研发项目管理范文

导语：如何才能写好一篇研发项目管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

该方案涉及的主要对象是软件经理和各模块的软件研发负责人，SPME方案架构如图1所示。图1中，SPME方案覆盖整个项目的启动、规划、执行、监控和收尾5大过程组，并贯穿始终。(1)启动规划阶段。首先软件经理和项目规划、产品经理、整个项目的项目经理、硬件、测试等同事进行充分沟通，确定项目范围，给出项目详细信息;其次根据项目信息，由软件经理牵头组织各模块研发负责人或具体的开发工程师，进行需求评估，划分出项目阶段，进行WBS分解，确定出开发环境和代码组织、人力规划、时间点计划等，达成一致的范围和成本基准;最后由软件经理画出关键时间点的时间轴图，建立时间基线。该阶段以确定了范围、成本、进度基准，输出了文档为结束标志。(2)执行和监控阶段。各模块的研发工程师按照WBS分解进行软件研发，同时用一页纸嵌入式软件项目管理表［1］进行研发问题的状态跟踪，这样以便后续参考和作为进展汇报给软件经理。软件经理进行进度和攻关问题的跟踪，同时每周要输出周报将研发进展或一些变更情况及时通知到整个项目组。该阶段一直持续到软件版本被验收通过。(3)项目收尾阶段。各模块研发负责人进行各模块技术提炼和总结，完善一页纸嵌入式软件项目管理表并汇报给软件经理，软件经理再根据项目详细信息等1～5份过程文档记录，进行整体复盘总结。

2SPME方案模板和具体应用

笔者选用了较为通用的Excel工具，基于这个方案给出管理模板，如图2所示。整个文档是一个工作簿(book)，图1中提到的各文档分别作为该book的一个个对应的工作表(sheet)，图2最下方的Excel表的各工作表信息仅展开了文档“1.项目信息”这个sheet的内容，相应还有其他sheet，这样整个项目用一个Excel文档就可以非常方便地跟踪起来。(1)项目信息。项目信息需要和项目组各方确认，并要特别注意规划阶段将项目的关联性和图2SPME方案模板特殊共性需求信息讨论清楚，确定后由软件经理将各项信息记录下来，也可根据实际需要进行丰富或裁剪。项目启动后，“1.项目信息”要最先共享给整个开发团队成员，作为研发启动的标志。这样在多项目并行研发时，可以使整个团队目标清晰，并充分利用各项目间共性部分，对特殊部分单独搭建以防干扰其他项目，使软件研发事半功倍。(2)WBS分解。软件经理组织各模块研发负责人或具体的开发工程师一起评估需求，划分出项目阶段，进行WBS分解，最终结果记录在“2.WBS分解”的sheet中。这个过程是明确项目软件研发范围基准、时间基准和成本基准的过程，所以WBS分解出的工作包需和各负责人讨论达成共识，有争议的要和项目组其他人员，比如:硬件、市场、测试、规划等同事商定。确定下来后必须评估出开始结束时间，并进行编号。WBS是项目执行的主干和绩效考核的基本依据。(3)时间轴图。完成“2.WBS分解”确认好时间点和逻辑关系后，由软件经理将各重要的工作包节点，特别是模块开发完成、版本、送测、上市等节点按照时间顺序标注出来，形成一个直观的时间图表，记录在“3.时间轴图”sheet中。这些时间点就是整个软件研发的时间基准。在执行和监控过程中要不断地进行核实，并标注出当前进展到哪，以便向项目利益相关者进行进度汇报，并可以从宏观上明晰项目状态。(4)过程问题跟踪和周报。在项目执行监控阶段中，软件经理将WBS分解出的各工作包分配到各模块的负责人，标志着研发执行工作正式开始。在多项目并行的情况下，具体的研发工作由各模块负责人采用一页纸嵌入式软件项目管理方式［1］进行研发跟踪，软件经理则采用“4.过程问题跟踪表”，“5.周报”将精力集中在各项目的进度和攻关问题的管理上。其中，过程问题跟踪表，一是用作WBS工作包的进展跟踪;二是将研发过程中新增的重要问题和变更记录下来，安排处理并跟踪处理进展，这样可以避免耗时耗力地去翻邮件查询相关问题信息，或遗忘等效率低下的现象。执行过程中，软件经理至少每周要安排对软件版本进行构建和测试，具体的周期时间可根据实际进行调整，整个研发团队从软件版本的测试情况，对研发工作的进展进行核实，由软件经理收集各模块的研发负责人汇报的开发进展，结合各项目过程问题跟踪表记录的一些问题和状态，梳理出周报。周报侧重于目前识别出的主要风险和需要领导协调的事宜，软件研发整体进展和下周计划，其中下周计划要细分到各软件模块，使得每个团队成员都有明确的目标和任务。周报是项目报告绩效和监控风险的重要工具，需要每周固定时间以邮件或其他方式共享给整个项目团队成员和相关领导，以便使相关信息能及时传递到位，新增需求和变更的迭代开发［3］。风险问题引起高层领导的重视和推动，使得整个团队步调整齐，从而达到预定目标。(5)复盘报告。软件版本被验收后，及时进行复盘总结。主要涉及客户分析，并针对主要需求，相关过程问题和教训等项进行总结，同时将开发负责人完善的一页纸嵌入式软件项目管理表附入到“6.复盘总结”sheet中。至此整个项目过程就通过层层的文档化，汇成了一份完整的软件研发项目总结，可以通过复盘会议等形式对整个项目团队或相关的项目团队进行共享。以上给出了SPME方案模板和具体应用。模版是基于Excel的建议格式，使用者可以根据SPME方案的思想和各自的需求进行定制和扩展。这样通过一个Excel文档就可以跟踪整个项目，从而使多个并行研发的嵌入式项目，有了统一的软件研发管理模式，可以更清晰、快速、有效地进行问题跟踪和信息传递，暴露项目研发中的风险，有效地降低人力协调和沟通成本，便于归档和追溯，能更快更好地进行项目交接和对比总结。

3结语

篇2

【关键词】项目管理 汽车研发 建议措施

一、项目管理概述

项目管理，顾名思义是针对具体的项目进行管理的工作。它与一般的运营工作不同，具有独特性和临时性（有时限要求）的特点。项目管理最早起源于美国的曼哈顿计划，后由华罗庚教授引进中国。项目管理是知识，技能，工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求。

管理一个项目通常包括，但不限于：识别要求；寻址的各种需求，问题，以及在规划和执行的相关利益者的期望项目；建立，维护，实施利益相关者之间的通信，是积极的，有效的，和合作的性质；管理利益相关者对项目的要求和创造项目可交付成果的会议；平衡竞争项目的限制，其中包括，但不限于：范围，质量，时间表，预算，资源，风险。这些因素之间的关系是这样的，如果任何一个因素的变化，其他因素中至少有一个是可能的受影响的。由于潜在的变化，项目管理计划的发展是一个迭代的活动，逐步细化项目的整个生命周期。逐步完善包括持续改进和详细的计划更详细和具体的信息和更准确的估计是可用的。随着项目的发展，逐步完善，使项目管理团队定义工作和管理到一个更高层次的细节。

二、汽车研发项目管理概述

2016年，全国汽车产销量均突破2500万辆大关，市场竞争进入白热化阶段，谁能够快速跟进时代潮流，加快新产品的研发进度，同时保证研发质量，谁就能在这场无声的竞争中处于优势地位。开发过程中，项目管理便是一把利器。无论是世界著名的跨国汽车企业还是本土的中小型汽车生产制造商，研发项目管理都是汽车公司研发部门中非常重要的一个部门。项目管理需要对整个项目Q（品质），C（成本），T（时间）负责。如何平衡项目的时间，成本和品质成了项目管理最主要的任务。

时间，项目管理首先需要制定整个项目的开发日程。每个汽车公司都有自己独特的开发流程，这个过程中项目管理需要按照公司的开发流程，预估各个开发过程的时间，设定项目节点并确定每个节点的交付物。过程中设计的部门较多，如造型部门、各个研发的团队（底盘，内外饰，车身，电子开发等）、试验部门、试制部门、法规部门、采购部门、生产部门、销售部门等。需统盘考虑整个研发周期，做好项目的并行工作，整体制定原则需切实可行，项目计划做到短、平、快。制定计划后，需严格执行，任何变动都会给项目带来一定的风险，因此务必保证大节点的研发进度。

