研发项目管理范文10篇

研发项目管理范文篇1

1．1项目管理的定义

它需要管理人员熟练运用知识、技能、工具和专业技术对项目进行科学有效的管理，以便满足（甚至超过）项目利益关系者对项目的需求和期望。良好的项目管理可以缩短项目周期，降低项目成本，优化资源配置，使研发的系统发挥最大作用。

1．2预警信息系统软件具备项目管理的特点

预警信息系统是战场情报、预警探测装备、通信系统的有机集成，软件、硬件设备规模较大，其软件体系结构非常复杂，由多个子系统或配置项组成，可运行在有线、无线、短波、超短波等多种复杂的网络通信环境。软件系统对预警信息系统的可用性影响较大，因此，为了确保预警信息系统的软件质量，必须通过不断改进并提高软件过程和项目管理水平，提高软件生产力能力和水平［2］。预警信息系统软件开发属于项目的范畴，具有明显的项目特征，包括一些独特的、复杂的并且互相关联的活动，而这些活动有着一个明确目标或者目的［3］，同时由于软件研发所涉及的技术复杂度高、知识面广，计算机技术的日新月异使得方案的设计必须要有前瞻性，留有升级换代的余地，要求在整个项目生命周期中，利用项目管理的理论和技术，在有限时间内，调配有限的资源，组织各方面人员，分阶段地完成这些任务，最终完成整个系统开发。

1．3实施项目管理是增强企业核心竞争力的需要

国内有众多从事预警信息系统研发的科研院所，行业竞争比较激烈。只有在软件研发中实施有效的项目管理，才能在同等资源条件下，在系统论证、研制、验收、运行等过程中正确有效地开展工作，提高军用软件质量，缩短开发周期及部署时间，提高综合保障能力，才能最大限度地提高客户满意度，从而树立行业形象，提升企业的核心竞争力。

2软件项目管理过程

结合多年来从事预警信息系统软件项目管理的经验，将软件项目管理分为4个阶段：启动、策划、执行、结项。各阶段项目管理过程活动如图1所示。图1软件项目管理过程软件项目管理从项目启动开始，首先要求对软件项目作开发策划。按照标准过程剪裁得到项目的已定义过程，制定出软件开发计划。在项目执行过程中，对项目计划进行分解细化，制定详细的可跟踪和可测量的实施计划，完成项目实施策划。以项目计划为依据，实施项目监控。对项目实际进展情况提供适当的可视性以监控项目按计划实施，当项目进展与计划有重大偏离时及时采取有效应对措施，直到项目结束。

2．1项目启动

软件项目组在接收到软件研制任务后，项目经理主持召开项目启动会议，明确任务特征、周期、目标等项目基本信息，明确项目组人员职责，包括技术负责人，软件开发人员、测试人员、软件质量保证员、软件配置管理员、计划员等；建立软件工作环境，并根据上述信息建立项目管理软件平台环境；软件配置管理员建立并初始化项目配置库，正式启动项目。

2．2项目策划

项目正式启动后，项目经理根据任务要求，分析项目基本特征信息，包括软件规模、项目规模、项目周期、资源充分性、需求稳定性、新研程度、安全等级以及用户的特殊需求，确定软件开发阶段，形成适合项目实际情况的软件开发过程，确定适合本项目的生命周期。确定了项目过程，项目经理将运用范围管理、进度管理、成本管理等知识，完成顶层工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS），以确定项目范围，并在此基础上估计项目的软件规模、工作量、进度和成本。软件系统工作量的估算，是依据软件的开发内容、开发人员、开发工具等因素，预测需求分析、软件设计、编码、测试等整个研发过程所花费的时间、费用及工作量［4］。某预警信息处理系统的顶层WBS分解图如图2所示。图2某预警信息系统顶层WBS分解图在顶层WBS分解的基础上，项目经理和技术负责人结合项目资源，制定并形成《项目软件开发计划》《项目评审计划》《风险管理计划》，作为项目软件开发和跟踪的依据。软件开发计划中要明确项目的里程碑、基线。基于部队项目的特点，项目经理应负责建立企业和军方用户沟通的桥梁，协商项目计划并取得一致。在此阶段，项目组根据企业的相关标准制定《软件质量管理计划》《软件配置管理计划》，还应根据项目的特点和技术要求，制定《项目培训计划》等。项目经理根据这一阶段生成的数据及时维护项目管理工具平台，以便在后续阶段实时跟踪和调整项目的执行。

2．3项目执行

项目经理组织相关领域技术专家、军方代表对《软件开发计划》等在项目策划阶段形成的文档评审并通过后，项目将进入执行阶段。这一阶段，项目经理配合技术负责人进行阶段活动WBS分解，估计模块规模、任务工作量，建立项目阶段实施计划和计划网络图，任务分配表、计划网络图直接在项目管理工具平台上用甘特图实现，并使项目的所有成员对该甘特图达成共识，进行任务协商与分配，形成有效的项目沟通。项目正式实施后，确保所有的任务按计划执行，以及收集项目执行的相关信息是项目经理的职责［5］。项目开发人员应及时将工作日志、任务报告、工作进展、问题报告等信息录入项目管理工具平台。项目经理借助该平台信息，分析项目的实际进展状态，定期组织项目例会，对实时状态进行讨论，分析执行过程中存在的问题和风险，提出解决问题的方法，必要时可同军方代表协商，进行计划变更，对处理措施要跟踪直至问题解决。质量管理员定期对项目进行质量审计，配置管理员应及时维护软件配置库，他们必须定期（月度／阶段）向项目经理和技术负责人提交质量总结报告和配置管理报告。项目经理应根据项目开发计划的要求，在项目进展的关键阶段和里程碑阶段进行项目管理评审。这是项目监控的主要机制之一。评审内容主要包括计划执行情况、存在问题、风险、产品工作状态等，项目评审可以分为多种层次，有项目组级、部门级、里程碑级等，其中里程碑级属于项目关键点，属于正式评审，其评审目的是明确项目的一个重要阶段是否已完成，是否具备转阶段的条件，必须有军方代表参加。在此阶段，项目组应完成项目的管理文档和软件设计、软件测试等软件工程化文档，提交项目的阶段评审报告。项目执行过程中涉及的关键活动如图3所示。

2．4项目结项

在项目结束时，配合系统集成组完成《软件研制总结报告》《质量总结报告》和《配置管理总结报告》等，描述软件的研制过程、关键技术和解决的办法，并总结功能性能指标情况，同时还应对软件的质量保证及配置管理情况作总结说明。这些文档作为整个系统组成部分参加产品评审，必要时可以单独对软件项目进行项目评审。评审通过后，完成项目管理平台环境的更改，固化配置管理库，软件系统即可交付给部队试用。

3软件项目管理中的风险管理

项目风险是指项目中可能发生的潜在问题以及它们如何妨碍项目的成功。风险可能存在于软件项目的各个阶段。随着项目的不断推进，风险的识别、分析应对、监控不断形成闭环且贯穿项目整个周期［5］。首先，在项目启动阶段，项目经理应根据具体情况，对执行过程中可能存在的风险，包括成本风险、技术风险、管理风险、人员风险等，进行风险识别、分析和评估。风险管理的有效方法是建立项目风险识别与跟踪表，运用已定义的风险参数，分析并计算各项风险的风险系数，对风险进行排序，评估风险出现的概率和风险可能影响，针对每个高优先级风险制定风险处理措施，并记录到表中的对应部分，如表1所示。在项目执行过程中，项目经理应跟踪有关软件项目成本、资源、进度和技术方面的风险，根据事先的风险缓解措施，采取适当的处理方式来规避、转移或减缓风险；还应及时识别可能的新风险，并制定缓解措施，及时维护项目风险识别与跟踪表。在预警信息系统软件项目管理和开发中，由于其对质量、性能、功能等的特殊要求，如果能提前重视风险，并且有所防范，进行风险管理，就可以最大限度地减少风险的发生，确保项目按时、按质顺利完成。

4软件项目管理是实现CMM的基础

能力成熟度集成模型（CapabilityMaturityModelIntegration，CMMI）采用了质量管理体系的过程管理思想，将软件开发视为过程，对软件开发和维护过程进行监控和研究，使其更加科学化、标准化，使企业能够更好地实现商业目标。从集成产品与过程发展的角度出发，建立起包含健全系统开发原则的软件过程改进模型［6］是衡量软件企业软件开发管理水平的重要参考因素和软件过程改进事实上的工业标准，也是企业通过CMMI认证，走向国际市场的必有之路。CMMI由5个成熟度等级组成，即初始级、可重复级、已定义级、定量管理级和优化级，软件项目管理过程4个阶段覆盖了CMMI模型2级和3级中的关键实践，如在项目策划阶段，覆盖了2级模型中需求管理和项目计划；项目执行阶段覆盖了2级模型中全部5个关键实践，如针对具体软件项目，裁剪标准过程并进行管理，即达到已定义级标准。在此基础上，使软件过程和产品质量得到定量的了解和控制，以实现对软件过程管理进行持续的过程改进，则可达到CMMI4级或4级成熟度。

