实体店运营计划范文

导语：如何才能写好一篇实体店运营计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

制播分离一直是广电业界非常关注的议题，近年来在媒介产业经营浪潮冲击和荧幕竞争日益激烈的形势下。我国电视行业对这一电视节目生产管理体制进行了有益探索。1999年出台的“82号文件”正式提出“制播分离”，时隔10年后，在我国文化体制改革加速推进的背景下，代表新一轮广电改革的“制播分离”在2009年再次被推到聚光灯下，成为广电寻求根本性体制创新和实现“做大做强”目标的产业突破口。

2009年宋广电系统内最热门的话题当属上海文广的制播分离改革。在拿到国家广电总局第一个关于“制播分离”的批复后，上海文广于去年10月率先整体实施广播电视制播分离。原上海文广新闻传媒集团分拆为上海广播电视台和上海东方传媒(集团)有限公司。

分拆出的上海广播电视台将继续维持事业体制，承继原上海文广的播出资源和涉及“新闻制作”的部门，共包括四个部分，分别是广播电视的新闻中心，技术播出的后端总控，总编室以及所有频道和频率所有权；新成立的东方传媒将由上海广播电视台控股，实行“台属、台控、台管”并承继SMG的英文简称。该公司将囊括上海文广除“新闻”以外的全部制作资源及经营业务，旗下将拥有一系列子公司，包括第一财经、星尚传媒以及集团之前成立的包括IPTV、手机电视在内的―系列新媒体公司。

上海文广的破冰成功带动了全国广电新一轮的体制创新，在此引领下，广电体系内的制播分离改革将很快风起云涌。有媒体报道，与上海文广站在同一起跑线的还有湖南广电、央视二套、五套、北京电视台等“制播分离试点单位”。

地处西部的陕西电视台在近几年也在加快改革的步伐，早在2008年陕西电视台工作年会上就提出“把住导向，放开搞活；做强内容。做大产业；宣传经营，两轮驱动；事业产业，双轨并行。”的三十二字发展方针。2009年10月28日。陕西电视产业集团有限公司揭牌成立，标志着陕西电视台产业化运营开始进入规范化阶段。陕西电视产业集团有限公司是陕西电视台将能够进行市场运营的业务和资产剥离出来，与台里所属的多家公司进行整合而成立的集团公司。在电视媒体进行集团式产业化运营的必然发展趋势的环境下，我们更多应该考虑的是如何把现代的公司化法人治理机制更好地运用到电视产业集团的实际产业运营中?如何能够更好地整合现有的资源和产生股东权益的最大化?关于此，特思考如下：

电视媒体的改革路径究竟是“制播分离”还是“一台两制”?

针对当前热议的“制播分离”改革，清华大学新闻与传播学院院长尹鸿认为，现在电视台的制播分离，更准确的说法应该是“一台两制”，就是由电视台出资成立一个可以进行市场运营的公司，按照企业化管理。其他如播出渠道、新闻类制作等归入一个单位，仍旧是事业制管理的行为。过去的电视台由于是一个事业体制，无法进入市场进行流通。过去，电视行业都是产品，即电视节目在市场竞争。但是它的主体一电视台是不竞争的。通过“一台两制”就解决了一个问题，招电视台的部分资源剥离出来。变成一个市场主体。它可以去参与市场流通，实现收购、整合、组合以及上市等多种运营模式。所谓的“制播分离”其实也是给电视台松绑。之前的上海文广，以及现在的湖南广电，制播分离的核心都是这样。而这肯定是一个趋势。会有越来越多的电视台走这种制播分离道路。让电视台能够进入市场流通，也只有这种方式。

我认为“制播分离”和“一台两制”都是对当前电视媒体进行产业化市场运营改革的一个确切描述。只是描述的角度和概念范围大小不同罢了。“制播分离”是从电视节目生产流程的角度，而“一台两制”是从行业属性的角度。“一台两制”的概念大于“制播分离”概念的范畴，例如并没有进行“制播分离”的电视媒体，仅仅是把其他如电视购物、电视广告等易于分离的资产从电视台中分离出来组建产业集团，也是电视媒体进行产业运营市场化改革的措施，也即“一台两制”。不能称之为“制播分离”。而只有像上海文广这种把电视台剥离出来的仅仅成为一个播出机构式的改革，才可以叫做是“制播分离”式的改革。

如何选择电视媒体集团母子公司的管控模式?

集团化管理的关键是要如何选择最适合的母子公司管控模式，有效解决母子公司之间集权与分权的关系，从而有效管理和控制子公司，充分发挥企业集团母子公司协同效应，最大限度减轻外部环境变化对企业的冲击。实现集团整体效益最大化，已经成为摆在企业集团面前刻不容缓的课题。

作为进行产业化经营的电视媒体集团同样要根据自身的特点解决好集团内部的母子公司管控模式问题。管控模式依据集权和分权的程度不同。可以将母公司对子公司的管控模式划分成集权管控模式、分权管控横式和集权与分权相结合的统分结合管控模式三种类型。要解决这一问题。必须要关注以下兀介重点：

1、要准确定位母公司职能。母公司作为一个市场主体、一个管理中心和协调中心，其管控职能定位决定了该集团的母子公司管控模式。对提高企业集团核心竞争力起着决定性作用。可以说什么样的职能定位决定了什么样的母子公司管控模式。如将母公司定盥于集业务经营与资本经营于一体，战略管理与业务运作相结合的混合型公司。不仅要强化战略管理还要负责一些具体业务，母子公司管控模式偏向选择集权管控模式和统分结合管控模式。如将母公司定位于以资本运营、战略管理为中心的公司，其管理重心偏向战略管理、投资管理和资本运营，对子公司具体业务管理放权，母子公司管控模式则偏向选择分权管控模式。

2、要符合企业集团的战略需要。管控模式的选择要符合集团整体战略的需要，并能够推进集团战略的贯彻实施。针对不同子公司在企业集团主业发展方向所产生的具体影响情况。采用不同的管控横式，以确保规避主业的运营风险、确保企业集团战略的协同性，同时又不会对下属各子公司过度管控。

3、要考虑整体效益最大化。由于企业集团各子公司独立面向市场自主经营、自我发展、自我约束条件和能力参差不齐，对集团的战略价值也截然不同，集团母公司无法也不可能对不同的子公司实施单一的管控模式。因此，当多种管控模式并存时，应考虑企业集团的整体价值最大化和战略发展的协同性和可持续性，并从差异中寻求和探索一种协调和统一。

我认为，电视媒体集团要选择好母子公司管控横式，首先要做的是要明确出资人人格化主体。理顺各公司之间的股权投资关系，制定好集团的发展战略和思路。

电视媒体集团人力资源管理：

“能本管理”体系的发展趋势

人力资源管理的发展经历了“物本管理”、“人本管理”和“能本管理”三个阶段。“物本管理”招人看成是经济性的动物，工作的目的只是为了满足物质需求与生存的需求。“人本管理”认为人也不再单纯是创造财富的工具，而是企业最大的资本和财富。“能本管理”强调的就是以发挥人的潜能，注重人的创新能力的增长，从马斯洛的需求五层次理论中可以看出，实现人的自我价值是人的最高诉求，“能本管理”采取了以能为本的企业文化方式，目标是充分调动人的智力因素，培养和发挥人的协调能力，营造一个能充分发挥创造能力的客观环境。

随着广告市场的逐渐放开，国外传媒资本和运作经验有机会快速地渗透到中国传媒市场，诸多的变化使媒体的原来的管理机制遭到了前所未有的挑战。应对新的生存环境，外部压力，传媒原有的僵化的内部管理机制必须进行逐步的改革。而内部机制中人力资源改革是最核心的环节，直接影响到传媒组织员工为组织带来的经济效益，面对开放的竞争激烈的传媒市场环境，只有用“能本管理”的人力资源管理手段。才能充分调动传媒员工的积极性。让人才不断地成为传媒组织制胜的法宝。

