供应商奖惩方案范文

导语：如何才能写好一篇供应商奖惩方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

    原告：裔式成，男，39岁，住上海市万航渡路康家桥老街36号。

    原告：方秉寅，男，42岁，住浙江省兰溪城关镇桃花坞93号。

    被告：浙江省证券公司上海营业部。

    1992年6月3日上午9时30分左右，两原告分别在被告处填写了买入有价证券委托单，各委托被告当日买入“二纺机”股票100股。其中，裔式成委托买入的单价最高为每股215元，方秉寅委托买入的单价最高为每股216元。被告接受委托单后，按两原告的委托要求，于9时40分左右，通过自己驻上海市证券交易所的交易员向该所作了申报。当日下午1时20分左右，中国经济开发信托投资公司上海证券业务部（下称中经上证）接受股民的委托，于当日卖出“二纺机”股票2000股，委托卖出单价最低为每股222元。但中经上证在通过其交易员向上海市证券交易所申报时，电脑操作失误，将每股222元的卖出单价误输入为每股22元卖出。1时52分左右，该卖出单价分别与两原告的委托买入单价配对成交。根据当时按买卖申报单价的中间价成交的方式，裔式成的成交单价为每股118.5元，方秉寅的成交单价为每股119元。十几分钟后，中经上证发现申报失误，遂向被告及上海市证券交易所提出撤销成交申请。被告及上海市证券交易所经核实中经上证确有操作失误后，根据《上海市证券交易所交易市场业务试行规则》及其补充规定和证券交易的惯例，分别同意了中经上证的撤销申请，并于当日下午在交易所办理了撤销手续。但被告由于工作疏忽，未及时销毁已被撤销的成交单据，致使柜台营业员误以为两原告的委托业务业已成交，遂于次日与两原告办理了委托交割手续，裔式成支付给被告股票价款、过户费、税金、佣金共计11945.8元，方秉寅支付给被告股票价款、过户费、税金、佣金共计11996.2元。6月5日、11日，方秉寅两次分别以每股244元、250元的单价委托被告卖出上述买入的股票。按该两天的股市行情理应成交，但均未成交。方秉寅即向被告询问情况。被告经核实后发现上述股票实际早已被撤销，并将撤销实情通知了两原告。因双方多次协商解决不成，两原告以与被告办理了上述股票的委托交割手续，并已支付了股票价款，但被告现单方反悔，擅自撤销了已购买成交的上述股票，侵犯了两原告的财产所有权为理由，向上海市静安区人民法院提起诉讼，要求判令被告分别按当时该股票每股219元、242元的价格，分别赔偿裔式成、方秉寅股票及股价下跌的经济损失21945.8元、24203.8元。

    被告辩称：其与两原告办理的“二纺机”股票委托交割行为，是属有重大误解的行为。两原告所购股票是在卖方电脑操作失误情况下成交，后经卖方申请及交易所批准，已被撤销，因而，与两原告办理的委托交割的标的物实际并不存在。请求法院撤销其与两原告的委托交割行为，其愿归还两原告因此所支付的股票价款。

    「审判

    上海市静安区人民法院除查明上述事实外，还查明：根据上海市证券交易所1992年6月3日下午1时52分之后的“二纺机”股票成交记录，该股票除操作失误成交之外，其他最低成交单价为每股219元，两原告所委托买入的价格在正常情况下不可能成交。该所次日的“二纺机”股票成交记录，其最低成交单价是每股215元，最高成交单价是每股249元。该所6月11日的“二纺机”股票成交记录，其最低成交单价是每股249.5元，最高成交单价是每股262.5元。据上述记录表明，6月4日之后，“二纺机”股票价格是上涨趋势。又据上海市证券交易所股票交易行情记录，“二纺机”股票价格于6月底、7月初开始下跌。

    上海市静安区人民法院认为：在国家对股票交易尚无明文法律规定之前，股票交易的各方在交易过程中均应遵守《民法通则》的规定，按公开、公正、公平、合理的原则从事交易活动。中经上证在交易过程中，由于电脑操作失误，将原报价每股222元的股票，误作22元卖出申报，其实质是交易员在操作时对自己操作行为的误解。因此，双方成交的行为属于民法通则所规定的可撤销的重大误解行为。被告与上海市证券交易所经中经上证的申请，并在核实确属重大操作失误后，根据证券交易行业的特殊情况，按照交易规则及惯例同意中经上证的撤销申请，并无不当。被告作为人也未超出权限，损害两原告的利益。被告柜台营业员与两原告误以为所托业务业已成交，按实际已被撤销的成交单据办理的委托交割行为，也属可撤销的重大误解行为。被告对此请求撤销，可予准许。但由于被告工作上的疏忽，致使两原告因此丧失了次日继续买入股票和该股票价格上涨期间委托卖出赢利的机会，被告对此应承担相应的过错责任。鉴于股票交易赢利与否与“机会”有着密切联系，因此，被告对此应酌情予以赔偿。根据《中华人民共和国民法通则》第六条、第五十九条第一款第（一）项以及第六十一条之规定，判决如下：

    一、两原告与被告在1992年6月4日办理的“二纺机”股票委托交割行为予以撤销，该行为从开始起无效。

    二、被告应于判决生效后10日内归还裔式成11945.8元、方秉寅11996.2元及上述款项自1992年6月12日起至付款日止的银行活期存款利息。

    三、被告应分别赔偿两原告各2400元及其自1992年6月12日起至付款日止的银行活期存款利息。

    「评析

    本案纠纷因主要涉及对被告方在工作中的失误行为性质的认定，故适用《民法通则》关于民事行为的有关规定进行处理，无疑是正确的。但是，对于中经上证的电脑操作失误和被告未及时销毁已被撤销的成交单据，造成和两原告的股票交易成交的后果，是否属于《民法通则》第五十九条第一款第（一）项所规定的“行为人对行为内容有重大误解”的可撤销的民事行为，则是值得商榷的。

    “重大误解”，应是指行为人的主观上的一种状态，并且基于这种主观上的重大误解（对行为的性质、对方当事人、标的物的品种、质量、规格和数量等的错误认识），产生行为后果与自己的真实意思相悖的结果。如在本案这种情况下，如果中经上证将股民委托卖出的单价最低每股222元，误认为是22元进行申报；被告柜台营业员将已被撤销的成交单据误认为是需要成交的单据，这才是主观上的“误解”。而本案实际发生的，是中经上证在正确确定了报价后，因电脑操作上的失误，造成申报为22元的后果；被告由于工作上的疏忽，未将已被撤销的成交单据予以销毁，致使营业员按单办理了交割手续，这都不属于主观上的“误解”，而是客观行为的过失。就象工人加工零件一样，加工人对加工图纸上的尺寸要求并没有错误认识，只是在加工过程中不小心多进了一刀，结果造成了零件报废，这是客观行为过失的结果，而不是主观认识错误的结果。因此，不能将行为过失理解为认识错误，从而以“重大误解”来涵盖行为过失。

篇2

1. 供应管理的概念

从结构的角度看，供应链指组织采购，制造和交货期间与贸易伙伴共同维持的复杂关系网。供应链包括取得，运输，存储和销售原材料，中间产品和成品的设施。它们由运输线连接起来，材料和产品沿着运输线流动。理想情况下，供应链由多个公司组成，他们的运作像单个公司一样有效，信息和责任充分透明。也可以说供应链是信息流，资金流和物流在所参与企业之间的协调。

企业集成是供应链管理的必然目标。为了达到这一目标.各企业在完成组织内部的过程重组以提高效率后，相应地还要重新考虑他们与供应商，制造商，分销商，零售商以及其顾客的关系。集成要求优化过程，即通过降低库存，运输和处理的成本，使定货交付过程的总成本最小化。传统的优化方案可能最小化某个成本，但是不能处理现实中经常发生的复杂的相互依赖关系。而且，制造，分销，运输和零售商业应用重点在于控制本企业直接控制下的成本，而不是控制完整动作的综合成本。