5软件项目管理平台

软件开发模式趋向于规范化生产，需要协作紧密的团队，强调质量、工期、成本的受控。在客观上要求能够将计划与控制、软件过程管理、实时项目状态度量和统计、配置管理、需求管理和缺陷跟踪等功能集成为一个项目管理平台。本研究选择了中科方德有限公司的QONE软件过程管理平台。该平台围绕项目生命周期的活动对软件开发和生产的过程进行管理，包括软件需求管理、项目管理、过程管理、过程与产品度量分析和质量管理5个部分。对于项目管理者，能够在平台上掌握团队进度、开发者的现状以及资源配置状况等数据，尽早发现和解决项目中存在的问题，规避项目风险，从而帮助其灵活配置人力物力，确保开发按时、按目标完成。而对团队成员来说，能在平台上了解开发的最新进度、最新的开发和测试结果，按平台规定的工作流程协同工作。

6结束语

通过在预警信息系统软件研发中运用项目管理技术，对软件开发整个生命周期进行全方位的管理，使软件项目达到设计规范、过程受控、风险受控、质量可靠，提高了军用软件的质量，提高了企业的核心竞争力。

作者:初剑 单位:南京电子技术研究所

参考文献

［1］［美］ProjectManagementInstitute．项目管理知识体系指南［M］．许江林等，译．北京：电子工业出版社，2013：7－10．

［2］张月红．探索软件开发过程的CMM最佳实现方法［J］．软件工程师，2011（05）：36－39．

［3］李连，崔菲菲，陶开军．基于项目管理理论的军械信息系统开发研究［J］．项目管理技术，2011（03）：84－87．

［4］张俊光，宋喜伟，杨芳芳．软件项目工作量动态估计方法研究［J］．计算机应用研究，2014（10）：2998－3001．

研发项目管理范文篇2

近年来，社会经济高速发展，我国的航空工业也在近几年的发展中取得了重大突破，航空工程有了质的飞跃。与此同时在航空工程项目管理方面也有了新的突破，并逐渐形成了适合自身发展的管理体系。当今时代，对于航空企业来说更需要抓住市场发展的机遇，不断创新，研究发展符合自身发展特色的管理模式，因此加强对项目管理在航空产品研制中应用的研究具有非常重要的现实意义。

2项目管理在航空产品研制过程中的概况

项目管理是现代管理科学的一个重要分支，其最早是在20世纪30年代美国发明创造的，主要是为了应对大型项目的管理和构造需求而出现的[2]。现阶段在世界很多发达国家，项目管理已经成为一种相对较为成熟的管理方法，在多种大型项目中有非常广泛的应用。在项目管理办法的支持下，通过合理的安排和细致的计算，在不超出项目资金数额的前提下更好地完成各项项目指标。

3项目管理在航空产品研制过程中的具体应用

3.1建立项目组织。一般而言，在航空产品研制过程中，在申请获得一个研究项目之后为保证后期产品研制过程的顺利进行，必须要建立一支高效的项目组织，对整个项目进行综合管理和协调。项目组织必须要包含项目研制过程中各个要素，比如设计、制造以及质量保证和后勤支持等。同时，为促进该组织的有效管理，还必须要任命具有一定专业能力和社会知识的人员为项目经理，统筹整个项目的管理工作。项目经理需要与所有团队成员进行交流，鼓励成员创新，建立良好的组织运行管理体制。3.2通过工作分解结构进行管理。通常而言，在航空产品研制中，一般会应用WBS方法对项目管理工作进行分解，为能够对整个项目管理工作进行有效的管理和控制，可以将其分解为不同等级的子项目，然后再将其分解成为更小的工作单元，最后将其分解为具体的工作系统和方法。WBS方法是一种以产品为中心的层次体系，是项目管理的骨架。工作分解结构是承包商进行组织管理的主要依据，同时也是项目管理工作的重要基础。3.3利用里程碑计划进行管理。在进行复杂产品的研制时，除应用WBS方法对工作结构进行分解之外，还必须要能够给成员提供一个共同的项目建设视野，以方便项目组织与客户之间的沟通，因此，在这种情况下，建立项目里程碑就非常有必要，这样可以让参与子项目的部分员工了解自身的工作目标和工作进度情况，进而保证工程项目开展的顺利进行。在实际的工作中，里程碑计划的制定必须要严格按照以下几个步骤来进行。第一，从项目的终结开始以反向的顺序建立里程碑；第二，形成里程碑基本概念，并画出项目实施草图；第三，对里程碑中的各个环节进行检查；第四，对每条不同的因果路径进行尝试；第五，从最后一个目标计划开始，向前找出一定的逻辑依存关系；第六，将最后的里程碑计划制定出来。3.4通过项目责任图进行管理。项目责任图是与项目结构分解一一对应的，在项目管理中，根据WBS所建立的组织分解结构也可以称为OBS。事实上，项目责任图是一个矩阵结构图，其横向为每个项目的组织单元，纵向为具体的工作元素，从项目结构图中可以非常明了地看出每一个项目实施过程中的单位或者是个人的责任。并且根据每一个具体项目的大小，可以制定出程序责任图、里程碑责任图以及活动日程责任图等。另外要注意的是，在制定每一位成员或者是单位的具体责任时必须要在合理的资源需求估算的基础上进行。3.5落实全面质量管理。质量管理工作是航空产品研制过程中一个非常关键的环节，可以说质量是企业收益的根本保证。在具体的工作开展中，为有效保证项目任务的顺利开展，必须要将质量管理措施落实到位，从上到下，每一位工作人员都必须要认真遵守。在研制工作具体开展之前，首先需要制定相应的项目质量保证大纲，明确各项质量管理程序以及标准，以起到对整个研制过程进行控制的目的。此外，要对项目的研制进行技术评审，保证所有的项目指标符合飞机项目的实际需求。研制过程中的技术评审可以对项目的制造方案、制造工艺以及工装设计等关键环节提供一定的参考依据，指出其中存在的质量问题，并明确有效的解决办法。在质量管理的全过程中，必须要落实好各自的职责，健全质量体系文件，保证产品研制质量。3.6通过时间计划控制进行管理。航空产品项目研制所涉及的部门比较多，而且其技术也相对较为复杂，一般一项产品的研制周期都比较长，因此，在实际的产品研制过程中，在确定相应的研制计划之后，科学有效地保证工程项目研制进度就是当前航空产品研制过程中的重点问题，因此，在项目研制过程中必须要有严格的进度计划[1]。通常情况下，在项目研制工作正式开展之前，研制单位都必须要提供一份详细的进度计划，并在后期的具体研制过程中对每一项计划的具体运行情况进行跟踪，如果出现实际进度情况与计划不符的情况就必须要做出相应的调整。在实际的工作中，根据项目的大小，相关研制单位需要定期提交计划运行状态和新的计划书面报告。同时充分发挥现阶段计算机技术的优势，对多个不同的项目研制活动进行有效监控，保证其运行的协调和平衡。

4研制过程中项目管理的保障措施

首先，要进一步加强项目组织管理。现阶段，在航空产品项目研制过程中通常都是沿用传统的工程管理模式，虽然建立了相应的项目组织，但是项目主管的责任以及权力并没有达到完全统一，而且组织内各个部门之间的沟通与协调也不是很规范，导致在项目研制过程中一些问题不能及时发现及早解决，造成领导上的被动。进一步强化组织管理工作可以保证项目研制工作的顺利进行，缩短研制周期，提高产品质量。其次，细化工作分解。在项目研制过程中，为保证各个环节的措施落实到位，进一步细化工作是非常有必要的。目前，在航空产品研制过程中，缺乏相对明确的工作分解结构，强化工作的细化分解，可以保证复杂的研制工作按照前期计划顺利进行；最后，重视信息网络平台的建设。当今时代是一个信息技术高速发展的时代，高效、快速的信息交流可以更好地保证项目工作的顺利进行。目前，在很多航空产品项目研制过程中，多数还是采用纸质文件，这样大大降低了工作效率。如果能够建立自身的信息网络平台则可以保证信息传输的方便、快捷，充分发挥当前网络的优势，实现项目研制工作的信息化。

5结语

总而言之，随着科技的不断发展，航空科学技术领域也将会有更大的突破，这也对航空产品研制的项目管理工作提出了更高的要求，对于项目管理工作人员来说也是一项巨大的挑战。近年来，随着航空项目管理工作研究的逐步深入，很多项目管理模式以及项目管理方法也逐步运用到航空产品研制项目管理工作中来。相关工作人员需要不断提升自身素质，认真制定项目管理方法措施，形成具有自身发展特色的航空项目管理办法，推动我国航空事业的发展。

【参考文献】

【1】孟庆浩.航空企业复杂产品研制项目管理模式探讨及信息化实现[J].电脑知识与技术,2017,13(19):186-187.

