人力资源危机管理范文

导语：如何才能写好一篇人力资源危机管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】人力资源 危机 人才管理 改进

企业是市场经济的主体,在发展过程中必然存在着竞争,特别是随着市场经济的发展和经济全球化程度的不断提高,竞争越来越激烈。而企业之间的竞争,归根到底是企业人才之间的竞争。因此,企业要想加快发展,在激烈的竞争中立于不败之地,企业的人力资源管理工作就显得尤为重要。在这种形势下,如何加强和改进企业人力资源管理工作,就成为一个十分重要的问题摆在了企业面前,需要企业进行认真思考和解决。

1 人力资源危机的现状

1.1 企业内部人力资源结构不合理

改革开放以来,随着国外先进管理经验的引进和国内教育水平的提高,企业员工总体素质偏低的情况有了很大的改善,但与国际一流企业相比仍有不小差距。人力资源结构不合理,普通型员工相对富余,高素质的人才匮乏,加上各种原因造成的人才流失,使得企业人才的总体素质令人担忧。

1.2 缺乏高素质的经营管理人才

企业需要人才,但缺乏高素质的经营管理人才却是企业的—个通病。“科学技术是第一生产力”。专业技术人才受到重视是理所当然,但是,经营管理人才的重要性也不可小视。企业管理者大多是技术起家,重技术、轻管理往往是他们的特点。他们认为经营管理人员不能直接创造经济效益,因此不予重视和培养。长此以往,导致有能力者被埋没、跳槽。而那些没有经营管理能力的人员却通过种种“关系”占据管理岗位,使管理部门成为养闲人的场所。

1.3 人力资源流失严重

随着市场经济体制的建立和人才主体意识的增强,人力资源流动逐渐频繁。合理的人力资源流动不仅是正常的,甚至是必须的。人力资源大量流失,同时又缺少补充,无疑是一个严重的问题,特别是中高级经营管理人才和技术人才的流失。不但使以前对这些人员的培养投入得不到回报,而且重新招聘、培养相应人员所花费的成本也非常高。此外,人力资源的流失还可能造成企业商业机密外泄等后果。因此,人力资源的大量流失,会直接削弱企业的竞争力。

2 人力资源危机的成因分析

2.1 企业人力资源管理观念落后

一是对人力资源的理解存在片面性,缺乏科学的人才观。企业应认识到,德才兼备、有创造力、有贡献的就是人才。二是将现代的人力资源管理和传统的人事管理混为一谈,未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制。

2.2 缺乏合理的淘汰机制

企业的两个突出问题是冗员过多与结构性矛盾并存。由于过去计划经济体制的影响,企业普遍缺乏合理的淘汰机制,导致一方面富余人员较多,劳动生产率较低,人工成本不堪重负;另一方面,熟悉市场经济的高素质经营管理人才和复合型人才却十分短缺。

2.3 激励手段单一

缺乏科学的激励机制企业在员工激励认识上存在误区:注重人力资源职位的提升,忽视人力资源专业技能的发挥。企业往往以专业技术作为提升行政管理领导的依据。诚然有不少的优秀技术人员在走上领导岗位后,表现很出色,但这并不是—个必然规律。管理人员和技术人员在素质和能力结构上的要求差别是很大的,一名优秀的技术人员,一定就是一名优秀的管理者。

2.4 人力资源培训落后

在对人力资源的使用上,很多企业没有认识到人力资源是一种通过不断开发而不断增值的增量资源,没有认识到人力资源像所有资源一样会发生损耗,只关注对其使用,而没有考虑到补给和折旧,不舍得把人力资源培训作为重点投资与投入对象。

3 改进企业人力资源管理的措施分析

3.1 明确企业人力资源需求规划

企业在引进人力资源时,首先需要考虑的因素就是引进的人力资源是否符合企业发用人机制人力资源管理规章制度发展需要,这也是决定企业是不是引进人力资源的根本。从这个意义出发,企业在引进人力资源时,首先需要制定企业人力资源需求规划,根据企业生产发展状况,明确需要引进人力资源的数量、学历、专业等相关问题。有了企业人力资源需求规划后,在引进人力资源时就要严格标准,既要避免走后门、说情、降低用人标准引进人力资源的现象,更要避免重学历、轻能力的现象,两种现象都会给企业的发展带来损失。

3.2 优化企业人力资源配置,建立能上能下、科学合理的用人机制

充分调动人力资源的积极性和主动性,既可以更好地发挥人力资源的作用,也是人力资源管理的目标之一。企业在进行人力资源管理时,也需要注意这一点。为了实现这一目标,企业就需要努力优化人力资源配置。企业可以对引进的人力资源进行职业兴趣和爱好的测试,以发现人力资源的职业偏好,并根据测试结果将人力资源安排到合适的岗位上去。要建立客观、公正的用人制度,努力形成能上能下的用人机制,使每个有能力的人力资源不会产生不受重视或埋没感,以能够充分调动企业人力资源的工作积极性,更好地发挥企业人力资源的作用。

3.3 建立健全企业人力资源管理的相关规章制度

制度是各项工作能够做好的保证,企业人力资源管理工作也要大力加强制度建设。首先,企业在制定经营决策和有关章程时,要把人力资源管理工作的内容写进去,以提高对企业人力资源管理工作的重视程度。其次,建立起奖惩考核制度,对于企业人力资源管理队伍加强培训和教育,为其发展创造良好条件,工作成绩突出的大胆提拔使用,以更好地调动企业人力资源管理队伍的工作积极性。此外,企业还可以根据人力资源管理工作的实际需要,建立健全其他相应的规章制度,以保证企业人力资源管理工作的顺利开展。

3.4 加强员工培训力度

现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说,一个企业重视员工培训和开发工作的程度,决定了其未来竞争的潜力。国际工程承包企业完善员工培训体系,重点要从以下三个方面进一步加强:(1)全过程:新员工进行上岗培训,之后根据不同岗位的需要,进行在职培训,鼓励职工进行各种继续教育,并在职工承诺继续为企业服务的前提下,为其负担相应学习费用。(2)多样化:坚持企业内部培训和外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。(3)重点突出:要结合国际工程承包企业经营业务实际,在培训中重点突出项目经理班子人员的培训。

总之,加强和改进企业人力资源管理工作,对于为企业发展提供人才支持具有十分重要的意义,任何企业都必须高度重视。只有这样,才能充分发挥企业人力资源的作用,形成企业发展的合力,保证企业在激烈的竞争中立于不败之地。

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关键词：公共部门 人力资源危机管理原因对策

Abstract: Public sector human resources is the public sector survival, growth, development support, is related to national political and economic stability factor. With the globalization of the world economy, political integration development, people have more access to information, for the society more diversified, more complicated value orientation, public sector human resources latent crisis, large scale separations, corruption, inefficiency, adverse elimination phenomenon of talent in the public sector is frequently, on the public sector human resources crisis management becomes a realistic, urgent need. This paper is intended to present the public sector human resources crisis management concepts, and the establishment of a complete set of public sector human resources crisis management system.

Key words: The public sector The crisis management of human resources

Reason Countermeasure

中图分类号：D630.3 文献标识码：A文章编号：

近些年来，由于社会上对人力资源知识的普及，人们对公共部门人力资源愈加重视，一方面表现在公共部门人力资源在学科上逐渐从向企业人力资源的借鉴走向独立；另一方面表现在从政府部门到普通群众对公共部门人力资源的关注度提升。我国公共部门人力资源管理的缺陷和危机在聚光灯下被扩大，成为的焦点。近些年来，所谓公共部门“精英淘汰”、“逆向淘汰”的观点被民众认同，而在前段时间山东新泰提拔的几位“80后”副局长遭受民众质疑，公共部门人力资源管理危机频现。

1、公共部门人力资源的危机管理问题研究的重要性

人力资源管理在我国发展虽已逐渐成熟，但研究主要集中于企业人力资源管理方面，对于公共部门人力资源管理的研究虽然也有较深入的成果，但并不多，尤其是公共部门人力资源危机管理方面，尚未有成体系的研究和论述出现。公共部门是为民众和国家服务的部门，能否有效地为社会经济发展和人民生活水平提高服务，是评价政府绩效的基本价值，而实现此基本价值的关键在于能否管理好构成公共部门职能单位的千千万万个公务人员，在公共部门人力资源危机频发的当下，建立好一套完整的公共部门人力资源危机预警和应对系统十分必要。

2、公共部门的人力资源危机的表现和产生的原因

公共部门的人力资源危机在我国突出的表现为离职危机、品德危机、行政能力危机、信任危机、角色认同危机，这些方面的人力资源危机都已有了较为严重的表现；另外在效率、成本、选任、激励等方面，也存在着潜在的危机。公共部门的人力资源危机产生的原因主要是人力资源管理体制不合理。相对于私营部门，公共部门人力资源管理的模式还比较落后，基础还比较薄弱。企业是市场经济的主体，为了在市场上生存甚至实现可持续发展，必须将人力资源的发展提升到战略的高度，因而企业是最早将现代的人力资源管理方式加以运用的组织，他们制定人力资源战略时所依据的平台较高。相比之下，大部分公共部门的人力资源管理工作还处于传统的人事管理阶段，人力资源基础工作较为薄弱，难以有效发挥人力资源对公共组织目标实现的战略支持作用。

