人力资源规划的实施范文

导语：如何才能写好一篇人力资源规划的实施，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】企业 人力资源 规划 实施 制定

一、现代企业人力资源规划制定与实施的原则

1.前瞻原则。现代企业人力资源规划制定的目标必须明确，其制定与实施的目标必须与企业发展的总目标相符合，必须要有前瞻性，能够预测未来的组织任务和环境对组织的要求，从而充分利用现有人力资源，预测出和企业发展目标配套的一定数量具备特定技能、知识结构和工作能力的人员。规划实施要有时间进度表，短期规划一年内，中期规划1-3年，长期规划为3-5年。

2.成长原则。成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，职工队伍素质必定需要不断提高和完善，在企业成长的同时人员综合素质也不断成长适应企业发展。

3.持续原则。现代企业人力资源规划应该以保持企业的永久生命力和发展潜力为目的，为保证企业可持续增长，现代企业人力资源规划必须具有长远的、相对稳定的目标，从企业发展大局出发，可持续地致力于劳资协调、人才培养等工作。

4.适应原则。现代企业人力资源规划必须充分考虑企业内外部环境的变化，才能适应企业对人才的需要，真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该随时补充、完善和调整，对可能出现的风险和变化有应对策略。

5.双赢原则。人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展，取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划，而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同受益的规划。

6.安定原则。安定原则要求现代企业的人力资源规划应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础，在不断提高工作效率的同时，保证企业方方面面的稳定，使现代企业人力资源的积极性得到充分的激发。

二、现代企业人力资源规划制定与实施的目标和依据

1.现代企业人力资源规划制定与实施的目标

（1）制定现代企业内部组织机构设计标准，对企业人力资源的数量、质量、结构及分布进行规划，以保证人力资源适应企业发展各阶段的需要。

（2）预测未来的人力资源需求。

（3）预测未来的人力资源供给。

（4）筹划供给与需求的平衡，把握企业人员流动状况，并及时进行调整、控制和协调。

（5）培养一支训练有素，运作灵活的职工队伍，增强企业与世界先进企业竞争能力。

（6）规划关键人才的获得和培养，减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

2.现代定与实施的理论依据

（1）现代企业人力资源规划的基本依据之一是企业的发展战略和业务目标。只有明晰了企业的发展战略和业务目标，才能确保员工的结构、数量和效率，符合企业战略发展的要求，才能做出科学合理的人力资源规划，因此在制定与实施企业人力资源规划之前必须明确企业发展以及人力资源管理的指导思想和总体思路。

（2）现代企业人力资源规划的基本依据之二是依据企业内部分析，旨在明确影响员工配置的内在因素。人力资源规划有赖于准确的市场资料和严谨的人员基础分析。因此，在明确战略的同时，做好内部的分析工作也是至关重要的依据。内部分析主要是指通过量化指标分析现有人员基础，包括人员数量、结构、技能、成本和流动性。首先要进行员工数量的统计，包括以往人员总量、配制、流动等情况，然后，将这些数据进行逐年对比，从而看出企业人员的是否与生产经营相匹配；之后，再将这些数据与先进企业对标，从而进行合理人力资源的规划。

（3）现代企业人力资源规划的基本依据之三是必须依据人力资源的外部分析，明确市场环境和政策因素对企业的影响。外部分析是指对宏观经济环境和行业所需人才的竞争状况的分析，因为这些外部因素将决定企业的人才成本、人才获取的难易程度以及如何选择适当的人才获取渠道。 转贴于

三、现代企业人力资源规划制定与实施的内容、方法和步骤

1.现代企业人力资源规划制定与实施的内容

人力资源规划具体内容一般包括人员总规划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划、人员补充规划、人员考核规划、薪酬规划、人才分配规划、人力资源管理政策规划、人力资源投资预算规划等。

2.现代企业人力资源规划制定与实施的方法

现代企业人力资源规划制定与实施的方法一般是指选择适当的参照指标，对现代企业现有组织及部门进行科学分类；根据分类结果开展调研；分析研究调研结果；分别以国外企业和国内企业为参照系，提出合理的人力资源配置的目标模式及实现目标的规划方案。具体方法有组织分类、文献调研、现场调研、数据收集、专家咨询等。

3.现代企业人力资源规划制定与实施的步骤

现代企业人力资源规划制定与实施一般有以下几个步骤。

步骤一：对比核查现有人力资源。

（1）发达国家及地区（美、日、韩）以及国内同行先进企业劳动生产率变化情况和人力资源变化情况现状调查及分析。

（2）本企业劳动生产率变化情况和人力资源变化情况现状调查。

（3）系统分析本企业人员人力资源配置情况（包括职工队伍年龄结构、总体数量分布、身体健康状况、智力水平、文化层次、技能经验、存在问题、形成原因及影响因素）。

步骤二：预测人力需求。

（1）预测本企业未来的人力资源需求与供给，将人力资源需求和供给的预测值加以比较以确定未来若干年中人员的实际需求。

（2）分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。

步骤三：制定人力资源规划与实施方案。

（1）根据公司发展规划，结合各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况。

（2）充分做好职务分析，根据企业的发展规划，综合职务分析报告的内容，详细陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容，为企业描述未来的组织职能规模和模式。

（3）制定人力资源管理政策调整规划。该规划中要明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。

（4）编制人力资源费用预算。

（5）编制培训规划。

4.现代企业人力资源规划实施的保证措施

（1）分解各项规划任务。

（2）制定具体实施规划手段。

（3）确立科学衡量标准。

（4）准备各项必备资源。

（5）确定负责人。

（6）确定完成时间。

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关键词：国有企业 集团 人力资源 管理

国有企业集团大多是由国家和地方政府国资出资设立的全民所有制企业或国有资产控股的母公司作为核心企业，采用投资控股、行政隶属、经营控制和资源配置等手段对相关集团成员企业建立联系形成的集团体系。国有企业集团一般在某行业、某地域具有雄厚的资产规模、经营规模、技术人才和资源优势，是国家和社会经济组织的中坚力量和财政税收的基础，承担国家或行业重点项目开发和劳动力安置的社会责任，对国家社会经济稳定起到重要作用。但由于其国有经济性质和企业集团的形式，相对于其他社会经济组织具有其自身的特点和存在的困难，在现代企业人力资源规划管理方面，需要根据其自身特点进行认真分析研究，提出相应的管理对策。

一、人力资源规划管理方面的普遍性问题

企业人力资源规划管理的核心内容就是在企业发展战略和经营规划的指导下，分析企业在变化的环境中人力资源供给和需求状况，制定必要的政策措施，使企业和员工目标达到最大一致，使人力资源的供给和需求达到最佳平衡，以满足企业在不同发展时期、发展阶段对人员的需求，为企业发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。

