终端营销十篇

终端营销篇1

可是，OTC该如何做好呢？

在OTC营销中，有着著名的“铁三角定律”：广告+终端教育+推广活动。但是在更多的OTC营销的过程中，却很少有企业能同时做好这三个方面。在不同的企业，OTC营销的不足体现在四个不同的方面：

一、在OTC营销过程中人力配置严重不足，限制了对终端的有效服务。

要实现对终端的有效服务，首先需要有足够数量的人员进行服务，而更多的医药企业在对人员配置的过程中，一个区域仅仅放置一名OTC代表，这必然严重的制约对终端的服务方式。就如西安杨森在对终端的服务过程中，由于缺乏足够的人员，导致很多区域的服务并不到位，在零售终端上，服务很难深入到更深的层面，由此西安杨森只能以品牌拉动和通过对商业的把控，形成对OTC 的辅助带动，这是西安杨森在OTC领域一直没有突破和爆发的重要原因。

二、OTC营销重广告，轻终端服务。

OTC营销包括“推拉”两个方面的过程，由于终端众多，实现对每个终端推动难度较大，牵涉到较高的费用和人力成本，因此，采用广告拉动消费者在终端实现指名购买，成为关键。很多时候，重广告自然就轻服务，这就促使在终端的服务过程中，心有余而力不足。

三、终端服务重通性轻个性

在终端服务的过程中，往往是采用同样的“终端集中教育”，以座谈会形式将不同的终端的负责人和营业员，聚集到一起，进行产品教育及感情联络，但是这也恰恰形成了通性，并没有体现出对不同的终端的差异和侧重点。结果，经过集体教育的终端，虽然在客情关系上得到了维护，但是，却在销量的提升上并没有显著的增长。终端教育成为了OTC营销中，必做该做却做了效果不大的方法。其实，做终端教育就和恋爱一样，对不同的对象要有不同的方法和侧重点，这才能让终端感受到：这是对我的。只有终端真正感受到被关注，才会在销量的提升上，帮你想办法和尽力气。

四、推广活动缺乏策划更缺乏执行

在终端推广活动中，有两种方式，一种是针对终端自身的，还有另外一类是针对消费者的。目前，在针对消费者的推广活动中，普遍缺乏策划，执行更是具有较大的偏差。现在很多企业的OTC人员，对于如何直接将产品价值传达到消费者处还有很多的困惑，没有方法也缺乏尝试，就如先声药业，曾经尝试在武汉进行面向消费者的骨密度测试，虽然区域的销量出现了良好的增长，但是在公司内部并没有形成足够的重视，使更多的区域没有得到推广和应用。策划有效的推广方式，正在成为更多的OTC营销的瓶颈。想当年，百消丹那在终端和社区中耀眼的黄色，已经成为了历史，也正在成为OTC营销的遗憾。

OTC营销，需要赢在终端

在更多的行业都在喊出“赢在终端”的时候，OTC的终端工作却还有很大的提升空间，也还有太多的该做而未做好的事情。在贵州壹佰医药股份的西南区域市场，笔者发现了一个值得大家学习和优化的方法：联合终端进行推广。这既体现了终端的价值，形成了和终端良好的互动，同时形成了面向消费者的有效推广，建立起对销量保证的有效数据库。

赢在终端第一步——找到合适的合作伙伴

在终端选择的过程中，往往遵循两个原则：

1、　广泛覆盖原则；

2、　区域影响力原则；

在OTC领域里，部分核心终端的价值非常显著。据数据统计，在一个城市中，如果OTC零售终端数量为500个（如杭州市区），但是值得OTC业务人员去关注的也就是其中的300家，而在这其中能形成销量80%的药店，数量大约在前60家。因此，如何能让这些终端，成为销量的核心，让他们具有更多的意愿来销售产品，是医药企业终端工作的核心。能否让核心终端形成更多的贡献，能否对核心终端形成更多的支持，这直接决定了销量的好坏。也正因为如此，贵州壹佰在对终端进行选择的过程中，以帮助大客户成功为合作基础，以协助大客户开发更多资源为宗旨，以建立数据库帮助药店实现销量的提升为目标，主要目标放在连锁店和大型的平价药房。

赢在终端第二步——建立合作基础

在与较强的终端合作过程中，要实现终端对产品的首推，必然在利益上要给终端更多的获得。也正因为如此，贵州壹佰在与连锁终端合作的过程中，进一步提升了终端利益，建立双方合作的基础平台。

首先，终端的态度就是销量。拉开价格的差距，就拉开了终端的态度。连锁终端在目前各企业的销量排行中，都是占据较高的地位，普遍在供货价格上，为批发价格的82-85折扣。贵州壹佰针对这个现象，在产品供货价上，以批发价格的80供货，直接促进终端的认同

其次，利用有偿方式形成对终端的氛围包装。消费者在购买的过程中，终端的氛围对于销售的直接购买具有显著的影响。消费者在终端的购买流程一般为：进入店面，观看店内的氛围——询问某类产品的销售区域——柜台产品比较——询问营业员产品差异——询问营业员产品好坏与销售状况——决定购买。也正因为如此，在终端进行有效的氛围和展示，将对消费者在终端进行决策前，形成积极的影响。贵州壹佰通过有偿包装终端氛围的方式，达到了向消费者和终端的双赢：终端为此获得了额外利益；而消费者受到了最直接的刺激。当年，兰美抒通过在终端的有效氛围，创造出消费者热购得感受，直接对达克宁的销量挑战，在六个月的时间内，从市场占有零升级到市场占有第二位，给达克宁带来巨大的压力。

贵州壹佰通过对终端的应有利益的调整和终端额外利益的调整，同时得到了终端的态度，也得到了消费者需要的氛围，成为建立销量提升的关键过程。

赢在终端第三步——合作活动

本质来说，合作活动，是发挥各自优势，用终端药店在区域的影响力，建立信任；而运用企业来实现推广和传播。

贵州壹佰在合作活动的过程中，巧妙的引入了数据库营销的模式，快速实现了消费者的信息收集，并最终快速实现了销量在终端的爆发提升，创造了双赢的格局。

一、活动的策划与组织

1、连锁药店提供在当地的地政关系，联系和确认在医院进行免费体检的事宜；

2、贵州壹佰负责获得的策划和实施，在社区中建立起贵州壹佰与连锁终端的双重效应；

3、以“某医药连锁进社区为民服务”为由，展开活动的各项推广和数据库的建立。

二、活动的实施

1、贵州壹佰负责深入社区，组织现场对社区消费者进行常规体检，并负责对潜在消费者进行有效的产品知识讲解，在这个过程中，贵州壹佰通过对区域人员的有效调配，形成人员的局部优势；

2、连锁在活动过程中，由活动社区附近的连锁药房配合人员，通过人员、品牌的双重介入，以增加深入社区推广活动的信任度，建立起真正的是“医药入社区，真心为百姓”的概念，获得消费者的支持；

3、活动按照周围单位，在周末时在终端附近的社区展开推广，形成持续的效应，并形成流动的社区推广小组。

经过双方的努力，社区推广活动产生了良好的反应。具体体现在：

1、　消费者对于贵州壹佰的满意度和认同感日益提高，在终端指名购买的比例增加，实现了在部分区域终端销量的飞速上涨，而同时对于连锁药店的信任感更加增加，纷纷成为药店的会员，并接受连锁药店的推荐服务；

2、　贵州壹佰的产品销量出现了倍增的情况。在没有额外提升销售费用的状态下，销量连续出现了100%以上的增长，创造了零售终端销量倍增的奇迹。

贵州壹佰与连锁药店合作产品组合及其价格定位

品类 产品名称 规格 结算价 建议零售价 每件金额 备注

颗粒 5g*9袋*150盒 13.0 18.60 1950 连锁首推

糖浆 100ml*80瓶 11.6 16.70　929 连锁首推

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与连锁公司于2008年3月份开始洽谈，四月份合作第一月流向体现销售颗粒下货1862盒（金额为：24206元）；糖浆下货982瓶（金额为：11391.2元）。合计为：35597.2元。

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与连锁公司合作第二月：五月份流向体现销售颗粒下货4578盒（金额为：59514元）；糖浆下货1756瓶（金额为：20369.6元）。合计为：79883.6元。

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与连锁公司合作第三月：六月份流向体现销售颗粒下货7695盒（金额为：100035元）；糖浆下货4382瓶（金额为：50831.2元）。合计为：150866.2元。

从以上的过程中，我们清晰的发现在没有额外广告投入的情况下，只要通过对终端的合理开发，一定也能形成销量的倍增。这给我们警示：

1、　终端作为消费者购买的窗口，就和足球的临门一脚一样，做好终端工作，一定能改变消费者在终端选择产品的状态；

2、　终端的工作不仅仅是常规的店员维护与氛围提升，更关键的是通过系列帮助终端成功的方法，形成终端真心的合作意愿，真正的实现产品的首推；

3、　医药营销的核心是用合适的产品应对合适的消费者。产品的功能被消费者认可，并在区域的消费者中形成美誉和口碑，将是消费者选择产品的根本。这从某个角度来说，超过了广告的效应；

4、　在现代营销费用剧增的大背景下，用最贴近消费者的方式获得销量的提升，将是投入最小而产出最大的方式；

5、　让终端配合企业展开工作，一起开发对消费者的拉动方式，将是最有效的终端提升方式，捆在一起，比各自独立具有更大的价值。

在中国医药营销越来越艰难的时候，OTC营销的技巧性和高回报正在成为吸引企业的优势特征，众多的医药企业正在展开对OTC的抢跑。

为什么是抢跑？当猛兽袭来的时候，两个同行者谁能逃离危险获得安全？也许他们谁都跑不过猛兽，但是很清楚，只要一个比另一个跑的快些，这个就是安全的。

对于中国OTC营销来说，终端的价值、数量、配合都是有限的；而更关键的是，消费者对于终端信任的程度也是有限的。谁率先做出了对消费者有利的举动，谁就得到消费者的支持和认同，直接的表现就是获得良好的销量提升。

终端营销篇2

终端营销，就是通过做零售商的工作使其心甘情愿的配合帮助厂（商）家的一切营销工作，与厂（商）家联手做消费者的工作。过去的传统做法，终端工作主要依靠中间商或批发商来做，很容易被他们所掌控，他们可以同时脚踩多只船，高兴了就合作，一不高兴就移情别恋，甚至投向竞争对手的怀抱，厂家极容易受到伤害。

终端营销并非单指销售管理机构的升级扩大与终端售点数量的多少。而是围绕终端工作要素而组成的一套系统科学的营销组织管理体系，包括组织体制、运行机制、营销人员的培养选拔管理和激励；是终端维护、终端服务、终端公关、终端检查管理、终端激励与协调；是集物流配送、终端理货、市场调研、信息搜集反馈、货品陈列展示、价格策略、终端宣传广告、终端包装和促销等多要素的组合。是以高端营销为指导、以中端营销为支持的全员、全方位、全过程营销组合，“三端”协调运作，缺一不可。

占领了终端就等于占据了战场的制高点，为取得战斗（或战役）的胜利奠定了基础。

一、终端建设与管理是战略行动而非战术活动

在终端建设与管理工作中，有很多企业获得了成功尝到了甜头，更多的企业投入了大量的时间和人财物力却没有成功，并且从此走上了下坡路。把终端营销作为战术行动而非战略，没有长远的终端建设规划，虎头蛇尾和不顾自己的实力，初期投入大而后续投入不足是终端失败的根本原因。特别是终端建设的初期阶段，往往是只有投入没有产出或者投入大产出少，还没有进入回收期就陷入了困境，资金链断裂，无法继续投入。用战术手段来操作终端无疑于隔靴搔痒，不仅无济于事，而且劳民伤财，严重者会因此筋疲力尽，一蹶不振。终端建设是战略营销而非战术促销，需要持续投入大量的人财物力和时间，恰当和持续的投入及科学地维护，最终获取持续的回报是终端建设与管理成功与否的关键。所以终端建设要着眼于企业长远的战略，根据终端建设与管理的成本和企业实力，量力而行，有计划分阶段地持续投入，才能源源不断地产出，形成投入与产出的良性循环。

二、卷烟市场终端大战即将来临

从上世纪80年代以来，卷烟的市场竞争经历了生产能力制胜、质量能力制胜、服务竞争、价格（成本）竞争、广告竞争、品牌竞争几个不同的发展阶段。品牌竞争实际上也是特色竞争、概念竞争、文化竞争和品牌竞争的混合体，是综合竞争阶段，处在综合竞争阶段，企业必须具有技术、生产、质量、价格、渠道、广告、服务、特色、文化、品牌等因素共同作用形成综合竞争优势，才能在激烈的市场竞争中生存和发展。

下一阶段卷烟市场的竞争将以市场终端为主。实际上，终端之争已经开始，2001年，“白沙”已经拥有20000多家卷烟销售网点和零售户。

根据WTO协议，2004年中国将取消烟草专卖特别零售许可证（特许证），从此，在卷烟零售点上不论是中国卷烟还是外烟都取得了完全的“国民待遇”，一场世界烟草大战将在中国的卷烟零售点展开，战争的目的是争夺卷烟零售终端，以此终端作为桥头堡抢夺卷烟消费者。

三、不能直言的巨额烟草广告如何“着陆”？

由于禁止烟草广告，卷烟企业“擦边球”式的广告难以让受众看明白。由于烟草广告的遮遮掩掩，广告效果大打折扣。烟草广告的到达率非常有限，对已经知道其是烟草品牌的消费者没有再广告的必要了，对于不知道是卷烟广告的消费者看到广告也不知说的是什么产品，让广告受众不知所云。终端建设为耗费巨大的“空中广告”找到了着陆点。 　 四、大部分中小卷烟企业生存发展的最后机会