我认为，目前电视媒体集团要进行“能本管理”的第一项任务就是要彻底改变当前的用工模式。取消事业编制与聘任制之间差别，做到真正的同工同酬。应该像文广集团当年改制模式学习，将拥有3，000多名事业编制职工，具有50多年历史的事业单位上海电影制片厂由事业单位改组为完全企业性质的上海电影(集团)公司。文广集团不惜付出7，000万元的代价。置换了职工身份。不能为了减少改革的阻力而采取“老人老办法，新人新办法”的不彻底人事改革机制。

同时要逐步建立媒体集团“以能为本”的薪酬设计规划和员工培训与职业生涯规划体系，使员工有价值感和归属感。

电视媒体集团的现代企业财务管理制度：引入成本核算财务体制

是否引入成本核算财务体制是广播电视产业化、集团化体制能否真正确立的重要标志之一。没有成本核算的财务体系，决不是真正企业化的财务体制。要彻底扭转电视台过去生产不计成本、不搞核算，财政拨款有多少花多少的事业型财务管理方式；改变过去广电业基础设施非赢利性，利用低，只讲投人，不计产出，资产存量低效、呆滞，国有资产流失严重。资源损耗和浪费的现象。只有这样，才能有效提升电视业的经济效益，使企业资产保值升值，资源利用率提高。

篇2

孕婴童界继续发力实体店

经过十多年的发展，我国专业孕婴童渠道实体门店数量已经达到一定规模。目前，“连锁门店+目录营销+电子商务”模式成为该渠道的主流运营模式。不过，在电子商务如火如荼进行的今天，引人注目的是实体门店的发展势头表现依然强劲，各品牌对实体门店的发展非常看好，表现出继续发力的状态。

一向以电子商务为主采取“电子商务+目录营销”为终端运营模式的红孩子，自去年9月被苏宁收购后，今年国庆前后相继在北京和无锡开设了两家终端连锁零售店，走上“电子商务+目录营销+连锁门店”运营模式。据了解。红孩子北京门店3000平方米的面积在北京乃至全国的母婴实体店中堪称行业之最，目前北京众多的母婴实体店面积在600至1000平方米。同时，红孩子北京实体店内出样玩具，消费者都可以到试玩区现场开封试玩，大打体验牌。

在被收购一周年之际实现门店落地，初步印证了苏宁年初宣称的将把红孩子打造成线上线下同步发展的国内第一母婴零售品牌的发展战略，也揭开了红孩子布局实体店的序幕。苏宁相关负责人表示，借助苏宁全国布点及仓储、物流、售后服务及营销上的多年积累，红孩子未来将结合苏宁广场和超级店两种线下业态形式陆续扩张，同时不排除考虑“店中店”的开店模式。

与此同时，10月底，1999年诞生于网络的乐友孕婴童自2001年开设第一家实体店后，于今年初入驻上海后在该地区的第50家店――上海江桥万达家乐福店正式开业。至此，乐友全国直营店规模达到388家，遍布北京、上海、天津、沈阳、西安、成都、济南、青岛、武汉、石家庄等13个城市。

乐友孕婴童首席运营官龚定宇在接受《中外玩具制造》记者采访时说，近年来，国内的孕婴童用品渠道正在发生深刻变化，随着专业孕婴童零售商的快速发展及电子商务的崛起，商场、超市等传统渠道的市场份额被逐渐压缩。目前，在电商大潮下，乐友虽然除了自建的网站也进驻了天猫、京东等开发平台，但自2004年实施“连锁店+网上商城+直购目录”三位一体运营模式以来，实体店的发展一直都是乐友的重心所在。

龚定宇表示，孕婴童产品购买者大部分是新手妈妈，她们需要人手把手的进行服务，希望现场体验；另外消费者对国内商品安全存在诸多顾虑，对网上商品更是表示担忧，因为中国的电子商务发展并不成熟，目前格局一家独大，现在大多数电商都转向第三方平台发展，这些平台对进驻商家的商品安全并不能承担起责任。而且第三方平台真正获益的还是平台提供者，虽然少数商家实现了利润的高速增长，但大多数的商家实际上苦不堪言，在价格和利润的博弈中小商小户很难自觉把控品质。

此外，龚定宇认为，实体经济才是服务经济的核心与基础，实体连锁对任何一个国家的商品流通都是中流砥柱，大型连锁商能够更好地做到对商品品质的把控。“乐友自2008年确立并开始实施‘十城百店、百城千店’计划以来，实体店规模总量在不断扩大。目前‘十城百店’的目标已经实现，未来会通过自建和兼并的方式朝着‘百城千店’计划继续迈进。”

湖南贝贝熊母婴用品有限公司副总经理何柳也指出，目前国内孕婴童产品的市场销售份额已经从原来的商超占大头发展到目前专业零售为主的态势，这也是符合业态发展规律的变化，和日本、欧洲等市场模式发展轨迹类似。

何柳表示，贝贝熊目前正紧密跟随市场发展态势，构建自身规范、高效的内部运营体系，专业的产品体系以及人性化的服务体系，通过自身核心能力建设持续为客户服务。“贝贝熊目前拥有实体门店165家，遍及湖南、江苏、湖北、江西、四川、重庆五省一市，会继续保持持续稳健扩张态势。”

玩具厂商借机可早做准备

随着国家“单独二胎”政策的放开，城镇化的不断推进，业界认为国内玩具需求将会呈现出持续增长的态势。而玩具作为专业孕婴童渠道中利润率较高的品类，随着这一渠道实体店的继续扩增，供应链资源的调整，朝着大店模式方向的发展，玩具在其中的品类占比将会提高，玩具厂商可早做准备搭上顺风车。

龚定宇表示，乐友目前采购的玩具大部分是出口后再进口的国外品牌，也有部分内销品牌，但出口再进口的质量都比较高，更符合下一代妈妈对产品质量的要求。通过中国工厂生产出口后再进口，在一定程度上增加了采购成本，但由于是直采直销，去掉了中间商的层层加价，加上采购量大，即便扣除关税也能够让消费者买到更物美价廉的产品。“其实，乐友更倾向于和国内有实力的制造商合作，这样一来商品价格可以更低，销量会更大，真正实现厂商共赢。”

在实体门店上以大店模式发展的孩子王，目前在华中的长沙和武汉，华北的济南和青岛，西南的成都和重庆，华东的上海和南京等地共开设了30多家实体店。其门店项目督导丁玉兴告诉记者，孩子王目前销售的玩具主要是男孩、女孩、婴幼儿玩具，在所有经营品类中玩具占比8%左右，其中早教类占据20%，主要通过玩具商采购，时下正在进行供应链资源整合。

据了解，目前该渠道玩具产品在所有品类中占比还不到10%，且偏向于低龄幼教类和童车。如贝贝熊主要针对中高端客户群体，在玩具选择上专注于0-6岁的宝宝。乐友、苏宁红孩子等在玩具产品选择上也以0-6岁的婴童为主要服务对象。

篇3

下面三家店铺是淘宝网上信誉度在四钻以上的店家，说明目前网络原创服装设计品牌的主要风格，简单介绍目前店铺的运营发展状况。主要是通过对相关工作人员进行采访作为资料来源。

（1）水尚。“水尚”服饰主要的设计风格是清新自然，青春质朴，主要是以优雅自信的女性作为消费群体。设计师栾海英是科班出身，美术功底相当厚实，他所设计出来的作品就像国画一样，圆润古典。2005年11月，水尚品牌第一家虚拟店铺在淘宝开设，稳定发展，目前已经有7家实体店在全国各地开设，另外正在筹备的还有两家。

（2）裂帛。裂帛品牌自我描述的风格是民族、狂喜、富有神秘色彩，裂帛人对于自身品牌风格的认识则是撕裂平庸。大风、小风这两个设计师是姐妹，在淘宝上开设网店是在2006年，最初销售服装是兜售，逐渐装变为原创，最终产生了裂帛这一品牌。这些设计师的原创作品中，体现了其率性，随和的个性。源于世界各地的设计灵感，在中国，除了部分少数民族外，其作品中也体现了尼泊尔服饰风格波希米亚风。当前，裂帛每月有3000单在淘宝成交，有着比较好的运营状况。这两个姐妹目前有一个类似风格的男装品牌正在筹备。而且计划要开设品牌旗舰店。

