公司年度经营计划范文

导语：如何才能写好一篇公司年度经营计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、计划和预算管理工作取得的主要成绩和经验

1、初步建立了经营计划与财务预算密切结合的全面预算管理体系。

过去很长一段时间，我们不清楚经营计划和财务预算的辨证关系，不是把计划当作预算，就是把预算当作计划，有时还出现计划与预算相互矛盾、两张皮的现象。在出台XX年编制办法时，我们反复强调要弄清楚经营计划和财务预算之间的区别与联系，要明白经营计划是对来年各项经营管理工作的事先安排，而预算是完成各项经营计划工作需要消耗的各种资源和取得的各项经营成果的货币表现，只有先制订周详的经营计划，才能编制科学的财务预算。正是基于这种认识，我们把全面预算管理工作分解为经营计划和财务预算两个有机的组成部分，以年度经营计划和财务预算控制书的形式下达各单位，作为各成员企业年度经营工作的行动指南和奋斗目标。

2、提出了“以历史数据为基础，以市场预测为导向，积极发展，留有余地”的预算编制原则。

公司的发展离不开现有的基础和条件，搜集和整理公司经营的历史数据，从中找出各主要经营指标的发展趋势是我们制订年度预算的基础；与此同时，还要搜集利用市场信息对相关指标进行预测，作为制订年度预算的重要参考；在此基础上，持续发展、不断向上也是我们制订预算的一个基本要求，反映在预算指标上，就是销售收入、经营利润和人均劳动生产率指标要不断增长，不能下降；但是增长也有一定的幅度，不能盲目制订高不可攀的经营指标。XX年，集团公司按照上述原则审批下达了大多数成员企业的年度预算指标，从上半年的执行情况来看，既是实事求是的，也是先进合理的。

3、重新修订了以预算指标完成情况为基础的工效挂钩考核办法。

由于原工效挂钩考核办法以销售收入作为计提各单位工资的基础，当销售收入增加、毛利和利润下降时，计提的工资反而增加，不利于保护公司和股东利益。因此XX年集团公司对原工效挂钩考核办法作了全面修订，将计提工资的基础由销售收入改为边际贡献额，促使各单位从关心自身利益出发千方百计降低直接经营成本，增加经营毛利和利润。同时为了加强经营管理工作，增加了综合管理考核内容，用综合管理系数调整各单位的应发工资总额，使工效挂钩考核办法更趋于完善。

4、预算分析工作制度化，深圳国祯环保公司预算分析深入、细致，很有指导意义。

为了监督检查经营计划和财务预算的执行情况，今年上半年集团公司和各成员企业都不同程度地开展了月度、季度分析工作，在总结成绩和经验的同时，分析存在问题，研究解决办法，取得了一定成效。特别是深圳国祯环保公司，在环保公司总部的指导下创立了一套详细的经营计划和财务预算分析模式，每个月都对所属各运营厂和深圳国祯总部的生产量、销售收入、市场拓展、经营成本、经营利润、人员变动、制度建设、固定资产更新改造和投融资活动等工作情况进行详细地总结和分析，发现问题及时提出整改措施并限期改正，很好地促进了公司的生产经营活动，提高了经营管理水平，保证了生产经营计划和财务预算的顺利完成。

5、不少成员企业开始重视市场开发工作，阜阳能源公司大胆创新，市场开发工作取得突破性进展；房地产公司可供销售的住房销售率一直维持在90％以上。

市场营销工作是企业一切工作的核心和龙头，决定着企业的生存和发展。今年上半年，大多数成员企业开始重视市场营销工作，销售形势有了可喜的变化。表现较好的有阜阳能源公司和房地产公司。天然气公司从阜阳能源公司分离出去后，阜阳能源公司就剩下一个加油站和液化气经营两项业务，按照以往的经营实际，年销售收入达到6000万元已经很不错了。但能源公司不满足现状，在液化气业务的外购外销上大做文章，想方设法把液化气批发业务做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在经营方法和经营业绩上都有了明显突破，提前4－5个月完成年度经营计划和预算目标已成定局。房地产公司一直把为客户创造价值当作自己的行动指南，在项目规划、设计、建造、销售以及售后服务等各个环节都注意为用户所想，满足用户的需求，突出了“蓝色雅典”小区的自然、园林、舒适、安全、方便、现代等特色，成为阜阳市首屈一指、家喻户晓的高尚住宅小区。特别是及时成立的售后服务中心，为用户解决了很多本应该由物业管理公司解决的问题，在用户中形成了一传十、十传百的良好口碑，为“蓝色雅典”项目创造并保持了90％以上销售率的销售奇迹。

6、集团公司工程预算管理工作成效显著。

近年来，集团公司在房地产公司和天然气公司工程建设上推行工程预算管理工作，取得了成功的经验，保证了工程建设质量和工期，降低了工程建设成本。其基本做法是：“优化设计、科学预算、依制招标、规范签证、严格验收、三级决算”。 【1】

以下内容与本文上半年计划和预算管理工作总结相关，可查阅参考：                

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二、计划和预算管理中存在的主要问题

1、全面预算管理制度不健全，缺乏经营计划和财务预算编制细则。

全面预算管理制度是一个有机的体系，至少应包括全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析指南、计划和预算奖惩制度等内容。我们由于缺乏经验，学习得也不够，集团公司至今尚未建立全面预算管理纲要，对于经营计划和财务预算的编制、检查分析、考核兑现等还没有明确具体的要求；去年底出台的“XX年经营计划和财务预算控制书编制办法”还有很多不完善的地方，如对经营计划的编制要求不够具体、全面，预算表格也有不适应管理要求的地方，缺乏切合实际的经营计划和财务预算编制细则等。

2、对全面预算管理仍然存在着认识不够、执行不力的现象。

虽然我们一再强调全面预算管理在加强企业管理、提高企业经营管理水平和经济效益中的基础作用，但仍有少部分成员企业对全面预算管理的重要性认识不够、对集团公司关于全面预算管理的要求执行不力。主要表现在如下方面：（1）少部分成员企业总经理不关心预算管理工作；（2）计划和预算的编制、执行、检查分析仍然局限在公司财务部等个别部门；（3）在编制阶段仍然存在着用计划代替预算、或用预算代替计划的现象；（4）有的不按集团公司的统一要求编制计划和预算，不注意历史资料的搜集、整理，对市场信息把握不够，缺乏市场趋势分析，造成预算执行中实际与预算严重背离，预算差异巨大；（5）部分成员企业不重视预算指标的分解，不是根据企业自身的发展规律分解制订月度、季度计划指标，而是把年度指标简单除以12作为月度计划指标，使指标反映的经济活动失去了客观性；（6）少数成员企业预算口径与财务口径不一致，形成财务指标与预算指标相脱节的不正常现象，预算考核失去基准；（7）部分成员企业不能按时上报经营月报，或上报的数据不准确。

3、计划的引导作用和预算的促进作用没有很好发挥。

年度经营计划是我们各项工作的行动指南。但有些成员企业年度经营计划批准之后便束之高阁，忽视计划的存在，不按计划安排工作，对计划执行情况不检查、不分析。有的只看到了预算的控制作用，没看到预算还有促进工作的一面，如片面强调节约支出，而对预算安排的市场推广费、产品促销费、研究开发费也严格控制，该花的不花，看似节约了开支，实质上却限制了市场营销和技术创新工作，不利于企业的发展。

4、预算分析和计划相脱节，缺乏符合实际、行之有效的分析模式。

今年以来，虽然集团公司和各成员企业都不同程度地开展了计划和预算分析工作，但分析的深度和广度不够，一般仅停留在预算数字的分析上，缺少对年度经营计划的检查、分析，在分析活动中，普遍存在着计划与预算相脱节的现象；集团公司和多数成员企业都缺乏符合实际、行之有效的分析模式，不利于各单位及时、全面地编写分析报告，开展分析工作。

5、预算奖惩制度不健全，考核的敏感度不强。

部分成员企业缺乏明确的预算奖惩制度，计划、预算执行的好坏与员工的薪酬待遇没有联系，造成相当一部分人员对公司计划和预算漠不关心；预算考核和奖惩的及时性不够，上半年几乎没有开展考核和奖惩兑现工作，预算完成情况的好坏对员工待遇影响的敏感度不强，员工既不能及时享受到企业经营好时的喜悦，也不能及时感受到企业经营差时的切肤之疼，没有把企业利益与员工利益紧紧地联系在一起。

