如何汇报运营情况范文

导语：如何才能写好一篇如何汇报运营情况，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、二级医院评审申报

自9月18日接到申报二级综合医院评审上报材料任务后，质控部全力以赴，夜以继日开展工作。首先是认真学习《二级综合医院评审实施细则（2012年版）》的全部内容，认真梳理每章、每节、每款的要点；其次是任务分解，将自评内容按科室分解到各对应科室，按照评审条款逐项对照并做出选项；三是整理2017-2019年三年的日常统计数据，共整理数据1480条；四是自评报告的形式，主要是对我院二级综合医院自评的一个全面总结，从设置标准、创建过程、持续改进过程、目前达到的标准等几个方向，全方位阐述了我院创建二级医院的全过程，全文18197字，共计40页；五是自评材料上报，共上报《二级综合医院自评表》、《二级综合医院临床、医技科室项目标准》、《日常统计指标》、《自评报告》四册；六是自评结果，按照二级综合医院评审标准583条，我院自评结果为A35.7%、B51.3%、C、81 %、E19%，核心条款A54.5%、B45.5%、C100%，上述数字表示，我院符合二级综合医院标准。

二、医疗质量安全管理委员会会议

9月21日召开了第三季度医疗质量安全管理委员会工作会议。质控部对今后召开医疗质量安全会各科室汇报提出以下具体要求：1、用数字汇报；2用发现问题汇报；3、用持续改进措施汇报；4、用改进落实情况汇报；5、用服务质量汇报；6、用服务时限汇报；7、用如何做好传、帮、带的作用汇报；8、用科室执行医疗规范力度汇报；9、用持续提高医疗技术水平措施汇报；10、用拟开展新技术、新项目准备情况汇报。

三、医疗质量管理精细化

为实现医疗质量精细化管理，质控部在分管院长的带领下，对部分科室的医疗质量管理进行了检查指导。对疫苗接种室、液疗大厅、处置室、急诊科、检验科、中药房、康复科等七个科室进行了检查指导。发现问题25个，一周后又进行回头看，已整改20个，整改率80%，其余5个正在整改。

9月份医疗质量控制报告

一、门诊部运营

（一）门诊人次：9月份门诊总人次6884人，比上月增加 786人，环比增长12.9%，次均费用178元。

（二）门诊费用：9月份门诊收入122.8627万元，环比回落5个百分点。

（三）质控指标：药品收入67.18 %，环比增长0.38%（其中：西药收入占58.6%，中草药收入占8.58%），检验收入7.31%，放射收入5.71%，（其中MRI收入1.3046万元，环比回落38.4%），彩超收入7.45%，检查治疗收入5.1%，材料费收入0.81%，其他收入6.42%。

（四）环比分析：增长类：药品收入、其它收入两项，回落类：放射收入、材料收入、检验收入、彩超收入、检查治疗收入五项。

（五）门住比：全院门住比14，其中：一、二楼门住比14三楼门诊门住比15;每百人入院人次7人。

二、住院部运营

（一）住院人次：9月份出院患者477人，比8月份增长65人，环比增长16%。

（二）住院收入：收入377.4万元，环比增长34.2%。

（三）效益指标：

1、效益分布：药品收入140.5万元，37.2%，环比回落3.3%，检验收入13.3%，放射收入5.5%，（其中MRI收入6.8857万元，环比增长172%），彩超收入2.4%，手术收入（7%）8.4%，床位收入（3.4%）2.9%，护理费收入（1.8%）1.7%。

2、次均费用：全院出院患者次均费用7919元，较8月份6827元增长1092元，其中：内一科8555元，内二科6812元，普外科7366元，骨科9091元，妇产科6356元。

3、出院者平均每天住院医疗费：771元。

（四）、效率指标：

1、病床使用率：全院平均病床使用率68.5%，环比增长16%（85%--93%达标），其中平均病床使用率相对数据：内一科平均病床使用率122%，大外科平均病床使用率73%，妇产科平均病床使用率43%，内二科平均病床使用率26%；绝对数据：内一科平均病床使用率43.4%，大外科平均病床使用率73%，妇产科平均病床使用率35.7%，内二科平均病床使用率26%。

2、平均住院日：全院10.3天。内一科13天，内二科8.9天，普外科6.9天，骨科12.9天，妇产科6.7天。

3、平均床位周转次数：全院1.3次，内一科1次，内二科0.88次，大外科2.4次，妇产科1.6次。

(五）手术质量：9月份完成住院手术125台次，环比增长14.7%，其中：一级手术88台次，二级手术33台次，三级手术4台；完成门诊手术24台。

三、病历质量

（一）病历归档：9月份实归档病历449份。归档率94%，环比增长29%。

（二）整改落实：1、归档率有所提升；2、深入内二科、妇产科、普外科开展如何将检查检验结果运用到病历中；3、在线培训病历书写---主诉。

四、医保质量

1、城镇职工医保：出院85人，环比增长27%，实际补偿比85.4%，次均费用8503元。

2、城乡居民医保：出278人，环比增长31%，实际补偿比68.6%，环比增长11.6%，次均费用6909元，环比回落11.29%

3、城乡居民慢性病：补偿1174人次，总费用37.5万元，补偿26万元，实际补偿比69%。

4、城镇职工医保患者与城乡居民医保患者住院比为1：3。

5、城乡居民医保基金使用率：1-9月份按照总额预算可使用资金975万元，实际使用728万元，使用率75%。完成全年计划的56.4%。

9月份医疗质量报告数据由财务科、信息科、医保办、病案室、护理部、院感科、慢性病管理中心提供。

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经过讨论，××集团的企业文化着重打造基础管理、注重各级团队建设，其案例被建议命名为《将军之道》，文化特色为“团队型文化”；××烟草专卖局地处儒家文化发源地，并注重文化营销，其案例被建议命名为《再造儒商》，文化特色是“新儒商文化”。

以上只是一次会议的插曲，但是反映出企业文化建设中存在的一个普遍问题――企业文化建设主题不突出，缺乏价值观背后的哲学指导。很多企业模仿《××基本法》、《××文化大纲》等一些范本，在未领会其文化真谛的情况下，编写成册制的文化文本，价值观种类繁多，经营管理原则全面，行为规范系统。但在执行过程中，这些面面俱到的文化理念却往往面面不到，员工只知其然，不知其所以然。

企业文化归根结底是企业在处理最基本矛盾时的价值倾向，这些基本矛盾可以概括为对外关注与内部关注的矛盾、集权控制与灵活自主的矛盾、长期发展与短期效益的矛盾等。作为外部咨询人员，透过企业利益相关者对这些主要矛盾和矛盾的主要方面的期望与落差，可以梳理出企业的文化脉络，进而提炼出企业基本哲学，用以指导企业文化理念体系建立。这如同找到一条线索，将珍珠串成一条美丽的项链，使企业哲学贯穿企业文化始终，打通企业文化体系经脉。

企业哲学的提炼，是中国企业在当前管理阶段文化建设的重要方面。企业文化管理基本可以概括为四个阶段：

1，无知而为阶段一一依靠习俗进行管理；

2，哲学理念/制度化阶段一一依靠权威、哲学、制度进行管理；

3，系统化/量化阶段一一依靠系统能力进行管理；

4，无为而治阶段一一依靠共识进行管理。

中国多数企业与西方先进企业的本质差距，体现为达到的管理阶段不同。中国很多企业处于第二阶段，这个阶段主要依靠企业家群体的哲学思考，指引企业组织的发展与变革。

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就本人2017-2018年工作情况总结汇报如下：

1）、工程建设。工程建设部门期间主要建设任务完成电信第三批LTE，建设任务全区共计153个站点，其中市区任务站点数73个，截止10月19日完成69个站点，完成比例94.52%，完成进度其时排在全区第一位。

2）、资产交接。根据省公司要求，对全网铁塔及机房等实物进行了现场摸查,和财务部门先后三次对铁塔及机房等资产进行盘点、核实，并按照评估机构要求进行表格梳理反馈,按时按量的完成铁塔存量资产摸排,确保资产交接数据准确。存量铁塔资产清查：1235个，资产交割：1165个，经双方维护部门联合确认，12月1日维护交割1156个站点。其中9个站点存在问题争议（基站遭附近居民破坏，部分共享原联通路灯塔因市电不到位未开通等问题）。

3）、四费清理。截止2018年7月17日，物业系统场对租信息进行清理，全省进度87%，安庆进度98.6%，其时排在全省第一位。完成场租确认4940个站点，完成进度96.6%，排在全省第三位。电费实付率完成3170个站点，完成进度71.3%，在全省排名进度靠后。通过四费清理工作，为集团年底开展三性达标专题工作做好了铺垫工作。

4）、长停站及拆迁站的处理。及时跟进因物业协调、外市电故障等原因导致长停站点，通过与代维单位维护人员多次现场勘察、协同区域经理共同协调，共计完成32个站点的恢复工作。2018年基站拆迁49个站点,回填站点26个,大部分无法回填站点主要是由于安庆市政规划棚户区改造,区域拆迁导致区域内无存量站替代也暂无新建站解决。通过完成长停站点的恢复及拆迁站的回填工作有效的降低了公司业务收入损失。

