营商环境的核心范文

导语：如何才能写好一篇营商环境的核心，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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近日，微网通联CEO张福连受邀为“2015齐鲁电子商务大讲堂”讲师，讲授移动电商、微网、新媒体营销等课程。他的观点：新媒体尤其是移动新媒体已经重新定义消费者获得信息的方式和与品牌交互的方式。消费者的消费习惯发生了改变，企业不得不重新考虑适合自身的营销链条、营销组合以及营销效果。

在讲企业如何进行新媒体营销的课题中，张福连对微信营销进行了详尽解读。目前微信营销正成为企业营销必不可少的营销工具，这主要是因为：

一、让“一对一“精准营销成为可能

微信营销已经将移动营销模式升级为交互模式，这就使得微信平台在营销中的主要作用不仅是依靠粉丝量来提高品牌曝光度，而是促成营销的终极目标，即交易。企业可以利用微信公众号将品牌信息、产品信息、服务信息等随时随地推送给目标客户，到达率100%，企业也可以利用微信与用户进行一对一的互动沟通，增加用户对产品或服务的好感度，利用口碑传播和品牌影响力提升。

二、开启线上线下O2O一体化联动营销

企业还可以利用多客服、微现场、微团购、微页面、封面秀等多种营销工具，开展线上线下一体化的营销互动。例如果农商户就可以通过微调研、微投票选出用户喜欢的产品，然后针对用户预购数量、发货时间要求等信息做全面的运营分析，然后根据分析数据发起“微团购”活动。企业可以将活动信息通过微信公众号群发功能推广出去，还可以将活动信息二维码印刷到店内海报、易拉宝等载体上，供用户扫描参加活动，直接在线下单购买。

三、让企业快速步入移动电商化

据艾瑞数据显示，2014年中国移动购物市场交易规模为9297.1亿元，年增长率达239.3%，远高于中国网络购物整体增速。艾瑞预测2016中国电子商务在线交易移动端占比将超PC成为电商交易最重要的媒介。以上数据表明客户的眼球和消费行为已经迁移到了移动端，布局移动电子商务已经迫在眉睫。

在“去中心化、去平台化“的趋势下，基于微信平台可以绕开淘宝、天猫等PC电商平台，直接通过手机商城和微分销体系开展移动电子商务，首先让企业营销的成本大幅度降低，其次，建立会员数据库并依托于对会员信息的分析、挖掘，开展精准化营销或个性化服务。

四、微分销拓宽企业销售渠道

“增加客户数量、提高客户消费频次、提升客单价“是企业永恒的命题，那么依托于新媒体营销如何降低成本，实现业绩倍增或暴涨？那么在新媒体营销环境下，未来的买家和卖家会重度重叠，而微信无疑是最有人气、最有热度的营销阵地，企业完全可以借助具有微分销功能的移动营销平台服务商，无限裂变式发展分销商，让更多的人帮助企业售卖产品，从而降低企业的固定人力成本和营销推广成本。

目前，微分销是新媒体营销时代的必然趋势，并且已经成了企业解决销售渠道、全面升级商业模式的标准配置。

五、帮助企业架起与客户的强关系链条

当前，企业虽然拥有众多的客户资源，但是客户忠诚度并不高，这就需要企业不断提升客户的重复购买率，增加回头客。

企业可以利用微信进行精细化会员管理，让买过的客户再来买。首先，微信可以将松散的线下客户关系转换成可管理可深度互动的会员关系。其次，企业可根据会员消费行为进行分级/分组管理，针对不同群组或不同级别会员进行精准化营销。

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根据对企业核心竞争力在电子商务环境中内涵的理解，本文将核心竞争力分为三个部分：市场竞争力、资源/技术能力、组织管理能力。

1.市场竞争力。当今全球经济进入低速增长时期，市场竞争日趋激烈。企业是自主经营、自负盈亏的主体，以追求经济利润为目的，因此市场竞争力应作为企业核心竞争力的首要因素。尤其电子商务的发展进一步加剧了竞争的国际化，更应重视对市场竞争力的考察。企业市场竞争力包括了市场经营能力、市场营销能力、订单履行状况三个要素。

1.1市场经营能力。传统企业的大规模生产销售已随着电子商务的发展逐步向市场需求预测、定制化生产演变，因此电商环境下的市场经营能力可通过市场分析与预测、商品生产/采购及时准确度来衡量。

1.2市场营销能力。市场营销着力于快速推动顾客购买进程，为达到此目的，衡量市场营销能力的重要指标，不仅包括传统企业发展所看重的市场占有率，还包括电商环境下企业所需要的网站渗透率，以及任何环境下都需要的顾客忠诚度。

1.3订单履行状况。订单履行是电子商务环境运作下的最后也是最关键的环节，其好坏直接关系到企业的收入，影响到消费者的满意度和忠诚度，这也是企业核心竞争力的直接体现。主要通过订单处理优势度、商品准时交货率、售后服务有效处理率等指标来衡量。

2.资源/技术能力。如果说市场竞争力直接体现了企业的核心竞争力，那么企业的资源/技术能力就是企业的潜在竞争力，是企业的内在支撑。企业资源/技术能力包括了有形资源、无形资源、技术能力三个要素。

2.1有形资源。企业在大力发展电子商务时面临众多电商企业的竞争，其中不乏价格竞争，因此企业的物力、财力资源非常重要，将直接影响企业的寿命。同时，电商环境下的竞争焦点是知识和人才的竞争，人力资源可以影响其它要素发挥作用的方向和程度，从而影响企业的核心竞争力。在衡量企业核心竞争力时，需要对人力资源指标进行考核。

2.2无形资源。企业的无形资源包括了企业文化、企业形象、企业专利、品牌商标等知识产权。在信息时代，企业要发展电子商务，需要重视企业或商品在目标群体中的知名度和美誉度，对无形资源的衡量也是为实现这一目标。

2.3技术能力。技术能力是企业赖以生产经营的关键性技术或技能，是构成企业核心竞争力的最重要的要素之一，尤其在电子商务的环境下，技术对企业核心竞争力具有较强的提升作用。技术能力通常可以用信息处理能力、流程创新能力等来衡量。

3.组织管理能力。企业核心竞争力是由多要素的有机整合形成的。为保证这些要素的有序高效运行，企业的管理能力发挥着必不可少的作用。主要有决策能力、执行控制能力两个要素。

3.1决策能力。企业应具有出色的决策能力，才能面对经济全球化的竞争和电商环境的快速变化。商品决策能力、价格决策能力、营销策略决策能力是将企业的关键资源和核心技术转换为市场竞争优势的组织保证。

3.2执行控制能力。企业的执行控制，可以组织协调诸多影响因素，减少内耗而间接影响企业的核心竞争力。对企业执行控制能力的衡量主要从执行监控体系完善程度、执行流程的运行效率与效益、营销团队协调配合能力三方面进行。