（3）后构想。总体设计风格一帅气，低调为主，有解构主义风格和后现代风格，该品牌主要是以崇尚自由、关注时尚文化的女性为消费群体。后构想的设计师是曾赴法国高级时装学院进修的徐巧芸。有着扎实的设计功底。“后构想”的虚拟店在2007年4月在淘宝上注册，快速发展，实体店品牌“INK”目前已注册，多家实体店也在北京、成都等城市陆续设立。

2、更多普通人通过网络原创设计品牌走进原创服装

篇4

2008至2010年是中国宠物电子商务的发迹时期，三大专业宠物网站纷纷推出了各自的线上商城，而其基于B2C优势的低廉价格和购物便利一时间对传统宠物零售业产生了巨大冲击。来自宠物用品商的数据，国内线上交易额连年上涨，在北京、上海等城市已经超越了线下实体店的销售利润，并且还将持续上涨。虽然发展的势头强劲，但宠物市场电子商务近年来也面临业务同质、消费体验不佳等瓶颈，技术带来利润爆发的同时也阻断了人与人之间最真实的交流。而实体店面临价格冲击，也开始思考应对策略，越来越多的实体店经营者看到了美容、寄养等服务中蕴藏的巨大商机，希望以此来抗衡价格劣势带来的负面效应。面对不可避免的格局变革，从供应商到零售商都在思考应对冲击的策略，是差异化经营还是整合线上线下资源联手开创新的市场模式，不同的企业有着不同的考量，亦在尝试多种可能的合作模式。

陶翔：2007年底进入宠物行业，任上海耐隆经贸有限公司总经理，主管“风来客”宠物食品品牌大中国区销售业务。

白宇：北京派服宠物用品有限公司总经理。派服是国内最早一批进入宠物行业的公司之一。目前是美国沃克(Workmaster)、美国顶尖(#1 ALL SYSTEMS)、德国福莱希(Flexi)等国际著名宠物用品品牌的中国大陆总经销，同时也是美国富力鲜(Fresh Clean)、日本爱丽丝(IRIS)、台湾佑达、北京帝玻玛等知名品牌的北方区域总经销。

李玉有：狗民网副总裁。狗民网是国内最早的养宠人社区网站，2010年在拥有稳定用户群的基础上增设电子商务频道狗民商城，并逐步发展成为国内三六宠物电子商务网站之一。

王平喜：酷迪宠物用品连锁店创始人。中国最早从事宠物用品零售行业的从业者之一，开创了国内包括宠物用品销售、宠物美容寄养服务、宠物公园、宠物殡葬业等在内的宠物一条龙服务的经营模式。从业10余年来积累了丰富的宠物企业管理经验，对行业发展具有独到见解。

宠物圈资深媒体人：国内知名宠物行业专刊编辑，拥有三年编写行业深度分析文章的经验，与行业及产业链中相关人士有深入沟通，对行业发展有客观独立的观点。

Q　电商需要实体店么?

当讨论到电商与实体店的合作时，我们必须要首先看到它们之间的差异与各自的缺失，有差异才能互补，有缺失才有通过合作来弥补自身不足的可能性。电商的价格优势显而易见，但背后的原因又是什么?单体宠物店有哪些优势可以抗衡电商?电商与实体店是否真的彼此需要?

李玉有：价格并不能满足所有消费者的需求

线上商城相比单体实体店，因为存货及商品周转比较快，可以直接对接厂家，减少了很多中间环节，所以有价格优势。这个价格不是从上游进货的价格，而是面向消费者的价格，而且电商会为了快速周转而采取“薄利多销”的方式来体现价格方面的优势。其次就是网上商城通过仓储加网页的形式，可以将数万件产品通过网络供消费者选择，送货上门服务又可让消费者足不出户就买到所需商品。但价格并不能满足消费者的所有需要。由于网络购物没有实体店所营造的购物氛围，顾客难以获得更好的购物体验，也难以产生冲动性购物的欲望，而且网络没办法提供宠物日常的美容护理等服务，终究还是需要实体店去提供服务。而实体店天然具备地利优势，辐射周围半径居民，无论是服务、商品的便捷性都是线上商城无法比拟的。

白宇：实体店的优势在于交流性

目前线上商城在关于产品介绍方面做得太单一，缺乏交流性，只是靠打字和文字信息。而线下宠物店虽然在产品上与线上相同，但是与顾客的交流更多。比如促销员在卖货时传达出的亲和力，与养宠人之间的简单沟通，对产品的推广等等。线下宠物店的优势还在于服务，比如美容、寄养等等。目前线上与线下的价格竞争已经白热化，事实上他们面对的消费人群是不同的。线下方便快捷，给钱拿货，更适合不怎么上网不熟悉网络购物的老年养犬人。另外线下宠物店还具有对特殊商品的销售优势，比如宠物公园里的小店，玩具和零食就会卖得特别好，宠物衣服、宠物窝这些也更适合在实体店卖，因为顾客需要触摸，需要感受它的质感，这些都是线上照片体现不出来的。

陶翔：资源的缺乏是单体实体店面临的最大困惑

资金优势，采购优势，信誉优势，人气优势等优势的集合形成了商城店的价格优势进而提升为整体服务优势，贴近服务则是单体店的赶热根本优势。单品销售的存在是由需求决定的，不是所有的人都在线上购物。选择单品种类要考虑线上的价格影响同时更重要的是评估自身客户资源的特点。目前单体店的服务业务量远大于单品的销售业务量，随着宠物用品超市、大型卖场和网上商店的发展这一比例更会拉大。而且目前单体宠物店面临的最大困惑是发展的前景，他们处在业内最底层，资金、技能、观念、人才、管理等资源的缺乏是他们面临的最大困难。

资深媒体人：用户体验是电商面临的重大课题

电商的优势是在产品方面无差异、覆盖全国，更多地依托于物流而不受店址区域的限制。但线上只能做产品，而消费者越来越多地需要服务，网上只能是一个渠道，一些服务可以在网上预订，之后还是要到线下实体店去做服务。除了某些服务是电商无法触及的领域外，电商目前面临的还有消费体验方面的瓶颈。现在电商普遍都在尝试提升用户体验，实际上就是希望把实体店中那种日常人与人之间交往的方式放到虚拟平台上来。包括页面设计、如何去发现用户的问题、做数据分析等等，都是电商在力求在网络这个虚拟的平台上还原真实购物体验的当务之急。

Q　何种合作模式适合中国的电商与实体店?

2001年酷迪宠物首创国内宠物店连锁加盟模式，2012年这个国内最大的连锁宠物零售商蓄势待发准备进军电商领域，将线下连锁与线上零售并行运营；2010年，国内知名宠物电子商务网站狗民商城也曾筹备线下实体店加盟计划；而乐宠在这方面则是双管齐发，在成熟把握线上经营模式的基础上开始了对线上优质宠物网店的收购，同时在线下开设直营实体店提品和服务。不论是线下起家还是线上发迹，企业都在寻求在国内语境下的上下合作模式，加盟或盲营，到底各有什么利弊?线下店是否有可能成为线上的提货终端?国外的模式又对国内企业有何种启发?