从人力资源规划管理角度来看，国有企业集团组织模式和运营过程中，存在下列问题和影响：

1.缺少连续性和超前性。企业集团发展战略的方向调整跨越度过大，缺乏系统性和连贯性，使人力资源规划缺少连续性和超前性。近年来，为了集团发展和提升企业形象，适应内外部环境变化，或进入世界500强企业，国有企业集团注重企业经营规模扩张和企业转型重组，国有企业集团力争国家资源开发经营的准入资格和配置计划，企业的经营目标、发展方向和发展战略与原有的企业经营主营业务、经营战略和投资领域发生了更大的变化。原有投资经营领域与发展方向跨度过大，造成新开发领域人才缺乏。例如发电企业集团拓展至煤炭开发经营业务；石油机械加工集团，大规模投资石油开采行业；施工建设集团，大规模介入房地产开发；电网运营企业收购了电器设备装配制造企业；水利施工企业资产重组成为水电开发集团；银行业介入证券、保险等，这些跨业经营方式均存在新介入业务人才缺乏问题。企业集团发展投资战略方向的调整，一部分原因是上下游一体化拓展，提升利润增长空间；一部分原因是债权债务重组转型；一部分是为了企业集团长远利益直接介入新的投资领域，增加经济增长点。无论何种战略调整，跨度大的调整都会带来新介入行业人才的大量缺乏。人力资源部门忙于拼命招聘人才和调剂人才以满足人力需求，对人力资源规划带来艰巨任务，原有经营行业的停滞、萎缩或生产技术进步带来的富余人员，来不及进行转岗培训或不适应新行业的业务，又造成大量的人力资源闲置浪费。国有企业原有的企业特点、行业特性、文化氛围、流动性差等因素，又加剧了结构性缺员和人员富余的矛盾，使企业人力资源规划管理方面问题更显突出。

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[关键词] 零时间负时间人力资源规划

21世纪随着信息、知识经济时代的到来，作为知识和技能的载体――人力资源已成为企业核心竞争力的最重要因素。2000年，Raymond T.Yeh和Keri. Pearlson在《零时间、时时提供即时顾客价值》一书中提出的零时间法则，将时间分为水平时间、垂直时间、零时间和负时间。水平时间是人们在常规思维和运作模式下的时间概念，在这种思维下，运作总是迟后于思维；垂直时间是人们在一种新的思维和工作模式下的时间概念，打破了按照线性的原则思维和运作的模式，不带任何偏见，不受任何历史约束；负时间是企业通过垂直时间看到“新兴市场”到进入的这一时间阶段；零时间则是用垂直时间视角看待问题，在负时间里做准备，最终做到即时响应。

一、企业人力资源规划

经过几十年的发展，人力资源规划不再是从单一的、狭隘的视角解决人员配置的有关问题，它已涉及到企业内关于人员管理的更宽泛的领域。现代人力资源规划是根据企业内环境的变化，运用科学的方法预测人力资源的需求和供给，根据预测结构，制定相关的规划措施，使得企业将适量的人、适合的人在适合的时间配置在适合的岗位，从而有效地激烈员工，不断提高企业竞争力，最大程度地开发和利用人力资源，实现企业的总体发展战略和生产运作目标。

二、基于零时间法则的企业人力资源规划的内涵

基于零时间法则的企业人力资源规划从全新的视角揭示了人力资源规划。该规划是运用科学的工具和方法及创新的思维，以垂直的视角，在负时间里进行分析、预测，并据此制定出适应企业内外环境变化的即时人员配置（即时人员补充、即时人员晋升）、即时员工培训、即时员工激励等人力资源规划策略，形成一套战略性、系统性、动态性的人力资源规划方案，从而使企业提高人力资源利用率，降低人力资源管理系统，提高即时响应快速变化的能力。

三、基于零时间法则的企业人力资源规划的特征

1.战略性与动态性

类似于普通的企业人力资源规划，基于零时间法则的企业人力资源规划也具有战略性与动态性的特征。首先，该规划是战略性的人力资源规划。为了在瞬息万变的世界生存，企业将迎合变化的要求，将其看作是战略的一部分;另外，零时间法则本身即是一种管理战略，所以，将该法则应用到企业人力资源规划是一种特殊的人力资源规划。其次，该规划又是动态性的人力资源规划。速度对于响应变化至关重要，该规划强调了响应变化的即时性;基于零时间法则的企业人力资源规划是动态的而非静止的，它根据组织战略和环境的变化而频繁改变。

2.柔性与系统性

除了上述基本特征外，基于零时间法则的企业人力资源规划还具有两大显著特征。

(1)柔性。在动态环境中，该规划要求应用柔性的方法来预测人力资源的需求和供给。这种柔性的方法是多种预测方法的组合与创新，而非单一的传统预测法。这有利于提高规划速度以及响应变化的速度。此外，这种人力资源规划的理念表明企业人力资源规划的具体内容与范围是随着不同的环境因素而改变的；具体的企业人力资源规划模型在同一企业的不同发展期，不同类型、不同规模的企业甚至是相似企业的同一时期是不同的。因而，柔性体现了基于零时间法则的企业人力资源规划的哲学理念。

(2)系统性。该规划被看成是一个大系统。在这个大系统内部有两个子系统，即负时间系统和零时间系统。负时间系统又包括分析系统和预测系统两个子系统;零时间系统包括即时人员配置系统、即时员工培训开发系统和即时员工激励系统三个子系统。而这些子系统根据规划要求又包括它们各自的子系统。另一方面，基于零时间法则的企业人力资源规划自身这一大系统又是整个企业规划系统中的一个子系统。

基于零时间法则的企业人力资源规划的系统性特征在该规划中有着十分重要的作用，该规划的战略性、动态性、柔性特征通过其系统性表现出来。在该规划内，它的各个子系统互动地紧密相连。负时间系统准备活动的效率与效果会影响到零时间行动的效率与效果；而零时间系统内的效率与效果又是对负时间系统内准备活动效率与效果归评价和反馈；同时零时间系统的具体行动方式和内容柔性取决于负时间系统内准备活动的内容和结果。

四、基于零时间法则的企业人力资源规划的优势

基于零时间法则的企业人力资源规划从垂直时间的视角和系统的观点出发，更具有柔性和动态性。它既强调了准确性又强调了速度的重要性。为了达到即时行动，人力资源规划分成负时间和零时间阶段。快速分析，预测而缩短负时间，确保负时间准备质量，从而实现零时间的即时行动；同时，通过动态弹性的方法缩小甚至努力消除系统与系统之间，单元与单元之间的间隙，实现系统间的无缝连接。

基于零时间法则的企业人力资源规划研究就是让企业更好的把握未来不确定经营环境，适应环境变化，及时调整人力资源构成，保持竞争优势。通过研究基于零时间法则的企业人力资源规划，运用科学的工具和方法，以垂直时间的视角，在负时间里进行分析、预测、制定出适应企业内外环境变化的即时人员补充、即时配置、即时培训、即时激励的人力资源规划策略，形成一套综合性、系统性、战略性的人力资源规划方案，使企业能够即时配合组织发展的需要，响应企业经营发展对人力资源的动态需求，即时有效地利用人力资源规划，帮助企业管理人员预见和管理日益迅速的变化。

从未来的发展趋势来看，人力资源规划日后必将朝着短期、实用、灵活和更为追求效益的方向发展。首先，企业将使其人力资源规划更适合于公司的简练而较短期的战略规划；其次，它将更注重关键性的环节，以确保人力资源规划的范围；另外，企业会更重视将长期的人力资源规划中的关键环节转化为一个个的行动计划，并确定对其效果进行衡量的具体方法。

参考文献:

[1]詹姆斯.W.沃克:《人力资源战略》[M].中国人民大学出版社，2002年版

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关键词： CBE 立体化 培养模式

1 引言

CBE是competency based education的缩写，通常译为“以能力为基础的教育体系”［1］。以能力为基础的教育最早始于英国。在第二次世界大战期间，为培养战时需要的技术工人，英国采用能力模块式的方法，取得了显著的效果。从上世纪60年代开始，社会经济的发展又促使学校高效率地培养实用的技术人才，这样能力模块式教学更加受到重视，得到了较快的发展，该方法在北美和澳大利亚被广泛采用。通过国家教委和中国教育国际交流协会主持的中国、加拿大高中后职业技术教育合作项目，该方法被系统地介绍到中国来，目前我国已有部分职业技术院校在试用该方法，但运用于地方高校本科教育，特别是专业人才培养的模式研究基本为空白。