成本，获取利润是公司的经营目标，因此如何有效的控制项目的成本对于公司有着重大的意义。在项目的开发初期，项目管理通常会和公司的收益、财务部门针对项目设定具体的收益目标，然后经由收益目标设定的成本目标，如设定单车成本目标等，项目个预算也要因此制定。在研发过程中，成本监控以及各种降成本活动来达成最终的成本目标。在项目的前期成本管控尤为重要，通常也会花费更多的时间和资源。

品质，品质管理或者说质量管理一直以来是成产制造业的重中之重。新车研发阶段的品质控制尤为重要。针对新车的开发品质，各大厂家都有一套非常严格的零部件和整车开发品质要求和试验要求。在新车开发的开发过程中，项目管理需要在项目的各大节点针对整车开发的品质目标进行检查和汇报，并针对重大的品质问题（影响项目时间，引起剧烈成本上升等）M行跟进和排查，确保项目达成所有的质量目标并在产品量产前关闭所有的品质课题。

三、汽车研发项目管理目前存在的问题

我国的汽车行业项目研发管理起步较晚，同时，在实施的过程中也存在一些较为普遍的问题。

（一）研发流程的合理性存在问题

目前流程大都由企业自行制定，但多数企业并未按此执行，原因为流程的合理性存在诸多问题：①不重视前期研究与策划。未在大量市场调研的基础上对项目进行筛选和优化，确保开发的项目在技术、商业、财务等方面得到综合考虑。②开发项目门限规定及输出要求不严格，随意变动。流程中有阶段性评审门限，每阶段有文件/报告/评估的输出，但这些门限和输出的审核团队级别不够，经常为了项目进度牺牲审核质量和输出项目。③工作计划不细分，不易安排并行工程。开发过程中的二三级流程未细化，各开发智能的工作任务清单不完整，难以理清与前后工作流或工作任务间的关系，所以难以安排并行流程，从而提高开发效率。

（二）项目管理体制存在问题，项目经理职权受限

目前，新车研发时，通用做法为成立项目组，分配项目经理。在大部分汽车行业项目管理这个职位定位是project leader，但不是team leader，所以虽然管控统括项目，但是对项目组的成员没有直接的领导权。

在项目实施过程中，项目经理因缺乏相应的权利，在调用人员时往往捉襟见肘，项目的时间、质量也会因此而受到影响，项目的汇报等机制目前也存在不健全的地方，导致信息传递过程中的丢失，对项目进程中的风险问题不能及时预防及发觉。

（三）研发前期与工艺结合较少，导致进度质量受影响

汽车研发阶段前期，目前国内绝大部分主机厂商的做法为独立开发，研发过程中缺乏与工艺、生技等部门协同开发的过程，导致项目后期设计变更成为家常便饭，对项目成本、项目进度的影响甚大。

四、汽车研发项目管理的相关建议

鉴于在汽车研发项目管理过程中遇到的问题，结合个人在这几年中从事项目管理工作所得到的经验及教训，提出如下几点对应策略。

（一）努力做好研发项目进度管理

项目的研发进度是项目成功的关键，项目进度计划控制十分重要，项目进度计划控制就是指对项目进度计划的实施及其零部件变更所进行的管理控制工作，应努力做好以下以下几点。

（1）事前控制。对研发项目项目进度计划影响因素的分析和识别、对可能影响车型项目进度计划实施的各种因素的控制。

（2）事中控制。对项目进度计划完成情况的绩效度量和对项目实施时间中出现的偏差采取纠正措施，以及对与项目进度计划变更的管理控制等工作在车型项目进度计划控制中，项目管理人员必须定期地将项目实施情况与项目计划进度进行比较，并找出两者的差距，针对过量差距，采取纠偏措施，以保证项目进度计划能够得以实现。

（二）加强项目进程中的沟通管理

沟通在团队工作中的重要不言自明。项目进行过程中应制定全面的沟通机制，定期沟通项目各相关利益主体的信息需求，通过组织周例会、月例会等会议形式，完善沟通方式，让信息不再成为“孤岛”。随着信息化手段的不断加强，企业应建设一些信息化的系统，辅助研发过程中的管理，及时分享共享的信息，同时对整个流程、任务进行监控和记录，也便于后续的项目总结。

（三）建立健全项目考评机制

一个良好的项目考评机制对于调动员工积极性、激发团队的凝聚力具有重要作用，而国内车企在项目管理上普遍缺乏合理的项目考评机制。项目考评机制的建立应与企业的实际情况相结合，充分考虑各相关利益者的诉求，如大小项目考评系数的确定，充分调研后续实施的可行性。同时，适度把握各项目的奖惩力度，尽量制定客观的评价指标，并做好宣贯工作。

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关键词：研发经费 项目管理 预算管理

随着社会经济的发展和市场竞争的加剧，知识与技术在企业的生产发展中占据的地位也越来越重要。为了应对激烈的市场竞争和挑战，越来越多的企业开始加大研发经费投入，通过提升企业的核心竞争力谋求企业的生存与发展。因此，研发经费已经成为企业的一项重要经济支出，然而与之相应的研发经费管理模式却没有达到足够的管理水平，在经费投放、资源利用率、研发效益方面存在着很多亟待改善的问题，不利于企业研发项目效益的提升和经济效益的最大化。笔者通过对项目管理和预算管理的管理模式进行分析，进一步探讨了研发经费项目管理与预算管理结合模式，对实现研发经费的高效管理、促进企业经济效益的发展有着重要的作用与意义。

一、项目管理与预算管理结合模式

（一）管理模式概述

项目管理是在二战结束以后发展起来的一项新型管理模式，主要是指在有限的资源条件下，运用相关的知识、技能与工具对项目的范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购等各个环节进行集成化的管理，最大限度地实现项目的预期需求和目标。项目管理模式具有较高的目的性、集成性和创新性，常用的管理技术有关键性途径方法、计划评审技术等。

预算管理是企业现代化管理不可或缺的重要管理模式，以企业的发展战略为指导，以企业资金、人力、信息、技术等各种资源的有效整合为依据，对企业未来的经营管理和财务活动进行全面的预测和规划，并在经营活动实施过程中进行有效控制与考评，及时改善与调整不足之处，从而全面提升企业的经营管理水平，实现企业经济效益的最大化。

（二）项目管理与预算管理结合模式

项目管理与预算管理原本属于两个不同的管理领域，在企业管理中都发挥着重要的价值和意义，如果能有效将二者进行有机结合，必定能发挥出更大的整合作用。ERP系统即企业资源计划系统，是依托于先进的计算机信息技术的企业管理信息系统，具有高度的集成性和信息实时共享性，为项目管理和预算管理的有机结合提供了发展的平台，从而实现了项目计划、预算、分解、执行及控制等各个阶段管理内容的有机结合。

二、项目管理与预算管理在企业研发经费管理中的运用

（一）制定合理的项目实施计划与预算资源

制定合理的项目实施计划并进行有效的资源配置是企业经营管理的关键环节，研发项目作为提升企业核心价值的经营活动自然也需要高度重视这个阶段的工作，这要求企业研发部门对市场动态和市场需求有充分的了解与掌握，具备较强的市场反应能力和控制能力，在企业战略目标的指导下，合理制定研发活动的方向、投入、消耗等具体内容和工作计划。在这个环节中，需要高度重视以下几个方面：

研发项目计划需要根据管理需求和相关规定进行上报，由研发管理部门严格审核和逐一把关。例如，企业管理层下达研发项目计划任务后，业务需求部门要向研发部门上报研发需求计划，研发部门要及时反馈研发需求计划，确保研发项目的需求计划经过严格审查，符合并适应研发任务的目标和需求。

企业要成立规范的科技管理委员会，负责研发部门上报的研发项目计划及项目预算的审核工作，对研发计划是否符合企业的发展目标、研发计划的投资与产出是否高效合理、研发成果是否具有推广价值和应用前景、研发成果是否促进企业的技术提升和经济发展等问题进行逐一分析与探讨，确保研发计划的实用价值。

