进行适当调整，确保年度考核有真实可靠的数据。

4卓越绩效模式应用探究

导入卓越绩效模式的途径很多，组织依据各自不同的需要可以设定不同的路径。根据本人的多年的实践经验，导入卓越绩效模式正常步骤应从以下几个方面入手：

4.1 高层领导高度重视，深入理解卓越绩效评价准则高层领导应深入学习《卓越绩效评价准则》，准确理解其内涵和导入的要求，并以身作则亲自参与和推动，形成一个良好的卓越绩效模式导入氛围，通过系统地开展宣传与贯彻活动，让人人了解和知道卓越绩效模式的主要内容和内涵。

4.2 选择有经验和负责任的咨询机构由于卓越绩效模式是一个综合绩效管理的有效方法和工具，能为组织提供一种有效诊断的与评价方法，这需要比较专业的咨询机构来协助组织进行科学诊断，找出组织的优势与劣势，确定组织的改进优先顺序。否则，仅仅依靠组织的自身力量去实施会事半功倍、困难重重。

4.3 成立卓越绩效领导小组和推进小组建立卓越绩效领导小组和推进小组。领导小组由组织高管和主要部门负责人构成。推进小组应有一位高管负责，由质量部门、企业管理部门、人力资源部门等主要管理人员组成，是一个跨部门的组织机构，并拥有足够的监督和管理权利，负责对卓越绩效模式的推广、实施、监督和评价等日常工作的管理。

4.4 深化卓越绩效评价准则培训和组建自评师队伍在做出卓越绩效模式导入后，应当为高、中层领导和推行小组（含自评师队伍）安排《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训，一般安排4－6天，同时，对培训必须进行严格考核，强化学习的效果。推行小组和自评师队伍除参加正常培训外，还应积极参加卓越绩效模式的全部诊断过程，学会如何将卓越绩效模式应用于自身的组织。

4.5 依据评价准则对组织进行全面的内、外部的管理诊断，明确多层次改进方向依据卓越绩效评价准则标准对组织进行全面的诊断，涉及领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果七个领域的22个评分项，并进行综合评价与打分，给出组织的“亮点”（优势）与“改进”（劣势）项，明确组织的核心竞争力，有步骤地对改进项进行改进与评价，形成“PDCA”持续改进。

4.6 制定和实施自我评价计划制定和实施自我评价计划，自评师依据卓越绩效评价准则的要求和评分指南办法，对准则22个评分项逐项进行定性加定量的评价，确定优势、改进机会和评出分数，并提出综合性自评报告和分项报告，列出最重要的优势、最需要改进的机会，附上详细的分项评分表。

4.7 总结经验，制定改进计划在完成自我评价报告后，召开卓越绩效自我评价汇报会，向高层领导和中层管理者报告自我评价过程和结果，共同分享组织的成功经验。同时，针对改进项，制定改进计划。通过定期开展自我评价，循环往复（评价、改进和创新、分享成功经验），不断提高企业管理的成熟度。

4.8 积极申报省、市、国家质量奖根据组织发展的成熟度和需求，积极申报省、市、国家质量奖。质量奖申报过程中，第一阶段是文审关，即组织自评报告的评审。组织要成立自评报告编写小组，编写自评报告要对照标准条款逐条描述，报告用事实、数据、图表说明。当通过评审关后，第二个阶段是现场评审关。首先，组织要做好与现场评审组的沟通交流，确定现场评审日程安排；其次，做好接待与宣传工作；最后，组织做好现场评审材料准备工作，主要有组织概况录像片、总经理汇报稿PPT、企业业务流程介绍PPT、小组汇报PPT和支撑性材料的清单以及部分关键支撑性材料。

5结束语

21世纪是质量的世纪，是一个从追求数量转向追求经营质量的世纪。卓越绩效模式为组织提供一个最有效的管理工具，应用一切有益的、适用的管理方法和管理技术，将这些方法、技术整合成一个有机的整体，通过不断地自我评价提升自我。同时，把目前的绩效同自己的过去比较、同竞争对手比较、同标杆企业比较，不断地寻找组织的优势和改进空间，从而使组织不断地进步和追求卓越。

卓越绩效评价准则篇3

在日本因品质革命战胜美国的企业成为经济强国后，许多国家和地区都认识到质量的重要性。于是这些国家开始从国家的层面来表达对品质的重视，推动品质的提升。以美国为例，美国设立了波多里奇国家质量奖，并由总统亲自颁发。波多里奇国家质量奖评审标准，包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。后来人们发现，赢得波多里奇国家质量奖的企业，在股市上的表现远远高于其它未获奖的企业。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式，朱兰博士则称其为实现质量目标的路线图。卓越绩效模式的用途

卓越绩效模式不是目标，而是提供一种评价方法，卓越绩效模式提供了一个综合的实现质量的组织模型，通过使用这种方法对企业的经营管理进行评价，找出企业急需改善的重点并进行改进，从而达到卓越绩效的目标。同时也使人们能够了解那些成功的应用这一模型的组织的经验。

企业使用卓越绩效评价准则自评，指导企业找出改善的重点，并进行改进活动，从而实现卓越绩效，在国外已有几十年的时间，而我国则起步较晚，2001年才由中国质量协会开始推广，由于起步较晚，在国内还有相当多的企业对于自我评鉴的作用与目的不是很清楚，因此，希望通过本文能够帮助企业从评价开始，走向卓越绩效。

卓越绩效模式评价指南

我把使用卓越绩效模式进行企业评价诊断的过程分为3个步骤，以利于大家理解，如图1所示：

图1 企业评价诊断过程

第一步、明确企业实施卓越绩效模式评价活动的目的

通常企业实施卓越绩效模式评价活动有如下两个目的：

1、以获奖为目的的卓越绩效模式评价活动

卓越绩效模式起源于美国的国家质量奖，受这些质量强国的影响，我们国内也有国家质量奖，因此有些企业将越绩效模式评价重点放在国家质量管理奖的申请上，而国家质量奖的申请第一步是要提交申报材料，因此申报材料的撰写，便成为企业所着重的项目，造成企业将大量的资源投入这项文书作业。花时间研究如何撰写、咨询专业人员或顾问…等做法确实提高了申报材料的质量，但是企业所投入的人力、时间、金钱等成本，除了强化申报材料的内容外，对于企业内部的质量改善没有起到作用，这样的结果似乎不是企业参与质量奖评审的目的。

2、以追求卓越绩效为目的卓越绩效模式评价活动

优秀的企业总是能够紧跟时代的脚步，采用最先进的管理模式来达成企业目标，因此，

企业可以卓越绩效模式评价活动，清楚的描述企业现况，并针对企业现况量身订做的改善模式，并进行彻底的改善，以达到改善企业的经营绩效的真正目的。

第二步：进行卓越绩效模式评价活动

进行卓越绩效模式评价活动主要有三个重点，第一是要通过公司的经营管理会议，向公司各部门及阶层人员明确评价活动的目的是在于改善企业的经营管理活动，并告知评价的范围及进行评价的计划安排，以赢得各个部门的支持及配合，确保能够达成评价的效果。

第二个重点是要选择执行卓越绩效模式评价活动的人员。

由于卓越绩效模式评价活动其实就是在给企业做体检，也就是企业诊断，和我们一般人做体检要到专门的医院找专业的不同科室的医生去检查一样，企业诊断的工作也不是随便找个人就能做的，企业诊断的范围非常广泛，涵盖了经营、管理、发展等各重要层面。所以，「企业诊断是很专业、很困难的工作。必须是具有经营、管理、策略运作、科技运用等之专业知识与经验的专家才有能力来执行「企业诊断。我们简列如下：