网络时代电子商务以及各种技术的出现?推动了多个环节的同时优化，新一代的供应优化工具提供了集成方案，使需求预测，库存存储和运输决策能一起进行。在供应链管理中，新一代的应用程序不仅优化了成本，还优化了可以强烈影响顾客满意程度的质量和时间因素。供应链管理是一个商业框架，有多个应用环节组成，可分为两个阵营：规划和执行。规划过程集中需求预测，库存仿真，经销，运输，制造计划与调度。规划软件是为提高预测的精确度，优化产品的调度，减少库存成本，缩短订购周期时间，降低运输成本，改善顾客服务而设计的；执行过程处理贯穿价值链的产品釆购，生产和批发。供应链执行应用是为管理经过销售中心和库房的产品流而设计的，重点放在库房和运输操作的有效管理以及其与规划系统和其他企业软件应用的集成需求。供应链执行由订购、生产、补充预测、各种计划、采购和销售模块组成。

2. 区别情况采纳不同的供应链结构

不同的战略目标激励着公司采用不同的供应链结构。如集成的“按库存的生产”方式，流通领域集成方式，按定单生产方式等。

(1) 集成的库存生产方式。传统的供应链称为按库存生产模型，在大众产品环境下特别有用。生产量和日期由预测决定，不考虑个别顾客要求，顾客得到的是从库存运来的货物。利用现代技术可更好的协调完整过程，诸如从采购、生产、库存、打包到分销的垂直集成。分销可有多个渠道*供应链操作支持所有渠道，起到平衡作用。产品的多渠道经销需要及时跟踪并精确报告库存情况，分销能力和动态安全存货的维护。为了管理资源分配，下层部门每天都把销售和库存信息集中送到总部，经分析整理得出预测结果。带来的好处：关键资源的分配更合理?计划和集成采购的性能很高，使上市时间缩短，控制了生产过程中完整的原料流程。

(2) 流通领域集成方式。经销商不仅提供物流，还为供应商和顾客提供新信息服务和市场援助。供应链集成有助于销售商从拉式促销转向推式促销，销售部经理能够利用商店销售点数据清单更有效地计划和促销。与经销商的集成，将天天减少每次促销规划和存储所需的时间。经销商通过供应链可监控批发商，补充库存以达到一致的服务水平，顾客得到的好处是降低流通成本，交付更及时，更有效的购物和服务。而这一些需要宏观的企业过程集成和完善的应用程序才能实现。

(3)按定单生产方式。以戴尔公司为例，看按订单迅速生产和发送低价位高质量的机器。为了在残酷的个人计算机和台式服务市场上竞争，戴尔有一条非常灵活，机动的供应链。上连计算机各部件的生产厂家，如CPU生产商Internet?硬盘制造商Maxtor主破_制造商^electron，下连顾参。生产车间按照订单生产每一台PC，驱动器，主板，芯片都按照顾客的要求添加在—起，在流水线上完成。公司没有成品库存，定制的计算机使用最先进的部件，直接与顾客接触，快速发货，提供一流的服务，该公司就是用这样良好的供应链战略取得了成功。

3.如何建立电子供应链

要在顾客，经销商，供应商和外购伙伴之间塑造电子供应链，可采取如下7个歩骤。

(1) 明确供应链目标。供应链管理是整个商业设计的基本元素，公司必须明确自身供应链管理战略，选择合适的供应链方式。

(2) 审核供应链就绪情况。审核供应链是否为顾客需求?为全球化即将到来的信息时代需求做好准备，如何促进公司内部和公司与外部伙伴的协调？性能衡量是不是最新的？与行业内部和行业外部的其他公司比较起来如何？这样的评估能够为供应链开发提供一个与公司有关的特定方向。

(3) 为供应链的集成指定商业方案，方案必须在战略与实践两个层面上制定*并结合对方向的清晰判断，以及成功的事例。

(4) 建立供应链实施小组，在公司建立一支战斗力强但人员编制紧凑的供应链管理队伍。目标就是领导公司提供解决方案的分析，设计和实施，把公司上下和公司与外部伙伴的服务和成本收益提高到新的高度。这次队伍将作为公司顾问，提供一流的管理支持，降低成本，提高顾客的满意程序。设计的人员必须经过培训，让他们了解从采购到生产到顾客服务的供应链的各方面；最新的决策支持工作；与合作伙伴建立双赢合作关系的最佳方式；协作团体工作基本的辅助设计。

(5) 开始供应商集成。说服上游供应商和下游经销商和顾客参与，公司需要合作者支持新的虚拟组织。

(6) 制定性能度量方法。实施供应链之前一定要和与你合作的供应商达到共识供应链性能如何衡量?并制定业绩奖惩制

(7)学习，培训，教育。商业过程的优化，需要在职工，供应商和供应链其他成员的教育上有所投人。任何人，队伍，公司的知识是永远要补充的。承担起全公司的义务.创造和管理一个能够应付全球商业问题的更复杂的组织。组织必须在不断的培训，指导，教育和反馈系统上加大投资。让公司职工武装最新的思想。

篇3

1．成本控制的作用

(1)降低产品成本。成本控制的重要任务就是降低成本。利润的形成是由单位运营过程中形成的各项费用支出，抵减全部收入所形成的。收入是否能够补偿运营过程中的费用支出直接决定着单位利润的高低。因此成本水平的高低，直接关系到单位的生存。

(2)提高经营管理水平。成本指标是一项综合性的经济指标，各项工作的好坏，最终都能在成本指标的高低上体现出来。成本控制工作的开展，可以促使改善生产管理、技术管理、质量管理、劳动管理、物资管理等方面的经营管理工作，提高经营管理水平。

(3)提高企业的经济效益。成本费用是抵减利润的因素，成本费用的降低，则意味着利润的增加。因此，通过成本控制工作的开展，可从不同角度出发，降低成本费用，提高经济效益。

2．成本控制的程序

成本控制程序可分为成本事前控制、成本事中控制和成本事后控制三个环节。

(1)成本事前控制。是在产品投产前对影响成本的经济活动进行事前的规划、审核，确定目标成本。具体包括:对成本进行预测，为确定目标成本提供依据;在预测的基础上，通过对多种方案的成本进行对比分析，确定目标成本;把目标成本分别按各成本项目或费用项目进行层层分解，落实到各部门、班组和个人，实行归口分级管理，以便于管理控制。

(2)成本事中控制。是在成本形成过程中，随时实际发生的成本与目标成本对比，及时发现差异并采取相应措施予以纠正，以保证成本目标的实现。成本事中控制应在成本目标的归口分级管理的基础上进行，严格按照成本目标对一切生产耗费进行随时随地的检查审核，把可能产生损失浪费的苗头消灭在萌芽状态，并且把各种成本偏差的信息，及时地反馈给有关的责任单位，以利于及时采取纠正措施。

(3)成本事后控制。是在产品成本形成之后，对实际成本的核算、分析和考核。成本事后控制通过实际成本和一定标准的比较，确定成本的节约或浪费，并进行深入的分析，查明成本节约或超支的主客观原因，确定其责任归属，对成本责任单位进行相应的考核和奖惩。通过成本分析，为日后的成本控制提出积极改进意见和措施，进一步修订成本控制标准，改进各项成本控制制度，以达到降低成本的目的。

二、科研院所成本控制中存在的问题

1．成本控制观念落后。科研院所由于制度等原因，在经费管理中普遍存在大收大支的现象，成本基础管理薄弱。而在当今“节能减排、降本增效”的大环境下，降本工作在很多人意识里仍然是仅仅将降低成本作为成本管理的目的，节约作为降低成本的基本手段。而毕竟成本降低是有条件和限度的，在成本达到一定合理值的情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和效益的下降。因而仅仅靠节约降低成本是一种消极的而不是积极地成本管理。随着市场经济的发展，不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和投入产出的高效管理。

2．采购成本控制粗放。对采购成本控制不严，对供应商的管理与评价还只是停留在初级阶段，既缺乏入门机制，又欠缺退出机制，对产品质量的跟踪不够详细。为了节省谈判及交易时间和费用，采购部门往往习惯与固定的供应商合作，同时，由于军品研制过程中供应商大多属于指定供应商。长期下来，部分原材料供应过度依赖于某几家甚至一两家供应商，没有价格优势，采购成本大且产品质量保障难以控制。并且与供应商之间的关系仍然停留在竞争博弈这种较为传统的供应链管理模式上，没有形成互利共赢的供应链管理。