卷烟企业组织结构调整正在进行中，2002年又有11家工业企业实施了组织结构调整，其中停产的有5家、兼并重组的有4家、破产的有2家。目前（2003年2月）全国正常生产的卷烟工业企业已由1998年以前的185家减少到123家（不含非独立法人的生产点12个），2003年已减少到84家，计划在2004年整合到50家左右。

2002年底，国家烟草专卖局又出台了《10万箱以下卷烟工业企业组织结构调整规划》，对10万箱以下规模的卷烟工业企业要坚决关闭，对10万箱以上企业要加快联合兼并重组步伐。

有专家建议，中国保留7到8家卷烟工业企业才能形成规模化优势，才有资格与跨国烟草集团竞争。大部分卷烟企业将被淘汰，在此一轮的淘汰赛中，如何才能生存发展？

终端建设是大部分卷烟企业生存发展的最后机会，机不可失，失不再来。

五、构筑坚强的壁垒 阻挡外烟的竞争

终端之争就是要争夺卷烟在零售户的陈列权和优先陈列权；是为了保护卷烟市场地区封锁时期已经形成的既得市场利益，而通过终端网络的建设构筑起新的市场壁垒，阻止竞争品牌的进入。对于中国烟草行业而言，卷烟销售网络的建设相当于构筑了一张阻挡国外卷烟进入的大网，是“最具市场价值的战略性工程”（出自姜成康局长的讲话）。

六、品牌≠市场

我们都知道“耐克”，但有多少人见过“耐克”，又有几个人穿过“耐克”？为什么这么有名的国际品牌很少有人见过，又很少有人穿过，在中国市场上价格再高的产品也有相应的消费群，难道买不起“耐克”？

同样是中国人耳熟能详的国际品牌，“可口可乐”不存在见不到的问题，而且只要你需要，可以随时随地地买到，哪怕是在沙漠地区。

这说明，品牌≠市场，有品牌不一定有市场、有销量。 　 七、企业可以没有生产线，但不能没有终端

还要看“耐克”的例子：耐克为什么蔫儿了

“耐克”产品上的独特标志Swoosh，类似于老师批改作业打得“勾”，意为“嗖的一声”，它清晰地表现跑鞋运动的轨迹，也表达了“耐克”子弹般的发展速度。不过，它也有可能表达了一种莫名其妙的消失，急转直下跌入僵化和自大的陷阱，“嗖的一声”也可以看作是“嘘的一声”。

90年代后期，“耐克”仿佛一夜停顿了下来，结束了前几年30%的增长率。97年开始，销售额一直徘徊在90亿美元左右，利润有7.96亿美元，但在2001年财政年度里，只能实现5.9亿美元。

毋庸置疑，“耐克”处于疲软的境地。

从历史上看，“耐克”成功的关键：跨领域、品牌经营和技术开道。在与“阿迪达斯”竞争的过程中，“耐克”吸收“阿迪达斯”的做法，自己经营品牌，把生产过程发包给成本低廉的“小生产商”去做，自己主要做鞋型设计和开发，同时把设计成果转移到其他的鞋型领域。这一点后来被认为是“耐克”不断进步的推动力。也是“耐克”超越“阿迪达斯”的地方，即：用产品技术的演化来进入到更多的市场，预先获得最有潜力的产品组合。

不到70岁善于交际的创始人奈特拒绝任何媒体的接近。由于业绩不佳，罢免一系列高层领导，自任总裁，老帅出山，重新启用自己的老搭档，包括两位负责耐克品牌开发的首席运营官，新手统统靠边站。

以上案例中，文章认为耐克之所以蔫儿了，主要是因为“喜旧厌新”，守旧。本人认为，守旧是原因之一，但“耐克”的知名度、美誉度并没有受到影响，品牌形象仍然非常高大，甚至演变成自高自大。由于过分注重和相信多年来一直领先的技术和品牌的号召力，而对市场终端的投入不足，进而导致产品远离市场和不适应消费者的需求，广大消费者“只闻其声不见其人”。这是造成“耐克有名无市”的主要原因，因此我们说，企业可以没有生产线，但不能没有终端。

终端营销篇3

研究表明：消费者在达到购物终端前就决定购买某种产品的约占30％，70％的消费者是到终端后才决定购买某种商品及其数量的，30％的有购买计划的消费者，会受到终端影响，还有13.4％的人会改变购买计划，有过冲动购买行为。由此可见，终端营销在影响消费者购买决策中举足轻重。在如今“深度买方市场”的环境下，传统的终端营销困难重重。

体验营销四步法

传统的终端营销模式是以产品为主，围绕产品

围绕客户需求，以最佳模式营造出与目标顾客心理需求相一致的产晶和服务，帮助顾客完成某种内心渴望的体验。

展开，并依靠终端广告、导购、促销活动等方式“强迫”推销给消费者。随着消费者对自我的关注、精神层面认知加深等，人们的消费需求已经不单局限于产品和服务所具有的功能和利益，人们将更加注重消费产品和服务的过程中所获得的符合自身心理需要和偏好的体验，体验成为继产品、服务之后新的营销点。企业应围绕客户需求，采用最佳模式营造出与目标顾客心理需求相一致的产品和服务，帮助顾客形成或完成某种内心渴望的体验。

顾客导向是中心。顾客是公司最重要的资源，所有其他要素存在的意义就在于支持和保留你的顾客。一方面，如何维持企业现有规模，增加客户的保留度；另一方面，拓展企业发展空间，发现和挖掘潜在客户，提高顾客满意度便成了当前一个急需解决的问题。诞生于体验经济，以“顾客导向”为中心的全面体验营销便是一剂新开的良药，这也是我国市场经济发展的必然要求。

体验营销立体化。体验营销理念的树立，要求企业制订相应的营销战略。对企业而言，体验营销战略是确保企业战略目标的顺利达成的手段，所有的营销环节包括市场调研、市场细分、市场定位、产品研发、广告宣传以及供应链管理等的组合。而体验营销立体化是指体验营销时间上的持续化和空间上的系统化。在企业的不同发展阶段，要适时对企业的营销策略作出修订，推陈出新，保证其在时间跨度上的连续性和空间分隔上的完整性，从而使体验营销取得良好的效果。

体验营销网络化。现代网络通讯技术一日千里和生产技术的电子化、自动化、机械化，为体验营销的推行提供了良好的平台。借助现代计算机网络技术，可以大大提高消费者体验的参与度。从戴尔公司的直线营销为终端消费者提供个性化、人性化的网上定制服务到杰克・韦尔奇的“无边界管理”，无不体现了“沟通零距离”的企业与顾客互动的体验营销新景观。企业应充分利用现代网络技术所提供的高便捷手段，建立起企业与消费者之间的网络系统。

虚拟与实体组合。所有的体验营销方式都要相互配合，虚拟的在线营销是为了鼓励实际客户的访问，从而推动潜在客户的购买。例如西雅图的户外齿轮供应商Recreational Equipment Inc，(REI)公司在客户购买产品前，会通过爬山、滑雪和皮划艇等体验让客户了解产品。REI公司给客户的体验同样也延伸到了互联网上，REI网站的产品展示同样可以促使更多的人走进商店来看看，当然也包括在网上下订单等多种服务。

体验营销六要素

感官体验。感官式体验是通过视觉、听觉、触觉与嗅觉建立感官上的体验，它的主要目的是创造知觉体验，从而引发消费者的购买动机和增加产品的附加值等。比如顾客进入家具卖场时，一台高档的自助体验式家居样板间触摸屏呈现在眼前，好奇的顾客不禁用手去触碰自己喜爱的家具，这时一个可爱的卡通娃娃翩然而出，银铃般的童声响起：“欢迎光临我们……卖场，这是……家具”，接着是该家具产品的特点、功能介绍。触摸屏、电子样板间、卡通娃娃、童声以及现场渲染的各种娱乐元素，虽然不是可以销售的商品，可是却创造了体验营销的环境。经过思考过后的购买决策不过是公式化的买卖，但是感官消费却能让消费者感动，甚至掳获他的心。LG电子公司在全球30多个国家举行《阿凡达》影片的推广活动，超过5000人在英国帝国电影院莱斯特广场，一睹全球最高水准的3D大片的震撼视觉效果，挑战极致的感官体验。影迷们亲历了在影院观赏到这部极具视觉冲击力的3D巨作后，肯定会对LG留下深刻印象，这就是电影与娱乐终端的完美结合，也是一种舒适的娱乐生活体验。

情感体验。情感式体验是在营销过程中，要触动消费者的内心情感。创造情感体验，其范围可以是一个温和、柔情的正面心情，如欢乐、自豪，甚至是强烈的激动情绪。情感式营销需要真正了解用什么引起某种情绪，如何能使消费者自然地受到感染，并融入到这种情景中来。在“水晶之恋”果冻广告中，我们可以看到一位清纯、可爱、脸上写满幸福的女孩，依靠在男朋友的肩膀上，品尝着他送给她的“水晶之恋”果冻，就连旁观者也会感觉到这种“甜蜜爱情”的体验。

娱乐元素虽不可销售，却创造了体验营销的梦想之旅。慎思下的购买是公式化的买卖。感动消费者感官的消费才能掳获人心。风景旅游区也非常适合用情感营销，比如以旅游者内在的情感为诉求，致力于满足旅游者的情感需要。这要求旅游企业结合旅游产品特征、探究旅游者的情感反应模式，创造出与目标顾客心理需求相一致的具有心理属性的旅游产品。如针对那些寻根觅源的旅游者就应牢牢抓住情感营销这种模式，又如在日本，人们甚至可以租回“女儿”、“儿子”、“孙子”、“外孙”，体验家庭的融融温馨和亲情。

情景体验。“超级女声”是一个典型的体验营销案例，参与投票的粉丝甚至比超女自己还着急，他们和超女共同完成了一个梦想。消费者(观众)参与了创造价值，不是你把东西卖给消费者，而是你跟消费者共同“演出”创造了价值，因为参与表演本身也是一种价值，消费者甚至看重这种体验的过程胜过产品，这时，产品只是道具，不再那么重要了。再如现在很多的家居体验馆，其实就是一个充满人文关怀的“家装梦工场”，消费者在这里不但可以领略到当前时尚前沿的家居潮流，还可以通过“家装课堂”的学习，普及装修知识，提升居家品位。

文化体验。要想打动消费者，必须从消费者内心深处入手。消费者内心受到社会文化、群体文化、组织文化、区域文化等影响，这些文化在消费者心中根深蒂固，影响着消费者的行为方式。只有从深层次的文化层面去引导消费者，而不是去告知消费者应该怎么做，这才是最有效的方式。比如，咖啡的起源跟中国的茶一样古老，喝咖啡对中国人来说不仅仅是一种需求性消费与消遣，还包含着对一种生活方式的追求。目前，在商务场合、工作场合饮用咖啡的越来越多，这是一种消费方式，而隐藏在背后的是一种文化认同和欣赏。北京老伴企业

也是用这种文化体验感动着消费者，其企业宗旨是“全程化服务老年人，让老年人健康长寿”，它所传达的有四层意思：一是企业对社会的感恩；二是子女对长辈的感恩；三是传统文化的传播与传承；四是感恩可以让老人长寿。在老伴体验中心，老年人时时都会感受到爱的奉献，这种感恩的行动感染和启发了老年人。感恩行动为老年人带来了健康，带来了快乐，有了健康的身体和快乐无忧的心态，也一定会延长老年人的寿命。老伴体验中心教会老年人用灿烂的笑容去面对生活，在感恩中获得长寿。

生活方式体验。随着服装品牌对品牌价值的尊崇，“生活方式店”成为了国内相对成熟服装品牌寄望“创意”与“生意”两者兼得的精神空间。在这个有限的空间里面，广告、陈列、品牌VI设计、服务方式、沟通等都已经构成一个体验式营销战略需要具备的内容。形成尽可能完美的气氛，让消费者去零距离体验，成为了生活方式店实现价值辐射的秘诀所在。一个已经在某一领域建立强大精神感召力的高端品牌，如何扩散这种影响力，以吸引更多新客户并增进与老客户的情感呢?推出生活方式产品，开设生活方式专卖店是一个好办法。高档汽车推出生活方式产品已经成为趋势，法拉利、宝马、保时捷、mini都推出了自己的生活方式品牌，而顶级跑车品牌Lamborghini兰博基尼也开始有趣的尝试。设计师Tim Cooper为兰博基尼设计了一款高跟鞋，作为未来可能推出的生活方式产品，此前兰博基尼已经推出了蓝牙耳机、香水和咖啡壶等。这款高跟鞋设计上将兰博基尼跑车的细节应用到鞋子各处，鞋跟还采用碳纤维材料制作。无论是变成上流社会的符号、利用名人效应，还是创造体验的机会、建立高端俱乐部，或是赞助高雅公关活动、推出生活方式产品，都必须时刻牢记一点：你卖的不是简单的产品，而是一种非凡的生活方式。

终端营销篇4

访谈嘉宾：张会亭　建材行业终端营销培训专家、国内著名财经主持人

访谈时间：2007年4月

张会亭建材观点导读：

建材——功能型、一次性投入型、半情感型、耐用消费品！

普遍外行的消费者面临着一次性集中性的消费，在消费心理上呈现爆发性消费特征。

冷关注型终端——对价格比较模糊

一次性投资商品——机会风险使消费者最终超支

消费者普遍不懂行——销售人员更要显出专业性和流畅性

具有一定的情感型——销售人员一定要强化品牌附加值

大多数顾客不懂家装——销售人员要成为家装顾问

访谈开始：

陈德荣：

张老师你好，我们知道您最近给多家建材企业都提供了培训和咨询服务，那么今天请您简单谈谈建材行业和其他行业的比较，从中挖掘出值得从业人员参考的宝贵经验，好吗？

张会亭：

好的，多谢主持人。建材是一个比较特殊的行业，说它特殊，是因为建材消费比较特殊，它与一般的日用快消品和家电等产品购买都不一样，应该说绝大多数建材都是理性消费品而非感性消费品，并且由于房屋作为不动产的特性，而建材又是紧紧围绕着房产的伴生耐用消费品，因此在消费的时候就呈现出非常典型的不动性消费特征，我们可以戏称为“超耐用消费品”消费。也就是说，一般人的建材消费一旦形成购买了，买到了家里，那么不到万不得已，是通常不会轻易更换的。甚至直到这个房屋易主才会重新装修。如：转手销售、搬迁、儿女婚事重新装修等等。