5）、运营商对接。按月按周积极与运营商开展维护对接，全年共计完成电信方向92个蓄电池续航能力不足站点的蓄电池替换工作，完成1324个站点的动环安装确认工作。在7月洪灾期间，与运营商主任、主管连续多个日夜赶赴一线查看受灾站点情况，共同应对受灾站点恢复工作，并完成抢通30处站点，使得资产损失将至全省最低，赢得了客户的认可及赞许。

在已经到来的2019年，主要工作计划如下：1、继续做好运营商电信方向服务工作，电信站点初期相对移动站点少，但近两年通过4G站点的建设基站规模数越来越大，且电信方向对维护质量要求严格，我更要加强服务意识，做好电信方向维护工作。

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司马迁，西汉时期伟大的史学家、文学家、思想家，曾在2000多年前指出“贪贾三之，廉贾五之”，意即“薄利多销”是优于“厚利少销”的战略。在当今的商业时代，投资者们主要通过衡量企业既有资产所创造的利润来考核制造企业的CEO和CFO的管理绩效。因此资产收益率（ROA）就成为季度和年度绩效考核的首要标准。这几年众多跨国企业在华业务规模飞速增长，并升至全球收入数一数二的地位，中国管理团队的业绩考核指标也不再只是停留在营业收入的增长上。股东们越来越关注在华已投资金的实质回报。要考量这一指标绝非易事。尤其在当今的市场环境下：企业成本快速增长，客户需求千变万化，与本土企业的技术差距逐渐缩小。

然而有多少企业在华管理团队评测与汇报的资产收益率可以达到交易水平的细节程度？有多少在华管理高层可以提供精准、及时、详细的资产收益数据（比如发票项、批量产出、客户订单或产品线），从而使得他们能够执行司马迁的商业战略？几乎没有。事实上，我们完全可以通过实施专业的数据分析与汇报系统来帮助企业成为赢家。在当今中国，各项成本（劳动力、资本和原材料等）一直在不断增长，企业因此急需提高生产效率来抵御冲击，而强化资产收益率控制将带来顺其自然的解决方案。

资产收益率被认为是制造型企业的核心财务指标。但是即使是今天的“高级会计管理体系”（包括作业成本法（ABC）和企业资源规划（ERP）系统等）也无法使资产收益率的计算、汇报或者量化模型分析细致到能让管理人员对于了解资产收益率对他们各项日常经营活动与交易选择的影响。

对于广泛采用该会计体系的资本密集型生产企业，上述管理会计体系的缺点带来的一个直接后果就是，化工、钢铁、半导体、电子元件、造纸、包装、塑料等行业的股东回报经常会低于可接受的投资回报率。在中国许多企业的投资回报率甚至低于银行利率，这说明股东利益实际上已受到损害。例如对364家中国上市企业的抽样调查中发现，2011年的平均投资回报率仅高于4%，而同期银行利率为6.6%；仅有少于70家企业的投资回报率高于银行利率，且大部分是非资本密集型企业。这意味着制造业的平均投资回报率可能会更低。因此中国制造型企业存在明显的提升空间。

为什么资产收益率和资产周转率（速率）如此重要？

在深入讨论此问题之前，让我们先明确一些基本原理。首先，利润最大化是大部分商业人士认可的企业经营的最终目的。然而利润可以有多种表现方式，比如销售回报率（ROS），税息折旧及摊销前利润（EBITDA），已动用资本回报率（ROCE），资本回报率（ROIC），净资产回报率（RONA）等，被因地制宜地使用于不同情况下。然而任何一个华尔街分析师或金融学教授都会使用股本回报率（ROE）作为衡量利润的最终指标，股本回报率（ROE）是当年利润除以股东权益（即所有累计利润）所得的比率，即利润/股东权益。股本回报率（ROE）越高，每年的利润越多，股东财富也越多，从而股东权益和股价的增长也越快。

不幸的是，即使实现并保持高ROE是任何财务战略的最终目标，却由于ROE过于抽象而不能在日常业务运作中作为衡量和管理利润率的实践指标。为了可以真正控制利润率，利润/股东权益这个公式需要被进一步分解。

著名的“杜邦利润公式”最精致地解释了影响ROE的三个因素。简而言之，这个公式描述了三个财务指标如何相互影响并最终生成ROE（见图1）。通过控制这三个比率，可以间接控制ROE。

为了实现利润率最大化，企业管理层需要加强利润/销售和销售/资产这两个比率之间的联系。两者相乘即为ROA——即对管理层从既有资产获取收益的效率的最终考量指标。这两大影响运营的重要比率中，利润/销售即单位利润是每家公司的主要关注点。企业花费了巨大资源试图去精确计算各类产品的生产成本及单位销售量或单位销售额所产生的利润。

然而企业却往往忽略了另一个同样重要的比率：销售/资产即资产周转率，也被称为速率。该比率衡量了公司既有资产赚钱的速度。既然ROA一毛利率×资产周转率，因此这两个比率同样重要，共同决定了企业的资产收益率。低毛利的产品如果易于制造而获得快速资产周转率的话，也可以达到与高毛利产品同样的资产收益水平；反之亦然，高毛利的产品也不一定会带来很好的资产收益率，尤其当高毛利被过低的生产速率抵消的时候。基于该理念，中国企业需要提高生产效率，以在成本增长的压力下维持ROE。

在今天的中国。生产环境不断变化，企业似乎一直仅仅在强ROA的增长。工业是中国经济最主要的构成部分，并驱动了过去10年GDP的高速增长。然而商业环境的一些因素表明，很多行业似乎变得更关注生产效率，其中真正有效实施改进策略的企业会更有可能成为行业的赢家。引起该变化的因素有：

·快速增长的劳动力成本：相较于2007年初期，平均劳动力成本已增长超过一倍，并将会继续增长：“十二五”规划制定了最低工资年均增长13%的发展目标，下一步的社保与员工福利改革会进一步导致劳动力成本的增长。中国不再是一个低成本的制造型国家，这会显著影响生产型企业的毛利及投资回报。

日益上涨的资本成本：利率一直以来由中国人民银行设定。然而已有迹象表明，政府可能会支持更加自由化的利率制度。因此由市场情况而非产业政策导致的利率上升或贷款量降低将成为可能出现的结果。继而企业会发现增加既有资产的效率会比新的投融资带来更好的回报。

竞争加剧与成本上涨导致的利润压力：尽管金融危机为世界经济带来了动荡和不确定的未来走势，但是随着中国和其他发展中地区（比如非洲）进一步的城镇化和现代化，大宗商品的价格预计会继续增长。同时日益激烈的竞争环境使得企业无法将成本上涨的压力转嫁给下游客户。因此为了保持ROE，企业需要提高自身的生产效率及ROA。

为了最大化企业的ROA及ROE，企业管理人员需要仔细地推敲和权衡毛利和资产周转率，甚至要按产品、订单及客户区别对待。这意味着生产企业需要评测和控制的不仅是毛利，还有资产周转率。然而这并非易事。生产速率的数据需要在工厂收集，但将生产速率与毛利等信息做严谨的分析和关联，则是一件非常繁复的事情。由于缺乏强大的管理会计体系，无法将毛利和生产速率数据紧密关联，企业管理人员别无他法，只能依靠传统的“毛利”这一指标。

资产周转率（速率）如何影响企业的生产运营？

股东们最关心的是ROA。尽管ROA不等于毛利，但是大部分的运营决策都是基于毛利的。即使资产收益率等于毛利乘以资产周转率，实际上没有一家企业拥有一个合理的体系可以评估资产周转率驱动资产收益的影响。因此，这将成为中国甚至亚洲制造企业未来提升的一大重点。

有些行业的企业通常存在产品种类丰富、客户众多、生产基地分散的情况，比如一些化工、钢铁、半导体、电子元件、包装、或造纸企业经常会生产数百种，甚至上万种产品。然而每种产品都有自己的特质，价格不同、毛利不同、生产速率不同，因此ROA也不尽相同。

为了最优化每年巨额资产所带来的收益ROA，管理团队需要每天在眼花缭乱的各种选项中做出精准的决策。这些选项可以被分成四大块，如图2所示。

举一个简单的产品组合的例子（见图3），如果有1000美元，我们会选择接受哪一个产品的订单？产品A可以赚200美元；产品B可以赚100美元。从利润角度出发，我们会倾向于产品A。但产品A的特性导致其通过轧机的速度却仅为产品B的一半。在通过轧机的单位时间里，产品A会产生600美元（3*200），产品B也会产生600美元（6*100）。因此从ROA的角度来说，在给定的时长内，产品A和B所产生的资产回报是相同的，产品A的利润较高并不意味其ROA也较高。

如果纵轴代表毛利，横轴代表生产速率，在一个利润二维图中，我们可以画出“等利润曲线”。每条等利润曲线上的点代表了不同的现金（利润）/分钟和资产回报率。圆点可以表示不同的产品、客户、市场、销售区域或是生产基地（见图3）。利润图表达了一种与“唯毛利”非常不同的观点。高毛利的产品与客户带来的利润率或ROA有可能低于那些生产速率更快，因而单位时间利润更高的产品，比如产品C与产品D的对比