企业管理层对研发计划进行宏观上的审核，主要针对研发计划中难以确定的事项、研发计划的方向与企业发展战略是否匹配、研发计划资源配置与消耗是否合理、研发成果是否满足企业发展的需求等等。

（二）选择分解项目的实施团队

研发项目的实施计划和资源预算经过层层审核最终确定后，就需要为分解项目选择合适的实施团队了，优秀的实施团队才能更好地保证研发项目的实施效果，实现研发计划向研发成果的成功转换。大多企业的研发计划都是为了实现新产品的开发、已有产品的升级以及生产技术的革新，具有很强的行业特色和专业要求，因此，一般都是依托企业自身的研发团队进行的，主要的产生方式有以下几种：

第一，由研发项目申报人员进行项目实施。这种团队产生方式是在项目申报阶段就已经形成的，节省了团队组建的时间，此外，这种自发产生的实施团队在申报阶段已经有了足够的磨合和默契，对研发工作的方向和目标有更深刻的认识和把握，对相关的实施工作也比较熟悉，有利于研发工作的顺利开展。但是，这样的实施团队也存在一定的弊端，实施人员容易局限在申报阶段的认识和研究范围内，难以在实施过程中取得新的进展和突破，也容易出现部分人员浑水摸鱼、研究积极性不高的现象。

第二，以内部竞标的方式组建实施团队。这样产生方式与自发式产生截然不同，它通过内部竞标的方式产生研发项目实施的总负责人，然后由项目负责人组建项目的实施团队。这个产生过程与项目申报团队相脱离，有效地引入了竞争机制，选择出了一批积极负责、有思想能创新的高素质人才，组成的团队更具开拓性和实践性，有利于在研发项目实施中取得新的突破。当然这种方式也存在一些不足，例如在项目实施中需要花费较多的时间进行成员间的磨合，而且团队成员也需要一定的时间对项目进行熟悉，这些都会对项目的整体实施进展造成影响。

第三，结合以上两种方式。由于以上两种方式各有利弊，因此通过将其进行有机结合，扬长避短，形成兼具两者优势、更符合企业实际的实施团队组建方式。同时，在团队的组建中充分考虑研发项目不同内容的需要，有目的地选择团队成员。

（三）建立项目分解结构并下达预算

研发项目分解结构的创建和预算的下达对研发项目的具体实施效果有着重要的影响，是项目实施前的重要工作，可以合理有效地实现研发经费项目管理与预算管理的有机结合，为研发项目的具体实施提供了良好的前提条件和重要保证。

创建研发项目分解结构需要立足于整体项目进行考虑，必须由项目负责人根据时间进度、研究内容重点等因素完成具体项目结构分解，然后由企业专门的管理人员进行具体操作与下达。项目预算的分解下达方式则比较灵活，既可以自上而下进行层层分解，也可以自下而上将分解预算汇总，无论哪种方法其最终的结果是相同的，都必须控制在企业研发项目的总预算范围内，且必须严格按照分解项目的重要性控制分解预算。

（四）预算实施与后期管理

以上提到的项目准备工作和项目结构分解及预算分解的下达可以同步进行，当这些工作完成后，研发项目就要进入实施阶段了。实施阶段的预算管理需要将具体的成本根据之前建立好的分解结构进行归类整理，并且在项目实施过程中进行监督与管理，针对研究内容及市场动态的变化作出相应的调整，结合预算超支和预算调减的具体情况，对总体预算和结构预算的调整都需要严格按照相关规定流程进行，在确保研发项目顺利实施的基础上实现项目效益的最大化。

（五）项目实施效果评价

研发项目实施完成后，项目实施负责人员需要对项目相关资料进行汇总整理提交给研发管理人员，由研发管理人员进行技术处理，同时将相关资料归档并关闭研发项目，这样研发项目的结题工作算是告一段落了。

当研发项目结题以后，企业应该组建专家鉴定团队对研发成果及实施效果进行全面的审核与鉴定，真正意义上完成研发项目的结题工作。在这个过程中，可以充分应用项目管理与预算管理相结合的管理模式，对相关资料进行分析与完善，从而得到清晰明确、全面客观的评价资料。

三、结语

随着经济全球化的发展，市场竞争越来越激烈，通过加大科研投入提升企业的核心竞争力成为谋求企业生存与发展的重要方式。如今，研发经费已经成为企业的一项重要经济支出，然而研发经费管理模式在经费投放、资源利用率、研发效益方面存在着很多亟待改善的问题，不利于企业研发项目效益的提升和经济效益的最大化。本文通过对项目管理和预算管理的管理模式进行分析，进一步探讨了研发经费项目管理与预算管理结合模式，对实现研发经费的高效管理、促进企业经济效益的发展有着重要的作用与意义。

参考文献：

[1]吴建英.项目管理在高校预算管理中的应用研究[J].会计之友（中旬刊），2010，（10）：45-48.

[2]王凯华，连燕华.我国企业研发项目管理及研发经费核算中的问题及对策[J].技术经济与管理研究，2008，（6）：56-58.

[3]旃艳琼.研发经费项目管理与预算管理结合模式初探[J].会计之友，2015，（4）：43-44.

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在现代项目管理体系中，项目的整体管理是全局性、综合性的工作，而对于项目干系人的期望管理在新产品研发中更是项目整体管理的关键性工作。在行业应用新产品研发项目中，具体可以包括以下几个方面。

1.1在适当的时间建立项目各方期望

项目经理需要在项目初始阶段———整体项目管理过程中建立项目主要干系人对于项目的期望，主要包括：项目范围、质量、时间进度、成本费用等四个方面。在行业应用新产品研发项目中，主要干系人包括运营商政企产品管理部门（一般为研发项目发起方）、各省市业务渠道部门、行业客户、行业用户、合作伙伴、项目团队成员、项目管理团队等。首先，通过建立项目期望以确定新产品研发的愿景和项目需要达成的可量化目标，即说明我们要面向行业客户做什么？其次，确认新产品研发的价值实现计划和步骤，估算工作量及成本费用，制定时间进度计划，说明我们的项目需要投入的资源、成本费用以及时间为多少。最后，初步确定行业应用产品开发的技术路线，提出产品质量评估策略，说明我们如何在新产品研发中体现价值，将要达到什么样的质量标准。

1.2通过沟通使项目各方在期望上达成共识

行业应用新产品的研发往往承载着不同干系人对于项目的多种需求。政企产品管理部门总是希望在较低的成本投入下完成项目，强调新产品研发的短、平、快，既要满足客户需求，还要能快速投放到行业信息化市场，为政企业务的发展作出贡献。业务渠道部门希望通过与项目团队的协作获得新业务签约，开辟或进一步巩固省市级的行业信息化市场份额，加深客户关系，赢得客户的信任和支持。行业客户则希望新产品能为他们带来信息化能力的提升，为工作流程提高效率，期待新的技术和应用优化能解决其业务瓶颈或者是服务难题。行业用户需要简单、易用、专业、美观的用户界面来完成日常工作。合作伙伴希望通过项目中的合作来获得利润和扩大影响力。此外，项目团队（包括成员和管理者）需要管理各种不确定因素，通过充分的沟通，传递和交互主要项目干系人的需求信息，使项目各方对项目的期望达成共识。

1.3跟踪评估项目趋势与期望的差距

面对行业应用新产品研发环境的不确定性，项目团队需要拥抱变化，通过图表的形式对项目的时间进度、产品开发速率、工作量分布以及开发迭代周期等进行跟踪和评估，判断新产品研发项目的当前状态与期望的差距。当差距在可控范围内进行及时的内部调整，超出可控范围则需要将项目问题迅速升级，通过资源调用、调整干系人期望甚至变更项目目标等方式确保项目的顺利进行。

2质量管理是体现行业应用新产品研发项目价值的重要手段

2.1明确项目团队的质量观点

世界著名质量专家塔古奇博士的质量观点是：“质量是客户感受到的东西。”同样，针对行业应用新产品的质量评价需要建立在行业客户和用户对产品的反馈之上。在产品研发之初，项目团队需要统一对于产品质量和项目质量的认识，鼓励开发高质量产品，建立以追求“用户满意度”为目标的质量观。