二、未来研究方向

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关键词：供应链　供应商　柔性战略　不确定性

一、引言

不确定性是引起供应链管理困难的主要原因之一。加强供应链的柔性管理是有效解决供应链不确定性问题的一种主要途径。供应链柔性是指供应链系统对不确定性环境做出反应的能力。面对市场需求的不确定，增加柔性可以增加供应链产品的销量，提高系统资源的利用率，提升整个供应链的价值水平。因此，引起核心企业供应商管理的不确定性因素有哪些、核心企业应该如何在不确定环境下管理其供应商是一个需要深入研究的问题。

二、供应商不确定性的来源

从已有文献可以看出，多数研究者只是从整体上研究供应链的不确定性，未能深入到供应链的某一具体环节。为了能够较深入地研究供应链不确定性的来源，本文只对引起核心企业供应商不确定性的来源进行具体分析。本文认为，对供应商不确定性的来源可以从供应商自身因素、核心企业自身因素、市场环境因素以及牛鞭效应几个方面进行展开。

(一)供应商自身因素

1．生产提前期的变动。供应商的生产提前期受诸多因素的影响，如对客户和市场需求的了解程度：在制造过程中是否产生额外的交易：在设计和生产过程中与客户的交流的充分性：应急生产能力的柔性；对供应商的选择是否恰当等等，这些因素都将影响其生产提前期。

2．核心企业订单数量的多变性。核心企业的生产一般是以市场需求为导向，面对市场的不确定性，其订单数量也存在着极大的变动性。核心企业订单数量变化的结果很容易使供应商有赶工、增加库存和存货积压的风险，从而给供应商的日常生产带来了较大的不确定性。

3．技术条件可能造成的产出期的不确定。一般来说，生产技术在不同的企业间存在着很大的不同，生产同样的产品由于技术的不同可能导致成本水平和产出期有很大的差异，从而使其市场竞争力也表现出很大的差异。

4．道德风险和机会主义倾向。在供应链管理中。供应商的违约倾向和机会主义倾向无处不在，它影响供应链系统的正常运作，给核心企业带来了极大的风险，严重影响了核心企业的生产经营活动。

(二)核心企业自身因素

1．开发潜在供应商的不确定性。潜在供应商的开发具有极大的不确定性。在市场经济条件下，随时会出现更先进的技术，更有竞争力的上游产品与服务，与具有这种优势的供应商开展业务合作有利于核心企业采用更合理的策略进行生产或服务。但由于这部分供应商的发展具有相当大的不确定性，相应的，核心企业如何进行战略调整，以便能够准确地开发这些潜在供应商就存在着较大的不确定性。

2．维持和评价已有供应商的不确定性。为了适应市场环境的变化，企业可能会随时调整战略。因此，企业很难设计一种风险最低且合理的供应商结构，并与供应商谋求长期稳定的合作关系。另外。在供应链管理中，评价已有的供应商会逐渐按照一套诸如质量保证体系、财务稳定性、环境标准等综合评价标准来取代传统的单纯的低价优质的标准。根据评价的结果，选择合适的供应商，与他们建立长期的合作关系，并按照上述综合评价标准经常对其进行再评价，以期望供应商不断改进服务水平。供应商评价标准的转变，需要核心企业的管理人员转变固有的思维习惯来适应这种变化，这就给新评价标准的执行带来了不确定性。

(三)市场环境的不确定性

环境的不确定性主要是指供应商所处的外界环境的不断变化，这些因素主要有政治、经济、法律和技术等因素。具体包括，政局稳定性、政府宏观调控政策力度、经济发展态势、供应商所处行业特性、突发事件等等。这类事件往往是难以预测的，但它却给供应商带来了极大的不确定性，很容易导致供应链的中断。

(四)牛鞭效应

从更深层次来看，供应链的不确定性在供应链管理中的表现就是牛鞭效应。当供应链的各节点企业仅仅根据来自其相邻的下游企业的需求信息进行生产或供应决策时，一旦信息失真，需求的不真实会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。供应链管理中出现这种信息放大的现象一般是由于成员企业只注重优化自身的行为。一方面，由于在核心企业与供应商之间普遍存在着委托关系，核心企业和供应商为了保证自身利益的最大化，会隐藏一些敏感信息，特别是涉及核心技术和商业秘密的信息，从而导致信息不对称；另一方面。核心企业和供应商为了满足自己用户的需求和保持较高的用户服务水平，常常会夸大一些公用信息(如用户需求量)，使信息失真，进而产生牛鞭效应。

从以上的分析不难看出，不确定性是供应商管理中的基本特征。而柔性管理被认为是对不确定性最为有效的应对措施，因此，构建核心企业对供应商的柔性战略管理十分必要。

三、核心企业对供应商的柔性战略管理的构建措施

(一)建立同类供应商的信息资料库，减少供货风险

一般来说，核心企业总是根据自己的核心业务和市场需求，在企业整体目标的指导下，综合企业业绩、业务结构与生产能力(质量系统和企业环境等)等相关指标。选择有利于自身经营发展的供应商。但是。由于供应商的不确定性，核心企业可能因为某个供应商的经营失败而受重挫。为此。核心企业应该对同类供应商建立档案库，保证在风险发生时可以迅速地联系到其它的供应商，将损失降到最小。这样做，既能保持目前供应链的稳定性，又能以市场的变化、顾客的需求为导向，做到及时调整策略，及时响应不可预测事件和满足顾客日益多样化的需求，实现供应链的动态、柔性管理。

(二)完善信息系统，实现核心企业与其供应商的信息共享

信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。在传统的供应链中，由于缺乏信息共享机制，严重阻碍了供应商对核心企业需求的快速响应。同时，核心企业的需求信息在传给供应商时极易产生偏离或放大(牛鞭效应)，最终导致很高的库存水平或加大的缺货损失成本。通过信息共享机制。核心企业和供应商能够及时准确地获取来自最终用户的信息，以此为基础，进行预测和生产，可使双方的库存和缺货成本控制在最低水平。

(三)建立高效物流配送系统，提高核心企业的快速响应能力

物流配送是供应链管理过程中最重要的环节之一。建立高效的物流配送系统，可以极大地提高核心企业的快速响应能力。低成本、高效率、响应性好、具有动态性的配送

系统，能够实现链体内部及时准确的物料传送，从而有效地配置资源，使供应链各节点企业之间的物料得到最充分的利用，以实现供应链系统高效、协调、同步化运作。柔性供应链的物流配送系统的建立应从两个方面考虑：1．在一般情况下，供应链的物流配送可由第三方物流系统承担，按正常程序进行标准化运输，保证系统的有效运行。第三方物流提供的集成运输模式使得柔性供应链实现了存储成本、缺货成本与运输成本最低化的目标。2．在不确定因素影响下的供应链的物流配送，比如，当出现没有预测到的需求时。就需要核心企业使用自有的运输力量，通过直接运输渠道将产品直接送达用户。