然而为40个系列的2000种，甚至2万种产品分别进行资产收益率优化，是一件非常繁琐的任务。除非可以测量、汇报并计算每一重要生产步骤所对应的资产周转率（销售/资产）及每一笔交易的毛利（利润/销售）从而计算交易水平的资产收益率（ROA），否则管理层很难有效控制最终的ROA业绩。

长久以来业内已意识到仅仅基于毛利的决策是不能最大化资产收益率的。许多领先的企业已开始迫切的寻求一种创新的管理会计体系，以在交易水平的层面充分整合资产周转率和毛利。在决策之前通过预先模拟可能产生的不同资产收益率，这些企业可以对其产品组合、客户组合、资产组合和定价策略作出相应的重大调整。通常利润率能被显著提高，达到收入的3～5%的水平，从而ROA也获得大幅提升。

将资产周转率整合至决策制定过程是一项寓意深远的战略考虑，并将指引企业的商业及运营方向。例如企业应该推广哪些产品，获取哪些目标客户，如何激励销售团队等。这些都是在华外企发展战略中不可或缺的考虑方面，比如获取喜欢薄利多销型产品的“价值细分市场”客户群，或者设计“简化版”产品或二线品牌从而渗透至三四线城市。

越来越多的中国企业也开始意识到资产周转率的重要性。审计机构最近要求国有企业测量和汇报资产周转率就是一个例证。

实施利润速率工具和流程使得多个职能部门和应用领域发挥协同作用，从而增加现金流并提高利润率：

·市场部门需要优先推广高利润速率的产品，调整定价从而增加优先产品的份额，并根据利润速率评估后续产品。

·销售部门需侧重购买高利润速率产品的客户，并将销售激励机制与利润速率挂钩，从而使得潜在利润最大化。

·生产和财务部门需优先配置高利润速率产品的生产线，最大化既有资产的回报，避免不必要的资本支出型投资，并模拟和预估新投资项目的潜在利润速率及资产收益率。

诚然实施利润速率工具和流程是比较花费时间和精力的，但是L.E.K.咨询提供的一系列服务可以使整个流程更加清晰明了。我们采用先进的分析工具，结合现有的ERP系统或计价系统，为企业定制一个持续性解决方案。我们提供一系列的咨询服务，涉及企业运营以及战略制定，例如发掘潜在价值的诊断类项目，辅助企业制定战略及商业计划的项目制服务。我们也提供培训及实施支持类服务，从而保证管理团队可以成功运用该工具并将其作为日常管理工作的一个重要部分。

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关键字：地铁、火灾、救援、意识、技能

中图分类号： U231 文献标识码： A

1、地下铁道灾害的主要类型：

地下空间的灾害如表1所示，这些灾害又可以诱发2次、甚至3次灾害。地下铁道灾害最多的是火灾，因此，地下铁道都把火灾对策作为一个重点问题考虑。

表1

地下铁道的火灾从大的方面分，有车辆失火和车站失火。地下车站是多数不特定的人群直接利用的场所，换乘和服务设施利用的通道、台阶等迷路性比较高。因此研究车站火灾对策是重要的。

2、地下铁道防灾与安全技术的基本特点：

利用地下空间时，确保安全是最重要的。一般把利用地下空间中可能发生的事故、灾害的潜在危险性称为风险。

地下铁道具有与地上截然不同的特性，在考虑防灾与安全技术时，必须充分研究其特征。地下铁道在防灾和安全中应考虑的主要问题有如下几点：①与地上设施比，由于防灾分区小，易于形成建筑死角；有可能诱发犯罪，发生灾害时，发现比较迟，灾害发生的场合，与地上设施比复原困难。②到地上的避难举例长，且避难方向与烟的流动方向一致，对灾害弱者（高龄人、身体残疾者）特别困难。如存在上下班时间内发生火灾，会造成恐慌，引起大的混乱。③出入口数量、设置位置受到限制，出口有限。④从外部灭火和救助比较困难；从外部很难掌握设施内部的状况，联络也比较困难。⑤火灾时易于充满烟雾，烟和热、有害气体、水等易于滞留，排除困难；要求通风和排水的设备规模大。⑥漏水、淹没：在地下设施中，消火水滞留在最下层，有漏水和淹没的可能性。最下层一般都设置机械室和电气室，也会影响防灾设备的工作。⑦地铁车站空间规模大，设施多，与其他设施接续，与外部相通，空气量充足，燃烧时间长；蔓延、扩散的可能性大。在消防活动中确认火灾位置、人员搜索、避难诱导及消火活动非常不方便。⑧消防设施和人员的进入通道有限，进入方向与烟的扩散方向相反，与通道内避难群体冲突。难于辨认方向，易发生混乱，一起恐慌。⑨地铁电气系统出火，电缆的燃烧等，使密闭空间充满烟雾，妨碍人的避难。⑩车辆燃烧时，发生大量的烟和热，扩散到其他阶层设置中的其他车辆。车辆内部燃烧时，灭火剂不能有效的放射，初期灭火困难。

3、地铁车站火灾应急处理：

地铁车站由于人员流动性大，地下空间闭塞，一旦发生火灾，本身情况就已经十分紧急，如果再加上疏散不利，还极易发生踩踏事件，极易造成更大的伤亡。这就要求我们车站的人员除了必须有扎实的业务技能外，还应当掌握必要的火灾应急处理能力。结合南京地铁火灾应急处理，我们具体看下在发生火灾时，一线员工应当如何处理。

3.1事故报告流程

在事故发生后，汇报很重要，只有把情况用最简单、最明了的语言总结到位，让别人一听即明，才能为后续处理提供保证。那么，如何才能做到最简单、最明了的语言呢？无外乎包括以下几个方面：报告人姓名、单位；事故发生时间；事故发生地点、事故的性质；设备及人员伤亡情况；是否需要救援等等。

只要车站人员在确认火情后，就应该将以上的火灾信息及时告之控制中心及公安。控制中心会依据得到的情况，及时向相关领导汇报并请求支援，公安机关则会第一时间赶至事发地点，提供支援及必要的协助。当然，由于情况复杂及情况了解的需要时间，部分内容未必那么详细及准确，但一些必要的汇报内容还是应第一时间向上级汇报，为后续处理节省时间。

3.2各部门的应急响应

抢险工作应坚持“先救人，后救物”的原则，优先组织人员疏散、伤员抢救。通过采取各种施救措施，建立健全应对突发事件的有效机制，最大限度减少因突发事件造成的人员伤亡。

1）先期处置。①当发生火灾时，车站工作人员要及时到火灾现场了解火灾规模，力争在5分钟内灭火，并组织车站工作人员迅速疏散乘客。若发生在有气体灭火装置的设备房，起用气体灭火装置进行灭火，若在管理用房、公共区域或在无气体灭火装置的设备房，火灾较小时用灭火器进行扑灭，开启车站排烟系统。②车站要利用广播做好宣传，火势较大，车站无法灭火时，关闭所有售票窗口和TVM，将车站闸机设为紧急放行模式，打开车站边门，关闭所有扶梯，并确认电梯的位置和有无人员被关闭在电梯中。当电梯门已打开时，应尽快将候车乘客疏散出车站。同时车站应在出入口张贴相关关站告示。③值班站长及时组织驻站各部门员工参与疏散乘客，必要时请求支援。④值班站长指派人员到指定地点按指定方式引导消防队员。

2）调度响应。①行调接到车站汇报后，立即向当班值班主任报告，通过CCTV进行火情监视。②值班主任接到指挥机构指令后迅速向当值调度宣布进入车站火灾应急处理状态；向发生火灾的车站值班站长了解火势及车站已经采取的组织方案；视情况决定全线调整运营，指令前、后列车不得驶往火灾车站，在火灾车站停靠的列车在安全条件允许的情况下驶离车站，报告相关领导。③环调及时了解现场情况，通过BAS系统确认和核查防灾模式，如不能正常启动指导车站进行手动操作。④电调加强对各变电所运行情况的监控。

3）救援队伍响应。①驻站公安接到车站发生火灾的报告后，加强对重点部位的巡视和防范工作；积极与车站配合疏散客流。②各部门、中心及邻近车站接到支援的要求后，立即组织支援人员前往支援。③地铁公安分局指挥室接报后，立即调动警力前往支援。④公安消防部门接报后，立即前往事发现场进行灭火。

4）各级响应时间。①控制中心(OCC)接报后，立即报告指挥机构和现场处置机构的领导及成员。②控制中心(OCC)接到指挥机构领导指令后应立即启动应急预案，指挥机构和现场处置机构成员须在10分钟内出发赶赴相应岗位。