3．科研产品成本控制缺乏依据。科研产品在研制过程中有极大的不确定性，产品的研制甚至需要反复的推演试验，往往一个产品研制方案的确定是建立在多个失败方案基础之上的，因此对于产品成本控制缺乏依据，产生大量的成本沉淀。成本高低通常是由新产品研制周期以及研制方案是否成功的前提下。设计上走钢丝、大量采用非标设备、各科研项目无法实现资源共享，造成资源大量浪费。

4．成本指标分解不到位。成本指标的分解是成本管理中的重要环节，在成本计划时会将目标一一分解到各个部门，但由于与目标考核挂钩，各职能部门都希望把各自的成本指标低估，减小压力，以便全额或超额完成任务，致使指标的分解于形式，起不了什么大作用。同时指标的合理性也很难评估，可操作性不高。成本考核主要是成本节减任务的完成情况，而没有考虑其成本节减的业务带来的其他成本损失的影响程度，受小集体利益的驱使，各部门只关注自己的任务完成情况，忽视其对整个单位其他运营成本的影响。由于各行其是，没有从单位和产品的角度进行全局性考虑，容易出现所有部门都按照预期完成目标，而经营业绩却与计划数字相去甚远。其实，根本就是某些方面的成本有所降低，而其他方面的成本却反而增加，综合起来总运营成本并没有得到本质性的节减。

三、加强企业成本控制管理的对策建议

1．加强成本控制观念创新

(1)树立成本控制主体的观念。科研院所作为一个独立市场竞争主体，在参与市场竞争过程中，担负自主经营、自负盈亏的责任，“十二五“规划科研院所又面临着改制的任务，一旦失去原有的财政支持，自身的生存能力将面临极大的考验，而成本的高低直接影响利润的多少。因此，各层次管理者以及广大员工应共同关注成本控制、降低营运成本行为，要树立单位自身是成本控制主体的观念。增强单位竞争能力。

(2)树立成本经营的观念。成本经营观念是成本控制观念的重要组成部分，核心内容是如何处理好在成本与效益之间、成本控制与经营战略进行相互抉择的关系。从投资方案的选择、产品功能的设计、工艺流程的安排到经营活动的组织与协调，每个环节都应该把长期经营目标与短期经营行为同成本控制工作和紧密联系在一起。(3)树立依靠成本竞争观念。在市场经济条件下，竞争是任何性质的单位都无法避免的课题。而在产品竞争日益激烈的今天，竞争变成了质量和价格的竞争，只有提供物美价廉的产品才能够在市场中获得竞争优势，才能求得发展和壮大。实现“物美”指的是产品质量的提高，而实现“价廉”则是要采用成本领先战略，不断降低营运成本，形成价格竞争优势。树立成本竞争观念就是要求将成本控制工作放到决定生存和发展的重要位置上来，获取成本竞争优势，用自身成本优势给竞争对手营造一种新的市场壁垒。

2．完善采购成本控制

(1)建立完善比价采购制度。比质比价采购符合现代成本管理的理念，比质比价采购通过招标，在采购环节引入竞争机制，有助于节约采购成本，提高采购速度。比质比价采购有助于保障原材料及配件的产品质量，降低产品成本，提高市场竞争力，也有助于防止采购过程中的腐败现象。

(2)对供应商进行分类管理，并通过一定的标准持续优化供应链。对供应商的重要程度对供应商进行必要的分类管理，有助于避免工作的盲目性，不同类别的供应商采取不同的管理策略。把供应商分为三类:A类供应商、B类供应商和C类供应商。A类供应商:该类供应商的划分应该是与本单位有产品的互通性，可以实现互利共赢的单位，与该类供应商成为合作伙伴关系，建立双方长久稳定的利益关系，合作开发产品，有助于提高整个价值链的竞争优势，共同降低成本。B类供应商:该类供应商应是可为单位提供重点产品、军品产品且占份额较大的供应商，应与该类供应商建立比较稳定的伙伴关系，并辅之以供方关系维护管理，通过长期的合作，取得类似“最惠国“待遇的优惠政策，达到采购成本的控制。C类供应商:该类供应商提供一般产品，或者占产品数额较小，该类产品由于话语权薄弱采购成本相对较高，应通过集中采购，利用整合降低采购成本。

(3)整合采购部门业务组织结构和工作职责。采购部门成立专门部门，负责对新供应商的选择及已合作供应商的管理考核，以保证供应商能够按时足量提品。对新进入供应商进行试用程序，试用合格后，转入合格供应商，进行批量采购。对已合作的供应商进行日常管理及分类考核，适时追踪产品质量，发生问题及时记录并查找原因、监督解决问题，发生重大问题的供应商且无法有效解决问题的，实行退出机制，这样可以保证我们供应链健康有效运行，在保证降低采购成本的同时，确保采购物资的质量。

3．提高科研精细化管理

(1)提高内部评审作用，降低研发风险。科研项目在研发初期，组织相关各部门以及课题组进行严格的科研项目内部评审，使科研项目在设计论证阶段能够尽量排除研发风险，杜绝“走钢丝”的设计方案，降低一旦产品技术固化后研制时走弯路造成的各种浪费，最大程度降低成本沉淀。

(2)提高产品研制过程中的标准化程度。科研项目在研制过程中，在保证产品性能以及各项技术指标达到产品研发要求的基础上，尽量使用标准元件和标准模具，对于产品研制过程中的模具、夹具进行科学的组合，使资源达到共享的目的，降低非标元器件、模具等零星采购过程中因缺乏话语权造成的成本高涨。

(3)调动广大科研人员的积极性推行新工艺、新技术。科研院所应利用其自身的科研优势，调动广大科研人员的积极性，改进设计工艺，推广新技术，在保证科研项目产品研制以及产品质量的基础上，节能降耗，从根本上降低材料上的消耗。

4．合理分解成本指标

在确保获得一定目标利润的前提下，通过市场预测和内部挖潜来确定目标成本。大致步骤如下:

(l)根据对单位产品的变动及销售价格的预测，确定单位产品的利润;

(2)通过计划年度压缩的管理费用，预测节约可控费用支出和可降低的单位成本;

篇4

从左边这些话中,我们不难发现,不管是用户企业、咨询公司,还是ERP供应商,对于ERP如何能成功应用观点各异。笔者近年来参与过多个企业ERP项目的咨询和实施,觉得企业要想成功实施ERP,必须要解决几个关键问题:

首先,企业清楚自己的需求;其次,ERP提供商应该考虑如何引导客户。是一上来就给客户灌输产品和功能的概念,还是进行缓冲――先做业务梳理与优化?如何保证ERP系统落地?是ERP系统客户化(二次开发),还是客户业务流程“业界最佳实践化”? 如何重新定位业务模式与范围?推产品还是推方案?