· 具有丰富的经营、管理等方面的专业知识及经验。

· 对于国内外经济发展、科技发展与应用、市场信息等能深入了解。

· 对企业所属之产业环境、重要厂商之营运状况、产业经营之成功要素及竞争条件均能够充分掌握。

· 具有良好的发掘问题，以及分析、整合及判断之能力。

· 对于广为企业所使用之管理工具、管理系统、IT应用系统等的了解。

· 对于「企业诊断之范围、构面及相关项目能充分的了解。

进行企业诊断时，诊断人员最好能具备上面所提到的条件，在卓越绩效模式评价活动推行初期，企业可能不具备专业的人员，因此也可以和咨询顾问来共同完成企业诊断的工作。

第三个重点就是卓越绩效模式评价活动的执行，在执行诊断前，最核心也最困难的工作就是根据本企业的特色，去建立企业诊断的架构，并定义诊断问卷的项目及衡量标准，可参考“卓越绩效模式评价准则”来制定或在顾问师的指导下来制定诊断问卷。在问卷制定完毕之后即可开始实际的进行卓越绩效模式评价活动。

第三步：报告评价结果并采取改进行动

各项诊断项目经过诊断之后，可以使用1，2，3，4，5分的方式给予评分值。用得分来表示导入程度，实施程度或实施成效的不同程度。因此进行评价是可行的。每一评价项目均可打出1至5的一个适当的分数。至于系统、流程运作或执行绩效等大项目的绩效值则是其所涵盖的诊断项目得分值的平均数或加权平均值，如表1。如果进行企业诊断的评审人员不只一位，则各项评价项目的评价得分就以平均值来表示。

诊断项目得分计算表

系统或流程 评价项目 评价得分 平均值 权重 加权平均值

员工质量教育训练 3

质量管理 SPC执行状况 4 3.5

质量改善推动 3

产品质量提升 4

六标准偏差运作 财务绩效 3 3.33

质量文化的建立 3

顾客关系管理系统 CRM 信息系统 4 3

顾客信息之搜集 2

表1 诊断项目得分计算表

诊断之后，针对评价得分较低的项目要提出改善对策。例如在「质量管理中的一项评价项目「员工质量教育训练其得分较低，则要提出改善建议，见下表2。然后，权责单位需依改善建议进行相关改善活动。

诊断项目改善建议表

诊断项目 建议 改善活动 改善目标

1. 未依计划训练之

员工尽快做好

质量管理： 可委外办理 工作安排 在11 月份完成

员工质量教育训练 2. 人资部门与相关

部门协商

制造过程

产品良率低 可成立项目小组改善 1、作为六西格玛项目进行改善 良率提升至业界标杆

表2 诊断项目改善建议表

卓越绩效评价准则篇4

管理作为科学，讲求的是认同，因此，《卓越绩效评价准则》国家标准要求企业建立一个适合的企业文化，可以说，它是iso9000标准的自然进程和必然结果。该标准强调质量对组织绩效的增值和贡献、战略、绩效结果和社会责任，在总结中外质量管理成功经验的基础上，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果7个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，在为组织创造价值的同时，还能指导组织进行发展规划，从而获得长期成功。

卓越绩效，意味着领先和榜样。《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。有关专家指出，一个企业要推行好卓越绩效，必须根据自身特点，建立一套实用、以经营战略规划实施为准绳的指标评价体系，因为追求卓越是一个不断完善和持续的过程。为便于企业更科学地理解和实施《卓越绩效评价准则》国家标准，追求现代经营质量系统的质量卓越，本期栏目将就标准中的部分内容进行解读，并就企业如何进行自我评价给予阐述。

主要术语的解释

1.卓越绩效

卓越绩效的定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。”绩效是指过程输出结果和从产品、服务中获得的结果，可以对照目标、标准、过去的结果和其他组织进行评价和比较，以非财务的和财务的术语来表示。《卓越绩效评价准则》中所描述的结果绩效包括顾客满意程度等七个方面的结果绩效。在这里，卓越绩效是一种综合的组织绩效管理方式，运用这种方式，可使组织获得持续成功。

2.治理

治理的定义是：“在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。”治理过程可能包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露和股东报告等。确保有效的治理对于增强受益者和社会的信任以及组织的有效性非常重要。

3.标杆

标杆的定义是：“针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实施和绩效。”换言之，标杆指的是行业内外代表同类活动中最佳做法或绩效的过程和结果。可以说，标杆分析是一种依据产业最佳行事方式来确立业绩目标和质量改进项目的方法，也是一场广泛开展的调研与取经的运动，它确保了最佳形式方式能够被发现、采纳和实施。

4.价值创造过程

价值创造过程的定义是：“为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程。”过程是指在组织内部或外部为顾客生产产品或提供服务的相互联系的活动。在价值创造过程中，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。

5.支持过程

支持过程的定义是：“支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。”支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。其中关键支持过程包括人力资源服务、财务和会计管理、基础设施管理等等对价值创造过程、员工和日常运作起最重要支持作用的过程。

6.使命

使命也称为宗旨、目的，是指组织的角色、任务或总体功能，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，以及组织的灵魂之所在。使命可以界定为所服务的顾客或市场，所提供的产品和服务功能或价值，与众不同的能力，或所运用的技术。组织的所有工作均应以使命为导向。而具体组织的使命是对其存在的规定，应有其独特性。

7.愿景

愿景是指组织所渴望的未来图景和境界，是一个组织的整体发展方向和所要追求的目标。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或者组织希望将来如何被理解。作为现代领导理论最具魅力的领导方式，愿景规划的领导必须具备相当的远见卓识和高度的想象力。

8.价值观

价值观是指期望组织及其员工如何运作的指导原则或行为准则。它反映和增强组织所渴望的文化，以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。价值观必须以高层领导的行动和行为作为支持，并体现于组织全体人员的言行举止中。

9.组织文化

每个人都有其独特的性格特征，即个性，每个组织也同样有其个性，我们称之为组织文化。它是组织成员共有的价值和信念体系，在很大程度上决定了组织成员的行为方式。对组织文化完整的定义是：组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映。

卓越绩效评价要点

卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。

从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。

根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：

1.对“过程”的评分要点

对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1~4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法———展开———学习———整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。

“方法”评价要点：

（1）组织完成过程所采用的方式方法；

（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；

（3）方法的有效性；

（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。

“展开”评价要点：

（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；

（2）方法是否持续应用；

（3）方法是否使用于所有适用的部门。

“学习”评价要点：

（1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；

（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；

（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。

“整合”评价要点：

（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；

（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；

（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。

2.对“结果”的评分要点

结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：

（1）组织绩效的当前水平；

（2）组织绩效改进的速度和广度；

（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；

（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。

卓越绩效评分过程

1.了解组织

评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：

（1）组织的环境

主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；

组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；

员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；

主要的技术和设备设施；

组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。

（2） 组织的关系

组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；

组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；

价值创造过程中供应商和经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；

与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。

（3）组织面临的挑战

在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；

组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；

行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；

组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。

（4）绩效改进系统

聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；

组织内学习和共享知识资产的总体方法。

2.逐项的定性评价

在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：

（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；

（2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；

（3） 因此会有什么结果。对照关键因素、评价准则进行推论。

3.逐项的定量评价

在确定分数的过程中应当遵循以下原则：

（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；

（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。

（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；

（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；

（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；

（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决定。

4.综合评价

依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。

评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。

如何进行自我评价

组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。

组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。

一、 自我评价的一般流程

自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。

1.领导承诺和评价准则培训

首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。

2.策划和制定自我评价计划

这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

（1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个部分，如一个部门、一个分厂等。

（2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结果，做先导性试验。

（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。

（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。

（5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。

3.实施自我评价

按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。

4.制定改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：

（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；

（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；

（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。

5.实施改进和创新计划

建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

6.分享、推广改进和创新成果

跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。

二、自我评价应注意的事项

1．确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。

2．选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：

（1） 所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；

（2） 正在进行重大的组织变化；

（3） 组织采用“黑匣子”管理制度；

（4） 自认为组织经得起任何考验；

（5） 不愿面对问题和解决矛盾。

3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。

卓越绩效评价准则篇5

关键词：现代技工教育；卓越绩效管理；职业教育

近年来，我国技工教育得到迅猛发展，技工院校办学实力和水平逐步提高，培养了大批高素质技能人才，在促进就业和服务经济社会发展中发挥了重要作用。但同时也要看到，当前技工教育还不能完全适应经济社会发展的需要，核心竞争力不足，管理水平和培养质量有待提高。全国职业教育工作会议的召开和《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》（国发〔2014〕19号）的颁布，为技工院校新一轮发展指明了方向。《人力资源和社会保障部关于推进技工院校改革创新的若干意见》（人社部发[2014]96号）指出：要“推动学校新一轮改革创新，实现高水平可持续发展”。在2016年的全国“两会”，总理在政府工作报告中提出要“培育精益求精的工匠精神”，“工匠精神”首次出现在政府工作报告中，这无疑为技工院校改革创新注入了强大的正能量。卓越绩效管理模式（PerformanceExcellenceModel）源自美国波多里奇奖评审标准，是建立在远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习改进与创新、系统管理9个基本理念基础上的管理模式，已成为当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和工具，也是国际上最先进的质量管理方法的总结与结晶。卓越绩效管理模式不仅适用于各类企业，也适用于教育领域、医疗卫生等非营利组织。我国国家标准《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2012）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2012），是我国各类组织导入卓越绩效管理模式的指导性文件，形成了一个以领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、结果共7个类目组成的、以过程与结果为框架的引导组织追求卓越的系统管理模式。深入研究现代技工院校卓越绩效管理模式，探讨现代技工院校卓越绩效管理模式的建立途径，进而推动技工院校内涵发展，具有明显的理论价值和实践意义。