研发项目管理范文篇3

1、项目管理概念与特点

作为项目实施的基本规划内容，项目管理主要是在一个企业内部的项目实施过程中，为了保证目标的实现而对项目从立案、实施再到验收过程的监控和监测。一般来说，项目管理需要贯穿于项目从计划制定到最终完成的工作的整体过程，需要项目实施各部门的高效配合，更是一种能够提高各部门的工作效率、监测具体的工作方案、保证项目目标实现的基本内容。从项目管理的概念上来分析，项目管理一般具有以下的特点:首先，项目管理的实施对象大都是企业内部的一个具体的工作项目或者将被管理的对象当做项目来进行；其次，项目管理的过程具有系统性。综合项目本身来看，其实一个长期的、需要严密筹划的、具有深刻影响力的过程，为了保证这一过程实施的顺畅，系统性的工作思想必须贯穿项目管理的始终，即项目管理的内容需要在进行之前形成完整的规划预案，并按照项目内容进行随时调整和优化；再次，项目管理是一项团队工程。项目管理不仅涉及到对于项目本身的监管，还涉及到对于项目实施人员的监管，因此其在实施过程中需要严格遵守团队管理的标准，责任到人，让项目的实施过程更加的有法可循；最后，项目管理的方法和手段需要不断的开发和完善。项目管理过程中，因为项目实施所涉及到的人员、事物等的复杂性，项目管理本身的方式方法也需要按照具体情况进行不断的创新和改变，直至保证最后目标的实现。因此，从这一角度来说，项目管理需要先于项目本身预见其最终的实施情况以及可能遇到的各类问题，并根据具体问题进行项目管理方案的开发。

2、项目管理的基本职能

从项目管理的基本内容来看，项目管理具有以下的几种职能：首先，规划项目本身。项目管理作为项目本身的监控手段，其首先设计的就是对于项目的计划。在计划当中，项目的目标、具体的工作进度、实施过程中可能涉及到的资源消耗等都将被规划在管理范畴当中，作为实施的预案，保证尽可能在短期之内完成成本和质量的优化配置。所以从这一角度来说，项目管理首先实现的职能就是项目规划。一般来说，项目规划的工具主要有：工作分解结构、网络计划技术等等。其次，对项目进行组织分配。新项目在实施过程中，可能会涉及到具体人员的安排和配置，因此，为了更好的实现项目规划管理的过程，项目管理需要在明确具体的工作分配、了解详细的工作计划、做好各部分组织职能划分指后，对项目组织的机构进行具体划分。作为项目规划和项目目标实现的基本条件，更好的组织分配能够对项目实施产生相当大的助益。而一般而言，项目组织主要分为以下的三种形式：第一，树形结构。在树形结构当中，项目组织按照从高到低的顺序进行层级划分，各部分的职能和责任相对较为清晰完整。不过这一组织结构的弊端是，不能应用于大型项目结构，其所涉及的部门内容划分也不能太过复杂。所以整体而言，这一结构较为扁平，立体化不强，只能应用于小型的项目组织结构。第二，矩形结构。这是目前为止应用较广的一种项目管理结构。这种结构中，各部门的管理功能和其被应用的功能综合起来形成一个矩形的结构，不同组织下的工作员工可以在不耽误本职工作的前提下进行项目管理工作。大大提高了组织机构的工作效率，也是目前较为典型的一种工作方式。第三，网络结构。综合以上两种结构来看，网络结构相对来说更有立体性，其应用价值也更高。作为未来企业较受欢迎的一种应用模式，网络结构主要是固定业务关系网络的工作集合。工作成员之间具有典型的交错性，不同组织之间的相互配合让整个工作体制都动起来，权力分化和集中并重。当然，这种网络组织结构常应用于一些网络方面的虚拟企业，通讯行业对其的应用近些年来也在逐年增多。最后，对项目进行评价监控。项目实施本身是一个长期的过程，因此为了确保每一个过程的可实践性和可应用性，需要设定一个项目评价阶段评析当前工作的状态。而为了保证项目评价监控职能的合理实施，项目计划需要与评价本身具有高度的一致性，任何不可行的偏差都可以否定项目评价本身的实行。

二、通讯行业研发项目管理的优化

1、项目划分

在通讯行业的企业项目实施之前，为了保证对其整个过程的优化管理，项目管理过程需要再项目立案形成之前，对项目本身进行一定的可行性评估，即首先进行项目内容的评价，如项目规划人员的大局观、营销人员的参与度、市场调查人员的具体调查水平等等。在综合这些内容之后，对项目的具体实施情况进行详细的了解，并最终确定项目的可实施性。这作为项目立项的基础，对于项目的整体过程具有一定的铺垫作用，同时也尽可能的保证了项目本身的实施。当然，这一过程出了对项目实施人员的了解之外，还包括对于项目内容的大致划分，即项目经理或者其他项目负责人需要从现有条件出发，对项目的前期、中期、后期的实施过程，项目实施的具体目标，项目各阶段的实施目标等明确，并对项目不同阶段的负责人以及工作人员进行大致的区分，让整个项目的资源和人力都有一个配置的合理空间，以保证项目能够完整的实施。另外，最为重要的是，项目管理的具体过程，即每一个项目实施阶段需要达成的目标和具体的评价标准等内容，也需要在前期工作过程中制定出来，这样更能有效的保证各项工作的有迹可循和有法可依，避免了因为责任不明确、任务分配不清等出现的工期拖延、工作质量下降等行为。

2、立项管理

在前期的大致划分之后，项目管理需要进行再进一步的立项管理划分。项目本身是一个长期的过程，项目管理相应的也需要长久的监督和管控。因此，在通讯行业的项目管理过程中，项目管理的负责人在完整的了解自身工作并对工作进行大致划分之后，接下来需要对不同的产品规格，具体实施过程中的项目管理目标，长期的人力投入和物力投入要求等进行严格的制定。尤其重要的一点是，在前期的项目划分过程中所涉及到的人员配置、工作部门划分等工作需要再进一步的细化并最终组建项目团队。从整体的过程来说，这个过程首先涉及到项目规划的完善过程。假如一个通讯项目所涉及的工作过程分为四级，那第一个项目划分过程只设计到了项目的第一级、第二级人员安排，即项目总的管理人的安排以及项目的不同分类负责人的安排。而项目计划也大体只是制定到了项目可以分为几个阶段，不同的项目阶段可能会涉及到哪些内容。因此，为了更进一步的完善现有的工作结构，保证项目规划的人力、物力的合理配置，在立项阶段，项目负责人需要利用自身所了解到的工作情况，对项目规划进行完整的预估，并最终形成文书格式，交由产品或者项目经理人，并由其将此方案交予企业负责人。其次，涉及到项目实施过程中的人员配置过程。项目已经确定之后，最重要的便是人的实施问题，很多项目之所以夭折，与项目负责人的工作能力和管理能力有着巨大的关系，因此，项目负责人需要再充分了解公司的现状基础上，对公司的人员进行合理的分配。

3、实施管理

项目执行阶段，作为项目实施的重要阶段，直接关系着项目本身的可持续性和可实现性，是项目目标形成的关键因素。所以从这一角度来说，以合理的方式进行项目的规划和确立，需要管理人员的多方配合以及管理资源的有效利用。从这一角度来说，首先，各个部门需要按照之前预定好的工作项目进行实施，无论是时间的配置、项目内容的确定、项目具体应用资源的确定等，都需要尽可能的按照原有的规划方案进行；其次，各部门在制定好项目之后，需要对项目的进展进行完整的报告。报告的内容包括项目现有的实施进度，项目具体的费用问题，当前的项目质量等等；最后，各项任务的负责人需要以成文的形式对不同阶段的工作进行交付，各阶段过程中的管理人员也需要对项目进度进行评估。在实施过程中，由于涉及到项目管理的内容，因此，为了保证最终的项目评估更具合理性和准确性，项目管理的负责人员需要对相关的内容进行节点监控。也就是说，从项目经理到具体的工作员工，都需要按照层级分布的结构对项目进行层级管理和控制，利用工作追踪工具，对不同阶段的工作质量、工作涉及的费用等进行查看，并根据具体情况进行方案的调整。这一过程中，也要定期举行会议进行工作内容的记录和整理，以便形成较好的危机意识和应急能力。

4、验收管理

一般来说，通讯项目的工程都较长。因此，在整个项目完成之后，通讯行业的项目管理者需要一个具体的验收评估过程来了解当前的工作是否已经完成了，具体的目标是否已经实现，项目的分阶段目标在实施过程中遇到了什么困难等等。这个验收过程包括了对不同阶段工作内容的评估，也包括了对工作人员工作能力等的评估，因此需要分成对人员评估和对工作评估两个方面来进行。当然，最后，在产品验收阶段，工作人员还需要注意充分了解不同阶段计划变更的方式，并将其作为项目管理评估内容的重要一部分，以此来评价相关工作人员的应急态度和能力。

三、通讯行业研发项目管理应注意的问题

通讯行业的研发项目涉及到的人员众多，相关的项目内容变化性大，加之当前的工作环境变化较快，因此，为了更好的实现研发项目管理本身，在工作过程中需要注意以下的问题：首先，在项目建立初期明确各个产品规格的定义。互联网时代信息四通八达，通讯行业的各企业要想抓住这一机会，保证工作预案的合理执行，需要对工作过程的各个方面进行更加精确的规划管理，尽可能的保证自身工作能够在当前的激烈竞争中脱颖而出，并带动整个行业的大发展。其次，合理安排项目成员。在经典的矩阵结构当中，由于成员大多为兼职，受自身的职能经理和项目经理的双重领导，因此在具体工作过程中可能会无法判断主次结构，或者是被重复安排，因此执行力也较弱。所以在工作过程中，需要明确不同人员的工作职能，并帮助其对工作本身形成完整认识。最后，完善管理跟踪工具。在项目实施过程中，可能涉及到不同阶段的工作评估和工作进度交付问题，由于多项目的实施或者不同阶段项目管理内容不同的情况，项目的不同阶段的信息核实和具体项目进度跟踪可能会出现一定的偏差。因此在项目立项阶段，这些问题就需要进行完整规划，并在具体实践过程中不断完善，保证产品进度的完整。