同时，从行业渠道特征来看，建材这个行业本身又具有非常明显的杂糅共存现象。也就是一个相对比较独特的行业，在传统的领域里面又能够创新，在创新的同时又显示出非常传统。比如拿北京来说，大型专业超市卖场如百安居、家世界、东方家园；大型专卖店或店中店的店面租赁形式如居然之家、蓝景丽家；还有街边小店的形式如四惠建材市场、和平里建材一条街等等。三种渠道终端形式同时共存，这一点要比快速消费品和家电等成熟行业表现得更为丰富。比如快消品渠道终端目前大多是大型超市和街边小店共存，北京的家电则更主要是大型超市。都很少像建材这样丰富多彩。

为什么会存在这样非常矛盾的现象呢？建材的高端业态目前做的非常好，甚至比家电还好；另外建材又普遍存在街边店，如一个大卖场里面出现一个批发市场，一个高端业态和一个最基层的业态共存的现象。就拿北京来讲，北京周边，尤其是南三环、西三环、西南三环，东南三环，甚至包括南四环的城外诚，都是建材聚集地；而东北三环，就是和平里这些富人区，也都是建材一条街。

另外，我们能够看到建材消费中一个非常奇特的现象。建材消费是一个典型的爆发式集中性消费。平常没有需求就不怎么关注，而一旦有了需求则表现出超乎寻常的关注。比如，平常你们家不装房子，你肯定没有需求，那么哪怕马桶五块钱一个，你肯定不会去买上几个囤积到家里。这一点上跟快消品的消费有着非常大的区别。例如，百安居超市和家乐福超市都是超市，家乐福的散装大米，平常卖一块四一斤，现在一块钱一斤，即使你家里现在还有大米，你也一定会排队购买，因为便宜啊，而百安居建材再便宜，你也不会去买，因为你现在不需要。但一旦你家装修房子，那么房子对我们中国人是终生大事，所以你会空前地在乎建材的行情。所以，我们简单总结一下就是，建材消费是一种爆发式、集中式的。这个爆发式就是没需求的时候，对价格的敏感度很低，有需求的时候对价格的敏感度在短期内很高。比如说，去年我的房子在装修，那么北京的什么产品，价格是什么样的状况，我都很清楚。顾客没有需求的时候敏感度很低，有需求的时候敏感度非常高。

陈德荣：

建材消费中有一种现象，顾客本来是看了张三的广告，最后到了卖场却去买了李四的产品。对这种现象，您怎么解释？

张会亭：

对，有这种情况。就建材消费来说，店面促销是很有吸引力的，某个单品的促销力度，往往会让消费者临时改变购买决定。

建材消费者平时对价格不敏感，到了集中采购时的高度敏感，这是一个很现实的问题；而且，消费者对建材普遍外行，一斤大米多少钱？一壶油多少钱？日常生活用品大家都知道，但建材行业的价格偏差非常大。同样是实木地板，有的卖八九百，而有的只卖一百多。外观一模一样，消费者很难区分清楚。这种情况就很少有人知道。

建材消费者至少有70％是外行，他们平常又不关注建材，到了有需求的时候才会有爆发式的关注。这种情况导致了外行又要必须买内行的东西，并且你的需求是必然的，不是偶然的，不是可买可不买，而是那边装修队在等着你必须购买回去用。不是说可以调整。消费者的需求既然有如此强的必然性，买的时候能不上当吗？

总之，建材生意好做。做个简单总结。第一、70％的顾客都是外行；第二、购买是必然的，而且购买前往往不怎么关注；第三、购买的时候往往呈现集中性采购，通常两个月就装修完了，因此要把所有的东西都采购齐。这就是建材消费的特点：爆发性关注，集中性采购。

陈德荣：

听您刚才一番分析，那么建材消费是理性消费还是感性消费呢？

张会亭：

很明显，感性的成分多。但也有一定的理性成分。

陈德荣：

建材产品的价格策略有这样一个现象，高断产品或者知名品牌价格高而且比较透明，杂牌或者低端产品价格低而且不透明，伸缩性很大。是不是中小品牌、中低端消费品都是以价廉物美的口碑传播来拉动销售？

张会亭：

其实，建材口碑传播还是有难度的，主要是因为熟识用户之间的不同步。比如我们两个是同事、同学或好朋友，但我们家装修的时候你们家并不一定也在装修，并且即便都在装修，而需求也不一样，很难统一。说到这一点，恰恰想法的是，同一个小区的人，即便不认识，以往没有任何关系，只要两家的户型一样，则两家的相互参考性就很强，往往是奔走相互参观，相互建议，相互评点。

陈德荣：

建材消费中有没有攀比、虚荣心呢？

张会亭：

有，除了一些花钱如流水的大款之外，对绝大多数老百姓来讲，建材消费既想装的阔气，又不想多花钱，自己家装完房子，总是希望亲朋好友来参观一下。建材消费永远跟房地产的发展同步，永远追求时尚。你家里的装修风格，如果亲戚朋友是这样，则你未必就仍按照这样去装修，家装不可能是统一的，因此口碑传播是有问题的。

陈德荣：

你的意思是在终端做回头客的可能性不太大？

张会亭：

建材消费有一个非常奇特的现象，就是有一个“虚拟采购群”的概念。同住一个小区的居民，都不认识，但有共同的需求，有共同的目标，因为都要装修而走到一起。这是建材和其他任何消费品最大的不同：不认识的人由于有共同的需求而实行集团采购。快消品就不可能这样，我们俩不认识，你说，我们去集团采购什么什么商品，有可能吗？

陈德荣：

建材消费还有一部分叫工程消费。这部分消费的消费者和购买者是错位的，购买者是专业人士或者装修公司，而不是消费者。建材销售的对象究竟是谁？行业人士、专业人士在建材消费中起什么样的作用？

张会亭：

建材的工程消费也是其他行业所没有的。比如空调也有工程机，一次装几十台上百台，但大多是宾馆、酒店、写字楼都商业场合，很少能针对单个用户。但建筑领域有一个“精装修住房”的概念，也就是说建筑公司在采购的时候面对建材供应商去统一采购，以规模优势来换取价格优势。但在卖房给单个用户的时候他的房价就会算上毛坯房的单价和相应的装修成本。而这个装修成本通常比建筑商大批的采购的价格要略高，因为他们要在这个领域也赚一点钱；但同时又比用户自己单独去采购要略低，因为这样才能体现出他们的规模采购价值。否则，用户早就自己去购买了。

在过去的十年里，一提到房地产商的精装修，用户大多会第一反应就是质次价高糊弄消费者。但最近几年，随着建材行业的品牌化推进，消费者也慢慢对建材的品牌有了浅显的了解。在衡量精装修价值的时候也有了一定的参照尺度。如卫浴是科勒、美标还是TOTO、箭牌；地板是大自然、安信还是圣象、升达；瓷砖是冠军、诺贝尔还是东鹏、欧神诺；油漆是立邦、华润还是多乐士等等都有了初步的认识。这样的化，迫使房地产商在精装修的时候也不得不实行品牌化标注。在售楼合同里事先就表明究竟是采用什么品牌的什么产品。

陈德荣：

听了您刚才对建材行业消费特征的系统分析，那么，建材行业的销售策略又是什么呢？

张会亭：

建材销售要向婚纱影楼学习。婚纱影楼的销售有一个很深奥的诀窍。大多数人都希望结婚一辈子就这一次，所以婚纱影楼就摸透了消费者的这个心理需求点，往往给你刻意营造一种环境让你最终超支。大多数新婚的年轻小夫妻在刚进婚纱店的时候通常会有一个预算，但在现场往往会受这些影楼小姐的反复诱导，什么一辈子就这一次啦，什么钱可以再挣但青春不再来啦，什么打个粉底加个假睫毛啦等等，最后往往会使顾客超支。

比如说婚纱影楼让我们选照片的时候，他会拿出一本样张来给你，告诉你，我们都给你拍好了，你选中哪张你就要哪张，不要的你就在哪张照片上打个差号排除。可以想象，专业影楼，面对年轻夫妇，每一张拍的都不可能会很差，结果你选来选去，你最多淘汰十几张，剩下的你不舍得仍最后还得花钱买回去。如果我们换另一个方法，实行优中选优，情况就不一样了。我只挑我最喜欢的，其他的不太喜欢的通过一比较最后都被拿下了。这样就有效得到了遏制。这种方法就是我在自己拍婚纱照片的时候摸索出来并实施的。

同样道理，因为随着房价的不断攀升，对绝大多数普通购房者来说，一辈子恐怕也只能买一套房了，所以他们也更是百感交集的复杂心态。既有拥有房子的喜悦、自豪和一点点炫耀；还有装修时的百般精心呵护，总感觉有一套房子不容易，更应该好好去珍惜；所以通常会在事先明确列出一个预算单，而一旦面对销售人员的时候，经不住现场的忽悠，什么一辈子就这一次啦，什么易装难拆啦等等，最终往往会把顾客忽悠得倾囊而出，最后十有八九也都会超支。

那么，建材经销商应该学什么呢？应该充分让顾客明确装修的机会风险，易装难拆，易装难换，只要掌握了这一点思想精髓，就必然能让顾客在犹豫中自动自发地走向你所推荐的更高的需求。

举例：在现场消费的时候要充分跟顾客强调一次性购买带来的来之不易，以此来放大他的边际风险和机会风险。对顾客来讲，具体说：你去买一袋大米吃，大米不好吃我下一次可以换个牌子。食用油这次不好吃，下一次可以换别的。这些消费行为的替代性都很强，所以他对自己的需求方式比较随意，这就说明快消品的消费具有冲动性。而在建材终端销售中，要强化顾客的购买冲动，唤起他的购买冲动心态。你就会发现，这其实是一个善意的圈套；例如，顾客要购买地板，你就要劝他一定要慎重，否则一旦质量不好的话，对不起，你全部都要揭掉，还有马桶，如果质量不好，经常拥堵或者反味，你就会感觉非常难受，这时候你换一个也会发现很麻烦。所以就劝他现在新购买的时候就买个实实在在的。一般人听懂了他会很愿意听你的安排，另外一点就是你在他选购之前你要唤起他的冲动，说家里面一辈子就这一次，装就装个好牌子，你什么时候感觉也不会差，这样就让他有了品牌上的自豪感。

陈德荣：

也就是要他多掏钱。

张会亭：

对啊，对任何卖方来讲，能让顾客自愿去支付更多，选择更好，其实也就意味着卖方的收益也必然更多。这从经济学上就叫做充分榨取“消费者剩余”。虽然让人感觉很黑很难听，但却很管用。试想有哪个建材经销商不愿意让顾客多花钱呢？

陈德荣：

如何去破局呢？

站在零售商的角度，充分研究消费心理：普遍外行的消费者平时不关注，有了需求时必然性爆发性关注；平常对价格敏感度低，对产品没有深刻的认识。从外行到内行，从不懂到慢慢研究学习，从不关注到爆发性关注；从没有需求到有必然性需求；从不买到集中性采购；从自身购买的个体化到跨领域虚拟化的集团采购。破局本身也是布局的过程，把别人的局砸烂以后得有新局。

张会亭：

从企业来讲，他们一般是以专卖店的形势来卖。而现在厂家面对专卖店的时候，面对这些零售店和批发商的时候，我认为跟其他产品没有本质的区别，但是有一点点区别就是建材领域的东西价格透明度普遍偏低，或者就是不透明，不透明的时候你可以进行概念包装。例如欧典的2008地板，TOTO推出的卫洗丽马桶等等，都是概念包装的产物，也因此而赚了大钱。欧典本来是北京的企业，但后来由于杜撰了一个德国的产地而被央视3·15揪了出来，成了万人唾骂的替死鬼。但我一直认为欧典在概念包装和形象营造上非常成功。否则在央视曝光之前也不会有这么多人都认为他是德国品牌。这就是要求建材厂家要学会做概念。再者，全国的强化地板几千家，除了拼花色，基本上没的比较了，这就是非常悲哀的事情。我建议一定要有高打低就，烘托一个高端的形象产品，不求上量，但求品牌形象拉升，然后借此大卖中低端产品。有了高端概念产品在做“障眼”，你的中低端产品别人会认为质量很好，你的其他产品也会相应的提高档次。

再者，厂家面对现在的零售格局，尤其是百安居、东方家园和家世界等大型超市，这一系列的格局都给我们厂家的市场操控和品牌维护带来了难度，你的店面没有促销员，你的促销员是店里的，统一的，并且店面出样普遍简陋，然后厂家的宣传海报不让贴，而专卖店往往很豪华，装修、布置、店面布局，都非常有个性化，但是员工的管理相对比较松散，比如说专卖店没生意的时候，他的销售人员可能会在那儿打盹，也有的带孩子上班，那么这些行为在超市里面是肯定不行的，而专卖店的店面形象要比超市好，超市店面形象不好，但对员工的要求非常高。同一品类的东西都放在一起，这时候对导购员的要求非高，来了个顾客之后，不管是想买什么牌子，你都要认真去引见并且耐心介绍。哪怕我不是卖这个牌子的导购员，也要把顾客服务好。