不解决以上问题,就容易出现“不上ERP等死,上了ERP找死”的状况,导致过多的项目被高高挂起。

管理咨询与“上善若水”

很多人会问:实施ERP,一定要做管理咨询么?老子说“上善若水”。好的管理咨询,对ERP产生的推动作用,就是“上善”。

ERP聚焦于企业信息流的优化。而实际的企业运作中,信息流不等同于业务(流程)。很多时候,大多数的中国企业在壮大的过程中,自己摸索出的运营模式存在着信息流和业务(流程)不匹配的地方。而在具体的实施过程中,我们很容易出现一种情况――过多地关注信息流的打通,而忽略了业务(流程)的打通。

管理咨询关注的范围更加广阔,就像水一样,可以泽及企业经营管理的方方面面。下面,我们举一个小例子来说明这种关系。

采购系统是ERP系统中比较容易实施的一个子系统。在没有管理咨询的情况下,ERP顾问通常会帮助企业理清信息流,准备好基础数据,企业就可以进入安装和试运行阶段了。而在引入管理咨询的情况下,我们需要首先考虑的问题是:如何降低企业的采购成本?如何提高采购管理效率?我之前参与过一家国内知名的电力设备供应商的ERP项目,在项目的前期调研中我发现,他们在采购方面存在一些管理上的改进点,例如:物料采购的质量不稳定,交货期的满足率很低等等。经过分析,我们逐步找到了引发这些问题的原因所在:

1.采购员对供应商的选择权过大,虽然有多个部门参与供应商评价,但大多是在走形式,企业虽然不满意采购价格和质量,但又无能为力。

2. 部分供应商将物料直接送至生产现场,由于直供物料交接管理有缺陷,出现了物料丢失和虚报现象,这个问题如果得不到及时解决,就会导致数据不准,直接影响ERP系统的运行成效。

3. 分厂改制成为配套子公司后,缺乏必要的独立运营能力,常常延期交货且产品质量不稳定,打乱了企业的生产周期。

4. 对采购员的绩效考核不利,采购员与企业有对立情绪。一旦供应商不能准时交货或交货质量出现问题,就会引发部门之间的争执和扯皮。

从上述问题,我们不难看出这不是ERP系统所能解决的,而且这些问题会严重影响实施过程的推进和最后的运行成效。随后我们引导客户接受了管理咨询,在实施采购系统之前,我们提出如下方案和建议:

1.流程重组通过对各种原材料和配件的采购特性分析,设计了五种采购计划管理模式,包括战略采购模式、紧急采购模式、JIT采购模式、特殊采购模式等。

2.建立采购管理诚信体系给予采购员适当的权力,同时,明确绩效考核与奖惩办法,从而做到该制约的制约(采购员不能自行选择供应商),该限制的限制(采购量的多少通过运行ERP生产计划和采购系统确定),该鼓励的鼓励(降低采购成本有奖),该承担责任的要承担责任(质量索赔等问题要由采购部门归口负责)。

3. 与各子公司建立精益供应战略合作伙伴关系改变目前简单的谈判采购方式,同时,建立质量信用协作,实现双赢。

4. 供应商管理利用ERP系统采集到的质量合格率和交货期等数据,建立供应商认证和等级评价系统,将供应商管理归口单位从采购部调整至其他部门。由于认证和等级评价系统独立、全面而公正,企业可以更快地发现优秀供应商,优秀供应商也可以获得更多的采购份额,更快的货款结算,以及一定期限的质量免检待遇,而不合格供应商则要列入黑名单,由此,企业的供应商管理焕然一新。

5.特殊调整通过调整库管员岗位工作位置,加强了直流供应环节的采购管理工作。

经过以上的改进,这家客户物料采购交货期的满足率由原来的60%提高到了接近90%,由于物料质量导致的产品质量问题大幅度下降。

由上述案例可以发现,管理咨询不仅有助于ERP系统迅速实施,而且在供应商管理、采购业务运作和采购监督等方面,建立了良好的管理体系,从而使企业采购管理水平大为提高,方便了后期的基础数据准备、二次开发等业务。因此,管理咨询与ERP系统之间有着相辅相成的促进作用。

三种ERP管理咨询模式

我们总体把ERP管理咨询服务分为三个层面,即战略层面的咨询、运营层面的咨询以及产品应用层面的技术咨询。

战略层面的咨询服务,以麦肯锡为代表,主要为企业提供管理与市场领域的决策或预测服务。以联想集团为例,柳传志下定决心实施ERP时,不仅是因为企业内部的资源难以整合,更重要的是来自麦肯锡高层人员的激励,使他深刻认识到改革的必要性。

运营层面的咨询服务可以分为两类,一类是以IBM、HP、SAP等为代表的供应商所提供的咨询服务(侧重于系统平台的构建和技术方案的解决),另一类是以德勤、汉普等为代表的咨询公司所提供的服务(侧重于企业业务流程的规范、ERP项目选型、监理和协助实施)。

产品应用层面的咨询服务,主要来自ERP供应商所提供的技术支持。

ERP的前期准备与上线不仅需要管理支持型咨询,同时也需要技术支持型咨询。笔者认为软件供应商的最大优势就是能同时提供技术支持型咨询与管理支持型咨询(战略、流程、系统、组织)。

为笔者工作的用友软件提供的咨询服务的模型,其咨询思想是以业务诊断为出发点,保证流程优化的输出作为系统落地的输入,进而提供ERP实施过程中涉及的一些组织架构、KPI等支持,在企业的流程、组织、系统这三者的微循环中达到ERP实施的最佳绩效。

这种模式可以从对于客户的决策团队以及核心业务人员进行管理理念的灌输入手,宣扬业务最佳实践。在这个过程中通过培训、开放式的交流等形式帮助客户明晰实际的需求,聚焦关键的改进点,并对改进点进行优先级;通过对客户业务(价值链、产品特性等方面)的深入了解,依据分层分级的理念,帮助客户建立基于现状的P2P(采购到付款) 或OTC(机会点到回款)业务模型。这样可以把改进点和业务模型进行匹配,根据改进点优先级的关系制定针对战略、流程、组织和IT的改进方案(可以根据企业的特点以及分类进行裁减,并且这个方案应该有清晰的实施路标)。

不同的企业在不同的管理阶段,应该选择什么样的管理咨询呢?笔者尝试根据企业的内部管理基础、需求与投资三个维度将其分为基础条件优厚、基础条件一般和基础条件薄弱三类。

基础条件薄弱企业的管理咨询

基础条件薄弱的企业,通常企业内部关系复杂,领导力和执行力薄弱,决策团队的号召力不强,其实施ERP的难度也会大。

一些企业或软件服务商将产品结构、数据准备量作为判断实施难度的重要考量因素。但在实践中,我们发现这些客观原因并不会必然地加大实施难度。在我们所经历的成功案例中,有数据准备量高达十几万条的企业。而在不太成功的案例中,也有产品结构非常简单的企业。因而我们认为决定实施难度的关键,不在于客观因素,而在于企业经营管理的主观因素。

通常,我们不建议基础条件太薄弱的企业引进大规模的管理咨询,也不建议这样的企业快速实施ERP系统。虽然从理论上讲,这些企业最需要管理咨询,但在事实上,如果企业自身太过虚弱,大规模和大剂量的咨询“用药”反而起不到应有的改善作用。因为对于这些企业而言,调动一点资源,理顺一些人事关系,需要付出太多的努力。

一个比较可行的办法是,把管理咨询作为ERP实施的一个组成部分,将管理咨询范围局限在为ERP系统导航护驾、开辟道路。ERP系统功能的应用也要集中在核心功能上,避免在枝节问题上牵涉过多。

基础条件一般的企业管理咨询

企业领导有一定的号召力,有一定规模的决策团队,企业有一定的管理改革基础……这是目前多数企业所具备的条件。

在这种条件下开展管理咨询,就不能仅仅满足于为ERP系统开辟道路,而是要更好地解决企业管理问题。因而,管理咨询关注的焦点就会与ERP实施产生一定的差异,例如,管理咨询可以着重考虑解决以下问题:比如绩效管理流于形式,企业管控体制不够健全;流程与角色、岗位匹配不够合理,导致效率低下,推诿扯皮现象严重;成本控制没有贯穿整个价值链;运营管理体系缺乏计划业务的支撑。

解决这些问题,管理咨询也不再是ERP实施的组成部分,而是与ERP实施同样重要的管理创新项目。在这里我们要强调这两部分的完美结合,我们要用分层分级的理念对企业中的问题、流程、角色、IT需求等进行分层分级的匹配。在匹配的过程中我们能分清楚哪些是ERP项目的范围和目标,哪些是管理咨询的范围和目标。这样我们就能把管理咨询方案和ERP实施方案衔接起来。

基础条件优厚企业的管理咨询

强有力的领导班子,有魄力的决策团队,企业有高涨的改革热情,有成功的改革经验……这样基础雄厚的企业必然需要有更高水平的管理咨询和ERP实施。而在这种实施条件下,管理咨询越来越具有主导地位了。一家成功实施ERP的企业领导就曾发出这样的指令,首先要有咨询意见,然后才可以实施ERP系统。对这样的企业,可以提供全面的管理咨询服务。

首先,从战略分析入手,通过管理咨询理顺企业的基本流程和组织结构,明确岗位分工和任职资格体系。在此基础上,伴随ERP系统的推进,管理咨询顾问在继续细化流程的同时,完善了相关制度。接下来,管理咨询顾问要全面优化企业的绩效管理和薪酬管理体系,解决系统上线后,员工的积极性和业绩导向性等问题。

而在那些没有管理咨询辅助,或者咨询服务蜻蜓点水,或咨询方案无关痛痒的企业,实施ERP的大部分时间都消耗在了“是适应企业,还是适应软件”的拉锯战上。

做咨询,不做实施?