四、结语

研发项目管理范文篇4

研发是一个企业不断创新以获取核心竞争力的重要途径之一，更是企业生存和发展的动力。从研发管理的发展过程来看，研发管理的发展可以划分为几个阶段。20世纪50年代到60年代初期为第一阶段。研发管理模式与产品开发管理方法为：“黑匣子”理论，这是一种缺乏规划和管理，无战略框架的“放任式”管理。20世纪60年代初期到80年代末为第二阶段。第二阶段研发管理有了战略框架，以产品为导向，扩大了各个部门参与度，增强了部门间的沟通。这个阶段R&D模式开始由第一阶段的“直觉型”向第二阶段“目标型”转变。20世纪80年代末至90年代为第三阶段。第三阶段研发管理主要特征为：以市场、客户为导向来进行产品开发；以质量、成本、交期、产品生命周期、价值战略在市场上的反馈为完成标志。创建跨部门、跨公司、甚至跨行业的战略研发平台。强调市场战略、技术规划、产品开发、技术平台、跨部门团队等管理特征。第三阶段研发管理集中表现为：集成产品开发IPD（IntegratedProductDevelopment）。20世纪90年代末至今为第四阶段，第四阶段研发管理与第三阶段研发管理的区别主要在于创新如何被识别和概念化。第四阶段研发管理为技术创新与市场需求互动型。总结来说，产品研发管理基础理论研究的方向为技术创新与市场需求互动型而进行的渐进型技术创新(即连续型创新)，将产品售前、售中、售后的问题均纳入到R&D系统之中。研发管理为采取有效的技术战略与建构创新导向的组织制度，降低新技术与新产品开发的风险，以提升未来市场与未来技术的清晰度，重视知识产权管理。该文也将产品研发管理基础理论应用于电梯行业产品研发管理中，促进我国电梯行业产品研发的发展。

2电梯行业产品研发项目管理应用研究

电梯属于特种设备，电梯行业有其自身的特点。从产品应用功能，技术要求，国家标准，特种设备检验要求，产品维护保养及市场客户的要求等方面来看都有其独特性。为确保产品满足市场需求，全面提升企业整体研发管理水平，缩短产品研发周期、降低成本、提高质量，为企业赢得竞争优势。需要从电梯产品的设计研发、制造过程、安装维保这几方面来全面管控电梯的整体质量。建立针对产品生命全周期的产品开发通行证评审流程(PP)，提供产品开发流程的概要和相关的项目管理工具，介绍产品开发流程应用计划，解决目前电梯行业研发管理存在主要问题。电梯行业产品研发管理流程的六大阶段分别为PP0-PP5。产品评审委员会（PRB）将在产品开发的每一个PP结束点进行评审，评审的结果及改进项将在产品开发流程(PDP)中执行并关闭。通行证评审阶段0（PP0）：快速地形成一个高度概要的商业企划，突出需要解决的问题及将要开发的潜在解决方案。本阶段的里程碑及其提交文件，制定商业企划。

通行证评审阶段1（PP1）：核实PP0所做的设定，清晰地定义产品和功能，决定研发和制造的可行性，并形成为供应链，法规，现场，环境与安全，知识产权方面的策略、计划。本阶段的里程碑及其提交文件，清晰定义了产品需求ATOR，项目计划以及产品的成本模型。通行证评审阶段2（PP2）：完成详细的系统和部件设计；样机设计制造完成并作测试；开始支持性流程的开发；包括：制造流程，资金计划，供应链后勤，现场解决方案设计，法规/环境安全评估以及知识产权策略。本阶段的里程碑及其提交文件，样机安装和测试完成；成功完成系统和部件的关键设计评审(CDR)；在配置功能得到较好控制的前提下，设计图纸。通行证评审阶段3（PP3）：完成制造认证；为批量销售和生产工作准备；认证和批准支持性流程。本阶段的里程碑及其提交文件，完成产品认证；完成销售和计划；支持性流程被批准和确认。通行证评审阶段4（PP4）：评估先锋客户并且整理汇总反馈，准备开展销售工作，开始产品生产，开始故障处理中心、产品改进中心的工作。本阶段的里程碑及其提交文件：(a)成功收集先锋客户的反馈；(b)成功的供应链配置；(c)持续进行的工程计划；(d)项目移交计划。通行证评审阶段5（PP5）：产品转入完整，进入正式生产和提供客户服务，将产品的所有权移交到合同处理中心，完成项目目标和实际对比的回顾。本阶段的里程碑及其提交文件：(a)执行移交计划；(b)解散项目团队；(c)产品流程支持性团队到位；(d)文件的形式记录完成的活动；(e)文件的形式记录经验教训。技术评审包括设计概念评审(ConDR)、系统初步设计评审或部件初步设计评审、关键设计评审(CDR)、系统关键设计评审或部件关键设计评审。为确保设计输出满足输入要求，通过实物对零部件和子系统进行测试和鉴定，验证产品的可制造性及各项特性指标符合要求的能力，并确保安全和可靠性的测试，形成输出文件作为验证依据。对部件进行验证可参考品质部《部件认证流程》，当不能满足输入要求时，需采取适当的纠正预防以确保有效的风险控制。风险的陈述将在评审中体现，对于风险评估的评审结果将支持评审委员会判断项目整体是进行、停止或者重新定向。风险的评审内容记录在相关评审会议纪要中。质量评审包括部件初始质量评审或系统初始质量评审(IQA)、最终质量评审(FQA)。为确保最终产品在正式交付使用之前满足客户的要求和预期使用目的，根据项目策划，可进行小批量试制，对整机在预期使用条件下进行最终的使用确认，并根据反馈结果进行必要的设计更改和评审。产品的正式和量产在确保有效的各阶段评审和纠正预防措施落实到位，各个职能部门都能提供充分的资源支持，确保技术，品质，制造和服务充分满足客户要求时，产品可进入正式生产和发运阶段。同时为确保产品开发过程得到有效的控制，需将每次评审会议（包括通行证评审、技术及质量评审）上提出的行动项的完成关闭情况及因此产生的交付文件的名称及归档。并在下一次评审会议的陈述里汇报模版中要求的内容。所有与产品设计相关的更改须形成文件，必要时须对相关更改进行评审和验证以确认更改结果。产品研发管理的每个步骤都有自己的起止范围，有标准化的输入文件和输出文件；同时还需要关键节点的评审会。每个阶段只有通过评审才能进入下一阶段的工作，给电梯产品研发过程提供有效保障。

3优化建议

3.1编辑项目约定事项（ATOR）明确项目需求

要确保研发项目产品的安全性、可靠性，首先要从源头上进行全面有效的需求定义。项目组根据市场需求、产品策略，编制ATOR，承担整个项目的设计和开发工作的协调，编制项目计划，跟踪项目执行，组织各阶段的评审，监督各部门的职责，完成各个设计和开发阶段的具体工作任务并形成相应的输出文件和报告。项目约定事项（ATOR）主要从产品要求、性能要求、技术评估和可行性、企业战略、营销概述、市场细分、客户分析、竞争概述、产品替换策略、知识产权、采购计划、生产评估、法律法规、工地总结、试验评价和规划、风险分析和风险缓解计划（RAMP）、方案选择方面清晰定义项目需求。

3.2建立研发项目管理评审机制

要确保研发项目的执行过程是否满足定义的需求，是项目能否成功的关键，这就必须建立一套完善、科学的研发项目管理评审机制。项目的评审系统包含三方面，分别为通行证评审、技术评审、质量评审。PP通行证评审决策体系为解决目前电梯行业产品研发管理缺乏决策评审提供了指导意义。

3.3建立多职能研发项目管理团队与系统、完善的标准化产品研发管理平台

提供系统完善的研发过程指导工具与标准文件解决了目前电梯行业产品研发管理缺乏实际可操作指导流程与标准平台问题，为各个公司打造自己的研发技术创新与市场需求互动型管理平台奠定了基础。多职能，多层次项目团队结构，通过管理平台的标准工具，可以指导项目成本管理与风险管理，解决了目前电梯行业产品研发管理能力薄弱的问题。可交付成果指导项目顺利开展，输出标准统一的指导文件。技术评审会议解决项目的技术方案，产品认证等确保产品的质量，提高客户满意。

4结语

研发项目管理范文篇5

关键词：项目管理；机器人技术；管理理论

1概述

近两年，随着机器人技术行业的经济全球化和市场竞争的日益加剧，机器人技术项目管理已经成为企业项目能否成功的有效保障和迫切需要。为了实现这一战略目标，企业需要认识到信息化的项目管理才能使得企业能够实现成本管理、技术创新、管理创新和体制创新，从而增加企业在市场的核心竞争力。鉴于此，企业才把更多的精力和金钱投入到机器人技术项目管理中，以实现其公司的最终目标。产业规模的高速扩张，带来更多市场机会的同时也加剧了行业间的竞争。因此，机器人技术项目管理的研究已经是机器人技术产业发展不可缺少的环节。

2项目管理的含义

对于接手的项目，首先要知道项目的真正意义、项目的预期目标、项目背后的技术难度和怎么来组建项目团队。当然这只是项目的开始，项目成功与否的正确引导就是项目管理。机器人技术项目管理有着普遍性、明确性、及时性、完善性和严谨性。

2.1普遍性

信息技术日益发展的今天机器人被越来越多人熟知。机器人可以广泛应用于烟草、汽车制造、电子、纺织、医疗、视频、造纸行业，是机器人自动化水平的最高水平。可见，机器人项目管理普遍存在的。