2.2建立质量评估的方法和策略

配套与新产品研发质量目标一致的策略，实现产品质量的持续改进和优化，尝试通过敏捷开发方法来保证行业应用产品的质量。通过与行业内产品开发商的比较，获得产品质量水平评估报告。第一，团队技术人员直接面向行业用户，新产品最小原型向用户寻求证实；第二，通过测试来驱动开发：“简单设计，逐步演进，重构优化”；第三，选用合适的测试工具，实现多环节的测试———功能测试、非功能测试、合规性测试、运营测试等。

3组织与管理具有适应性的新产品研发团队是实现项目目标的决定性因素

行业应用新产品研发团队一般包括市场拓展、产品设计、代码编写、行业研究等岗位，团队成员需要有一颗愿意和人交流的心，勇于承担责任和挑战，在动态的项目环境中沟通协作，形成自我管理、共同进退的团队意识，所有成员共同努力实现项目目标。

3.1打造具有适应性的团队

注重团队绩效，发挥每位成员的长处，消除个人对团队的负面影响；组成互助小组，相互学习，时时沟通；认领责任，勇敢面对变化；在任务分配前进行工作量评估，在任务分配后共同跟踪团队绩效，并进行评估总结。

3.2自我经营，加强团队成员角色的管理

强化经营者的角色定位，贴近行业客户，技术人员也要努力做“最了解用户的人”；所有团队成员共同进行项目的投资收益分析，思考如何降低成本和加速新产品的价值转化；强调立足于团队绩效来考核团队成员的个人绩效。

4结语

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关键词：阿米巴经营 研发项目管理 人力资源管理

企业人力资源管理工作中常常会遇到一个问题，销售团队很爱用销售额、销售利润来衡量绩效，而研发项目小组的绩效很难衡量。因此，企业管理者对研发团队的要求很难拒绝，尤其是非研发人员出身的管理者，对于研发项目小组规模很难和研发经理形成共识。本文从以下方面对如何将阿米巴经营的理论应用于研发项目管理进行了探讨。

一、阿米巴经营应用于研发项目核算

在研发项目管理中，把每一个研发项目小组当作一个阿米巴，根据阿米巴经营的“追求销售额最大化和经费最小化”原则核算研发项目小组的收入和支出。与研发项目小组有直接联系的部门包括：市场部、中试部、测试部、管理部等。市场部给研发项目小组带来需求，也就提供了创造价值的机会。中试部、测试部、管理部及其他部门等为研发项目小组提供服务，研发部也就需要相应的成本进行支付。要想实现研发的阿米巴经营管理，需要从以下几个方面着手：

1.成为阿米巴的研发项目小组的规模。阿米巴原意是指某

种单细胞动物，在阿米巴经营理论中将阿米巴比做企业内部的独立核算单位。阿米巴经营中划分企业的原则是：每一个阿米巴必须有收入，能够计算支出，是独立完成业务的单元，且能够贯彻公司的整体的目标和方针。根据这一原则，在研发项目管理的过程中，划分企业的研发部门为多个阿米巴，但每一个阿米巴应该至少是一条完整的产品线。如果把一条产品线下的研发项目小组再划分成几个阿米巴，就会造成对同一产品的任务相互推脱，或者互相评估任务的盈利情况而造成效率下降。因此，每个阿米巴至少应该是一条独立的产品线。

2.研发项目小组的定价。在阿米巴经营理念中，定价是由外至内进行反推的。研发部需要中试部、测试部、管理部及其他部门提供服务，这一服务的价值可参考市场价格来制定。企业内部的服务价值要优于市场价格，这几个部门的阿米巴才具备竞争力。相反，如果服务部门提供的服务价格高于市场价格，公司可以考虑将该服务外包。研发项目小组的收入主要来源于市场部。市场部的收入来源于产品的销售，然后从产品销售的收入中取得一定的比例作为其从公司内部其他阿米巴处获得产品的费用。因此研发部与市场部之间的定价，可以根据产品的市场价格进行倒推，由公司经营层决定市场部可以留下的附加价值，然后计算出研发项目小组的收入。实际上这是在公司的内部形成一个市场。

3.研发项目小组的绩效衡量。市场部的销售额用于研发、生产、销售等市场相关部门的投入，剩余的为市场部的附加价值。研发项目小组的附加价值来自于市场部的研发报价减去其他服务部门的服务报价。这里研发项目小组的支出，需要尽可能的明细化，包括日常管理经费、研发物件采购、产品调试经费、测试费等，但不包括人员薪资劳务费。这是因为人员的薪资劳务费取决于市场情况，取决于公司的人事政策，这些是研发经理无法进行控制的。由研发项目小组的收入减去支出，剩下的即该项目小组创造的附加价值，或者叫结算收益。

对研发项目小组的评价，即通过人均收益和人均薪酬这两个指标来衡量。研发项目小组的结算收益除以项目小组的全职员工人数，即人均收益。当人均收益大于人均薪酬时，那么研发项目小组就是盈利的。研发经理也可以根据该小组的人均收益情况，对项目组成员的人数和薪酬进行调整，使薪资福利政策更具备竞争力，留下效益高的员工。

二、阿米巴经营在研发项目管理中应用的注意点

1.阿米巴的因地适宜。在应用阿米巴经营的理念时，不可以直接套用，应该结合企业自身的管理体系，灵活制定阿米巴之间核算的办法，才能发挥出阿米巴经营的效果。例如软件研发公司和硬件研发公司在与市场部制定结算办法时就有所区别。

2.培养阿米巴人才。阿米巴经营更可以起到培养有经营者意识的人才的作用。在研发项目管理中，对于项目经理的培尤为重要的。项目经理不仅仅要了解整个研发的生命周期、开发的细节，更要对企业经营的理念有所学习，学会会计成本核算的概念和计算方法。

3.阿米巴利润。阿米巴经营的原则并不是简单地追求利润的最大化。追求销售额最大化，是要扩大产出，做大规模，而经费最小化，是要降低成本。这两者不是相背的，而是同时追求的。在阿米巴中利润不是靠降低成本来获取的，这也就意味着，每个阿米巴要提高人均的产出效率，同时扩大规模，使得项目组获得更多的收益。

当然，要实现企业对研发项目管理的阿米巴经营，同样离不开企业其他部门的阿米巴经营。在阿米巴经营中，各部门既是竞争关系，又是合作关系。

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关键词 多项目管理 研发管理 绩效考核 平衡计分卡

一、引言

自项目管理在上世纪五十年代由华罗庚引进至中国，由于其直接面向成果和市场，以团队为基础、鼓励合作创新，提供跨业务的方案设计等一系列特点，越来越受到企业的重视。因此，越来越多的企业，将必然要面对多项目管理的难题。而研发管理也将必须面对由此带来的挑战。

企业对项目及研发部门进行绩效评价，真正关注的是通过多项目研发活动，给企业带来的利益，比如是否通过项目和研发活动实现了企业战略目标和战略飞跃。而研发部门是研发活动和研发管理的主体，但传统的项目或研发管理往往仅将其管理领域局限于项目与项目实施间的行为，多采用量化的评价模式来进行，对研发部门的绩效评价也仅局限于技术活动本身，缺乏与组织战略相结合，并且忽略不能量化的因素[1]。因此，在多项目管理环境下，对建立与之相适应的研发部门绩效考核方法的研究具有很重要的意义。

二、现状分析

目前关于多项目管理的研究较多集中在项目间资源分配，进度优化、多项目组织问题[2]、执行控制等方面。相当一部分项目经理发现，决定项目成功的因素是多项目管理环境下对资源的优先使用与共享[3]。

但有国外学者，如David K通过对大量失败案例的分析，认为项目失败或绩效不佳往往更多源于最初的管理策略或项目策划失效，而非实施执行的过程。因为即使项目或研发活动能够按时在预算内完成，但其最终带来的成果和利益可能并不尽如预期。基于此，提出多项目管理的二个层次，即在项目运营管理这一层次上，项目和研发管理集中于是否能按规定的进度、预算完成项目；在战略管理这一层面上，项目和研发管理则要关注到其是否能够推动企业使命、愿景、长远目标和经营计划的实现、赢得市场份额、拓展市场范围、突破新技术、强调价值和核心文化、形成强有力的竞争优势。并基于此设计了在企业发展环境下项目管理过程中的战略指标体系[4]。同时，Aaron J也认同项目活动是实现战略的有效工具，指出引入多维战略的概念综合对项目进行评价[5]。不过以上还是主要针对单一项目而言。