陈德荣：

在这样的一种销售环境之下呢，厂家品牌的形象究竟该怎么传播呢？

张会亭：

所以说这样的格局在我们厂家经销商面对供应商的时候，都必须要考虑到，你真正到了外地的中小城市去看，就是以街边店为主，这是最为粗放的一种建材销售模式，一条街的规模很大，但他的店面，通常很没形象，并且他通常以出货挣钱为直接目的，什么形象传播统统不管。

北京和平里建材一条街上有一个很大的两层楼的科勒专卖店，不知道什么原因关门了，我推测的最主要原因应该是产品太单一，不足以支持整个店面盈利。我还接触陕西汉中的一位建材零售商，这个经销商不光卖木地板，还卖卫浴，还会卖其他的各类杂项产品。有一个非常有意思的现象就是，越小型的城市，经销商店面经营产品的多元化越丰富，而越大的城市，他经营的品牌反而越集中。

陈德荣：

刚才谈的一个核心实际上突破的还是面对消费者的临门一脚。那么面向经销商又是什么样的呢？

张会亭：

厂家面对经销商的时候，要考虑到不同业态对你品牌的提升价值。在建材一条街的街边店非常集中，考虑到所销售产的多元化和不同品类产品此消彼长的利润贡献差异化，所以店面形象不可能统一。那么你在专卖店经营的时候就要着重烘托形象，并且在逐渐把专卖店的形象推广到顾客的小区里去，然后把小区的顾客吸引到你的店面里来。通常，一个新的小区落成，顾客往往会通过不同渠道在专卖店看到你的产品，然后可能在其中的某个店里去实现销售。专卖店形象好、出样全，但价格相对偏高，而其他超市或小店可能价格更有优势，这时候你就更需要用专卖店的形象和产品出样优势来取胜。这正是其他超市和小店的软肋。

还有这样一个情况，在今天的装修消费来说，老百姓的需求更为丰富，今天大家都有钱了，所以他的消费差异化就会越来越明显，像在小区里搞推广的话，你的出样还是很单一的，这样的话对消费者的多元化差异化需求就很难满足，就是任何一个再牛的经销商，你出上一百款，也还有人看不上眼，他所需求的你还可能不一定提供到，顾客建材需求的时尚化和多元化，既给建材行业带来了更多的机会，也给建材行业带来了“时令销售”的瓶颈。

张会亭：

再举一个暖气的例子，买暖气到圣火，留意暖气，圣火暖气做广告能做六个月，他为什么会这样做，圣火的暖气品牌在北京是第一品牌，暖气在外地用不了这么多，也就北京更多，第一：北京人多，并且有钱人多，大家的生活条件和物质要求普遍偏高，并且气候条件决定了都需要暖气，所以需求总量大。第二，户型改造，受这些暖气商的大力鼓吹，现在的新房装修往往是自己家里面的现成暖气片全部拆了不要，然后再去换上全新的。这就是有钱烧的。消费支出水平达到了，要求自然就更尖端了。那么圣火这个暖气品牌其实就是顺应了时代的发展方向。但是包装宣传的时候，说我的暖气散热好，不聚集灰尘，还可以搭毛巾等等，其实散热究竟好不好，主要是跟材料有关，跟形状关系不大，后来又频繁参加北京的大型房展会，又在公交车上频繁做广告，慢慢慢慢就把顾客教育过来了。从而让广大顾客一想到买暖气，就马上想到去圣火。这是一个非常好的策略，从消费者研究的概念上叫“品牌的第一联想”。这就像喝可乐喝什么，喝可口可乐，吃壮阳药吃什么，吃伟哥。都是一个道理。这就是品牌教育的差异化诉求。跟我最近做主持人时对外强调“最懂企业的主持人”是一样的。

张会亭：

现在建材领域里营销模式和品牌推广，其实都是跟家电其它行业来讲学的。德尔和菲林格尔在品牌形象上就非常一致，两个企业的品牌色都是黑色调，都是卖强化木地板为主，两个代言人也都非常相像，德尔找的关之琳，菲林格尔找的是朱茵，银幕的形象也都差不多。圣象的模式，是一种当大家都不敢打广告的时候，他敢打，地板与地板之间的结合，他不用胶，而是用一种自动对接的企口。这个产品来讲，你其它品牌的产品没有，但我有，这就是一种优势技术。别人没诉求形象他诉求形象，别人没诉求技术他诉求技术。别人没有诉求卖点他诉求卖点。他为什么卖这么贵呢，有时候就是为了给顾客一个足以支撑自我说服的理由。比如圣象最近又在大力推广三层实木复合地板。当我去他们的卖场的时候，发现他们最便宜的也要卖到500多元/平米。但他们的导购员说，我们这款主要是针对大型住宅和别墅用的。如果你要是普通的单元房呢，我建议你不要买这种三层实木复合的大板，因为大板只有配大房子才好看。这时候对顾客来讲，自然有一种“狗眼看人低”的委屈感，但在委屈之余，却又隐隐约约反衬感觉到了这款产品的高档性。

终端营销篇5

彩妆的运作实际上只有两个大的方面，一个是产品，另一个就是销售，笔者斗胆根据自己的实际经验，再谈一下产品和销售，对以前的东西做一些补充和总结。

产品：引领时尚，不断推陈出新；

当今彩妆市场，不管品牌大小，发展到什么样的阶段，不断的开发新品是摆在企业面前一个持续性的问题，由于彩妆的流行性和时尚性，决定了作为彩妆产品要不断的推陈出新，满足甚至引领顾客的对于美和时尚的追求。

产品也要多样化，并且有合理的产品系列，和价格梯度，这是因为我们国家的地域大而又十分不均衡决定的，西部的消费肯定不同于东部，乡镇的消费肯定不同于大城市。低收入者肯定有别于高收入者。所以，产品要么采取细化的路线，找准一个局部市场做定位，要么采用泛化得策略，将有需求的消费者尽可能多的变成自己的顾客。

从销售上来说，彩妆里面有六种产品是销售的最好的，分别是睫毛膏、眼影、粉底、隔离霜、BB霜、唇彩，为什么这几种彩妆产品销售的比较好呢？因为经过市场的培育，这些产品已经被大多数的彩妆消费者所熟悉，并且会经常的使用，所以量也是比较大的。

销售：

在销售中，我们可以采取单品突破、明星产品拉动、重点产品带动的策略来进行提高，比如我们问销售人员，你一天能不能卖一到两支的睫毛膏？销售人员肯定能说能卖到，一天卖一两支的睫毛膏，对于一般门店的销售人员是没有什么多大的问题，那么我们同样可以卖一到两款的眼影或粉底类的产品，那么我们算下来，按均价40一般彩妆一天的销售就可以做到200多元，这也没有什么难度，那么我们可以做一种奖励机制，每天多卖一支同类的产品我们奖励5元，多卖2支可奖励10元，这样我们能不能比平时多卖一到两支？肯定也是能做到的，因为现在彩妆品牌在店里面可以做到有专人负责了，比起以前，彩妆再不是像被寄养的孩子那样，给别人代管了。

所以我们的销售已经由被动变成了主动。还有一点，就是因为我们销售的都是最好销售的产品，口碑是最好的，回头客是最好的，所以我们的量是最有可能突破的，这样我们卖好了我们的重点产品、亮点产品、明星产品，其它的哪怕只是自然销售，总的销量也会有大幅的提高。

当然有人说，老板会不会愿意拿出这一部分的提成来作为奖励呢？有办法，一是厂家可以实行进十送一，十支的产品，就可以多出一只，这样销售出来的钱，就可以利用起来作为销售人员的提成。再一种就是实行产品贴花，由营业员吧贴花收集起来，注明自己的姓名和账户等个人资料，厂家就可以把钱直接打到营业人员的账户里。实现了我们的销售目的。

再补充的谈一下终端促销：

终端促销的重要性是毋庸质疑的，可以提升终端网点的销售额和信心，提升品牌对当地市场的影响，作用是巨大的，甚至品牌可以没有广告，只要有成功的终端促销在，照样可以创造销售奇迹，彭氏集团的多个品牌就是非常生动直观的例子。

终端促销，必须坚持以下五项基本原则。

一、柜台与产品的形象和卫生要维护好；化妆品是用在脸上的，谁也不希望自己的脸上有脏东西，而产品做为用在人最在意的部位，当然它的卫生是必须的。但我们也经常的发现，有的柜台的灯箱有明有暗，产品摆放凌乱，这个品牌的专柜上摆放着另一个品牌的产品，产品长时间没动，上面落满了灰尘，做为一个顾客，你会接受这样的产品吗？当然不会，产品的形象和卫生做不好，品质也会在消费者的心中大打折扣。这不仅要求门店的营业人员要注意每天清洁维护，做为厂家和商的人员在下到门店也要带着小毛巾，看到不够清洁的产品和柜台，自己动手清理一下，也会给门店起到带动作用。

二、产品陈列要规范；产品的陈列也是一种艺术，艺术会给顾客带来美感，带来购买的欲望，所以我们的产品陈列一定要按照最美的陈列来做，把最美的陈列方式做成一种规范，而固定下来，再就是坚持专柜专用，千万不能让自己的柜台，摆放上别的品牌的产品，这是非常忌讳的。这里面没有多少技巧，但却是很重要的一个基本原则，

三、做好会员管理；会员是每个零售终端最重要的资源，一个终端零售网点的生死兴衰，都与会员的管理息息相关。会员管理就是要做好两方面的工作，一是开发新会员，二是维护老会员。最好的办法是对于每一位购买产品的顾客都做成会员，而去服务和跟踪。这样我们可以根据会员的购买情况，可以得出很重要的数据，如销售额来自多少顾客？顾客的客单量是多少？如何提升？有多少新会员？有多少老会员，新会员增加了没有？老会员流失了没有？等等问题。这些对于做好产品的销售和改进工作方法都是很宝贵的依据，这里不再赘述。

终端营销篇6

十几年前，丝宝集团首创终端营销模式一举成功，并成为营销界经典被广为传颂。如今，作为日化行业默默耕耘者的丝宝集团正在一如既往地推进终端创新战略。得天时（中国日化行业格局生变）地利（深深地植根于中国本土市场）人和（长期积累下来的人力资源优势和丰富经验）之势，丝宝集团开始引发终端营销的第二波浪潮。

终端模式崛起：缔造丝宝神话

在中国，终端营销兴起于从计划经济走向市场经济的过程中。据知情人回忆，当1989年丝宝进入中国市场时，国营批发仍然是货物流通的主渠道，零售业的主要阵地在大型百货商场。但随着市场经济的发展，商业流通渠道发生了变化。批发渠道由于体制改革滞后，开始不断萎缩，同时其多级分销的特点存在着距消费者过远、不易控制和效率低下的弊端。丝宝敏锐地觉察到机会，率先跳出了批发渠道，采用自营、直供、直管的模式，逐步建立起渗透全国一、二、三级市场的营销网络，对主要的零售终端进行直接供货与管理。当时，许多同行由于习惯采用批销模式经营，对中国市场的变化反映迟缓，使既有的市场优势逐步丧失。

到了上世纪中期，中国的商业业态呈现出多元化的发展格局。大型百货商场显露出利润率下降、亏损面增大的萎缩特点，而连锁便民店、中小型超市由于顺应了市场的变化而蓬勃发展，大型仓储式超市更以其大批量和低价位的优势后来居上。新兴零售业态，尤其是超市、量贩店的重要性开始凸显，并逐步成为日用消费品营销中的战略资源。在分析新兴零售业态特点的基础上，1996年丝宝推出了适合超市、量贩店的新产品——舒蕾洗发水，将主战场从单一的大型商场转移到超市、便民店甚至小店。由此丝宝的终端营销模式得到了新的发展。

在多数企业还没有认识到新兴零售业态对于品牌建设的重要性的时候，丝宝把握了对超市、量贩店等终端零售卖场进行了战略性开发和利用，在新兴零售业态构筑起强大的宣传、促销阵地。丝宝创造性地开发出巨幅广告、包柱堆码等多种品牌终端宣传、展示方式，并将人员促销作为一种重要的竞争手段进行大规模运用。丝宝还将品牌展示与终端演艺活动相结合，推动品牌发展。在全国范围内开展的三届“舒蕾世纪星”全国电视评奖活动，通过层层报名、筛选，多省市评选晚会的举办，然后营造全国总决赛的焦点，广泛展示了舒蕾品牌的文化内涵，深化了消费者对舒蕾品牌的认知，并极大地提升了舒蕾的品牌形象和品牌价值。

2000年，舒蕾单品（含沐浴露）销售额超过11亿元，增长率超过30%；经国家统计局认定，舒蕾品牌洗发水以超过11%的市场占有率位列全国同类产品第二名。2000年5月公司推出以“去屑不伤发”为功能定位的风影品牌洗发水，其上市仅半年，销售额就超过1亿元。短短一年之内，风影品牌已挤身为中国洗发水市场前十位的品牌。

伪终端涌现：习其形未得其神

纵观终端营销的历史沿革可以发现，在2000年以前，由于市场处在未完全竞争时代，再加上消费者对品牌引导性消费尚处于初级阶段。因此，在终端上，只要有差异性的促销手段、视觉冲击力强的陈列广告，再加上导购人员的初步引导，即可很容易引发消费者的购买行为。在这个历史阶段，由于其他品牌尚未重视终端营销，多级分销模式在终端缺乏品牌的代表，而丝宝终端营销中的导购人员却很好地充当了品牌与消费者沟通纽带的作用，从而有效地促进销售。