李玉有：电商可以与实体店共享会员

单体实体店的面积及资金都限制其商品种类的多样性，很难满足用户日新月异的需求，并且本地竞争的格局也发生了很大的变化，一公里范围内有2家以上宠物店很平常，所以稳定的客源、品种繁多的商品都是单体宠物店面临的问题。而作为电商的狗民商城面临的最大问题则是物流配送问题，除非像京东商城一样自建物流，否则很难满足用户需求。于是我们就想将狗民网上这部分会员与实体店共享，通过特许经营方式授权加盟店铺来配送狗民商城的商品及会员洗澡美容等服务，由狗民网来负责所有连锁体系内的店铺的经营培训、产品统一订购。这样不但可以解决单体实体店的货源和客源问题，同时将单体店纳入了一个大的公共品牌体系内，不至于单打独斗。

资深媒体人：加盟可能是目前见效最快的合作方式

加盟模式理论上是很可行的，也给人感觉未来会有很好的发展，但是实际操作到底该怎么做，这还是有很多需要讨论的东西。加盟一定是由强势的一方来发起，单体实体店不可能主动去找大电商谈合作，必须是电商来牵头做。但是也因为电商太强势，单体店也会考虑，如果单品销售都给电商来做，光靠美容服务这部分是不是能够满足我的运营等等。如果是电商自建新店，周期会比较长，前期可能可以利用自有的品牌的吸引力来吸引一部分消费者，但是长期来看还是需要去做推广和宣传，让人来认可你这个店的服务。已有的实体店，它在服务方面可能已经受到认可，有它固定的一部分消费者，电商再把自己的一些客户带过去，那么就会是一种双赢的模式。

白宇：联营模式有助于达到互利效果

线下店作为线上电商的提货点这是有可能的，但需要一个非常复杂的管理系统，近几年可能不会出现。货物在线上拍完了，你到我哪个店去取，电商与实体店之间怎么结账，最后可能会很混乱。事实上这方面已经有前车之鉴了。实体店就是做美容，做电商做不了的，产品这部分就是电商来做，美容服务这部分电商可以支持实体店去做。有的电商做过团购，比如消费者团购1000元的商品，电商就送包括美容、公园门票还有宠物写真一整套线下服务，这一整套可能线下单独消费得1500元，那消费者就会觉得很实惠。

具体到是直营还是加盟的模式，首先如果由电商自己来做实体店，肯定是便于他的管理，比如线下可以配合线上的一些活动来促销。它的弊就是投入资金大。加盟模式的利是投入小，只需要招募实体店加盟，然后制定一个合作计划，由电商来出折扣的这个钱，这样来合作。这种模式的弊是各个单体店做服务的价格可能原本就不同，那么在制定优惠政策时候就会比较复杂；另一个问题是大电商覆盖全国，这就意味着如果加盟就要每个地区都去找这些实体店来合作和管理，这要耗费巨大精力。目前我认为国内还没有电商能够完全有能力自己来做好线下实体店，还是要通过联营的方式来达到互利。线下宠物店肯定会很感兴趣这种模式，因为这样他就增加了固定的客户群。线上的顾客可能第一次是拿着优惠带狗来美容洗澡，第二次可能就直接过来做美容了，第三次来可能就会看看摸摸商品，消费欲望也会自然而生。

陶翔：要将经营观念不一的企业纳入旗下长期合作绝非易事

加盟模式是一种较新的合作模式，理论上是可行的，但管理工作量巨大。我认为在中国人的民族血液里合作经营一直是个弱项，宠物业在中国更是从个体的长期发展到现今，逐步出现少量有现代企业思维的公司和成长较快的有规划、有理念、有管理的公司，但要将众多经营观念不一的企业纳入旗下长期合作绝非易事。相对而言电商若开设自己的线下店来说成功率会更高。

王平喜：加盟店重在品牌，直营店胜在执行

加盟店的模式在中国最好的方式是单一品牌的加盟，这样能够持续。如果说商品过多，品牌很杂，做加盟店的难度就很大。加盟店经营者看重投资回报，如果投资回报不高的话，要管理加盟店就很难了。酷迪目前还在做加盟，是因为我看重每个加盟店的经营者也会很努力，当他们做得很好的时候，我也可以以一个合适的方式将他们回购回来。直营店模式的优势在于执行力强，商品丰富，可以要求员工提供更好的服务，统一性也强，这些方面都比加盟店模式要好实行。

Q　未来国内宠物用品零售市场的格局将会如何?

虽然面临大电商的价格冲击，连锁店的巨大竞争压力，同时又有大企业伸出加盟橄榄枝，但国内宠物店的主流形式依然是单体店，甚至这种单打独斗的趋势已经蔓延到在网络上建立自己的淘宝网店，也走“电商”之路。电商、线下连锁、单体宠物店三分天下，未来是会“分久必合”，抑或始终并存，国内宠物零售业的最终格局又将是怎样的呢?

王平喜：中国的宠物市场今后的5年会是非常混乱的5年

宠物这个行业里，单体店肯定是不会完全被电商取代，线下宠物店会永远地保持下去，因为有太多的线下服务存在。单体店的店主如果很专业，养宠人就会很愿意和店主来交流，而养狗的人需要这种感情的交流。在美国，Petco和Petsmart占有超过一半的市场份额，但是很多开了几十年的宠物店的销售比这些大商好得多，也不会被收购。中国的宠物市场今后的5年会是非常混乱的5年，在商业模式和其他各个方面，都会经历很大的变化。会经历很多种商业模式的尝试，最后形成一个稳定的模式。国外也没有特别可以借鉴的经验可以去预测。线上与线下会有合作，独立存在的单体店也会有，会并行地发展。

李玉有：以品牌化、连锁化、专业化经营为主导，多种形态并存

现在的美国市场就是未来的中国市场。目前国内宠物消费习惯还需要培养，随着宠物犬数量快速增长，未来需要满足不同用户的需求，才能笼住越来越多的消费群体。从长远来讲为宠物提供全方位服务会成为一个趋势，但是目前国内宠物行业一些商业模式并不成熟尚处于摸索阶段，无论是电商做实体，还是实体做电商，管理跟运营可能面临的最大问题是如何将国外先进的管理及经营模式本地化，并且在目前宠物行业多种形态的商业模式中找到共赢点，让整个行业内部形成良性竞争的局面，这样的企业才能脱颖而出。未来国内宠物市场将是以品牌化、连锁化、专业化经营为主导，连锁店、网上购物、专业的单体宠物店并存的丰富格局还将持续。

资深媒体人：单体店会经历淘汰和模式转变的过程

电商背后是一种技术的体现，新技术的出现肯定是一件好事。现在实体店的经营者可能还没有理解，其实技术是可以利用的，而不是作为对立面去看待。电商可以利用网络、利用技术，实体店也可以利用，利用好了也可以做得很好。未来肯定还会有单体实体店存活下来，只是没有现在这么多。可能某一个地区开了一家大型商超，那么周边的几十家小店可能就会消失一些，剩下十分之一左右，但是这十分之一也肯定不是现在的模式，必须要做出转变。供应商稳定之后，大家拿到的商品都差不多，价格也不会有太大区别，实体店必须采取区别于电商的冷冰冰的销售方式，加强购物中的交流性，因为所有的消费行为最终还是人与人之间的交流。

陶翔：从竞争中找到共识

现有的宠物电商大体上在两个台阶上激烈竞争：个体的或小规模企业的电商之间和机构投资者之间的竞争以及它们与进入宠物行业的综合性电商之间的竞争。目前生存还不是问题，但未来资金、管理、人才、服务等将决定电商的存亡。论及线上线下的合作，现今每一种模式都有存在的可能，谁都不排斥能产生共赢的合作。这个行业还处在初级发展阶段，企业需从中找到适合自己所拥有资源的方式做决策，市场的良性发展是从竞争中找到共识从而形成游戏规则。宠物界须从其他较成熟的行业借鉴成长的经验，企业家须分清近期、中期及长远的趋势，练好自家的功自然不乏各种生存的机遇。

篇5

报告显示，2015年美国11%的iPhone用户从苹果购买手机，低于两年前的16%。同期，通过运营商门店或网站购买iPhone的美国用户比例从65%上升至75%。其余用户从百思买等其他零售商购买。

这对苹果而言不是好消息。Jackdaw Research分析师简恩·道森(Jan Dawson)表示：“相对于通过第三方零售商销售，直销能给苹果带来更多利润，因为苹果需要给第三方零售商一定比例的佣金。”

与此同时，如果用户通过苹果的零售渠道购物，那么苹果可以更好地控制购物体验。道森指出，如果第三方商店销售类似iPhone，但价格较低的智能手机，那么可能出现这样的风险，即用户原本要购买iPhone，但最终选择了其他手机。