3、公共部门人力资源危机应对策略

3.1危机中止和隔离策略。由于人力资源危机的发生往往具有“涟漪效应”，如果不及时加以控制和制止，人力资源危机的影响范围将不断扩大，近些年来欧洲国家政府官员集体辞职现象的发生就是一个很好的佐证。因此，必须在危机发生之初，就尽快采取有效措施，进行人力资源危机的终止和隔离。人力资源危机终止是指将显性的人力资源危机如辞职、罢工或安全危机等进行及时终止，如调换领导、设立专项小组现场阻止事态进一步恶化；人力资源隔离策略是指将人力资源危机的影响范围控制在最小范围内，遏制其向其他部门机关蔓延，将危机人员隔离，降低危机损失。

3.2 危机公关策略。人力资源危机公关策略，就是利用危机产生的时机，合理有效的解决危机，并进行宣传，正面烘托组织形象，达到危机公关的效果。这是一种化“危”为“机”的重要策略，是也公共组织部门常用的策略，例如，在惩治人员时，进行公开审理，请大众监督，一方面起到了重建民众对政府部门信任的作用，一方面对公共组织内部人员起到震慑和督促作用，有利于促进公共部门人力资源管理的监督和自我监督。

3.3 危机后的安抚策略。人力资源危机的产生，通常使平时隐藏在组织管理层和一般工作人员心中的不满暴露无遗，组织应该针对员工不满情绪进行调查和分析，并及时采取行动，抚平大家心中的不满。

3.4 危机后人力资源修复。一般而言，最好的人力资源危机管理也不可能完全避免人力资源危机造成的消极影响，那种认为人力资源危机过后就一切正常的看法既不现实也不可能。如，人才流失后，要恢复现有工作人员的士气等。所以，当人力资源危机基本得到控制时，公共部门应不失时机地将人力资源危机管理的重点转向人力资源危机恢复工作，尽快使公共部门从人力资源危机中恢复过来进入正常状态。

4、公共部门人力资源危机管理体制的建立

4.1树立危机管理意识。造成人力资源危机的原因其实早就蕴藏于组织的日常管理之中，只是由于组织管理者麻痹大意，没有危机意识和防范意识，才促使问题日积月累，最后在某个时间的刺激下，爆发出来。因此，在公共组织的日常管理中，应该树立正确的危机管理意识，包括：人力资源危机观念教育、案例教育、模拟人力资源危机情景教育、管理层人力资源危机管理知识培训。同时，应该适时进行人力资源危机管理的操练和演习。

4.2设置危机管理预警系统。进行人力资源危机管理根本上的办法就是预防危机产生，将危机遏止萌芽期，及时改进潜在的影响因素，改变现有人力资源的不足之处。人力资源危机预警管理是通过对组织人力资源内外部环境的全面监测，识别有代表性的危机征兆，对这些征兆进行正确的诊断和评价，在危机爆发之前进行科学预报，并及时采取应对措施，以减少组织的人力资源危机损失，达到组织人力资源危机良性管理、健康发展。

4.3建立市场化的人力资源配置。人力资源配置方式由计划型转变为市场型。即在国家宏观调控下市场对人力资源配置起基础性作用，以改变过去按计划调配造成的人才积压和人才短缺并重的矛盾状况;建立各种人才市场，按照公开、平等、竞争、自主、择优和原则，进行个人择业和单位用人的双向选择，以实现社会人力资源的优化配置。让有专业才能的人得以发挥自己的优势，能者上，庸者下，形成畅通有效地人力资源流动系统。

4.4开展考核制度和职务分类改革

人力资源的考核制度是公务人员奖惩、升降、工资增减、培训和辞退的依据，在公共人力资源管理中占有十分重要的位置。现行的公务人员考核制度是工业经济下的考核制度的延续，与知识经济的要求相距甚远，急需改革和完善。更新职位分类内容和建立我国公务员的职位分类制度是明确公职人员权责，防止权力的缺失或僭越的重要前提条件。职位分类制度如同私营部门的工作分析，一直被认为是公共部门人力资源管理的基石。我国于1993年8月颁布的《国家公务员条例》(暂行)中明文规定，公务员实行职务分类制度。然而直到今天，我国还没有对政府公务员活动进行全面系统的工作分析，没有制定出科学、规范的职位说明书，这就使得公共部门人力资源管理中的录用、考核、升迁等管理环节失去了基石。因此，改革现有的职位分类制度势在必行。

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关键词：高科技企业；人力资源管理；危机管理

高科技企业是专门从事知识的生产或以知识的生产为主业的企业，其本质特征决定了其对人才资源具有强烈的依赖性。如果对人才管理不当，不仅会直接影响着企业人力资源管理的成效，也会挫伤员工的积极性，导致士气下降、工作效率降低、员工离职率增高，甚至使企业陷入危机，遭受灭顶之灾。因此，有必要对高科技企业人力资源管理危机的特征、先期征兆进行研究，以便企业对人力资源风险进行早期识别和诊断，开展预警预控管理，防患于未然。

一、高科技企业人力资源管理危机的特征

企业人力资源管理危机是指企业人力资源管理部门由于对人力资源管理不当而使企业处于困境和危机的各种情况。结合高科技企业的特征，高科技企业人力资源管理危机具有以下几个基本特征。

(一)客观积累性

人力资源管理危机的客观积累性表现为期间概念，它是反映企业一定时期在人力资源的招聘、选拔与录用、晋升与调配、考核与任免、薪酬管理、绩效评估、员工培训等各个环节上所出现的失误，也就是说，人力资源管理危机是各种人力资源管理活动行为失误的累积与综合。例如，在人员招聘方面，由于招聘渠道不畅通，不能保证招聘计划顺利实施，以至影响到企业各项工作的正常进行；或因对工作职位分析出现了偏差，导致聘用了不合适的员工等。在薪资管理方面，由于分配不公，导致员工积极性下降，离职率增加等。

(二)突发性

人力资源管理危机受到许多主、客观因素的影响，其中有些因素是可以控制和把握的，但更多的因素是爆发性的、意外的，有的甚至是急转直下的。例如，一批技术骨干突然辞职，不仅造成研发工作搁浅，而且使企业整个运转陷入困境。在突变性这一特征显现时，若在企业承担短期风险的控制能力范围内时，企业则可安然度过风险；相反，若超过企业短期承担风险的最高限度，企业就将陷入危机。

(三)多样性

人力资源危机的多样性主要受企业经营环境的多样化和企业经营过程多样化以及人力资源行为方式多样化的影响。首先，是受企业经营环境多样化的影响。企业不仅要面对国内市场的竞争，而且要面对国际市场的竞争；不仅要面对产品市场的竞争，而且要面对技术市场的竞争。这种多样化的经营环境必然会带来企业人力资源管理危机的多样性。其次，是受企业经营过程多样化的影响。企业生产经营，不是简单的一个环节，而是一个连续不断的过程，每一个过程都是人力资源活动的结果，每一个过程中的失误都可能形成人力资源管理危机。再次，是受人力资源行为方式多样化的影响。企业人力资源管理行为方式包括组织机构与职能设计、人员的选拔与录用、晋升与调配、考核与任免、薪酬管理、绩效评估、员工培训等多个有机联系的环节，哪一个环节出了问题，都有可能造成人力资源危机。

(四)灾难性

企业的各种生产经营活动，都是人力资源活动的结果。从这一角度来看，企业对人力资源管理的严重失误和不良波动，不仅能导致企业陷入危机状态，甚至遭受灭顶之灾。例如由于主要或关键技术人员的退出、无法获得对项目研究至关重要的信息而使项目搁浅；由于群体中的个人之间出现名利、地位之争，嫉贤妒能和情感纠葛引起人际冲突，相互拆台，勾心斗角，致使群体中各成员的时间、精力被额外消耗，聚合力和战斗力衰退，人心涣散，工作受损；领导班子不和，政令不统一，使得威信低下，指挥和控制失灵，使企业的生产经营活动陷入瘫痪之中。

二、 高科技企业人力资源管理危机的先期预兆

(一)机构臃肿、反应迟钝

具体表现为机构越设越多，机关管理人员越来越多，人为地生出许多事来，使上级协调工作量大，忙得团团转，却忙不到点子上。组织失去了对新事物的敏感性，也失去了雷厉风行的作风。有些事经过漫长的公文旅行，已超过期限，变得毫无意义；有些事一经递到机关，犹如石沉大海。推诿扯皮、效率低下。

(二)经营管理秩序混乱

具体表现为各种制度形同虚设、决策随意性极强；利润指标、人均劳动生产率连续下降，低于行业正常利润率，而成本费用总额、人均成本指标却不断增加。

(三)企业信誉不断降低

具体表现为工作氛围和人际关系恶化，员工满意度较低，对企业缺乏信心和信任；出勤率明显下降、人员流失率超过正常幅度；中高级人员招聘到岗率降低等。

(四)员工积极性不高

具体表现为工作标准不高，过得去就行；缺乏主动性，领导怎么说就怎么干；责任心不强，企业资财浪费严重；缺乏创新精神。

(五)非正常损耗有形资产严重

具体表现为各类人员利用职务和工作之便贪污、挪用公款；钻法律和财务制度的空子，将企业利润转移出去以供个人享用；损失财产，如在经济活动中由于人为的因素导致的索赔、投资失误、财产流失，在正常的业务活动中，个人索要、收受好处费，作为交换条件牺牲企业利益，以公利换取私利；消耗资产，如挥霍浪费，公款吃喝，公款旅游等。