国内学者对多项目管理的研究也不多见，但仍有人做出探索，韩索民[6]等提出过一种基于改进模糊综合评价法的多项目优先级评价方法；杨晓娜[7]等引用平衡计分卡思想在多项目管理环境下设计了企业绩效考核模型；何淳真等提出了一种多项目管理环境下部门考核模型构建方法。

三、项目与研发部门整体评价系统模型设计

3.1.理论依据

根据上述Aaron J的理论，项目和研发活动是实现战略的工具，而平衡计分卡本身又是帮助战略落地的有效手段。本文结合多项目共同运行的特点，将绩效评价观点落实到研发团队管理层面。借助平衡计分卡的思想，并突破其四个维度的限制，对企业战略目标进行从总体到经营层、再到职能层的分解，同时综合考虑企业的内外部环境、生命周期、行业特点等因素，在体系设计中对多个项目的综合绩效水平进行整体性的体现，构建了一个项目与研发部门整体绩效指标体系。

3.2.框架设计

构建程序：

（1） 从企业战略出发，寻找项目与研发管理和平衡计分卡之间的关联性；

（2） 依据企业自身特点和所处环境，确定平衡计分卡的多个维度的名称、定义、问题及目标；

（3） 确定项目与研发部门绩效评价模型的各项评价指标；

（4） 根据各个维度的目标与关键性问题，将整理归纳出来的指标再简化并分别放入对应的各个层面；

（5） 综合建构出整体的项目与部门整体评价模型

依据上述构建程序，建立如下绩效评价体系模型：

变量定义：

E（evaluation）、W（weight）、S（score）、T（total）

n（维度数量）、m（项目数量）、l（指标数量）

i（第i个维度）、j（第j个项目）、k（第k个指标）

模型框架：

E= ； T==；

Si= ； Sj= ；

其中：=1，=1，=1

E：整体评分；T：项目综合评分

Wi（i=1，2，…，n）：n个维度各自的权重；

Wj（j=1，2，…，m）：第j个项目在整体运行中的权重；

Wi，k（k=1，2，…，l）：第i个维度下第k个指标的权重；

Si：第i个维度的总体评分；

Sj：第j个项目的总体评分；

Si，j，k：第j个项目在第i个维度的第k个指标下的得分；

该基本框架不仅能从战略向下推行至研发和项目活动；同时能借项目和研发活动的实施，由下而上提供企业制定目标与战略的依据，带来企业绩效提升。

3.3.体系指标、权重设计

从企业发展战略角度衡量，可根据企业的战略、经营规划、目标等方面设计各维度下的指标体系。

从企业所处的不同生命周期阶段，即使是相同维度的指标也有着不同的重要性。如，创业期企业，财务指标较其它指标受到更多关注；成长期企业，注意力会向反映学习与创新能力、市场占有率、市场需求转化率的指标转移；成熟期企业，文化建设、内部流程优化等将更为重要；而衰退期企业则应重视新技术引用、未来发展变革等。

同时还要结合企业面临的外部环境和内部条件以及行业特点等方面综合考虑。如，当市场环境发生剧烈变化，对变化的适应能力及发展变革将必须得到充分重视。又如，对于互联网等新兴行业，市场需求转化率、产品创新性尤为重要；而对传统高科技行业，应更强调技术的创新性、研发团队稳定性。

另一方面，从项目权重影响来看，项目持续时间、规模和技术难度、所需资源、对市场贡献大小等方面决定权重大小。本文从多个项目综合考虑几方面的因素，认为项目时间越长、规模越大、技术难度越高、所需资源越多，对市场贡献越大、对树立品牌和地位的影响越大，其权重Wj也越大。

3.4.指标、权重确定方法

企业可通过SWOT分析法对内外部环境条件进行充分衡量，再结合发展战略规划，根据行业发展阶段选定适当指标。再采用定量或定性分析方法，以及模糊综合评价等方法，获取确定指标和权重的信息。

五、结论

本文主要分析了多项目管理环境下，项目与研发部门绩效评价体系主要的二个问题：一是通过对战略的分析，结合平衡计分卡确定指标体系，并根据企业生命周期及内外部环境条件，对指标权重进行优化；二是通过对项目自身特点的分析，根据时间、规模和技术难度等因素确定项目地位，并延伸确定出评价研发部门的运营指标和权重。使研发部门能够更好地对多个项目进行合理运作。同时，站在整体评价的高度上进行设计，指标少，程序简化，若能很好地结合信息化研发管理工具，能够有效地降低管理成本。

参考文献：

[1]黄健柏，扶缚龙.基于平衡计分卡的项目管理绩效评价模型研究.技术经济.2007，02（29）：88-91.

[2]何淳真，黄国清。多项目管理环境下部门绩效考核模型构建.价值工程.2013，06：126-128.

[3]Turner JR. Project management： future developments for the short and medium term.International Journal of Project Management.1994，12（1）：1-2.

[4]David K， Anderson， Tony Merna. Project Management Strategy project management represented as a process based set of management domains and the consequences for project management strategy.International Journal of Project Management， 2003，21：387-393.

[5]Aaron J， Shenhar， Dov Dvir， Ofer Levy， Alan C. Maltz Project Success： A Multidimensional Strategic Concept.Long Range Planning.2001，34：699-725.

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关键词：家电产品；研发项目；风险管理

中图分类号：TM925 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01

一、前言

家电制造业研发项目实施过程中，面临着各种各样的风险，如市场风险、环境风险、管理风险、技术风险、进度风险、费用风险等。这些风险对项目的实施都有不能忽视的影响。企业的发展离不开战略的制定、调整与实施，而战略的执行则依靠具体的一个个项目来完成，项目完成的质量直接就影响甚而决定着公司的发展。因此，如果不对项目中的风险进行有效的管理，将会极大地影响项目的目标，从而对企业战略的实施产生非常不利的后果。

由于家电研发项目属于中小型研发项目，投资相对较小，结合我公司管理流程状况以及家电研发项目的特点，本文将运用风险管理的四个阶段来研究家电项目风险管理流程，即风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。

二、家电产品研发项目的风险管理

（一）研发项目的风险识别

由于家电新品开发是一个研发项目，所以必须结合研发项目特点和家电项目自身具体情况而进行风险识别。对于研发项目的风险，是由外部环境不确定性，项目本身难度和复杂性、企业自身实力的制约及研发者自身能力有限性，导致研发活动达不到而造成的。研发项目过程中的风险分为技术风险、决策风险、费用风险、进度风险、保障性风险和市场风险等，其中每一项风险都是由若干因素综合作用的结果。

对于家电项目风险识别，主要由项目经理、项目团队成员、项目相关部门的专家以及其它类似项目的项目经理主导，反复多次的进行风险识别。家电项目风险识别基本步骤分三步进行：第一步，收集资料；第二步，估计项目风险形势；第三步，根据直接或间接的症状将潜在的风险识别出来。

（二）研发项目的风险评估

在识别了项目中的各种风险之后，下一步的任务就是要对风险的影响程度进行评估。根据家电项目特点，并结合我公司研发工作情况，作者提出采用定性和定量分析相结合的方法，即家电项目风险评估分为两个步骤：第一、采用“主观评分法”对已经识别的风险因子首先进行定性分析，对项目总体进行综合评分，从而为项目启动、继续或取消提供根据，并确定重点风险清单，以待定量分析之用；第二、采用“等风险图法”对需要定量分析的风险作进一步风险评估，以确定每一风险发生的概率及其对项目产生的影响，从而也对项目整体风险的范围进行数值分析。

（三）研发项目的风险应对

（1）进度风险应对措施。要想按时交付产品到客户，就必须使项目研发进度顺利。进度是项目的一个核心关注点。根据本项目的具体情况，进度风险主要采用减轻风险、预防风险、转移风险和接受风险。具体措施包括：1）项目管理成员须密切关注新部件、新技术的引进风险，保持良好沟通。2）对于交货期较长的零部件，必须尽快确定供应商，并尽早进行风险备料。3）对模具厂商需要严格控制质量和进度，尤其是初次开模的质量和进度。4）制定一个较紧凑的进度计划作为进度后备措施。