分析师认为，苹果利润受到的影响不会太大。2015年，苹果全球iPhone销量比2013年多50%。苹果直销的iPhone仍在增长，只是增速不及第三方零售渠道。

此外有分析师表示，更广泛的销售渠道将使苹果受益。瑞穗证券分析师阿贝·兰巴(Abhey Lamba)表示，“从长期来看”，这将利好苹果。“根据科技行业的以往经验，大型厂商往往自己干得不错，但生态系统的情况并非如此。”

苹果发言人拒绝对此置评。

iPhone用户更多地通过移动运营商购买iPhone有其原因。移动运营商目前可以帮用户更方便地升级手机，提供更多套餐和手机租赁计划。例如在Sprint的一种套餐中，如果用户拿iPhone 6以旧换新，那么只需每月1美元即可租到一部iPhone 6s。T-Mobile的类似套餐每月价格为5美元。

苹果去年9月推出了自主的iPhone租赁计划，16GB版iPhone 6s月租约为32美元，其中包含AppleCare和保障服务。

此外，随着运营商开始为平板电脑提供数据套餐，用户也越来越多地通过运营商购买iPad。根据Consumer Intelligence的数据，2015年，运营商占美国iPad总销量的18%，高于两年前的6%。而苹果零售店的销售占比则维持在约23%。运营商正在抢占百思买和亚马逊的市场份额。

去年，苹果零售店在美国Mac电脑销售中占比约为44%，而百思买排名第二，约为20%。

分析师指出，苹果在美国只有267家零售店，运营商门店则有数千家，这意味着大城市以外的许多用户将继续通过第三方购买苹果的设备。

道森表示：“人们希望能亲眼看看再购买。如果你前往本地运营商门店，那么为何不直接就买？”

苹果零售店也呈现出另一些令人担忧的迹象。购物中心运营商General Growth Properties表示，苹果零售店的去年假日季销售令人失望。该公司CEO桑迪普·马斯拉尼(Sandeep Mathrani)今年2月对分析师表示，第四季度，几乎所有品类商店的单位面积销售额都出现上升，只有电子零售商是例外，而这“主要是由于苹果”。

Consumer Intelligence的报告帮助外界了解苹果零售业务的状况。苹果近期停止在财报中单独披露零售业务的营收。

Consumer Intelligence联合创始人迈克尔·列文(Michael Levin)估计，约2/3的苹果美国零售销售来自实体店，约1/3来自在线商店。

篇6

社交网络

对零售商而言，目前社交网络上有关消费者购物行为和偏好的海量信息还尚属未被开发的宝贵资源。借助正确的顾客分析工具，零售商可以有效进行数据挖掘，洞察消费者希望购买什么，并将之转化为更有效的商品管理和促销推广。与之相对，零售商也可以利用社交网络与消费者直接建立关系，努力成为其信任的品牌，进而影响消费者的购买内容和方式。

展示厅现象 （Showrooming）

当下越来越多的消费者进入实体店只是对目标商品进行挑选、体验，然后到网上以更低的价格进行购买。这一变化预计将会成为常态化现象。实体零售商不如顺势接纳这一现象，将之作为实体店和消费者进行互动的机会，进而实现网上和实体渠道收益和忠诚度的双增长。当然，实现上述目标需要对门店员工进行更科学的培训，并为其配备顾客服务 （clienteling） 和销售辅助工具。零售商还需要进行从服务的角度出发进行门店布局，其中应包含策展 （curated） 商品组合；此外，门店还需要获得更多授权，更好地开展本地化推广，进行价格谈判，满足本地人口消费偏好等。

门店层级的个性化选品

这一趋势实质上是接纳上述展示厅模式和满足本地消费者购物偏好的延伸。以推为主的量贩零售时代已经成为过去，零售商必须致力于从本地消费者的全渠道购物过程中仔细收集其消费偏好，然后根据偏好对门店选品进行细分和策展，满足本地消费者的需求。同时还要基于门店创建针对性货架图，将货架层级销售最大化。

优化门店比例

随着门店角色逐渐从货仓式大卖场转变为向顾客提供娱乐、社交及全方位购物体验的场所，零售商将需要重新评估并优化其整个门店选址战略。传统位于大型商场内的主力店是否要搬到规模较小的商业街？以往被遗弃的城郊点要不要重新考虑？零售商必须在全渠道商务环境下理解实体渠道的新角色，然后相应地对门店规模、布局、选品、装置安排及娱乐因素等作出调整，以便为顾客带来无缝品牌体验。

近距离无线通信

除了对社交网络数据进行挖掘外，零售商必须开始在其门店中采用近距离无线通信技术，以更好地了解消费者从实体店转移到网上购物的原因，掌握消费者兴趣点，并通过移动应用和店内互动展示为消费者实时提供相关选择和新的、具有吸引力的消费体验。

门店备货

全渠道购物体验受到消费者青睐的原因就在于，消费者可以线上下单，选择在当地门店线下取货。这就要传统零售商重新审视他们的人员配备、奖金制度、任务分配、库存规划及销售报告等。门店为网络订单进行备货也带来新问题，如在消耗门店库存的同时，如何不影响门店客流？对于网上下单、门店备货的订单，怎样对门店经理和店员的绩效和奖金进行评估，销售业绩应该归属于哪里？

篇7

我在上期专栏中曾经提到，在美国市场，销售一辆新车的同时二手车市场会交易三辆二手车，但中国市场正相反，销售三辆新车的同时，市场上则只交易一辆二手车。在美国，二手车市场从业主体是CarMax等规范的二手车连锁业态，但中国二手车从业主体仍然是分散不规范的黄牛等小的经营业态。这是国内二手车交易的现状。

不过，这两年来，“车王中国”等一批创新者正试图脱离“黄牛”式的传统二手车市场销售业态，对中国二手车“柠檬市场”重新搭建新的游戏规则。当前新的独立的创新业态大体分为以下几类：一是以“车王中国”为代表的重资产模式，二是以“车易拍”为代表的轻资产模式，三为宝马、奥迪等汽车厂商发展的自我品牌的二手车经营模式。

本期我将以“车王中国”为样本谈谈重资产模式的机会和风险，为什么同样以重资产模式为主的帅车失败了而“车王中国”则挺过创业的初级阶段，当然，现在还不到评价“车王中国”模式是否成功的时刻。

在谈论“车王中国”模式之前，先来看一下它近两年的经营状况。2011年11月，注册资金1.5亿元的车王第一家二手车卖场在位于上海嘉定区的实体店江桥店正式开业，可容纳1000辆车的店面成为当时中国营业面积最大的二手车超市。

“车王中国”打造的类似“国美”卖场的形式被媒体称为“大象冲进蚂蚁窝”。因为在二手车交易中，个体经营者交易量占比在70%左右，专业卖场大约18%，而经过国际比较通行的拍卖平台实现的交易只有不到5%。

二手车市场竞争混乱，“车王中国”的成立并不被业界看好。尤其是此前以类似模式进入中国二手车市场的几家经营者大都折戟而归，这其中包括北京的帅车和美瀚二手车拍卖。

帅车在2008年开出中国第一家二手车超市，当时获得全球最大二手车零售商CarMax创始人奥斯汀的第一笔天使投资，按初期目标，帅车要成为二手车交易领域的大卖场。当时，它还计划未来3年至5年在美国上市，但却在2010年退出市场，今年才以一种新的“寄售”模式重新开展二手车市场交易；差不多与帅车同期进入中国的全球最大二手车巨头美瀚集团，也在2009年退出深圳、北京、上海的二手车市场。

与之形成对比的是有着类似商业模式、晚3年进入二手车市场的“车王中国”，不仅活了下来，投资股东对当前业绩也比较满意，并督促公司经营层加快实体店的开发。在二手车交易中，一般合理的计算模式是：100辆车，有80辆盈利，15辆持平，5辆亏损，在实际的经营中，需要增加销量规模来削减经营风险。

当前，车王在上海已经开张了4家二手车销售实体店——江桥店、浦东店、乾瑞名车馆以及外高桥店，除此之外，在海口、天津、昆山等地都已经开张了新的实体店。按照它的计划，明年还有4家新店要开张。“车王中国”的销售额从2012年的3亿多元有望在今年增长到11亿元左右，未来3年内，它的目标是成为百亿销售额规模的二手车连锁大卖场。