3.3现场救援：

在火灾现场，由于人员都较紧张，很容易出现盲目性。此时，作为火灾现场指挥者的我们，更应该稳定情绪，从容不迫，应注意以下几点：①稳定情绪：既是稳定自我的情绪，也是要稳定乘客的情绪。通过喇叭、扩音器以及广播或者灯光，让乘客感受到希望，告之乘客要镇定，不要慌乱，提醒乘客在完成自救的同时，更应该互相扶持及帮助。也告之乘客该如何正确逃生。②开辟通道：每个车站都有自己的应急预案，都设定好了固定的逃生通过，这些通道的设置并不是心血来潮，都是根据疏散时间最节省来制定的。所以在火灾发生时，车站一定要将疏散通道完全打开，同时引导乘客逃生，只有畅通的疏散通道，才能为快速疏散提供必要的保证。所以，无论是在什么情况下，都必须保证逃生通道的畅通。③现场救护：在整个疏散过程中，对于受伤的乘客，我们应该力所能及的进行救护，例如伤口的止血包扎、骨折的固定等等，这样，才能确保在医务人员到来前，乘客的伤口不至于有恶化的可能。

由此可见，车站工作人员除了需具备设备的操作技能外，救援能力和技巧也是尤为重要的，在发生火灾的情况下，除了要按照要求简明而及时的汇报外，人员的疏散和救援，也是我们需要掌握的，同样也要求地铁的运营单位，应加大对于人员救援等技能技巧的培训，只有在关键时刻成功疏散及救助有需要的乘客，才能为赢得更多的扑救火灾所需要的时间。

4、结语：

综上所述，地铁安全，特别是消防安全，是所有地铁人最怕的灾难事故，其影响力不容小觑，所以更因为如此，我们才应当勇于面对困难和问题，迎难而上，从而让我们城市的地铁运行在一个安全而舒适的环境中。

参考文献

[1] 《防火与消防》北京知识产权出版社

[2] 朱顺应郭志勇《城市轨道交通规划与管理》

[3] 郑国华《地铁车站设备安装调试技术》

篇6

前言

随着我国国民经济水平的不断提高，我国高速铁路经过多年的建设和对旧铁路的高速化改造，目前我国高速铁路网的规模已居世界之首。随着高速铁路建设规模的不断扩大，高速铁路牵引供电系统的安全性与可靠性也逐渐成为铁路部门与电力部的关注的重点。高速铁路的牵引变电所是用于为电力机车提供牵引用电及其它电能的专用变电所，牵引变电所从当地电网输入电能，再依据高速铁路上机车电力牵引对电流、电压、功率因数等电力参数的要求，将输入电能转换为适用于机车牵引的电能，然后输送到沿高速铁路架设的接触网，为高速铁路上的机车进行供电。铁路是国民经济的大动脉，因此如何做好牵引变电所的运行管理，保障高速铁路牵引用电的安全性与可靠性就显得尤为重要。

1 高速铁路牵引变电所的运行特点

1.1 高速铁路牵引变电所的接线方式

高速铁路牵引变电所通常可采用桥型接线或双T型接线。

桥型接线是指两组隔离开关和一台断路器组成连接桥，并将两回线路进行横向连接的接线方式，将采用桥型接线的变电所为避免穿越功率通过，应尽量使桥断路器处在闭合状态。桥型接线又包括内桥接线和外桥接线两种，在线路较长或变压器切换频率较低的情况下，通常使用内桥接线，而线路较短或变压器切换频率较高时，则通常使用外桥接线。

双T型接线也叫作分支接线，是指从双回线路分别用分支线和一组隔离开关将两侧的主变回路进行连接的接线方式，其连接方式与桥型接线类似，只不过该连接方式用隔离开关替代了桥型接线的断路器。双T型接线的优点在于：若双回线路中的某一线路出现故障或因检修退出运行时，另一线路仍可通过桥隔开关向两台主变同时供电，确保主变的可靠运行，提高供电可靠性。双T接线的母联隔离开关应经常处于断开状态，两条进线中有一条作为主电源向变电所直接供电，崦另一条进线则作为备用电源使用，与桥型接线相比，其节约了一台断路器，隔离开关的使用也减少，相应的装置结构也简化了，还节约了占地面积，这种接线方式相对桥型接线更加经济。

1.2 高速铁路牵引变电所对接触网的供电方式

高速铁路牵引变电所对接触网的供电方式通常包括单边供电和双边供电两种。

单边供电是指铁路的接触网在前后两牵引变电所的中间断开，将两座在牵引变电所之间的接触网为分两个不同的供电区，每个供电区的接触网分别从一侧的牵引变电所输入电能，这种供电方式就称为单边供电。

双边供电是指在前后两牵引变电所的中间断开处装设一台断路器，通过断路器将两侧供电区接通，断路器闭合则两侧的接触网供电区均可同时从前后两所牵引变电所输入电能，这种供电方式称为双边供电。

2 高速铁路牵引变电所的运行管理应该具备的要求

为了确保牵引变电所工作人员的安全，提高供电安全性与可靠性，变电所的管理人员必须制定严格的管理制度，工作人员也必须遵守管理要求。

（1）在工作过过程中必须严格遵守变电所交接班制度和设备巡视制度，严格执行交接班巡视，并就巡视结果进行当面交接，若巡视中发现设备问题必须及时汇报值班长，设备存在缺陷、隐患应及时报检修班或保护班处理，确保电力设备的正常运行。

（2）认真做好工作时的各项记录，并按要求填写运行日志，运行日志中必须体现当值运行方式，拆装接地线情况、拆装熔丝情况，工作票许可、终结情况。

（3）牵引变电所在年终大检查、计划检查以及事故抢修时应严格遵守相关技术措施和组织措施，技术措施包括对检修设备进行停、验电，悬挂标示牌和装设接地线、遮栏等防护措施，组织措施包括严格执行工作监护制度、工作许可制度以及工作间断、转移、终结制度。

（4）在进行事故预想和演练时，必须对以往的事故，以及参考其它各类变电所发生的事故进行学习、总结，考虑多方面可能造成事故发生的因素，包括设备隐患和运行人员的工作能力、素质。过于复杂的操作必须由样熟练的操作人员进行，并且有领导或技术人员到现场监督、指导。

（5）变电所的工作人员在工作过程中必须保持良好的精神状态，连续工作最多不得超过24小时，遇到夜间操作时值班长必须进行风险提醒，操作人员也应保持清醒头脑，如身体不适、精神昏沉应停止操作，并向值班长汇报。

（6）工作人员应掌握好专业理论知识，将理论与实际工作相结合，严格遵守变电工作中的各项规章制度，积累事故处理经验。

（7）交接班进程中，班值长必须向接班人员汇报运行方式和接地线安装情况，运行人员应熟悉常用运行方式和当值运行方式，在操作过程中如有疑问应立即停止操作并向调度人员询问清楚后，待调度人员再次下令再继续操作。

3 高速铁路牵引变电所重要工作环节的管理

变电所的日常工作涉及交接班、倒闸操作、设备巡视维护以及事故处理，下面就对这几个重要工作环节的管理进行简要分析。

3.1 交接班的管理

参与交接班的工作人员必须统一着装，佩带值班胸牌，如果在交接班过程中碰到倒闸操作发生事故，应优先进行倒闸操作和事故处理。交接时，上一值应向接班值汇报本值一天的工作情况，结合监控系统对所辖变电所的运行方式、缺陷情况、操作及检修情况交待清楚无误。交接人员对值班长交待内容应理解清楚，并给予回应和签字确认。

3.2 倒闸操作

运行人员接到操作通知后应立即按工作任务提前准备好所需的操作票，操作票开好后必须经过操作人、监护人以及值班负责人分别审查无误后签字确认，再根据实际操作时间提前到达操作现场，接收调度下令操作信息后，操作人员再根据操作标按步骤逐一执行，操作全过程必须由监护人唱票，操作人复诵无误后监护人下执行操作指令，操作人方可执行。汇报完成后及时汇报调度。

3.3 设备巡视

变电所巡视人员必须根据设备巡视卡和指定的巡视路径进行巡视，经过批准担任值班工作的人员可以单独巡视，在巡视过程中不得进行与巡视工作无关的其它工作，不得移动遮栏，遇到雷雨天气时，应尽量避免户外巡视，若需要巡视户外设备时，必须穿好绝缘靴，必且不得接近避雷针和避雷器。若巡视时遇到高压设备发生接地时，巡视人员与接地点应保持一定距离，室内不得接4米以内，室外则不得接近8米以内。如果要进行该区域则必需穿好绝缘靴和其它防护措施。

3.4事故处理

当值班过程中发生事故时，若变电所工作人员先发现故障应及时向调度进行汇报，并根据调度的指令进行处理， 若调度先发现故障信号，运行人员应根据调度提供的故障信号到现场检查，并将现场检查结果汇报调度，再根据调度下达的指令进行相关操作。对于变电所内非参与事故处理的其它人员不得进行入事故发生地点，值班长应在主控室内依据调度的要求进行全面指挥，对于保护装置中跳闸报告的详细内容应及时向上级汇报。

4 结束语

高速铁路牵引变电所管理的重点在于保障安全。在实际的生产管理过程中必须坚持安全第一的管理方针，认真做好事故预想和防范措施，落实牵引变电引的安全责任制，严格执行运行规程和安全规程的相关内容，严谨认真地对待每一个工作环节，确保牵引变电所的工作顺利开展，铁路的安全、可靠运行提供有力保障。

参考文献：

[1]石琼.电气化铁路牵引变压器安装施工工艺研究[J].科技传播，2010（24）.