2.2明确性

在执行项目的过程中，机器人项目技术要把握好开始和结束的时间。充分明确该项目执行的时限，确保项目顺利实施。

2.3及时性

在当前信息时代，资源共享已经普遍存在，机器人行业也不例外。在机器人项目实施过程中，各相关部门携手推行信息共享，有效发挥其作用效力。从而使得机器人技术项目信息准确、及时地反映，保障了信息的及时性。

2.4完善性和严谨性

软件开发过程中，测试环节是必须存在的。测试质量对产品的质量以及开发周期和成本控制均具有重要意义。因此，在测试过程中，务必要保证测试的严谨性以及完善性。

3项目需求分析与项目组队

在需求分析明确后，需要根据项目来组建自己的队伍。项目的团队不能随意拼凑，好的项目团队不一定会出现卓越的成绩，但是不合理的团队却能保证带来更多问题，从而导致项目的失败。

3.1项目任务清单

一般来说，经验不足的项目经理在接到项目任务以后，都会凭着感觉干。据统计，机器人技术项目彻底失败率约为21%，成功率较低。机器人技术项目，仍是投入较多产品，但是50%的产品仍然无法达到预期的设计效果，增加了产品成本、耗费了时间。

3.2项目技术分析

机器人技术项目管理经常涉及很多复杂多样的技术。项目管理首先要把技术单元细化，然后总结各个部分需要的技术内容，并绘制成流程图，安排到指定的人员，保证人尽其责。

3.3项目任务分工

项目分工主要涉及根据工作能力派发任务、发挥个人所长、责任落实到每个人、任务分配要均衡和关心项目成员的想法等。机器人技术企业得到广泛推广的同时，也伴随着许多问题，因此要做到全方位考虑，项目管理工作也应合理分工，提高关注度，从而顺利进行。

4机器人项目管理的几点建议

研发机器人的最终目的，是使其投入市场使用。机器人的质量，不仅关系到在市场竞争与口碑，还关系到企业知名度和影响力。机器人研发特点，是零部件和子系统比较多，开发时间相对较长，供应商比较宽，客户的申请时间是复杂的，不仅应符合国家有关法律、法规的规定，而且还应减少或防止客户投诉。

4.1项目团队激励机制

想要项目成员在项目中不枯燥，带有激情地进行，一个很重要的前提是对项目组员的充分信任。在现实生活中，项目经理经常喜欢问东问西，让项目成员给他解释项目的进行程度，这样会给员工造成极为不信任的体现。实际证明，很多成功的管理者都善于使用下属的这种心理。员工的潜力也是这样发挥出来的。

4.2维持团队的稳定

如果企业想要留住人才，那么尊重员工是最基本的原则。如果项目经理要维持团队的稳定性，那么也要懂得尊重项目成员，让成员感受到自己的重要性。团队的稳定性不止包含员工的内在因素也有环境的外在因素，为团队成员创造一个良好的工作环境也是至关重要的。

4.3项目收尾

项目收尾阶段，项目经理应该从多角度识别项目成功的指标，自我判定这个项目是否成功。一般来说，项目管理在收尾阶段一般会从多个角度来考虑,问题：财务、时间、质量、人力资源、环境、项目计划、项目控制等几个方面来衡量项目完成项目。虽然不同人对项目的结果都有自己的标准，但是归根结底，我们可以归纳为以下几点：①达成项目期望；②评估项目的有效性；③客户对使用效果的评估。

5结语

研发项目管理范文篇6

一、引言

随着我国市场经济的发展，各行业纷纷引进竞争机制，企业为了获得发展和提升其核心能力，就需要进行多种研发项目的投资，这就形成了一个研发项目组合。所做的研发项目越多，管理也就越复杂，因为随着研发项目类型和数量的增加，研发项目所涉及的范围也越来越宽广，内容也越来越复杂。为了企业这种发展的需要，就需要新的管理思想和方法。然而目前我国的研发项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上，既无法保证研发项目之间的有机联系，更无法保证研发项目与企业的战略目标相连。即使有些研发部门采用了系统的项目管理思想，其范围也很有限，只是停留在单个研发项目的水平上，即以独立的研发项目为基础的分散式项目管理，而不是将所有研发项目视为一个整体进行管理，不利于企业整体水平上优化资源，不能有效的处理与现有业务直接有关的、而且在企业水平上与未来发展密切相关的重要活动。因此这就需要一种新的项目管理思想来指导。这样，项目组合管理ProjectPortfolioManagement（PPM）的概念便应运而生。

面对越来越多的企业在同一时间内正在进行许多研发项目和项目群的情况，作为项目惯例领域未来的发展趋势之一的项目组合管理，已经得到了越来越多的企业的重视，其重要性也日益显现出来。但是，目前企业在研发项目的管理上还存在一些问题，这些问题主要是：缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法，研发项目决策层大多还是主观进行项目决策，没有科学量化的项目选择评价标准；对于项目的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败；不能从战略层次考虑项目的收益，只关注单个项目的短期财务收益，忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡；对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体；不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费；由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论；存在很多重复和冗余的项目。本文研究的目的就是，立足我国企业对于研发项目管理的现状和存在的一些问题，希望利用项目组合管理的基本思想，建立一套企业研发项目组合管理的基本模式，以提供企业在多个研发项目或研发项目群的管理中作为参考。

二、研发项目组合管理的特征或内涵

（1）项目组合管理的概念

项目组合管理是管理多种类型项目的一种方法或思想，它以企业战略目标为导向，以提升企业核心能力为目的，通过对每个战略目标进行分解，将企业资源进行整体优化配置与分配，规避企业投资风险，进而对每个项目进行评价、选择、实施、运行，以实现企业长足发展的目的。

项目组合管理和传统的项目管理的区别主要是：传统项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。我们认为这是一种偏向于战术性的项目管理方式，不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。而项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围内有效地执行项目。

表1项目组合管理与传统项目管理的区别

项目组合管理传统项目管理

管理目标项目选择和优化项目完成交付

管理方式自上而下，战略性的自下而上，战术性的

管理范围整个企业的所有项目单个项目或项目群

管理周期长期，企业只要有项目存在就会一直存在短期，从项目启动到项目结束

管理决策层次高层管理者组织级管理者项目经理资源经理

重要干系人企业高层管理者

财务经理

企业最终股东项目发起人

项目经理

项目客户

管理内容根据战略目标进行项目组合范围定义

进行项目分析选择

多项目组合分析

动态管理组合项目管理的九大领域（PMI）：项目整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理

三、研发项目组合管理的基本模式

研发项目的组合管理一般针对具有重大战略意义的系列研发项目，如一些超大型、综合研发项目或需要多单位协作共同完成的、复杂的研发项目。它主要是由单位的高层领导、科研工作的高级主管领导等人来负责执行。在管理方式上主要采取建立项目组合管理办公室的模式，在管理内容上主要有对项目组合的总体规划和控制，以及对资源的总体协调和管理。并且研发项目组合管理要提交有关项目组合管理办公室组织结构定义、项目组合管理办公室责任和角色定义、以及项目组合管理办公室管理流程和文档模板等相关文档。

具体来说，项目组合管理模式研究可分为四个层次和六大步骤。就这四个层次而言，针对不同层次都有其特定的任务：第一层次，是项目组合办公室，它主要负责项目组合整体协调和管理；第二个层次，是项目组，它承担着具体项目目标的完成，这一层的负责人称为项目经理，他的任务是进行项目的具体实施和管理；第三层次，是课题组，它承担着具体课题目标的完成，课题组的负责人称为课题组长，其任务是负责课题目标具体实施管理和控制；最后一个层次是科研人员，他们是科研任务的具体实现者。项目组合管理的层次如下图：

研发项目组合管理的六大步骤：

第一步骤是项目的确认。这一步骤主要是确认有重大意义的复杂科研项目和对企业有重大战略性的项目；第二步骤是确立项目总负责人。项目总负责人一般由主管部门选派高级行政领导或学术权威担任；第三个步骤是建立项目组合管理办公室。主要任务是建立项目组合的总体协调和管理项目组合的实施；第四个步骤是定义项目组合管理办公室。主要是确定项目组合办公室的组织结构和定义项目组合办公室的任务和职责；第五个步骤是进行项目组合的划分。这一步骤将项目组合总体目标分解为具体项目目标，成立下属的项目组；最后一个步骤是项目实施和验收。按照一般项目管理的方式管理具体项目的实施和验收，项目组合整体验收最终单独进行。研发项目组合管理的层次列表如下：

步骤顺序步骤名称主要内容

第一步项目的确认确认有重大意义的复杂科研项目和对企业有重大战略性的项目

第二步确立项目总负责人项目总负责人一般由主管部门选派高级行政领导或学术权威担任

第三步建立项目组合管理办公室管理项目组合的总体协调和项目组合的实施

第四步定义项目组合管理办公室确定项目组合办公室的组织结构和定义项目组合办公室的任务和职责

第五步进行项目组合划分将项目组合总体目标分解为具体项目目标，成立下属的项目组

第六步项目实施和验收按照一般项目管理的方式管理具体项目的实施和验收，项目组合整体验收最终单独进行。

四、研发项目组合管理的难点与对策

研发项目管理范文篇7

关键词：软件项目管理；项目预测模型；能力成熟度模型集成

随着我国跨入“互联网+”时代，信息软件在民用航空、智能交通、金融管理、电子政务、工业制造、人工智能等领域得到广泛推广和普及。目前，随着软件处理的数据量增大，功能组成更加庞大多变，软件项目的需求分析、系统设计、软件研发和测试等工作的复杂度持续增加，传统的软件项目管理模式难以满足快速发展的需求，因此人们引入了GJB5000A、CMMI、敏捷开发等项目管理模式，进一步提升软件项目管理水平和软件可靠性。究竟CMMI告诉了组织应该做些什么，但如何做，如何有效实施，却要靠组织根据自己的实际情况进行探索和实践[1]。