6、集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业。

由于各种原因，集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业，集团公司在工程项目管理上的职能作用未能充分发挥。

三、改进计划和预算管理工作的措施

1、集团公司经营管理部要充实人员，提高素质，在学习理论、总结经验的基础上尽快制订集团公司全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析工作指南等制度，完善全面预算管理制度体系，为科学编制XX年年及以后年度经营计划和财务预算控制书、改进计划和预算管理工作做好制度准备。

2、提高认识，加强执行力度。为此要做好如下工作：（1）再次重申各成员企业总经理一定要在思想上、行动上充分重视计划和预算管理工作，要亲自领导编制、执行、分析检查、考核奖惩等计划和预算管理工作的全过程；（2）集团公司和各成员企业要组织开展全面预算管理知识和管理制度的学习培训工作，提高大家的理论水平和工作能力；（3）要注意搜集整理历史资料和市场信息，建立历史资料数据库和市场信息数据库，为制订计划和预算打好基础；（4）要发动全体员工参与到计划和预算管理中来，预算的分解要与

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年度计划的主要内容 依各个公司的不同，实际情况亦随之有别。基本而言，一般项目列于表1.3.1。这些项目每一计划均很重要，其中尤以年度利益计划是最基本的计划。

经营计划制定程序

(一)首先，公司要了解企业存在的价值是什么?要从最原始简单的获利，进而提高到对地区社会有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等根本思想。?

(二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的优劣点，例如销售能力欠佳，技术人员研究开发能力强等。?

(三)"观外情"，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。?

(四)在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目标及方针，同时尽可能地数量化。?

(五)明确目标之后寻找可能的执行计划方案。?

(六)彻底执行计划方案。?

(七)检查成果并改进。?

经营计划的构架 经营计划的构架则如表1.3.3，表1.3.4所示。

做成计划，有一个重要的关键，那就是目标和对策之间的关系。不论何种企业都有基本目标，有了基本目标便有基本计划，而这个基本计划便设定了各部门或各功能的个别目标以及个别计划。同样地，有了长期目标便有长期计划，这可作为年度(短期)目标、短期计划的基础，也可和更具体的、短期的目标计划相联系。?

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（一）企业对预算工作认识不足

一些企业对于全面预算理解存在着误区，传统预算仍然以财务指标为中心的管理模式，财务部门埋头做数字游戏，不关注企业战略规划，仅根据一定的增长比例进行经营目标预测，这种工作方式同时也会导致公司其它部门对全面预算工作重视程度不高。

（二）战略规划缺乏可实施性

在制定战略规划目标过程中，企业不仅要对内部管理现状进行了解，还要正确掌握外部环境的变化情况，以此为依据编制预算管理框架。但是，不少企业在实际工作中，仅将战略规划作为口号，并没有如何将战略规划融入全面预算的明确思路，导致预算人员在编制过程中存在局限性，对于如何将公司现有资源进行合理配置缺乏整体考虑。

二、围绕战略规划的企业全面预算管理的实例研究

本文主要以A软件企业作为研究对象，深入剖析A软件企业在原有预算模式下存在的管理问题，并提出如何以战略为指导实施全面预算管理。

（一） A软件企业简介

A软件公司是国家重点软件开发企业，某国有上市公司全资子公司，主要经营业务为电信集成供应、电信软件开发等。主要客户是中国联通、中国移动及中国电信三大电信运营商，公司在中国北方五省及南方三省均有项目，每年新开工项目几百个，人员规模达到600人以上。近年来，依托于电信行业一系列的重大变革，公司的战略规划是稳中求快地推进公司向综合软件和应用服务供应商的转型。

（二）预算管理现状

A软件企业拥有明晰的法人治理结构，机构设置简单，在管理权责上分配合理，但由于企业管理层对于预算管理工作重视程度不足，仅将年度预算视为财务部门的主责工作，公司其它部门对预算工作参与意识淡薄，对如何合理使用企业各类资源缺乏计划性，导致年度预算无可操作性，无法发挥全面预算管理在企业战略发展规划中作用。

（三） A软件企业全面预算管理的实施

1.战略发展规划的编制

A软件企业应首先制定企业中长期战略发展规划，对企业发展的现状和外部环境进行分析，深入了解企业发展竞争的优劣势及在行业中的地位，使编制完成的规划目标符合企业的发展需要，避免闭门造车。比如分析宏观环境，国家采用信息化提升工业化水平的整体政策下，行?I信息化需求规模进一步放大，属于政策利好。同时，随着行业的不断向着规范化及制度化方向发展，对企业资质的要求逐渐提高，加之人才竞争的影响，需对市场规模进行深入分析。在金融、电信等行业信息化规模继续处于领先地位的同时，水利信息化、IT服务等需求快速增长。在每个行业的细分领域，市场规模增长呈现不均衡局面，在增长的整体态势下，某些细分领域在某个时期会出现负增长。

企业根据一系列分析结果，编制符合企业战略定位的中长期发展规划，并提出指导思想和基本路径，比如公司的固本转型运作已经初见成效，产业格局不平衡局面有所改善，还需要继续调整。公司已经建立了资金运作和对外合作等多种业务拓展模式，还需继续创新。为此，企业应对研发工作进行不断强化，加大资金投入，提高研发程度，从而维持年度研发投入占比的稳定，促进其在安全状态下向上增长。企业战略规划中往往会充分分析潜在市场和准备深挖的业务目标后确定规划期间内的财务指标，如把销售收入增长10%，利润增长8%，净资产收益率保持在6%，资产负债率低于行业平均水平等确定为规划期内的目标值。

2.经营计划的编制

战略发展规划是在一定时期内企业发展的纲要，企业应根据纲要的要求进行经营计划的编制工作。经营计划的编制过程是公司按照战略规划的要求对企业各类资源进行配置的过程，也为下一步全面预算编制打好基础。

在编制销售计划时应考虑，企业将销售收入增长10%定为战略目标，主责部门为市场部及产品部门。市场部门应进行各类产品的盈利性分析，制定针对不同客户的销售策略，不断扩大市场份额。在编制生产计划时，产品部门应根据公司的产品规划、研发规划制定出生产计划，把握住系统上线、系统初验、系统终验及终验后维护关键客户检查点。质量管理计划的编制，应强化监督检查，建立统一内控平台、统一监察体系和统一问责制度。人力资源计划作为专项计划编制，涉及公司各部门人员编制的安排，应坚持效益导向的原则。在编制成本管理方案过程中，涉及企业内部多个部门，因此利润中心要对如何压缩成本进行综合考虑，成本中心应考虑如何利用现有资源进行成本的精细化管理，公司管理层应考虑如何根据预算目标对成本费用预算监控到位。

3.全面预算方案的编制

公司财务部负责预算工作的总体安排、汇总编报，应将全面预算工作划分为专项预算（如研发支出、合同、回款、人力资源、资产购置），业务预算（如各产品部门经营预算、市场费用预算、各职能部门费用预算），公共费用预算（如房租水电费、保洁费、物业费、办公耗材）等，分别进行归口编报。以战略规划为指引编制完成的各项经营计划，此时可以作为预算编制数据的可靠来源。如销售计划在深入了解主要用户下一年度的项目投资计划后，据此可以预测合同及回款的额度，并且可以根据经营计划进行销售费用的预算。生产计划在明确把握住在施项目客户检查关键点后，结合销售计划，即可预测下一年度的生产规模。

公司财务部将各部门根据经营计划编制出的预算数据分类汇总后，按照财务测算方法，导出未来一年的预测财报及相关财务指标。由于公司各部门负责的经营计划均相互关联，并且与战略规划相结合，如存在预算偏差，容易查找问题所在。

4.预算指标的分解与考评

全面预算方案最终确定后，公司应根据预算主体将预算指标转化为考核目标值，如为利润中心设置可支配收益、部门利润、成本控制等考核指标；为研发中心设置新产品研发投入完成率、当期新产品资本化完成率等考核指标；为成本中心设置成本费用完成率、人工效能等考核指标，并以公文形式正式下达。

预算考评可以对企业的相关预算主体的业绩以及执行状况实行考察及评价，也正是这种特性，要求预算考评制度在预算管理中发挥承上启下的作用。各项预算指标被分解下达后，企业可以根据承接预算主体的性质，小到单个项目、大到利润中心、成本费用中心以及公司整体经营情况进行全方位的预算考评，对于预算执行的相关信息予以有效反馈，随时关注预算的执行的情况，在预算计划出现偏离时，及时查找问题所在，并对预算进行相应调整。因此，强化考评机制，能够显著提高企业预算执行能力。企业应建立关键指标考核体系及相应考核办法，对各部门预算指标的执行情况进行评价和考核，并将考核结果与工资绩效挂勾。