三、 人力资源管理危机防范

(一)定期进行员工访谈，建立危机观念

随着市场竞争的日益激烈，企业越来越重视对人的管理，把人力资源管理提高到一个前所未有的高度。但是在规避和防范危机方面，不少企业常常把注意力集中在对付经营危机和财务危机上，而对人力资源危机并未给予足够的重视。定期进行员工访谈，其目的在于及时掌握员工的动态，发现人力资源管理中存在的失误，及时采取措施，把危机消灭在萌芽状态；建立危机观念，要求人力资源管理者必须具备危机预控观念，在制定各项人力资源政策过程中，要对危机进行预测、预警和预控。

(二)定期对组织进行审定，健全组织系统

如果把企业的核心业务比喻为人的心脏，那么人力资源就是组织的血液，企业的各个部门就相当于人的骨骼。心脏必须具备强大的造血功能，也就是说必须要能够为企业赢取更多的利润，人力资源的作用是要给各环节注射活力，保证各机体具有充足的能量，而机体又从各自不同的方面支撑业务的发展。正是由于人力资源的工作渗透到了组织的方方面面，所以组织系统中的任何一个环节出现问题都可能引发人力资源管理危机。定期对组织进行审定，就是把组织结构的调整、精简列入议事日程，定期进行。在美国、日本的许多企业里，每年审查和调整一次组织机构，包括职能部门的撤并，也包括事业部门的合并和改组，其目的在于健全组织系统，预防人力资源管理危机的发生。

(三)采取科学的方法与手段，提高人力资源管理成效

这不仅包括为人才搭建舒展才能的事业舞台、建立富有激励性的报酬体系、营造令人才心情舒畅的文化氛围，以吸引和留住优秀人才，而且在人力资源管理过程中，应积极推广科学的人员测评体系、建立科学公正的绩效考核体系和采用信息化手段进行人才管理，以提高人力资源管理的效率。

(四)建立企业人力资源预警信息系统

通过相关管理指标去寻求人力资源管理危机的产生征兆，借助统计学和模糊数学的有关理论对这些因素进行分类汇总，按照因素的特点及分类来构造预警指标，对人力资源管理中的危机进行预测和预报，使企业人力资源管理活动中的不安全行为和不安全过程处于被监视之下，并根据不同程度的报警研究制定和实施不同的危机预警管理措施，对企业的人力资源进行全面的、系统的、预防性的管理，使企业避免和减少人力资源管理中的风险损失，从而使企业得到长期稳定地发展。

参考文献

[1] 姚岳军.高科技企业研发人才流失的动机与激励机制[J].科技管理研究，2007(10).

[2] 罗帆，佘廉，唐文龙.企业人力资源管理危机成因实证分析[J].中国人力资源开发，2002(5) .

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关键词：金融危机 人力资源管理 影响 措施

2008年9月份以来，由美国次贷危机引发的全球金融危机愈演愈烈，世界经济发展减速，众多行业都陷入寒冬，正经受近几年来最为严峻的挑战[1]。金融危机对企业人力资源管理也造成了深重影响。本文分析了金融危机对人力资源管理造成的影响，并提出了积极的应对措施。

1 金融危机对人力资源管理的影响

“塞翁失马，焉知非福”，危机对人力资源的影响有哪些呢？笔者认为，至少体现在以下三个方面非常明显：

1.1 员工关系管理

人力资源管理者在处理危机时的首选措施就是裁员，减少人员成本，这样来看，危机让人力资源面临着一场场的灾难，由于裁员、破产等原因造成的谈判、员工补偿是比较难解决的，特别是有些国家工会制度很完善。

但是，在这种情况下，如果企业没有制定这种战略，那么可能还是一件好事。因为这种对无法明确以后发展状况的心理预期会容易让员工产生离职的念头，因为要分析新的企业是不是会一直执行招聘计划，因此出现了失业风险，而且即使是成功入职，也不一定可以保证在试用期期间出现裁员的风险。所以，这样能够在一定程度上减小企业的主动离职率，同时让企业挽留潜在的跳槽职员的机会更加大。

1.2 招聘与配置

尽管这样会减小劳动者的主动离职的情况，但是并不影响劳动力的供应，因为企业破产或裁员可能会让更对的员工被迫离职，因此从招聘上来看，应该会有更大的选择空间，日前有建议中投等基金去华尔街抄底金融精英就是这一点的体现。再加上因为企业不能对未来经济预期保持一种乐观的心态，所以他们呢会非常小心的安排下一年度的计划，在人力资源上的表现主要是对人员需求不高了，特别是有的企业本年度已经不再在校园进行招聘，或者是减少了招聘的人数。

所以，现在的情况是市场供应变多了，人员需求却减少了，对于企业来讲，这是一种非常有利的外部环境，能够趁机对未来有积极预期的企业“抄底”相应人才。

1.3 培训与开发

企业的内部培训遇到最多的情况就是不能保证较高的出勤率、内部讲师不能够充分的参与到其中，而金融或经济危机则可能对其带来有利的影响。

在危机中，销售人员的压力应该会更大一些，特别是到了年底的时候，指标还没有达到，所以他们不是很注重培训。但对于承担制造、物流或相关职能的职员来说，如果企业由于一些原因减少产能，那么这时候给他们培训，他们可能会更加愿意参与到其中，而且这对企业也是比较有利的，能够让企业充分的利用劳动力，可以有效的提高劳动者的知识、技能，最终提高生产率。

2 应对金融危机的人力资源管理措施

“机遇与挑战并存”，全球金融危机对所有企业都是一个重大的挑战，同时也是促进企业发展的机遇。从企业人力资源管理的角度而言，应该利用危机对人力资源管理形成积极的作用，变压力为动力，从以下三个方面做好人力资源管理，为企业进一步发展做好人才储备。

2.1 完善人力资源管理体系

人力资源管理必须突出从战略的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现[2]。因此，建立和进一步完善人力资源管理体系，主要从组织体系、制度体系方面入手。

组织体系主要是针对企业的管理者而言，要求他们必须转变观念，顺应金融危机的大环境，树立人力资源危机管理观念，从组织战略高度重视人力资源管理工作对于帮助企业应对危机的重要作用，为组织人力资源管理工作的开展提供保障。

制度体系要求企业要建立和进一步完善相应的人力资源管理制度，为人力资源管理提供章法和依据，包括人力资源计划、人员招聘和人才测评方案、绩效管理制度、薪酬管理条例等。同时要求制度必须是切实可行、符合企业情况的，不能大众化，盲目照搬。管理制度是人力资源管理体系重点，需要通过制度条例建立责任制，明确分工，职责要落实到岗位的任职人员身上，部门职责要落实在部门内所有组成人员的身上。

2.2 做好人力资源计划和招聘

金融危机下，企业都会不同程度的调整发展战略，对人才的需求也会相应发生改变。因此，人力资源计划需要根据企业战略的调整而改变。要针对经营策略的需要设计人才需求计划、人员招聘计划、绩效考核计划等。同时，对于有能力的企业，积极做好人才吸纳计划也是十分必要的。在经济危机下企业对重要关键的岗位的招聘更要慎之又慎，严格招聘程序，进行全面科学的测评甄选和深入细致的背景调查，提高招聘甄选的有效性，同时结合市场情况确定合理的薪酬待遇，确保人员配置的经济性。

2.3 做好人才管理工作

在金融危机的压力下，人力资源管理者可以适当提高绩效的要求，兼顾标准化和个人化的激励，将个人化跟公司的标准化结合着考虑，重新制定应对危机时期的人才管理机制，包括激励机制、约束机制和竞争机制。

2.4 做好人力资源培训及评估

人力资源培训包括两类，一是基础培训，如团队建设、规章制度、工作流程、新员工培训、销售培训中产品知识等企业基础保障的培训，或是情绪管理等放松类的课程。二是针对特殊群体培训，这里的特殊群体培训并不是指给某个级别的员工或者管理者进行专门培训，而是指建立一个良好的工作、销售模式。比如如何进行写报表、如何进行新人培训、如何进行销售、如何进行收款等等一整套能为企业带来利益的模式。人力资源管理者必须要做好培训计划，明白培训内容，分清培训的层次，同时制定好不同的培训采用的不用的培训方式，按照“培训管理体系”进行严格的管控，这样企业的培训才具有实际的意义与效果，让培训效果利益最大化。

对于培训评估，可以运用柯克帕特里（Krikpatrick）的培训项目评估模型，从反应、学习、行为、结果进行评估，在具体的操作时可以运用定性评估法和定量评估法。定性评估法是指在调查、研究和了解实际情况后，集合评估者自身的经验与标准，对培训项目效果做出的评价。定量评估法是对培训项目作用的轻与重、影响程度的深与浅、范围的大与小，以及评估对象的认识和行为表现的程度等各种量的关系进行收集、整理和分析，最后作出结论性评价的方法。

3 结语

总之，金融危机的影响深重，加上当今人力资源本身所面临的巨大挑战，使得全方位完善人力资源管理势在必行。在金融危机这样一个时期，做好企业人力资源管理工作，开发和保留人才，加强培训，加速优胜劣汰，才能为企业积极应对危机和今后的迅速发展奠定基础。

参考文献：

[1]金融危机的三个风险和四大机遇并存——中国企业如何在

金融危机中把握机遇[J].玩具世界，2009年01期.