(四)建立有效的激励和约束机制，以便对供应商进行评价

为了更好地在共赢的思想指导下实现供应链企业的资源共享和优势互补，以核心企业为首建立对供应商的有效评价体系和激励约束机制十分必要。在激励和约束机制的设计上，要体现公平、一致的原则，即责任与义务对等。给予供应商合理的价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商与核心企业分享收益，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。一般来说，激励和约束机制的指标主要包括，交货质量的改善、交货提前期的缩短、交货准时率的提高。通过评价。把结果及时反馈给供应商，和供应商一起探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。同时，对不符合标准的供应商应该采取严厉的惩罚措施。这样，有利于维持供应商合作的积极性和稳定性，有利于保持供应商的比较优势和实现供应商的最大价值，从而使供应商以更快的速度，更好的质量，更低的成本为核心企业提品和服务。

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【关键词】社会责任；企业核心竞争力；转化途径

企业作为市场组成的重要部分，理论学界在对于企业发展动力一说上展开了很多的研究，企业核心竞争力理论提出以来，很多学者开始加入到研究影响企业核心竞争力的真正原因这一行列。随着经济的快速发展，社会关系的日益复杂，企业的发展已不是简单的单纯依靠物质资源的提升而提升的，社会关系对企业的发展却显得越来越重要，以往的文献中对于企业核心竞争力的研究大多数侧重于物质资本，技术资本，人力资本，而忽略了社会责任与企业核心竞争力的关系。本文从企业承担社会责任着眼，力图研究企业承担社会责任对加强企业核心竞争力的影响。

一、企业社会责任的内涵

1895年，美国著名的社会学家阿尔比恩·斯莫尔第一次在《社会学杂志》期刊上呼吁“不仅仅是公共办事处，私人企业也应该为公众所信任”，该文标志着企业社会责任概念的萌芽。1924年美国著名学者谢尔顿第一次提出了有关社会责任的概念，他认为企业社会责任与道德伦理有关。社会公众希望企业实现其经济目标的同时，能够遵守法律，讲伦理道德，多做对社会有益的公共活动。美国卡罗尔教授认为，企业社会责任是某特定时期社会公众希望企业履行的义务，完整的企业社会责任是经济责任、法律责任、伦理责任和慈善责任之和。综上所述，企业社会责任（CSR）是指企业对股东、员工、社会公众与环境等所承担的责任。企业社会责任要求企业不仅要创造社会财富，向股东负责，还要向主要利益相关者（员工、消费者、供应商）和间接利益相关者（社会环境、市民机构、压力集团）负责。尊重人权，维护工作人员和消费者的利益，同时还要对社会负责，遵守法律，践行道德伦理，保护自然环境，参与社会公益活动等。

二、企业核心竞争力内涵

哈默尔和普拉哈拉德在《公司核心竞争力》一文中，把核心竞争力定义为：组织中的积累性学识，特别是如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的知识，是能够使企业在激烈的竞争中保持主动和优势的某种其他企业不可模仿的力量。核心竞争力包括三个特征：（1）独特性。核心竞争力是企业所特有的，其他企业不具有的。（2）价值性。没有价值的东西就不能说是核心竞争力，核心竞争力必须能给客带来好处和效用，是一种长期性的，关键性的效用。（3）延展性。核心竞争力是一种可持续的、能提高顾客满足度并能建立企业的竞争优势一种能力。通过这些认识，我们可以得出核心竞争力具有价值性、独特性、可持续性、延展性等基本特征。

三、企业承担社会责任是提升企业核心竞争力的关键

改革开放以来，我国经济取得极大成就，但我国经济的发展主要依靠物质、劳动力、资金的粗放式的投入来实现的，我国单位产出的能耗高于国际先进水平，高消耗带来的高污染和高排放，造成我国环境的污染与破坏。面对现实存在的严峻问题与来自国际上的压力，企业必须承担相应的社会责任，才能实现自身和社会的可持续发展。企业承担社会责任有利于提高企业核心竞争力，具体表现在以下几个方面。

1.能够充分利用政府的优惠政策。坚持全面、协调、可持续的发展观，是新阶段我国发展的重要指导思想，科学发展观强调人与自然的和谐，强调经济、社会和环境的和谐发展。企业作为社会的重要组成部分，应当充分利用这一良好的发展机遇，改变自己的经营策略，实现企业与社会的良好发展。企业承担相应的社会责任符合我国发展的大趋势，作为企业是否履行社会责任主要监管部门的政府，对企业承担社会责任也越来越有针对性的检查和监督。对待那些承担社会责任的企业给予了巨大的政策优惠，企业在把握机遇的同时，实现企业、员工、社会的和谐共赢。

2.能够积极参与到国际社会分工。目前，经济全球一体化的快速发展，世界经济进入激励竞争的环境之中，人们的物资生活水平的提高，也提高了对产品与服务的要求，面对国内外的压力，国际企业早以将企业社会责任作为合作、投资等重大决策的重要依据。目前。一些欧美国家对我国出口产品和合作企业强制推行企业社会责任标准，即SA8000标准。一些著名的跨国企业如沃尔玛、家乐福等企业在我国已开展社会责任标准审核。面对这些，如果我国的企业不能与国际接轨，把SA8000标准作为我国生产企业的一项重要的管理体系，我国出口加工型企业将很难在国际上立足。我国企业承担社会责任，就会拥有更加良好的国际经营环境，有利于提高经济效益和国际社会形象，对企业的持续发展具有重要意义。

3.能够调动员工参与企业发展的积极性。根据“人性”假设理论的发展，认为金钱并不是唯一的可以调动员工积极性的工作方式。企业是否履行其应尽的社会责任是衡量一个企业是否善待员工的重要指标。企业承担其社会责任，可以创造良好的工作环境和企业形象，良好的工作环境、企业形象、和强烈的社会责任意识可以有效地激发员工参与企业发展的积极性和创造性。

4.能够改善经营环境，提高企业效益。爱德曼国际公关公司于2008年的一份调查报告指出：“在经济和产品危机环境下，消费者不但关心产品的质量，更关注这个产品或品牌是否与‘善行’相关联”。报告显示，在中国接受调查的消费群体中，竟有高达90%的人坚持认为即使是在经济不景气的时候购买有社会责任的产品或品牌也是非常重要的。实践证明企业承担社会责任与企业长远利益是没有冲突的，企业承担社会责任有利于改善企业经营状况，改变传统的经济发展模式，实现高效、环保的经济发展，最终提升企业效益。

四、企业社会责任转化为企业核心竞争力的途径

关于企业社会责任的构成方面，理论界展开了长久的研究，而最终的定义却众说纷纭。利益相关者理论是现代公司社会责任理论的核心，本文中将利益相关者学说作为企业社会责任理论的的主要依据，根据相关者与公司联系的紧密程度，将利益相关者分为主要利益相关者和次要利益相关者。主要利益相关者包括股东、投资者、员工、消费者、供应商和提供基础设施的政府和社会，次要利益相关者包括管理者、市民机构、压力集团、贸易团体和竞争对手等。人们接受的企业社会责任除了对股东利益最大化追求负责以外，本文还以企业社会责任的其他具体内容来论述企业履行社会责任转化成企业核心竞争力的途径。