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[关键词]全面预算管理；经营目标；公司效益

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.018

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-00-01

1 公司财务预算存在的问题

1.1 企业的预算与企业的长期发展目标不一致

预算应从企业的战略目标出发，以战略目标为导向，再层层分解。很多情况下公司要求编制预算，各部门都是按照自己的经验或者是参照历史数据来编制，最终编出的预算与公司实际的战略目标毫无关系。

1.2 预算反馈不及时，精细化水平有待提升

由于预算的制定仅仅是预测数据，可能会有不可预测的事情存在而影响预算的准确性。这就要求企业在编制预算时，尽可能地做到精细化，将目标层层分解，按不同的部门落实责任，如有变化及时反馈和调整。但一些公司预算的反馈不够及时，费用类的控制没有具体的预算指标。

1.3 公司经营管理水平有待提高

全面预算管理过程就是优化配置公司有限资源的过程。如编制销售预算时未考虑到客户的重点及分类，对毛利的控制没有区分。如果在编制销售预算时就将此类因素考虑进去，对于提高公司经营管理水平将起到非常重要的作用。

2 公司业务特点及对预算功能的需求

公司作为转型科研院所，在取得一系列成绩的同时，也面临着内外部的一系列挑战。

2.1 公司业务特点

2.2.1 行业跨度大，产品类型繁多，计划性不强

公司业务涉及密封、、液压、汽车与检测5个方面，而且产品类型较多，大多数产品按订单生产，多品种小批量，用户的需求差异较大，按计划性执行的难度较大。

2.2.2 经营权下放，各部门、子公司业务相对独立

公司下属4个研究所，另拥有5个控股子公司和一个托管公司。各研究所作为模拟二级法人管理，财务独立核算，经营权下放，在促进业务发展的同时，也产生业务协同的难度；各子公司作为独立法人，经营情况、管理水平各异。

2.2 公司对全面预算管理的需求

公司产品点多面广、经营分散，部门间、子公司间联系不够紧密，资源不集中，难以形成合力，而外部市场持续疲软、行业竞争加剧等，表现在预算中就是预算编制过程缺乏整体考虑，部门之间缺乏沟通，业务部门领导重视度不够，认为预算是财务部门的事，预算、行动计划等编制工作全员参与性不够，最终编出来的预算资源不能集中在重点项目，不能体现总体目标，预算也难以得到执行。

3 企业预算管理的建议

3.1 建立健全预算管控体系

建立预算闭环管理，落实经营责任。建立预算目标制定、预算编制、预算执行、预算调整、预算考评全流程闭环管理。贯彻“谁花钱、谁预算，谁管理、谁负责”的预算理念，将预算管理责任层层分解落实。

3.2 突出业务特色，细化分解预算目标

公司的年度预算编制流程以战略为起点，对主要市场、主要客户、主要产品进行详细预算，推动现有产业聚焦市场、客户、产品和供应商。整体流程如下。①总部指引。由战略投资部下年度宏观经济环境预测分析和产业发展指引，作为公司各产业部门、子公司编制下年度经营计划和主要经营指标的重要指引和参考。②各企业编制经营计划。各经营单位通过市场、行业分析编制下年度经营计划。③审核确定经营目标。经营管理部根据战略目标分解要求和年度经营指标确定原则，审核各部门、子公司报送的年度经营计划和主要经营指标，推动现有产业聚焦市场、客户、产品和供应商。④确定各职能行动计划与预算的衔接。各职能部门根据自身职能管理的职责进行专项预算管理和审核工作，并推行行动计划管理，制订行动计划及费用预算编制标准，使预算编制有据可依。⑤优化预算管理流程。公司在编制销售收入预算时，预算过程本身就体现出对重点客户及未来培育的重点客户的重点关注及倾斜力度，减弱对毛利率较低的贸易类客户的支持等。首先，各销售部门需将客户分类为重点客户、未来培育的重点客户（根据战略指引和新行业、新市场开发方向确定）、其他客户三种，再进行销售目标的预测；编制销售费用预算时，向重点客户及未来培育的重点客户倾斜；根据销售目标来进行生产成本及采购预算等。另一方面，公司加强资金预算管理，要求各部门及子公司按月编制预算资金收支报表，明确各部门及子公司资金审批权限，在资金不足时，优先保证经营性活动现金需求及与公司战略方向一致的投资活动的资金需求等。再者，公司建立季度预算执行情况报告和月度简报制度，定期分析差异，查找原因，采取改进及纠偏措施，将预算执行率与绩效考核相挂钩，保证预算顺利执行。

3.3 强化费用预算管控，落实降本增效

在年度预算编制时，公司层面提出可控费用同比下降具体指标（如本年预算可控费用较上年下降8%），并制订行动计划及费用预算编制标准，按照“编制有依据、执行有衔接、事后有分析、年度有考核”的原则，将责任落实到部门，降本增效，提升预算精细化水平。

通过全面预算管理，将事前规划、事中控制、事后考核融为一体，对公司经营管理各方面的利益和矛盾进行平衡，有效组织和协调子公司、各部门的生产经营活动，优化配置公司各方面资源，提升效益，控制风险。

主要参考文献

[1]涂利平.财务管理[M].成都：四川大学出版社，2009.

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关键词：规划；储备；计划；一体化

1.管理理念及策略

1.1以规划为引领，实现规划的归口管理。将各类规划归口到发展策划部管理，相关业务部门协同配合，建立权责明晰、分工合理的规划管理机制。

1.2以储备管理库为平台，实现规划计划的有机衔接。强化职能部门审查职能，对项目的可行性、必要性、资金预算、实施方案进行严格审查，一方面让计划编制更加严谨合理，另一方面计划下达后项目可以迅速投入实施。

1.3以计划为支撑，实现资源的有效配置。以综合计划为基础，立足全公司，统筹各专业口计划，强化计划的总体平衡和统筹协调，实现资源的高效配置，注重计划管理的实施效果及持续改进能力。

2. 管理目标

突出规划的引领作用，实行规划归口管理；构建大储备项目管理平台，覆盖各经营领域；完善和拓展综合计划管理体系，实现计划的“统一编制、统一上报、统一调整和统一下达”，并加强计划执行跟踪分析和过程通报，真正实现计划落实。

图1：“大规划—大储备—大计划”管理模式

3.主要流程说明

3.1“大规划”管理流程

3.1.1各专业部门，根据发展要求统计评估和差距分析，制定本专业的发展规划，并提出项目需求。

3.1.2将各专业规划涉及到的项目纳入“大储备”管理系统，由发展策划部根据项目轻重缓急，和年度投资计划，逐步安排实施。

3.1.3将各专业的发展规划、发展项目建设分别通过年度计划、季度计划、月度计划逐步细化，统筹把握全公司发展节奏。

3.1.4通过统计评估，分别以月度、季度、年度、阶段性总结的形式分析发展差距、把握发展方向，明确下阶段发展重点。

3.2“大储备”管理流程

3.2.1项目申报单位每季度首月5日前将项目方案及投资建议报送相关职能部门（即各项目子库维护单位）。

3.2.2相关职能部门（即各项目子库维护单位）审定通过后，于当月30日前列入公司项目库。

3.2.3每年7月5日起，由相关职能部门（即各项目子库维护单位）对入库生产项目进行重新审定及动态平衡，并报送储备管理领导小组审批。

3.2.4项目储备管理领导小组审批通过后，于7月31日前将项目上报重庆市电力公司投资项目储备库。并作为向公司申报下一年度投资计划的主要依据。

3.2.5公司下达项目投资计划后，将项目从储备库转出。

3.2.6各子项目储备库管理单位应于每月10日前将本月子项目储备库维护更新情况（包括项目的入库及转出情况、方案及预算调整、公司计划上报情况等内容）报送发展策划部，发展策划部应在每月20日前向全公司进行储备项目动态管理信息。

4．“大计划”管理流程

4.1计划编制：由发展策划部牵头开展，以公司发展战略规划、三年发展滚动规划为依据，从储备项目库中提取具备实施条件的项目，根据项目的轻重缓急，遵循资源配置最优原则，编制下一年计划，未完成项目初审并进入储备项目库的项目，原则上不列入计划。