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1.1职位招聘及职位确定中的风险

对一个企业来说，人力资源管理的第一个环节就是员工的招聘。如果不能够在招聘时全面评判应聘人员，就会出现招聘进来的员工根本无法胜任其应聘岗位或者是员工流动过于频繁的现象。职位确定是职位管理中另一个需要特别重视的问题。物尽其用，人尽其才，才可以做到事半功倍。如果把一个员工放到完全不适合他的岗位上，即便他的才能再高，也有可能不出任何成绩。在职务升迁时，确定合理的升迁标准，确定最合适的人员，又不伤害其他竞争对象。

1.2管理团队及人员任用中的风险

管理团队和任用人员不仅需要领导者独具慧眼，还要求领导者对自己所管理的团队和人员情况了然于心。否则领导者作为有决策能力的高级管理人员，做出的任何一个不谨慎的决定都可能把企业引入决策失败、经营失误的道路上。要根据市场要求确定企业的管理准则，根据岗位要求选择最合适的人员。

1.3薪酬管理及绩效考核中的风险

薪酬管理是人力资源管理中最重要的一个部分，要实现员工与企业的双赢，就一定要在薪酬上实现二者满意度最大程度吻合。薪酬管理中，最重要的不是给员工发了多少工资和福利，而是给员工的待遇是否达到了员工的满意度。为更好地提升员工满意度，增加员工工作热情，就应当全方位推行绩效考核。绩效考核一定要立足本单位实际，全面制定考核方法、细则以及奖励标准并严格推行。如果不能够结合实际，绩效考核不但起不到积极的作用，反而会打击员工工作积极性。

1.4人才管理及裁员环节中的风险

在现阶段，人才流失现象已经引起了许多大中型国有企业的重视。由于大中型国企具有得天独厚的经济优势和社会地位，很多人才纷纷选择国企作为个人就业的第一选择。但是，国企机构设置普遍存在着机构繁杂、人员冗多的现象，且存在着论资排辈、吃大锅饭等问题，导致人才无法施展出个人的才华和抱负，从而最终导致人才的埋没或流失。裁员是最容易伤及员工感情和积极性的环节，在裁员时，要严格斟酌被裁人员，从多方面进行考量，防止将那些表现良好、认真负责的员工裁了；无论最后被裁的是谁，都一定要注意沟通方式，并做好安抚工作，特别要避免裁了一部分人，又伤害了剩下的人。

1.5规章制度及劳动争议管理中的风险

制定全面、合理、完善的人力资源规章制度意义十分重大。制定人力资源管理规章制度，不仅要符合国家相关法律、法规、政策的要求，更要结合企业自身实际情况。企业的各项规章制度如果不能够切实与本企业实际相结合，就会出现偏差，结果必然是事与愿违。人力资源管理包括对劳动争议的管理，处理劳动争议不仅要符合国家和行业的法律规定，也要结合企业自身实际情况。有些单位，在出现劳动争议时，采取藏、捂、压的方式，既无法保障受害员工的利益，也违反了法律、法规的要求；在藏不住被曝光后还会给企业带来负面影响。

2人力资源管理风险防范对策

2.1人员招聘及职位确定中的风险防范对策

在人员招聘及职位确定中，应当根据岗位要求编制详细的岗位责任说明书。要找到合适的员工，不仅要求招聘者具有丰富的招聘经验，还要求招聘者对所招聘岗位有着充分的了解，能够从众多应聘者中找到符合岗位要求并能够与公司企业文化、岗位要求相吻合的人；此外还要考虑应聘人员的性格是否符合岗位要求。制定升职制度时，应以岗位要求作为第一标准，结合员工文化知识水平、个人修养以及其他相关因素，全面、细致地编制岗位责任说明书，并按照岗位责任说明书的要求去选择最合适的人员。

2.2管理团队及人员任用中的风险防范对策

管理团队及人员任用中存在的风险，主要是针对中高层管理人员而言的。中高层管理人员对整个企业的发展起着至关重要的作用。如何把一个团体带成一个积极、奋进的团体，而不是一个消极、怠工的团体，完全取决于管理者的管理技巧。煤炭企业普遍存在着重生产、轻管理的特点，在经济高度发展的今天，这种特点显然是应当被摒弃的。煤炭企业作为主导国计民生的能源型企业，更应当形成集高学历、高智商、高情商、高能力为一体的高层管理团体，并形成知识型、能力型的中层管理团体，以期更好地领导企业发展，追随社会发展规律，把握发展大方向，使煤炭企业在社会经济浪潮中始终处于领航地位。

2.3薪酬管理及绩效考核中的风险防范对策

要做到企业与员工共同满意度最大，实现企业与员工之间的共赢，应当以提高薪酬收入满意度为目标。只有让员工意识到自己工作的付出与收入是成正比的，打消员工“这山望着那山高”的心理，让员工从自己的本职工作中找到工作的乐趣、工作的成就感和人生的满足感，才可以让员工真正发挥出其主观能动性，贡献出自己的最大力量。绩效考核在现代人力资源管理中的作用已经被给予了充分的重视，在人力资源绩效考核中，应当把握几个原则：①公平原则；②严格原则；③单头考评原则；④结果公开原则；⑤奖惩结合原则；⑥客观考评原则；⑦反馈原则；⑧差别原则。在制定绩效考核的标准时，要立足于工作实际和细节，要对有进步的员工多多赞赏，并注意不伤害落后员工的感情并对他们进行一对一的谈话，在尽量不伤害员工感情的情况下奖励先进，鞭策落后。煤炭企业尤其需要实施绩效考核，改革薪酬分配模式，应当按照工作性质、工作量制定岗位责任制，编制岗位责任说明书，制定严谨、细致、合理的考核原则和分配方针，以期改变落后的分配方式，提高劳动生产率，使企业得到更好的发展。

2.4人才管理及裁员环节中的风险防范对策

在人才的管理中应当遵循几项原则：①尊重与保护相结合；②工作设计与内部激励相结合；③招聘与内部培养相结合；④企业文化与个人理想相结合。在人才管理中，不仅应当尊重他们的个人兴趣爱好，也要保护他们的个性和创意；但是要注意度，不能让爱护变成了偏袒；不仅应当重视他们的工作成就，也应当关注他们的个人素质和性格应当如何在职务晋升或激励中发展；不仅应当面向社会广纳贤良，更应当基于企业实际发掘潜在人才；不仅要尊重人才的个人理想，更应当把企业文化与人才的个人理想相结合，让大的理想和小的目标同步成长、共谋发展。裁员是每个企业在迫不得已时才会采取的措施，因此在裁员时也要注意一些原则和方法：①合法、合情、合理；②保护重点部门和重点岗位资深人才；③合理给予补偿金额；④做好被裁员工的心理安抚工作。在裁员时，要尽量把握以上原则，避免出现违反法律法规的事情；避免流失重要人才及经营信息；避免赔付过于高额的解约费影响企业发展；尽量避免伤害员工的感情和对企业的信任，以尽可能减少对企业的伤害。煤炭企业一般不会发生裁员的情况，但是却普遍存在着人才短缺、流失严重的问题。为此，煤炭企业也出台了很多相关的规定、制度，这些措施都在一定程度上起到了预期的作用。但是，要从根本上解决这个问题，笔者认为还是需要将人才的个人理想和企业的长远发展相结合，制定明确的奖惩措施，从物质和精神上进行共同激励，达到使人才以矿区为家、为矿区奋斗的目的，进而形成个人理想与企业共发展的局面。此外，笔者认为，对于那些长期旷工、技能考核多次不合格的人员，应当解除合同，从而减轻企业负担。

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根据企业人才结构调查，我们按照人才能级结构，将企业中的人才结构扩散以圆环形状呈现，处于最中心圆环的是企业的核心人才，一般是指具有特殊技能和专长的管理人员和技术开发人员，这类人员是企业价值创造的真正动力，是企业效益和利润的保证，企业的生存和发展在很大程度上都依赖这些人员；处于次环中的人才是指企业中的具有一定替代性人才，这类人才具有一定的技能，为企业的主营业务提供服务和支持，通常是作为企业后勤部门职员或者一般行政管理人员（文秘等）；处于最外环的是属于劳动力市场中替代性较强的人员，往往自身所具有的技能和专长具有普遍性，在企业中处于一线生产岗位的生产工人或销售前沿的销售人员。从签订劳动合同的时间来看，前两个类型的人才往往和企业签订的是固定期限的劳动合同、甚至是无固定期限合同，而最后一类人员和企业的雇佣关系一般是临时的或者签订的劳动合同期限尽管是固定的，但年限通常较短，一般是一年，并且企业考虑到劳动合同法的有关规定，为了降低用人成本，也不愿再与其续签。（图1）

从企业人才结构的角度来分析，经济危机中人力资源管理措施制定的原则不仅是控制和降低企业的成本，同时还要保证企业核心人才的储备，对企业未来2～3年的人才规划有一个较为清晰的认识。笔者从以下三个方面对措施的制定提出建议：