资源环境与城乡规划管理专业（以下简称资环专业）是国家教育部1999年颁布实施的新专业目录中新设立的专业，是地理学科下的二级学科，目的在于培养具有资源、环境与城乡规划管理能力的人才。由于该专业是一个新设立的专业，在江西省高校设立的时间并不长，省内部分高校（如江西财经大学在03年、九江学院在04年等）开设了该专业，而全国目前设置本专业的高校有76所。由于该专业所依托的平台不同，存在专业定位不明确、课程设置不太规范、教育模式滞后、人才培养错位等一系列问题，导致专业人才供给与“需求”不对路。这些问题逐步引起了国内一些学者的关注，宋戈、袁兆华结合高等学校培养学生的目标认为资环专业学生应该具备理科学生具备的通用能力以及本专业应该具备的特殊专业技能［2］。郑拴宁从社会经济发展对人才的需求角度研究认为，资环专业课程体系的构建应围绕专业人才培养目标，设置满足学生知识、能力、素质协调发展需要的课程［3］。而江西省内对此专业人才培养模式关注不够，研究的成果基本没有。

2 资源环境与城乡规划管理专业人才培养目前存在的问题

2.1 资环专业人才培养模式的泛化。

从我国各高校资环专业的培养方案看，基本上都是典型的通才培养模式。专业课程涵盖地理科学、环境科学、管理科学、经济学等多学科知识，毕业生就业情况看，就业部门多而广。但学生就业遇到越来越大的困难。在当前的培养模式，造成学生在环境科学领域与环境科学专业、环境工程专业竞争，在规划领域与城市规划专业竞争，在土地资源管理领域与土地资源管理专业竞争，在房地产领域与房地产经营与管理专业竞争，在中学地理教育与地理科学专业竞争等，且都处于竞争的劣势。该专业以宽而大的口径招生，在低年级以宽而大的口径进行基础教育，这对拓展学生专业基础知识是一个可行而有效的培养模式，但仍以宽而大的口径在高年级培养，在该专业所涉及的领域都有相应专业培养专门学生的背景下，以及社会对毕业生种种制度性的、非制度性的要求下，该专业学生的就业竞争面临巨大的困难。怎样处理好通才教育与社会对专才的需要的关系，是办好资环专业必须要思考的问题［4］。

2.2 资环专业办学特色不突出。

在当前的学校中，从设置该专业的学校类别看，有综合性大学、师范院校、农林院校、理工院校、地矿类院校、财经院校以及些刚刚升本的地方学院。总体看，以综合性院校、师范院校和理工类院校为主。各高校无论在培养目标、专业定位、培养模式、就业定位，还是课程设置等方面基本雷同，没有体现出各类特色不同的院校开办该专业应具有的特色。资环专业本是与社会、经济紧密结合的专业，但与其他的工科专业相比，特色不突出，主要方向不明确，研究范围广博而不精，缺乏主干方向。

2.3 资环专业课程偏理论，实践动手能力不强。

资环专业学生的动手能力需要加强，对本科生来讲，需要毕业后在工作岗位从事基层和实践工作，而该专业的课程设置偏向于理论分析，使得毕业学生的动手能力不足，因此课程设置中要加强动手和实践课程的锻炼，加大实习和集中实践环节的学时、学分。当前的实践教学环节仅包括测量实习、地理综合实习和城市规划实习、毕业实习和毕业设计等实践环节，泛而不精，影响了学生的工作和实践能力的提高。

2.4师资力量难以满足资环专业发展需要。

1999年教育部将资源环境区划与管理、经济地理学与城乡区域规划两个专业合并为资源环境与城乡规划管理专业。而当前的办学模式中，资环专业多数设在地理学院、资环学院、旅游学院、国土学院等院系中与其他专业合办，而且作为一个新的专业，高层次的专业人才相对较少，从事该专业的教师多来源于地理学、管理学、规划学、环境生态学等学科，因此，本专业师资力量亟待加强。

3 基于CBE的创新立体化培养模式建设

3.1 建设立体化模式，培养创新型应用人才。

调整资环专业培养目标，原先主要集中在为政府、事业部门提供高级人才，资环专业的学生较适合从事建设局、规划局、发改委、环保局等政府部门的城市发展管理工作，而政府部门则需要通过公务员考试，名额有限。因此，该专业学生就业的选择范围受到限制。在当前的市场经济主导下，本科生的就业对象如果是企业，则更多地体现了市场选择。因此，资环专业应根据该专业的多学科交叉性，设置相应的课程群，如城乡总体规划、土地评价与土地规划管理、旅游规划、景观设计、地理信息系统应用、资源环境评价与规划等，分流培养适应不同方向需求的学生，细化方向的精英教育，为就业奠定良好的基础。

在多元化的基础上，建设“基础理论―专业素养―实践应用”的三维立体结构的模式，使学生在扎实的基础理论和细化的专业素养基础上，进行相应的课内实践和课外实习环节训练，特别要加强情景课程实践和室外实习教学环节，在实践中调动学生的积极性和“发现―分析―解决”问题的能力，培养高素质的创新型应用人才［5］。应用型人才培养模式为用1―2年时间加强数理、人文、计算机基础与外语基础的训练，掌握本专业的基础理论、基本知识、基本技能和方法。了解本专业在建设中的地位和作用，具有良好的实际应用工作的心理和思想准备。再利用两年时间学习本专业实际应用的专门知识和相关技能，了解本学科的新的发展和应用。在低年级基础课教学期间，开设部分选修课，在高年级则迅速加大选修课比重，课程设置以学时少、信息量大、边缘性强、学生可选余地大为其特点。为达到分流培养目标，在高年级可实行导师制，积极鼓励学生参与教师的科研工作，加强教师与学生的深层次的双向交流，因材施教。

3.2 以能力模块为核心，凸显品牌特色。

资环专业培养模式的改革，很多相关院校都做了有益的尝试。本文认为该专业要充分体现地理科学的独有特征、办学历史经验与办学条件，适应就业市场的需求。鉴于各校资环专业设置在不同院系下，可利用其融合多个专业的优势，加大强强联合，优势互补，加强实践和动手能力。在高年级课程上可以考虑设置多种能力模块如城市（区域、旅游）规划模块、地理信息模块、国土规划与管理模块、房地产开发模块、生态环境评价与规划模块等，让学生进行选择，使学生就业时能至少掌握一门具有可行性的操作动手能力，满足市场和社会的需求，更快地适应新的工作岗位。针对不同的联合办学模式，该专业应设置各具特色的实践教学环节，凸显品牌特色。

3.3 构建三维结构的立体课程体系，体现特色的实践课程。

课程体系建设应遵循“加强基础、重视应用、分流培养”的原则，建设三维结构的立体课程体系。三维立体结构体系是以核心课程为中心，由基础课程、核心课程、相关课程和实践课程所组成。而实践课程体系由实验教学、课外网络学习、实习教学、课程设计、第二课堂活动五大模块组成，这五大模块的目标、内容和教学方法各具特色，相互联系，是构成资环专业教学体系和专业特色不可缺少的重要组成部分。合理、科学地处理好这五个实践教学环节的内容及相互衔接的关系，使其优化配置、功能互补，多途径、多方式培养学生的实践创新能力，直接关系到资环专业教学质量和教学水平的提高，对培养应用型、复合型人才至关重要。

参考文献：

［1］李春梅，杨阳.加拿大CBE职教模式及对我国职业教育的启示.河北职业技术学院学报，2006，(3):10-11.