4.2计划分解：公司综合计划及企业负责人年度绩效目标下达后，制定详细的指标计划、工程计划、重点工作计划，制定进度计划，并以年度目标责任书的形式分解下达到各个部室中心。

4.3计划监控：以月度生产经营计划的形式进行计划执行情况进度控制。每月20日各部室中心根据年度重点工作任务排程及指标、工程里程碑等分月计划，编制本月生产经营计划；每月25日左右召开计划平衡会，对月度生产经营计划进行审查平衡，并分析总结上月计划执行情况；经公司审查通过后，下达月度生产经营计划，并对上月计划执行情况进行通报和考核，并报人力资源部进行绩效兑现。

5.评估与改进

5.1评估方法

5.1.1通过“大规划”业务的整合，借助统一规划工作架构，在本次的“十二五”规划修编过程中，优化平衡项目库。

5.1.2“大储备”体系建立起覆盖全经营区域的项目储备平台，目前，生产等八个储备项目子库完成了第一批次的项目上报工作，从项目申报情况来看，实施方案、项目预算更加详实准确，在今年非修计划申报发挥了重要作用，计划编制的准确性和及时性明显提升。

5.1.3借助“大计划”工作机制，计划统筹平衡能力明显增强，计划上报模式由过去各职能部门对口公司专业部门上报转变为“先入库、后上报”的管理模式，计划编制具有更严谨的数据支撑，通过项目轻重缓急排序进行有效取舍，确保资源优化配置。2011年在“大计划”管理模式的推动下，全公司重点工作完成率、职代会任务完成率、“一规划五工程”措施兑现率均达到了100%，有效保证了规划落实和全计划口径的实施过程监管。

5.2存在的问题

由于仅在二季度进行了第一批次储备项目申报，目前储备项目库项目存量较小，项目资金需求仅为2012年投资总额的40%左右，离年度投资计划申报要求还有较大差距。

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一、全面预算的涵义

首先，什么是全面预算？广义上的预算是指全面预算，它是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内（一般为一年）全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，包括资本性支出预算、年度经营预算、资金预算和财务预算四部分。

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与；预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！

二、全面预算管理的特征

全面预算管理三大质的特征为：全面预算管理是全员、全方位、全过程管理。

全员参与：预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到职责明确、分工协作、充分沟通、密切配合。各级预算单位通过逐级授权、分解、下达预算指标，明确各级预算管理责任人，形成全员参与的预算管理组织体系，坚决做到“谁干谁预算，谁预算谁负责”。

全方位：公司所有业务活动都要纳入全面预算管理，公司一切财务收支事项都要纳入预算管理的监督控制之下，做到“无预算不开支，有预算不超支”。

全过程管理：公司各责任单位要将预算作为日常经营活动和日常管理的依据，各责任单位要全力参与本部门经营计划制定、预算编制、预算执行和预算考评各环节的工作，要做到“先算后干，边干边算，干完还算”。

三、全面预算管理的意义

推行全面预算管理对企业而言具有重大意义，主要表现在以下几个方面：

首先，全面预算管理是企业加强内部管控最好的机制之一。内部控制机制已不满足于传统意义上的查弊纠错和保护资产安全，其目标已延伸到提高效率和效益，兼具监督、激励及分配功能，全面预算管理能够解决企业内部的管理问题，从而保证企业各项管理政策和目标的实现。

其次，全面预算管理可以控制企业关键经营指标。预算控制可分为三个阶段：即事前计划、事中控制、事后考核，是对企业生产经营的全过程控制。每年预算的编制过程就是对关键指标的确认过程，而预算的监控和执行过程就是对关键指标的监控和控制过程，通过对关键指标的分析，查找关键指标控制的关键，从而达到控制关键目标的目的。

第三，可以降低成本。通过全面预算管理，目标成本的思想自然引入成本控制环节，达到提升职工的成本理念、提高成本管理水平和实现成本全面预算控制的目的。

第四，实现资金集中管理。通过预算管理可以实现集团的资金集中，通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度。

四、推行全面预算管理应具备的组织体系

我公司为推行全面预算管理，成立了全面预算管理委员会、预算管理办公室，并组成了预算责任网络，以上三部分形成了公司全面预算管理的组织体系。对组织体系进行了定位和职责界定。

全面预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。委员会主任由公司董事长担任，委员由集团公司领导班子成员组成。预算办为预算管理工作的常设机构和日常管理机构。

全面预算责任网络以企业的组织结构为基础，由各预算责任单位构成，预算责任单位包括托管企业、子公司、生产厂、业务部门和职能管理部门。其职责如下：

（1）全面预算管理委员会主要职责。审议通过有关预算管理程序、方法等管理制度；确定年度预算编制的重大前提条件和年度经营目标；审查各部门编制的预算草案及整体预算方案；协调和解决预算编制过程中的矛盾；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；建立例会制度，检查、监督和分析预算执行情况；对公司预算调整进行审批，调解和仲裁预算执行中出现的矛盾；根据年度预算执行情况做出考核奖惩决定。

（2）预算管理办公室职责。制定预算管理办法和政策，指导各门预算的编制；根据预算编制方针，对各门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制公司预算，报全面预算管理委员会审查；在预算执行过程中，监督、控制各部门的预算执行情况；每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算调整建议；协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的各种问题。

（3）预算责任网络职责。提供编制本单位预算的各项基础资料；编制本单位预算草案；监督本单位预算的执行情况并及时反馈；根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；协调本单位内部资源配置及各单位之间的预算关系；定期分析和考核本单位预算执行情况。

五、全面预算的编制与控制

预算编制是实施全面预算管理的关键环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行的效果。预算编制要基于公司经营计划和各项预测，确保预算编制的可靠性和各项预算之间的协调性。预算编制方式：公司采取自上而下、上下结合的预算编制程序。自上而下是为了贯彻公司的战略和经营计划，并将其分解为各部门、子公司、托管企业的经营目标和经营计划；自下而上编制各部门预算，将各部门的预算进行汇总平衡。上下结合促进公司管理层与业务部门和子公司的沟通，促进各部门之间的沟通。

控制预算的模式多种多样，笔者认为实行归口控制是一种比较好的办法。所谓归口控制是将公司的所有费用和经营指标按照职能部门所具备的职能分到各职能部门，由职能部门从专业的角度制定并控制费用及经营指标。这样一是充分发挥职能部门的专业特长，二是对费用及经营指标背负的那位是一种监督。比较公平公正。全面预算管理在资本主义国家早已实施，对管理企业其有很大优势，同时也从在极大不足。以上是笔者浅显的见解。

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关键词：企业管理；经济效益；综合计划；集约管理；经营计划

1实施电力企业经营计划的背景

计划管理是规范企业管理的有效手段，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划管理的做法，使各项工作都形成了从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理。计划与财务预算和专业需求的互相统一是综合计划能否有效执行的核心问题，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划与财务预算和项目间衔接的做法，使计划、项目与预算间形成了编报理念一致、原则一致、口径一致、数据一致、进度协调的统一管理，充分发挥了综合计划管理应有的作用。

2内涵和主要做法

2.1内涵

2.1.1综合计划管理的理念。建设“一强三优”现代公司，离不开有效的企业管理手段，而计划管理是企业管理的重要内容。随着同业对标创一流工作的不断深入，计划管理的重要作用越来越凸显，企业的持续发展越来越需要计划管理的指导。因此综合计划管理工作应树立以下理念：一是计划的刚性管理理念；二是紧密衔接理念，从制定、执行、监督考核和总结评价四个环节环环相扣，使公司整体工作按照计划安排，有条不紊地顺利开展，确保实效；三是“重奖重罚”理念，通过严格的考核促进综合计划管理工作的提高。2.1.2综合计划管理的范围和目标。综合计划管理的范围比较广泛，涉及到生产、经营、行政各个部门和专业，从时间范围上来说，包括年度计划、季度计划、月度计划和周计划。从内容方面来说，年度计划包括全年工作目标和主要经济技术指标计划以及专业指标和工作计划，具体包括安全指标、线损指标、供电可靠率、电压合格率、成本三费等具体指标分解计划以及电网建设及技改计划、固定资产零星购置计划、安全生产工作计划、电量与线损计划、科技进步项目计划、职工教育培训计划、精神文明工作计划等多类内容。季度和月度计划包括重点工作计划、指标计划、资金开支计划、电网建设和技改计划、运维检修计划和专业管理工作计划。周计划指各部门根据月度计划制定的本部门的周工作计划。综合计划管理的目标：通过计划管理统揽全局工作，协调指导各项工作的顺利开展，合理配置人力、物力、财力等各种资源，以圆满完成各项任务目标，取得最佳经济效益，提高专业工作的规范化、精细化、标准化管理水平。