一、针对企业人才结构外环的人力资源管理措施

由于处于该环的企业员工在劳动力市场上通常是供大于求的状况，并且由于自身技能、知识和综合素质的普遍性，在劳动力市场上具有很大的替代性，一线的生产人员和销售人员的薪酬往往体现在企业的非固定成本中，随企业规模的增加而增加。在经济危机时期，市场需求大幅度下降，企业的生产和市场规模急剧缩减，企业对该类员工的需求大大减少，如果仍然维持原有一线生产人员和销售人员的规模，势必会增加企业的非固定成本，加重企业的负担，因此在制定应急措施时需要考虑：在危机周期中，对劳动合同期已满的该类员工不再续签，或者即使未满劳动合同期，当企业经营遇到重大困难时，根据《劳动合同法》第41条：“劳动合同订立时，所依据的客观经济情况发生重大改变时，或生产经营发生严重困难的，可以协商和劳动者解除劳动合同”，从而减轻企业的压力；从招聘的角度讲，企业在经济危机时期应该停止招聘此类员工，尽管如此，仍然需要保持一定数量的一线员工，以满足市场当前的需求，维持企业的生存和发展。

二、针对企业人才结构次环的人力资源管理措施

该类员工在企业中一般是作为辅助和支持的角色，其为企业所创造的价值通常很难用量或质来衡量，比如企业的后勤人员、一般职能部门的行政管理人员的工作，他们在劳动力市场上具有一定的替代性。原因在于，尽管该类人才在劳动力市场属于饱和状态，但由于企业在招聘此类人才的时候通常需要进行岗前培训，他们在企业中有一个社会化的过程；如果企业解聘他们，再重新招聘这类人员的时候，需要再花费一定的招聘和培训成本；他们的薪酬往往体现在企业的管理成本之中，和厂房设备一样属于企业的固定成本，是企业在日常经营和运作中必须要花费的。因此，在经济危机时期，企业的人力资源部门应该停止对该类员工的招聘，与此同时保持该类员工的现有数量，但为了控制企业的成本，可以在国家有关法律和法规的规定下，向员工晓之以情，动之于理，说明企业的窘境，希望他们与企业共存亡，在薪酬制定方面，适当减薪和降低福利待遇，由于经济萧条，就业形势严峻，此类员工考虑到自身劳动市场的饱和性，往往会与企业妥协，通过降薪，避免自己失业；经过双方协议，通过减薪，可以降低企业的固定成本，维持企业的发展活力。

三、针对企业人才结构中心层中的核心员工的人力资源管理措施

该类员工是企业核心竞争力形成、保持和发展的原动力，他们的存在为企业的发展和壮大做出了巨大贡献，往往他们通过自身稀缺的人力资本能够为企业创造独特的价值，形成企业的竞争优势。这类员工的价值载体是他们无限的创造力，但创造力如果不加以定期的维护和巩固，就会逐渐消逝。因此，尽管是处于经济危机时期，企业也不能仅仅为了降低成本，而忽略了对核心人才的培养和发展；彼得圣吉提出，“人类群体危机最根本的症结所在，由于我们片面和局部的思考方式及由此所产生的行动，造成了目前切割而破碎的世界，为此需要突破线形思考的方式，排出个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新”，因此系统论要求企业在经济危机中必须具备系统思考问题和分析问题的能力，不仅要积极应付经济危机的困难，平稳度过经济危机，而且要考虑企业在经济复苏后的发展问题，所以要求企业对企业核心人才的保留、发展、储备有一个系统认识。由于企业在针对前两类员工的人力资源管理措施中，能为企业降低一定量的成本，因此企业可以按比例从中抽取一定的费用，作为对核心人才的发展基金，其措施具体表现在：对核心人才进行招聘和补充，做好一定的人才储备，增强企业日后竞争的稀缺性；不断为现有的核心人才提供培训和发展机会，比如脱产培训――送到国内或国外著名学府进行深造，提高其自身的人力资本价值，保持创造力，为经济复苏做好准备，同时保证核心人才薪酬和福利待遇，增强他们的组织承诺。

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人力资源管理机制是指人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。一般认为，人力资源管理发挥作用需要通过四种机制来实现。一是牵引机制，主要包括职位说明书、KPI指标体系、文化与价值观、培训开发体系；二是激励机制，主要包括薪酬体系、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权规则；三是约束机制，主要包括绩效管理体系和职业化行为评价体系；四是竞争淘汰机制，主要包括竞聘上岗制度、末位淘汰制度以及员工退出制度。这四大机制形成了一个完整的力学系统。如果这四大机制能发挥协同作用，则可保证员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不但得到能力和业绩的提升。如果这四个机制有某一个或几个机制出现了问题，则人力资源管理非但不能帮助企业有效提高效益，反而可能对企业产生不利的影响。

通过对美国金融机构人力资源管理制度的分析，笔者认为，这些机构人力资源管理的四大机制或多或少都出现了一些问题。当然任意一种人力资源管理制度都可能影响若干种机制，但是每一种制度主要影响的机制却是比较确定的。下文选择了美国金融机构人力资源管理几项典型的阻碍其人力资源管理机制运行的制度展开论述。

培训内容的偏废妨碍了正常的牵引机制

美国金融机构历来非常重视对员工的培训。培训在人力资源管理的四大机制中主要扮演着牵引机制的角色，同时，符合员工需求的培训也会对员工起到激励的作用。美国金融机构为其员工提供的大量培训既包括公司内部开发的系列课程也包括从公司外部购买一些培训产品。从量上看，这些培训的数量惊人，然而其结构和内容确是有明显缺陷的。以美国某培训机构的金融培训课程为例，其课程包括十五个部分：分别是会计、税务和审计；资本市场；规则；公司财务及投资银行业务；信用与贷款机构；衍生品；金融建模；投资、信用卡、私人银行；伊斯兰银行及金融业；领导与管理；行政及后勤办公室；项目与贸易融资；风险管理；销售和市场营销；结构融资及证券化；财政部与资产负债管理。从表面上看，这些课程涵盖的范围非常广泛，但仔细分析，就会发现这些内容仅限于技巧和技能以及知识的训练，对于一般的行业这可能够了但对于金融业而言，这样的培训就存在严重缺陷。金融业产生和存在的基础是信用，从业人员知识再丰富、技巧再高明，道德与价值观与企业性质不吻合就不能算一个合格的金融人，严重的甚至会危害金融安全。更常见的对员工职业道德和价值观的培训形式仅仅是将相关内容糅合在其他技能类课程当中训练。然而，即使有这方面的培训内容，由于是否参加以及参加何种项目的培训是由员工自主选取的，出于速成速效的考虑，员工本身也在忽视对自身进行职业道德的培训。所以员工的职业道德究竟能发展到何种程度除了法律明文的限定行为之外就完全依赖于员工平素的积累和习惯养成了。但相关的法律例如萨班斯•奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）是不可能全面考虑所有金融领域内可能存在的道德风险。培训是人力资源管理牵引机制的组成部分，它不仅仅牵引员工提高创造价值的核心专场与技能，而且应牵引员工深刻理解企业与职业的文化与价值观。显然，由于存在培训内容的偏废，在对后者的牵引上，美国金融机构对员工的培训是失败的。

倍受指责的高管年薪制起了反向激励作用

自金融危机以来，美国金融行业高管的年薪成为被诟病的对象，这一指责在美国政府提出7000亿美元救援计划但由于民众和国会担忧资金会流向金融企业高管的腰包从而迫使美国政府修改条款发展到一个高峰。尤其是根据彭博社的报道，美国主要金融机构在2008年前9个月中已经为年终分红准备了总额高达1080亿美元的资金。在当前全球金融危机的状况下仍然制定如此大规模的分红计划，这些金融机构的作法引起了美国民众乃至政府更为强烈的不满。

从一般民众的角度出发，对金融高管年薪的过错的认知主要源于收入悬殊引发的仇富心态和强烈的不公平感，而从人力资源管理机制的角度看，美国金融高管年薪制的主要过错则在于它破坏了人力资源管理的激励机制与约束机制。

美国金融高管年薪动辄数千万美元，这次倒闭的雷曼兄弟公司的首席执行官理查德•富尔德2001年的薪酬就高达9100万美元，而他在掌权的八年中总共得到的报酬更是高达4.8亿美元。但从数值上看，这个收入确实非常惊人，然而这个收入并不完全由即期的现金支付构成，大比例的年薪其实是由股票期权等延期支付形式构成，这样就产生了绩效与回报之间的时滞。根据激励理论，这个时滞越短，激励的力量越强，反之亦然。股票期权属于长期激励，持有期一般至少为5年甚至更长，过长的时滞导致了该激励方式的低效，为了弥补这个不足，期权的分配需要非常慷慨，因此数千万的期权似乎也在情理之中，这样就形成了一个畸形的均衡。股权被喻为金融高管的“金手铐”，企业主希望用股权激励高管为企业带来更多的利润，然而股权能否行权，股价能达到多大上涨幅度受很多因素的影响，其中对股价影响较大且高管可以比较容易控制的因素是财务报表上的收入。而这个收入与股东对企业利润最大化的要求不总是重合的，有时甚至会冲突，这与此次金融危机的表现非常相似。投机次级债及相关副产品能产生大量收入，至于投机背后的风险对利润的不利影响则被美国金融高管置之脑后了。当年薪制激励高管行为与股东期望背道而驰时，年薪制就对人力资源管理激励机制产生了破坏作用。当然，当股权占总薪酬的比重有限时，年薪制对激励机制的破坏是有限的，但由于缺乏有效的长期激励手段，和股权联合执行的年薪制在长期激励中一直充当着重要的角色，金融高管拥有的股权数量越来越多，当股权分配超过了激励边界时，“金手铐”就变成了“金鞭子”。