丝宝的成功让人们把目光聚焦到终端上。就连日化行业的巨头宝洁也感受到了来自终端的压力，并开始启动终端营销策略。其他厂商业开始纷纷模仿“丝宝模式”。一时间，终端资源的争夺开始进入白热化。

然而，一个个并不成功的教训一次次告诉人们：“终端模式”并非易事。“终端模式”并不只是终端陈列、促销、现场气氛营造等外在表现形式那么简单，而是一个系统工程。很多企业可以克隆几年前的丝宝在终端的表现形式，然而却永远掌握不到“丝宝终端模式”背后真正的精髓，无法与时俱进反而却落入“伪终端”的臭名：习其形未得其神。

那么，到底丝宝终端模式的“神”在哪里？事实上，终端所具备的“沟通”本性始终没有变化。然而，时过境迁，在一些城市消费者的消费心理开始发生了变化。比如有一大部分城市的消费者开始对导购人员的过度引导产生了逆反心理，在没有品牌广告进行引导的前提下消费者对产品品质这一终端口碑看得更重，等等。记者在调查中发现，很多貌视以终端推进为策略的厂商事实上却未能得知这些消费习惯的变化和特征，通过终端与消费者的“沟通”仅仅停留在硬性推销诸如此类的低级层次，最终只能以落败收场。

寻找丝宝终端DNA：两大模块四大系统

在丝宝终端的走访中，记者发现，不管是终端媒体资源的利用还是陈列上，不管是终端活动的策划还是品牌顾问的有效沟通上，丝宝都做得比较到位。事实上，早在其他厂商开始模仿丝宝推进终端营销时，丝宝就已经围绕“消费者沟通”为导向，以终端营销为核心，开始着手构建具有丝宝特色的终端DNA营销框架体系，丝宝的终端策略已得到了进一步地丰富和充实。

在丝宝的终端DNA营销框架体系中，终端被分为了“软终端”和“硬终端”两个模块。“硬终端”指的是终端的外在表现形态，比如陈列、堆头等，以及招贴画、立牌卡、小折页、小手册、柜贴、吊旗、产品模型、灯箱、店招等终端的宣传载体，还有终端促销赠品等。随着竞争的加剧，各大厂商在“硬终端”方面基本上大同小异，却几乎忽视最能体现终端持续竞争力的“软终端”的建设。

作为终端模式的领导者，丝宝从战略的高度重视“软终端”，并建构了专属的“软终端”四大系统：市场网络及品牌顾问队伍管理系统、终端信息反馈系统、品牌传播支撑系统、产品品质保障及物流体系匹配系统。（如下图所示）

（丝宝终端DNA—终端营销框架体系）

在市场网络及顾问队伍的管理中，丝宝始终坚持以人为本的管理原则，充分借助中原地区的人才优势，通过培训提升、激励和考核等多种方式，建立起一支归属感强、富有责任感的优秀团队。值得一提的是，在顾问团队中工龄满十年的大有人在，满3年以上的占据了50%以上。众所周知，品牌顾问团队的流动率是比较高的，然而丝宝的流动率则低至6%，这在同类品牌中是很少见的。

终端是厂商信息采集和反馈的阵地。丝宝除了采用OSA系统实时统计各地的销量信息之外，还通过匹配的信息管理系统从终端收集各种各样的信息，比如消费者对产品的反馈信息；消费者的购买行为习惯与购买过程特点；竞争者的产品种类、销量、促销活动、公关活动、POP广告等；零售场所经营状况与潜力；店老板（长）、柜长、主要店员档案。此外，可能还将包括各区域文化特征等信息。十几年来的消费者行为信息积累，让丝宝拥有了一笔无法用金钱来衡量的不可再生的“营销资源财富”。凭借着这些信息和分析报告，丝宝对各地现阶段的消费特征以及发展演变过程了如指掌。信息的唯一性和不可复制性，为终端营销奠定了坚实的基础。

终端是品牌和消费者互动沟通的平台。在终端营销的初级阶段，由于消费者对品牌并没有充分的了解，因此终端的导购更多是从产品功效、品质和价格入手；然而随着消费者在品牌消费意识方面的增强，终端的“导购角色”也因此升级为“品牌顾问”。终端人员必须很准确清晰地向消费者传递品牌的内涵和文化。因此，品牌文化与终端的融合与否将直接影响到终端营销的成败。丝宝集团一方面通过品牌创意与传播支撑系统加强品牌相关部门与终端人员的融合与沟通，并通过培训、咨询等多种方式让终端人员对品牌文化有一个深刻的认识并进行准确传播；另一方面，通过该系统品牌相关部门能够整合所有的传播资源，包括品牌广告、卖场视频广告、公关活动、终端促销活动等环节进行系统整合，形成立体的全方位的传播促进，真正推动终端销量的增长。与宝洁、联合利华相比，丝宝在电视广告上的投入显然少之又少。然而，丝宝把这部分投入用在了离消费者更近的生活圈载体上，并通过广告、公关、活动、促销等模块的精细化匹配和组合，形成合力。

终端营销模式的最后一个关键点就是产品品质。试想想，如果品质不及竞争对手，那么终端引导将很可能演变为“欺骗消费者”之嫌疑，相比于那些没有展开终端营销的品牌来说，其风险更大。因此，保障产品的品质是终端营销的一个关键。丝宝旗下舒蕾多年来保持稳定销量的秘诀就是比同类产品更胜一筹的长期稳定的产品品质。

正是有了以上所阐释的终端DNA，丝宝终端营销模式得以长盛不衰，并不断演进和创新，使得丝宝拥有了不可逾越和替代的营销战略资源。

终端变革：一场赢在未来的战争

从1989年进入中国市场开始启用终端营销策略，到1996年根据终端业态的演变敏锐地制定以终端营销模式为核心的发展战略并大获全胜，丝宝将终端营销的价值发挥得淋漓尽致，并由此建立起不可复制的终端DNA战略优势。

近几年，随着越来越多的企业认可并采用终端，不断地拷贝着丝宝的模式。终端营销资源开发和利用的过度化现象开始出现，导致了一些城市的终端消费者开始出现了严重的背离趋势。再加上，终端资源的稀缺性所导致的终端资源获取成本的增加、零售企业议价能力的提升，从某种程度上大大削弱了终端资源的盈利能力。

当部分厂商因销售额下降对终端营销产生了质疑之时，丝宝却再一次以创新者的身份勇敢地站在了终端变革的最前沿。在丝宝看来，终端不仅是销售产品、传播品牌信息的场所，还是品牌与消费者互动沟通的场所，促销活动也已经从单纯的销售行为发展为品牌与消费者沟通的手段。记者了解到，基于对终端营销的深刻认识，丝宝大力发展体验式促销和终端公关。比如在全国多个城市举办了“美涛Para Para发舞秀”、“舒蕾小麦蛋白修护之旅”、“顺爽街头攀岩挑战赛”、“舒蕾[v]亲爱的，爱就要表白”等活动，形成了消费者与品牌的互动，增进了消费者对品牌的感情，使消费者对品牌的认识由静态层面上升到动态层面。

更为难能可贵的是，在丝宝的终端营销体系中，体验式促销活动以及终端主题公关活动将因地制宜、应时而变，充分考虑到不同城市消费者对品牌的接受程度、消费者行为习惯等多种特征进行区域适配。中国社科院营销专家刘先勇博士认为，在传统电视广告强制性记忆、高空轰炸、盲目追求品牌知名度却导致消费者厌烦的趋势下，通过终端使得品牌文化和消费者形成有效的互动和沟通，从而大大提升品牌美誉度和忠诚度，显然具有更大的杀伤力。

除了在沟通策略上的创新之外，在全国范围内对终端投入产出效益的控制也是丝宝终端变革的又一个亮点。众所周知，由于中国市场各区域之间存在着很大的差异性，各地消费者对品牌的接受度、终端开发程度都有所不同。因此丝宝从全局考虑，优化资源分配，实施了区域差异化管理。根据终端营销模式的特点，丝宝首先将终端投入向一级市场和上规模的零售卖场倾斜，对重点卖场进行重点投入，确保重点卖场的品牌宣传、陈列、促销居于优势地位。针对竞争对手对重点终端的大力投入，丝宝开发出多种新的终端拦截方式，有效地削弱和化解了对手的优势。在获取终端资源，抢抓终端商机时，丝宝以能够为卖场吸引更多客流量的个性化促销活动方案争取商家的支持，降低了获取终端资源的成本。针对二、三级市场和中小终端，丝宝开始逐步融合其他营销模式的优点，大力发展经销商，提高经济效益，从而由单纯的终端营销模式向终端、渠道结合的营销模式发展。

终端营销篇7

一、移动网络终端在旅游营销中的价值和意义

（一）提高信息的获取速度就当前我国旅游营销工作的实际情况来看，有很多不一样的工作方式可供选择，这意味着我国的旅游营销行业存在多种营销方式创新和发展的可能性。现代移动网络终端的使用，对旅游营销行业来说是工作方式的较大进步。在现代社会发展中，旅游营销方式的变化受到多种因素的影响，移动网络终端因为其自身的优势和价值，在旅游营销工作中发挥着巨大作用。移动网络终端在旅游营销中的价值首先体现在信息的获取速度较快。在旅游营销工作中利用移动网络终端，能大大提高旅游营销的信息服务质量。从游客的角度来说，游客在旅游前可以通过移动网络终端获取需要的旅游信息，十分便捷。不只是在旅游之前，在旅游过程中，游客也可以通过手机、手提电脑等移动网络终端设备获取和掌握有关信息，如查询旅游路线、旅游景点攻略等。利用信息促进旅游活动的开展，也是移动网络终端信息提供功能的价值所在。这些都是传统旅游营销望尘莫及的。

（二）及时进行信息更新移动网络终端应用在现代旅游营销，可以提高信息更新换代的速度。当前旅游行业发展面临着日新月异的市场和环境，如果一味地使用传统的信息页面，将会使信息的滞后性缺陷被放大[2]。如某些旅游景点的开放时间出现了变化，或者周边的服务信息发生了改变，而游客无法及时获取这些信息，这将会严重影响旅游出行。移动网络终端在旅游营销中的重要任务是保证游客及时获取旅游信息。移动网络终端可以利用自身信息更新速度快的优势，对旅游景点以及周边服务信息进行及时更新，方便游客了解最新的旅游动态，提高游客旅行的便捷度。

二、当前移动网络终端的旅游营销存在的问题

我国当前的旅游营销工作，随着移动网络终端的加入取得了一定的进步，但是在具体操作过程中，还是存在一些问题需要解决。发现其中的问题，才能提出相应的解决方案。当前存在的问题主要有以下几种：一些旅游景点没有形成统一的管理模式，呈现出平行线的模式，各职能部门缺乏统筹和配合，这种管理模式不利于我国旅游营销工作的长远发展[3]。当前是信息爆炸时代，只有社会生产的各领域都加入到信息互通的浪潮中，社会才能实现进步和发展，旅游行业也不例外。当前，我国旅游行业和经济发展的模式并没有在步调上实现完全统一，一些旅游营销企业在发展过程中疏于自我创新，不重视消费者的需求，无法抓住营销的先机。在这样的情况下，在我国旅游营销行业中渗透移动网络终端的应用，有利于营销形式的创新，对推进旅游行业的持续健康发展具有重要意义。当前一些旅游企业也没有正常发挥互联网技术和设备的价值，难以满足消费者的多样需求。

三、移动网络终端的旅游营销策略

（一）优化技术服务的手段在移动网络终端的旅游营销中，首先要重视移动网络终端服务的技术发展，发挥技术的优势，对景区相关的移动网络技术进行改造和升级，扩大网络的覆盖面积，争取实现全程覆盖，为消费者旅游提供全面服务。这种全覆盖式移动网络技术应是未来移动网络终端在旅游营销中发展的主要方向[4]。具体来说，移动网络终端的技术发展应贯穿于旅游准备中、旅游过程中、旅游结束后，工作人员需要不断提升游客的旅游体验，使游客对旅游过程进行评价，感受到旅游营销的存在。移动网络终端的旅游营销需要让游客积极使用移动网络终端服务，提高各环节旅游服务的便捷性。除此之外，对移动网络终端技术的创新，必须要不断加强纵横等不同角度的发展，实现移动网络服务的全面覆盖，增强旅游服务的个性化特征，让游客从出游开始，享受到多种类型的服务。

（二）加强社会主体间的合作一方面，开展移动网络终端的旅游营销不能抱有单打独斗的思想，应当加强各社会主体的合作和配合，加强旅游景点和旅游企业的联系，加强企业和景点服务人员的合作，提高旅游营销的整体效率。准确掌握景区的特点和旅游信息，并以此为旅游营销的素材，加强社会主体间的分工与合作，特别要利用导游的讲解时间，为游客提供新的景点信息和素材，提高旅游营销的效率，避免由于信息滞后造成游客旅游体验较差[5]。除此之外，旅游企业与景区的工作人员之间也应当加强信息沟通与合作，不断提高景区的信息化发展水平，达到旅游营销的最终目的。另一方面，要深刻领会国家关于旅游营销的法律法规，遵纪守法，加强技术创新，使移动网络终端下的旅游营销在我国法律允许的范围之内发展。政府有关部门也应当加强旅游营销的顶层设计，加强景区信息化管理的规划建设。旅游景区工作人员应加强与政府有关部门的交流与合作，贯彻落实一系列的创新政策，推动旅游营销工作朝着信息化和现代化的方向发展。