笔者曾与“车王中国”董事长李海超对谈，他认为，帅车和美瀚的失败不应归咎于商业模式，而是当时二手车市场时机还未到，此后“车王中国”进入二手车市场则遇到了合适的时机。

在我看来，“车王中国”模式已经走出初级阶段的成功原因可以归结为以下几点：

第一，李海超及其经营层坚持打造的“一口价”策略并承诺“7天无理由退换、3个月免费质量保证、2年或4万公里延保服务，以及24小时道路救援”等服务在很大程度上打消了二手车买家的顾虑。

第二，李海超以IT跨界背景来构建二手车市场的新模式是一种优势，以行业外的思维在操练行业内的事情，同时也能清楚发现此种模式的风险点在哪里。其二手车大卖场的规范运营也挑战了当前二手车市场的散、乱、小的不规范业态。

篇8

近期，从一份资料上看到各大电商企业庞大的物流仓储计划：

京东商城：计划建7个一级物流中心，25个二级物流中心；

当当网：成立一家由其控股的独立配送服务公司，打造开放式的物流平台，已建立六大物流中心；

淘宝网：建设开放物流平台及仓储基地，在华北、华中、华东、华南、东北、西南和西北7大区域中心位置建仓；

卓越亚马逊自建物流覆盖北京、天津、上海和广州，在全国8个城市拥有9个运营中心；

凡客诚品在10个主要城市已经完成选址，到今年底将完成28个仓储建设；

苏宁易购已经完成三大成熟物流基地，另外4家物流基地进入试运营，6家进入施工阶段，签约储备项目达12个；

新蛋网自建配送队伍，7大分仓已经建成，2012年在全国十大省会城市建仓；

1号店被沃尔玛注资之后年内准备在华中、西南、西北和东北四区设立4个仓储中心，还将自建10个左右快销品类储备分仓和300多个配送站点。

看到这份资料之后，恰好我去到新疆乌鲁木齐走访了一个物流园，该园已经完成了商业地产的改造，成为一个家居建材城，虽然商城名字还保留物流园名称，但已完成许多家居建材的大品牌进驻，部分已开始营业。

这并非个案。同样在深圳的笋岗，原来是物流园区，现在却由于距离东门（深圳最繁华的步行街商业中心）仅十几分钟车程而进行改造，物流配送企业陆续向更为偏远的关外搬迁。

物流地产向商业地产的转变，几乎每个省会城市都在发生，而这些物流园建立不到十年，在中国城市化进程提速的情况下，未来的物流地产将会以更快的速度向商业地产转变，这个事实被电商企业在全国拿地建仓的事实所证，却被京东刘强东一再否认，明确表态不会通过地产来赚钱，这样说其实更深层次的目的是为了提升用户体验。

这个说法似乎很说得通，但这些电商企业如此宏伟的物流仓储计划，以及各城市现有物流园改造为商业地产的现状，目前的百货、SHOPPING MALL业态或将面临来自未来电商企业物流地产变身商业地产的新威胁！

圈地运动是B2C中国化的必然走向

物流仓储的建设使得电商轻公司逐渐变重，这个重不是负担，而是使得其估值变得更高，变得更值钱，毕竟这世界唯一越占越少的就是土地。对于这些迟迟没有盈利的电商企业来说，在烧了VC的钱这么多年，如何赢得资本市场的认可，能够成功上市就成为当务之急。

现在的国内电商公司中，当当网占中国图书市场规模的15%~25%，麦考林的线下加盟连锁店则为其上市加分许多。那么现在的这些电商公司，除了已经被亚马逊收购的卓越网、进军电商的传统企业苏宁、已经盈利的淘宝网外，其他多数电商企业均处于巨额亏损状态，无疑物流地产成为未来盈利的保障。目前中国仓库的投资回报率在全球范围内都算是较高的，毛收益率在8%~8.5%，高于一般住宅以及商业地产的平均收益率。

未来在中国城市化进程中，这些物流仓储用地除了可以低成本地改造成为商业地产之外，还可以逐步独立运营，成为服务于其他中小电商甚至其他企业的第三方物流配送公司，通过这些公司为线上的B2C商城获得新的盈利点。

其次是配送效率和成本的拼杀。

在前端的商品、展示、营销、支付都不断提升用户体验的同时，最后一公里的配送就成为决胜关键。第三方物流配送公司以加盟制周转仓为主，运营效率和成本已经无法满足电商企业规模化发展的需求。电商自建仓储物流成为竞争手段之一。

毕竟相对于传统店铺来说，仓储物流基地的建设更加快速，通过一到两年的密集网点布局，实现全国快速配送，这也是赶在已经拥有实体店的传统零售商布局线上和线下业务结合的电商之前，纯电商企业提升自己核心竞争力的机会。

对于已经拥有上千规模实体店的苏宁易购来说，整合线下业务的难度和自建仓储物流基地相比较难度要大得多，周期也要长得多，所以，苏宁选择自建仓储物流也在情理之中。而且在线下实体店整合完成之后，这些物流仓储基地如果再改造成为商业地产，然后在更偏远的地方建设仓储物流基地，以形成良性商业循环。

对于依赖商业地产资源扩张的传统百货业来说，这种做法值得借鉴，可参考淘宝网的物流仓储方式。淘宝网自己购买仓储物流用地，然后以合作方式将这些仓储物流交给第三方代运营管理，同时在自己的高流量和高销量背书下吸引商家使用其仓库并交纳租金，仓储物流自然而然成为盈利中心，同时，提高买家购物体验，获得与B2C一样的配送竞争优势。

同样随着中国城市化的推进，淘宝网自购的这些仓储物流用地可以很好地变身为商业地产进一步服务于自己，例如开设更多爱蜂潮这样的家居体验馆，将自己在线上的优势转换到线下，这样一来，传统的百货业和零售业在这一场电商企业凶猛的圈地中将逐渐散失自己线下拥有实体店的强大优势，在未来三到五年的竞争中处于劣势，这不得不引起警觉！

《全国仓储业发展指数》的数据显示，2010年全国通用仓库需求面积达7.01亿平方米，实有仓库面积仅5.5亿平方米，通用仓库总体上处于供不应求的状态。而仲量联行的研究报告也显示，上海物流仓储租金自去年以来一路飙升，涨幅超过10%。

租金上涨，只是中国B2C集体下沉的一个直接影响，对中国未来的电商战略，这种集体建仓带来的长链条电商发展战略会对未来的零售格局产生哪些影响，只有经历过一个产业的波动轮回才能真正显现。但是，对于传统零售的影响，应该不难预测，曾经封闭的商圈正在被撕裂，在城市化推进和新经济变革的大环境下，未来零售业态的格局，将由今天的布局者掌握。

链接：

Tips1：刘强东关于电商圈地的看法：

篇9

双十一实体店活动方案一在9月初我们成立了双十一活动运营指挥中心，由运营部各负责人和店铺销售部主要执行人组成，包括：商品选择陈列拍照、文案策划、美工设计和前端设计、会员管理和数据分析、广告投放和推广、地面活动跟进执行、外部宣传和互动7个小组，将根据活动的周期分为活动前期(9.15-10.31)、活动预热(11.1-11.10)、活动执行(11.11当天)活动后续(11.12-11.20)四个阶段。在活动前期阶段：重点工作在于商品的包装、预热活动和当天活动的策划和设计(需要有冲击力和创意)、淘宝内部广告和外部宣传的方案和设计、地面拥抱活动的各项安排。在活动预热阶段：重点工作在于增加店铺和商品的收藏、赠送优惠券(为了造成紧张的气氛我们采用每日限量的方式)、创建会员群(最终100多个会员群在冲击当天销售时起了巨大的作用)、120xx名VIP会员的电话提前通知。在活动执行阶段：重点工作在于活动当天与会员的互动，我们按每小时维度、接触方式维度(店铺页面、微博、会员群、帮派、短信、电话)、内容维度(商品知识和导购、活跃度管理、中奖和晒单激励)设计了互动内容表、文案、图片素材等，提前做好相关的准备。在活动后续的阶段：重点工作在于感谢顾客、物流发货进度展示、公益活动宣传。我们制作了一张具有180多项工作的巨大的工作列表，每隔二天由运营指挥中心进行开会跟进，协调和变更，确保执行的效果。