[2]张国蓬.实现无人值班牵引变电所应注意的问题[J].山西建筑，2010（13）.

篇7

 

尊敬的各位领导、各位同仁：

大家好 !

我自从到省局信息中心挂职以来，在主任、副主任的领导下，主要负责全面预算管理信息系统项目、现代基地单元项目及信息安全等项目的建设，同时协助中心人员搞好营销系统、机关机房、办公软硬件等系统和平台的建设与维护工作。在领导的关怀和同事的帮助下，通过自己的不懈努力，较好地完成了各项工作任务，得到了领导与同事们的认可，现作自我汇报如下：

一、   履行职责情况

（一）负责基地单元信息系统的建设。根据国家局对基地单元信息系统建设的要求，结合我省的实际情况，一是不断深入基层站点进行调研，向基层领导、站点同事及农民学习，对现代农业基地单元系统的建设进行业务流程梳理；二是对2010年和2011国家局要求建设的30个基地单元信息化基础平台的搭建进行安排、跟踪、督促、指导和改进；三是进行全省基地单元的网络进行调研、规划和搭建。先后对全省1404个站点进行统计和网络情况调研（其中已架光纤数302个，未来光纤数1102个）。并与几大运营商进行可行性实施分析，包括环境可实施性、政策可实施性及经济可行性分析；四是对全省基地单元信息系统的部署模式进行研讨和分析。由于基地单元系统的建设是基于B/S架构，但根据我省网络环境基础相对软差，山区大等原因，在主任和副主任的指导下，从实际出发综合考虑了基地单元的部署模式，经过几次研讨，形成初步方案，以C/S（采用三层部署）与B/S相结合的方式并逐步过度到B/S，这样既能保证全年收购工作，又达到国家局要求，同时规避了风险、节约了投资；五是收购期间不分节假日和周末，对全省收购数据进行实时维护与核对，并及时发送信息。

（二）全面预算管理信息系统的建设。2010年8月开始，按领导的安排，我接手全面预算管理信息系统的建设、管理与维护工作。在系统的建设中，一是参加了项目的技术架构和需求方案研讨，并参与对需求变更、项目里程碑阶段测试与验证等工作；二是在试点和推广期间，不断深入基层调研运行情况，收集相关建议和问题，进行分析，再与软件商进行研究，向领导提出优化性建议； 三是有效进行项目管理，实时进行周报、月报的收集、整理和工作。四是进行系统后台的维护和调试工作，保证系统正常运行。

(三) 信息化管理及网络基础平台运维。一是积极主动参与机房和机关办公软硬件平台维护；二是主动对项目管理、运维管理、信息安全、相关法律法规、行业标准及制度进行收集和方案编写、表格制定等工作，并装订成册，为进一步提高痕迹化、规范化、流程化和标准化的信息化管理打下基础。

（四）全省基地单元项目验收工作。一是制定全省验收方案，并对验收工作进行分析和总结，形成验收报告；二是行文全省通报，同时将验收过程中发现的问题进行逐步整改。

（五）协助中心人员完成信息安全体系的建设以及信息安全、机房、办公平台软硬件的日常监控和维护等工作。机房是保证我省正常开展的心脏，必须保证实时地、安全地运行，如果机房出了问题则影响将不可估量。所以我们在运维中必须时时监控，包括节假与双休日在内都要确保整个机房正常运行。

二、工作态度

服从安排，认真负责，谦虚谨慎，讲求实效，工作积极主动，任劳任怨，加班加点完成领导交办的任务。在所负责的项目或日常工作中，积极思考，深入基层调研，及时起草各种简报、总结和方案，对项目建设起到了较好的指导、监督、管理、协调、推进和服务的作用。

三、学习情况

挂职锻炼以来，在省局这个人才济济的大家庭里，我各方面都得到了熏陶和提高。一是思想政治觉悟得到了进一步的熏陶，使我的政治敏锐性得到了搞高；二是协调能力和管理能力得到了搞高。省局工作面对的是全省，工作中要横向和纵向地进行部门间的沟通与协作，同时经常和有关领导到基层进行调研、检查指导与维护交流工作，在这个过程中，我不断向基层同事请教诸如营销业务、物流业务以及体制和管理方面的知识，学到了各姊妹单位学很多有创新性可借鉴性的管理方法，同时使我的沟通协调能力也得到了迅速的提搞；三是形成了主动思考和主动工作的工作作风。由于省局机关事多，在主任、副主任的安排和指导下，对本职工作需要主动思考、主动管理、跟踪和执行，在这个过程中，遇到问题要主动向领导汇报和求助，向同事请教和学习，也要随时接受部门领导对阶段性工作的检查和审核，所以要随时保持一种主动思考和执行的工作态度；四是不断加强专业技术和业务知识的学习。信息化是企业发展的灵魂，是企业在激励的竞争中快速前进的有力保障，要想用信息化为企业做好服务，在具有较强的信息化专业知识的同时，还必须了解公司的战略目标、业务流程及相关管理知识，也只有这样，信息化才能真正落地。因此，在工作业余时间，我坚持把学习作为自我完善和提高的重要途径，积极参加单位组织的各种学习，同时又广泛地开展自学。我不断加强专业技术知识、管理知识、业务知识及政治理论知识的习学，积极参加各种考试和培训工作（已获得信息系统项目管理师高级职称），以考带学，以学促进工作。同时在工作业余时间还学习了《从零开始学点管理学》、《物联网》、《IT服务管理》、《IT在企业中的管理战略》、《云计算》、《项目管理》等书籍，并结合平时深入基层调研的相关知识进行分析，对如何用信息化的管理思想与业务相续合、与企业管理目标相结合，如何让信息化真正落地、如何让信息化为企业的发展更好地取到服务和支撑作用等等问题进行思考与实践，从而达到将理论与实际工作相结合的效果。

  四、存在的不足和努力方向

挂职以来，虽然取得了一些进步，但也存在着许多缺点和不足，一是做事不够果断；二是在工作中不善于表达自己的工作思路和想法，这些都有待在今后的工作中进一步完善和提高。

努力方向：一是要不断向领导请教，向同事学习，事前系统思考，不断训练自己果断行事的能力；二是要根据公司信息化发展的战略目标和具体实际，不断加强专业知识和业务知识的学习，积极思考并提出好的建议，为领导当好参谋，为企业的快速发展献一份微薄之力！

以上是我的个人情况汇报，定有不妥之处，敬请各位领导和同仁批评指正，我将在以后的工作中不断改进和完善。

篇8

将以前按产品划分的事业部，完全按照客户类型划分为消费事业部和商用事业部，其下的组织机构也按照细分的客户类型划分。

将原来属于后端事业部的市场推广等职能前提到前端销售部门，赋予销售部门更多的资源和更大的职权。

将服务器业务提升到新的战略高度，由副总裁直接主管。

将原来的天逸、家悦等消费子品牌和昭阳、扬天等商用子品牌，统一到新的消费品牌Idea和商用品牌Think下，但在过渡期仍保留中文名称。

春暖花开，联想新财年在4月拉开了帷幕，联想长达一个季度的人员调整也基本结束。联想大中华区开始踏上完成联想集团下达的“完成70亿美元营收”的新征途。

在过去的一个季度里，联想先是调整好了各大部门的负责人。消费事业部（包括消费类笔记本电脑和台式机）由刘杰负责，商用事业部（包括商用笔记本和台式机）由仪晓辉负责；原来负责主管大中华区产品营销的联想集团副总裁夏立负责中国内地各区域销售工作和竞争力评审工作，负责大中华区商用台式机营销的汤捷则接管渠道销售业务；随后，联想大中华区和俄罗斯区战略与运营副总裁魏江雷的负责范围扩大到服务器部门，联想集团副总裁童夫尧还继续分管中国大客户业务和全球客户业务。上述精兵强将都直接向联想大中华区和俄罗斯区总裁陈绍鹏汇报。

随后各大部门负责人拉自己的班子。在新亮相的团队中，有很多高管是在4月份才得到新任命。“我刚拿到新名片，你来的真巧”联想商用台式营销总经理马在接到记者采访电话时还很惊讶。

在这一轮深化客户导向的业务和人员调整中，联想更多的是把少壮派管理人员放到市场和营销的前端，汤捷、刘杰、张华、马等都是如此，同时来自中国惠普和原来IBM电脑部门的魏江雷、仪晓辉被赋予更大的责任。一支由少壮派和“空降兵”带领的先锋队伍将冲杀在2008年的联想大中华区版图上。在他们的带领下，联想的各级人员全面向用户前倾，不再是把已有的产品强推给消费者，而是根据消费者的需求来研发产品、制定推广策略、进行渠道响应等。

2008年是中国奥运年，也是联想的奥运年。4月28日，陈绍鹏将到珠峰大本营慰问奋战在那里的联想将士。各大业务部门如何利用奥运的资源吸引消费者，并切实转化为营收，这是联想旗下各位“将军”工作的重中之重。