一、技工院校导入卓越绩效管理模式必要性分析

第一，技工院校服务现代产业转型的需要。随着经济全球化的不断深入，国际经济正处在产业结构朝着技术、知识、服务密集方向发展的新调整时期，我国正积极承接国际产业转移，努力推动产业结构深度调整、振兴实体经济，推进供给侧结构性改革，培育壮大战略性新兴产业，改造提升传统产业，加快构建“创新能力强、品质服务优、协作紧密、环境美好的现代产业新体系”。现代产业新体系的建立，客观上要求有大批适应产业发展的高技能、高素质的卓越人才作为支撑，而高技能、高素质的卓越人才的培养离不开技工教育。技工院校需要全新的视野，立足现代产业需求，不断创新管理和办学理念，主动对接产业发展。卓越绩效管理模式立足技工院校的发展使命，明确发展方略，关注产业与市场发展，全面监控与评价教育教学过程与结果，为技工院校对接产业、服务行业提供了一套完整方法。第二，技工院校促进内涵发展的需要。国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）明确提出：“把提高质量作为教育改革发展的核心任务”。树立以提高质量为核心的教育发展观，注重教育内涵发展，标志着我国教育改革和发展进入注重内涵发展、提高教育质量的新阶段。可见，“控制规模、调整结构、提升内涵、特色发展”，是我国技工教育发展的新要求。卓越绩效管理模式将组织的内涵建设作为组织高层领导的重要职责，技工院校导入卓越绩效管理模式后，将制定并实施系统的内涵发展规划，并与技工院校的发展战略保持一致。

二、构建现代技工院校卓越绩效管理模式的内涵要求

在对卓越绩效管理模式进行理论分析的基础上，参考卓越绩效准则的运行模式，结合技工院校实际，构建现代技工院校卓越绩效管理模式的框架（如图1）。根据卓越绩效管理模式的思想，构建现代技工院校卓越绩效管理模式框架主要包含7大类目：领导作用（领导力发挥与组织治理和社会责任履行）、战略制定与部署（战略规划与战略目标）、现代产业发展与市场需求（专业建设、招生管理与优质就业）、资源管理（师资能力、信息与知识管理）、教育教学过程的设计与运行（过程运行增值管理）、教育教学结果、监视测量与改进创新。其中领导作用、战略制定与部署（发展规划与目标）、现代产业与市场需求（招生管理与优质就业）3项构成以领导作用为中心的驱动型循环三角形。领导层根据产业发展和技工院校自身发展制定战略和战略目标，为技工院校绩效管理提供明确方向。师资信息知识资源管理、教育教学过程的设计（过程运行增值管理）、教育教学结果3项构成以“教育教学结果”为中心的从动型循环三角形。技工院校通过整合师资资源、信息资源和知识资源，开展教学、教研教改、学生管理与德育、后勤保障等活动并进行有效的过程管理，得出教育教学的最终结果。教育教学结果水平体现了技工院校绩效水平。两个三角形既独立运作又密不可分，“领导作用”三角形引领着“教育教学结果”三角形，为其提供明确的前进方向，同时“教育教学结果”三角形也通过不断反馈使“领导作用”三角形更加了解技工院校绩效水平的变化，不断修改校级和部门级战略目标，从而更有效地引领着“教育教学结果”三角形的运作。两个三角形之间的关系进一步说明了“领导作用”对于“教育教学结果”有着非常重要的影响，领导层要把握技工院校整体的教育教学状况，并对教育教学结果全权负责。两个三角形通过外部的“监视测量与改进创新”相互关联又密不可分，从而构成一个大的绩效管理循环整体，并在经济社会外部环境和挑战中不断循环、不断改进、不断创新，引领技工院校不断追求卓越绩效。