（2）成本风险应对措施。由于对产品设计费用的预算不准、新老技术掌握不力、技术变更等原因，而导致研发设计及样品试验成本的增加和人力成本的增加。针对此类成本风险主要采取减轻风险、接受风险和预防风险。具体措施有：1）加强对产品设计费用预算的准确性。2）控制好关键技术，特别要慎重考虑新技术的引进。3）有针对性的制定一套合理和完整的后期操作和维护手册。4）准备预算应急费作为后备措施。

（3）技术风险应对措施。技术风险是本项目风险管理中最重要的风险，对技术风险的控制是家电研发项目控制的关键所在，对于特别重要的风险根源，要系统地考察一系列措施。根据项目状况，对技术风险的应对措施主要采用风险减轻、风险预防、风险转移和风险接受。具体措施包括：1）安排合理的中长期人力资源计划。2）制定一套合理的机制保障项目现有的技术政策。3）对技术平台需要作先期充分的了解和研究比较，掌握其优劣点。4）需作好关键技术的先期培训，保障项目团队对其的充分了解和掌握。5）对于模具厂商，需要作充分的调查研究和对比，选择合适的厂家。6）对于出现的技术风险事件，一旦发生时需要马上执行应急计划。

（4）材料供应风险应对措施。材料供应风险包括材料质量风险、供应商生产能力风险和替代品风险。本项目主要采用减轻风险、预防风险、转移风险和接受风险。1）前期作充分的调查，详细了解供应商资信状况，并利用合同条款来制约供应商所带来的风险。2）在成本可接受的范围下尽量选用其它项目验证过的料件。3）在权衡成本、功能和进度三者的条件下，选用替代品方案既是一种后备措施，同时也是一种接受风险的策略。

（四）研发项目的风险监控

对于家电研发项目的风险监控，根据该项目的特点、公司项目流程以及家电研发项目的风险管理状况，采用检核表审核、定期项目评估以及不定期检查三种方法相结合对家电研发风险进行监控。

（五）研发项目风险管理效果

家电研发项目最终顺利地完成了所需研发的功能，将实际的费用控制在成本核算的范围之内，使生产线能保质保量的进行了量产。项目的开发周期因此而缩短了，以往需要一年的开发周期缩减到现在的八个月，整整缩减了三分之一的量。项目组对项目全程的所有风险做到了全面掌控，做到了心中有数，实现了对风险的提前预防和有效控制，避免了因意外风险造成的损失，从而提高了产品的质量。项目科学的风险管理理念被有效的应用在了家电研发项目之中，高效地控制了整个研发阶段的成本。

三、结论

本文的研究成果可直接应用到家电研发项目的风险管理工作上，有助于减少项目风险和有效管控风险，确保达到项目预期总目标。项目的研究成果对于类似的家电研发项目的风险管理也具有一定的参考价值和借鉴意义。

参考文献：

[1]潘丽萍.工程项目风险管理应用研究[D].西安建筑科技大学，2009.

[2]徐金磊.研发项目管理中的风险因素评估和控制研究[D].苏州大学，2010.

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摘 要：药物研发是一项较高风险的活动，风险管理对项目成功尤其重要。本文从探讨风险的主要来源着手，对控制和预防风险的四个关键点进行了讨论，对风险管理的几种有效工具进行了阐述，探讨了风险管理的重要性，期望能提供有益借鉴。

关键词：项目管理；风险管理；制药企业研发；策略；工具

项目风险为一种不确定的事件或条件，一旦发生可能会对一个或多个项目的目标造成不同性质的影响，可能为消极的也可能为积极的，对项目的范围、进度、成本和质量均可能造成影响。风险起因也不尽相同，可能是已知的，亦可能是潜在的【1】。项目是为了完成某一特定的产品或服务所做的一次性努力，项目的交付成果在一开始可能只是一个书面的规划，项目的范围、时间、费用等都是无法完全确定，随着项目的渐进明细，项目的不确定性可能会越来越多，这种不确定性就是项目的风险所在。项目风险一旦发生，造成的消极影响往往超过积极影响，如项目费用超出预算、项目实际完成时间拖延、项目范围基准变更等。项目风险无处不在，但也无须恐慌，只要掌握其发生的因果关系，是可以控制和防患的。项目风险管理在工程行业应用较多，付琪等通过工程项目风险的探讨，提出了风险管理的具体措施【2】。李清黎等对频繁发生且损失巨大的工程项目风险进行量化分析，提出解决问题的对策【3】。项目类型不同风险不同，类型相同的项目也会因其所处的事业环境因素、组织过程资产等不同而具有不同的项目风险。

药物研发周期较长、投入较多、风险较大，往往需经历前期市场调研、立项、合成路线确定、小试、中试、生产放大、临床前动物试验等复杂流程，整个研发过程包含较多的不确定性因素，且制药行业环境瞬息万变，因此，加强药物研发的风险控制显得尤其重要【4】。

1 项目风险的主要来源

药物研发所面临的风险因素很多，积极控制和预防风险对医药企业的发展有着至关重要的作用。药物研发的风险来源广泛，主要体现在以下几个方面：

（1）技术、质量等专业风险：企业为提升市场竞争力，获得新的知识产权，在项目中采用新技术新工具，这些新的技术与工具就是项目风险的来源之一。这些新的技术和工具未经证实未被充分掌握，对项目的成功有着重要的影响。

（2）管理风险：项目管理风险包括在项目管理五大过程组的各个方面，启动过程组的制定章程不合理，识别干系人不充分；规划过程组的各种规划不准确；执行过程组实施质量保证不正确；监控过程组对监控进度、成本、质量等的力度不够；收尾过程组对项目结尾或阶段结束不正确等。

（3）组织风险：企业采用何种组织架构决定项目经理项目负责人在企业中的地位，决定项目在研发过程中的遇到资源冲突时如何取舍。如职能型组织架构则在资源冲突时则可能会优先满足职能部门工作，从而对项目造成滞后影响。

（4）外部风险：组织过程资产、事业环境因素是研发项目的大环境，组织的氛围对项目的成功与否有着至关重要的影响。项目的政治、经济环境、项目相关的规章或标准等外部因素都会对项目造成重大影响。

2 控制和预防风险的关键点

控制和预防风险的关键点有识别风险、分析风险、应对风险、监控风险四大过程。

2.1 识别风险

识别风险是管理风险的第一步，识别整个项目过程中哪些风险可能会对项目产生影响并记录在案，这可能是一个需反复进行的过程。通过对成本、进度、质量管理、人力资源等管理计划审查，结合组织过程资产和事业环境因素，收集并整理项目可能的风险并广泛征求干系人意见形成项目风险登记表，从潜在和已发生的项目产生的后果以及原因来对项目风险进行检查。

2.2 分析风险

项目的风险登记表形成后，接下来就需对项目进行分析。风险有大有小，对项目的影响程度也各不相同，对已识别的项目风险进行量化评估，大风险重点关注，力争将其ο钅康母好嬗跋旖档阶畹停小风险进行监控，如此既可以对项目的大小风险进行了关注，也可以有效节约人力成本。

2.3 应对风险

在完成对风险的分析后，已基本确定了项目中存在的风险及其发生的可能性和冲击力度，确定风险的优先级别，根据其性质以及项目对风险的承受能力制定相应的应对计划。制定风险应对的策略还需对其规避性、转移性、减轻性以及接受性几个方面的因素加以考虑，并根据实际项目特点和风险发生时采用不同的策略来应对威胁或可能会对项目带来消极影响的项目风险。在确定了风险应对策略后，编制风险相应的应对计划，包括但不限于：风险及其描述、发生的概率、责任人、应对策略、应急计划。

2.4 监控风险

有了风险应对计划后，在项目周期过程中项目风险可能还会增强或者衰退，需监控风险的发展与变化，确定随着某种风险的消失后而带来的新的可能更大的风险。在监控风险过程中，需经常识别新风险，定期反复对现有风险进行再评估，删除已过时的风险，检查并记录应对风险在处理已经识别了的风险、管理过程以及其根源的有效性，确保所制定的频率并实施风险审计。