联想的出征队伍已经开拔了，我们截取了联想新征途上几个带队“将军”的表情。通过他们，我们可以看到联想新征途队伍的兴奋、疲倦和坚定。

服务器激进

魏江雷终于走到前端了。

4月23日，联想服务器事业部2008年新财年策略，魏江雷发表主旨演讲，大屏幕上打出的头衔是联想集团大中华区和俄罗斯区服务器事业部总经理。

早在今年1月15日，联想服务器存储产品会上，他作为主管联想服务器事业部的副总裁出席会议，接替后来被证实调到联想移动担任常务副总裁的蓝烨的职责。在当时的会上，魏江雷只发表了简短的讲话，牛红当时还担任联想集团服务器事业部总经理，主旨演讲还是牛红来做。

现在被同事亲切称呼为Arthur的魏江雷不但直接主管联想服务器事业部，还把主管范围扩大到了俄罗斯区，而牛红则已经不在联想服务器事业部的任何位置上。一度有传言牛红会跟蓝烨一起调到联想移动任职，不过在最新的联想移动管理层团队名单上也看不到牛红的名字。

魏江雷是2007年4月被联想从中国惠普市场总监的位置上挖过来担任大中华区战略与运营副总裁的，负责后端的运作，2007年10月职责范围扩大到俄罗斯区和中亚11国。

“未来我会把很大一部分精力放在服务器事业部上，毕竟这块业务是我直接主管。” 魏江雷表示，作为服务器第一负责人，他既负责前端的营销和市场工作，又负责后端的产品研发。但他同时表示，会继续承担原来的职责。

早在数周前，本报记者就接到消息，称联想服务器业务今年将要“大做”，目前正在四处委托猎头公司和跑服务器口的记者帮忙物色研发方面的人才，挖角目标直指中国惠普、中国戴尔、IBM、浪潮等著名的服务器厂商。

当本报记者就该消息向魏江雷确认时，他笑着表示了否认，但也告诉记者，服务器业务今年将作为联想的战略性业务，要投入很多的资源去做，“招聘研发人员等人才扩充队伍都是正常的事情”。

联想GCR服务器事业部营销以及运营总监王峰则透露，联想集团对服务器业务十分重视，在集团新员工名额十分紧张的情况下，服务器部门还获得了新增十几名研发人员的特批。

魏江雷尽管在接受记者采访的时候强调，自己在中国惠普公司有9年的系统集成产品的销售和管理经验，言下之意是对服务器业务并非不熟悉，但他也在加强自己的团队实力上下了功夫。

在新亮相的联想服务器管理团队中，主管联想集团大中华区和俄罗斯区服务器事业部销售管理工作的副总经理黄恩浩是新面孔。他在1997年曾经一度担任过IBM中国公司PC服务器品牌经理，2005年加想后担任联想在线总经理，负责外部咨询、大客户覆盖、渠道管理、网络营销等业务，“2007年我在另外一家服务器公司任职”，黄恩浩说。另一名服务器事业部的副总经理李志杰则专注于产品的规划和研发，王峰负责产品的营销推广。这三者都向魏江雷汇报。

有媒体报道，联想集团2008财年给联想大中华区的任务是70亿美元，同比增长30%。而本报记者从侧面了解到，前两年增长势头很猛的扬天，2007年只有十几个百分点的增长，与联想家用台式机业务的增长率相当。

联想大中华区要实现如此高的增长，必须要寻找新的增长点，笔记本电脑业务是重点，而原来一度在联想回归PC业务时候被削弱的服务器业务也被寄予厚望。魏江雷也坦承，2008年集团确实对服务器业务非常重视。

Idea新元素

千呼万唤、百转千回，4月21日，作为联想新的与Think并驾齐驱的子品牌，Idea终于在北京香山脚下的一品香山会馆揭开神秘面纱。张华在评委席上微笑地看着台上的媒体用创意厨房的概念来阐释Idea。而展出的重量只有1.1公斤、11英寸屏的IdeaPad U110让人爱不释手；超大17英寸屏的IdeaPad Y710拥有高清水准的显示效果，满足家庭影音娱乐需求；预装了1000部高清电影的IdeaCenter Qa让人惊叹不已……

Idea从1月3日在美国，到4月21日在北京正式亮相，经过了4个多月的“时差”。

事实上，联想消费集团总裁刘军在执掌联想消费业务后，在今年1月份就选定了联想在中国消费事业部的带头人刘杰作为其在中国的“人”。据了解，刘杰除了直接向联想大中华区和俄罗斯区汇报外，同时也向远在美国的刘军汇报。

随后，原联想大中华区笔记本营销总监张华也在悄然调整着自己的“时差”。在4月21日的会上，他的头衔已经变成了联想集团大中华区消费事业部笔记本营销总经理，主管IdeaPad，直接向联想大中华区消费事业部总经理刘杰汇报，而他原来的直接汇报领导是原联想集团大中华区笔记本营销总经理仪晓辉。原来就主管台式机的王忠，头衔换成了联想集团大中华区消费事业部消费台式营销总经理，主管IdeaCenter。他告诉记者，他的职责范围没有大的变动，他和张华将分别负责IdeaPad和IdeaCenter的所有事务，“下面还有产品经理、产品总监等向我们汇报”。

负责消费事业部品牌推广工作的刘准也将向刘杰汇报。“我们是矩阵化的组织，各个组织都有专业的分工，在高效的工作机制和流程的作用下，确保工作的有效落实。”张华说。

“新的财年，我在消费事业部主要负责消费笔记本电脑的营销工作，主要包括产品规划、4P营销组合和产品运作方面，其中4P营销组合是工作的重中之重。”张华说。张华所说的消费笔记本电脑品牌包括IdeaPad、天逸、旭日。一度有传言讲一旦Idea在中国推出，联想将在2008年底前淘汰掉天逸、旭日、天骄、家悦等消费品牌名称，但在接受记者采访时张华和刘杰都明确表示，在相当长一段时间内，天逸、旭日等品牌名称会保留，不过宣传时会标注在IdeaPad或者IdeaCenter品牌名称后面，如IdeaPad Y710（天逸Y710），而未来联想品牌宣传的重点是Idea。

不过，记者在会的现场并没有看到联想将新的四款产品与联想现有的消费笔记本电脑和台式机一一对应。显然，联想在力推Idea的同时会让原有的品牌慢慢淡出，而不是刻意去掉。

“2008财年，IdeaPad产品在中国不仅将支撑笔记本电脑业务高速增长，同时它将为联想消费笔记本品牌注入新的元素，用户会感受到一个更加时尚、人性化，融入更多高新技术的全新消费笔记本电脑品牌。”张华说。刘杰表示，2008年联想将在中国推出20款Idea产品。

王忠则很谨慎地告诉记者，联想消费台式机未来一年的增长预期只有十几个百分点，主要寄希望于5~6级县乡市场。“我们到一个县城查看市场时发现，那里有七八家卖电脑的，每家每月可以卖10台左右，一年就可以卖将近1000台。”王忠认为，那里的消费者把电脑当作耐用消费品来购买，讲究品质和品牌，对移动性要求不高，“那正是IdeaCenter Qa这种设计感强、与家居环境高度融入的消费台式机的希望所在。”

渠道三变

“最近一段时间，要想抓住汤捷谈事情可太难了。”一位在联想工作的朋友向记者抱怨。记者对此也深有同感。要想约他采访，哪怕是在电话上交流几分钟，他都总抱歉说：“实在没有时间。”没办法，作为联想管理1万多家渠道合作伙伴的渠道销售部的新任总经理，他有太多的事情要处理。

对于此次重回销售第一线，汤捷既熟悉又陌生。

在联想前华北区，他曾经是负责商用产品销售的经理，对于渠道合作伙伴的所思所想，他是再熟悉不过了。此后，他从前台撤回到后端，历任商用台式事业部营销总监、商用台式营销总经理、台式营销总经理。对于电脑产品从规划、设计、生产，到销售、服务的各个环节，他都了然于胸。但是，联想此次从产品驱动到客户驱动的巨大改变，也逼迫汤捷必须站在客户的角度上，来规划渠道销售部的所有工作。

T（交易型）模式和R（关系型）模式是联想赖以成功的两种重要营销模式。其中，R模式主要用于大客户营销业务，T模式主要用于渠道销售业务。联想2008财年的调整，在大客户营销业务方面变动并不太大，主要的变化都发生在汤捷负责的渠道销售部。

据悉，在渠道销售部内，联想将建立一个针对中小企业的平台，在这个平台上，不仅销售已有的扬天，还会整合其他产品资源，如笔记本电脑、服务器、存储、外设等产品。汤捷还透露：“基于中小企业市场，我们还有更深入的服务计划和更深入的渠道计划。”

在产品驱动的时代，厂商很自信自己研发、生产出来的产品就是客户所喜欢和乐于接受的，但往往事与愿违。随着客户的不断成熟，客户的需求也随时在发生变化，显然，只有最接近客户的销售前端，才可能接触到客户，了解他们的真正需求。

汤捷告诉记者：“今年我们渠道销售部最大的调整就是，我们的销售团队不仅要承担起产品销售的责任，还要承担起服务客户、满足客户需求的责任。”据悉，原来属于事业部职责的市场推广和产品促销政策制定，已经被前移到渠道销售部。