三、构建现代技工院校卓越绩效管理模式的途径

第一，确定愿景与使命。技工院校愿景是全体师生希望共同创造的未来景象，是全体师生共同心愿的美好远景，是对技工院校前景和发展方向的高度概括。技工院校愿景确定一般遵循GIVE原则，即“宏伟+振奋+清晰+可实现”原则，以技工院校自身发展方向的准确定位为出发点，采用“建立愿景规划小组———确定愿景核心要素———测试愿景可接受程度———扩大愿景传播范围”的开发过程，不断反复酝酿和提炼充实。现代技工院校主要承担通过学制教育培养中级工、高级工技能人才任务，是构建劳动者终身职业培训体系的重要载体，也是承担技工教育、职业培训、技能鉴定、竞赛集训、公共实训、就业服务等工作的综合性技工教育培训基地。这反映了经济社会发展对技工院校的要求，同时又体现着技工院校领导层的追求和抱负。第二，确定核心价值观。美国著名管理大师吉姆•柯林斯在长期研究后得出一个结论：“真正让组织长盛不衰的是深深根植于组织员工心中的核心价值观”。组织核心价值观，是反映一个组织本质的、持久的一整套规则。换句话说，技工院校的核心价值观，是技工院校为追求愿景、实现使命而提炼出来并切实执行，以此来形成共同行为模式的一种精神元素。技工院校核心价值观，在构成上看，是包括愿景、使命、校训、校风、教风、学风、办学宗旨、办学方针、管理理念、学院精神等内涵的价值观系统。核心价值观的确定，要在长期沉淀的文化传承基础上通过头脑风暴法、讨论法、征集法、专家咨询法来反复推敲确定。第三，构建战略制导系统。为实现愿景与使命，技工院校要通过战略制导系统有效进行战略制定和战略部署。发展战略是一定时期内对技工院校发展方向的重大策略。运用PEST（Political政治，E-conomic经济，Social社会andTechnological技术）进行技工院校宏观环境分析，运用波特五力模型进行技工院校竞争环境分析，运用SWOT分析法综合评估技工院校发展机遇、挑战、优势与劣势，从而确定技工院校发展战略。战略地图把技工院校发展战略转化为可视化的职能职责和可操作的行动，规定了技工院校通往实现卓越绩效的路径，确定了实现技工院校愿景与使命的仪表盘。采用平衡记分卡（BSC）实施战略实施与管控，通过使命绩效层面、客户层面、内部管理层面、学习成长层面四个维度的战略制定，强化技工院校战略协同化。校级战略通过价值树原理转化分解出部门战略主题，战略主题又通过价值树原理转化分解为战略目标。战略目标的制定遵循SMART原则（具体的、可测量的、可达到的、相关性的、期限性的），选取技工院校教育教学关键绩效指标，形成校级和部门级不断追求卓越绩效的目标责任体系。第四，构建支撑战略的组织系统。重点是建立以战略为中心的部门职能职责，关键是组织结构的功能定位，这是实现技工院校愿景使命的基本要求。部门核心职能是部门存在的价值，着重描述部门的定位与意义，是部门对技工院校发展战略的支撑。部门基本职责是部门为实现核心职能所承担的工作任务，着重描述完成这些工作任务所需承担的相应责任，是部门核心职能的具体化表述。流程再造/改进（BPR/BPI）是构建技工院校支撑战略的组织系统的有效方法。对于技工院校教育教学的关键价值链，如：校企合作、一体化课程改革、学生评价、办学质量多元评价、校园文化建设等等，通过流程再造/改进（BPR/BPI）方法全面梳理流程，明晰流程的输入资源、流程中的活动、流程中活动的相互作用、流程的输出结果、顾客、流程最终创造的价值，确保流程中的每一个环节增值，从而建立构建技工院校支撑战略、以追求卓越绩效为中心的组织系统。第五，构建支撑战略的资源支持系统。技工院校的支持资源主要包括人力资源、财务资源、信息化资源、基础设施以及相关方面的资源。在追求卓越绩效的过程中，上述支持资源的整合利用必须紧紧围绕和服务于技工院校发展战略、支撑部门使命与核心职能，保证战略部署转化为具体行动计划。技工院校通过人力资源规划和知识管理，统筹配置人力资源，确保人力资源配置与学校总体战略目标相适应；通过财务预算管理充分保障技工院校开展教育教学活动的财务资源，确保财务资金流连续；通过信息化建设规划，加强数字化教学资源建设，提升信息资源和知识资源管理水平；通过教学资源开发、选用、储备，实现教学资源合理配置；通过高标准严要求建设实训场所，通过9S管理实现实训设备合理布局，提高教学工位利用率；通过战略合作与相关方实现合作共赢，建立长期合作发展关系，与合作伙伴进行定期有效沟通，推进技工院校与相关方的共同发展与合作共赢。第六，构建教育教学服务过程的设计与实施系统。按照过程方法科学设计教育教学过程、职能部门及层级结构，并系统建立与管理相互关联、相互作用的过程，强化过程之间的相互作用，对组织职能层次间的接口进行设计、管理与控制，有助于提高教育教学运行的有效性和效率，以及愿景使命与战略目标等预期结果的实现。技工院校价值创造的关键过程主要包括校企双制办学、深度校企合作、招生管理与顶岗实习、职业规划与就业指导、专业建设开发、课程体系建设，教学教科研改革与管理、学生道德与核心价值观的培训与日常管理、后勤服务、安全保障、行政支持、信息化建设、师资财务相关资源建设等。按照效能优先原则，建立教育教学运行实施层级职能，运用PDCA（计划———执行———检查———改进）循环方法设计简洁高效的过程，对每一个过程做到理解并持续满足要求，以增值的角度管理各过程，合理配置教学优质资源，保证技工院校教育教学价值创造的关键过程有效实施，且在评价数据和信息的基础上改进过程等。根据技工院校内外部环境因素的发展变化和战略与目标改进，定期实施过程与结果的有效性评价，实施流程优化与改进，推进关键过程流程增值管理，不断提高过程效率，为师生及相关方创造价值，实现技工院校均衡发展目标。第七，确定技工教育教学过程质量管理的内涵特征。当前技工院校正以迅猛态势开展校企合作与工学结合教学，各校八仙过海、各显其能，伴随着众多院校的经验成果的频频展露，也凸显出办学质量内涵特征要求及管理模式与学校的使命及战略方向的匹配度不够、教学过程的输出与学校发展规划及战略目标的一致性还存在差距，人才培养的质量与社会需求和学生的期待还有距离。这些问题与短板的解决，必须通过确定技工教育教学过程质量管理的内涵特征。确定技工教育教学过程质量管理的内涵特征，规范校企双制办学的权责义务、构建校企合作与工学结合的实施过程的质量水准，进而明确校企合作与工学结合的实施制度化与规范，是技工院校实施教育教学的前提保障，也是实现人才培养质量与现代产业接轨的制度保障。构建实施教育教学过程质量内涵特征，可以通过战略联盟、创新驱动、系统思维、标杆管理、行动学习、项目管理、9S管理、质量控制（QC）等方法进行。广州QG技工院校在打造卓越绩效管理模式过程中率先开展并不断完善校企双制与八个共同的积极探索，为构建追求卓越绩效管理的教育教学过程质量内涵特征做出了有益的实践，取得了良好的效果。第八，建立绩效监测与评价系统。技工院校绩效监测与评价主要包括三个层面：对教育教学关键过程的监测与评价、顾客（学生、用人单位、家长）满意度监测与评价、技工院校自我评价与管理评审。对教育教学关键过程的监测与评价，通过目标管理（MBO）或关键绩效指标法（KPI）来实现；顾客（学生、用人单位、家长）满意度监测与评价，通过随机抽样法或问卷调查法来实现；技工院校自我评价与管理评审，通过管理评审或管理成熟度评价来实现。还可以利用数理统计方法，如标杆分析法将技工院校绩效数据与兄弟院校进行合理对比，确定差距点，分析原因，明确优势与劣势，提出改进措施。通过这一系列的活动，对技工院校的战略目标、年度（学期）计划或绩效指标进行系统分析与评价，以确保战略目标、年度（学期）计划、绩效指标的科学性和有效性，同时将绩效分析结果及时传达到有关部门和教职工，为技工院校决策提供有效支持。

四、实施卓越绩效管理引发的思考

第一，统筹策划是技工院校导入卓越绩效管理模式的重点。技工院校导入卓越管理模式，是一项全员参与系统工程。涉及招生就业、教学教研、学生管理、德育教育、培训鉴定、后勤服务、行政支持、人事劳资等各方面，涉及制度层面、文化层面、价值观层面等各层面。技工院校导入卓越绩效管理模式不是短期行为，而是要通过长期不懈的努力才能成功。因此统筹策划显得尤为重要，要加强顶层设计，开展整体策划与具体推进，强化整体性推进与阶段性突破，不断突破导入的难点。同时要加强学习引导，树立典型，加强交流，循环提升。第二，运用系统方法是技工院校导入卓越绩效管理模式的关键点。技工院校导入卓越绩效管理模式是一项系统管理工程。系统方法是卓越绩效管理模式的基本方法。系统方法是“以对系统的基本认识为依据，应用系统科学、系统思维、系统理论、系统工程与系统分析等方法，用以指导人们研究和处理问题的一种科学方法”。建立系统思维、运用系统方法，是技工院校成功导入卓越绩效管理模式的关键点。通过定期组织系统化的行动学习，结合具体工作和问题，强化全体教职工、尤其是中层以上管理干部的系统思维，把分析与综合贯穿于各项工作始终，逐步改变传统思维方法，建立并运用系统分析与系统综合的工作方法。第三，整合管理方法是技工院校导入卓越绩效管理模式的难点。技工院校导入卓越绩效管理模式是一项改革创新工程。要坚持目标导向和问题导向相统一，既要从技工院校中长期发展目标倒推，厘清到时间节点必须完成的任务，又要从技工院校迫切需要解决的问题顺推，明确破解技工院校发展难题的途径和方法。过程法（PDCA）、过程评价法（ADLI）、结果评价法（LeTCI）、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、流程再造/改进（BPR/BPI）、SWOT分析法……均是卓越绩效管理中常用管理工具或方法。要在熟练掌握每一种管理工具或方法的基础上，通过方法的彼此衔接，破解管理难题，形成一套有价值有效率的管理方法。综上所述，导入卓越绩效管理模式是现代技工院校增强核心竞争力的创新性举措，是现代技工院校改革创新的系统性抓手，是现代技工院校成功的发展模式。广州市QG技师学院按照上述路径积极建立和实施卓越绩效管理模式，经过几年的全体教职工的不懈努力，导入卓越绩效管理模式发挥了“把握方向、抓住关键、凝心聚力、履行责任、整合体系、推动创新”的重大作用。

参考文献：

[1]国家质量监督检验检疫总局质量管理司，中国标准化研究院.2012版卓越绩效评价准则国家标准理解与实施[M].北京:中国标准出版社，2012．

[2]戚维明.卓越绩效评价准则实务（第2版）[M].北京:中国标准出版社，2012．

卓越绩效评价准则篇6

知识越来越成为提高综合国力和国际竞争力的决定性因素，人才已成为推动经济社会发展的战略性资源，这就对人才培养提出了更高的要求。教育组织肩负着更加重要的历史使命，提高质量是当今世界高等教育发展的主题。我国高等学校经过扩招后的快速发展，发展的机遇与严峻的挑战并存，教育质量的保障和改进，学校的经营质量，是高等学校亟待解决的问题。现阶段，高校需要一套能够指导其持续改进质量和追求卓越的标准，以此建立能为教育质量提供自我改善的评价体系及实施框架，以促进学校的可持续发展。