麦肯锡公司创始人有一句话至今仍是咨询业的至理名言:“做咨询,不做实施”。但是多年的管理和咨询实践使我们感到,至少在以下两个条件下,做咨询也应该做实施:与ERP相结合的管理咨询最好要亲自实施;对人际关系复杂的企业最好提供管理咨询实施服务。

为什么呢?我们以上述案例进一步说明这个问题:

当前述项目中的采购咨询方案得到企业认可,并开始实施后,相关的ERP系统也开始上线试运行了。这时候,我们发现供应商管理方法的细化成为焦点问题,企业内部有很多争议。于是,我们设计了供应商资质认证和等级认证的具体管理方法,完善了ERP系统的自动评价功能。

接下来,采购部门又提出了一个问题:在紧急采购情况下,当现有供应商不能满足采购的时间要求时,采购员就需要开发新的供应商。但是在咨询方案中,采购部门不能向没有资质认证的供应商订货。如果采购员按部就班地对新供应商进行资质认证,时间上又不允许。这该怎么办呢?

这是一个很小的问题,但是解决这个问题需要全面考虑:如果不加限制地放开紧急采购,就会留下隐患。如果严格控制紧急采购,又会因为流程繁琐,耽误生产进度。于是,我们设计了供应商资质认证的紧急通道,增加了临时供应商编码,当出现紧急采购任务时,采购员可以直接到主管部门取得临时供应商认证编码,然后就可以通过ERP系统制作订单了。同时,对于每一项紧急采购业务,都要求相关部门负责事后责任追溯。这样,既保证了流程效率,又防范了可能出现的管理漏洞。

诸如ERP之类的新生事物,企业需要时间消化理解,有针对性地提供咨询实施服务,可以使企业少走弯路。而对于人际关系复杂的企业来说,提供管理咨询实施服务,可以辅助企业消化阻力,避免人为原因导致的方案变形。

但需要注意的是,管理咨询的实施服务须把握好分寸,就是“对事不对人”。

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关键词：供应商选择　供应商管理　技术发展蓝图　早期供应商参与

一、供应商选择与管理综述

(一)供应商选择战略

1　供应商选择标准。对供应商选择研究最早、影响也最大的是Dickson G.W.(1966)。他通过分析170份对美国采购经理协会的采购人和采购经理的调查结果，得到了23项供应商绩效评价标准。Dickson认为，质量、成本和历史配送水平是供应商选择最重要的3个标准。自Dicksor之后，大量的学者对供应商的选择准则问题进行了广泛、深入的研究。Weber，Current和Benton综述了74篇有关供应商选择的文献。他们发现，质量是最重要的一项准则，接下来依次是配送作业水平和成本(Weber and Current，1991)。

国内早期关于供应商选择与评价的问题研究较少，而且多集中于评价标准的研究。马士华等人(2005)在参阅国外相关研究文献的基础上。给出了包括企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统以及企业环境等四项一级指标的供应链合作伙伴评价体系。堪述勇、陈荣秋(1998)通过对神龙汽车有限公司和20家汽车零部件供应商的调查，提出了对供应商的选择应依据供应商在质量、交货期、批量柔性、价格、品种多样性等方面的水平，而不能仅仅依据价构进行评价。钱碧波(2000)等三人提出了适用于敏捷虚拟企业合作伙伴评价选择的指标体系，它共由10项指标所组成，即时间、质量、成本、服务、机遇实现能力、先进性、创新后勤、环境、管理与文化。

2　供应商选择方法。国外对供应商的评价及选择研究至今已经形成一些较为成熟的理论和方法，包括定性、定量及二者结合的方法。从20世纪90年代初至今，国内学者在供应商选择方法方面也作了大量卓有成效的研究工作。现有供应商评价与选择的方法归类为；线性加权法、基于成本的方法、实证/概念方法、数学规划方法、基于人工智能的方法、组合方法和其他方法等7种。这里的其他方法是指模糊理论优化方法和DEA方法等。

(二)供应商管理战略

供应商管理战略是由制造商采用的，旨在改善供应商作业水平和能力以满足制造商短期和(或)长期供应需要的战略。供应商管理主要致力于对能提供高性价比的原料或配件的供应商最优流程的组织。供应商作为供应链的源头，在供应链中处于一种非常特殊的地位，创造和管理供应商关系对企业的竞争力和盈利性竞争起着决定性作用。供应商会对成本、产品质量、技术及新产品导入时间产生直接的影响。很多行业中，供应商管理成本可以占生产成本的60％-80％(Asinus and Griffin，1993)。而Christopher和Martin(19971的研究表明，有效的供应商管理可以减少供应链的成本。除此之外，通过实施供应商管理，制造商可以弥合供应商能力与自己预期之间的缺口，可以增加对采购业务的控制能力，而且通过长期的、有信任保证的定货合同保证了采购的要求，减少和消除了不必要的对购进产品的检查活动。

二、我国制造企业的供应商管理现状

(一)供应商评价标准和选择方法缺乏科学性

由于多数国内企业与供应商仍处于传统的敌对关系。而这种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标，因此制造商在选择供应商时多以价格、质量或服务作为主要的评估指标，缺乏一个综合的评估体系。有的企业即使建立了一套指标体系，但是由于各方案指标值的给定受主观因素的影响，评价指标也形同虚设；另外许多评价指标不是建立在供应链管理基础上的，不适应在动态、合作、竞争的市场环境。因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。

另一方面，由于缺少适合我国企业供应商、尤其是对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导，或者是理论的可操作性较差。国内企业在实行供应商的选择与评价时，往往不是根据特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标。而是简单模仿或照搬照抄其他企业现成的方法。由于缺乏针对性和科学性，评价的结果自然无法反映真实的情况。

(二)对供应商管理缺乏总体认识，尤其忽略关系管理

目前，国内相当一部分制造企业与供应商之间仍是竞争关系。这种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标，即使有的企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系，但是其行为往往是停留在短期的目标上，努力的方向也是提高自己的利益。而不是改善自己的工作，实现双赢。很多情况下。供应商只是提供标准化的产品和服务，以保证每一笔交易的顺利进行；而制造商通常也不会有意识地与供应商加强交流以便参与到供应商的生产过程和有关质量控制活动中去。也不能就新产品开发向供应商征询意见。另外，制造商也很少考虑供应商的利益，常常出现拖延付款现象，从而导致供应商后续合作不利的局面。

三、我国制造企业供应商选择与管理建议

(一)战略规划供应商选择标准

国内外关于供应商选择标准的研究很多，不同学者从不同角度提出了很多标准，然而在实践中，让企业为难的往往不是标准的提出，而是标准体系选定的问题。对于一个制造企业而言，供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都很重要，但其分量在企业不同部门眼中却大相径庭。生产部门看重质量和按时交货率。设计部门重视的是技术，而供应管理部门的目标则往往是价格。这就出现了部门之间在供应商选择和战略上的分歧。而此类分歧注定了各部门在选择供应商上意见的不一致。这种情况下，可以考虑组建一个代表各个部门的“跨职能小组”来制定供应商选择标准。该小组围绕对公司具有重要意义的产品(和供应商)而设置，其核心成员来自设计、采购、生产、质量等部门，其核心任务是选择和开发供应商，并确定未来几年对供应商的技术、质量、价格等的战略目标。小组通过各种例会来跟踪、协调、总结供应商战略的执行情况。定期向高层领导汇报。

(二)向供应商明确绩效考核指标

供应商管理中很重要的一点是向供应商提出明确的要求。而供应商绩效指标就是表达要求的绝佳方式。指标的价值在于规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。宝马公司推出了一本供应商伙伴关系手册并为供应商举办研讨会，这本手册清楚地界定了供应商的责任及其宝马公司对他们的预期要求，并使双方在企业文化方面更好地进行融合。