“以前，渠道销售部以及各个分区中的销售人员考虑问题的出发点是，如何把更多的产品销售给渠道商，进而帮助他们销售给最终用户；现在，他们首先要考虑的是客户需要什么样的产品，什么样的促销政策和市场推广政策能够使最终用户满意，并通过制定一系列政策，包括针对客户的政策和针对渠道商的政策，来拉动客户进行采购。”汤捷认为，这样才能促使销售人员真正去了解客户需求，才能使联想的销售体系完成从产品驱动到客户驱动的转变。他坦承：“这点说起来简单，但做起来相当困难。”

客户型架构

记者致电马的时候，他刚开完了一个内部会议。“你的电话来得真巧，我刚刚拿到公司新印的名片。”他用略带疲惫的声音告诉记者，他现在的新职务是商用事业部中国大客户台式业务总经理，主要负责针对大客户的开天、启天和ThinkCenter台式PC产品的运作。他前端的接口就是大客户部。

此前的3月24日，记者在杭州刚和马见过面，那时，他的职务还是联想商用台式营销总经理。那次，联想高调赞助了第三届中小企业电子商务大会。会议期间，记者还采访了马，听取了联想关于借助电子商务蓬勃发展给中小企业带来的致富商机，来促进联想扬天电脑销售的新策略。谈到那次采访，马表示，当时，他已经知道自己的工作要有所调整，正在过渡阶段，他当时谈到的那些策略，也还是联想针对中小企业市场的主要策略，而杭州那次会议也是他作为商用台式营销总经理在媒体面前最后一次公开露面。

他表示，现在的联想已经实现完全按照客户的类型来建立部门。在新财年开始，联想首先成立了全新的消费事业部和商用事业部，在商用事业部下面，又按照大客户、中小企业进行了部门划分。他负责大客户台式业务，杨晨负责中小企业台式业务。此前，杨晨是负责扬天电脑（面向中小企业的台式PC）的产品总监。此外，还有一个团队专门负责ThinkPad产品。

据悉，目前Think业务在联想体系内仍然是由相对独立的团队在运作，在大客户、渠道销售部以及各个分区中，都有相对独立的团队负责。

说到Think业务难以和联想原有销售体系进行有效融合的原因时，有业内人士称，Think产品的销售渠道目前还是采取全国总代的模式，很难和以区域分销为主体的集成分销模式统一在一起进行管理。

因此，是否需要将两种分销模式有机融合？如何融合？将始终是对联想渠道体系的一个考验。

重庆突击

4月1日，郑春正式从联想集团川渝分区商用总监的职位上调任重庆分区总经理，手下管辖约60多人。这对郑春来说是难得的机遇。 早有消息称，联想将从18个分区增加到23个分区，而重庆从4月份开始正式成为新增加的5个分区之一。郑春也成为重庆分区的第一任领导者。

第一次联想重庆渠道大变动是在4年前。2004年2月，当时联想在杨元庆的领导下将全国7个分区细分为18个分区，上面有东南西北四个大区。川渝分区成为当时的18个分区之一。当时划分18个分区的目的是扩大渠道覆盖，降低成本。

“重庆作为西部唯一的直辖市，又是统筹城乡综合配套改革试验区，拥有3000多万人口，必然成为IT厂商的必争之地。” 郑春说，这次联想大中华区把重庆单列出来，也表明了总部对重庆分区的重视，意在提升联想在重庆地区的竞争力。“从分区成立近一个月的时间来看，销售业绩较去年同期有明显增长。” 郑春并没有透露联想大中华区给重庆分区定的销售任务指标，却对记者这样说明分区成立的效果。

郑春表示，重庆一直以来都是他关注的重点区域，他将针对重庆地区客户采购相对较为零散、渠道商之间的竞争非常激烈的情况，积极变革目前销售现状，激发渠道合作伙伴热情来共同运作项目，并大力支持对行业市场的推广。

而对于2008年联想大中华区打乱笔记本和台式机的业务区别，按照消费和商用两大群组来对业务进行重新划分的变动，郑春低调地表示，重庆分区会按照联想总部的统一部署和实际市场状况进行相关人员配置。郑春自信地表示，联想渠道在国内是公认的最成熟稳定的一个体系。

相关链接：联想大中华区架构调整的内外原因

联想大中华区众多调整有内外部的原因。外部原因是，联想集团高级副总裁刘军自2007年9月回归后，接过由杨元庆挂帅的联想消费集团帅印，并于2008年1月高调亮相，推出Idea品牌。而此时联想大中华区也要有相应的建制进行衔接，于是联想消费事业部应运而生。该事业部的负责人刘杰既向陈绍鹏汇报又向刘军汇报。

恰好，2008年1月，联想集团负责大中华区PC业务销售的副总裁蓝烨调任至联想移动，负责联想手机业务的销售。他调职后留下的空缺由原来的相关业务部门负责人接替，并直接向陈绍鹏汇报，魏江雷就直接接过了联想服务器部门。

当然，作为一个从销售一线成长起来的领导者，面对集团一年高于一年的业绩指标，除了开拓诸如农村等新市场外，如何整合已有的渠道资源，卖出更多的产品和服务，应该是陈绍鹏日夜思考的问题。因此，强化渠道部门的整合能力，对各大业务部门进行以“深化客户导向”为主要目的的改革和调整也理所当然。

相关链接：联想服务器瞄准SMB市场

根据IDC预测，IDC和中小企业市场将会快速增长。因此，魏江雷更愿意把希望寄托在中小企业市场上：“我们将把高端产品的技术下移到部门级服务器上，让众多中小企业可以分享高科技。”他告诉记者，联想新推出的专门针对中小企业的联想万全服务器T168奥运纪念机型就有虚拟化技术。黄恩浩表示，为了充分覆盖中小企业，2008年联想服务器将在2007年已经把渠道覆盖到4级市场的基础上进一步增大覆盖面，“会把扬天和Think合作伙伴整合在一起，一起做服务器”。由于联想服务器渠道很多是PC的渠道，因此，必须同时加强对渠道的培训和管理，以提高渠道销售多产品的能力，增加存储和塔式服务器的渠道销售比例。根据了解，目前联想服务器渠道数量已经达到了1500家。

篇9

【关键词】泰资企业；成功运营因素；生产技能；职业技能

泰国驻广西南宁总领事馆的中泰商务中心数据显示 自中国-东盟自贸区建成并实施“零关税”等一系列相关的优惠政策以来，中泰间贸易和投资呈逐年上升并成为一股热潮。广西作为这股热潮的中心，是众多泰资企业选择投资和落户的对象。截止2011年，广西的泰资企业多达119家，资产总值达3.1亿美元。（数据引自）其中橡胶化工、农科产品、水产禽肉、果蔬类等生产加工和进出口贸易企业占较大比重，与此同时，一些新兴产业如电子科技、信息传媒、金融投资等，也在陆续进驻广西。这些泰资企业在广西如何适应当地环境，如何运营管理企业，如何解决外资企业容易“水土不服”的问题，笔者认为需要从多个方面进行分析，如运营策略、管理制度、企业结构、人力资源管理以及企业技能方面。

企业技能 是指企业通过运用知识和经验执行企业管理活动的能力，可按其内容分为生产技能和职业技能。生产技能指企业的生产服务设备和技术水平，职业技能指企业员工进行的职业活动，履行职业责任的能力和水平。具体可从以下六个方面分析企业技能：

1.针对企业运营中出现的问题能快速反应并有效的解决问题

这是所有企业在运营中必须具备的重要技能，泰资企业通常在反馈问题时由于跟公司总部沟通和联系方面的滞后，导致产生的问题和困难需要较长时间才能得以解决，另外总部传达的任务和方案也会因为不同的企业执行力造成最终达成的效果和预期效果形成一定差距。因此在企业管理过程中应尽量精减上传下达的部门，并就各职能部门设置相关负责人，出现问题时由部门负责人直接汇报总部，做到责任到位，执行到位。

2.客户服务能及时反馈客户意见并满足客户需求

泰资企业在客户服务方面具有较大优势，一是企业重视与客户间的关系，加强了与客户间的沟通和协调，二是泰资企业大多以“人性化”生产和服务来适应和满足不同客户的各类需求，这样企业与客户之间就会形成良好的沟通和合作关系，为企业的成功运营打下坚实的基础。

3.企业公关对外的沟通与宣传

由于是外资企业，企业对外的联系和宣传通常依靠外事部门、商会或企业联合会等机构牵头组织活动，除应加强企业与当地政府相关部门的联系和沟通外，企业还应通过举办各类活动，如招聘会、慈善捐助、与当地企业互助共建等，宣传自身企业的价值观和企业文化。

4.企业员工的生产职业技能水平

广西的泰资企业员工多为本地员工，在掌握生产服务技能上需要企业将最新的技术和操作方法及时传达给员工，并组织相关的职业技能培训提高员工的职业技能水平。泰资企业对本地员工培训和工作经验方面的重视程度仍有欠缺，造成企业中泰籍员工的资历和职位大多高于本地员工或处于企业管理职位和核心部门。

5.企业品牌和形象的树立和维持

企业品牌和形象的建立需要经过长期的积累沉淀，最早进入广西的泰资企业广西东亚糖业集团在品牌形象的建立方面具有相当不错的经验。其经营方针是“以质量为本，信誉第一，用户至上”，并在企业运营中做到依法纳税、环保排放，共创绿色发展、承担社会责任，为社会提供就业机会，帮助当地蔗农脱贫致富，带动当地产业和经济发展，使得该集团的企业品牌形象不断升值，为该企业的成功运营奠定了基石。

6.企业生产技术的创新

技术创新是企业的核心竞争力之一，不断更新企业的生产技术有利于使企业在激烈的竞争环境中得以生存和更大的发展。广西的泰资企业由于受到当地政策和企业自身发展的局限，在技术创新方面仍与本地企业有较大差距，如能获得当地政府部门的支持，研发和扩展产品生产范围，增加产品的附加值，延伸产业链，这将会给泰资企业带来更大的机遇和更多的利益。

综上所述，广西的泰资企业需要重视生产技能和职业技能方面的改进和提高，这将是泰资企业能成功在众多当地和其它外资企业的竞争下脱颖而出的重要因素之一。

参考文献：

[1]Gong Changyuan，Chen Fengyang，Luo Fengqi.Analysis of success factors of international business operations in the PRC，决策借鉴：哈尔滨工业大学，2000.