1.通过为员工承担责任，提升企业核心竞争力。员工是创造企业财富的主要动力，企业承担社会责任就意味着要为员工提供良好的工作环境，生活环境，为员工提供更多的升迁机会，尊重员工的合法权益，重视员工的建议和意见等。企业承担对员工的责任，能够使员工产生更高的满意度和集体认同感，形成良好的学习团队，给公司带来技术创新，创新是一个企业发展的核心动力，是提升企业的核心竞争力的关键。企业承担社会责任能够降低员工流动率和缺勤率，最终提高企业效率。还能够使企业吸引优秀的求职者并留住他们，获得人力资源优势，这样给企业带来持续发展的不竭动力。

2.通过为消费者承担责任，提升企业核心竞争力。企业的产品或服务是通过消费者的购买来实现企业目标利润的。企业承担对消费者的责任就是要尊重消费者的购买的知情权和自由选择权，为消费者提供满意的产品和服务。最后结果就是增加消费者满意度、忠诚度和购买意愿，进而促进产品销售和得到更多的信任与合作，还能够给公司反馈更多有利信息，而这些信任、合作与信息又是买不到的，可以说是一个公司发展的独特资源，也是提升企业核心竞争力的重点。

3.通过为投资人承担责任，提升企业核心竞争力。投资人对企业的发展至关重要。企业承担其对投资人的责任就是要做到对投资人不隐瞒、不欺骗，及时提供企业的财务信息；就是要积极主动的履行投资者资产的增值和保值的责任。企业履行对投资者的责任，保证投资者的资金安全和收益，能够增加投资者对公司的投资，这样带给企业更多的资金，企业发展离不开庞大的资金，拥有更多的投资人也是企业战胜竞争对手的法器。

4.通过为供应商承担责任，提升企业核心竞争力。供应商是企业发展的各种资源的主要来源，是企业价值链上重要一环。企业履行对供应商的责任就要认真的履行双方共同的合同，建立对供应商的审核机制，以促进供应商履行社会责任的意识。最终企业与供应商之间形成良好的合作、信任的关系，减少了公司采购成本和人力成本，成本的降低，为企业节省了开支，企业就会有更多的资金投入到生产，形成企业的低成本战略发展模式，最终成为企业核心竞争优势。

5.通过为环境承担责任，提升企业核心竞争力。企业是各种资源的主要消耗者，是环境问题的主要责任者。企业承担对环境的责任就要树立人与自然环境和谐共处的可持续发展观。构建企业绿色供应链管理，减少对环境的破坏。企业主动承担对环境的责任符合我国党和政府新世纪的可持续发展战略。能够促进社会文化、教育、卫生等公益事业的发展。另一方面也反映了企业的价值观和实力，能够获得积极的、有别于竞争对手的企业形象。这种积极的、差异化的企业形象会作用于企业主要利益相关者，使其产生对企业有利的决策和行为，进而间接地推动企业目标的实现。

6.通过为公益活动承担责任，提升企业核心竞争力。承担社会公益活动的企业越来越被广大公众视为“善行”企业，人们的社会责任意识也愈来愈强烈，对承担社会责任的企业产品或服务也更具敏感性。企业履行对社会公益活动的责任，能够给企业带来更多的信任和更积极的社会形象等组织资源。而企业的社会形象无法通过市场交易获得，只能通过企业长期的积累获得，是其他企业无法模仿的一种独特性的资源，而这正是企业核心竞争力的特征表现。

由资源观理论可知，资源和能力是企业获得竞争优势的基础，获得具有价值性、稀缺性、不可完全模仿性及不可完全替代性的异质性资源，企业可以得到持续的竞争优势。因此，企业社会责任通过对企业资源、能力的积极影响，将促进并转化为企业的竞争优势。企业承担相应的社会责任最终通过直接和间接两种途径转化成企业核心竞争力，对企业的长远发展打下有力的基础。

参 考 文 献

[1]张军.社会责任、社会资本与企业核心竞争力评价研究[D].河北：河北工业大学.2011（4）

[2]李建升，李巍.企业社会责任向企业竞争优势转化的波及效应[J].改革.2009（11）：134～136

[3]汪博文.企业社会责任与企业竞争力的关系研究[J].理论探讨.2012（6）

[4]杨茜璇.论企业社会责任与企业竞争力[J].企业导报.2009（5）：4

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价值链理论最早是由迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的，作为分析企业的一种工具，主要用来识别创造顾客价值的各个环节。价值链分析是对顾客需求进行深入分析的一种方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找出区别所在。一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。jefferey f.raypoa和john j.sviokla于1995年提出了虚拟价值链的观点，价值的创造不仅通过创造物理产品的物理价值链来实现，而且信息同样创造价值；kanlinsky（2000）在迈克尔·波特的价值链理论基础上进行了扩展，他把公司间的联系也考虑进去；saloner g a和podolny j（2001）认为，一个企业不仅仅是创造价值，更重要的是能够获得其所创造的价值，中间产品的价格决定了价值链环节上各企业的价值利润的分配。

在分析企业利用价值链管理的文献中，并没有说明企业采用战略外包模式进行经营到底得到了哪方面的竞争优势。因而，本文转换思路，通过分析价值链上战略外包模式的方式来得出相应的结论。

一、价值链的相关理论

迈克尔·波特对价值链的定义为“顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格”。价值链的目的在于找到能为企业贡献最多增加值的活动并且规划相应的战略进行改善。价值链分析区分五种基本活动和四种辅助活动。五种基本活动涉及产品的物质创造、销售、转移给卖方和售后服务等各种活动，内容有进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务；辅助活动包括提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能相互支持，内容有企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发。本文由收集整理

总体来说，价值链有三层含义。首先是企业运行的各项作业之间有着密切联系，如原材料供应是否及时、可靠都会在很大程度上影响生产制造环节；其次是每项作业都能为企业带来有形或无形的价值，在各个环节上进行价值的创造；最后是不仅包括企业内部的各种链式作业，还包括企业的外部作业，包括与供应商和顾客之间的联系。

二、内部和外部价值链上的战略外包模式

价值链分析可以从企业内部和外部价值链分析两个方面着手。对内部价值链分析可以使企业了解哪些作业可以产生竞争优势，哪些作业可以进行相应的外包以至于找出管理的重点；对外部价值链分析可以使企业做好相应链条的协调，评价其在行业中的地位及相对优势。