二、“卓越绩效教育标准”概述

1997年，美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖评奖部门结合高等教育的特点，对适用于企业的标准作了较大幅度的修订，颁布了“卓越绩效教育标准”（Education Criteria for Performance Excellence，简称ECPE），自1999年起，波多里奇奖向美国所有教育组织开放。卓越绩效教育标准不但可以用于鉴定学校的教育质量，而且还可以为学校提供自我评估与改进的参照系统和提高质量的标准体系[1]。ECPE由价值观描述、评价准则以及评审和评分系统组成，以适应学校变革的发展，为高等学校管理水平的提升，特别是提高美国高等教育全球竞争力做出了重大贡献。

1.“卓越绩效教育标准”的框架体系

“卓越绩效教育标准”的框架由三部分组成，包括学校介绍、系统运行部分和基础部分。标准的框架结构如图1所示，包括七个类目，相互关联，协调配合，像行进中的自行车。学校简介旨在说明学校的运行背景状况，主要包括学校的内外部环境、内外部关系、学校面临的竞争、挑战以及学校的绩效改进体系等；系统运行部分由6个类目组成，确定了组织运行以及所取得的结果。领导，战略规划和关注学生及利益相关者三个类目组成了领导三角，如同自行车的驱动轮，旨在强调领导聚焦于战略和学生及利益相关者的重要性。关注教师、过程管理和结果三个类目组成了结果三角，形成系统的从动部分，表明学校的教职员工和关键过程完成了学校的工作从而产生绩效结果。系统基础部分为测量、分析和知识管理，强调了高校组织应基于事实和数据进行运作，并以知识驱动建立绩效改进体系。[2]

图1 “卓越绩效教育标准”框架结构

2.“卓越绩效教育标准”的评价体系

ECPE的核心价值观和评价指标体系集中体现了教育全面质量管理的思想，其每年修订一次以适应学校变革的发展，其中评价准则有七个类目，包括六个过程类目，一个结果类目，该标准关注结果，更重视过程，并且结果与过程构成强烈的因果链。

表1 “美国卓越绩效教育标准”评分体系[3]

（1）领导

领导类目主要评价学校高层领导如何引领学校可持续发展，包括学校的治理结构以及学校如何确立自己的道德和社会责任以及如何支持其所在社区。领导对于高校提高教育质量，实现卓越绩效起着关键性的作用。ECPE对于学校高层领导的作用的规定表现在：考察高校领导以身作则，确定学校使命、愿景和价值观；确立学校未来的发展方向，并贯彻到全体教职员工；创造和谐的校园环境来促进学校的可持续发展，通过创新实现绩效改进；评估学校教师的工作绩效，确定改进的重点并分配相应的资源；建立和完善学校的治理机制，确保实现学生、用人单位等相关方的利益、增强社会的信任；确保和促进学校的行为恪守道德规范和社会伦理；根据学校发展方向，支持各种公益事业，承担社会责任。

（2）战略规划

战略规划类目用于评价学校如何建立和实施战略目标和行动计划，以及如何依据客观情况调整改变并监测进展。学校的发展战略就是使学校明确自身处在的发展阶段，内外部环境，如何根据自身的条件扬长避短，保证学校健康、稳定、快速地发展。该类目指导学校应建立一个战略规划机制，学校可根据自身状况，按照一定的时间间隔定期地对调整战略目标，从而实现组织战略目标滚动式向前推进，使组织的发展切合战略规划机制。

（3）关注学生及利益相关者

关注学生及利益相关者类目类目评价学校如何与学生及利益相关者契合，得以长期赢得市场，指导学校时刻关注相关方的利益，使相关方满意。契合策略强调了学校应建立以学生及利益相关者为中心的文化。

（4）测量、分析和知识管理

测量、分析和知识管理类目用于评价学校如何选择、收集、分析、管理和改进学校的数据、信息和知识资产，指导学校如何管理信息技术，同时指导学校如何来评审其绩效，并利用评审结果改进学校的整体绩效。

（5）关注教师和员工

关注教师和员工类目用于评价学校如何聘用、管理教职工，包括如何促进教师的发展以激发员工的全面潜能，使之与学校的整体使命、战略、行动计划相一致；学校如何创造一个有利于教职工发挥才能的环境。对于教职员工管理方面，强调对教师工作和职位的设计应有助于促进学校的学习、创新和灵活性，均衡地满足学校利益相关者的利益；教师的绩效、薪酬和奖励制度要与激励和高绩效的工作相适应；尽可能地授权于教师，使其更具有主动性；注重教师的培训和教育；衡量教师管理的有效性，测量教师满意度。

（6）过程管理

过程管理类目用于评价学校如何设计工作系统和管理工作过程，主要包括教学的实施、科研学术及教学管理等工作过程。该类目指导学校如何设计、管理和改进关键过程来保证工作系统的实施，从而为学生和利益相关者创造价值并达成学校的成功和可持续发展。

（7）结果

结果类目用于检查学校在关键领域的绩效和改进，包括学生的学习结果、财务预算和市场结果以及领导和治理的结果，同时考察学校的绩效水平与相关学校或竞争者的相对水平。

三、构建基于“卓越绩效教育标准”的关键绩效指标

“卓越绩效教育标准”评价准则特别强调绩效结果，构建关键绩效指标体系是学校衡量绩效最直接的量化工具，也是学校实施战略部署，实现发展目标的最直接的测量工具。因此构建关键绩效指标体系，使其与学校的战略目标紧密衔接，对学校提高教育质量具有十分重要的意义。

1.平衡计分卡用于高校教育质量的绩效评价

平衡计分卡的设计好实用最初为盈利组织服务的。我国学者的相关研究验证了平衡计分卡用于公共部门绩效管理的可行性[4]。平衡计分卡是基于平衡的理念，从财务方面、顾客方面、内部流程方面以及学习与成长方面四个维度出发，结合高校实际状况，帮助高校的战略规划落地。

平衡计分卡的财务方面，对于高校来说，并不直接表现为“财务绩效”的高和低，而是注重高校财务的应用效率，进而体现高校的可持续发展能力和潜在价值创造能力，以及高校短期绩效与长远绩效、发展与稳定、公平与效率等方面之间的平衡。[5]

平衡计分卡理论和方法将高校的未来发展目标转化为绩效评价指标，并通过制度设计的方式将学校及教职员工的教学与科研工作与这些目标联系起来，从而实现学校的战略目标，同时提高学校的整体绩效，具体来说，平衡记分卡将高校的战略目标转化为各院系、各部门乃至每一名教职员工的具体工作目标，通过高校内部流程实现目标的协调统一。因此，平衡计分法原理与方法与“卓越绩效教育标准”评价准则和体系内涵十分契合。

2.高校教育绩效评价体系设计

设计基于平衡计分卡的高校教育绩效评价体系可以将高校对社会发展所承担的短期责任与长远责任结合起来，把高校的未来发展与学校各院系、各部门的工作结合起来，以关键绩效指标体系为基础的高校绩效管理，进而提高高校教育质量。基于平衡计分卡的高校绩效评价指标体系结构可从财务、学生与利益相关方、内部业务流程、学习与成长四个指标维度进行。

（1）财务维度评价指标体系

高校是非盈利组织，实现财务目标不是主要目的。高校增加财务收入是以保证高校的长期可持续发展，为实现高校的长远发展为目标的；同时根据高校的战略规划有目的、有侧重地提高高校财务支出的效率和效益。评价指标应包括反映高校财务综合实力、财务运行、财务发展潜力等方面的经费来源、经费使用和经费使用效率等方面的指标。见表2：

表2：财务维度评价指标体系

（2）客户维度评价指标体系设计

客户对高校而言主要是指教育服务的接受者，如学生、用人单位、接受培训人员及社会等。评价指标主要包括反映学生数、学生素质提高、用人单位满意度、社会满意度等方面的指标，如包括入学新生质量、在校生满意度、毕业生就业率等。