1软件项目管理特点

软件项目开发采用特定的开发方法、工具和语言，将各种知识、技能、手段、技术应用到项目开发中，以期满足客户的要求和期望。软件项目管理更侧重以人为中心，导致软件开发质量存在层次性和不稳定性。软件开发技术应用广泛、需求变化较快、技术创新迅速，知识密集度高，同时要求组织的岗位职责明确、软件开发过程规范、技术决策正确、管理方法使用合理等制度有效地支撑项目开发。项目团队、上级主管、客户、费用、销售、支持部门、相关产品等相关的要素相互配合达成“项目按期交付”，所以项目的成功需要优秀的项目管理[2]。对此，软件工程领域专家提出了时间周期管理、文档质量管理、成熟度管理等方法，以提升软件项目管理效率。但是受到软件规模、约束条件、执行力和资源的限制，以软件过程改进为主线的基础上建立起规范化和制度化的软件项目管理模式显得尤为必要。

2基于CMMI的软件研发项目管理

CMMI合理的内核的确有助于提高软件开发的效率和软件产品的质量[3]。CMMI项目管理方法是全面管理软件项目中的每一个环节，提供软件开发特征和参考模型，重点关注软件质量、进度、成本，为软件项目管理提供最佳实践[4]。它集成了软件工程和系统工程的项目管理模式，减少了文档丢失、需求不完整、测试计划混乱等现象，避免软件无效返工，保障软件项目高效率、高可靠的完成。参照CMMI模型的实践和指导，围绕各行业软件类型特点和项目的执行规范，企业建立了以研发管理和关键过程监控为主的双重项目管理体制，开展项目量化管理和持续改进，严控软件开发过程和工作产品的质量，保障软件项目研发按照工程化标准执行。应用CMMI技术指导软件项目进行全生命周期过程管理，改进和提升软件项目的研发能力，更深层次地控制项目的研发周期、开发成本。CMMI可构建新型的成熟度管理模型，将软件项目开发过程产生的所有文档和资源统一到成熟度架构下，实现对项目计划管理、需求分析、技术解决、配置管理、评审、系统设计、测试和软件开发文档的一体化管理，减少工作产品的重复性和不一致性，增加项目管理的透明性和指导性，克服软件开发管理中的困难[5]。尤其CMMI在软件项目管理中实施了差距分析、过程分析、量化管理和组织优化等举措，将无章变有序、定性变定量、发散变集成，提高研发成本的可控性，提升软件开发的内部控制力度。软件项目管理引入CMMI的目标是实现开发配置的集成化、可控化管理；解决软件需求分析、架构设计、程序开发和系统测试存在的薄弱环节，利用适应的方法降低软件开发周期，提高项目管理水平。作为一家软件企业，新产品的和推广要求快速且高效，需要配套建设完善的项目管理管理制度和优秀的项目研发机制。当前我们基于已有产品的开发经验和管理实践，依托CMMI技术强化管理软件开发过程，建立了软件开发全生命周期一站式管理的管理框架，并配置相应业务管控工作流和软件过程管理规范加以实施控制，重点促进软件项目进度、质量、成本三方面得到显著提升。项目管理主要工作流涉及范围包括：售前管理、项目监控、开发管理质量管理等四大部分，项目管理工作流运行模式如图1所示。软件项目管理的初衷是运用CMMI、PMBOX等先进的项目管理与软件研发过程控制理念，通过信息化技术，秉持快速集成、持续改进的原则，构建高效、协同、精益、安全的软件研发管理信息化平台；实际运转的是结合软件开发的管理实践，建立以软件开发生命周期为核心，以项目管理过程、软件工程过程为主线，以组织资产库为支撑，以支持工具为辅助的整体软件项目管理运行架构。通过持续建设组织资产库并提供软件开发和过程管理工具、项目规范、模板、经验教训、知识、历史数据等支持，经过公司自用的软件研发管理平台进行人机交互和项目管理，有效地保证软件过程管理的质量和工作效率。

3软件开发改进与实践

公司业务涉及航空管理、智能交通、软件信息与服务、大数据等领域及相关行业，主要项目管理实践概括为以下几类：

3.1大型系统类软件

大型系统类软件，如航空管制、自动化系统、高级场面引导、ADS-B等类型软件。这类软件系统的研发周期较长，系统安全属性要求高，研究领域的专业性较强，开发难度较大，研究开发人员综合素质要求偏高。在市场前景和用户要求的驱动下，传统的软件管理模式已不能较好满足开发和发展需要；为此，在软件项目管理信息化运行模式基础上，根据专业划分区别管控开发过程和质量，采用CMMI的软件工程管理模式，集中在软件开发、系统测试、联调等关键过程进行管理和改进，按系统属性和研究专业领域区分管控研发质量，实行开发和测试迭代推进，通过项目组和公司两级高强度系统测试，软件系统准入可靠性试运行验证阶段。开发过程重点在系统时序控制、进程排序、模型预测与决策、算法与优化、通信、协同运行机制、异常处置和存储等专业领域进行管控和优化平行开展安全和性能测试，既能满足用户方严格的使用要求，又能提高开发效率和质量。

3.2人机交互型软件

人机交互型软件，如电子政务、智能交通、安监管理等类型软件这类软件主要特点是通过端点用户和服务端完成信息传递和数据处理，并输出相应的数据、通信信号、图像、视频等内容，必要时需要用户进行手工操作。此类型项目有着需求变化多端，用户参与程度高低不一，计划变更频次高，资源调配频繁，人力成本投入高等特点，从而对项目交付提出了更高的要求；经过大量的研制总结，深入研究了CMMI模型中开发管理的相关实践，结合敏捷开发特点以及推广应用了试点项目的成功经验，对于人工交互型软件采取原型开发和迭代开发两种相结合的管理模式，按客户需求深度定制和研发项目；关键过程控制集中在需求分析和开发进度方面，通过条目化软件需求，按计划统筹分配开发任务，配置自动化测试工具，并辅以完善的持续集成管理方式，确保软件运行的高效和友好。

3.3数据处理型软件

数据处理型软件，如智慧城市、工商管理、信用平台等大数据处理软件，此类软件涉及数据分析、数据计算、数据融合、数据交换、数据存储等，对数据处理的质量和安全要求较高；在人机交互型软件项目管理模式下，此类软件仍存在开发过程不稳定，缺陷爆发量较高、返工量较大等问题，开发质量和进度不能达到预期的效果。按照解决关键问题和逐步扩展改进的原则，在CMMIDev1.3模型的高成熟度理论指导下，建立了项目定量管理的模式，经过大量的项目关键过程改进和部署应用，设置了软件过程性能基线和量化改进的运行机制，制定了一套度量和分析方法，通过识别重要影响程度的关键过程和子过程，开展有目的度量数据的采集，运用统计技术对历史数据进行分析和验证，建立适宜合理的项目预测模型，实施对目标实现可能性的预测和管理。同时在严格控制各阶段开发版本和评审力度的基础上，集中力量改进数据算法、数据分发、数据处理、数据存储等关键过程的研发质量，通过精细化地管理软件开发过程，可视化地动态管理项目的开发计划和进度，达到了降低研发成本和提高软件质量的效果，也为后期持续改进积累了历史数据和实践经验。数据处理型软件项目量化改进流程如图2所示。

4结论

从各种实践中，科学合理的应用CMMI模型指导软件开发，尤其在软件研制、系统集成、系统联调、测试等方面需要不断地思考新的管理路径，尝试新的技术，并且吸取历史项目的开发经验进行改革，最终实现降本增效的目的。

5结束语

综上所述，以公司的软件项目开发管理为基本研究对象，立足于软件开发和项目管理存在的实际问题，结合CMMI模型实践和指导，整合管理资源和技术力量，以商业目标为驱动力，发挥过程改进全员参与的优势；重点解决关键过程存在的问题，减少软件开发返工，缩短软件研发周期，持续优化软件开发过程，改进技术和管理弱项。打造高效运转的项目管理流程和过程改进机制，并为用户提供高质量的产品和服务。

参考文献

[1]庄晓,张义珍,欧鹏,苗恒轩,夏远.基于CMMI框架下持续改进的软件过程体系[J].计算机应用与软件,2013,30(01):186-189.

[2]罗云模,谢志敏等.CMMI软件过程改进与评估[M].北京:电子工业出版社,2004.

[3]霍艳霞.CMMI5级管理实践之软件测试与质量控制[J].中国电子商情(基础电子),2014(04):44-46+48.

[4]林锐.CMMI和集成化软件研发管理[M].电子工业出版社,2008.