（三）发挥大数据和信息网站的作用大数据技术是在信息技术的基础之上发展而来的技术手段。一方面，在利用移动网络终端开展旅游营销时，可以结合大数据的优势对移动网络终端进行创新和优化，使游客可利用手机、手提电脑等移动网络端口进行旅游营销网络信息的搜集和获取，获得想要的信息资料。如提供信息搜索功能，使游客找到旅游地的天气、交通、住宿、饮食等多个方面的信息，满足游客的个人需求，方便游客做出后续旅游计划，为游客提供人性化服务，增强旅游网站的营销效果。另一方面，社交网站是在移动网络终端技术基础上延伸出来的网络平台，在当前旅游营销过程中，管理人员还必须不断发挥移动网络平台的作用，将有关的旅游服务整合起来，集中优势资源，促进移动网络旅游服务的普及，让游客广泛使用移动网络终端平台，使旅游营销工作具备更强的实效性。

（四）加强旅游企业的创新从移动网络终端下的旅游营销来说，必须不断加强企业的创新和进步，适应时代潮流，借助互联网和信息技术的有关设备，实现产品和技术的优化和升级。利用大数据技术，挖掘具有旅游意向的潜在客户，创建完备的游客信息登记平台，分析和掌握游客的消费习惯和具体需求，提高信息的利用效率。当前我国市场经济不断发展，人们更加重视精神层面的发展，对旅游的需求也随着消费水平的提高而激增。因此旅游营销行业也可以利用移动网络终端开展文化创意旅游，让游客在放松身心的基础上通过旅游活动吸取精神养分，这有利于开创文化旅游创新项目，也助于通过互联网设备加强旅游项目的宣传，提高旅游文化的普及程度，提高网络营销的实际效果。

终端营销篇8

一、城市第三终端的六大特点

特点一：规模小，品种少且为常见病OTC为主

城市第三终端营业场所和营业额大都较小，经营的品种少，覆盖人群有限，仅限于所在社区的居民。

特点二：竞争不是很激烈。

由于规模小，品种不多，因此不被一些生产与经营企业重视。竞争相对于商业区内的大店，确实销售量不大，因此不被重视也属于正常现象，而且数量较多。竞争不激烈体现在POP、促销活动、陈列等等都不多，针对从业者的培训也不多。

特点三：第三终端产权结构复杂，个体经营者比例较高

一般社区药店，在连锁程度比较发达的城市，连锁店有一定比例，在连锁药店不发达的城市，则大多是个体、个体挂靠连锁，或者是松散性质的加盟连锁店。

比如上海市社区店中的连锁药店状况如下；

上海市约有1700万人口，拥有1700多家药店和400多个乙类非处方药柜台，平均每9000－10000人拥有一家药店，达到了世界每7000－10000人拥有一家药店的先进水平。据统计，1700多家药店中，有1400多家是连锁药店的门店，占82％。在每家连锁企业里，社区药店的数量往往占据了2／3以上，社区药店已成为连锁品牌占领市场的桥头堡。

而个体店的从业者，大多是夫妻店，或者只有以为女性从业，他们的医药业务知识素质还是营销能力都偏低。

特点四：一些终端卫生站等医疗场所是大型医院的派出机构

由于国家鼓励社区医疗中心、社区卫生站发展的政策，使得一些医院大力开展社区医疗中心、门诊部、社区卫生站的建设，这些机构的用药对居民用药习惯影响很大，但是他们用药受到所属医院的限制，也有一些自负盈亏的场所则有一定的采购用药自主权。

特点五：城市第三终端营销传播活动限制较少

由于城市社区里的第三终端不在大街上，不受工商、城管、环卫等政府部门的管制，因此广告，针对消费者的教育培训活动容易举行，只要与物业管理部门搞好关系，就容易操作。

还有一个优势就是一些社区的促销活动传播的效率更高。

特点六：城市第三终端注重诚信营销和服务营销

消费者有两项永恒的消费心理，一是便宜，二是方便，这是社区店之所以能发展起来的原因。社区店的便利性和服务功能是企业应该利用和加强的，这样才可能培养出制成消费者和进行数据库营销。比如深圳海王星辰连锁药店在其深圳的社区店中，就有5000名心脑血管患者的档案库，随时可以进行互动式数据库营销。

二、城市第三终端的商业覆盖模式

对于城市第三终端，开发的难点和重点不再是农村第三终端的：“点多面广分散，配送成本高”，关键的难题有两个一是城市社区消费者培养；而是产品进入第三终端的模式选择，因为第三终端还是不可能一一直接配送。目前覆盖城市第三终端的商业物流的模式有以下几种：

1、连锁药店直接配送模式

连锁药店的下属、加盟、挂靠店，都可以利用连锁自己的物流实现药品物流配送。

2、企业配送模式

制药企业为了扩大销量，由自己的销售人员直接或者以医药公司的名义向社区的第三终端配送药品，有些是为了开拓市场，让第三终端代销产品。

3、自主进货

由于城市一些药市的事实上的存在，以及城市中挂靠在一些个体药品商的存在，使得药品自由贸易市场始终是取而不缔。一部份个体药店则贪图便宜，自由选择进货渠道，甚至不固定从一家医药公司进货，如果可以先拿货后付款，则更是如此，因为这样可以减少流动资金不足的问题。

4、多家公司开会覆盖模式

第三终端的产品订货会、推广会覆盖模式，在城市中也一样流行。不同的是，城市运用这一模式的医药公司更多，因为大家都在同一个城市里，不用下乡，花销并不大，一般医药公司都可操作。做城市第三终端的商业公司，甚至城市第三终端分为OTC和出处方药会议营销公司，处方药中还细分出专门以针剂为主营销第三终端的专业公司。

这种模式主要就是通过商业公司召集广大的第三终端客户前来参与产品订货会，并订货实现销售的模式。

三、城市第三终端营销的三大内容

1、城市第三终端的产品信息传达与服务

方法一、目录营销法

很多覆盖城市第三终端的医药公司、连锁药店会在1-2个月内重复向同一群城市第三终端目标客户发放促销产品目录，或者不定期的编撰印制精美的内部报纸和DM广告宣传品，向目标客户免费下发，一是传播企业文化，二就是传播自己经营产品的信息。像广州英达尔、辽宁成大方圆、重庆和平、长沙双鹤、深圳友和医药等等，都有自己的“营销目录”，都在做目录营销。

目录营销一是可以节省目标终端客户的采购信息搜寻时间，厂家可以及时告知产品知识和促销信息。

制药企业的产品促销、订货奖励、产品知识、企业形象等信息都可以在这些内部报刊上，笔者认为比较好的方法选好产品，全年每期都刊登目录营销信息。这样价格可以较低，商业公司也很欢迎。比如深圳市金活医药有限公司与广州英达尔公司合作，全年在其内部目录《英达尔》上刊登广告，仅用5000元就可刊登12期半版广告，还赠送一期。

还要注意，目录营销的产品一般都得带政策，配礼品。这样坚持一段时间，产品才能被终端客户认可并通过城市第三终端客户向消费者推荐。

方法二：自印“营销目录”向第三终端客户派发法

对于城市第三终端，还有一个方法就是自印产品目录，派专门的人员，进行扫街式派发，这样的目录可以是一页纸，可彩印也可胶印、复印，操作的关键是把促销信息在城市第三终端客户中发放到位，尤其是针对个体药店和企事业单位医疗场所相关信息。

方法三：电话与短讯营销法

城市第三终端的从业者都有电话联系方法和移动通讯终端设备。因此，定期通过电话与手机短讯传达产品知识、促销活动信息、产品价格信息，让终端客户时时记着你的产品，就可实现一定的销售。

方法四：在第三终端客户经常进货的医药公司张贴海报

对于自主进货的城市第三终端客户，可以在其经常进货的医药公司的批发大厅内张贴有关促销信息广告和派发产品购买积分卡。

操作时只要通过商业公司打流向单，就可知道那些医药公司覆盖那些城市第三终端客户，不同商业公司交叉覆盖城市第三终端客户的情况是一定的存在的！因此操作时一是不可选取大部分下游第三终端客户重复的两个商业公司来促销；第二是不分重复的商业公司促销政策彼此一致，否则会引起商业公司反感，导致价格体系混乱或者商业公司不合作。

方法五：城市第三终端的服务

主要需要一下几种服务

·产品送货服务。

·产品知识的普及教育服务。

·残次、破损、失效、变质等产品的退换货服务。

·如何进行经营的顾问与指导服务，尤其是在社区如何培养忠诚顾客的方法服务指导。

2、城市第三终端的店员教育

由于城市第三终端面临的目标顾客群素质较高，具有一定的医药知识，不像农村第三终端，医疗场所具有绝对的医药指导权，城市居民需要社区第三终端从业者具有一定的医药知识，这就对生产厂家提出培训教育需求。

而且社区由于是居民熟客，药店一般是诚信经营，不敢有半点欺瞒，店员的产品知识和医学知识越丰富，居民就越信任，店员推荐的成功率就越高。同时还因为如此他们知道店员不骗他们，因此第三终端的店员推荐成功率远远高于繁华闹市区药店。

城市第三终端的培训方式如下：

方法一、集中起来培训。

把这些终端客户集中在宾馆或者某个社区的宽敞明亮的场所，用电脑和投影仪、幻灯机进行产品知识、医学知识讲座。

方法二：产品知识有奖问卷

把自己企业的产品知识和有关产品知识设计成正反两面的问卷，组织人员发放到城市第三终端客户手中，然后在3-7天内，收回，凡事参与者都有奖励，并可参与企业组织的大型抽奖活动，以鼓励认真填写答卷者。

方法三：手机答卷法

中国有各种移动通讯用户约4.5亿人，城市无论是城市户口还是外来打工人群，几乎是人手一部。手机短讯是中国人使用最为广泛，目前每天有三亿条短讯在中国的天空上飘移，无论就数量和比例，皆为世界之最。这可能跟中国的深厚文字传统和方块字的联想特性有关，中国人对“字“向来深有迷恋，手机短讯的表达形式，正好切合了他们的沟通倾向。短讯带来的「拇指经济，规模每年以百亿计算，成为传讯事业的兵家必争之地。今年央视春节晚会上，为了给送给台湾的两个大熊猫起名字，不到四个小时，就有一亿人次多发送短讯。去年湖南台超级女生的成功，也与观众发送短讯有关。

把你的产品知识变成简短的手机短讯，进行传播，不但到达率可以100%，而且容易互动、记忆与保存。而且现在有了群发自动发送和接收的软件和服务商。更是使这一做法成为可能。

3、城市第三终端的系列促销活动

第一：针对消费者的信息传播

这也是一种终端前拦截的方法，即在社区就对消费者进行教育培训与促销，拦截消费者，不需要在繁华街区的大型药店和连锁药店去和竞争对手去拼谁的促销力度大。那么信息的方式有那些呢？

·广泛的POP。在社区，由于限制少，各种各样的POP用品，只要和终端药店的关系好，客情关系好就能。

·宣传册免费发放。在繁华闹市区，城管部门不让你随便向消费者发放宣传品，而且消费者一般都较忙，没有时间与兴趣看你发放的东西，往往是随手就扔。但在社区情况正好相反，消费者比较看重你发放的宣传品，由于是居民自己居住的社区，因此一般不乱扔。此外其他厂家的竞争也比较少。

·针对社区消费者的宣传推广与促销：比如去年下半年，深圳市金活医药有限公司，与海王星辰联合，以“金活健康新概念”的名义，进行“健康进社区”产品知识普及。在深圳市的50多个社区，进行了50多场社区健康与用药知识及促销活动。比较适合的社区健康教育话题都是老年人的多发病和常见病。比如心脑血管、肠胃病、呼吸系统疾病、皮肤病等。

第二：针对消费者的买赠活动

对于季节性产品，突发性疾病产品，可以采用在社区举行买赠活动的方法，以抢夺市场。一般赠品的选择选取社区居民常用快速消费品和日用品为佳，比如海南某药店，他们的有奖销售活动奖品选取的是鸡蛋，却很受欢迎。

第三：协助第三终端客户进行资料库与数据库营销

城市第三终端的客户都是固定的社区内居民，是老客户、熟客。因此，建立这些客户的资料库，对他们的需求给予充分长期的满足，就能留住这部分客户。这里，生产企业的关键是要协助社区第三终端客户建立数据库，教会他们怎样研究社区居民的人口结构，发病状况，用药状况与习惯。此外要提供一些自己产品治疗疾病的知识和产品知识的有效结合。