［2］宋戈，袁兆华.资源环境与城乡规划管理专业人才培养问题的探索.东北农业大学学报(社会科学版)，2005，(2):81-82.

［3］郑拴宁.数字城市建设――21世纪资源环境与城乡规划管理专业就业与发展的最佳方向.湘潭师范学院学报(社会科学版)，2007，(1):50-52.

［4］王如渊，翟有龙，唐小平等.对我国高等院校资源环境与城乡规划管理专业培养模式的思考.西华师范大学学报（自然科学版），2007，(1):78-82.

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战略管理就是未来企业管理需遵循的基本方向及原则，基于战略管理视角实施企业人力资源规划具备较强的现实性。本文首先阐述战略管理视角下，企业人力资源规划的内涵、原则，接着简单分析了企业实施人力资源规划面临的问题，最后提出若干强化措施，希望能为企业人力资源管理水平的提升提供借鉴。

关键词：

企业；战略管理；人力资源管理；人力资源规划

对企业人力资源管理而言，人力资源规划是一个重要的组成模块，是对企业未来的环境及任务的大胆预测，为企业完成战略管理目标提供人力资源支撑。在现代企业的战略管理中，人力资源规划不可或缺，它是人力资源管理的关键所在，是值得企业深入分析和探究的重要课题之一。

1战略管理视角下企业人力资源规划的内涵

人力资源规划要求企业基于战略管理及发展现状，对未来某个阶段的人力资源供需情况进行预测和管理，目的在于满足企业持续变化的人才需求，并为制定各项人力资源管理职能的中长期规划提供依据[1]。首先，企业人力资源规划要重新对人力资源管理的各个职能部门进行定位指导，不仅要满足企业在人才数量、质量上的需求，还要与各个人力资源管理模块相互配合，是与企业战略管理目标保持相互统一的战略规划。其次，人力资源规划是企业基于决策者的指导、由各个职能部门共同参与制定及实施、与人力资源管理活动息息相关的行动方案，其意义在于使企业在今后的竞争中保持长期优势，找出企业在动态环境中将会遭遇的人力资源问题，它其实是与企业内外人员相关的战略决策，是企业人力资源管理的总方向。最后，现代企业人力资源规划需以长期的分析与总结为基础，优先将总体人力资源管理战略确定出来，从而进一步制定出适应性较强的人力资源规划。

2战略管理视角下企业人力资源规划的原则

较传统的人力资源规划而言，战略管理视角下的人力资源规划具备战略高度，需在实施环节兼具动态性、整体性，应遵循几项原则：一是时刻关注环境变化，因为战略管理视角下的企业人力资源规划与其内外部环境密切相关，需在规划过程中仔细评估、合理预测内外部环境，并时刻关注变化，以便人力资源规划能迅速反应。二是严格遵循企业的战略管理，因为战略人力资源规划是制定企业总体战略的重要影响因素，一旦企业形成了总体战略，就需人力资源规划向其靠拢，以便企业的战略管理目标与人力资源规划保持一致。三是注重员工成长，因为企业并不是战略人力资源规划的唯一主体，它还包括全体员工，员工的努力与企业的发展有不可分割的联系，员工缺少企业的支持也无法成长，所以企业的人力资源规划应综合考虑企业与员工，坚持以人为本，促使员工积极参与。四是企业人力资源管理的模块众多，实践操作往往都是相互独立的，对整体效率产生较大的制约影响，而战略管理视角下的人力资源规划就需综合考虑各个模块的作用，促使它们相互作用，将人力资源规划变成有机整体[2]。五是重视企业的持续发展，在人力资源规划的实施过程中要不断进行动态调整，分层次储备企业人才等。

3战略管理视角下企业实施人力资源规划面临的问题

3.1战略人力资源规划的稳定性不足传统的企业战略人力资源规划看似全面、科学，但规划部门往往会陷入失去方向的困境，虽然企业具备战略管理规划，但没能战略分解人力资源，且人力资源规划目标也不明确，忽视对企业人力资源现状进行分析，只要企业的外部环境发生改变，人力资源规划就随之发生变化，导致其稳定性不足。

3.2战略人力资源规划的实效性欠缺对企业未来人力资源的供需情况进行合理预测是人力资源的重要工作之一，但大多数企业虽然单独设立了人力资源部门，却缺乏专业人员，在预测企业人力资源供需情况时存在较强的主观性，且传统人力资源规划的主体是企业的全体员工，样本数量过多、情况复杂，人力资源规划缺乏实效性。

3.3战略人力资源规划的灵活性欠佳当今，现代企业面临多元化挑战，传统战略人力资源规划的快速应变能力不足。随着企业的多元化发展，人力资源不再是简单的人员集合，而是一个团队或组织，这就使人力资源规划面临新的要求，它离不开企业各个职能部门的协调，但由于灵活性欠佳，当需要对人力资源规划进行动态调整时，就很难第一时间进行，企业人力资源也遭受损失[3]。

4战略管理视角下企业加强实施人力资源规划的措施

4.1对企业现有人力资源状况进行仔细评估企业人力资源部门应针对企业现有人力资源存量进行系统的排查和分析，有效掌握企业目前的人力资源信息，这是战略管理视角下加强实施人力资源规划的一大前提。与此同时，掌握的人力资源信息务必要准确、全面，一旦出现数据偏差，很可能导致人力资源规划失效。当准确认识了企业现有的人力资源存量之后，应合理评估企业当前的岗位情况，将核心岗位上的核心人才找出来，并以此为基础评估人力资源，了解他们的职业需求是否与岗位匹配，并找出差距。一般情况下，企业会通过分析企业员工的岗位胜任能力的方式，让企业了解人力资源存量及员工胜任能力之间的差距，为更好地制定和实施人力资源规划提供依据，提高人力资源规划的针对性。

4.2对企业未来人力资源供需进行科学预测在企业战略管理的指导下，采取科学的方式对企业未来的人力资源供需进行科学的预测。企业战略管理能指导企业未来发展的方向，而分解的人力资源战略是预测企业人力资源供需的基础[4]。一般情况下，企业通过综合分析发展的总目标、战略管理、构建人力资源的原则等信息，预测得到的人力资源供需情况具备一定的可靠性。作为人力资源规划的必备环节之一，预测人力资源供需的准确性异常重要。在具体的分析与预测过程中，通常会涉及两类方法：一是主观类方法，具体有问卷调查法等，它们被广泛应用于企业人力资源管理，优点在于操作简便，缺点在于数据信息缺乏普遍性，结论的主观性较强，往往很难定量，只能定性；二是客观类方法，主要手段包括数学线性规划、人力资源预测模型，优点在于量化预测的内容，站在理论的高度提高预测结果的准确性。但目前企业运用模型的能力相当有限，在运用很多数据时都很难确保精确性，计算出的结果往往也缺乏准确性。因此，不管采取哪种方法，企业都应从自身实际出发，找到与企业的战略管理及发展契合的方法，尽可能将预测的准确度提高。