（一）外部和内部价值链的相关理论

企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括供应商价值链、购买商价值链以及竞争对手价值链。竞争对手价值链表明企业可以通过对竞争对手的价值链分析，识别竞争对手的价值链的构成，了解竞争对手的情况，即他们是如何开展价值活动的，分析其价值活动对应的成本，并将其同本企业进行比较，改进本企业的不足。这样就可以了解企业的相对成本地位，即知道本企业与竞争对手相比是处于优势还是劣势，从而为其战略的制定提供决策依据。供应商、经销商价值链分析主要包括以下方面。首先是识别价值链，即在分析任何价值链时，首要的就是识别价值链，认定其价值链的构成，弄清楚每个价值链中价值活动的组成。其次是评估供应商价值链、经销商价值链及二者与企业内部价值链之间的联系及其合理性。只有了解企业外部价值链与企业内部价值链的关系，评定其关系是否合理，才能够找到相应的方法以便改善企业的成本。最后是采取改进行动。这是分析之后最终的活动，通过前面分析所得的结果，采取相应的对策，从而最终达到成本控制的目的。对企业外部价值链进行分析，即对上下游企业的价值链及其与企业内部价值链的联系的分析，能够帮助企业克服传统价值增值分析的弊端，将企业置于整个价值系统进行分析，关注企业与供应商、经销商以及客户之间的纵向联系，寻求纵向一体化的可能性，或者通过建立战略联盟，消除不增值作业，实现多方共赢。

内部价值链分析指的是企业的内部价值运动，始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售，即顾客价值的实现。企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果确定企业应该生产什么；横向价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势所在，同时明确与外部竞争者有关的因素有哪些，从而确定企业进行生产的限制条件，即确定企业应如何进行生产。企业内部价值链分析强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低，从而价值增值最大的目标。现代企业可以看作是为了满足客户需要而建立起来的一系列有序作业的集合体。各种作业之间实际上形成了一个始于供应商，经过企业内部，最后为顾客提品的作业链。而这些作业又伴随着价值的产生和成本的消耗，从而形成了一个价值链。

（二）战略外包模式分析

战略外包指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理方式。企业在资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最优秀的资源予以实现。企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合，能产生巨大的协同效应，使企业最大限度地发挥自有资源的效率，获得竞争优势，提高对环境变化的适应能力。

很多企业采用将核心业务进行外包来充分整合企业自身资源，专注于企业保留业务，使企业快速在变化环境中发展。

采用核心业务战略外包的主要原因首先为了是抢占新市场。某些产品市场出现时，技术和顾客都有着很强的不确定性，公司为了快速抓住新技术和新市场的机会，通常会对业务以复杂联盟的形式进行外包。其次是赶超竞争对手。在企业的生产经营大大落后于竞争对手，落后于行业的平均水平并且核心能力几乎没有什么价值时，建立新的核心能力就成为企业恢复活力进而超赶竞争对手的关键。对企业的业务实行外包不仅可以降低企业的成本，还可以使企业拥有缓冲的机会，在此期间重构其关键能力。再次是顺应价值链的改变。由于顾客需求正在发生剧烈的改变，把过去的核心业务进行外包专注于新的核心业务，充分挖掘新的利润源泉。最后是应对新技术的挑战。企业在环境更替时需要对业务重新定位，不断获得新诀窍和新技术，为了促进外包项目，企业不惜向外包伙伴转让专利知识，给与技术资助，使外包伙伴快速研发出市场需要的产品。

非核心业务外包是指企业将可用资源集中到企业最具有优势、最有发展前途的核心业务上，而把其他的非核心的业务交由第三方专业企业运作，以实现降低成本、精益求精和灵活多变为目标的一种经营方式和有效手段。其推崇的理念是，如果企业“价值链”中的某一环节不是最具有比较优势的，并且也不是自己的核心竞争优势，同时这种活动不至于把我们与客户分开，那么应该把它外包给具有比较优势的企业去做，这样有利于企业更多地创造价值。面对激烈的竞争环境，一个企业特别是新成立的企业，很难具有全面的资源优势，企业如果把资源分散到各个环节上，必然会造成资源的浪费，不利于迅速建立自己的竞争优势。而对非核心业务采用外包模式，一方面，企业通过集中资源与力量，选择自己专长的领域，并在该领域形成技术优势和规模优势，既充分利用了资源，又有利于建立自己的核心优势；另一方面，外包企业可以突破企业内部源约束，减少因为建设核心竞争力而浪费的时间成本和一旦损失造成的沉没成本。企业将非核心业务进行外包主要是为了降低企业运营成本，提升企业的核心业务，缩短产品和资金的循环周期，减少进入市场的时间、分散风险等。

三、战略外包产生竞争优势分析

采用战略外包的模式不仅降低了企业的交易成本，而且客户满意度、资源配置效率、开发新产品时间等相应提高，这些都是低成本和差异化竞争优势的来源。

采用成本领先战略可以有效地抵御竞争对手的进攻，提高对供应商的议价能力，形成行业的进入壁垒。企业通过实施战略外包，将非核心业务转移出去，或者是企业的核心业务进行转移，借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势，从而把企业的精力放在企业内部的保留业务上。通过这种方式可以有效地降低企业的成本，在既定的产品价格上，使企业获得更高的超额利润，获得低成本的竞争优势。

成功的差异化战略能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的客户，从而获得超过行业平均水平的收益。企业通过战略外包可以提高企业的研发速度以及对环境的反应速度。这种差异可以来自设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面。实施战略外包，企业将资源集中到核心业务上，而具有比较优势的外包公司拥有比本企业更有效、更经济地完成某项业务的技术和知识。战略外包最大限度地发挥了企业有限资源的作用，加速了企业对外部环境的反应能力，强化了组织的柔性和敏捷性，有效增强了企业的竞争优势，提高了企业的竞争水平。

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2.房地产品牌品牌营销的基本内容房地产品牌营销是房地产商根据品牌的市场价值及魅力进行开拓市场，提升品牌的知名度及美誉度，以便在日趋激烈的市场竞争中脱颖而出，这是必然的趋势。品牌营销的核心是客户需求，以客户为中心，增加客户的认知认同度。

实施品牌营销战略，创立和发展品牌，对房地产业有重大意义

1.实施品牌营销战略，可以增加房地产企业的核心竞争力当今房地产市场的竞争日趋的激烈，产品的营销已达 到白热化的程度，所以实施品牌营销战略，是企业提高竞争力的必然趋势。品牌营销战略要求企业树立良好的产品形象，以产品为标杆，以产品为导向，促进生产质量，优化产品线，产品品牌营销能够促进企业核心价值体系的提高，增加企业的核心竞争力。

2.品牌营销战略是房地产企业降低市场风险，进一步拓展企业业务范围的需要品牌营销战略能够成功树立品牌形象，丰富延伸产品线，扩大企业的实力和规模，开阔市场份额从而开阔市场，品牌营销是在对产品的认知上加大力度降低了企业市场风险，减少不必要的营销损失，降低市场风险，品牌营销同时可以扩展消费者市场，同时加大企业的营销业务。