2.2综合计划管理的主要方法

在落实公司发展规划的基础上，利用综合计划平台分解每项指标和工作。公司综合计划管控实现了上一年度对下一年度的预安排、年度结合公司综合计划正式分解、季度控制关键指标计划和月度细化指标控制节点的管理模式；在层级上实现了公司总体计划控制，部门（单位）逐级落实，每个部门和岗位均落实指标计划和工作节点，同时直接穿透至县公司；在范围上涵盖了公司电网规划前期、项目建设管控、生产和营销服务、资产经营、企业文化和党群建设、班组管理、重点工作和同业对标等公司全方位的工作。

2.3主要流程说明

节点1：组织制定年度工作计划。每年10月中旬下发年度计划调研与分步提报的安排意见，明确对明年工作计划进行分步调研与提报的实施意见，提出对专业计划制定的具体要求。年度计划从调研到定稿共分部门调研、提出计划初稿、专业小组集中审查、领导小组讨论通过等四个阶段。通知中明确提出，对于凡涉及到资金的项目计划，无论是电网方面还是经营管理方面都要说明详细原因、必要性并附资金使用明细，对固定资产投资项目应同时提报项目可行性研究报告或需求说明，对大修、公共设施维修等各类生产项目，各单位在上报时都要按轻重缓急把项目分出A、B、C三类，便于领导决策和资金合理控制使用。节点2：将年度计划各项目标和工作任务进行分解，制定部门年度计划控制目标，并纳入公司统一的绩效考核。公司通过出台《预算管理实施细则》《财务收支审批制度》等规章制度，将计划管理与财务预算、资金开支管理进行有机结合，强化了计划管理在生产经营过程中的监督控制作用，使计划管理真正成为企业一切工作的主线；每年组织与各部门签订的《内部绩效责任书》，内容包括重点指标和重点工作，其中年度工作计划安排的重点指标和工作内容均纳入了责任书中，进一步维护了年度工作计划的严肃性。节点3：组织将计划分解至月度工作计划具体实施，对因内外部环境客观因素的变化，导致不能执行或需变更时间执行的工作项目计划以及未列入工作计划任务书但又必须开展且需花费资金的工作项目或虽然列入工作计划但资金不足的工作项目，组织办理变更和追加手续。节点4：组织对年度工作计划完成情况进行监督检查并提出考核意见。组织成立经济责任制考核工作小组，根据绩效考核中关于综合计划管理的考核标准，到各部门进行现场考核，重点对工作计划完成情况、材料领用、工程管理等进行检查，考核结果与工资收入挂钩，每月兑现。节点5：各部门于每年年末对本年度相关专业工作计划执行情况进行总结，提报至归口管理部门。节点6：归口管理部门汇总相关专业工作完成情况并提交。节点7：汇总年度计划完成情况，形成总的总结评价报告。节点8：领导小组对总结评价报告进行审批。节点9：将审核通过的总结评价报告予以。节点10：将有关资料整理归档。结束流程。随着时间的推移和外部条件的变化，年初下发的工作计划可能与工作实际有所偏离，为此公司设置了计划调整这一环节。每年的10月，根据上半年计划执行情况，结合内外部环境的变化，组织对年度计划进行局部调整，调整流程同年度计划制定流程基本一致。

2.4确保流程正常进行的人力资源保证

2.4.1完成工作的组织机构。综合计划管理组织机构设领导小组和专业小组。领导小组由公司总经理任组长，其他领导班子成员组成；专业小组由分管副总经理任组长，主任担任副组长，成员由计划专职和各归口部门负责人组成。2.4.2组织机构中各层次职责。第一，领导小组：审核批准计划管理有关文件和年度、月度综合计划、计划变更申请和追加资金计划申请，组织协调解决计划管理过程中遇到的问题。第二，专业小组：负责组织集中审查论证专业计划管理有关文件和年度、月度综合计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。第三，综合计划的牵头部门：负责制定计划管理有关文件及管理流程，汇总并初步调整平衡综合计划，组织召开计划会议，对计划管理全过程实施监督检查并做出总结评价。第四，归口部门：负责组织制定并初步审查各相关部门年度和月度综合计划，并组织实施。第五，相关部门：根据归口部门安排，结合自身所担负的职责，立足本公司实际，于规定日期前形成本部门工作计划初步意见，计划员负责上报至归口部门。2.4.3岗位设置、岗位职责及岗位人员能力说明。第一，公司总经理：批准公司年度、月度综合工作计划和部门提出的计划变更申请和追加资金计划申请。第二，分管副总经理：负责审查分管范围内归口管理部门提报的相关工作计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。第三，负责人：组织制定综合计划管理有关文件，及时发现并提出综合计划管理过程中的问题，针对问题提出改进建议，不断理顺综合计划管理程序。熟悉电力企业计划管理的全过程；掌握电力计划管理的理论、方法和有关法规及制度；具有丰富的企业管理经验和较强的综合协调分析判断能力及专题论述的文字表达能力。第四，各归口部门负责人：组织归口范围内的部门按照公司相关规定开展计划管理工作，及时发现并提出计划管理过程中存在的问题，与计划管理主管部门及时沟通。熟悉电力企业计划管理的全过程，具有丰富的企业管理经验，有较强的组织协调、控制能力。第五，各部门负责人：组织开展本部门计划管理工作，以计划管理指导实际工作的开展，按照公司计划管理相关规定开展工作，对因客观原因不能完成的工作计划提出变更申请，对因工作需要必须开展且花费资金的计划外工作项目提出追加申请，具有较丰富的企业管理经验和较强的组织协调、控制能力及专题论述的文字表达能力。第六，计划专职：参与制定综合计划管理有关文件，从专业管理角度提出改进建议；对其他部门在计划管理过程中遇到的问题进行指导，不断改进计划管理；按时组织制定年度、季度和月度计划，并组织对计划完成情况进行监督检查。掌握电力企业计划管理的方法和有关法规及制度，熟悉计划管理的全过程，具备较强的组织协调能力和控制能力及专题论述的文字表达能力和较强的综合分析判断能力。第七，各部门计划兼职：按照公司综合计划管理相关规定，配合部门负责人开展本部门计划管理工作，按时将相关工作计划上报至归口管理部门。熟悉本部门职责范围内的专业管理工作、有关法律法规，具备一定的文字表达能力和综合分析判断能力。2.4.4保证流程正常运行的综合计划管理的绩效考核与控制。加强综合计划管理的考核与控制是实现综合计划管理工作目标的重要手段，通过对这些工作和措施落实情况的考核与控制，有效提高综合计划管理工作的水平。

参考文献

[1]张建国，侯邦安．试论我国宏观经济调控体系构建的原则和目标模式[J]．技术经济与管理研究，2011，10（8）.

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日本造纸集团，包括子公司、关联公司在内共有175家，从事以纸、纸浆的制造、销售为主，进而也在开展与纸有关的一些其它业务，以及木材、建材有关的土木事业、物流、清凉饮料的制造和销售，除此以外，还有部分观光、娱乐等事业。

日本造纸业的前身――十条纸业是昭和24年8月1日，作为旧王子纸业的第二公司之一而开始营业的，其后在平成5年与山阳国策纸浆合并改为日本纸业。

区别与集中

平成7年日本纸业开始制订了每三个年度中的中期经营计划，平成12年是第二次中期经营计划的最后一年，平成13年度开始制订了第三次计划。第一次计划的宗旨是：“获得世界一流企业称号的挑战权”。第二次计划的宗旨是：“构筑世界一流企业的基础设施”。第三次计划的宗旨是：“构筑世界一流企业”。该公司的经营宗旨是：区别与集中。按照词面意义就是要以追求资本效率为经营目标，今后应更加突出体现的是为实现该目标而采取的措施。

该公司根据区别与集中的经营宗旨，平成11年末就关闭了历史久远的都岛工场，当时职员们提出：“公司的经营指标难道不是营业额经常性利益吗?资本效率的观点就是与城市地段的高低价格相平衡的利益相关，因而才决定关闭的吧?”等等有不同的反映。的确，在职员们的努力下，采纳了他们的一些合理化对策，从而避免了走苦涩的黑字化道路。尽管在经营计划当中明确地确定了以区别与集中作为本公司的前进的道路，但它之所以没能渗透到职工心目中，问题就在于没有制订一个预测其效果的内部管理目标。