(三)采用早期供应商参与

早期供应商参与是指在产品设计初期。选择建立了伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过让供应商早期参与到新产品开发及持续改进中。供需双方都可以从中受

益。一方面，供应商可以很好地了解制造商的需求、企业文化及决策方式，这些都能够帮助他们更有效地达到制造商的预期需求。另一方面。制造商也可以比较清楚了解供应商的质量、技术发展蓝图，适宜的库存管理计划，从而更容易抵御供应链的不确定性。这些战略帮助企业彼此很好地进行沟通。实现知识共享。改善决策水平并提高双方的绩效水平。新产品设计中的早期供应商参与使得制造商可以开发多种解决方案并从中选出最合适的部件、材料和技术并从设计评估中接受帮助。

(四)注重供应商关系管理

供应链环境下。制造商与供应商之间已经由单纯的买卖关系转换为更为复杂的、更深层次的关系结构。制造商在进行供应商管理时要注重关系管理。可以考虑设立供应商日(supplier Day)和供应商关系经理(Supplier ReIation-ship Manager)。

供应商关系经理的角色是一个外交官，用来平衡公司与供应商的关系，即代表公司，让自己公司得到应得的或需要的；代表供应商。让供应商的正当利益得到保护。制造商需要明白。内外任何一方的正当利益得不到保护，采购方最终是要付出代价的。

制造商也可以定期安排供应商日，与主要供应商沟通。供应商日是让公司高层领导肯定供应商绩效的日子。通过对最佳供应商的褒奖。强化公司对供应商的奖惩标准。同时，在总结供应商上一年度表现的基础上，提出对来年的期望，与供应商有关的举措等。这些信息通过公司最高层领导传递，也给供应商以明确的信号。这些策略都有助于供需双方关系的培养。

(五)实行供应商优化和分类管理

供应商优化是指通过供应商管理保持适宜的供应商群。目前，多数企业的供应商优化都集中在缩小供应商群上，即减少供应商数量、集中采购额，实现规模效益，从而达到降低成本、提高质量和服务水平的目的。不过，并不是供应商越少越好。作为采购方。一定数量的供应商对维持竞争是必要的，只不过在大供应商群的情况下，要实行供应商分类管理。

供应商分类是对供应商管理的重要组成部分。企业的供应商群不是一成不变的，设施分类管理有利于差别和优化管理。可以考虑将供应商可分为战略供应商、优先供应商、考察供应商和淘汰供应商。此外，制造商应该建立备选供应商库，逐渐补充和整合现有供应商群。

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关键词：营改增；建筑施工；影响；对策

随着经济社会不断发展，国家税收体系也将逐步完善，2016年3月18日，国务院常务会议审议通过了建筑业“营改增”试点方案，并于5月1日正式实施。这项改革完善了税收体制，消除了重复性征税，实现结构性减税，促进经济结构调整。

一、“营改增”意义及目的

实行营业税改征增值税主要是给企业减负，消除企业重复征税，提升企业竞争力与技术创新。同时杜绝上下游企业逃税漏税，促使增值税抵扣链条贯穿始终。国家通过税收方式激励引导企业提升质量改进创新，增强经济增长的内生动力。

二、“营改增”对建筑施工企业的影响

(一)对建筑企业税负产生的影响

“营改增”实行初期，是新旧制度过渡时期，企业无法取得完善的增值税进项税抵扣发票，会造成企业税负增加，施工企业应做好与业主的沟通，积极选用简易计税方法，降低企业税负。“营改增”从长期来看，企业因为增强了税收意识，增值税进项税专用抵扣发票会做到“应收尽收”，同时加大先进设备使用，减少人工成本支出，减负降税效果将逐步体现，对于利润率低，进项税抵扣比例大的建筑施工企业尤为明显。

(二)对经营形式的影响

营业税改增值税对企业以前经营形式有所改变，非法转包、分包现象将得到遏制。由于增值税要求“三流”(货物、发票、资金)必须完全一致，否则将无法准确予以抵扣，这对我们目前的市场承揽和任务分配模式、内部总分包经营管理模式将会产生重大冲击。而提点大包、违规分包、层层转包、中介挂靠等不规范分包模式在增值税模式下将使得成本骤增。利润将大大缩水，对于利润空间本来不大的建筑施工企业经营成果产生较大冲击，这将对非法转包行为起到一定遏制作用。

(三)对企业管理的影响

施工企业在“营改增”环境下，将由粗放式管理转变为精细化管理，强化合同台账，发票台账管理。企业对人员素质，对领导，财务人员、经营部门人员、材料采购人员业务知识水平及能力提出更高要求，对发票的取得、识别、管理应有一系列的管理制度，做到定职、定责、定目标，出台一系列的奖惩考核制度，提升企业管理水平。

(四)对企业财务状况的影响

“营改增”后，施工企业总会被特殊情况所影响，如工期、地域偏僻等因素，无法选择供应商、机械租赁方，造成进项税额并不能完全抵扣，侵蚀企业利润。另外，“营改增”实行的预征政策，即收到建设单位预收款时便要征税；验工计价后，款项不能及时支付，材料供应商未拿到货款不及时开具进项发票等情况都将导致企业经营性现金流量支出增加，加大企业资金紧张的局面。

三、建筑施工企业“营改增”后的积极应对措施

(一)强化合同管理，完善进项税额抵扣环节的管理

“营改增”后，企业税负高低完全取决于进项税抵扣专用发票金额的的高低，因此强化合同管理，对材料供应商、机械设备租赁方是否具备增值税纳税人资格的审查尤为重要，避免不能抵扣企业增值税，造成税负上升。同时，要强化合同管理，明确材料供应商开具增值税专用发票的时间，避免材料供应商收到款项后再开具发票，导致企业无法及时抵扣进项税。施工企业要建立一套完备的供应商管理信息系统，对纳税资格完备、信誉好、物美价廉的供应商要优先合作。同时要定期针对不能取得进项税发票的情况，查原因堵漏洞，建立相应奖惩考核体系，以尽量减少企业损失。

(二)加强企业内部管理，规范企业经营方式

目前，大部分施工企业由于自身资质低，借用挂靠其他具备资质的法人单位进行投标，“营改增”后对于这种管理模式提出了挑战。由集团公司统一承揽，分配各子公司施工的管理模式也需要进行改革，成立利润中心，各参建子公司不进行独立核算，只负责参建施工，最后共享利润。

(三)提高企业会计核算水平

“营改增”对施工企业财务人员素质提出更高要求，企业应加大会计人员培训力度，着力增强会计核算的细化与规范化，使会计人员能够准确地核算进项、销项等税额。企业发生混业经营行为进行会计核算时要按不同的经营项目进行分别核算，避免未分别核算，适用高税率给企业带来不必要的损失。

(四)做好税收筹划，建立奖惩机制

企业应做好营改增的税收筹划，设立专职岗位，定职、定责、定目标，建立完善的奖惩机制，量化、细化考核指标，对能充分研究利用国家政策，给企业税收减负贡献突出人员予以重奖，鼓励先进。通过检查、测算、评估，建立相关问责机制，严控税收风险。

(五)培养税务人才，加强纳税筹划，减轻企业税负

“营收增”后企业的税收筹划尤为重要，如何进行合理避税、节税，充分利用国家的税收政策，合理合法降低企业税负，对优秀的财务人员需求显得更为迫切。因此企业要加强财会队伍建设，培养出一批思想素质高、业务水平过硬的财会队伍。企业同时要加大全员的增值税知识宣讲，培养员工在采购材料、分包环节索要增值税专用发票的意识，确保在税制改革后熟练操作与运用。

四、结语

建筑施工企业“营改增”已近在眼前，这对企业财务管理工作是巨大的挑战，如何能真正实现行业减负、企业减负，在竞争中提升自身实力，提高企业效益，需要全员上下一心，超前谋划，集思广益，积极应对。

作者:邹美玲 单位:中铁十八局集团第二工程有限公司

参考文献：

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关键词：铁道；物资管理；采购；供应商；成本

Abstract: at present, the construction of railway in our country, in the period of large-scale development of the scale of investment, high construction standards, adopts the new technology of railway in our country than ever before in history, also rare in world railway history. Thus, adopting the scientific mode of procurement supply, engineering procurement and supply to reduce costs, ensure the quality of engineering material purchasing supply, to ensure the quality of railway project construction, improve the efficiency of the railway engineering construction investment, has very important significance. In this paper, the main problems existing in railway engineering material management, material management of specific measures are put forward.