终端营销篇9

不做终端就是死：没有清晰的终端策略、终端证据、终端支持，招商就困难！于是，就陷入一个简单的循环：“招聘业务员——报销差旅费——基本没有经销商上当——解雇业务员，重新招募”。 资金充足、猛做广告，能刺激经销商合作，但投入产出不如做终端。想当年万达干红、野力干红、印象干红、当然干红，投入巨资空中轰炸却终端乏力，结果，经销商的进货不足以抵消企业开支，而且经销商与企业一起亏损、难以为继；而几乎同时起步的烟台长城葡萄酒，资金不过上述同行的几十分之一，采用“营销商+核心终端”模式，盯住全国20几个城市的几千个核心酒楼、核心夜场，销售额很快就跃入全国前5、利润率达到第一。 为了提高企业做终端的信心，减少做终端的弯路，我们提炼出终端营销的19个最关键的概念，试图让读者提纲挈领、纲举目张地掌握终端的基本原则和做终端的基本规律。 一、终端 终端即指商品的末端。 商品与“用品”不同。商品是“用来卖的”（为卖而制造、或为卖而买）；用品是自己用的。作为“以卖为目的”的商品，只能走到终端；经过终端的“从商品到货币的关键一跳”之后，就成了消费者自己的“用品”，就不是商品属性了。零售场所是终端；团购的经办人、中介人是终端；传销活动中倒数第二层（最后一个为卖而买的人），也是终端。 二、终端战略 战略就是选择，就是企业选择怎样的终端去做，选择怎样的模式去做，配置怎样的终端资源去做。 制订终端战略的依据是“营销三要素”：顾客战略、竞争环境、核心能力。依据你的顾客目标，依据核心顾客的位置，选择你的终端。比如可乐的“3A”方针，顾客买得到、买得到、买的满意，都属于终端战略的顾客要素。依据竞争格局和你的竞争方针，确定你的终端对象、终端数量、终端策略等。最后，终端选择要符合自身核心能力。自不量力地开发自己无法服务的终端，必将力不从心、心力交瘁而亡；牛刀杀鸡、浪费资源，也划不来。 所以，终端是“企业核心能力的脸”：企业财务实力、盈利能力、绩效制度、产品能力、薪资水平等，都在终端一目了然。 三、核心终端 是否区分终端价值、分别制定对策，取决于企业的战略。 一些企业进行“无产别的终端覆盖”，“空中广告轰炸+地面扫街式终端覆盖、终端拦截”。没有核心终端；任何终端都不会积极推介该产品，也不指望他们推介，产品动销就依赖于品牌、消费者指名购买。 一些企业依赖终端的推介力，积极支持核心终端。如麦当劳之于可口可乐，肯德基之于百事可乐，沃尔玛之于宝洁，家乐福之于联合利华——都是“核心终端战略”。 怎样区分普通终端与核心终端？常见的错误、误解，是根据终端的规模、档次、销售能力等来决定。其实，相对于企业不同的核心能力，不同终端具有不同价值。价值是相对于企业核心能力、企业战略目标而定的，不是客观的。 四、核心销售终端 核心销售终端通常是人流量大的销售场所如日用品的大超市，专业的电器、家具、药品等卖场，其特点是顾客数量多，营业单位与顾客是浅层次交流，顾客依据简单的标准选择产品。核心销售终端是成熟产品的天堂：已经好卖的产品，进入核心销售终端，可以成10倍、成100倍地放大销售量。 核心销售终端还是“待成熟产品”的地狱、坟墓。无数内涵丰富但消费者还没有理解其优势的优秀产品，由于企业不明白“核心销售终端只是放大器”这个规则，在产品还没有被接受、消费者心中原有的一杆秤还对该品很不利的时候，盲目进入核心销售终端。0的销量放大100倍，还是0。而进场费、促销费等用于“放大”的投入，就白白浪费了。 以贸易心态做品牌的老板，大都很容易犯这个错误：不知道、或假装不知道还有“品牌培育”这回事，一上来就直扑核心销售终端，失败后就责怪 “终端黑心啊，收费多啊，占用我的促销员帮它干活啊；促销员无能啊，人才难求啊”。 五、核心推广终端　简单判断，凡是能与核心顾客深度沟通、能充分表达品牌的整体利益的终端就是推广终端。它的功能主要不是增加销量，而是传递企业与产品的整体价值，改变消费者的价值观、消费者选择产品的评价尺度，培育市场、培育消费者。 格力空调是成功的“双终端模式”案例：专卖店是推广终端，专卖店技师向顾客详细介绍格力特有优势，介绍格力的安装、养护等知识，并可能建立熟人关系。国美、苏宁及百货公司只是销售终端，它主要靠价格等简单的尺度吸引顾客，并且它们的顾客与店员永远是陌生人。婴童产品，部分小区的婴童店、宝宝店可以升级为推广终端，成为宝宝成长过程中吃奶粉、穿衣服、使用洗浴护肤用品等的导师；商场则永远是销售终端。进口葡萄酒，酒窖、品鉴会，省级机关的干部食堂，都可以升级为推广终端；而零售的酒行、商超，部分定位于“商超浓缩版”的酒窖、会所、专卖店，都是销售终端。 推广终端由于能够改变消费者的评价尺度、购买行为，所以，它对于改变行业的竞争结构，具有天翻地覆的意义。 百事可乐曾经长期受气于可口可乐；后来，某位员工发现，低温使可乐更美味；于是，百事可乐在全美悄悄投放了几万个新型的饮料机，与终端签署排他性协议，然后同一天向亿万顾客免费品尝，顾客觉得味道鲜美，以为“百事可乐比可口可乐好喝”，于是百事可乐压住了可口可乐；可口可乐乱了阵脚，居然放弃原有配方、模仿百事，又引发了老消费者的抗议，市场份额进一步下滑——经过很长一段时间，可口可乐才醒悟，重新组织进攻、夺回了老大的宝座，但百事可乐也站稳了脚跟，从此可以唱对手戏了。 广东水井坊在成长过程中，发现了许多推广终端，如高尔夫球场。如果当年签署了高尔夫的排他性合同，后起的“茅台高尔夫专用”也许就扼杀在摇篮中了。 保险，本来一直没有好的推广终端，后来，某位聪明人发现了“银行”这个终端，极大地促进了行业的发展。如果可以事先和各个银行签署排他性垄断合同，那么，这个最先想到银行终端的企业就可能一下子超越所有同行。 佳通轮胎的兄弟公司佳通国际纸品近年一直是低成本地高速增长，成功的要素之一 “打击大卖场、扶持新终端”的策略，也就是“推广终端制胜”的策略。做好销售终端能锦上添花，做好推广终端则能创造奇迹。 六、三维布局 终端布局也属于终端战略，对企业的“终端费用率”和企业销售业绩影响极大。 一般企业，只明白地理布局，知道从企业的战略出发对核心终端做地域保护；依据“单位辐射范围”的购买力，计算需要布局终端的数量。 “业态布局”是更重要的终端布局。如酒，牵涉到品牌专卖店、酒楼、党政军内部食堂、大卖场、会所、社区店等业态；药品，牵涉到医院、社区店、诊所、药店、药品大卖场等业态。每个业态的价值不同，布局得当则互相促进、交相掩护；不会布局就互相冲突。有些企业发现冲突后无法解决，就单独开发品牌，来做业态的区隔；减少了冲突，但牺牲了互动，浪费了资源。 第三个重要布局就是时间布局，就是终端拓展的进度与结构。一瓶酒，在特定的区域市场，你可以选择先做团购，或先做酒楼，或先做商超，这些都有可能成功，都有可能失败。成败的关键不是你先做了什么，而是，你适合先做什么，你是否明白先做什么之后的代价。 决定你的取舍的，仍然是那三个关键要素：顾客定位、竞争格局、核心能力。 七、终端互动 终端布局合理时，销量之间能互相促进。 在酒类市场，我们测试过，最合理布局时，团购、酒楼、商超之间能达到“1:5:25”，就是每月团购如果做到1万，酒楼则可以做到5万，商超则回款25万。 互动分两种： （1）联动 集中在某个业态、某个区域，开展终端营销，效果会倍增。如，本月在全市所有川菜馆就餐、赠送某酒水；在某“食街”集中投放拱门、彩旗等广告，开展买赠等活动。 （2）连动 依据终端之间客观存在的关联性，集中精力做几种终端而带动其他几种终端。如，2001年广东水井坊以培训营销等优势资源服务“不收进场费的酒楼”，迫使海港城等超高端酒楼放下身段、免收进场费。在进口葡萄酒行业，我们发现的最适合中小企业的模式，就是“营销渠道+推广终端+顾客网络工程+销售渠道销售终端”。 八、终端合作模式创新 这是个非常容易误解的问题。接触过许多自以为是、不承认“合作模式差异化”的老板、职业经理人，他们以为合作模式是固定的，比如进酒楼是要给进场费的，进商超的代价是一样的。 其实，朝三暮四、朝四暮三，合作模式是千变万化的。选择不同的终端三维布局则略，改变终端的“前置性投入”，建立不同的核心能力，都可以改变终端的合作模式。 安徽是中国白酒第二大省份；合肥是安徽各省的必争之地；酒楼，安徽酒业最流行的终端模式是“盘中盘”，就是争相高价买断酒楼的供应权、促销权。在如此环境下，沙河商务王酒，照样可以现款进入任何被买断的酒楼（只有商务王不给进场费，而且迫使酒楼现款买货）；主要原因在于，本人创意的“以角度对抗力度”的系统方法，能说服酒楼“法外开恩”。后来，上海神仙酒厂借鉴了这个模式，据说在奉贤、南汇一带有50%的接受率。 九：进场费战略 怎样选择与终端的的合作模式？给不给终端进场费？给多少? 这不是取决于单一因素，而是取决于企业的终端战略。 我们简化如下： 故意多给 投机 终端价值被低估 竞争点 减少将来竞争 消除某些威胁 可以多给 价值链 签署排他性协议 组合战略 单店亏损换取整体盈利 总成本 消耗竞争对手 换方式给 价值链 共同促销 差异化 培训营销等 资金能力 帐期、进价等变通 十、终端质量 终端工作评价难、奖惩流于形式。 本人与美国科特勒咨询集团的同事一起创立了“终端质量管理”体系，成功地运用到山东中烟工业公司、广州珠江啤酒公司等企业，被宝洁、康师傅等企业借鉴。 终端质量简单说，就是下面9个要素的质量： 位置 数量 形态 产品　物料　人员　 十一：终端视觉管理9要素 店面环境、可塑性 物料组合布置 产品组合陈列 色彩　造型　声音　十二、首推率 这是一个来自“古老”的红桃K公司的概念。 红桃K公司，可以算是中国的“终端营销之父”吧，虽然它的终端技术受到了可口可乐的启发。 90年代美的“咸鱼翻身”，打败春兰、科龙；舒蕾能一度超越宝洁，成为世界上唯一一次依靠正面进攻压住宝洁的企业，成功的要素之中，有个要素是必须揭露的：它们大量聘用了红桃K公司的原有团队，学习了红桃K公司的终端技术。 首推率，是红桃K公司首先提出的一个概念，意思是零售终端的营业员、服务员，首先推荐你的产品的比率。 有个真实的案例。我陪同某酒类公司的领导检查市场，刚下飞机就由当地区域经理作陪吃饭。进酒楼时服务员热情地说“先生几位啊？” 落座后交流当地业务，该经理讲了很多客观困难。我作为顾问，角色是“当坏人”，让他的上级领导做好人。于是我就说：“如果我说你的工作做的很差，你觉得有道理吗？”区域经理当然不服气，说：“您刚到，不了解情况”。我说，“你在想想我为什么有理由说你工作做得差；如果你连理由还不知道，你就更差了”。 后来我告诉他一个规律：你进场的酒楼不到100家，服务员居然不认识你，把你当陌生人地问“先生几位”；刚才服务员进门推荐的也不是我们的产品。 红桃K公司十分重视首推率，认为这是销售业绩的最关键要素之一。首推的意义，远远大于二推、三推！ 十三、促销员质量 这也是一个人人自以为懂、其实很少人真正彻底明白的东东。 有些老板异想天开地说：要聘请刚毕业的大学生，容易打造；也有些老板认为：25岁以上的气质美女，业绩肯定更好。 唉，哪有这么简单。终端促销，是终端资源的合理配置。我们只能给出的配置决策模型，不能卡死每个配置的状态。促销员的年纪、外貌、学历、薪水等，都是终端资源的要素。应该选择怎样的促销员，关键不是促销员的客观特征，而是终端资源的配置战略。 在现实的市场中，我们能看到业绩非常好的45岁的大姐、阿姨，和业绩非常好的长相很普通的18岁小妹妹。相反，业绩不好的，也分布于各种年龄段、学历段、薪酬段。 关键在“配置”，就是促销员、消费者、产品、品牌和终端本身价值的“价值量”的协调性（5V模型）。 十四、阿米巴管理模型 阿米巴管理模型是一种促销人员复制发展的技术。 首创者稻盛和夫，是两个“世界500强企业”（京瓷Kyocera 、第二电电KDDI）的创始人。终端促销是“人自为战”，上级难以控制，需要促销员把自己当做领导人的分身（阿米巴），以“分身”的角度来工作。 浏阳河集团特曲系列总经理徐先中在白酒促销与团购中，系统运用、发展了这套“优秀促销员复制”的“阿米巴管理模型”：使促销员人人都成为主角，进而实现“全员参与经营”、“伙伴式经营”。 十五：科特勒10秒 科特勒《营销管理》（大意）：“没有纳入消费者采购计划的商品，消费者通常视而不见、触目而不惊心；而陈列醒目、物料有吸引力的商品，能够吸引顾客的目光停留10秒钟。” 如果产品价值清晰，消费者就会在这10秒钟内作出购买决策或者作出进一步了解产品价值的决策；这短短的10秒钟，就成了产品销售不可或缺的机会；形象升级的目标就是这10秒钟。科特勒10秒，是我们考核公司终端物料的水平的最重要标准。 一些艺术出身的广告设计人员，一些自以为是的追求“美貌”不求市场效果的人，都是故意和钱做对的人，不适合企业。我们只认可这个标准：10秒内能否引起关注。 十六 、红桃K30秒 红桃K集团副董事长、企划中心总经理卢才武（原话）：“我们要求自己的员工必须在10秒钟内将产品讲清楚。如果顾客时间允许，最多不超过30秒。超过这个时间，顾客或用户单位就会失去聆听的兴趣” 。 很多“自恋”的企业，要求终端人员滔滔不绝、把自以为该说的话全部说完，客人不耐烦地走了、还想追出去请求客人听完再走。 十七、沃尔玛10英尺 沃尔玛公司创建者山姆制订的“沃尔玛原则”之一：当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助。这一条被概括为“十英尺态度”，成为沃尔玛的员工准则。 无数促销员迫于错误的领导的错误压力，紧盯客人，迫使消费者拒绝，放弃了消费的意愿。 十八、终端七步曲 就是终端管理人员拜访每个零售场所时，要固定做的七件事。 终端七步曲的首创者，应该还是那家著名的红桃K公司。后来被康师傅等企业广泛沿用，并逐步完善。 十九、终端管理的一图两表 终端管理最基本的三个工具： 工作线路图：起源于红桃K公司，就是终端工作人员如实填写每天每个时间段的工作地点。当时没有手机，公司要求每个市场经理，能在预定的时间段、预定的药店，电话找到正在那里工作的本公司员工。 线路图的关键是“六定”：定人、定线路、定进度、定访问店的数量、定工作项目指标、定时间。 周计划表：预先列出下周工作的“六定”。 日清日结表：本表后来经由著名的海尔集团的使用，而广泛流行。 但它的原创应该是90年代中期兴起的红桃K。 二十、科特勒“双渠道战略” 支撑终端战略的关键点，是企业核心能力建设的重要因素。 科特勒总结如下： （1）市场营销渠道（Marketing channel)　是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人，如资源供应商(Suppliers)、辅助商(Facilitators，如运输、广告、市场研究机构等) 。 （2）分销渠道（Distribution channel ） 是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。主要包括商人中间商(所有权)和中间商(帮助转移所有权)。还包括生产者和消费者。但不包括供应商、辅助商等。 廿一：盘中盘理论 广泛流行于白酒行业、被洋河古井等品牌采用的终端营销技术。 起源于曾祥文的“核心终端战略”，成熟于“北京盛初咨询公司”。 《百度百科》的解释是：盘中盘理论是指企业把资源首先重点投入到核心消费者终端，以核心消费者终端为营销平台，对市场中的领袖消费群和领导消费群进行精心的公关与推广活动，培养以上两种核心消费群对产品的偏好度，并通过核心消费群的消费来带动产品在核心消费者终端的消费热潮；当产品在核心消费者终端畅销达到一定的程度后，要迅速利用产品在小盘畅销的影响力，辅助之其他相关的市场宣传推广策略，把产品有计划的向类核心消费者终端、普通消费者终端、其他销售渠道放货；最终达到通过产品在小盘的畅销，抢占市场制高点，进而影响带动整个市场销售的目的。 廿二：双终端理论 《百度百科》的解释（节选）是：双终端模型是科特勒咨询集团曾祥文依据科特勒的原理和许多案例而提出的。 基于终端价值的评估，依据一些列指标，把终端分为核心终端和普通终端。大量实践证明，核心终端有辐射普通终端的功能；与其给各个终端平均使用资源，不如集中资源于核心终端；核心终端拿下了，普通终端就会望风而配合。 然后，根据终端的资源、角色，把核心终端区分为核心推广终端与核心销售终端两类。推广终端是消费者的培育场所，它改变消费者选购模式，改变行业竞争点；它改变行业的竞争格局，改变企业之间赛跑的方向。 核心销售终端是销售业绩的放大器。已经解决了消费者问题的产品，在销售终端能成倍地放大它的效益；而没有解决这个问题的产品，则“0的放大还是0---徒然地消耗资源”。 双终端模型是具有内部驱动力的终端决策模型。 上述22个概念，基本描绘了“终端营销”的基本轮廓——战略、战术、管理。 积极参与终端竞争，是赢得企业可持续发展的关键。 让终端竞争的暴风雨来得更猛烈些吧！ 作者简介：曾祥文，中国“终端营销”最重要的专家。美国科特勒咨询公司高级顾问。曾任广东水井坊、烟台长城葡萄酒、中国华润啤酒、松川机械、正业中农农药等企业顾问。