计算制度的再构筑

从资本效率的观点出发，要把运用于评价各企业或工场的利益由经常性利益向着包含股东资本成本费的利益转化，而且，为了观察资本成本费的扩展，投资利益率也同时作为一个指标被引用了。今后，有必要从资本效率的低领域向高领域的经营资源的转换，从而提高整体效率。这是全体职员理解其意义并付诸行动的关键所在。为此，我们有必要使新的指标更易懂，作为能够具体提高效益的指导方针的指标更单纯一些。所以，从EVA的思想出发，虽然没有谋求与会计利益融合，但考虑原来的EVA效果，避免使现在的利益有180度转变所导致的缺陷，把将股东资本加到现在使用中的单纯的经常性利益指标中从而判断其效果。适用于各企业投资资本及加权平均资本成本的资本构成也是来源于B/S的诱导。

作为日本造纸企业、重点纸浆企业有：报纸业、西洋纸企业、信息用纸、造纸纸浆。与纸有关的多角化企业有：液体纸容器企业、化成品企业、木材企业。纸浆企业是以同样设备从事商业活动的企业，因此，原本是同一企业的商业活动，在管理会计上必须分解为不同的销售部门、不同的工场和不同的品种。这就是此次计算制度的变更工作所带来的烦恼。工场的设备最终用在了制造哪个品种上呢?这较之原价计算体系比较容易掌握。但是，债权债务的分解方面都没有这种体系，是要通过手工操作来一个个分解。其后，由于此种手工操作被体系化了，按照企业类别实现现款的把握就变得容易了。

EVA是扣除税款后的利益。但是，从前在企业管理当中还没有将税款作为成本的概念。随着股东资本成本概念的导入，在把税金概念作为成本，管理将会变成混乱。税金固然很重要，但它可能会反而成了移植资本成本的障碍。虽然不肯承认营业利益赤字的企业的存在，有赤字，而且又没有税金被退还的机构，就会失去总体的完整性。因此，虽然整个公司是扣除税金后的状态，但评价企业当前状况却认为是扣除税金前较好。当然，有一种来自于海外的反驳认为税金是重要的成本。

向集团的导入

把投资资本分为企业资产和非企业资产，而投向有关公司的融通资金的即为非企业资产。由于非企业资产返还的是股息，企业只是领取股息，因此，在基层单位的评价中不能进行非企业资产的评价。虽然卷入了连锁经营时代，报告会计先行一步，但管理会计也必须从连锁的角度上来看问题――这一点正是我们在效率指标的讨论中深深体会到的一点。

平成12年在单位(基层组织)中进行了先行导入，努力使其适应指标，同时也做好了向集团各公司引进的准备。从平成13年度始，也决定向造纸集团及大昭和造纸业引进。在这里，用于加权平均资本成本的构成成了一个问题。

日本造纸业的单独D/E的比率是1.1倍，作为装置企业的水平，即便就这样使用也没有什么问题，但当用于集团企业时就不能依照日本造纸业的资本构成来行使了。况且B/S是某一天的资产状况，从资本构成的启动来看，有必要把资本构成统一化。

导入的结果

本公司把这个指标叫做NEP。不能够做好NEP的企业就无法生存。即必须有尽早放手采取措施的意识资产的有效活用，库存压缩意识也更加强烈。今后，为了更进一步的渗透、启蒙活动会变得更重要。因此，打算在电子会议室等这样的地方积极地举行一些NEP的PR和讲习会。

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携创

深圳市携创人力资源管理有限公司自2004 年开始在中国地区开展高端人才服务业务。作为一家国际化的管理咨询公司，其业务地区范围主要覆盖：澳大利亚、中国大陸及香港。为国内外大、中型企业及跨国公司提供高端人才招聘服务、海外人才就业及相关人力资源咨询服务、国际化薪酬方案等。创造了独有的先进评核系统，协助客户更高效、快速的招揽人才，并成为国内、外覆盖行业范围最广、区域最多的高端人才信息平台。

尚贤达

深圳尚贤达人力资源有限公司专注于为优秀企业提供尖端人寻猎、配置以及团队建设服务。公司专职顾问和专家团队成员大多来自跨国企业、上市企业、著名民营企业、大型国有集团的中高级管理者和资深专业人士，有丰富的猎头实践经验和广泛的人脉资源。致力于和优秀企业、优秀人才建立长期战略合作伙伴关系。严格执行系统化、专业化、科学化德迅寻猎流程，为企业和人才创造核心核心竞争优势和智力资本增值。

拓培

广州拓培人力资源顾问有限公司是中国第一代专业的人才顾问公司 自1997年成立以来，连续十几年来已成功地为众多在中国经营的跨国公司、欧美外资公司、香港公司以及有一流实力的国内公司等各类具代表性的中外著名企业提供了优良的人才寻访服务。经过多年在

人才行业的经营，积累了丰富的人才信息资源，形成了一套高效快捷和专业性的运作模式，培养了一批经验丰富的顾问团队。

以下职位由上述猎头公司提供

职位：电子商务运营总监

年薪：25～35 万

工作地点：深圳

岗位职责：

1. 对电商市场整体趋势、竞争对手等情况进行分析以及对网络各项运营指标进行分析和总结，制定合理的运营计划；

2. 制定电子商务数据分析模板，对客户消费行为进行充分挖掘和分析；

3. 根据经营战略和业务需求，规划公司电子商务，合理设置部门岗位及流程；

4. 具有电子商务平台包括B2B/B2C 直接负责运营计划、实施执行的实际工作经验。

职位：新材料公司销售副总

年薪：100～200 万

工作地点：合肥

岗位职责：

1. 根据公司战略规划，负责制定公司营销策略，并推动实施；

2. 负责组织年度市场规划及销售预算的分解并推动目标达成；

3. 负责公司战略客户的开拓及管理，并主持重大营销合同的谈判与签订工作；

4. 深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；

5. 负责销售队伍的团队管理，并推动销售队伍的人才梯队建设。

职位：公司副总经理

年薪：面议

工作地点：北京

岗位职责：

1. 协助总经理制定公司的发展规划、年度经营计划及改革方案。完成分管部门各项年度计划和目标。

2. 按分工协助主持公司的日常经营管理活动，加强分管部门员工管理、现场管理、服务管理、质量管理等工作。

3. 协助建立健全公司统一、高效的管理体系和组织结构。

4. 协助总经理组织开展日常工作，根据工作职责的需要，加强分管部门管理人员的甄选和培育工作。

5. 负责组织制定分管部门的绩效考核指标，并负责推进公司各项规章制度的实施。

6. 完善、修订分管部门的内部管理制度和工作流程，使跨部门的合作更加有序流畅。

职位：服装品牌总监

年薪：30～35 万

工作地点：上海

岗位职责：

1. 负责公司品牌建设、维护及提升品牌形象和价值；

2. 负责公司的品牌推广策略及终端形象管理；

3. 负责公司各品牌的定位、形象风格的制定，各季产品的开发；

4. 根据企业和品牌的整体发展战略，制定公司整体开发计划，并确定年度产品发展目标、策略和市场计划；

5. 公司内部大型品牌活动的组织策划、实施，参与、指导及公司品牌系列媒体活动计划的审核和执行；

职位：事业部总监

年薪：50～80 万

工作地点：深圳

岗位职责：

1. 根据公司年度经营计划，制定本部门月度销售目标和费用预算；

2. 带领团队成员维系商，帮助客户完成销售任务；

3. 团队管理及考核、激励，及培养；

4. 根据市场趋势和数据分析，调整营销策略和产品销售结构；

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关键词：年度预算；编制要领、绩效、考核、管理

1年度预算管理是实现企业经营目标的保障：

2年度经营预算的编制要领

2．1编制逻辑与框架流程

集团公司首先必须制定相关的预算管理制度，由财务管理部门根据集团公司预算管理制度的要求在每年年末前一到两个月下达年度预算编制的通知，并同时下发预算编制大纲以及上报指标的各项表格，各部门根据本部门的资源、活动、本年度已经实现的各项指标对下一年度的费用、合同、生产产量、销售收入、毛利率等指标进行预测，根据财务提供的表格形式进行填列，经部门负责人审核后签字上报。财务管理部结合各部门上报的各项指标汇总后根据下一年度公司初步经营目标测算形成主要经营指标上报集团财务审计部，集团财务审计部根据董事会确定的下一年度的经营目标平衡各公司的经营指标，财务总监审核董事长审批下发到公司执行。各公司财务管理部在接到集团下达的经营指标后分解调整各部门指标，形成目标指标下达各部门，并与各部门签订绩效考核经济政策来保障各项指标实现。财务管理部按月向各部门反馈各项指标完成情况并与实际完成情况进行对比分析，及时调整各部门后期的月度预算。