Key words: railway; Material management; Procurement; Suppliers; The cost of

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

物资管理概述

依美国生产及存量管制学会的定义，物资是指于制造产品或提供服务时所需直接或间接投入的物品。此处所称直接投入的物品，可称为直接物资;间接投入的物品，称为间接物资。直接物资是指在产销过程中，直接构成产品或服务的一部分物资。间接物资是指在产销过程中，非直接构成产品或服务的一部分物资。物资管理是指将规划、组织、用人、领导及控制五项管理功能，渗入企业产销过程中，以经济合理的方法获取组织机构所需物资的管理方法。此处所称经济合理的方法，是指于适当时间，在适当地点，以适当价格及适当品质获取适当数量的物资。

物资管理过程历经供应厂商、物资仓库、制造过程至成品仓库或配销中心四个阶段。从供应厂商的评鉴、物资的采购、供应厂商的运输及交货、物资验收、物资储存、存量管制、物资领发、物资加工、成品验收、成品运输、存货管理到存货配销等，处处均需要物资管理的介入。在物资管理过程中若有疏忽，则其功能就无法充分发挥出来，物资管理的绩效就要大打折扣。

铁道工程物资管理中存在的问题

（一）制度尚未健全影响物资管理工作

甲供物资进场之后，物资管理工作中的收料及发料等签认工作不规范，并且缺少有效的制度，造成甲供物资当中的设备卡、账以及物的不符。进行工程管理时，由于各方的制度及人员的素质等原因，没有对物资产品进行及时的检查与验收，导致有关的资料签认情况难以落实，不利于物资的清算，影响了铁路工程的施工进度。

（二）尚未对应急采购物资设备进行明确

应急采购物资设备指的是工程招标结束时，招标日程的安排及招标批次对建管或者部管中甲供物资造成影响，导致工程在开工时无法及时提供相应的物资，为了确保工程项目的顺利进行，工程的承包单位先行自购的物资设备。现阶段铁路物资管理政策中，尚未对应急采购物资设备进行明确，导致项目部门不知所措；物资采购管理模式也较为落后，导致管理工作效率不高。对于物资市场不了解，难以对物资的市场价格进行准确地掌握。

（三）工程物资的计价结算方式不当

铁路建设工程中的项目建设时间较长，资金投入量大，因此物资的计价结算工作将对工程的投资成本造成一定的影响。当前我国铁路建设的项目大部分是使用季度末验工的计价方法给予结算，而甲供物资部门是根据月结算方式进行的，因此导致工程验工计价时与甲供物资结算的结果不一致现象，造成施工方进行验工计价之时出现过多占用资金，或者是出现甲供物资过多占用施工方资金的情况，由此对铁路项目的顺利施工带来不利影响。

（四）甲供物资的价差调整存在的问题

进行铁路项目建设过程中，因参建的各方对于工程的施工合同、对铁道部有关价差的调整文件存在不同的理解，加上相关的物资价差管理工作不到位或者制度有待健全等因素，导致甲供物资的价差管理工作存在难题。例如，甲供物资当中价差的计列费用、项目存在较大差异与不合理现象；未及时做好价差管理工作，进行编制时没有根据有关的要求继续进行、上报不及时。此外工程部门、物设以及计财部门缺乏及时的沟通，信息的反馈较慢，影响了铁路工程的建设与物资管理工作的效率；对项目工程的竣工概算工作造成一定的影响。

铁道工程物资管理的对策

（一）物资采购环节的管理

1、改进采购流程

企业在采购过程中所发生的成本包括采购成本、购货成本、仓储成本和待料成本。施工企业中主要控制采购成本和购货成本，企业应以最低的成本提供恰当数量、恰当时间、恰当地点、恰当价格、恰当货源的高品质物料，保证施工生产的需要。企业采购流程不单纯是个成本问题，而是根据企业的需要购进优质的材料问题。企业要想在全球一体化的经济环境中求存、制胜，企业必须结合采购管理重点，全面系统考察自身的采购业务，因地制宜不断改进采购流程，通过不断的提高采购的水平，从而适应快速变化的市场环境，提高企业的生存能力。通过采用新的采购管理设计方案，实行“职能设计、物资分类、采购计划、供应商选择与管理、部门协同及信息互馈”等内容，以消除原采购流程中存在弊端，解决公司采购活动中现存问题。

2、改进物资采购分类

物资采购是供应链物流管理的端口，其作用十分重要。物料的分类决定着物料的采购方式和库存策略，不同物料的采购管理策略不同，将物料进行科学分类是做好采购管理的第一步。当一个企业需要采购的物料种类很多、供应商的数目也很大时，这时企业没有足够的时间和资源去与供应链上的每一个成员建立紧密的伙伴关系，而且也没必要建立这种伙伴关系。因此，在整个物料采购网络中，企业要考虑物资的属性、物资在施工生产中的作用以及与生产的密切程度等因素，并根据不同类型的物资选取不同的采购策略和流程，以便节省采购成本，提高企业采购的效率。

3、加强对采购计划的管理

采购计划管理是物资采购管理的首要内容，也是实施物资采购的依据和基础。采购计划管理是采购流程中不可缺少的一个重要环节，它的目的在于确定物资采购的品种、规格、数量、质量、价格、订货时间和供应商。现在的铁路施工企业采购计划管理比较粗糙，采购计划可变性大，故必须进一步加强物资计划管理和物资消耗定额管理。

实践证明，企业内部只有通过计划管理、计划采购，掌握货源与需求，以最少的资金占用和劳动消耗保证供应，才能使生产顺利进行。

（二）供应商管理环节

1、建立考核评价体制

在对供应商的考核评价时，可以由专门机构或部门组织综合评价，并对供应商进行分级管理，从而确立供应商绩效考核体制。

（1）构建供应商的评价指标体系

在公平、公正、公开原则、定量原则、成本性原则和可操作性原则的基础上，构建供应商的评价指标体系。对供应商进行考核评价时，要根据对供应商调研后的反馈信息，分别对业务技术指标(如价格、质量、付款周期、交货周期、服务、经营业绩等，考核的是供应商的管理水平、经营业绩)、商业信誉指标(合同履行情况、有无违规违纪记录等，考核的是供应商是否信守合同，并且能做到无论是买方市场情况下、还是卖方市场情况下都能遵守商业道德)等考核指标给出相应的分值，同时根据物资产品类别、金额、影响大小、供应风险等来设定标权重，计算加权分，并得出评估分。

（2）实现供应商的分级管理

在对供应商进行评估后，就可以对供应商进行分级管理，并根据供应商级别的不同，在合同签订、付款方式、付款周期等方面采用不同的策略。一般来说，对供应商进行评估时，可以按照百分制来进行打分，并按分数的不同设定A、B、C、D四个等级。D级供应商可视为不合格的供应商，要从合格供应商的名录中去除。在淘汰了不合格的供应商后，集中采购中心可利用信息平台及时补充新的合格供应商。不过，被淘汰的供应商在调整之后还可重新加入被筛选的队伍。

2、确立明确的奖惩机制

集中采购中心应该以日常检查和定期考核为手段，做好铁路工程物资供应商的后续监管，要做到有奖、有罚，奖惩分明。

（1）建立激励机制

集中采购中心通过对供应商的检查、考核，对其服务政府采购的整体情况应有一个基本了解和掌握，根据这个综合考核，可以把同类物资供应商进行打分分类，凡名列前茅的给予奖励。奖励的具体办法可以是:一是进行通报表扬;二是享受下一次同类物资采购的免投标权，直接定为定点供应商;三是享有签订合同优先权。