研发项目管理范文篇8

目前，在国内工程机械行业领域，众多企业相继建立了以PDM或PLM为核心的技术数据管理平台。相对于PDM和PLM，RPM关注的重点是对研发过程的管理，通过研发项目计划书，把进度管理、技术评审、文档管理等贯穿起来，更加侧重的是对研发人员和研发过程的管理，因为高科技企业人和知识管理是关键，这两个问题解决了，研发的80%问题就解决了。在工程机械行业运用RPM进行项目管理，是规范研发项目管理的重要工具。山河智能在实施完PLM后，同时开发出独具特色的SW-RPM系统，该系统是依据山河智能研发项目实际需求定制的，既可满足个性化业务需求（流程、权限、报表、视图等），又可满足原有系统的二次开发，完成RPM与PLM系统集成，实现两个系统的对接和数据共享。

2山河智能RPM系统开发过程

项目管理知识体系包括整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理，采购管理、沟通管理和风险管理等九大领域。如何采用RPM开发建立包括九大知识领域的信息系统是该系统应用的关键所在，在“循序渐进、适于使用”的原则指导下，通过深入调研，从RPM软件强大的功能中挑选最符合现阶段项目管理需求且比较容易被使用者接受的部分功能，作为二次开发的重点。在RPM系统正式上线之前，山河智能与软件公司合作开展系统培训，并通过安装测试版本进行试运行，最终确定了SW-RPM开发设计方案。

3RPM在湖南省科技重大专项中的应用

1湖南省科技重大专项湖南省科技重大专项“工程机械电液传动与控制系统关键技术研究及应用”是2011年湖南省科技厅公开招标的重大项目，由山河智能牵头组织实施。项目于图2山河智能项目管理软件—SW-RPM系统图3山河智能SW-RPM开发设计方案2012年4月正式批准启动，分为4个子课题执行，项目组针对多单位、多任务交叉合作，采用RPM项目管理系统进行过程管控。2通过RPM促进多单位合作的协同创新该科技重大专项中，针对各参与单位异地执行，不便于项目组之间及时协商与沟通的问题。通过RPM把每年的专项任务指标，分解到4个子课题任务中，由子课题负责人组织月度（邮件）、季度（视频）、半年/年（见面）的交流。加强了联合体单位之间的紧密联系，构建了多单位、多任务交叉合作的协同创新平台，从整体上提高了工作效率。3运用RPM控制项目的进度和质量利用RPM项目管理系统，子课题负责人能够清楚地了解其负责项目的整个进度、资源利用情况，能够更好地掌控全局。通过RPM流程及时与项目组成员进行沟通，整合各合作单位的资源，合理分配，确保项目顺利、有序地进行，以达到省科技重大专项的任务要求。4应用RPM促进项目知识沉淀各合作单位依据节点任务提交相关资料给子课题负责人，经子课题负责人审查无误后，将资料全部纳入RPM系统进行该项目的过程管控。保证了专项任务资料齐全，以便中期项目评估和结题验收，随时备查，避免了因人员异动而导致知识的流失。

4工程机械企业实施RPM的几点体会

目前，国内工程机械企业的项目管理大多关注于单一项目的实践，从企业整体考虑有效运用RPM进行多项目管理和组织变更还并不多。为了工程机械企业应用RPM更好地实施项目管理，可以从中获得以下几点体会：1首先要制订/完善研发项目管理制度在决定RPM上线之前，必须得到企业领导的支持，然后启动相关制度的制订/修订。山河智能组织编制了《研发项目管理制度》、《研发项目验收与激励管理办法》，这两项制度作为集团研发项目指导性文件，明确地指出了各职能部门的职责、项目验收的准则和激励管理办法。2其次要规范研发项目流程山河智能在明确了项目管理制度后，紧接着制订了《新产品开发流程》并及时进行宣贯，把开发流程贯穿整个SW-RPM系统，要求落实到不同的开发阶段（策划阶段、立项阶段、样机试制阶段、小批试制与试销阶段、批量生产阶段），使研发人员在各阶段非常清楚地了解开发过程应该怎么做，因此为先期决策正确性和后期目标一致性提供了重要保证，减少了无效劳动，提高了效率。3再次依据实际进行RPM系统开发、培训及完善前期的调研、沟通是必须的，要结合企业的需求、思路与软件公司共同开发RPM系统。在正式系统上线之前，前期必须组织几次大规模的培训，然后安装RPM测试版本小范围试运行。通过不断地使用，持续对软件进行完善，以满足企业的实际需求。4最后针对企业重大项目进行试点运行RPM试运行期结束后，山河智能根据《研发项目管理制度》组织各研究院/所及分子公司申报公司级项目，通过专家委员会的评审、项目负责人的答辩，最终明确公司级重大项目，按要求全部纳入SW-RPM系统进行统一管理。

5结语

研发项目管理范文篇9

［关键词］航空电子型号研制；项目管理；适用条件

航空型号项目的总系统包含若干个独立分化的子系统，各系统的核心技术应用成熟度存在差异，进一步提升了各系统的风险预测难度系数。基于此，积极探索项目管理技术，提高综合管理效率势在必行。

1简述航空电子型号研制项目管理的基本概念

航空电子系统是飞行器平台的重要组成构件，也是航空技术与电子信息技术的整合体。航空电子系统包括所有支持飞机完成航运任务及保障飞行安全的电子系统与基础配套设施。经过数十年艰苦卓绝的技术研究，航空电子系统共经历了分立式、联合式、综合化与高度综合化4个重要发展阶段。其中，高度综合化航空电子系统主要由总系统、子系统、整机、元器件等组成，集电子信息工程、软件设计与开发工程、结构设计工艺等多专业学科于一身。通常，航空电子系统设计、生产加工与维护管理辐射范围广、工序冗杂、时间跨度较长。在新时期发展背景下，如何高效应用项目管理手段，在有限的时间内优化现有资源配置，开展航空电子型号研制，成为专业领域致力研讨的新课题。众所周知，美国在航空航天技术方面一直处于世界领先水平，积极借鉴其项目研发经验具有重要意义。世界最大的国防承包商洛克希德•马丁公司的“臭鼬工厂”形成了一整套高度综合化的航电系统与国防机密武器研制标准。相比之下，我国航空电子历经数十年的发展，已形成独立化的研发体系，但基于高度综合化管理模式的起步时间较晚，与发达国家仍存在一定差距。

2项目管理应用的意义

航空电子型号研发项目的基本职责是研制各类智能化、精密化与集成化航天器产品，包含的设备体系庞大，型号分化冗杂，管理难度系数较高。针对多级型号产品的项目管理工作来说，首要前提是构建完善的项目管理体系，满足分布式协同产品的研制需求。高效整合项目管理技术，有助于为各项目管理子系统设计提供参考依据，合理压缩管理成本。

3客观分析国内外专项研究概况

为保证航电技术装备研发项目管理标准的规范性，美国国防部于20世纪60年代末正式颁布了相关标准，用于指导美国国防装备项目研发工程。该标准共经历了3次优化改版，对推动我国国防事业的发展做出了突出贡献。该标准以分解产品结构为核心，通过对整个研制项目进行专项分析、抽象化定义与总结，形成具有可执行性与规范性的产品设计流程。该标准明确规定了美国国防装备的研制过程，并进一步划分了参研单位的职责权限划分，其基本特征如下。3.1注重层次划分。以技术装备产品为核心，逐级分解，实现下级与所属上级的直接对接，同时为下一层产品提供必要引导。3.2动态把控研发流程。相关标准体系不仅实现了对技术研发产品的分解，对研发流程也提出了相应控制标准，细化分解了技术审查与投资分配等相关工作。3.3强调终极研发目标。项目研制的终极目标是满足主体对接市场的供应需求。相关标准为美国国防装备研制提供了目标导向，并制定了参研单位执行矩阵考核制度，这种运管模式同样适用于民营项目研制工作。由于我国航空电子系统的高度综合化起步时间较晚，但经过专业技术人员的实践探究，已取得了令人瞩目的成绩。我国项目研制执行过程具有鲜明特征，强调各专业领域的有机整合与各参研机构的协调配合。我国航空电子型号研制项目管理的基本特征如下：①专项研发技术与行政管理分离：研发技术团队分别布设独立的设计系统与行政管理系统，明确限定两个主体系统的工作范围与权限，让专业技术能够发挥实际优势；②设立专业管理机构：针对不同层级的型号研制项目，设立对应的管理机构，如现场指挥部等，统筹配置各项资源；③提升客户的参与度：在国防装备研发过程中，军方指挥部门全程参与进度、成本与质量管理工作，通过协调配合，提高研发效率。