如果年薪制仅仅破坏了激励机制但仍有存在力的约束机制，年薪制的反向激励作用也不会造成如此严重的破坏，但在分析其发放后，就会发现，美国金融高管的年薪在风险和收益上并不存在正向关系。对于他们而言，投机是无本的赌博，如果投机成功，则获得名利双收，即使失败，也并不会有所惩罚，因此，人力资源管理约束机制在此也是失灵的。对此，美国经济学家斯蒂格利茨提出：“金融高管们的奖金应先由第三方托管十年，如果第二年、第三年，或第四年出现业绩亏损，奖金也将相应削减”，

以构建与企业效益挂钩的年薪制度。

平衡记分卡导出了不平衡约束机制

平衡记分卡是卡普兰和诺顿提出的用于绩效管理的工具。由于平衡记分卡具有整合的思想，能够综合考评财务指标、顾客期望指标、内部流程指标和学习成长的业务指标，以企业的战略为基础，从四个纬度对员工进行考核，从而可以实现战略与绩效的有机结合，因此有许多金融企业使用了平衡记分卡绩效管理体系。应当说，平衡记分卡的设计思想非常好，有助于企业建立全方位的人力资源管理约束机制，但在具体的方案以及依据平衡记分卡思想设计的KPI指标体系却可能由于对企业战略理解存在偏差或企业战略本身的失误而变成企业的痼疾。以美国在此次金融危机中受到冲击的某银行为例，其对员工绩效考核以三年为周期，进行九个纬度的考核，分别是：对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任。在这九个纬度中，和价值观及职业道德有关系的仅仅只有社会责任这一点且排名最后。从社会责任的定义看，它是指企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境等有关政策和实践的集合。在与社会责任对应的KPI指标上，主要反映为三大层面：经济、社会与环境。经济层面的指标包括达成企业满足客户需要以及创造就业；社会层面的包括慈善事业与体面就业；环境层面则主要与环保有关。所以在社会责任这看似与价值观及职业道德相关的纬度中，实质上很难找到职业道德的影子的。这样的平衡记分卡可以帮助金融企业在个人目标与组织目标以及社会目标不发生冲突时迅速增长，而当个人目标企业目标或社会目标发生冲突时，由于缺乏价值观的支撑和职业道德的约束，则很可能发生人问题和外部不经济问题。在这次金融危机中，某些美国金融机构与其成员实际就在社会目标与组织目标的冲突中选择了组织目标，表现为通过评级技术将本质上低级别的债券变身为最高等级的债券，而在组织目标与个人目标的冲突中，选择了个人目标，表现为不顾企业利润而仅仅关注报表上的收入数字。

黄金降落伞计划破坏了竞争淘汰机制

黄金降落伞是指在经营者与企业签定的协议中包括离职和退休，以及特殊情况下所享受的特殊待遇内容。

“黄金降落伞”款项规定，因本公司被其他公司收购或与其他公司合并而离职的高级经理人员，可以拿到一笔相当大的补偿金；或者新的企业需要延长支付经营者1～5年的薪酬和福利。这种计划的初衷是保护公司高层主管在公司成为兼并或合并目标时的利益，减轻他们对因公司被兼并而不得不中途免职的顾虑。“黄金降落伞”属于企业高管的福利计划，然而，这一计划可能会对公司人力资源管理的退出机制以及激励机制造成破坏。企业在何种情况下可能被兼并？对兼并者而言，有利可图是最关键的，而对被兼并者而言，一种情况是引入战略性外部投资者，这对于双方来说都是皆大欢喜的，另一种情况则是被兼并企业已无力出击也即企业经营出现问题时才会选择这一条路。企业经营不善的至少一个重要原因来自于高管的无能或不努力。而实行“黄金降落伞”企业的管理者此时却可以丝毫不受经济上的惩罚，也就是说这些金融企业高管并没有因为竞争失败而被淘汰掉，这一制度破坏了正常的管理层竞争淘汰机制。

另一方面，因为经营不善而被兼并企业的员工却并没有这么幸运。根据美国《工人调整和再培训通知法》，破产雇主只需要提前60天书面通知雇员被裁即可而无需强制性遣散费的要求。这种天壤之别会极大削弱员工的公平感。根据亚当斯的公平理论，当员工感到不公平时，他们可能会有如下表现：改变自己的投入、改变自己的产出、离开该领域、选择与其它低级参照对象比较、歪曲对自我的认知、歪曲对他人的认知。前三种表现是显性负面激励，会反面影响企业效益，第四种在表现在满足员工公平感的同时，也会降低员工的目标设置。当员工缺乏具体而困难的目标时，往往会使他们缺乏强有力的动机力量。这样就对企业全体员工的人力资源管理激励机制均产生了破坏作用。

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关键词：经济危机；中国企业；人力资源；应对

中图分类号：F272.92　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2009)07-0127-02

1 经济危机下的人力成本控制策略

2008年以来，我国的很多企业纷纷减薪或裁员，不仅一些中小企业采取此类措施，许多大型国企也在酝酿减薪，甚至掀起了国企高管减薪风暴。减薪裁员已经波及房地产、航空、石化、电力、IT、证券、金融、印刷等许多行业。

1．1 裁员

经济危机下的裁员多为经济性裁员，即企业在其经营状况恶化、盈利能力下降、生存和发展面临挑战的情况下，为降低运营成本、缓解经济压力而被迫采取的裁员行为。企业进行裁员是为了优化组织结构，降低企业成本，提高运行效率，但实际情况是否如此呢?国外很多学者都对此进行研究。

(1)裁员对企业的影响，

企业的裁员决策与公司价值密切相关。Oded Palmon、Huey-Lian Sun和Alex P.Tang的研究表明，由市场状况恶化导致的被动裁员常会造成销售和利润率下降的后果。如果裁员决策传递的是这类不利的信息，那么就会导致公司价值下降，Charlie&Anthony的研究表明裁员幅度和主动离职率正相关，裁员幅度越大，主动离职的人就会越多。

(2)裁员对员工的影响。

裁员的主要受害者是那些失去工作的员工。以往的研究已经一致表明，裁员会对员工的心理和生理产生立刻的、强烈的、负性的影响，而且Daniel C.Feldman、Carrie R.Leana和Mark C.Bolino的研究发现这种影响会持续到找到另一份工作之后，在这个研究中以在过去12个月中被裁掉的高级经理为研究对象，发现这些经理重新找到工作之后，如果薪水减少、不能充分发挥自己的知识技能，则工作满意度、组织承诺更低，更可能继续寻找工作。

裁员不仅影响被裁掉的员工，留下来的员工同样也深受影响。与没有裁员或采用比较灵活多样的方式裁员的企业相比，采用单一，被动的方式裁员的企业，其留岗员工的离职倾向和归属感更低。

研究表明心理契约会调节危机下组织采用的应对策略和员工的公平知觉之间的关系，当心理契约倾向于交易型时，公司更少地采取消减生产，市场和财务实践的策略；当社会契约倾向于关系型时，公司更少地采取消减人力资源管理实践的策略，当组织中的员工是高交易型契约时，消减生产，市场和财务实践的策略会导致低的程序公平；而当组织中的员工是高的关系型契约时，消减人力资源管理实践将导致更低的分配公平(Zeynep Ayean&Hayat Ka-basakal，2006)。

虽然改革的深入使中国人的观念发生了很大的改变，但中国是一个集体主义文化的国家，所以很多时候员工和企业之间的关系不仅仅是交易，还有很多情感成分，心理契约更偏向于关系型，如果采取裁员等消减人力成本的策略，必然会影响员工的公平知觉，进而影响工作满意度。绩效等。有此可见，企业应该慎重对待裁员，不能简单地将裁员看作是降低企业运营成本的手段，必须认识到裁员可能对企业造成的危害，不要轻易采用裁员的策略，如果要采用，也要建立完善的企业支持体系，遵循快速主动，公开透明的原则，进行充分沟通，必要时要为员工提供心理辅导。

1．2 减薪

减薪也是经济危机下企业可能采用的人力资源管理措施，有的研究者认为企业采取集体减薪而不是裁员，大家同舟共济，共度难关，将会提高企业团队凝聚力，有效改善企业的劳资关系，但另一方面，如果减薪只是单个企业的行为，而不是整个行业的普遍现象，那么员工可能会觉得不公平，如果对企业没有强烈的忠诚度和归属感，就有可能会离职，或者工作满意度降低，如果减薪导致优秀的员工离开，留下能力一般的员工，会出现“劣币驱逐良币”的恶性循环。减薪是否能达到企业预期的目的，它对员工的工作态度和行为产生怎样的影响还有待将来进一步研究。

2 经济危机下企业人力资本扩展策略

2．1 培训开发

培训开发是人力资源管理中一个非常重要的模块，在经济危机下，许多企业却首先砍掉了培训成本。从长期来看，经济危机必然会过去，企业应该未雨绸缪，为经济繁荣时期的经营做准备。王琛将企业的人才按能级分为三类：核心人才，具有一定替代性的人才和替代性较强的人才。根据2/8原则，企业80)