4.3对企业战略人力资源规划进行实践操作当企业仔细评估现有人力资源状况、科学预测未来人力资源供需情况之后，管理层、人力资源管理部门就能对企业人力资源供需状况有一个比较直观的了解，并基于此来合理制定人力资源规划，包括企业人员的招聘、培训、激励以及职业生涯规划等，从而有效实现企业人力资源供需的平衡。当然，企业在操作战略人力资源规划时，人力资源管理部门应时刻保持头脑清醒，因为人力资源规划并非一次性，需在实施环节保持动态平衡，必要时还需合理调整。大多数发展成熟的企业在实施人力资源规划时都非常注重培养后备人才，使企业人力资源规划变得立体化，因为企业需基于对人员总量的严格控制，将每一位员工具备的能力充分发挥出来，促使员工不仅能胜任企业不同的岗位，还能大大节约用人成本，同时避免浪费人才。在实际的人力资源规划实施环节，企业要以不改变战略管理原则为基础，对各种各样的资源要进行灵活运用，从而增强战略管理视角下企业人力资源规划的灵活性。

4.4为实施战略人力资源规划提供制度保障为促使企业人力资源规划真正得到有效的实施，务必要配合一系列相适应的人力资源管理制度，包括人力资源激励机制、绩效评价以及薪酬福利等。因此，企业各个部门之间务必要相互协调、配合，完善建立以人力资源的能力、业绩为导向的绩效管理体系，科学建立企业的人才观，将传统的论资排辈观念打破。在实施战略人力资源规划的过程中，企业必须以战略管理的实现为目标，辅以科学的绩效管理制度。同时，企业建立相应机制对优化现有人力资源结构有利，能与企业内部人员岗位的变动与调整相互适应。一是进一步健全企业员工岗位动态管理体系，基于员工岗位标准工作的加强，强化企业良性竞争机制，通过良性循环取得新的机制性突破；采取加强人员职业培训的手段，促进人员积极重塑自我职业观，并结合企业的人员流动机制，详细制定规范各个岗位的要求及步骤，鼓励企业的每一位员工都努力成长为复合型人才。二是进一步建立健全人才选拔机制，将民主制度充分应用于企业对关键岗位人才的选拔，确保选拔过程公开、公正、公平；将企业员工的工作积极性充分调动起来，真正实现人尽其才、才尽其用。三是进一步深化改革企业的劳动就业体制，虽然大多数企业现有的用工制度比改革劳动就业体制之前有明显改善，但同工不同酬的现象依旧司空见惯，需要企业对劳动关系作出进一步规范，并结合企业内部员工流动机制，加强管理劳动合同。

当然，企业只有完善激励机制，才能为人力资源规划提供支持和制度保障，才能推动企业开展后续人力资源管理工作[5]。因此，企业应坚持采取有机结合精神激励与物质激励的方式，选用荣誉激励、经济刺激的方法，坚持推进企业建立健全人力资源信息平台。如在企业的日常生产经营中，人力资源管理部门应结合企业在各个阶段取得的经营成果，适时给予员工精神鼓舞，选择板报、报纸、网络平台等形式积极宣传企业经营成果，通过人才影响的扩大来增强企业人才的荣誉感，促使他们努力工作，并积极调整工作方向与态度，在企业发展中竭尽所能。通过良性竞争确定企业员工的职位，员工的薪酬也取决于他们对企业所做的贡献，从而将工资分配的作用充分发挥出来，有效调动员工的工作热情；在员工的晋升中要充分考虑他们的实际能力，充分发展员工的职业技能；为提高企业优秀员工的受教育程度，企业应在人力资源规划中加大培训资源投入，促使员工能从工作中感受到希望，能在企业得到越来越多的关注与重视，以满足各层次员工的个性化心理需求，帮助他们实现价值，为人才营造一个良好的环境，促进人力资源规划的进一步实施。

5结语

战略管理视角下的企业人力资源规划是一个复杂的系统性过程，广泛涉及企业的各个部门，只有各个部门做到相互的协调与配合，采取科学的方法对人力资源进行全过程管理与控制，才能使战略人力资源规划变得稳定、有效和灵活，从而为企业的战略人力资源管理奠定坚实基础，为企业的战略管理保驾护航。

参考文献

[1]张祥昭.建造企业人力资源规划与管理研究[J].财经界(学术版),2015(09).

[2]张少燕.基于战略角度的企业人力资源管理的规划与实施[J].经营管理者,2013(32).

[3]张建宁,高敏芳.国有企业集团加强人力资源规划管理的探讨[J].湖南社会科学,2014(01).

[4]王军.基于企业战略的人力资源规划及其实施——以邯钢公司为例[J].中国人力资源开发,2013(11).

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关键词:中小企业;人力资源规划;危机;治理

人力资源规划能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距、通过分析产生差距的原因,明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险,并且设计和调整相应的政策和制度,以保证及时的适应未来的环境的变化,为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。

1 、人力资源规划在企业中的作用

人力资源规划是一项系统的战略工程,它以企业战略为指导,以深入分析企业内外部条件、全面核查现有人力资源为基础,以预测组织未来对人员的需求为切入点,内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作。在人力资源管理部门的工作中,人力资源规划最具战略性和积极的应变性。

2 、我国中小企业人力资源规划面临的问题

人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据,对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。人力资源规划就是预测企业未来的目标和环境对人才的要求,以及对完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程,其根本的目的是通过人力资源管理与开发促进企业战略目标的实现。当前,我国中小企业人力资源规划面临的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等几个方面。

3 、中小企业人力资源规划问题存在的原因

(1)企业发展战略的多变性与模糊性

人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中,应以战略目标出发,以战略目标为指导,确保人力资源政策的正确性和有效性。

(2)对人力资源规划认识的偏差

对人力资源规划的重要性、内容、制定方法、程序、原则等认识和理解的不全面。一般而言,做好人力资源管理必须经过三个先后相继、相互影响的重要步骤:明确中小企业对人力资源规划认识上的偏差主要表现在以下两个大的方面:一是企业战略规划、制定人力资源规划以及人力资源管理体系与具体执行计划。二是对人力资源规划的制定内外部缺乏回应,对其复杂性、对变性认识不足。

(3)人力资源管理的缺陷

企业在人力资源管理制度上的缺陷,是造成规划危机的主要原因。当前,我国中小企业人力资源管理的缺陷主要存在以下三个方面;一是由于企业的规模中等偏小,职能部门的规划较粗略,部分企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门,有的企业虽然设立了独立的人事部,但往往分工粗、人数少;二是企业的人力资源管理制度可能是健全的饿,但领导的个人意志往往凌驾于制度之上,使得制度形同虚设;三是普遍存在着人力资源使用的短视现象,即只强调人力资源的使用与管理,不重视人力资源的培训、开发与激励。

(4)专业的管理者短缺与员工的素质不高

尽管大部分中小企业都设立了人力资源管理的职能部门,但其职能的行使普遍存在一些问题,主要表现在:一是整体素质不高,专业人员很少,专业知识储备不足,专业技能较低;二是缺乏系统的职业培训;三是许多人力资源管理者土生土长,没有受过良好的专业培训,没有经过正规的大公司的熏陶,眼界不高。因此,高素质、高层次人力资源管理者的缺乏也是中小企业人力资源规划危机的重要影响因素。

4 、中小企业人力资源规划问题的治理对策

(1)促进人力资源规划与企业战略的融合

科学全面的认识人力资源规划是治理中小企业人力资源规划危机的一个有效途径。具体来说,首先要提高人力资源规划的战略地位,企业经营决策层要高度重视,并将其纳如到企业整体发展战略中去;其次要加强人力资源规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训,确保人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界,人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大,避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。