3 风险管理的几种有效工具

项目管理是将知识技能与工具技术应用于项目，从而满足项目的要求的一种管理手段。风险管理过程中的以下四大有效工具在高级项目管理中经常使用【1】：

（1）概率/影响矩阵：这种工具是风险发生的概率与对项目的影响映射起来的一种表格方式，并根据项目风险进行优先排序，设定概率和影响的各种组合，由此设定高、中、底三种风险级别。

（2）敏感性分析：这种工具有助于确定哪些风险对项目有着最大的潜在影响，这种工具常用龙卷风图形表示，将所有其他不确定的风险因素都固定在基准值内，考察每个因素对项目目标产生的影响并数值化，从而比较很不确定的变量与相对稳定的变量之间的相对重要性以及影响，这类风险特别有助于分析冒险的情景。

（3）预期货币价值分析：这种工具是分析当在某些情况下，在未来可能发生或可能不发生时，计算平均结果的一种方式方法，这种统计方法，机会的预期货币价值为正值，威胁的为负值，这种风险计算的技术常常应用于决策中。

（4）蒙特卡洛模拟技术：这种技术利用项目模型多次计算，每次计算过程中，从变量的概率分布中随机抽取值作为输入，多次计算后得到概率分布的直方图，从而实现各个特定目标的可能性，画出模拟曲线图，对每个变量对应的概率有一个直观的了解。

4 结语

药物研发是一项较高风险的活动，为增加药物研发的成功性，需对研发过程中的风险进行识别、分析、应对和监控，利用风险管理的有效工具，制定切实有效的风险防范措施，以规避、转移、减轻或接受风险。本文从探讨风险的主要来源着手，对控制和预防风险的四个关键点进行了讨论，对风险管理的几种有效工具进行了阐述，探讨了风险管理的重要性，期望能提供有益借鉴。

参考文献：

[1]（美）项目管理协会.许江林等译.项目管理知识体系指南（项目经理BOK指南）[M]（第5版）. 北京：电子工业出版社. 2013：316；

[2]付琪，项目管理中的风险管理探讨[J]，中国市场. 2011（19）：33-34；

[3]李清黎.建筑工程项目风险防范与管理[J].四川水泥. 2016，（9）119；

[4]汪平中.浅谈药品研发中的风险控制[J].化工管理. 2015，（21）28.

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本文对新药研发项目特征、风险因素进行分析的基础上，提出建立科学的决策体系、有效的管理和进度控制体系、资金保障体系、适合企业自身实力的项目研发体系、有效的人员激励机制体系和新药上市后安全监控网络体系，控制新药研发项目中的风险。

关键词：

新药研发；风险管理；项目管理

医药产业与人类健康息息相关，世界各国特别是发达国家都对医药工业的龙头产业———新药物的研发给予高度重视。新药研发项目一般具有高投入、高风险、高产出、研究周期长、涉及研究人员多等特点，需要与产业化发展相结合，具有一定的难度和挑战性。随着国内、国际医药技术和经济格局的变化，大多数医药生产企业包括著名跨国制药企业同样面临着新技术新产品研发压力和挑战。研发活动从本质上来说就充满风险性，开展风险管理尤为重要。

1新药研发项目特征

新药研发不仅具有一般研发项目的特征，例如全球公认的新药研发特点是高投入、高风险、周期长及高回报，而且会由于医药行业的特殊性以及新药研发的固有属性，新药研发还具有以下的特征:(1)投资规模大;(2)创新性强，技术含量高;(3)研发周期长;(4)涉及面广，系统复杂。由此可知，新药研发有着极高的要求，研发人员必须规避风险，提高研发效率，加强新药研发的风险管理。

2新药研发项目风险因素分析

2．1技术风险

新药研发的技术风险即以现有的技术能力能否完成对新药项目的研制。技术风险来源于两方面，一方面是由于新产品开发的技术本身还存在若干缺陷，因而使产品开发可能面临失败的风险;另一方面是由于科学技术的发展，使得技术的后果面临新的风险，如新药研发成功投放到市场后，面临产生不良反应的风险。

2．2财务风险

新药研发项目财务风险是指在R＆D活动过程中制药企业由于融资、投资所带来的未来R＆D收益不确定的危险。新药研发项目财务风险包括两层含义:制药企业由于利用财务杠杆而使其丧失偿债能力，从而产生陷入财务危机的可能性。制药企业R＆D项目收益的可变性。

2．3管理风险

新药研发项目的管理风险即项目的管理能否有效保障项目的顺利组织实施，是指由于项目的有关各方面关系不协调以及管理不善等引起的风险，新药研发过程管理的方方面面都包含在内，如:项目计划的时间、资源分配(包括人员、设备、材料)、项目质量管理、项目管理技术(流程、规范、工具等)的采用以及外包商的管理等。

2．4环境风险

环境风险是指高新技术成果转化过程中的各种外部因素，例如经济的、社会的、法律的、政治的、自然的环境变化所引起的使项目中止或达不到预期效果的风险。新药研发的环境风险是指由于新药研发项目环境的制约及变化而造成财产损失和损害以及人员伤亡的风险。

2．5生产风险

生产风险是指在新产品开发过程中，由于系统中的有关因素及其变化的不确定性而导致新产品有开发失败的可能性。新药研发的生产风险是指在现有的生产条件下能否成功实现对药品的制造。

2．6市场风险

市场风险是指新产品开发由于市场方面的有关因素及其变化的不确定性而失败的可能性，这是企业新产品开发活动充满风险性的原因。许多新产品开发的失败并非由于技术上的缺陷，而是由于有关市场的决策和运营的失误而造成的。

3新药研发项目风险控制策略

3．1建立科学的决策体系

一个优秀的研发团队必然有一套科学的决策体系作为支撑。对于新药研发项目决策风险的控制，可以从以下几个方面着手:(1)保证项目决策过程的科学化;(2)科学立项;(3)充分利用信息。在研发新药的过程中国内外医药发展的信息应当密切关注，及时掌握先进科技知识，了解目前竞争对手或潜在竞争者的情况，以便做出正确的决策，使研发风险大大降低。

3．2建立有效的管理和进度控制体系

新药研发过程中借鉴成功项目的管理经验对新药研发管理是很有效的，包括:做好严密而灵活的项目计划、组织和控制工作;制定明确的目标，定期对项目的进展进行回顾评估;制定合适的项目预算、绩效考核标准;组建一个和谐、高效的团队，在这个团队中，项目管理人员应当充当激励团队人员，活跃团队气氛，同时还要保持与项目组成人员良好的沟通和合作。

3．3建立有效的资金保障体系

建立新药研发的资金保障体系可以从以下三个方面入手:(1)科学的项目预算;(2)合理分配资金;(3)拓宽融资渠道，除政府投资外，还可以通过吸引风险投资、企业上市、债务融资、吸引外资以及其他方法解决资金问题。

3．4建立适合企业自身实力的项目研发体系

企业应当根据自身情况决定应该开发哪些项目，而不能盲目跟从其他企业。对于某些风险极大，而企业本身又没有控制风险把握的项目，企业可以选择不开发，转而投入到一些风险和利润适中、企业又有把握控制风险及有能力承担此风险的项目，这对于一些资金匮乏的企业尤为重要。

3．5建立有效的人员激励机制体系

企业应该通过各种途径招纳科研技术人才，例如重金聘任，给予技术入股或成果分红，提供其所需的设备、设施、助手及其它辅助条件。而且企业还应该给予研究技术人员足够的自由发展空间，激发他们的创造性，对他们的工作不必过于限制和局限。对于有成果的研究人员，企业不仅应该给予物质奖励而且还要给予精神鼓励;即使对成绩不佳的研究人员，企业也不应一味指责而要帮助他们分析原因寻求进步。同时企业应该创立良好的企业文化氛围，鼓励全体员工提出技术发展的方向和课题，实现全员参与。只有这些措施得到实现，企业才能避免人才流失的风险。