2．2预算编制大纲的准备

预算编制大纲必须包括年度预算的编制原则、年度预算的编制程序、年度预算编制的职责分工、年度预算上报方式。

2.2.1编制原则：

1、以公司经营目标为导向，以部门管理为归口，实行全员、全过程、全方位的全面预算。

2、以年度预算为根本，以月份滚动预算为控制手段，及时地调整预算，反映实际，分析差异，提高公司的管理水平，以期年度总目标的实现。

3、各行政管理部门、各事业部、各制造部作为预算的归口管理及责任部门，对本单元的预算负全面责任，要在各项经营目标的指导下进行预算的编制。各单元应明确自已的预算范围，制订相关费用管理办法及开支标准，要求编制的预算精确程度不超过正负5%，如超出，则按实际情况结合相关制度予以考核。

4、预算过程要以现金流量为起点，根据预算制订资金使用计划，不列入预算的开支项目，原则上不予以开支，特殊情况报批后支付。

2.2.2年度预算编制程序：

1、确定年度的生产经营目标，包括销售目标，生产目标、财务经济指标，成本费用支出计划等内容，各部门作出相应工作计划。

2、各职能部门，按预算管理责任分工，采取零基预算及因素分析等方法，根据制度及大纲编制部门预算草案，报公司财务部汇总、审核平衡，结合预算的编制确定有关部门的经济政策。

3、预算草案进行完善、整理后，提交公司经理办公会议讨论，并予以调整、修订，形成最终预算。

2.2.3年度预算的职责分工

财务管理部门是预算综合管理部门，负责对各单位各部门的预算进行汇总、审查、平衡，对编制及管理工作进行指导、检查，具体负责编制公司总预算。包括年度预算组织申报工作、编制下发预算编制大纲、督促各部门及时申报年度预算、设计相应的预算编制体系、编制筹资预算、编制利润表、资产负债表、现金流量表。根据经营目标分解各部门的各项业务指标，费用指标，形成经济考核指标下发。

营销体系结合市场情况，根据公司经营目标会同财务管理部、总监办、事业部等部门汇编销售预算（当年新签合同额、当年可实现销售收入、销售毛利预算），收款预算。结合公司经营目标及本部门实际情况汇编本部门的费用预算（含人力成本）。

生产体系（包括计划、采购、制造、设备保障等部门）根据公司销售目标，结合公司实际制造、施工能力，编制公司2008年能力平衡计划，外协计划，运输计划。

结合销售计划，编制产品的生产计划；编制主要物料消耗预算（包括主要产品主要原材料利用率预算，辅材等的消耗预算指标）；编制能源动力（电、风）平衡预算；设备中小修理计划及预算；结合公司的经营目标，编制单位人工成本预算；编制年度工艺措施计划；编制日常费用支出（含人力成本）的预算负责编制设备维修保养计划、设备大修，包括修理类别、项目、内容、方式、费用等安排。负责编制公司设备采购计划

2．3、具体预算的编制方法的应用

2.3.1固定预算

为了说明总预算各个组成部分之间的相互联系，只按预算期内计划的一种业务量水平来编制相应的预算，这种预算称为固定或静态预算。这种方法并不考虑预算期内业务水平可能发生的变动，是一种最基本的预算编制方法。一般而言，企业的生产经营活动及其所处的环境并非如此简明稳定，作为控制手段的预算也就必须根据其特点而采取不同的形式。因此，管理人员在编制预算时，要考虑到预算控制的要求，针对不同企业的不同生产经营活动的特点进行有效控制的需要，使用比一般预算方法更先进的方法编制预算。

2.3.2弹性预算

弹性预算又称动态预算，是指在变动成本法下，充分考虑到预算期各预定指标可能发生的变化，而编制出的能适应各预定指标不同变化情况的预算，从而使预算对企业在预算期的实际情况更加具有针对性。在实际工作中，可以根据企业当时的实际业务情况选择执行相应的预算，并按此预算评价与考核各部门的预算执行情况。可见弹性预算比固定预算更便于区分和落实责任。现举例说明这种预算的编制过程。

2.3.3零基预算

零基预算的全称为“以零为基础编制的计划和预算”，主要用于对各项费用的预算，其主要特点是各项费用的预算数完全不受以往费用水平的影响，而是以零为起点，从根本上考虑各项费用项目的必要性及开支数目。零基预算的编制步骤是：

1、确定预算期的各项目标，如利润目标、销售目标、生产目标等，在充分沟通酝酿的基础上提出必须安排的费用项目，并为每一个费用项目编写一套开支方案，明确费用开支的目的和确切金额。

2、进行成本效益分析。即对每一个预算项目的所得与耗费进行比较，评价各预算项目的经济效益，在权衡各个费用开支项目轻重缓急的基础上决定对所有预算项目资金分配的先后顺序。

3、分配资金，落实预算。要做到既保证优先预算项目的资金需要，又使预算内的各项生产经营活动得以协调均衡发展。

2.3.4概率预算

概率预算是为了反映企业在实际经营过程中各项预定指标可能发生变化的范围及其概率而编制的预算。它不仅考虑了各因素可能发生变化的水平范围，而且还考虑到在此范围内的有关数据出现的概率是多少。用该方法编制出来的预算由于在编制过程中，将企业将来可能遇到的情况均包含在内，因此比较接近客观实际，同时还能帮助企业管理当局对各种经营情况出现的可能性做到心中有数、有备无患。

2.3.5滚动预算

滚动预算又称“永续预算”或“连续预算”，它与一般预算的重要区别在于其预算期不是固定在某一期间(一般预算的预算期通常是1年，并且保持与会计年度相一致)，但却总要保持12个月的时间跨度。每执行完一个月，就要根据这个月的经营成果结合执行中发生的变化等新的情况修订调整后几个月的预算，同时自动增加一个月的预算，使新的预算期间仍是12个月。

3、几项主要年度经营指标编制方法以及预算财务报表的生成

3．1销售收入的预算编制方法

在编制销售预算时，常用的方法主要有销售额百分比法、销售单位法、零基预算法。

1、销售额百分比法。销售额百分比法是企业以一定时期内产品销售额的一定比例匡算出销售预算总额的一种方法。这种方法是一种最常用的销售预算编制方法。根据形式、内容的不同，又可以将它分为两种。其一是，上年销售额百分比法。根据企业上一年度销售费用占产品销售额的比例来确定本年度销售预算的一种方法。这种方法的优点是销售额确定的基础实际、客观，销售预算的总额与分配情况都有据可依，不会出现大的失误。其二是，下年销售额百分比法。根据产品销售的情况按一定比例来提取销售费用总额。区别在于下年销售百分比法有一定的预测性，是销售经理在预测下一年度销售额情况的基础上来确定企业的销售费用。它以上一年度产品销售情况为基础，按照发展趋势预测出下一年度的销售额，再以一定的比例计算出销售费用总额。

2、销售单位法。是以每单位产品的销售费用来确定计划期销售预算的一种方法以产品销售数量为基数来计算，操作起来非常简便，它的计算公式为销售费用总额＝（上半年销售费用/上年度销售数量数）*本年度计划产品销售数量。销售单位法对于经营产品比较单一，或者对专业化程度比较高的企业来说，非常简便易行。相反，对于经营多种产品的企业，这种方法比较烦琐、不实用，并且灵活性较差，没有考虑市场上的变化因素。

3、零基预算法。全称为“以零为基础的编制计划和预算的方法”，最初是由美国得州仪器公司的彼得•派尔提出来的，目前已被西方国家普遍作为编制费用预算的一种方法。零基预算编制法的基本原理：对于任何一个预算期，任何一项费用项目的开支，根本不考虑基期的费用开支水平，而是完全以零为出发点，从实际需要与可能出发，逐项审议各项费用开支的必要性、合理性以及开支数额的大小，从而确定各项费用的预算数。