表3：客户维度评价指标体系

（3）内部业务流程维度评价指标体系设计

高校的内部业务流程主要包括反映学校的教学、科研、教学管理等环节的内部管理流程，应包括部级、省部级重点学科数、重点实验室数等教学条件资源投入，评价教学及科研成果的指标，如教师获奖情况、教师承担科研课题和发表学术论文等，以及评价教学管理的指标，以保障教学活动正常进行。

表4：内部业务流程维度评价指标体系

（4）学习与成长维度评价指标体系设计

根据高校的发展特点，学习与成长维度评价指标主要包括反映教职员工素质、工作态度、工作满意度、学习机会方面的指标，主要包括诸如教师学历结构、教师职称结构、教师培训次数、员工满意度、员工保持率等。

四、结束语

“卓越绩效教育标准”的评价准则与体系是教育全面质量管理的具体实施框架，其通过系统的战略体系，高绩效的科学管理，可有效地提高高校的教育质量和公众的满意度。此外，平衡计分卡的运用，有利于高校战略规划的部署，使高校在战略实施和控制过程中的各方面因素得到有效平衡，并使战略实施更具操作性。平衡计分卡的四个维度将高校发展目标转化为教职员工的工作目标，激发了学校员工的主动性和创造性，并促进高校整体效率和能力的提升。

参考文献：

[1] ]Ewell P T，Jones D P.Indicators of”Good Practice” in Undergraduate Education：A Handbook For Development And Implementation [M].National Center for Higher Education Management Systems，1996.

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[5]张保生，吴宏元.基于平衡计分卡的高校战略实施[J].现代教育管理，2010（1）：39-42.

基金项目：2013年北京信息科技大学校基金课题“高等学校卓越绩效评价指标体系研究”及质量管理课程建设课题

作者简介：

卓越绩效评价准则篇7

一、基本概念

（一）激励的概念。激励是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着所期望的目标前进的心理过程。

（二）卓越的概念。2004年的GB/T19580《卓越绩效评价准则》国家标准对术语“卓越绩效”定义为：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功”。可见，组织为了实现卓越绩效的方法是多样的、综合的，激励就是其

中之一。

二、卓越的一般表现

（一）先进的管理思想。先进的管理思想是任何组织发展的前提，思想落后的组织很难生存、发展下去，而具有卓越绩效的企业必然是有先进管理思想作为指导的。

现在很多企业开始采用一些先进的管理软件，如ERP、CRM软件。以ERP为例，很多人对于ERP的理解仅仅局限于先进的企业管理软件，而忽略了它也是一种管理思想。从管理思想的角度来理解，它是在MRPII基础上进一步发展而成的、面向供应链的管理思想，它强调企业之间的合作，通过资源外包、信息共享等方式，实现以更低的成本向客户提供更好的产品、更高的服务。其实，不管是哪种软件，它都是在管理思想的指导下开发出来的，可以说是管理思想的具体化或者物化。

（二）良好的组织结构。组织结构是指构成组织的各个子系统、各要素及其相互关系。现代的组织结构类型和方式有基于团队的结构、矩阵型结构、无边界组织、学习型组织。

（三）优秀的人力资源管理。在2004年的GB/T19580《卓越绩效评价准则》中对于人力资源的评价准则是：组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。

1、以人为本的人力资源开发和管理工作系统。组织对工作和职位进行良好的设计和管理，组织工作系统的设计和管理要有利于听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议，有利于在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。

组织工作系统建立有员工绩效管理系统，能够促进组织和员工获得更高绩效，更加关注顾客。员工绩效管理系统包括：对员工绩效进行评价，并将评价结果反馈给员工；制定员工绩效激励政策，如薪酬、奖励、认可、晋升等物质和非物质的激励政策。

2、员工的学习和发展。在分析各种需求与员工现有能力的基础上，组织根据人力资源规划，制定员工的教育、培训计划。为增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意，组织鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发展、技能提高相关的学习目标，组织针对不同的岗位和职位实施有效的教育培训。

组织通过员工绩效评价，识别员工的改进和发展机会，进而安排其所需的培训、教育或换岗等，充分发挥员工的潜能和主动性，帮助员工实现与其职务相关的学习和发展目标。

3、重视员工的权益和满意程度。组织能够保持良好的工作环境和员工参与的氛围，维护全体员工的权益，调动全体员工的积极性。良好的工作环境包括组织不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件；对工作场所可能发生的紧急状态和危险情况做好应急准备；为员工营造主动参与的环境，鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动；对群众性质量管理活动实施科学管理。

（四）良好的企业文化。文化对人的影响是潜移默化的，良好的企业文化能使员工快乐工作、快乐生活，释放最大能量，在员工追求自我价值实现的同时企业也在不断前进。相反，员工的精神涣散，行为懒散，员工的工作活动就像物理学中的布朗运动一样，各自做杂乱无章的运动，没有形成一个方向明确的合力，个人付出了努力，但其职业效益并不好，最终会导致企业的衰退。

（五）适当的产品/服务质量。不管组织是向外界提供有形的产品还是无形的服务，或者两者兼而有之，这些产品/服务必须是市场所需要的。只有这样，组织才是被需要的，才具有存在的意义，也才能存在并发展下去。

（六）相对稳定而有潜力的市场。这一点对于企业尤其重要。企业是一个经济性组织，盈利性是企业的一个重要特点。企业的利润来源于市场，稳定的利润来源于相对稳定的市场，并且这个市场是有潜力、可不断挖掘扩大的。

（七）勇于承担社会责任。“卓越绩效”中的卓越不仅仅是组织和个人得到进步和发展，而且包括“为顾客和其他相关方创造价值”。社会市场营销观念认为，企业营销的任务除了需要确定目标市场，了解顾客群体的需要、欲望以及兴趣外，同时还应当维持和增加消费者和社会的福利，这样才能比竞争者更为有效地满足消费者的需要。所以，企业不应该在追求组织和个人利益的过程中损害他人或者后代的利益，要关注环境、能源等问题。另外，承担社会责任，还可以帮助企业树立良好的企业形象。

这些是取得卓越绩效的企业所具有的一般表现，上述各方面并不是各自独立的，而是相互影响和制约的。在先进管理思想的指导下，凭借有效的组织，发挥组织内部人员的潜力，开发出满足市场需求的适当产品或服务。在此过程中，个人得到了进步和发展，组织的整体绩效和能力得到了提高，顾客和其他相关方的利益得到了满足，而且组织保持了持续获得成功的能力。所以说，以上只是卓越的一般表现，对于卓越的理解不应该局限于此，真正的卓越也包含了永无止境、不断进步的含义。不同时代、不同行业对于卓越的理解也必然不同。

三、激励的目标是实现卓越

卓越绩效评价准则篇8

关键词：卓越绩效经营管理；高速公路工程；项目管理

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）09-0046-02

1 卓越绩效经营管理模式及其理论基础

卓越绩效经营管理模式主张基于未来发展大局的角度进行现阶段管理措施的有效评价，该经营管理模式将经济评价原则与社会效益评价原则进行有效结合，力求以有效的评价模式与体制激励管理组织进行全方位的管理行为水平提升。企业及项目的管理中应用卓越绩效经营管理模式，可以对企业及项目管理全过程的措施进行有效评价，是解决项目管理及质量问题的高效模式，还能降低企业及项目运营的成本，实现质量最优。

1.1 卓越绩效经营管理模式的内涵

卓越绩效经营管理模式主要基于管理评分体系，按照相关指标的评分高低评价企业或项目的管理水平，该模式还能以其价值体系为指导引导企业员工加强自我认识、自我挑战及自我提升。卓越绩效经营管理模式作为一项系统的管理体系，应用主体非常广泛，组织、企业、单个项目的管理均可采用该绩效管理模式。