2．2 增员

尽管金融危机来势汹汹，席卷全球，但对中国的一些企业来说，却是难得的发展机遇。据报道金融危机严重打乱了世界大银行的市值排名，花旗银行、美国银行和瑞士银行等从前占据主导地位的银行排名纷纷下滑，而中国银行业的领头羊则进一步提升了它们的榜上位置。在全球银行的排名榜上，第一次有四家中资银行一同跻身前十，而排在首位的工行的市值已经相当于9个花旗银行，对于这类企业，在经济危机下，不仅不需要裁员减薪，企业的人力资源管理还应该根据战略发展的需要招聘和储备需要的人才，为公司的发展提供有力的人才保障。

在经济的“寒冬”中，可以看到有些企业并不是因为当前业务发展的需要增员，一部分企业是出于社会责任感，主动承担国家与社会责任，加大招聘力度。例如，中广核集团在大学生就业形势日趋严峻的情况下，继秋季招聘和冬季招聘后又开展的校园招聘史上规模最大的一次春季校园招聘，据称招聘人数将达到900多人。除了国企之外，一些私营企业也宣称要逆市招聘，为解决目前的就业难题做一份自己的贡献，企业在追求经济利益的同时还不忘承担社会责任，这无疑会极大地提升企业的形象，值得称赞，不过人力资源管理不仅要招聘人，还要开发人、激励人和利用人，如何合理安排扩招人员，对人力资源管理来说是巨大的挑战，如果没有预先的规划，只是盲目招聘，对企业和个人来说都是巨大的浪费和损失，可能会造成更恶性的后果。

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[关键词]人力资源管理；危机意识；缺失；强化

一、强化企业人力资源管理危机意识的必要性

毫无疑问，当本田广东加工厂出现罢工风波的时候，当深圳富士康员工一跳再跳的时候，包括人力资源部门在内的企业管理机构和管理者或许都处在始料未及、茫然失措的状态，也就意味着管理方并没有这样的危机意识，也就没有相关的危机应对机制和预案，才导致事件愈演愈烈，出现“集体异动”，损害企业形象，影响企业正常经营活动，造成严重的社会震动。

事实上，本田广东加工厂罢工事件和深圳富士康的“连环跳”首先损害的就是企业的公众形象，给社会一个企业无视员工利益和缺乏基本的对生命的尊重和关爱，只是为了经济效益而将员工利益放在无关大局的地位上，甚至于将员工视为现代工业化和自动生产线的奴隶。危机发生后，企业管理方势必需要花费大量的人力物力，被动的将注意力转移到去处理危机、干预事件发展，努力挽回影响上面，企业的正常生产和经营活动就会受到抑制，造成一定时间内的效率和效益低下。其受损的社会形象势必影响到企业的上下游合作伙伴，甚至会影响企业必要的员工来源。笔者经调查发现，富士康的北上扩军，用工就出现一定的不良现象，有相当多的人不愿自己或家人进入富士康工作，甚至企业用工有走向借助政府和政策压力的趋势，即由政府出面面对社会为其招徕人力，甚至在某些地区出现政府向社会以及有关机构摊派的现象，既违背社会常理，又不符合市场规律，严重妨碍了劳动力和人才自由流动的要求。这样招来的“员工”对企业的忠诚度明显存在问题，也许会成为另外一颗埋藏的定时炸弹，一旦引爆，企业将会受到比上述危机更为严重的致命打击。

相反，假如管理方具有一定的危机意识，对于类似的人力资源管理危机具有充分的事前准备，当危机发生的时候马上就会采取相应的应对预案，事情就不会发展到如此地步，完全有可能在事件刚有苗头的时候就大事化小、小事化了，平稳过渡，形成良性循环，于企业、于社会都皆大欢喜。企业管理方，不仅要强化人力资源管理危机意识，甚至可以说是亡羊补牢，需要先将缺失的人力资源管理危机意识找回来。

二、人力资源管理危机意识缺失的内外部渊源

企业人力资源管理危机意识不强或者缺失，影响巨大，原因复杂。我们必须认清出现这一现象的缘由。从企业内部来看，危机意识的缺失在于：

1.所有者(资方)的不重视。长期以来，我国境内的企业所有者(资方)关注的往往只是效益问题以及与此相关的企业生产、经营和市场竞争，几乎没有人力资源管理危机的概念，普遍的将企业人力资源管理看作是生产和经营活动的组织机构“执行部门”，对于员工生产积极性、生产的产品数量和质量进行监控或者以此建立员工奖惩依据并实施奖惩的“执法部门”，根据员工表现和可观察到的员工能力进行人力调配和优化组合的“人事部门”，根本没有考虑到人力资源管理会出现危机，也就根本不会有这样的危机意识。

2.管理者不警惕并忽略员工忠诚度问题。可以判断，我国境内的企业管理者或许从来不曾认真考虑过提高员工忠诚度问题，也就没有善待员工的心理基础，造成人为的劳资对立。管理方作为资方人与员工往往成为利益相左、针锋相对的矛盾，简单的将人力资源管理看作是凭借规章制度以及奖励和惩罚就能够解决问题的小儿科，不愿意站在企业长远发展的角度来培养员工对企业的忠诚，从而将劳动者即员工推向了只求个人利益不顾及企业效益的对立面。这样，很容易造成严重的对立即罢工等对抗行为。

3.员工维权意识差，工会组织不健全。我国许多企业，尤其广东省境内的企业，员工来自全国各地，每个人都以打工仔自居，当自身权益受到侵犯或威胁的时候要么忍气吞声，要么一走了之。当职位有着一定的吸引力的时候，既不愿忍气吞声，又不想放弃现有的职位和薪金待遇，就会以一种怪异的形式表现出来。据资料显示，富士康的员工待遇优厚，一般员工待遇都高于当地最低工资标准，如果愿意加班就会得到数倍于工资的收入。于是当压力来临，辞职就意味着失去可观的收入：不辞职就要承受这样的压力。压力足够大的时候，任何事情甚至于拉长的一个眼神就完全可能会成为压倒骆驼的最后一根稻草。

4.配套的劳动保护法律法规不健全。我国的劳动保护法律法规并没有关于劳动者休息和娱乐等方面的规定，也没有关于劳动者精神和心理保护的相关内容。长期以来，由于传统文化的疏离，劳动者群体出现了心理适应性和自我调试能力降低的趋势，即有些人所谓当今时代许多人的心里越来越脆弱。雇佣与被雇佣关系成为劳资关系的本质和形式之后，劳动法律法规理应成为劳动者休息、娱乐权利保护的生命底线，不能片面的以为劳动者自愿放弃就认为是理所当然而合理合法。对于劳动者心理和精神的关注也不应存在盲区，劳动法律法规的创新和与时俱进责无旁贷。也许正由于此，企业人力资源管理才会存在合理合法却不合情而在事实上伤害了员工的利益和感情与心理，以至于最终出现人力资源管理的危机。

富士康现象貌似是“个人问题”，但连续出现“个人问题”就不再是“个人问题”，它已经演变为企业的问题。问题的症结在于员工是以松散的个人面貌出现，只是为了个人利益而简单的组合在一起。员工的个人利益被简单化为收入问题，为了增加收入，员工只能牺牲休息和娱乐，拼命加班，没有放松的机会，只能将压力积累起来，积累到难以承受的程度以至于个人崩溃出现极端事件。企业管理危机意识的缺失实际上是有多方面原因造成，但企业只有具备相关的清醒头脑和较强的危机意识，才会减少此类内耗，全力投入市场竞争，创造良好的社会和经济效益。

三、强化人力资源管理危机意识的途径

要找回人力资源管理的危机意识并且有所强化，是全社会的责任，需要多方面的共同努力。当有危机的苗头出现，资方和管理方也可以有的放矢，提高解决问题和化解难题的效率，降低危机处理的成本。第一，政府责无旁贷，必须进行劳动法律法规的创新，必要时可以实行类似于克制疲劳驾驶的强制休息的规定，以避免劳动者急功近利的工作狂和企业对于法律许可范围内的权力滥用，违背人道主义基本原则。第二，企业资方和管理方要增强人力资源管理的危机意识，认识到对劳动者的关爱就是关爱自己的企业，就是为了企业的明天。第三，企业管理方要清醒的认识到劳动者是有血有肉的活生生的人，不是没有生命的机器，人有喜怒哀乐，也有七情六欲，人的生理和心理都有其极限。不能竭泽而渔、焚林而猎，将人用到死。应该向关爱自己的家人一样关爱自己的员工，尽力培养员工的忠诚度。第四，企业管理方要明确建立员工联谊会甚至工会组织绝不是给自己树立强大的对手，而是人力资源管理的重要帮手。它可以简化危机处理程序、降低难度和处理成本，并缩减危机冲击程度。第五，加强舆论和媒体监督，将人性化管理作为人力资源管理的重要管理手段和精神核心，对于违反人性化管理的企业必须使其付出相应的代价。第六，加强全社会的心理和精神卫生教育，提高民众的心理承受力和精神文明和健康水平，以应对未来可能发生的生活、情感压力和挫折。

总之以本田广东加工厂和富士康为代表，我国境内的企业或许将进入人力资源管理危机的多发期，危机的发生虽与收入有关，其根源却不完全在于员工收入高低，根本来说，应该与企业人力资源管理危机意识的缺失有莫大关系。只有通过各种途径强化人力资源管理的危机意识，防患于未然，才可以减少并化解危机。