(7)团队激励

我们一直认为要想让顾客HIGH起来，我们自己得先HIGH起来。在这次双十一活动运营期间，我们一共开了三次动员会。第一次是在10.1国庆长假过完后，我们把180多项工作任务都罗列出来，召集大家开了第一次动员会，向双十一活动的参与工作人员(包括客服)详细讲解工作任务和要求，向大家表明双十一活动的重要性。由于我们去年双十一达成了日销售2156万的业绩，位居商城第二，所以这次集团领导和淘宝商城都对我们非常关注，要求我们在今年冲刺商城第一。我们也觉得责任重大，务必要求大家竭尽全力。第二次是10月底，各项基本工作都已经准备差不多，但每天临时变更的工作任务还有很多，大家也稍有疲态，此时我们以鼓励为主，表扬了在前期准备工作的表现突出的同志，同时提出要求，接下去的二周是战斗的开始，工作任务比前期更为紧张和繁重，希望大家全身心的投入，取消周六日，待活动完成后，后续再补休。第三次是11月8日，为了最终给大家大气，我们制作了红色横幅，列上我们的活动主题和目标，举行盛大的动员仪式，请所有人员上来签名，同时也给我们第二天入驻杭州的运营小组送行(为了及时快速的反应，并应对紧密突况，在每次大活动的时候，我们都有核心的运营人员入驻平台方进行紧密配合)，由于准备非常充分，大家都充满信心，现场气氛非常热烈。为配合这样的气氛，我们在9日店铺首页BANNER位打出了我们准备好了的主题，展示我们积极、乐观、自信的态度，得到了广大顾客和淘宝商城的高度评价。

双十一实体店活动方案二1、目标

先看两组公式，前者是销售目标，后者是流量目标。作为中小卖家，假设我们期望双十一当天的销售额是10万元，我们的平均客单价是200元，转化率是4%，那么，我们的访客数就是10万4%客单价=12500访客。

销售额目标=访客数x转化率x客单价

访客数目标=销售目标转化率客单价

有一句话说得很好没有计划就是，计划着失败。我们不管做什么事情，都应该事先做好计划，再按照计划来执行，这样执行的目标会更明确，效率也会更高。明确了推广的目的之后，就要针对推广目的制定一份详细的推广计划。在此期间可以选择哪些推广方式进行推广、这些推广方式要在什么时候开始进行、推广时间多久等。制定出详细的推广计划，再按照计划一步步执行推广。

2、预热

什么是预热，把这个概念通俗化一些，就是在11.11来临之前，让我们的展现率、点击率、转化率提升起来。这个时候我们做什么呢?梳理出11.11需要主推的宝贝，做好详情页的美化，标题关键词优化，品牌优化，新品，老客户免费试用，店铺收藏、宝贝收藏、加购物车等等。预热在10月初就可以开始进行了。

3、升温

升温其实就是让准客户动起来，预热阶段的措施仍需继续，但我们还要做这几件事，：进一步促进收藏(收藏有礼)、引导加入购物车、购物送优惠券(使用时间为11.11当天)、预售返利等，以及可以开展一些其它的相关活动，例如：寻宝活动，让客户在店铺找全某些信息，就可以免费获得奖励一份。

有数据显示，11.1-10日加入购物车和收藏夹的宝贝在11.11当天的成交金额占总金额的26%，可想而知购物车与收藏夹对于11.11活动当天的销量有多大的帮助。

这时候，我们还要做的一件事，就是执行推广宣传。店铺在11.11备战期间，可以通过试用营销推广来增加店铺收藏量，店铺可以从现阶段开始，拿出部分商品用来免费试用活动，吸引买家对店铺的关注，同时在买家进行商品试用过程中，加深买家对店铺的印象。

同时，在试用活动中，买家在申请试用即领取试用品的时候都会帮助收藏店铺商品，增加店铺商品的收藏量。商家通过试用营销推广也有了与买家面对面交流的机会，商家可以在交流当中，把店铺11.11活动的信息传播给这些试用的买家，以优惠券、现金券等形式引导买家把喜欢的店铺商品加入购物车中。方便商家11.11通过收藏夹及购物车进行营销，增加11.11店铺销量。

在这个阶段，如果经济允许，一定要把直通车、钻展、淘宝客等全部动起来，加大额度的投放，加大对淘宝客的11.11奖励等，切记切记。

4、爆发

当所有的措施都集中在11.11当天，如加购物车的优惠只在11.11当天可以享用，优惠券仅限11.11使用，预售的开售日期仅在11.11当天，寻宝的奖励需在11.11当天拍下，直通车都付费推广都在11.11当天达到峰值。

当所有箭都射向11.11的靶心时，我们还要进行搭配购、满就送、购物抽奖、满就减等各种促销活动。我们相信，当这一切都有付出切实有效的努力，在当天我们的流量会大爆发，而我们销售额也大爆发， 一定会赚得盆满钵满的。

5、后手

后手就是让这次活动的流量，继续转化为持续的流量。比如，我们可以通过设计卡片，让已经购物的客户继续好评和继续采购;我们可以通过购后送现金券的方式，促进二次销售;我们可以通过客户在当月总购物额满多少，送多少或减多少的方式，促进客户再一次的冲刺消费额等等。

11.11，这是一个一天顶一个月的日子，也是一个一天影响一年的日子，你的策划有多好，你的结果就有多好。这篇帖子聊作抛砖引玉，期待大家能发表更多的看法和观点。

双十一实体店活动方案三一、活动背景：

双11购物狂欢节，已经成为中国，乃至世界范围内最具影响力的消费节日之一。而每一位商家，每一位消费者，才是这个舞台的真正主角。****，我们将邀请更多品牌和实力商家共同参与，以您的独特方式，导演一场品质购物的狂欢盛典!

****年的双11，张掖市本土商家也将积极响应，大力发展本土电子商务，以实现由传统行业到电子商务的转型，努力把电子商务培育成我市乃至我省经济发展的新增长点，推动我市特色产品、农副产品及文化旅游产品外销，促进我市特色优势产业发展。我市也将鼓励个体工商户、创业者投入电子商务领域，提供更多就业岗位的同时，大力培养电商人才，以实现大学生和失业人员的创业再就业。

****年的双11，张掖万众商城也将在其中扮演着重要角色，作为由张掖市政府重点扶持的张掖本土最大的电子商务网购平台万众商城及小九城市wifi，将填补张掖本地网购狂欢节的空白，让张掖人真正体验在家门口网购的新时尚。

二、活动目的：

在双11到来之际，张掖市本土商家借此机会，将于11月11日举行双十一张掖本土购物狂欢节，狂欢节将打出超优惠、真特价、免费送等活动来引人关注，将电子商务理念深入人心，推动张掖电子商务的飞速发展。

三、活动方：

主办方：张掖市商务局、张掖市人力资源与社会保障局

承办方：张掖市焱晶电子商务有限责任公司、张掖市瑞景科技有限责任公司

协办方：甘州电视台、甘州广播电台、张掖圈子、百度张掖吧、大漠户外、号角户外等。

四、活动时间：

****年11月11日开幕

五、活动地点：

张掖市中心广场

六、参会单位：

届时将有服饰鞋帽类、礼品箱包类、电器类、手机数码类、土特产品类、工艺品类、化妆品类、家具建材类、餐饮服务类等上百家商家参会

七、活动造势：

一、宣传造势

新闻会

网络宣传、报纸、dm广告

汽车车贴巡街宣传

二、市场造势

打造张掖市首家电子商务创业孵化基地，免费开设电子商务创业培训班;免费为所有培训班商家建站并提供专业的运营指导、技术指导等全面周到的后续服务。

八、活动流程：

1、准备流程

活动展示平台：张掖万众商城、小九智慧城市wifi、微官网

商家报名时间：****年10月27日08:30:00-****年11月1日18:00:00

商家审核时间：****年11月02日08:30:00-****年11月6日18:00:00

活动启动时间：****年11月11日00:00:00-****年11月11日23:59:59

2、双11启动流程

****年11月11日09:30主持人致开场白

****年11月11日09:40各局领导及活动方讲话致辞

****年11月11日10:30狂欢节启动仪式

****年11月11日10:40狂欢节正式开始

九、活动内容：

1、你来我就送。万众商城10万现金大回馈，只要来到现场的消费者，扫万众商城二维码即送现金红包。

2、折扣低到爆。现场商家均打出亏本折扣，只此一天，低到不能想，低到不敢想。

3、手机玩转双11。双11要上班?要出差?用不了电脑?没关系，有小九app，将双11装进手机。还可以手机免费开店，免费打电话，聊天搭讪。。。。赚钱社交两不误。神器出世，还不快来下载!