[2]John Z.Yang.Key Success Factors of Multinational Firms in China.Thunderbird International Business Review 633-668.New York：John Wiley&Sons，Inc，1998.

篇10

摘 要 为了保证电力系统的安全运营能够更好的满足经济发展的需求，针对电力设备体量、类型不断增加的新情况，必须尽可能快的消除变电站影响电力安全供应的突发故障，从而提高供电的可靠性。本文结合现场工作实际，分析现阶段变电站突发性事故的消除流程，通过优化事故处理的流程，合理安排技术、物资、人员等配置手段，到达缩短事故处理时间，提高事故处理效率的目的。

关键词 变电站 缺陷消除 流程管理 事故处理

随着社会经济的不断发展，全社会对用电量及用电可靠性的需求在不断增加，以本地区为例近几年来，220kV及以下电压等级变电站以2-4座/年的速度不断增加。由于传统因素，现阶段电力企业对于安全生产管理水平大大高于运营管理水平，综合管理水平较差，因此，分析现阶段变电站突发事故处理流程，结合现场工作实际，对其作出更加统筹、合理、科学的优化，实现事故处理效率提高，设备停电时间减少，提高综合管理水平，对于进一步提高供电可靠性具有非常现实的意义。

一、现阶段缺陷处理流程

按照对电网运行安全性的影响程度，变电站缺陷处理流程可以分为一、二、三类缺陷处理流程。对于不同类型的缺陷，处理流程也存在较大差别。

（一）二三类缺陷处理流程

对于影响范围较小，不会造成严重后果的二三类缺陷，其处理流程如下：

1.故障报备。运维部门根据监控系统显示的故障信息、现场巡视发现的设备故障情况，在PMS系统中详细填写故障设备、故障描述等信息；

2.现场勘查与故障处理。检修班组根据PMS系统故障报备情况，安排检修人员现场勘查故障，确定故障位置、故障类型并制定处理方案，处理结束后在PMS中填写消缺记录，完成消缺流程。如需停电处理的故障缺陷，则列入停电计划，待停电后再进行处理。

二三类缺陷一般安全隐患较小，可有一定延时，安排处理有计划。

（二）一类缺陷抢修流程

一类设备缺陷是指严重程度已经危及人身或设备安全，随时可能导致事故的发生，必须立即消除或安排检修，以及采取必要的安全、技术措施的设备缺陷，例如：继电保护和自动装置误动或拒动，各种控制电缆损坏、一次设备故障、母线失电等情况。对于此类缺陷应立即安排消除以免事故扩大，危及人身、电网和设备安全。

检修部门各班组根据计划安排抢修值班人员，相关人员随时根据工作需要，开展抢修工作。

一旦发生一类缺陷，调度、运行或者巡检人员必须坚守工作岗位，保证电网设备运行方式正确，防止事故扩大[5]。其处理流程如图二所示。

1.故障发现及汇报。运维人员根据调度人员通知或者巡视结果（需通知值班调度员），判断为一类缺陷时立即通知本部门运维专职由运维专职和检修部门生产计划专职联系情况，检修部门由生产计划专职统一协调本部门内部汇报、沟通和缺陷处理流程。

2.检修部门内部流程。检修部门生产计划专职根据运行人员的故障描述情况通知相关设备专职，由设备专职初步判定故障情况，生产计划专职根据设备专职所给意见安排事故抢修或缺陷处理工作，一方面告知相关领导就位，另一方面通知相关专业班组抢修人员开展事故处理处理。

3.消缺准备环节。抢修人员接到抢修指令后，依据经验对故障情况及成因进行初步判定，准备相应的备品、仪器、图纸，后赶往工作现场。

4.缺陷消除环节。抢修人员到达现场后，根据现场情况开具事故抢修作业票，开展抢修工作。首先，与现场运行人员沟通故障信息，通过仪器检测、现场检查等方式确定故障点及初步处理方案，明确工作内容、危险点及安全注意事项。对于需要停电或隔离的设备，待设备停电、安全措施到位后开展抢修工作。现场事故或缺陷处理工作结束后，抢修人员按要求进行工作汇报，编制事故处理汇报材料，实施缺陷终结流程。

二、影响事故处理的主要因素

作为缺陷处理的主体，检修人员的工作效率将直接影响事故的处理时间。通过对传统事故紧急处理流程的分析，发现问题如下：

问题一：在“故障发现及汇报”环节，故障信息经运维人员、检修部门生产计划专职、设备专职和分管领导等环节后，才能对问题作出基本判断，然后才可将抢修任务层层下达到抢修人员，虽然在管理上有了统一扎口，但在一定程度上增加了事故处理的时间。

问题二：在“检修部门内部流程”环节上，故障的判定信息来源，局限于现场运维人员提供的信息：

a.运维人员仅能从设备表象进行信息告知，汇报信息可能不准确；b.检修部门相关专职通过运行提供口头信息进行判断，有可能造成对现场故障的判定不够准确。

问题三：在“消缺准备”环节上，由于车辆储备容量有限，无法保证抢修车辆上全面配备抢修设备和物资，因此故障信息的准确性对抢修设备和物资至关重要。

问题四：在“缺陷消除”环节，当由于判断失误或者在处理过程中发现新问题而需要新的设备和备品时，返回单位取用需耗费大量时间，特别是距离较远的变电站，往返一次往往需要2-3个小时，大大延误了消缺进度。

三、流程优化

根据上述情况，本文希望通过对人员、设备、物资的统筹管理，优化提升事故紧急处理流程。

针对问题一，同步部门间横向沟通协调。由运维室专职与检修室专职联系，运维室现场运维人员与检修室班组抢修人员联系，一方面抢修人员能够通过现场运维人员了解现场情况，另一方面可进入抢修待命状态，一旦确定安排现场抢修就可立即行动。

针对问题二，扩大信息来源，帮助问题决策。要求熟悉故障变电站的检修人员加入故障初步判定，提升故障初步诊断环节正确性，提高故障判断的精准性，为消缺工作的准备提供指导。

针对问题三，设立适用于多专业的专业抢修车辆，按需用于事故后各专业一同奔赴现场开展处理工作；同时，开展变电站现场图纸检查工作，对于现场图纸不全、图纸不准确等问题进行全面完善整改。

针对问题四，探讨建立事故处理抢修梯队制度。将大型事故处理分为三个阶段，每个阶段对应于一个抢修梯队，具体流程如图三所示。

事故发生时，由于对现场情况不清，无法从专业角度全面了解现场情况和处理要求，因此必须由设备专职及班组抢修人员组成的第一梯队在第一时间赶往现场了解情况，进行故障设备隔离，恢复电网供电，同时在条件允许下，进行事故处理。一旦发现故障问题已超出处理能力范围外或与初步判断有误，则第二梯队人员出动。第二梯队随时准备为第一梯队提供技术、人员及硬件上的支援，保证抢修工作正常开展。对于需要持续多日处理的重大事故，则由第三梯队跟进，包括从设备供应、抢修人员更替、后勤保障等方面，保证事故处理按照第一、第二梯队所制定的事故处理方案，稳步推进事故处理工作。三个梯队根据事故情况相互衔接，保证了事故处理的效率和有条不紊的开展。

四、结语

变电站紧急事故处理过程是影响电网供电可靠性的重要因素，通过优化事故处理流程，从技术、物资、人员、方法各方面提高事故处理效率，保障处理工作有序开展，对于提高变电站设备运行及维护水平和电网供电可靠性有极大帮助。

参考文献：

[1] 王海阳.上海电力公司故障抢修体系构建的研究[D].华东理工大学，2012.

[2] 秦三营，刘成伟，贾卫涛.浅谈如何提高变电站事故处理效率[J].电力与能源，2010（23）.

[3] 菅平.电力管理流程研究[J].理论研究，2011.9.