(2)完善人力资源规划的支撑平台

持续推进人力资源管理的变革,健全人力资源管理体系,主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷,为人力资源规划的制定也实施创造良好的运行环境。中小企业人力资源规划必然蕴涵着对人力资源管理旧模式的扬弃,甚至是全新模式的够建。只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台,除了其只能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外,有些甚至超出了人力资源管理的领域,比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

(3)加强中小企业人力资源管理队伍的培养,提高中小企业员工整体的素质

加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍,提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。除此之外,改善当前中小企业员工素质普遍偏低的状况,也能大大促进企业员工对人力资源规划活动的观念认同也执行配合。

(4)创建适合中小企业人力资源规划发展的新模式

由于当前我国中小企业生存环境的多样性与复杂性,要改善其人力资源规划的危机,我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路,建立灵活多变、动态有序上午创新模式。例如,建立弹性人力资源规划制度与建立多层次、多视角的人力资源规划主线。

总之,管理者必须正确识别中小企业人力资源规划危机表象,透彻分析内在原因,在此基础上,科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此,中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际困难,运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助与我国中小企业迎接新的一轮跨越式发展。

参考文献:

[1] 加里?德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003

[2] 詹姆斯?W?沃克.人力资源战略[M].北京:中国人民大学出版社,2003

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企业人力资源规划是企业人力资源管理的重要依据，是企业发展所必须事前拟定并严格执行的人力资源管理计划，通过行之有效的规划和规范有力的规划执行能够使企业员工的工作态度、工作积极性得到巨大的提高，从而促进企业快速发展，使企业发展目标与员工价值目标得以相对趋同，共同实现，创作出更好的经济和社会价值，使企业在市场经济环境中有更强的竞争力。

企业发展目标与企业人力资源规划的关系

根据企业发展的战略目标和企业当前的人力资源状况，为了企业战略目标的实现和企业员工自身价值的实现，有针对性的制定企业员工引进、培训、晋升、薪级、绩效考核等方面内容的策略和计划即为企业人力资源规划。

从企业发展战略目标与企业人力资源规划之间的关系看，二者相互依存，辩证统一。首先，企业发展战略目标是企业人力资源规划制定的前提和基础，只有明确了企业发展战略目标才能够制定具有科学性、实用性、可操作性的企业人力资源规划。其次，企业人力资源规划又服务于企业发展战略目标，通过企业人力资源规划的制定、实施、执行，能够最大限度的服务与企业发展战略目标的实现，企业的根本是员工，通过人力资源规划的制定、实施和执行，能够有效的调动员工的积极性，提高员工的工作效率和质量，从而更好地服务于企业。因此，企业发展战略目标与企业人力资源规划之间辩证统一，相辅相成，协同服务于企业发展。

企业人力资源规划影响因素

企业人力资源规划变更的影响因素有很多，但从基本的分类上看可以分为企业自身原因与企业外部环境因素两大类。

企业自身原因中主要有三个影响因素：一是企业发展战略目标的变化，企业发展战略目标是根据企业自身发展的需要、市场变化、供求关系、外部环境变化而随时调整以满足企业利益最大化的需求，为了使企业在激烈的市场竞争中有一定的竞争力，产生核心竞争力，企业必然根据情况随时调整企业的短期、中期和长期发展目标和要求，通过不断的调整企业的发展目标实现企业的利益需求。同时，企业的发展目标变化又是相对的静态，企业发展目标不宜过多、过频的进行调整，应呈现相对稳定的一种状态，原则性、根基性的目标不应改变。企业发展目标是企业人力资源规划制定的前提和基础，因此，当根基发生变化的时候，人力资源规划也随之会受到影响。二是员工基本情况的变化，企业在发展过程中，随着员工的引进、调入、调出、离退休、病伤亡等情况的出现会随时出现变化。因此，员工的自然情况是呈现动态变化，比如员工的年龄、性别、学历、职务、职称等自然情况，也包括企业总体性的企业员工年龄结构、性别比例、学历层次、职务类别、职称结构等方面内容，当以上众多因素中的一个或多个发生动态变化时，企业人力资源规划的制定、实施、评价等方面也会随之调整。因此，企业员工基本情况的变化也是企业人力资源规划影响因素之一。三是企业组织结构的变化，现代企业制度要求企业有合理的治理结构、管理机构、监事机构等，企业发展要符合法律法规规定的要求，还要符合现代企业制度。因此，企业发展过程中对于企业内部组织结构的调整要不断完整、完善，使之趋于合理、合规、合法。在企I组织结构发生变化时，作为服务于企业发展的企业人力资源规划也应随着企业组织结构的变化而进行调整和完善，所以，企业组织结构的变化也是企业人力资源规划的影响因素之一。

企业外部环境影响因素主要有两个方面：一是人才、人力资源市场变化的影响，这主要体现在人才引进方面和人力资源供求关系两个方面，在人才引进方面由于企业发展的现状和前景对于人才的吸引力发生变化，导致人力资源规划制定中对于企业发展需要的人才、科研人才、管理人才的引进、使用、激励、培训和绩效评估方面都要随着人才市场变化而变化。在人力资源市场方面要注意劳动力供给变化和劳动力需求关系变化所带来和引起的人力资源规划变化的影响。当人力资源市场丰沛时，对于劳动力的引进和薪酬方面的制定可以相对严格，反之当劳动力市场供给不足，人力资源紧缺时对于人力资源规划的招聘、使用、薪酬等方面内容也应根据其影响大小进行调整。二是行业、区域变化带来的影响，对于发展潜力较大，具有很好的发展前景的企业而言，在人力资源规划制定、实施、调整方面用注重吸引、激励人才，挑选高精尖的劳动力，对于企业发展有一定局限性、发展前景有限的企业而言，应在企业内部挖潜，调整经营结构，避免市场威胁与克服自身不足方面进行规划的制定、实施和评价，同时为了确保企业发展的质量、效率，还应将人员的增减作为重要的影响因素进行考量。

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[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型

一、人力资源规划的内涵

人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。

二、人力资源规划与企业战略的关系

（一）企业战略在前，人力资源规划在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。

（二）企业战略包含人力资源规划

人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。

（三）人力资源规划是企业战略落地的载体

人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。

三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法

步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略

在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。

步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标

只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。

步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位

战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。

步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析

使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。

步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划

在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。

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【关键词】中小企业 收缩战略 人力资源规划

对于抵御恶劣经营环境能力较弱的中小企业来说，在危机到来之时，只有实施收缩战略，并借机做好战略调整，才能把危机转化为机遇。人力资源是企业最重要的战略资源，中小企业实施收缩战略时，必须做好人力资源规划，并依之进行有序的人力资源结构调整，才能实现战略意图和目标。

企业人力资源规划的内容

人力资源规划是为实现企业战略目标而制定、用于指导人力资源管理的纲领性文件。人力资源规划包括总体规划和各项业务计划。人力资源总体规划，包括计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；人力资源规划所属业务计划，包括人员补充计划、人员使用计划、提降职计划、教育培训计划、薪资计划、劳动关系计划等等。

人力资源规划按其用途及时间跨度，可分为五年以上的战略性长期规划、二到五年的策略性中期规划以及一至两年的作业性短期计划。人力资源规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。