参考文献

[1]黄存权.“民工荒”现象的人力资源管理思考，商场现代化，2010(11)

[2]袁立波.企业人力资源管理创新，湖南科技学院学报，2010(5)

[3]张　琳.浅析人力资源管理中的激励机制，经营管理者，2010(8)

篇10

【关键词】金融危机;民营企业;人力资源;供求管理

美国爆发的金融危机如今成为全球性的金融危机，各国遭遇经济寒冬实体经济受到严峻挑战使大量企业倒闭破产，跨国大型企业纷纷裁员节能降耗瘦身过冬迎接春天的到来。我国多年来建立起来的外向型经济增长模式，将使我们遭受严重影响目前一段时间以来经济增长放缓，沿海发达地区一些企业出现的困难，尤其是我国的民营企业遭遇前所未有挑战，不少企业破产倒闭缩小规模等等现象。在此浅谈我国民营企业如何度过此次“寒冬”，管理好企业的第一资源——人力资源，抱团打天下迎接春天的到来。

1 金融危机对我国民营企业的影响

在经济全球化的背景下，当金融风暴袭来时，我国也难以独善其身遭到一定程度的冲击。在广州召开的秋季交易会上，以前占我国出口比例较大的欧美客户2008年大大减少，这在很大程度上影响了中国对外出口产品占很大比重的纺织品、服饰、生活用品等劳动密集型产品的出口量。美元疲软和人民币升值，使中国企业的价格优势减弱。歇业与倒闭的阴影正在像瘟疫一样蔓延着，威胁着中国的民营企业。

1.1 经营冲击巨大:据国家发改委公布的信息， 2008年上半年，我国有6. 7万家中小企业倒闭，其中多数为劳动密集型出口加工企业。其中绝大部分是民营企业，而且以江浙一带为最多。东道国经济增长放缓、信贷紧缩如果东道国再实施资本项目管制将导致企业的经营流动资金吃紧甚至资金流动链条断裂。如果美元、欧元等货币贬值将使公司现有利润遭受损失，相伴而来的合同违约率的上升和国家风险增大等问题，也将使我国对外经营的民营企业面临的风险加大。

1.2 人才流动的挑战:人才是否到位将影响企业的未来。这次危机给民企带来冲击的同时也发出了挑战。据国家发改委中小企业司统计表明， 2008年上半年，全国有近7万家规模以上的民营中小企业倒闭导致成百上千甚至过万的员工失去工作，留学人员纷纷回国求职，大批欧美企业破产兼并，不少国际知名大公司、大集团纷纷裁员，导致就业市场的严重膨胀失衡人才贬值职位紧缺。对民营企业来说正是储备人才同时引进人才的相对成本较低的大好机会。但是，当经济回暖时如何留住人才施展才华报效企业将成为严重挑战。可能导致大量的人才流动问题。

2 危机中民营企业人力资源供求管理凸显的主要问题

2.1 隐性合约问题——隐性合约根据现实中存在许多不确定性，雇主为了实现效益最大化，以低于劳动力边际产出的成本雇佣所需员工，即现实中总会存在一部分过剩就业。在此，我们要明确以下两个公式:

过剩就业量——名义就业量与过剩就业量之差，即

过剩就业量=名义就业量-高效就业量

过剩就业率——过剩就业量与名义就业量之比，即

过剩就业率=过剩就业量/名义就业量

①名义就业量——名义上有就业岗位的人员数，即企业实际在职职工人数。

②高效就业量——劳动力的边际产出与边际劳动力成本(工资加上由企业支付的各种福利)相等时的就业量，也就是使企业效益最大的实际的劳动力需求量。

分析危机中各个行业的理性行为，发现“减薪裁员”成为一种风潮如搁浅新的招聘计划，甚至闪电裁员可以看到，这些企业中，存在着较明显的过剩就业量，并且过剩就业率较高，这是由民营企业特点决定的。当以风险承担者角色出现时难以把人与企业合二为一，使员工的主人翁意识淡薄导致低效率的就业状态，企业则认为是高效就业，结果就是过剩就业量。

2.2 劳动力市场无效性问题——企业不能及时满足不断变化的人力资源需求，首先，外部劳动力市场不能及时提供。其次，调整人力资源供给的各种措施具有滞后性;最后，劳动力市场的分割性，危机中反映出企业所需要的关键性人力资源储备实际上是极其空缺的，可以讲是存在着致命的弱点，比如:核心技术专家、高级职业经理人等。

2.3 人力资源供求中的结构性问题——企业人力资源供给是不会自动与需求保持平衡的，始终存在产生供求矛盾的可能，管理稍有不当就会出现供求矛盾影响企业生产经营与发展。外部劳动力市场是企业不能完全依赖的，完全竞争的有效人力资源配置机制调节人力资源供求的基本平衡。不同企业甚至是同一企业在不同发展阶段的有效人力资源供给都是不同的，应当采取不同的供求管理模式和策略。与2006年广东、浙江一带的“民工荒”相比，2008年民工似乎成了烫手的山芋，所有民营企业都瞬间抛出。我们看到经济因素对民企的影响是非常巨大的，整个民企被动应付目前动荡的经济环境难以把握外部劳动力市场，供求平衡的波动没有一个固定的范围。

3 危机中企业人力资源供求的变动

3.1 人力资源培训开发与供求的适度富余:在危机时期产品需求的下降导致企业生产规模缩小使人力资源实际需求减少。企业此时采取适度富余的人力资源供求策略，是因为企业为员工提供了一定的培训，为此而进行的投资还没有完全收回，企业承担了培训费用，而接受过培训的员工的实际工资一般都低于边际产出，此时离开给企业带来不小的损失。所以就存在了实际上的人力资源供给适度富余空间。

如图-1所示，危机使人力资源供给水平下的边际产出曲线由MP下降为MP′，但由于企业承担了培训费用，企业的工资水平是W1，低于劳动者的边际产出水平MP1，只要边际产出下降的幅度不超过MP″，即只要MP1-MP2< MP1-W1，企业就应当保持原有的人力资源供给水平不变。因此，保留那些受过较多培训的员工，特别是那些受过较多特殊培训的员工即核心的技术人才，对企业来讲也是效用最大化的选择。

3.2 权变理论与人力资源供求战略的转变:权变理论认为，企业在面对外部环境变化时要采取必要的措施应对环境因素所造成的影响。从此角度来看，民企需要重新考虑人力资源供求战略的问题适度调整人力资源战略方向，需要更新的谋篇布局。因此，当前金融海啸带来的深远影响，将对企业的人力资源管理形成拐点，可能迫使民营企业转向新的趋势重新规划和配置内部人力资源。

3.3 人力资本效益最大化:人力资本作为企业的一项资产如何实现其效益最大化创造更多的财富?这是我国民营企业度过金融危机难关所必须重点考虑的。企业要整合机构把合适的人用到适合的岗位上，创造一个更好的施展才能的舞台，充分利用好优秀人才尤其是企业的关键人才的核心骨干带头作用来调动员工的积极性、创造性，提升企业的核心竞争能力。

人力资本的边际收益曲线如图-2，在此假设所有民企所处的市场均为完全竞争市场，根据均衡过程分析可以看出，在完全竞争市场中，实现效益最大化是满足:MR=AR=MC。人力资本作为一种异质资本，企业的一项特殊的资产，只要有效控制其获取成本，同时激励其创造力，这样企业就会获得人力资本的收益最大值。

4 民营企业人力资源供求系统的完善

4.1 人力资源供求是一个完整的管理系统:定编、定员、招聘、调配、培训开发以及人力资源规划、职业生涯管理等等作为系统的有机组成部分，是为履行人力资源供求管理职能所需开展业务活动，都紧紧围绕一个共同的目标——以最低的成本满足企业不断变化的需求。

4.2 供给推动式的，而不是需求拉动式的:与操作性的事务活动不同，供求管理是积极主动地根据现实市场中人力资源供给的结构，为企业未来发展做好人力资源方面的准备满足企业生产经营对人力资源的现实需求，同时，一定程度做好适量的人才储备。也就是说，供求管理不是需求拉动式的，而是供给推动式的。

4.3 整体效益最大化:作为一项管理职能，它是要在效益最大的前提下，实现人力资源供求的动态平衡同时满足企业生产经营对人力资源的需要。以效益最大化为目标系统地考虑企业的各项具体供求活动，整体的人力资源供求成本和综合经济效益，将企业的宝贵资源有效地整合起来。

4.4 建立竞争性的用人机制，加快企业人力资源结构调整的速度:企业人力资源供求之间的矛盾主要是不能适应不断变化的需求结构性矛盾。因此，迅速调整人力资源供求结构不仅是对企业现有的人力资源的结构体制进行调整，而且要对人力资源结构的各种岗位进行重新设计和高效匹配，这在供求管理中具有至关重要的作用。

对我国民营企业来说，强化人力资源供求管理，企业更多更准确的考虑外部劳动力市场的变化，以及人力资源供求管理成本与效益问题，在存在结构性供求矛盾的情况下，对人力资源供求的控制与优化具有特别重要的意义。

参考文献

[1] 侯美娇.金融危机下企业的人力资源管理[J].中国集体经济，2008，8

[2] 张小艳，袁开洪.试论人力资源供需平衡与就业机制完善[J].当代经济，2006，7