3．6建立新药上市后安全监控网络体系

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关键词：科研项目 项目管理 信息化 发展

当今是一个以信息作为主要传播的多媒体时代，我们可以获取信息的途径相比之前显得非常多样，且高速。所以，面对当下的技术革新发展与之前的传统和离散的管理方法已经完全不能适应当前的要求，因此，迫切需要人们以系统化思维和信息化手段来尽快地解决科研机构在项目管理中遇到的复杂问题。根据我院项目管理的特点，在满足不同来源项目管理的个性化要求的同时，还要满足项目管理流程中规范性的要求。而这些特性都使得科研机构项目管理工作呈现出繁琐和复杂及交叉的现象。医院的科研信息化管理就成了我们必须要解决的重大问题。

目前我国各个领域的科研项目的信息化管理建设已经发展到较为成熟的开发和应用阶段，已经跨过了之前单纯的摸索和试验及研究的推广阶段，中国医学科学院整形外科医院也适时建立了自己的网上办公和电子政务的管理系统。因在具体的信息化发展中的起步相对较晚，和西方的发达国家相比依然存在较大的上升空间。

科研项目管理是中国医学科学院整形外科医院内部管理的核心之一。其为了达到满足各部门的需求，必须要对有关的研究信息进行收集、整理、存储、分析科研管理，而在这个过程中所用到的最为简便的技术就是信息化的管理技术。在科研项目管理过程中如何总结工作经验，同时积极的结合实际并利用现代计算机技术、网络技术、科研项目管理信息技术，提高科研项目管理水平和服务水平，成为科研项目管理部门面临的重要问题。

一、科研项目管理信息化建设的意义

对于中国医学科学院整形外科医院的科研项目管理信息化建设而言，其在科研项目管理信息化建设的意义主要的表现在以下几点：分别是对实现科研项目管理数据，提高科研项目数据的利用率，简化科研工作流程，降低科研管理成本，提高科研项目管理水平和工作效率等方面起到重要作用。

（一）实现经费按合同预算分类管理，改变经费超支的被动局面

对于实现经费按任务书预算分类管理，改变经费超支的被动局面，首先按照任务书的经费预算，将项目的总金额和分类预算金额分别录入科研项目管理信息系统，从根本上可以改变之前的科研项目经费支出中的模糊不清的情况，进而最大化的预防超支预算的现象发生。同时由于在相关的信息技术引入之前，经常发生的一种情况是科研项目管理部门和财务部门会因为中间的沟通过少，时常导致研究项目的经费出现混乱。如能建立科研项目信息管理具体办法，应该在很大程度上可以保证科研项目经费使用的原则性，又具有一定的灵活性。

（二）实现科研项目管理科研数据，提高科研数据利用率

实现科研项目管理科研数据，提高科研数据利用率。对于科研项目管理而言，其在这个过程中主要是快速、准确、高效地管理科研数据，并且最大化地利用现代化的管理技术和手段将具有有关数据批量导入和过滤的功能，进而使得其在此基础上快速和准确的生成部分统计图表，为医院领导的决策提供更加科学、准确、及时的数据支持。以此来保证科研数据的更新和日常的查询工作，有利于数据的统计与分析。

（三）简化科研项目工作流程，提高水平和工作效率

科研项目管理信息化建设简化了科研管理的工作流程。这一点笔者认为对于有关的科研人员是具有很大的帮助的，以其经费手续为例，在没有信息化管理之前，其科研项目的工作人员如果要到行政仓库领用实验用品，那么其必须要走的一个程序是：必须要持科研经费本在多个管理部门之间才能完成报销手续，而在建立信息化的平台之后，通常情况下只要行政仓库将购买的物品价格输入相关的系统，那么扣费即可实现，从这一点我们也可以看出信息化的发展能够解放管理人员的大量的繁琐事务工作，进一步提高了和简化科研项目工作流程和管理水平，从而提高工作效率。

二、科研项目管理信息化建设的发展及建议分析

（一）科研项目信息化管理的实施应用发展

科研项目信息化管理操作平台应用发展科研项目信息化管理操作平台应该要遵循以下几个特点：首先是可以使用SQL查询功能，保证数据查询的简单准确，科研项目信息化管理信息的录入可以是采用姓名及部分不规范数据名称之外的项目，使用数字代码式的数据输入方式;其次是其必须要有较高的普及性且具有可操作性，简单实用的特点和系统使用单一功能的模块，相关的研究人员在经过简单培训就可以进行操作，无须专业人员进行操作，以便于系统的检查与维护工作的进行;最后是可以将数据库中的信息导出，以便对信息进行统计，绘制等的处理工作。

科研项目的信息化管理应用发展。院外基金项目委员会，从科研项目的立项到科研项目具体的形式审查，实施情况及验收工作基本已经实现了都信息化管理，其在相关的管理中实现实施的查询各职能部门及上级卫生管理部门的项目立项、成果这些材料都可以迅速，完整的查找到，并做出综合性的数据报告。因此中国医学科学院整形外科医院的信息化管理，在未来的科研项目的研究中，其在管理层面的应用发展也会有进一步的拓展。此外，积极的推进科研项目进程检查和流程管理及科研项目经费管理等，使得科研人员在解决项目的实施过程中遇到的问题与困难等工作时，能实现信息的及时反馈和科学标准的管理。

科研项目人员对信息化管理系统的使用发展。在其科研项目的信息化管理过程中，人员作为管理决策的制定者和执行者主要是通过具体工作来体现，同时更为关键的是科研项目信息化管理将查阅大量的网络数据资源和数据，为科研项目人员营造良好的学术氛围，优化学科梯队的建设工作，进一步的扩大科学研究成果的影响范围。科研项目信息化管理数据库可与国家科学项目等的重大的申报和建立科技资料的资源共享，最大化的提高科研项目信息化管理的服务能力和进一步推进科研项目信息化管理的进程。

（二）科研项目管理信息化建设的建议分析

建立科研项目信息数据库。近年来随着我国的科技水平的不断提高，尤其是在医学方面的研究有了很多创新性的突破，各个医学研究领域的机构在信息化系统的运用上都有了不同程度的发展，国内多数的医院在信息化建设上对取得较大程度的进步与发展。虽然有着这样的发展成就，但是依然难以从根本上改变我国当前阶段科研项目的管理信息化的总体现状。因此建立科研项目信息数据库，将计算机技术运用到整形外科医院科研项目信息化管理中，不但从根本上使得管理工作变得规范、标准、统一，更为重要的是其还可以提高医院的科研实力及现代化管理水平。这样就可以将许多的规范而准确的科研信息提供给科研人员，最大化的实现医院科研项目资料的标准、科学的信息化管理以及科研资料的信息化查询，同时也使得其在具体的信息查询工作也变得更加便捷，提高了科研项目管理工作的质量和效率。

积极完善科研项目信息系统。若要建立科研信息化管理必须要做到以下几点：首先是增设信息化查询点，提高资源利用率。其次是加强医院各信息管理模块之间的关联，实现资源共享。最后是加强信息化的自动化建设，医学科研项目人才评价的多样性、多叉性等特点，决定了科研工作量统计是一项繁琐、精细而耗时的任务，所以实现信息化管理，能够达到信息便捷利用，可操作性强。

加强科研项目人员素质建设。加强科研项目人员素质建设首先要加强信息化专业技术队伍建设。若要建立信息系统，要有一支稳定的专业技术队伍来专门负责系统运行的安全问题，为此医院应重视专业技术队伍建设，确保信息的安全运行。其次是医院应该转变管理观念，开拓管理思路，应积极的重视对科研项目管理人员的信息化管理培训，提高管理水平，以适应信息化建设的需要。

三、结束语

通过上文的分析，我们可以看出实施科研项目信息化是实现科研院所项目管理创新的支撑技术和手段。而在这个过程中，对于科研项目本身而言，其信息化建设不可能只是单纯的工作，而是非常复杂的系统性工程，因此进行科研项目信息化建设的过程中应结合医院的实际情况和大环境，从组织的管理信息化建设目标及整体发展战略出发，充分重视和做好科研项目管理制度和管理模式的匹配工作，力求在信息化与管理两方面找到最佳契合点，只有这样才能发挥信息化的最大效益，进而最大化的提升中国医学科学院整形外科医院科研项目管理水平。

参考文献：

[1] 陈瑛，周波.科研项目管理信息化系统的设计与研发[A].广西计算机学会，2011（7）：7-10.