完善我国房地产业品牌营销的基本策略

1.分析和建立消费者需求资料库

消费者需求资料库的建立包括：消费者的购房需求，购买的房地产产品的特征、消费者的购买目的、何时何地购买等需求、消费者购房所愿付出的成本即价格、咨询费用和精力，以及消费者购房的方便性，了解消费者的购房方式，购房手续，与购房消费者进行的沟通等一系列的需求资料建立。这一系列的资料建立是基础工作，可以从物业管理处获得相关目标客户资料，同时对消费者进行市场调查，搜索客户资料，就可以建立较完整的消费者资料库。消费者需求资料库可充分把握客户的购买意向。

2.把握营销环境进行宏观调控，及时调整企业的品牌结构框架

房地产的营销环境是指影响房地产市场和营销活动的一些不可控制的经营者和相关影响力，包括微观环境和宏观环境。微观环境如供应商的变化对公司的影响，某些开发商周期非常快，快速建设，快速销售，如果供应商发生重大变更会拖延时间打乱部署。又如营销的中介机构中间商和营销服务机构等的管理。

宏观环境包括：人口环境、经济环境、自然环境、政治法律环境、技术环境等，对营销环境进行SWOT分析，可以充分体现公司的

内部优势和劣势，分析企业的机遇和威胁，把握优势和机遇，及时调整企业的品牌结构，研发独有的竞争优势，才能实现集中化、个性化、特性化的基本营销战略。

3.建立完整的企业品牌营销及维护管理系统

维护管理系统能够准确完整的传达企业的状态和相关市场品牌营销信息，要想在竞争中立于不败之地，建立完整的企业品牌营销维护管理系统是成功的重要因素，例如CIS已经很普遍，这是一个完整的品牌管理体系，它是将内部共识及外部形象进行整合，呈现符号化的系统，此系统要求企业明确指定企业的理念。根据企业产品品牌理念进行有形和无形的执行计划，通过CIS操作可以全面分析和诊断，根据诊断的结果进行企业的竞争力定位，以全新的定位改善经营体制和对外沟通的能力，强化在物业上、服务上、企业环境上、宣传上、行为规范上的认知，才能充分发挥品牌的优势，逐步形成企业良好的形象。

4.优化品牌营销决策，构筑品牌资产，注重品牌质量进行产品创新

企业必须有清晰的品牌决策，才能很好构筑品牌资产，企业是走多品牌策略还是单一品牌策略，品牌决策不同，传播上的效果自然不同，品牌资产是一种长期的投资。如何建立品牌资产要从四个方面着手：建立品牌知名度、建立品牌认知度、维持品牌忠诚度，不断与客户沟通，了解目标客户的需求，对老客户进行长期维护，才能充分了解和规范品牌质量，加强技术创新。

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在进入20世纪90年代以来，随着计算机网络、通信技术和Internet的普及应用，以计算机网络为基础的电子商务作为商业贸易领域中一种先进的交易方式已风靡全球。同时消费者的需求特征也发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了经济一体化特征，这些特征主要表现在：消费需求的多样化发展速度越来越快；高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短；产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高；这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和运作模式已不能完全满足高质量、低成本、快速响应客户需求的要求，强烈的冲击着原有经济管理模式深刻的变革。为了适应激烈的市场竞争，越来越多的企业开始深刻认识到21世纪的竞争并不是企业与企业之间的竞争，而是以核心企业为中心的供应链之间的竞争，而供应链管理正是以核心企业为中心的新型的管理模式。因此，供应链管理将成为企业在新世纪中立于不败之地的切入点和立足点。

一、电子商务环境下的供应链管理的新特点

电子商务环境下的现代供应链运作的一个重要特点是通过及时、有效信息的传递，实时把握市场需求，并根据实际需求来确立相应的生产、经营和物流运作，因此电子商务为推动信息的有效传递和管理、发展电子物流乃至供应链管理奠定了基础。为此，电子商务环境下的供应链管理呈如下新的特点：

1.管理信息化

当今市场在急剧变化，企业要想在激烈竞争的环境中取得持续发展，最主要的是要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，被认为是提高供应链绩效的必要措施。

2.横向一体化与网络化

“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”；利用现代信息技术改造和集成业务流程、与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟。

3.生产经营的敏捷柔性化

全球性市场竞争的加剧，单个企业已经难以依靠自己的资源进行自我调整，敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的生死竞争关系为“共赢”关系，强调信息的开放和共享、集成虚拟企业，而电子商务的兴起为实现敏捷制造提供了可能。

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【关键词】核心竞争力；商业银行；核心竞争力要素模型

随着我国加入WTO和随之而来的市场竞争的加剧，我国商业银行面临着国内同行及外资银行在客户市场、人力资本、资产规模、科技水平等方面的威胁与挑战，如何应对这些挑战，使我国商业银行利于不败之地？这是很多经济学家及银行家都在思考的问题。要想在竞争中取胜，就应突出竞争优势，而提升竞争优势，使自身能够优于竞争对手为客户提供更大价值的产品与服务的关键，就是核心竞争力的提升。

一、商业银行与核心竞争力

1.核心竞争力的界定

核心竞争力的概念首次出现在Prahalad和HaMel于1990年5月至6月在《哈佛商业评论》上的《企业的核心竞争力》一文中，文中指出，“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的、独特的能力。”后又有很多学者对核心竞争力的概念及内涵进行了延伸，通过总结与归纳，核心竞争力应该具有以下一些特性。

价值优越性：核心竞争力能够降低企业成本，提高产品质量，为顾客提供更符合需求的产品和服务，进而提升客户价值，为企业创造长期性的竞争主动权。

难模仿性：企业的核心竞争力是在企业演进过程中长期培育和积淀而成的，其他企业难以模仿。

动态性：随着企业内外部生存环境的变化，原有的核心竞争力可能已不再适应自身发展，企业需要对核心竞争力进行不断的调整与创新，以获得持久的竞争优势。

整合性：核心竞争力是由多种技能、专长和竞争要素通过有机整合而形成的竞争合力，其是跨部门的知识整合，单个的业务单元不能形成核心竞争力。

延展性：核心竞争力为企业多元化经营提供支持，帮助企业延展到新的市场，而不局限于某一领域的经营，使企业获得更多更好的发展机会。

2.商业银行的一般性与特殊性

银行是一种特殊性质的组织，对银行核心竞争力的分析是否能够直接采用企业核心竞争力的分析方法呢？首先，应该确定银行是不是企业。从企业与银行所具备的经济要素进行对比来看，主要包括：①是否为依法设立的法人单位；②是否依法自主经营、自负盈亏、自我约束和自担风险；③在生产经营中，有无自有资本；④企业运营的宗旨是否为利润最大化；⑤是否依法照章纳税。通过对比发现，商业银行关于以上问题，与一般工商企业保持一致性。由此可见，银行属于企业，可以采用企业竞争力分析理论来对商业银行的核心竞争力展开分析。以上是商业银行的一般属性。