卓越绩效经营管理模式的运行宗旨是强化企业或组织的创新意识与提升企业的管理水平，以追求最佳经济效益，促进企业的可持续发展。卓越绩效经营管理模式具有重大的现实意义。其应用价值主要表现在将企业的经济绩效作为企业运营中项工作的导向，对企业内部各部门、各业务及管理活动进行全面的测量、评估、分析、改进等，模式评价分析中基于有效的专业数据，具有客观科学性。卓越绩效经营管理模式将组织运营管理、活动绩效评价及绩效管理统一于一体，参考专门的评价机制进行有效的绩效评价，以辅助实现企业或组织的最终经营结果与战略目标。

卓越绩效经营管理模式中主要包括七大绩效考核类目及其相关的管理制度及标准。其中的评价准则基于为客户提供日益改良的价值与提高组织的总体绩效两大目标，而且形成了系统的核心价值观与概念，具体内容涵盖前瞻性领导、顾客驱动的绩效追求、组织及个人的学习、员工协同创效、管理创新等，模式中还包含战略策划、领导、企业管理总体流程、顾客与市场中心主导、人力资源管理及考核、知识管理分析及经营结果分析等七大类目。卓越绩效经营模式内容丰富，系统完善，是一项高效的管理模式。

1.2 卓越绩效经营管理模式的特点分析

与传统的管理模式相比，卓越绩效经营管理模式具有一些独特之处，顺应了新时代新的管理要求。

总的来说，卓越绩效经营管理模式具有四大特点。第一，卓越绩效经营管理模式是现代先进管理理念及方法的体现，该模式体系具有标准化、具体化、条理化的特点，基于传统的管理模式又有新的发展。第二，卓越绩效经营管理模式反映了可持续发展的理念，它强调企业与组织要制定科学的管理规划，并从大局出发进行有效的可持续化管理。第三，卓越绩效经营管理模式具有比较明显的引导性和发展性，绩效经营管理模式强调管理工作的开展要基于企业与组织的总体规划，企业管理不仅要实现当前的经济效益还要针对未来发展趋势制定相应的管理规划。第四，卓越绩效经营管理模式还注重企业或组织的社会责任履行，绩效经营管理模式倡导管理中要将顾客与市场希求作为工作开展及调整的参考，并将社会责任的履行纳入企业管理规划中，着重构建基于社会责任的企业文化，形成综合、多元化的管理体系。

2 高速公路建设管理现状

当前，我国的高速公路建设项目管理工作的开展并未形成科学、有效的管理模式，而且项目建设实行分包制，以致工程的各部分管理各自为政，系统化的管理局面尚未形成。高速公路建设中管理者多数也是建设者，项目管理工作中明显不具备专门的质量管理，因此高速公路建设项目管理现状并不容乐观。

高速公路建设项目中存在着设计依据不严谨的问题。高速公路建设工程具有投资大、工期长、管理工序繁琐等特点，这就加大了项目管理的难度。高速公路的项目管理需要基于真实的数据分析，还需要及时进行管理工作的科学化调整。但是，实际的高速公路建设项目管理工作并未基于全局进行综合的管理规划及分析评价，以致高速公路建设管理工作客观性较低，有的高速路段的建设中甚至并未进行客观、科学的交通量及通车能力等方面的科学预估，以致造成工程的资源浪费，产生不良的社会影响。

高速公路建设管理工作中还存在施工管理不规范，工程设计与施工过于教条的现象。当前，国内的高速公路建设在设计规划、施工技术两大方面的问题主要是工程设计与施工规范化缺失及规范化过严两种问题。工程设计要基于一定的客观实际，而且还要根据实际情况进行调整，如施工中过于注重设计主导，便会影响工程的设计的合理化水平。

此外，高速公路的项目管理中还存在缺乏市场关注，及人力资源管理机制与综合管理机制不完善的问题。高速公路建设与市场与客户之间的需求并未实现有效挂钩，项目的管理机制中尚未将市场需求作为管理的重要参数，以致工程建设与市场需求之间存在一定差距，直接影响了工程项目的验收。而且项目管理工作的开展需要人的直接参与，人力资源的管理水平会影响到工程的管理水平。

我国高速公路建设过程中问题百出不仅是由于管理观念的缺失，还因为有效管理模式的缺失。因此，顺应学者专家的号召将卓越绩效经营管理模式应用于高速公路工程建设中具有重大的战略意义。

3 高速公路建设中卓越绩效经营模式的构建要点

高速公路建设具有公益性，也关乎后代的发展，扩展高速公路建设管理工作树立可持续化发展理念，构建全新的管理模式与管理理念，实现高速公路建设管理卓越绩效化具有明显的战略意义。笔者针对高速公路管理工作中绩效模式的构建提出以下几点建议。

首先要基于技术规范加大高速公路建设中技术研发。高速公路的施工及质量管理都需要参考技术规范，以保证工程质量，实现工程的经济指标。卓越绩效经营管理模式的构建需要先完善相关的技术及管理规定，以为绩效模式构建提供规范参考与指导。

构建高速公路建设中的卓越绩效经营管理模式，需要以绩效经营管理模式为主导，建立完善的经营管理体系。项目管理不仅需要技术规范还需要一定的制度体系保障，以充分发挥绩效模式的价值引导作用，提升工程建设的质量。构建卓越绩效经营管理模式需要注重未来，开阔系统化的项目视野，进而从全局角度进行项目的战略策划；构建绩效模式需要进行动态管理，并适时提高相关数据的精准度；还需贯彻绩效模式中顾客与市场主导的核心价值观，强化工程的服务理念落实；坚持以人为本构建良好的学习环境与机制，以总体提升员工职业素养。此外，构建卓越绩效经营管理模式还需要建立以项目价值及其社会责任主导下的项目文化，以追求项目的优质绩效。

4 结 语

笔者认为我国高速公路项目建设管理的卓越绩效模式的构建不仅需要技术规范的完善，还需要完善并执行监管制度，以总体提升建设项目的指标管理水平，进而推进项目的顺利开展。

参考文献：

[1] 陈赟，邓林.高速公路建设项目质量——安全卓越管理模式的框架设计[J].长沙理工大学学报（社会科学版），2011，（6）.

[2] 谭绍富，刘珍.卓越绩效经营管理模式在高速公路建设中的运用[J].长沙理工大学学报（社会科学版），2011，（6）.

卓越绩效评价准则篇9

[关键词]能源互联网；波多里奇；电力工程；审计模式

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.24.012

[中图分类号]F239.62 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）24-00-02

0 引 言

2015年9月26日，国家主席在联合国发展峰会上倡议“探讨构建全球能源互联网，推动以清洁和绿色的方式满足全球电力需求”。2015年10月22日，国家电网公司董事长刘振亚在《人民日报》发表题为“构建全球能源互联网 推动能源清洁绿色发展”的署名文章，提出构建全球能源互联网的总体思路，清晰地勾勒出人类未来能源发展之路。随着特高压电网和区域智能电网的建设，部分地区能源互联网建设已经进入快速发展的时期，实践中波多里奇卓越绩效管理准则成为有效的管理工具。

1 全球能源互联网

国家电网公司董事长刘振亚在《全球能源互联网》一书中指出，全球能源互联网的实质是以特高压电网为骨干网架，以输送清洁能源为主导，全球互联泛在的坚强智能电网。全球能源互联网将由跨国跨洲骨干网架和涵盖各国各电压等级的电网构成，连接“一极一道”和各洲大型能源基地，适应各种分布式电源接入的需要，能够将风能、太阳能、海洋能等可再生能源输送到各类用户，是安全可靠性高、配置能力强、服务范围广、绿色低碳的全球能源配置平台。

2 波多里奇管理准则

美国1988年制定《波多里奇管理准则》并设立国家质量奖，自此每年对波多里奇管理准则进行修订，1997年将《波多里奇管理准则》更名为《波多里奇卓越绩效管理准则》。我国以美国《波多里奇卓越绩效管理准则》为蓝本，制定了《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》。“卓越绩效”这四个字，已不再是其字面上表达的原有含义，而是一个具有特定含义的术语，是一种特定的管理准则和管理模式。