终端营销篇10

台湾作家李敖拿它来形容男人与女人之间的微妙关系。

我用它比喻酒水厂商同酒店终端之间的客情关系。

象老虎一样强势的厂商VS如带刺玫瑰的酒店终端

随着现代零售业的不断崛起，零售商从制造商那里拿回了越来越多的话语权。当渠道下沉、深度分销、精耕细做等营销概念铺天盖地、妇孺皆知。一切似乎在昭示着“终端为王”的时代已经真正来临。

然而，事实真的如此吗？辨证唯物主义告诉我们，任何事情都不会那么绝对。还记得前些年当福布斯还没有注意到国美的时候，起步不久、血气方刚的黄光裕动辄挟价格已令各电器厂商。而如今当他整合永乐，真正强大到登上福布斯内陆富豪榜首的时候，我们反倒鲜为听见国美与厂商之间的磨刀霍霍之声。

为什么会出现这种情况？是整合上市后的国美不如以前强大了？还是岁月的长河磨平了黄光裕的棱角？笔者认为，真正的答案应该是国内电器厂商的整合、成长速度丝毫不亚于国美的发展速度。比如海尔国内、国际两条线的同步稳健扩张；TCL的国际化道路和幸福树工程；还有海信鲸吞科龙后的空前强大等。

我们都知道，近几年关于大型零售终端向供应商收取各种不合理费用，无限期拖欠账款等现象甚嚣尘上，有的还对簿公堂。许多供应商无奈的发出：“不做终端等死，做终端找死”的悲鸣。可是我们却发现可口可乐在大型终端卖场的结账周期是最短的，在二、三级市场甚至直接采取货到付款，现金结账的方式。由此可见，制造商只有做到象老虎般强势的市场地位，方能震慑住刺玫一样的终端。

一直以来，如带刺玫瑰一样，叫人既爱又恨的酒店终端。就象那些刚刚兴起的大型终端卖场，企图利用自己独特的终端优势。百般刁难并要挟厂商，以获取额外费用资源。其实，再桀敖不驯、浑身是刺的玫瑰，终究不过是花儿一朵。而放眼全球，能够做到象麦当劳、肯德基这样的餐饮终端又有几个？

老虎是不吃玫瑰的，但老虎也不是随随便便见花儿就凑。玫瑰能否施展自己的姿色与香郁把老虎吸引过来，同时使出浑身锐刺，让老虎嗅香不止、下嘴不得，那才叫本事。老虎嗅玫瑰，厂商与酒店终端之间永远暧昧不清、欲罢未了的缠绵情结。

这种看似风牛马不相及的情结。自从人类历史产生了交易以来，一直亘古不变。时至今日，当物质产品极大丰富，商品互换交易频繁，消费需求过度细分，商业道德几经沦落，新兴的零售餐饮终端日渐崛起。厂商与酒店终端的客情关系营销新课题，已经摆在我们面前，就象强大的老虎与倔强的刺玫，它们之间会不会上演当初电器零售商与电器制造商那样的悲喜剧呢？

打造足够强大的品牌，诱惑酒店终端欲罢不能

品牌，唯有足够强大的品牌，才是厂商谋求与酒店终端对话地位相称的唯一利器。

我们很难回忆起当年在国美挑起的价格战中，死去了多少弱不禁风的电器厂商。在这场充满血腥的洗牌大战中，最后我们只是看到强者愈强。这也正应验了自然界优胜劣汰、适者生存的“丛林法则”。

那种传统的，单纯依靠渠道推力驱动终端的方法，只能在短期内体验暂时的快感。一旦减少或停止对渠道的利益刺激，渠道立即就会反水。而打算利用价格打动酒店终端的做法，后果则更可怕。先不说低价格主导下的质量难保，更要命的是，酒店终端会先入为主的给你扣上低端产品的帽子。认为你这破东西就值这个价。久而久之，赔钱赚吆喝的买卖，早晚会让厂商撑不下去。

我们看到太多的酒水产品，要么在渠道商的襁褓中任人摆布、奄奄一息，要么用自祭的降价利刃挥刀自宫、告别江湖。虽然说品牌并不是简单的以价格来做衡量，但是，没有价格做支撑的品牌，算什么品牌？眼下，由茅、五、剑挑起的新一轮涨价浪潮正席卷整个白酒界。面对这股酒水涨价风，众多的中、低端白酒厂商肯定要搭上这趟便利车。

武装到牙齿的厂商已开始向酒店终端步步逼近，而纵然浑身是刺的玫瑰也得笑靥以对。因为玫瑰需要老虎的守护，就象这些酒店终端离不开这些强大的酒水品牌。

而同时，一些迫于原材料上涨也不得不跟风涨价的中小品牌，可能要面临被酒店终端一脚踹开的危险。只有打造出足够强大的品牌，让酒店终端离不开你，才是厂商同酒店终端合作的基石。即使你无法强大到如茅、五、剑等。最起码，你要在属于自己的细分市场做到数一数二的强势地位。比如：古井主打“礼品牌”；劲牌突出“养生说”；金六福一直诉求喜庆团圆的“福文化”。否则，等待你的将是被酒店终端这朵桀傲的玫瑰刺得头破血流。

酒店终端之所以敢这么牛，是因为它离开你，照样过得有滋有味，谁让你那么平庸无奇呢。而如果离开了一些强大的品牌，一方面要承受被消费者指牌消费的巨大压力，另一方面还会面临客源分流的更大风险。通过两厢权衡，它会觉得在老虎的眷顾下更灿烂的盛开，远比逮着谁扎谁一下子更划算。

提供过硬的质量、服务，俘获酒店终端一见倾心

当你的品牌影响力、产品、价格、促销与同类厂商相持不下时，要博取酒店终端的芳心，只有靠你的质量和服务。

我们经常说，高质高价。没有质量保证的产品，品牌最终会成为空中楼阁。国内营销界最早利用质量炒作品牌的鼻祖，当推张瑞敏。他在八十年代就成功的用一把大锤砸响了海尔以质量为核能的品牌协奏曲。进入二十一世纪以来，另一位以质量运作事件营销的高手是牛根生，在2002年中国乳业一片买赠的喧嚣声中，他围饶牛奶质量提炼出来“给我个理由选择你”的“五个理由”让蒙牛从当时的乳业红海中硬闯过来。包括后来的“航天员专用奶”和直到今天摘取IDF创新大奖的“特仑苏”。牛根生在蒙牛的品牌背书上一再的重复“品质”二字。这些成功的案例时刻在提醒着我们，质量对于营销的重要意义。

品牌和质量只是酒店终端营销的基础，强大而又标准化的服务才是酒店终端客情关系稳固的关键保证。即使是茅、五、剑这样的强势产品，同时在一家酒店上柜，最终的销售表现也会有伯仲之分。倒不是说它们谁比谁的品牌更硬、质量更好。其中的原因，除了消费者的个人喜好和饮用习惯外，最重要的恐怕就由厂商的服务水平决定了。对于其它的中低端酒水产品来说，这一点表现的更为突出。

尤其是象啤酒这样的快速消费品，酒店的仓储永远不可能给你预备充足的空间，而客人即时消费的不确定性，也会对临时性的送货服务提出更高的要求。有时通过空瓶的回收周期就能考验出厂商服务功能的健全与否。一些服务功能完善的厂商能做到当天甚至当餐回收空瓶。而那些总是让酒店终端打电话催促收瓶的厂商，无论你的产品如何有优势，价格有多实惠，因为这些服务功能的缺失，势必会在酒店终端的心目中逐渐失宠。慢慢地，你会发现同样的品牌力，同样的产品，同样的质量，甚至比竞品还要低廉的价格，你的产品就是没有竞品上量。突然有一天你会接到酒店采购的结账电话，通知你的产品下柜。

质量与服务，就象是一对孪生兄弟，他们的高低、胖瘦一定要非常接近才对。再好的产品质量，如果没有服务做保障，品牌将无法在酒店终端乃至消费者心智中生根、发芽。反过来，再及时、周全、贴心的服务如果缺少了质量保证，服务将成为挖东墙补西墙的无为劳动。

由品牌铸造成的酒店营销利剑，必须是一把双刃剑。它的一侧是削铁如泥，吹发可断的质量，另一侧是不沾韧血、出入无形的服务。有了这把剑，厂商才有可能在与酒店终端的较量中占得上风，让它对你一见倾心。但是，娇艳的玫瑰是需要时时刻刻精心培育和浇灌的，在博取了酒店终端的芳心后，接下来，强大的老虎还需要有足够的耐心与玫瑰继续周旋下去。

长期不断的客情维护，锁定酒店终端从一而终

客情维护实在是一种太形而上的东西。在营销的各个系统环节，最不可考量和衡定的便是客情关系。

笔者见识过太多形形色色的酒店终端客情维护之道，却很难给他们理论化、系统化。理论家们想象和总结出的那一套所谓的商务礼仪、规范，在现实面前显得是那么的生硬与可笑。事实上，从早期的混个脸熟、死缠烂打、忽悠至上，到如今的定期拜访、软磨硬泡、、小恩小惠。整个酒店终端营销的客情关系史，就象是一幕幕的人间活话剧。折射出不同营销时期不同营销人的人生价值观。

毫无疑问，客情关系的核心是双方价值观的互相认同，酒店客情是指在厂商与酒店终端之间建立起对等的商品交易平台，并形成心理契约。一位学识渊博、谈吐得体的营销人员可能会博得酒店老板、大堂经理的好感，从而形成指令性销售；而一位带点痞气的营销人员在酒店老板那儿讨不来什么好，却能把一群酒店女服务员哄的滴溜溜转，帮助自己的产品形成隐性销售；还有一些憨厚实在的营销人员通过自己塌实、勤奋、肯干的精神，感动酒店的每一个员工成为自己的义务推销员，不知不觉间提升了销售。

现代营销关系学告诉我们，只有商品交易双方的价值观达到高度的统一，才是客情关系的最佳境界。如前文提及的不同身份、个性迥异的营销人员都找到了与之对应的客情对象，严谨、专业的营销人员与体面、斯文的酒店管理人员一见如故；能说会道的雅痞士和不谙世事的小飞妹一拍即合；憨厚、真诚的郭靖迷倒了鬼马精灵的黄蓉。

不要再去抱怨酒店终端的刁蛮、势利、欲壑难填，也不必为其错综复杂的人事关系头疼不已。其实，你只要抓住一点，以其之长攻其之短，并且紧抓不放，长期坚持。同时，不要忘了要充分利用一些小礼物，让你的客情关系始终保持新鲜度。