4分析航空电子型号研发高度综合化的项目管理内容

航空电子系统是现代信息技术高速发展的必然产物，具有集成化、模块化与综合化等基本特征。随着航电系统综合化进程的推进，项目管理工作应秉承与时俱进的基本原则，满足项目研制的基本需求。航空电子型号研发高速综合化的项目管理特点如下。①工序烦琐冗杂、涉猎内容广泛。综合化航电系统参研单位数量较多，在此过程中，受到各类不可控性因素制约，技术协调与管理沟通难度系数较高。②层级分化明确。与传统模式相比，高度综合化航电系统具有工作任务量繁重，体系层级分化明显等基本特征。③标准统一化。高度综合化系统强调软硬件兼用，并确立统一的内部标准，进一步提高了对管理工作的标准要求。4.1简述项目管理的适用条件。绝大多数人对项目管理的定义都较为浅显，认为项目管理工作主要以项目主管负责人为核心。但结合实践论证可知，项目管理是在遵照各类相关标准规范下执行的。首先，项目管理在各管理层与基层机构的协调配合下，优化内部运作状态。因此，双方应在实践过程中，接受系统考核与评估。其次，实现管理目标就是执行项目管理核心要素的过程。最后，将项目管理融合到航空型号研制组织中，结合自身发展战略思想，确保双方目标的高度统一性。从宏观角度分析可知，项目管理适用于规模大、技术复杂且投资成本高的项目研制工程，并根据项目基本特征选定管理执行方式，进而达到互利共赢的目的。4.2航电系统项目研发管理手段。航电系统项目研制的终极目标是保障产品质量、填补市场供应空缺、实现项目经济效益最大化。为确保实现航电系统研制目标，应采取一系列专业技术手段。4.2.1项目策划。项目策划是航电系统研制管理的基础工序，也是推进整体研制工作的必要保障。项目策划是指在项目执行前，运用一系列专业理论、技术与策略，执行内部管理体制。项目策划结果是形成一整套完整且可靠的纲领性文件。航空电子型号研制项目策划的工作内容包括以下几方面。①确定项目目标。结合用户的特异性需求，以技术协议与外签合同为参考依据，逐步细化项目目标，如技术目标、资金分配目标与交付目标等。②确定技术路线。以现有多元化技术为基准，结合项目目标与外部输入，选定项目技术路线，从而为后续项目拓展提供引导与参考。③编制资金分配方案。根据项目研制的实际需求，编制完善的资金分配方案，提高流转资金综合利用率。④构建专业技术团队。秉承各司其职的基本原则，结合项目研制各阶段性工作，设立相应岗位，并组建专业团队。⑤客观评估项目研制风险。项目研制存在高风险性特征，因此在执行过程中，应高效预警项目研制风险。4.2.2制订完善的项目执行计划。制订项目执行计划，是推进航空电子系统项目管理的基础工序。根据高度综合化航点系统的基本特征，设定项目目标应遵循如下几方面基本原则：①明确性：设定独立的项目研制目标；②量化性：量化考核项目目标；③重点性：准确掌控项目研制关键点，由点及面，兼顾整体；④结构性：细化分解项目产品结构及项目研制步骤；⑤合理性：根据项目周期划分可调整空间。制订项目计划的过程，本质上是分解产品结构的过程，同时也是划分项目团队职责的过程，以时间为轴线，逐步细化分解航空电子项目研制流程。基本流程为以用户需求和系统文档设计文档为输入，从产品结构和实现过程两个维度进行分解，主要包括项目工作分解与产品结构分解两个步骤。4.2.3年度节点。每年度企业应制订一、二级计划；细化制订团队个人工作计划：制订三级计划；以项目预算和人力投入进行计划推演：预算资源分配；计划评审；通过集中评审后执行。项目工作分解结构是编制项目计划的基础工作，也是型号研制项目管理的先决条件。从专业角度来说，项目工作分解结构的宗旨是将各项任务分化到各岗位及个人，将复杂系统分解成任务单元，全方位动态控制整个研发过程，满足精细化、模式化管理的基本要求。高度综合化航空电子系统的项目工作分解结构应从如下几项工作着手：①根据系统规模确定项目工作分解结构；②按照既定原则确定系统组成架构；③遵循由上至下的基本原则，逐级分化产品结构，并将其拓展到具体活动中；④将活动责任落实到个人，维系活动的正常运转。4.2.4评估项目风险。研制航空电子型号具有工序冗杂、涉及专业技术宽泛、时间跨度长，且极易受到各类不可预见性因素干预，因此，切实推进项目风险管理工作至关重要。航空电子研制项目风险管理主要包括如下几个步骤：①风险识别：在制订项目决策方案过程中，通过不同维度分析，识别项目研发环节可能存在的风险，由此判定风险源，客观评价风险影响程度，进行适当调整；②风险评估：系统评估已预知风险的影响程度，估算风险发生概率，分析诱导因素，当下，应用较为广泛的3种风险分析评估方法主要有危害性分析、故障树分析与风险评估指数法；③风险应对：针对项目执行过程中存在的风险，采取切实可行的应对措施，最大限度地降低负面影响。

5结语

航空电子型号研制项目管理工作的执行效果已成为推动航空电子信息系统综合化发展的重要举措。上文简要论述了航空电子型号研制项目管理的基本特征与国内外发展现状，并同时提出了一系列项目管理措施，希望可以为推进我国国防事业与航空航天事业快速发展提供一些参考。特别是在未来几十年内，实施质量强国科技强军的新时代是实现武器装备现代化的新时代，是为建成世界一流军队提供一流武器装备的新时代。国防科技工业和武器装备建设军民融合处于深度融合发展的过渡阶段。航空电子型号研制项目管理如何迎接新时代新形势的挑战，是值得有关部门着力深入研究的课题。

参考文献

［1］马智骢.航空电子型号研制项目管理初探［J］.经营管理者,2017(18)．

［2］谷立祥,缪寅宵.航天型号研制生产中的计量测试技术应用实践［J］.中国航天,2018(10).

研发项目管理范文篇10

【关键词】技术成熟度；评价

项目管理材料基础是航空武器装备研发的基石，目前，我国航空武器装备发展已到了关键阶段，但仍处在高代次装备使用低代次材料的矛盾时期。为满足更高水平航空装备选材要求，亟需优质材料的快速研发并安全服役。在这个材料革新换代的洪流中，如何精准的评估材料技术水平，具有针对性开展科研项目管理，创造一个精准、高效项目管理方法至关重要。

一、材料技术成熟度评价标准

为了降低科研管理和项目采办中的技术风险，美国航空航天局NASA和国防部在20世纪70年代引入技术成熟度评价方法（TRA，TechnologyReadinessAssessment）[1]，90年代，经过适应性改进后，逐步被美国能源部、审计署、国土安全部、欧空局以及英国、法国和日本等国家研究使用[2]。我国原总装备部于2012年了《装备预先研究技术成熟度评价暂行办法》，同时颁布了技术成熟度国家军用配套标准并在装备预研管理中推广使用。我国国防科工局要求申报单位在项目指南编制、项目立项论证和项目验收时需开展技术成熟度评价[3]。2018年，工业和信息化部颁布了适用于航空材料研究专业特色的航空材料技术成熟度等级评价标准《新材料技术成熟度等级划分及定义》（GB/T37264-2018），标准规定将材料技术的成熟度划分为九级：TRL1～TRL9。具体描述如表1。

二、材料技术成熟度评价程序

技术成熟度评价过程主要分为两部分：首先是识别材料关键技术要素（CTE，CriticalTechnologyElement）和确定评价指标，其次是关键技术要素的技术成熟度评价。在我国大部分研究机构，航空材料技术成熟度评价过程中，材料研究项目的技术经理（技术负责人或技术团队）负责识别材料关键技术要素，并完成相关技术资料准备，形成技术成熟度评估申请；材料研究项目的项目经理（项目管理部门或科学技术管理部门）组织形成独立专家小组负责对材料技术成熟度进行评审，并完成术成熟度评价报告，由专家组组长批准生效。技术成熟度评价过程分为六个详细步骤，具体如下图。

三、基于技术成熟度等级的材料研发项目管理

依托我国材料研究与装备应用的项目管理模式，北京某研究院提出一种材料从研发到成熟需要经历材料研制及应用研究两个全过程的材料研发管理模型，规划了材料研制全过程包括材料的基础研究、预先研究、工程技术研究等科研全过程，应用研究全过程包括型号产品科研试制、小批试制以及批量生产等型号应用全过程。该管理方法的建立可合理量化在研材料所处科研阶段，并结合技术成熟度评价等级进行项目群及项目组合划分，可提高项目管理的针对性和有效性，加速材料研究进程。

3.1针对材料技术成熟度等级建立项目组合

在材料研发项目管理过程中，根据航空材料技术成熟度划分方法对材料技术成熟度进行集中评价，并依据材料技术成熟度评价结果将材料所处研制阶段进行归集，形成材料研制及应用研究两个项目组合。以技术成熟度等级为依据，将项目细分成基础研究、预先研究、工程技术研究、型号产品科研试制、小批试制、批量生产六个子项目组合。具体划分方法如下表2。

3.2项目管理

为了针对性的开展材料攻关，针对各项目组合中的项目特点及材料所处技术成熟度等级，分级分类开展项目管理。材料研制类项目，如上级机关有立项需求，可进行项目立项论证，并参与投标；若无国家立项渠道，但应用前景好、装备型号需求紧迫，本单位可自筹资金立项，确保材料满足材料研制全过程。针对应用研究类项目，可结合装备型号研制及工艺攻关课题开展材料应用研究，逐步提高材料工艺性能，最终满足装备的使用需求。对于批产类型号关键材料研制生产任务，可总结共性瓶颈技术问题及攻关需求并支持立项，确保材料满足应用研究全过程的研发要求，最终实现材料在航空装备的成功应用。

3.3项目运行管理与动态评估

为加快项目运行效率，在保证材料研发质量的基础上尽可能缩短周期，项目管理部门应定期组织项目运行情况评估。对于进展顺利、达到相关指标要求的项目，可申请技术成熟度等级调整，进行材料技术成熟度等级再评估，并依据评估结果重新进行项目组合规划；对于项目运行效果差，存在重大技术问题的项目，需进行项目继续运行的必要性论证，并制定优化方案。

四、结束语

以航空材料技术成熟度评价方法为依托，以材料研发两个全过程管理理论为指导，我国航空材料技术已步入迅速发展的快车道。项目管理部门应加大资源投入，优化项目管理思路，有效促进航空材料研发项目更加规范、高效、高质量运行，为我国先进武器装备发展夯实材料基础，提供技术保障。

参考文献

[1]DOD.Technologyreadinnessassessment(TRA)Deskbook[EB/OL].2009.

[2]吴燕生.技术成熟度及其评价方法[M]，北京国防工业出版社,2012.