《波多里奇卓越绩效管理准则》包括7个类目，各类目之间相互联系，形成一套完整的管理模型。其中，领导、战略策划、顾客与市场构成“领导三角”，在管理中起到驱动作用；劳动力、过程管理、经营结果构成“结果三角”，在管理中起到从动作用。测量分析与改进是关联领导三角和结果三角之间的“链条”，同时也是卓越绩效模式核心价值观中“基于事实的管理”“促进创新的管理”的具体化，是管理的“神经中枢”。

波多里奇卓越绩效管理准则中的测量分析与改进类目，需要对项目或组织进行量化评估。而电力工程审计是对电力工程管理全过程的定性定量评估分析，因而在卓越绩效管理中发挥不可替代的作用。

3 波多里奇电力工程审计模式

波多里奇电力工程审计模式，是指运用在线审计作业指导书等标准化工具，通过ERP业务审计系统、管控业务审计系统等信息化手段，开展电力工程审计实现对项目的量化评估分析，并通过后续审计促进项目改进的审计模式。ERP业务审计模式以ERP系统所涵盖的财务、项目、物资、资产设备、人力资源与信息等业务为审计对象，通过全方位、多角度的查询统计，实现对业务数据双向跨模块的查询和流程追溯，完成对电力工程相关业务真实性、合规性、效益性的评估分析。管控业务审计模式涵盖了立项、勘察设计、预算、招投标、合同、设备材料、竣工验收、竣工结算等电力工程全过程的评估分析。

4 波多里奇电力工程审计模式实践示例

4.1 指定单位指定期间内工程项目费用调整情况评估分析

ERP业务审计模式下，对某单位2013年9月至2015年9月电力工程项目调整费用进行审计，发现该单位某项电力工程调整费用共10笔，均为加班餐费，金额共计11 983元，费用产生时间与工程实施时间矛盾，属非本工程成本，如图1所示。在后续审计中，督促该单位追回非本工程期间发生的加班餐费，促进其项目的改进。

4.2 指定单位指定期间内工程项目未按计划开工情况的评估分析

ERP业务审计模式下，对某单位2013年9月至2015年9月工程未按计划开工的情况进行评估分析，发现该单位10项工程未按计划开工，超过开工日期总天数1 800天，如图2所示。在后续审计中，督促该单位逐项查明未按计划开工的原因，加紧安排工期，并制定相应措施防止今后发生同类问题。

5 结 语

通过指定单位指定期间内工程项目费用调整情况的评估分析、指定单位指定期间内工程项目未按计划开工情况的评估分析的实例证明，波多里奇电力工程审计模式在能源互联网快速发展时期，能够对电力工程进行有效地测量分析与改进，提升工程管理的水平。

主要参考文献

[1]刘振亚.构建全球能源互联网 推动能源清洁绿色发展[N].人民日报，2015-10-22.

[2]刘振亚.全球能源互联网[M].北京：中国电力出版社，2015

[3]中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局，中国国家标准化管理委员会.卓越绩效评价准则[S].2004.

卓越绩效评价准则篇10

（甘肃敦煌七里镇四方服务公司，甘肃 敦煌 736202）

摘　要：卓越绩效是一种集成了现代先进质量管理理念和方法的成功管理模式，被广泛应用于各世界知名企业，中国企业在01年后对该模式也展开过不少有益的研究和实践，其中在油气田企业领域取得了良好的成效。但该模式强调的“大质量”理念含义广泛，仅是目前的研究、实践层次显然不能满足油气田企业在全球化竞争浪潮下的发展需要。因此本文将从卓越绩效模式这个概念入手，来阐述其在油气田企业管理应用中的重要性，并将针对应用现状提出相应的建议。

关键词 ：卓越绩效模式；管理；油气田企业

中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）10-0076-01

收稿日期：2015-03-20

作者简介：曹建宏（1976-），男，河南濮阳人，本科，中级工程师。研究方向：企业管理；马华萍（1978-），女，陕西岐山人，本科，中级工程师。研究方向：企业管理。

卓越绩效是一种集成了现代先进质量管理理念和方法的成功管理模式，其核心是强化顾客满意意识和创新活动，不断为顾客、员工、股东、供应商、合作伙伴、公众和社会等相关方创造改进的价值，以追求卓越的经营绩效，实现组织的持续发展。卓越绩效模式在世界各国知名企业被广泛应用，它提供了一种评价方法，运用该模式先进的方法和理论对企业的绩效进行评价，可以使企业在激烈的竞争中不断改革、创新自身的管理模式，以增强企业竞争力，取得卓越绩效成果。

近年来中国石油经过几次重组改制、分离整合以及高度专业化改革，初步建立了以勘探开发为主要业务的上中下游配套融合、快速健康发展的综合性国际能源公司体系框架，在管理方法上，充分借鉴国际先进理念和经验，引入了全员绩效考核。本文希望通过研究卓越绩效模式在我国油气田企业管理中的应用，分析目前存在的优点和缺点，及实施该模式的必要性，为我国油气田企业提高管理水平，帮助企业改善内部管理。

一、卓越绩效模式在油气田企业管理中的必要性

1.更新企业管理理念，促进管理模式创新

管理创新主要包括人力资源、市场营销等领域。以人资为例，油气田企业员工工作环境艰苦，工作有挑战性和创新性，人才缺失严重。而在经济全球化的今天，不少油气田企业更是面临着巨大的挑战，其中包括企业员工流动过快，技术人才骨干流失率高的问题，如何减少人才流失，是目前企业人资管理中需要研究的重要问题。

2.促进油气田企业不断提升产品质量，完善服务，提升竞争力

卓越绩效标准采用了A-D-L-I成熟度评价方法，从方法、展开、学习、整合四方面对企业的管理进行评价，由此可以对油气田企业的整个管理体系，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析到经营结果7个大方面进行对照分析，帮助企业找出自身短板，有针对性地改善。

3.树立良好的企业形象，提高知名度

辽河油田是推进实施卓越绩效模式最早的油田上游企业之一。其所属多个单位，先后步人全国实施卓越绩效先进企业、辽宁省质量管理奖和石油工业实施卓越绩效先进企业行列。可见成功运用卓越绩效模式，能够切实提高企业竞争力、争得荣誉，成为其他企业的学习对象，继而提升知名度，扩大了市场。

二、卓越绩效模式在油气田企业管理中的应用现状及思考

1.应用现状

随着中国企业在2001年启动了全国质量奖评审，卓越绩效模式的先进理念和管理方法也在中国不少企业中被学习应用，当然在油气田领域也有过一定的研究和实践。但是随着模式的深入推进，企业管理者也逐步发现卓越绩效模式所强调的质量不仅是产品、工程、服务的质量，更是一个包括领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析、经营结果7大方面的系统管理体系，几乎全方位地为企业提供了完整的管理框架，强调的是“大质量”观念和协调可持续发展的质量经营理念。

2.越绩效模式在油气田企业管理中的应用建议

（1）加强对卓越绩效模式的总体目标、内涵、工作思路的学习

要想将一种管理模式实现好，首先要学好相关理论知识。各油气田企业管理者应加强对卓越绩效模式的总体目标、内涵、工作思路等普遍性的理论的学习，了解该模式中优秀的、先进的管理理念、技巧、方法包括哪些。

（2）运用卓越绩效模式时应实事求是、与时俱进

各个油气田企业的经营情况不同，因此在导入卓越绩效管理模式时也应当注意，要结合本油气田企业的实际情况，制定工作目标应从企业生产经营实际出发，以主营业务主体，以体制、机制创新和科技、管理创新为推动力，通过自我评价不断发现自身优势，寻找改进机会。

（3）成立专门组织机构来监督实行卓越绩效模式

卓越绩效管理模式是一个庞大的系统性的管理模式，需要一个专门的组织机构来监督实行。各油气田企业可以独立成立卓越绩效标准及创奖工作委员会，并可下设资源组、市场组、战略组等多个组别，将工作细化到每个部门的每个人，保证卓越绩效模式中每个环节的完美实施。

（4）制定实施卓越绩效管理模式的具体计划

卓越绩效模式的实施不应是“走一步算一步”的，在开始实施前，需要对实施过程有一个粗略的计划，尽管在具体操作中，会因当时情况的不同而进行细微挑整，但是总体应遵循起始的计划，如此才能更系统性地在方方面面落实好卓越绩效管理模式。

参考文献：

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