在战略层次上，人力资源规划涉及分析组织外部因素、预计未来组织对人力资源的总需求、估计远期的组织内部人力资源的总数量、确定人力资源管理的总目标以及方针政策。

在战术层次上，人力资源规划需要对企业人力资源需求与供给量进行预测，并根据人力资源管理的总目标和方针政策制定具体的行动方案。

因此，企业在进行人力资源规划时，一要与企业战略相衔接，确保人力资源规划的准确性和有效性；二要具有前瞻性，要充分考虑内外部环境因素，分析预测各种不确定因素和企业可能出现的状况，并提前制定应对策略，提高人力资源规划的可实施性；三要强调共同发展，把员工的职业发展目标和公司的战略发展目标结合起来，把公司发展与个人发展统一起来。同时，战略性人力资源规划的制定，还应遵守以下原则：一是稳定原则，即规划要以支撑企业平稳发展为出发点；二是成长原则，即规划的立足点应该是企业的不断发展和壮大；三是可持续原则，即规划应以企业的可持续发展为目标；四是动态性原则，即要根据企业内外环境的变化对规划进行适度调整。

中小企业实施收缩战略时的人力资源风险

中小企业实施收缩战略，不是就此萎缩、放弃发展，而是为了借此减轻负担、调整结构、改革体制、完善机制、升级管理、培训人才、改进产品。总之，是要为未来做好准备，等到经济复苏、市场转旺时，去抢占更大的市场份额，使企业快速扩张，实现跨越式成长。当然，在危机到来时，中小企业由于没有长远的战略思考和规划，对人力资源规划不够重视，不能依据人力资源规划进行有序调整，往往会存在三大人力资源风险：

一是由于没有清晰的价值定位和长远的战略规划和目标，不能分清哪些人是企业的负担，哪些人是企业未来发展所必需储备的人才。在精简人员时，导致核心员工流失，使企业遭受巨大的人力资源损失。

二是由于没有进行价值链重塑和流程再造，使企业不知哪些环节应该削弱，哪些环节应该加强，在导致资源再配置不当的同时，错失了人力资源结构调整和人员素质提升的最佳时机，进而错失危机过后快速扩张和发展的机会。

三是由于没有进行科学的组织设计和制定组织调整规划，使人力资源规划失去实际依据，导致危机中的中小企业不能进行有序的人力资源结构调整，使企业的人才培养和人才队伍建设无法适应企业未来发展的需要。

实施收缩战略的人力资源规划重点

企业战略从运营角度可分为扩张战略、维持战略、调整战略和收缩战略。中小企业为了度过危机而实施收缩战略，是要以退为进，在有序收缩的同时，为将来的快速扩张做好准备。因此，在制定人力资源规划时要注意把握以下几个方面：

厘清企业的使命和愿景。中小企业在面临危机时，不能只想到如何应对眼前的困难、如何度过危机而生存下来，而应该着眼于危机过后如何抓住机遇，更好地实现发展愿景。因此，在制定规划之前，一要思考清楚企业要通过为客户、员工乃至社会创造什么价值来实现自身的生存和发展，也就是要明确企业的价值定位；二要思考清楚要努力成长为一个什么样的企业，如何通过为客户、员工乃至社会创造价值来成为这样的企业，也就是要清晰企业的愿景。

再造企业的价值链和流程。中小企业在明确自己是依靠创造哪些价值来生存和发展，最终理想是成为一个什么样的企业之后，一要对现有的价值链、业务流程和管理流程进行梳理和检讨，分析哪些环节对于价值创造非常重要但资源配置不足或者需要加强和完善，哪些环节对于价值创造并不重要却配置了过多的资源或者需要削弱和精简，以此确定结构性调整的方向和目标；二要依据结构性调整的方向和目标，明确哪些部门和人员是要借实施收缩战略之机削弱和减除的，哪些部门和人员是需要加强和储备的。这样制定出来的人力资源规划，在实施以后，才能使人力资源结构更加合理，更加适合危机过后企业快速成长和跨越式发展的需要。

确定未来组织的目标模式。中小企业根据自身的价值定位，在价值创新的基础上，再造价值链、业务流程和管理流程以后，一要通过工作分析，列出各个环节需要做的工作；二要把所有工作按照职能进行归类，并根据具体职能归类情况重新划定部门；三要按照“事不落地”的原则，把所有职能及相应的工作任务，明确落实到各个部门；四要把划分到各个部门的工作任务，按照职责进行归类，并根据具体职责归类情况划定各部门的岗位；五要同样按照“事不落地”的原则，把所有职责及相应的工作任务，明确落实到各个岗位；六要根据每个岗位的工作任务量，来确定岗位任职人数，也就是岗位编制。这样，企业未来的组织模式就形成了，这也是企业组织变革和组织结构调整的具体目标。当然，对中小企业而言，所谓的“未来”，一般指三至五年。

设计组织过渡模式。组织结构调整是企业经营管理过程中牵涉面最广、最复杂、影响最深、风险最大的变革，如果操之过急，会带来一系列问题。因此，组织结构的调整应该是一个渐进的过程，要按照企业的战略发展阶段，设计好组织的过渡模式，然后随着企业战略的实施和推进，逐步过渡为目标模式。中小企业制定战略的周期一般是五年，可以将组织调整规划分为三个阶段，并设计两个过渡模式。从现有组织结构调整到第一个过渡模式，可用一年时间；从第一个过渡模式调整到第二个过渡模式，可用两年时间；再用两年时间，从第二个过渡模式调整到最终的目标模式。而企业的人力资源结构调整，也应该随之确定为三个阶段，并根据各阶段的组织模式，预测不同战略阶段企业人力资源的需求和供给情况，以此作为调整人力资源结构、制定人力资源政策、确定人力资源管理工作重心和任务的依据。

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解决措施。

一、SWOT分析法简介

SWOT分析法最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世纪八十年代初提出来的，通常运用于市场营销领域是竞争情报分析常用的方法之一。SWOT分析法有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究，有助于人们制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划和战略。

首先，运用SWOT分析法要运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极因素和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的、经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。

其次，将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。在完成环境因素分析和构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将需要考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择战略。把SWOT分析中的四个维度综合起来考虑，即可以构建SWOT矩阵。（表1）

二、人力资源规划的内容与意义

（一）人力资源规划的内容。人力资源规划自七十年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并与企业的人事政策融为一体。人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。即“把人员的供给内部的（现有的员工）和外部的（要雇用或正在寻找的员工）在给定的时间范围内与组织预期的空缺相匹配的系统”。可简言之，在正确的时间选择正确的人于正确的位置做正确的事。（表2）

（二）人力资源规划的意义。人力资源规划是各项具体人力资源活动的起点和依据，直接影响着企业整体人力资源管理的效率。在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的。

在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

三、SWOT分析法在人力资源规划中导入的可行性分析

SWOT分析法原本来自市场营销领域，通常是市场战略分析家们用来分析企业内外部环境、制定企业发展战略的一种使用技术。然而，技术方法本身不具有专业性，我们同样也可以借用SWOT分析法为与企业战略紧密联系的人力资源规划服务，并且从SWOT分析的方法理念来看，在人力资源规划中使用SWOT分析法也是切实可行的。原本对企业内部环境的优势和劣势分析，在人力资源规划中可以转化为企业的目前人力资源状况的优势和劣势分析，而企业外部环境的机会和威胁分析，就相当于对劳动力市场的影响因素、可供选择的人员的前景分析和竞争对手的威胁。综合自身的优势和劣势，认清周围的劳动力市场环境和前景，企业可以减少决策的难度，更准确地制定人力资源规划。