十、活动准备：

1、前期宣传准备

网络软文、报纸宣传文

汽车车贴宣传页内容、红包抵金券。

2、参展商家准备

报名选拔审核后，择时召开商家大会。

商家大会内容：商家工作准备、折扣敲定、抵金券商议。

商家大会时间：待定

3、商家展位划分

按商家产品分类划分展示区域

4、工作人员筹备

5、硬件准备

活动场地、led大屏、led移动屏

音响设备、礼炮、启动仪式道具

红包印制、抵金券印制

拱门、拱门条幅

xx展架、商家展位

篇10

外行起家的三大定律

“第一，最好卖女装，反正你什么都不懂，女装这个行业赚钱容易；第二，一定要挂上自己的牌子，不管是真的假的，还是贴牌的都可以，将来有机会；第三，要做女装的话，款式尽量多，更新尽量快，只要做好了，一定赚钱。”这是韩都衣舍创始人赵迎光被人上的第一课。给他上课的前辈，是一家网上卖服装的电子商务公司老板，人家一天发4万件货。

韩都衣舍只做韩式服装，导韩风快时尚，一方面看好韩国时尚品的打造能力，更重要的是，近年陆续进入中国的ZARA、H&M等快时尚品牌都代表着欧美风。网店有服装4778种款式之多，最畅销的一款长袖T恤销量超过3万件。为应对如此高的购买量，仅在线导购客服就达20位，还有4位售后客服。而一般的淘宝店客服人员也就一两位。

起初做代购，别人都是把韩国品牌写上，结果大家都赚不了钱。韩都衣舍不写牌子，就写韩都衣舍，价格至少乘2，最疯狂的时候一天上新款500款。顾客来了之后，发现每天都有大量的新款，看好了之后发现别人都没有，其他做代购的人都找不到，所以乘2乘3照样买。如果只上50款、100款不行，量变才能导致质变，500款才可以达到质变，顾客才会心甘情愿地以乘2乘3的价格购买。衣服上得快，下得也快，每天筛掉大量的东西。顾客觉得买到的是独一无二的个性，满意度都很高。

7个月，韩都衣舍做到韩国代购第一。每天上500款，一个员工最多做10款，这背后是50个人，做代购以前都是夫妻店，没有一个敢做这么大。

与众不同的买手制

第一是买手制，第二是小组制。买手小组的老大是选款师，此外还有韩语助理、页面制作、库存维护、文员。每个小组独立核算，提成与利润挂钩。初始运作资金公司提供，从2008年开始每个人给2万元钱。小组自己设计或者是选择款式，确定最初的起订量、颜色、尺码，然后是定价、促销。考核小组的指标就两个：一是毛利润，到底赚了多少钱，小组可以自行促销或打折，打到10%也行，那你只有10%的毛利，赚的就少。二是库存周转率，周转慢的也影响提成。

业绩排名前三名的小组我们会奖励特别的资金额度。连续排名后三名的小组会解散重新分组。一个小组可能有的人成长得比较快，希望分家，但是组长又不希望这样，怎么解决呢？如果分家的人分出去的，他们这个小组提成的5%给原来的组长，组长每个月白拿5%的提成，所以也很愿意把新人培养出来。

这种买手制有几个好处，产品的开发效率比较高，国内大部分是互相抄，翻来覆去就几百个烂款。韩都衣舍大部分的款式是从韩国选的，大家抄烂的也会放进去，毕竟是老百姓喜闻乐见，但把更多的精力放在90%国内做韩版上没有抄的，每个月从韩国买样衣就会花100多万，这都是国内没有的，开发效率比较高。

把所有非标准化的环节全部由小组自行裁定，产品的选款、页面制作、打折促销都是非标准化的环节，这些由小组自己做，降低了管理成本和难度，也激发了小组成员的热情。买手小组是公司发动机，利益和每个人挂钩，比如生产部门、客服、市场没有跟上，会为了自己的利益跟他们理论，你为什么生产晚了，你为什么生产的质量不好，为什么市场推广效果这么不好。高效推动相关部门的业务协调。

利用网络提升互动体验

韩都衣舍利用社会化媒体的力量，建立论坛、微博、即时通信、SNS等营销渠道。店铺显眼位置均显示旺旺群和品牌微博、帮派，随时随地与消费者建立互动。论坛方面，主要着力于YOKA时尚论坛和淘宝帮派，传递最新鲜的韩国时尚资讯及韩国明星的八卦新闻，吸引消费者的兴趣。消费者相互分享穿衣装扮心得体会，晒真人秀街拍照片，论坛逐渐成为了品牌粉丝的凝聚活跃地。比如韩都红人馆，招募麻豆、韩女郎秀原创装扮等。帮派粉丝数过万，用户原创帖超过上千个。

即时通信方面，韩都衣舍堪称典范。韩都衣舍拥有500多个阿里旺旺群，有10万多的群用户。这10万群用户被称作“舍友”，她们都是韩都衣舍忠实的用户，她们口口相传，介绍朋友加入旺旺群，讨论时尚潮流装扮，短时间内形成很强的口碑效应。韩都衣舍通过这种消费者与消费者互动对话的形式，以及消费者与品牌互动对话形式，建立亲和的形象，拥有了这种会话的机制，就不只是品牌单向自说自话了。

微博方面，韩都衣舍建立新浪微博和腾讯微博，新浪微博和腾讯微博粉丝数分别超过3万和1万。SNS方面入驻淘江湖建立官方掌柜说。

社会化媒体强大公开、开放、社区化和互动性的特性，使韩都衣舍与消费者的互动沟通做得有声有色，比如征集韩都衣舍代言人、征集韩都衣舍的LOGO创意等，通过各种互动形式逐渐渗透韩都衣舍的品牌形象；再比如最新一手韩国时尚潮流街拍装扮或明星八卦，吸引消费者的眼球和转发；比如转发降价或促销优惠信息等，让粉丝第一时间获得优惠，追逐到快时尚，促进购买转化；还比如鼓励消费者分享真人秀实拍图，分享试穿的真实使用体验，让消费者的口碑成为品牌最有效的传播手段，组织猜谜或寻宝或签到等趣味互动，让消费者养成粘性。

下一步 电商还是实体店

如今正是一个让很多电子商务企业面临两难选择的时候。一方面，很多商场逐渐沦为网购一族的“试衣间”。很多人先去商场试衣服，觉得颜色、款式、大小长短等适合，就记下品牌、型号、尺寸，转而到网上购买。网购价格一般会比实体商场的零售价低不少。商场需要支付房租、人力以及水电等费用，如一家像样的商场就需要数百上千位促销员、收银员等，这大大增加了运营成本。相对而言，电子商务的运营成本要低得多。另一方面，自去年以来，团购网等电子商务企业可以说遭遇寒冬，很多曾风光无限的知名电子商务网站频频传出破产传闻，一些小网站甚至干脆悄无声息关门走人。于是，电商“分兵”实体店，实体店渗透电商。

作为家电商的互联网品牌，开实体店的风险不容小视。营销套路不可复制，物流、管理等方面颇多羁绊。