另一方面，银行与一般的工商企业又存在不同之处，其经营的是货币和货币资本这一特殊商品；从事信用业务、货币业务以及信息咨询等服务；以借贷方式进行经营，自有资本比重小，借入资本比重大，是典型的负债经营企业；对货币这一特殊商品的经营使银行能够接触到所有顾客群体。由于商业银行具有以上特殊性，因此在对其核心竞争力进行分析的时候，在应用企业竞争力理论的同时，也应充分结合其自身特征。

二、我国商业银行核心竞争力要素模型的构建

随着我国加入WTO，银行市场竞争愈加地激烈，客户成了银行间争夺的主要资源，提升客户价值成为银行经营的核心。商业银行的核心竞争力就是以提升客户价值为中心，在外部环境的影响下，合理有效的利用内部资源，形成领先于竞争对手的、不易被模仿的、能够支撑自身保持竞争优势的、为银行创造更大更持久价值的能力。

对于客户而言，商业银行核心竞争力最易被感知的部分是其外部特征，内部功能通过层层交互作用于市场与客户，形成区别于竞争对手的竞争合力。商业银行的核心竞争力是一个复杂的多元系统，在对其核心竞争力构成要素进行分析时，应结合银行生存环境，切合银行发展实际，符合银行的长久可持续发展。本文结合商业银行的属性、企业核心竞争力分析理论及核心竞争力作用的层次性，提出商业银行核心竞争力要素模型。

三、我国商业银行核心竞争力构成要素分析

1.制度完善与创新能力：制度是企业能够持续、健康、有序发展的重要保证，随着我国的“入世”，外资银行的进入，我国商业银行面临着内外部环境的双重挑战。为了更好的提升国际竞争力，制度的不断完善及创新已经成为我国商业银行发展的一项重要战略。制度的长期执行与贯彻，能够在银行内部形成独具特色的价值观与经营理念，进而形成差异化管理思想与核心的企业文化，它们是很难被竞争对手所模仿的。在优化的制度管理下，商业银行能够更好的为客户服务，提升客户满意度，进而培育银行的忠诚客户，忠诚客户是不易转移资源，其能够为银行带来持久的竞争力。

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（1）财务资源。

2013年完成企业总产值320亿元，实现利税11亿元。营业收入和净利润指标一直在增长，上缴税费也一直在提高，甘肃建投集团对于项目的运营能力也在不断增强。集团还创新财务制度，强化了资金管理，集团成立了集团资金结算中心，将经营单位及部分重点项目资金纳入资金结算中心统一管理。尽管甘肃建投集团的财务运营现状良好、稳健，但依然有着一些隐患。首先，资产性收益占比较少，集团收入的绝大多数依靠工程收入，对工程任务量的依赖很大。其次，集团目前融资方式不多、渠道单一。而装备制造、新区建设、保障性安居工程建设、大宗材料采购平台及重大项目投资等方面需要大量资金，一旦银行紧缩，资金必将稀缺，势必对集团发展带来一定的影响。第三，集团所属子公司发展不平衡，资产质量良莠不齐，有待进一步优化。

（2）物质资源。

公司施工经营丰富，整体实力雄厚，承建过多项大型、高层、复杂的国家、省重点工程和援外工程，多次获得中国建筑工程质量管理和技术创新的最高奖项———鲁班奖。公司还拥有丰富的土地资源和物业资产，建筑资质齐全配套。

（3）人力资源。

公司有一大批专业技术人员、管理人员和特殊工程的技术工人。但是，公司的人力资源结构也存在着一些不合理之处。第一，行政后勤管理人员占的比例偏大。从事经营、管理、技术等人才占的比例不高，真正工作在一线的经营、管理和技术人员数量不足，施工现场管理深度、力度不够，在一定程度上制约了企业的经营拓展力度和对项目施工现场的管控力度。第二，复合人才少。在人员结构上，技术和经营管理人才的比例失调，懂技术和懂经营管理的复合型人才严重缺乏，特别是缺乏精通资本运营的管理人才。

（4）无形资产。

2013年，公司蝉联中国企业500强，也是中国建筑业竞争力100强和中国承包商60强企业。多次荣获鲁班奖，此外，还获得国家发明专利、实用新型专利、国家级标准、省级工法等多种技术奖项。同时，公司还是一个产、学、研一体化发展的集团。

二、战略环境分析

虽然我国建筑业发展迅速，宏观经济形势向好，公司处于稳步发展的宏观经济、不断加大的投资力度、日趋规范的市场秩序、本地政府的基建项目等大好的环境机遇之中，但也面临着行业竞争压力日渐增大、平均利润不断下降、转型升级的新要求等环境威胁。同时，公司还存在企业包袱重、历史遗留问题多、机制不活、经营模式单一、人员结构不合理、资源配置不合理、企业发展不平衡、积累单薄，发展后劲不足等劣势。经过60多年的发展积累，公司在资产规模、人才、技术、管理、品牌、市场等方面，形成了较强的竞争优势，集团整体运行能力逐步增强，实现了由相对松散型向高度紧密型转变。特别是在集团总公司“集中管控”方针的调控下，各成员单位间的竞争日趋良性、协作逐渐有序，在技术、资质、装备等资源方面，形成了优势互补、共同发展的良好局面。

三、公司发展战略建议

综上对甘肃建投集团价值链和外部环境的分析，提出甘肃建投集团下一步发展的战略管理：既要立足建筑主业做强企业的核心竞争力，又要向投资、运营领域拓展和延伸，走多元化经营发展之路。实施经营拓宽战略、成本效益管理战略、人才强企战略、科技兴企战略。同时，在此基础上，制定了甘肃建投集团战略实施的执行措施。

（一）审时度势战略新定位

由“建筑商”向“建筑商、投资商、运营商”转变。围绕这一定位，实施经营拓宽战略、成本效益管理战略、人才强企战略、品牌提升战略、科技兴企战略。

（1）建筑商。

“建筑商”这一定位是甘肃建投集团的核心定位，也是今后发展的基础定位。围绕这一定位，重组整合资源，集中力量巩固和发展建筑主业，形成了较强的核心能力和竞争优势。经营模式由传统模式向现代模式转变，在建筑业务发展上实现“科研———设计———施工一体化”和“国内———国外一体化”。

（2）投资商。

公司需由单一的建筑经营向多元化的资产经营转变，改变过去“短期收入多、长期稳定收入少”的结构，增加集团长期稳定的资产性收益。在建筑业务上实现“投资———建设一体化”，在资产经营上实现多元化，积极实施与建筑业密切相关的多元化业务战略，发展新的支柱性产业和寻求新的利润增长点，从而逐步实现集团产业重心从低盈利区向高盈利区转移。积极推进BT、BOT、EPC等项目运作的新模式。在加强集团主业竞争力的同时，可以通过资源重组、新建、并购等形式，在主业的上下游产业链中拓展产业链，例如，装备制造业、物业、工贸等这些具有一定市场竞争力和发展潜力的业务。