（一）运用SWOT分析法使复杂的信息清晰化。“决策，管理者的工作实质”这是现代管理的一句名言，人力资源管理当然也不例外。人力资源规划作为人力资源管理的起点，它本身也是一个决策的过程。而在决策中至关重要的是准确、及时和相关的信息资料。

如今，企业面对着越来越复杂的市场环境，如何根据外部情况的变化要求和企业特有的状况合理地做出规划，是企业必须面对的问题。人力资源规划是一个复杂的认知过程，决策者不仅需要涉及有关自我和环境的信息，还要仔细衡量各种可供选择的信息。可以说“信息决策”是人力资源规划中的重中之重。而通过SWOT分析法制定人力资源规划，列出企业的优势、劣势、机会、威胁，使复杂的信息明朗化，使企业决策者能够清楚地认识企业所处的情况并加以分析，提高了决策准确性。

（二）运用SWOT分析法进行内部营销，使人力资源规划更具战略性。企业通过运用SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致。如同企业业务战略需要变化和发展一样，企业的人力资源规划也在要求变化和发展。企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划，不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源。在环境变化的时候，企业往往希望招募到适合新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源规划要求。

企业根据人力资源SWOT分析，特别是分析、比较竞争对手在核心竞争力中的人才优势，选择具有竞争优势的战略，保持自己最优秀的人才，防止其流入到竞争对手公司；从社会上吸引竞争对手没有或比对手的关键人才更优秀的人才；或者直接从竞争对手那里吸引其核心人才。通过SWOT分析法来构建SWOT矩阵，有利于人们对企业所处情景进行全面、系统、准确的研究，采取相应的WT战略、WO战略、ST战略和SO战略。因此，运用SWOT分析法将使人力资源规划更具战略性。

（三）运用SWOT分析法建立四维立体人力资源规划。在传统的人力资源规划中，往往采取单线的人力资源分析和战略选择，而此种方法，并不能有效地结合企业自身和外部环境情况，同时又容易陷入人力资源规划陷阱中。即存在晕轮效应：决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定。采用在人力资源规划中导入SWOT分析法，企业并不需要花费时间和精力去追逐那些目前看起来更有利的机会。相反，如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配，那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位。同时，也不需要刻意担心企业的劣势所在，而可以用机会来把劣势趋于最小。把SWOT分析中的四个维度（内部优势因素、弱点因素、机会因素和威胁因素）综合起来考虑，建立四维立体人力资源规划。

（四）运用SWOT分析法使人事决策科学化。从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看，“领导说了算”的人事决策方式风险越来越大。而把SWOT分析法运用于人力资源规划中，通过利用变量因数法给SWOT矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重，并根据权重进行定量分析，根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况，用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较，才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势。把人员任免的话语权交给一套人事决策模型，而不是交给某一个或几个人，这必然将大大提高人事决策的科学性。

因此，SWOT分析也可以看作是在人力资源规划中的一种可利用技术。通过这种方法，企业能够更准确地进行自我评估，更清晰地认识自己所处的机会威胁和自身的优势劣势，从而能够就外部人力资源状况和企业自身的情况做出最佳的决策，制定出更科学、准确、富有战略性的人力资源规划。

四、SWOT分析在人力资源规划中的具体应用

（一）构建企业的SWOT矩阵。企业通过与其他企业比较，并考察自己所处的劳动力市场环境，认清自身的优势和劣势，以及周围环境的机会和威胁，就可以构建出自身的SWOT矩阵。做好人力资源规划的重要一点是：诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查，这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步。在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。需要考虑的内部因素包括：企业的经营目标和发展战略、企业现有的人力资源结构水平、企业的薪资福利水平等；外部因素包括：社会劳动力的供求关系、政府的法规政策、所处行业对人才的吸引程度等。从企业的SWOT矩阵中，我们可以清楚地看到自身的竞争力和对人才的吸引力，同时还能清晰地认识到自身人力资源状况存在的不足和与竞争对手的差距，从而制定出更符合公司情况的人力资源规划。

（二）定量的SWOT分析。对于不同的企业类型，个体的每一项优势劣势、机会威胁对其的影响程度是不同的。而且，我们在进行SWOT分析时，如果只考虑到每项因素的大致影响的话，那么随着分析项目的增加，可能这种分析就无法得出客观真实的结果，企业也很难分出自己相对于其他竞争对手是否具有比较优势。所以，只有根据当时当地的人才市场的具体情况，用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较，才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势，从而才能做出最优的人事决策。

需要注意的是，这里SWOT分析的权重分值并不是由企业凭空想象出来的，而是基于每项评判内容对于具体行业的重要性而设定的。但是每项分析内容的权重分数是可以不同的。你可以把各权重按其重要性，分配给10分，甚至100分、或1，000分，但其他被比较项的权重也要随之改变。这种定量的SWOT分析只是从数学的角度近似地反映问题的全貌。

（三）SWOT分析结果的运用。在明确自身的优势劣势、外在威胁和机会后，我们就可以利用这些信息确定企业的人力资源规划。现我们把SWOT分析法具体应用在大连中政房屋开发有限公司中。该公司创建于1993年。经过数年的发展，公司已发展成为拥有资金五亿元的大型房地产开发企业。中政公司在重视企业发展的同时，也逐渐更新了企业的发展观念，更注重提高企业的整体素质，本着“人才是最重要、最宝贵的资源”的原则，将人力资源管理放在公司发展的重要位置，更新用人观念、广开渠道、引进人才。市场环境的日益变化、竞争的加剧、公司自身发展阶段的变化使中政公司原本的用人制度已不能满足公司发展的需要，需要重新制定人力资源规划。现将SWOT分析法在应用于该公司的人力资源规划中，如表3。（表3）

（四）运用SWOT分析法编写人力资源规划的流程。在人力资源规划中运用SWOT分析法，并不是一种单线型的过程，而是一矩阵的流程。它以机会、威胁、优势、劣势分析为起点，制定出总体的人力资源规划战略，再逻辑过渡到具体的人力资源规划。（图1）

五、人力资源规划中使用SWOT分析法的不足及策略

（一）SWOT分析法的静态性导致的缺陷及其策略。人力资源规划决策是由一系列递进的阶段组成，是某个选择方案被选择、履行和不断调整的必然结果。因此，人力资源规划的过程充满着动态性、连续性和发展性。人力资源规划的制定往往是在企业明确了战略发展方向和目标的基础上，在某一时段，基于对未来的分析和判断做出的，是一种静态的决策。而当企业面对快速变化的内外部复杂环境时，就必须根据实际情况的变化对规划提出合理的调整，以适应环境，并尽量减少反应的滞后性。因此，人力资源规划又是动态调整的，而不是一劳永逸的，最重要的是要关注其实际的执行效果。但是，SWOT分析本身却是一种基于某个时间截面段的静态分析方法，它不能够结合过去、现在和未来的发展趋势做出综合评判。而且在人力资源规划中实施SWOT分析，通常是依据已经存在的现实形态和观点来分析自我和周围环境，而很少考虑到未来环境的发展所带来的可能机会和危险，这种目光短浅的做法会导致忽略很多新的可能性。要克服SWOT分析法静态性导致的不足，在使用SWOT分析法时，就应该重视信息的及时反馈，需要密切注意市场环境的变化，通过网络、报刊杂志等媒介来追踪最新的劳动力供求趋势，根据具体的环境变化，及时修正和调整自身的SWOT矩阵，从而做出更加准确的人力资源规划。