3．2制造成本预算的编制方法

制造成本领算，是上述生产预算、富接材料预算、直接人工预算”、制造费用预算的总和。它包括产品的单位成本和总成本两部分。制造成本领算的编制方法较简单，只需将单位产品的料、工、费王大项目的标准用虽与标准单价相乘，然后加总就是产品的单位成本。

3．3主营业务成本预算的编制方法

3.3.1经验估算法。进行估算的人应有专门知识和丰富经验，并根据这些知识和经验提出一个近似的数字，这种方法是一种最原始的方法

3.3.2数学预测法。利用数学知识来预测未来。它的基本方法是利用规模一成本图。

3.3.3参数模型法。就是指根据项目的特征计量参数，通过估算模型来估算费用的方法。参数模型可能是简单模型，也可能是相对复杂的理论或经验模型

3.3.4类比估算法。也称自上而下估算法，就是利用以前己完成的类似项目的实际费用估算当前项目费用的方法。这种方法简单易行，是经常使用的进行估算的方法之一。

3.3.5自下而上估算法。这种方法就是指根据项目的分解结构，先估算底层各基本工作单元的费用，然后逐层汇总，最后得到项目总费用估算值的方法。

为确保完成年度经营计划任务，程控制，做到目标明确，有的放矢，不断提高公司经济效益效益并进、责任明确、便于考核原则编制年度财务预算。加强财务管理的过。按照业务发展与年度经营计划紧紧围绕财务报表，使公司所有的经营活动所产生的结果，都能反映落实在财务报表的具体项目上。反过来说，也就是作为企业年终经营成果的财务报表，其每一个项目所包含的量化数据，都能落实到实实在在的具体策略、行动计划上，使经营计划的内容落到实处，成为行动的纲领和指南，以及考核激励的依据。年度经营计划的财务预算主要体现与经营活动相关的成本费用，在具体制定过程中主要详细测算各项营销费用，根据历史经营数据分析，通过计算指标之间的比率来分析指标之间的关系，结合下年度经营目标，首先按照营业费用占收入比确定可用营业费用最高额度，然后逐项分解各单项费用中，最终形成年度营业费用预算表。

3．4三项费用的预算编制方法

三项费用是指公司在会计年度内发生的期间费用，包括营业费用、管理费用、财务费用三项。营业费用是在整个经营环节中所发生的费用，包括公司销售商品过程中发生的费用和商业性公司在进货过程中发生罗的费用。管理费用公司在组织生产和进行管理过程中，由行政管理部门的管理行为而产生的各种费用称为管理费用。财务费用是指公司为筹集生产经营所需资金等而发生的费用。财务费用包括公司在生产经营中的利息支出、汇兑损失以及相关的手续费等。

3．5利润表、资产负债表、现金流量表的产生

利润表从整体上反映企业在一定期间经营成果的信息，为报表使用者评价企业的获利能力、考核管理人员的绩效等提供的依据。资产负债表从整体上反映了企业特定日期财务状况，为报表使用者评价企业的偿债能力和资产运用效率等提供依据。现金流量表反映了企业一定期间经营活动、筹资活动和投资活动现金流转量，可揭示企业当前的偿债能力和支付能力和预测企业未来的现金流量。会计报表附注是财务报告中不可缺少的部分，是对会汁报表本身难以充分表达内容的补充说明。

把现金流量表、资产负债表和利润表结合起来可以同时反映出交易结果模型的各种形式。这里的现金流量表是经过修改的，第一年的利润中增加了非付现费用，没有在利润表中反映出来的现金需求——主要是对营运资本和资本文出的额外需求——被排除在外。由此得出的结果就是自由现金流量，它可以用于资产负债表中作为偿还债务和回购股票的资金来源。在第二年的利润表中，由于债务降低便利息费用减少，因此每股收益相应地增加；在外流通股票的减少也能达到增加每股收益的效果。这种方法进一步增加了构造结果模型的难度，但是利润表、资产负债表和现金流量表之间相互重叠的反馈却是一种基本的机制。和任何预测未来的模型一样，它的前提必须得到验证，对其结果也应该保留一定的怀疑态度。它在确定未来影响时使用了各种利率，预期增长率和资本需求等变量。对结果保持谨慎的态度是正确评价交易方案所必需的基本素质。

4、年度经营预算的有效保障

4．1绩效考核制度是有效执行年度预算的保障

绩效预算制度是经济合作与发展组织(OECD)成员国家在新公共管理的理念和民主化的背景之下，所采用的一种追求效率的预算管理方式。它要求预算过程充分利用关于政府活动产出与成果的数量化信息，把财政资金分配和政府部门的绩效更紧密地结合起来，是一种“结果导向”预算。它在一些国家的成功引起了公众的注意，尤其是在20世纪90年代以后，美国总统克林顿用以作为“重塑政府”的新绩效预算因其所取得的一系列显著进展令不少国家更是对新绩效预算产生了浓厚兴趣。

新绩效预算考核制度通过签订绩效合同来改变支出机构的支出动机。著名的预算专家希克认为单纯的外部控制无法从根本上提高支出机构的资金使用效率，因为不管预算部门是否有足够强的权力监督与制约支出部门支出与使用财政资金的行为，它都无法对支出机构的支出动机实施任何监督与控制。而新绩效预算通过签订绩效合同实现了支出机构的支出动机的改变，它的分权手段与“利润分享”不仅使支出机构具备了优化使用预算资源的较大的决断自由，只要能够实现预算的最终目的，便可以在一定的范围内改变资金的用途;同时也不再有“使用资源或失去资源”的恐慌，第一年的预算节余可以留存至下一年使用，或者按照一定的比例与员工实行“利润分享”，进一步增强了员工提高资金使用效率的动机。同时，签订的绩效合同有利于保障支出机构的“权力”并且使支出机构明确其责任与义务。

在现代的公共预算中，新绩效预算认为政府仅仅应用正确的预算程序是远远不够的，它还必须提高效率实现预期的政策结果。新绩效预算在实行目标和总额集中控制的过程中采取的一些改革措施，例如通过机构改革来整合政策与预算过程、发展和实施自动滚动的多年支出框架等做法，有利于改变传统预算模式下政策过程与预算过程分离的状况。

4.2根据年度经营目标分解各部门指标

编制预算并不困难，但是要把预算编写得严谨、科学、合理也不是一件容易的事，应该要根据年度经营目标分解各部门的各项指标。容易超支的招待费、办公费、电费、电话费、差旅费等，一定要结合上年决算数制定本年预算数比如电费。对专项存货的采购，应列示明细表，在记入相关费用时，必须考虑上年结存金额和预算年度结存金额。.对于工程支出项目预算金额的确定。工程支出项目往往要占整个营运费用的50%以上，因此必须要通过专业部门的检测和专家的论证，得出科学的维修计划。为了考虑的尽量周全，可以设定总营运费用2%—3%的预备费列入年度预算，以预防突发事件的发生等等。

预算编制完成以后，更为关键的是如何保证预算在会计年度顺利执行，要从管理的角度控制防范，应收尽收，勤俭节约，保证企业年度预算指标圆满完成就显得更加重要。

第一，严把费用开支关，建立完善的财务报账审批手续；第二，建立健全内部控制制度；第三，加强预算资金管理，提高资金使用效率；第四，加强预算分析，开展预算管理“流动红旗”评比活动。对预算执行情况好的部门和单位，发放流动红旗并给与一定的物质奖励。通过开展评比活动，使各单位内控制度进一步细化，杜绝了铺张浪费和管理漏洞，使财务管理工作迈上了一个新台阶。

4.3针对各部门年度经营指标制定合理有效的绩效考核体系

企业绩效管理流程的重要性在于它帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围，不会出现偏离。通常一个有效的绩效管理流程应该包括以下五个部分：

4.3.1设计绩效目标。目标是绩效管理的标准，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备：

4.3.2绩效辅导。绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一重要环节。主管应通过观察下属的行为，并对观察结果进行反馈，通过表扬和批评来帮助他改善业绩。值得注意的是，对十下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为，一旦他们能自己随行职责，就应该放手让他们自己管理。

4.3.3信息的收集、做文档记录。绩效目标最终要通过绩效评伯进行衡量，因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。这个环节中，经理要注意观察员工的行为表现，并做记录、问时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。做文档最大的好处之一是防止绩效评估时出现意外，使评估的结果有据可查，更加公平、公正。

4.3.4绩效考评。就是我们通常所说的绩效考核或评价环节c在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。