（3）运营商。

公司需由单一的实体经营向多元的实体经营与虚拟经营相结合转变，开展集团的资本运作。抢抓机遇，探索混合所有制形式，进一步发挥市场的职能。将资本运营与核心能力（主业）有机结合，重点向可直接获取较高利润的资本方向进军。

（二）深化改革管理科学化

（1）管理机制革新。

贯彻十关于全面深化改革的战略部署，健全法人治理结构，加快集团组织机构调整，集团公司向母子公司管理体制转型。主辅分离，改制分流，实现集团的集约化经营。完善集团总部功能，创新管理机制。强化集团总部的战略规划和控制、财务控制功能，提升集团的投融资和资本运营功能。

（2）项目管理严控。

强化项目的管控能力，对市场开发主体、项目管理主体、工程实施主体需准确定位职能、明确职责，落实责任，建立一套符合企业实际、可操作性强、科学合理的“施工项目管理模式”，并将这套模式“复制”和应用到各个项目中去，最终实现施工项目管理的标准化、规范化、制度化、程序化。通过强化成本核算和成本控制，达到项目成本最小化和效益最大化，将成本领先战略进行到底。

（3）人力资源管理科学化。

合理的调整量化的维度和指标，多方面指标量化管理人员业绩；规范人才成长考核制度，建立健全人才激励机制；科学配置人力资源，改变目前集团公司人才结构失衡，技术管理人员过少的现状。

（三）创新科技内力巧激活。

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关键词：企业 工商管理 发展方向

企业工商管理即利用现代化管理手段及时代化管理理念来管理企业的经营决策及，决定着企业的生存发展。企业工商管理是企业领导层的必修课，包含着对企业形象的营造、帮扶着企业各项制度、理念的改进，塑造着鲜明独特的企业文化等，在企业生产生活中具有重要作用。具体而言，企业工商管理是对企业组织活动的日常工作、人力资源、财务筹资、市场营销等方面进行全面化管理，是提升企业效率、减少资源浪费、获得经济效益，帮助企业管理水平有效提升的重要途径。

1、我国企业工商管理的现状

1.1、企业管理定位不清

当前随着国际大环境及我国经济体制的改变，对企业管理提出更高、更新的要求，主要体现在企业的管理思想方面。企业不仅仅以营利为主要目标，还要履行社会责任及对员工的人性责任。如在企业发展过程中要以科学发展观为指导思想，要转粗放型为集约型，要把创新及以人为本放在重要位置，以人的功效及创新思想、创新方法来提高企业效率。就针对集团煤矿产业的当前形势，定位就是现在我们煤矿企业的最好延续方法。

1.2、企业管理制度缺乏

好的企业制度是企业发展健康发展的重要保证，能使企业政令通畅、信息反馈及时准确并保持发展活力的重要条件。缺乏有效的企业制度能让企业陷入瘫痪、造成信息封闭、人员懒散，难以做到对市场、销售、产品的有效配合。

1.3、企业管理应用落后

由于我国当前企业制度尚不健全，企业管理者素质及管理理念不高，致使企业工商管理对企业经营贡献有限。比如人力资源管理尚未发挥出巨大功效，也就停留在人员工资及社保福利等管理工作方面，真正起到人力挖掘及如何提升人的效率方面成效显微。

1.4、企业文化建设不足

企业只有注重经济效益与社会效益同步，才能实现企业全面发展。企业要持续发展离不开企业文化建设，但当前多数企业文化建设形虚设，对企业文化认识不足、理解片面，难以让企业文化在企业内部形成一种导向、推动作用。

总之，要通过开展企业文化建设来促进企业可持续发展，全面提升企业的核心竞争力，为构建和谐企业奠定坚实的基础。

1.5、企业管理水平低下

很多企业只管生产，不关心市场调查研究，不把市场部门的意见和建议做为企业发展的方向和目标，造成生产与市场脱节，企业产品销售不出；而且，企业不重视管理制度的建立，不明白质量来源于管理、效益来源于管理的道理，造成企业只收获短期利益，做不到效益收入长效化、规范化。

1.6、企业管理脱节环境

目前的经济环境是全球经济一体化，地域性市场概念正在慢慢淡化，资金与产品流动性加强，国家与城市的界限已经逐步模糊，这就要求企业做到产品系列化、资本运作国际化、技术更新和人力资源可持续性化等等，可现如今很多企业的经营模式与环境变化不相适应，没能通过向学习型企业转变，来强化企业能力和提高员工价值，使得企业在人力资源作用、资本运用等方面效用没能最大化，阻碍企业更好的发展。

2、企业工商管理未来发展方向

2.1、大力增强企业诚信意识

诚信是企业在市场经济环境下的重要条件，只有企业诚信才能让企业经济效益稳定增长，才能建立正常、规范化的经济秩序，才能形成良性、健康的市场环境及社会氛围。因此，增强企业的诚信意识，必须要积极创建企业的信用体系，以诚信生产商品、以诚信销售、以诚信售后。

2.2、重视对人的管理

员工是企业的重要组成元素，是企业长久发展的根本。如因为今天的人才地位大大地提升了。优秀的人才到哪里都不缺少自己的位置。如果老板舍不得在人力资源方面投资，那么你就招不到优秀的人才。

2.3、走国际化道路

企业要做大做强，要以核心竞争力冲破阻碍，要让企业持续发展，国际化是必经之路，尤其是对于那些竞争激烈产业尤其如此。在当前的市场竞争环境下，多数产业在国内市场已经饱和，要留守国内市场不仅需要强大的实力，而且利润还微乎其微，只有将眼光投向国际市场才能继续壮大发展，只有走国际化道路，才能产生更多的价值，才能让企业走得更加深远。

2.4、培育核心技术能力和创新能力

核心技术及创新能力是企业获得市场份额的重要指标，实现技术创新及管理创新能有优化资源配置，让企业立于不败之地。加强企业技术创新，要以市场为导向，以企业为主体，以产业化为目标，以面向产业化的基础性、战略性、前瞻性和重大关键共性企业技术研究开发为重点，以完善的企业标准体系和软件评测体系为保证，产学研用相结合，体制创新与技术创新相结合，自主创新与引进消化吸收相结合核心技术是企业独有的技术，创新能力是企业发展的根本属性，因此企业应在工商管理过程中分析现状，立足技术创新及管理创新，对自身核心竞争力进行改革，实现竞争力的提升。

综上所述，当前的企业工商管理需要立足时代背景，需要高素质的管理人才制定科学严谨的管理制度，并通过技术创新及理念创新，以企业核心竞争力及企业文化才能占据市场，才能实现企业更快更好的发展。不仅如此，还需要我们继续深入解读，结合不断发展的时代，才能在未来的竞争中占据一席之地，才能做到经久不衰，长远发展。

参考文献：

[1]冯子木.浅论新经济时代工商管理人才应具备的素质[J].中国科技博览，2011.