（2）完善对违规供应商的处罚机制

根据检查情况和供应商的违约程度，采取相应的处罚办法和措施:一是实施履约保证金制度，对违约的扣除履约保证金；二是实行通报制度，对一般性违约和投诉事件进行通过批评；三是严重违约的取消其供应资格，并扣除全部履约保证金；四是对经常严重违约者列入黑名单，禁止其参加采购活动。

（三）物资核算环节的管理

1、对工程物资的计价结算给予集中结算

铁路的建设项目工程线路长、规模大且资金投入大，因物资的供应商多且计价的金额也很大，采用月度方式进行结算不利于供应商的结算工作。同时也加大物资部门的工作量与难度，因此通过使用集中结算方式能够有效解决这一问题。于结算的截止时间，项目物资的供应商利用传真的方式将计价结算单与监理、施工单位进行“对账”并确认之后业主牵头具体的时间与地点，监理单位、工程部、施工单位、业主物资部以及计财部等统一进行签认再办理相关的结算手续，从而提高物资管理工作的水平。

2、重点解决好新增及变更工程中物资核算的问题

对于铁路建设项目工程当中的新增或变更工程而言，建设单位需要认真按照建设的程序执行，履行好管理的职责。根据路局或者铁道部有关变更设计的管理规定，遵守先批复再实施原则对新增以及变更的工程进行施工；在物资的采购、财务核算与建设程序等基础上按规章制度进行。同时对于新增工程或变更的工程项目用到的甲供物资设备还需建立专门的台账给予有效管理，通时还应对物资的计划与采购以及供应等各环节、对合同内的正式项目分开管理与核算，减少物资管理问题，提高工作效率。

（四）储备及配送管理

合同签订后，进行采购物资的储备及配送，根据适用条件，选择由供方直接配送到现场或是由铁道部建立自身的区域物资配送中心及综合仓储中心负责储备及配送。

结语

综上，做好铁路建设项目工程物资管理工作，关系到铁路建设项目的投资成本及工程质量，因此解决好铁路建设项目工程物资管理问题，能够提高物资管理的工作效率，保障铁路建设项目的顺利竣工。

参考文献

[1]顾振东.浅谈物资采购中的成本管理[J].铁道物资科学管理，2003.6.

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Abstract: As the large engineering purchase outsourcing material, influence factors for African wireless turnkey project by telecom tower are mainly embodies in cost reduction, delivery time and delivery quality. According to case study in design, tendering, procurement certification of tower engineering in three Africa countries, it shows that end-to-end whole process of tower procurement is the key point to ensure the delivery quality for overall turnkey project.

关键词: 交钥匙项目;工程采购;通信铁塔;交付质量

Key words: turnkey project;engineering procurement;telecom tower;delivery quality

中图分类号:TN91 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)10-0136-03

0引言

通信行业的Turnkey(即交钥匙,以下简称TK)项目,向客户(即运营商)提供的是包含三类工程和两类服务的总体解决方案(Total Solution)。在非洲移动通信项目中,铁塔使用量非常大,铁塔采购的全流程覆盖在保货期(前端)、保交付(后端)、降成本三方面,对解决方案的总体交付质量起着关键作用。

1非洲TK项目交付中的铁塔采购

TK项目实施的关键在于端到端(end-to-end)的全流程覆盖,即从确认参与投标到拿到终验(FAC)证书,流程分为售前和售后两阶段:售前业务评审和所有运作目的是拿到高质量的合同;售后业务评审和所有运作目的是完成优质的交付,而工程采购则起着全流程串联的作用。工程采购的最终目标是:为项目获取物料节约总成本,取得采购竞争优势(PCA)。

TK项目提供的三类工程和两类服务,是工作范围SOW(Statement of Work)分析、产生直接成本和报价的基本框架。三类工程分别为:设备工程(TEE, Telecom Equipment Engineering),即ISP工程(Inside Plant),含设备提供TE、安装TI、集成INTGR、维护MAINT等;外线工程(OSP, Outside Plant),含路由获取(RA)、外线设计与许可(OSD&P)、外线施工(OSC)等;土建工程(CW, Civil Work),含站点获取(SA)、土建设计与许可(CWD&P)、土建施工(CWC)等。两类服务为:项目管理(PM, Project Management)和网络规划设计(NWP&P,Network Plan & Design),含无线网规(RP)、传输网规(TP)、站点规划(SP)。

1.1 TK项目中工程采购的特点和关键任务当前的通信工程采购已由传统的事务处理和被动响应决策,转变为联系客户、供应商和研发,提供职业化采购服务和PCA ,提供维护物料族采购策略并主动影响决策。一方面,通过改变“我们-他们”互不交叉的观念,与供应商建立多层次合作关系,使其更紧密地配合企业的TK需求。另一方面,通过交流业务模式、选择流程评价方法、基于SCC(Supply Chain Collaboration)平台实现数据共享、交换PO信息,让供应商清楚双方紧密相联的利益关系,为新产品开发、关键资源获取、机会发掘和核心竞争力提升找到有效途径,在供应链密切协作下,提高项目的整体交付质量。

采购的职责体现在三个确保,即降成本、保货期(前端)、保交付(后端)。通过制定合理的采购策略,有效选择和管理供应商,规避采购风险,提高采购效率,确保项目在T(技术)、Q(质量)、R(响应)、D(交付)、C(成本)、E(环境)、S(社会责任)方面获得采购竞争优势(PCA)。PCA在降成本环节体现在两方面:一是企业实际采购成本变动与同类市场成本变动间的差异,二是企业与竞争对手间的成本差异。企业成本下降率-业界市场成本下降率=企业采购实现的竞争优势。要做到比市场成本下降得快、比市场成本上升得慢[1]。

工程采购实现三个确保的关键流程,①供应商认证和选择,即制定采购策略、需求管理、认证供货货源、选择供应商并签订合同;②采购执行,即物料下单管理;③供应商管理,即对物料质量、交付质量、售后服务等开展绩效管理。外部环境对采购策略的影响是多方面的,在计划方面包括准确分解合同、合理测算货期、高效处理变更;在市场方面包括确定供应商资源、资格、产能与供应商关系维护;在采购政策方面包括采购渠道、财务付款的要求和供应商定位。故在制订铁塔采购策略时,要按上述关键控制点进行端到端的比较,即除了物料成本外,要综合考虑运输、清关、设计、建安成本;在保货期上,重点要求市场部门合理投标、项目组准确提取分部分项工期和明确需求、采购部门据此组织货源协调产能;在保交付上,重点要求项目组及时跟踪处理变更并强化与采购部门和供应商的沟通协调,采购认证部门要密切关注供应商在交付高峰期的实际产能,协调采购履行及供应链部门确保在途运输,协调客户和项目组及时清关并确保所在国的国内运输[2]。

1.2 铁塔在非洲移动通信TK项目中的特点在非洲部署的多是移动通信项目,铁塔多为自立塔和拉线塔。自立塔主要有角钢塔:四脚、建设周期长、承载力高;钢管塔:三脚、自重较轻、建设周期短,承载力低;高杆塔:占地面积小、简洁美观。拉线塔也叫桅杆塔,占地面积大、基础要求低、可设计高度较高,但体形大、货期长、施工期长。成本控制评审关键点涉及的要素:一是确认设计高度是否合理。参考标准为:市区塔高20-40m,平均30m;郊区塔高20-50m,平均小于35m;公路沿线和农村塔高小于60m,平均小于45m。如设计超标,则须由RP、TP、SP人员现场勘测,综合比较成本,必要时重新规划选址;二是确认设计风速是否大于40m/s(即抵御13级台风的要求)。这两者都会直接影响铁塔的重量设计和基础设计。

为此,投标时可不在项目建议书和BOQ(Bill of Quantities,工程量清单)中具体提及风速、铁塔载荷要求,而是通过当地气象部门了解建网地区近5年的风速情况,或通过媒体了解近5年的风灾情况;了解客户已的铁塔验收标准并与企业设计标准对比,引导客户采用最经济的方案。而不同的土壤承受力和站点获取条件会影响铁塔工程量,故应按实际工程量验收,按单价结算。

1.3 影响非洲TK项目铁塔交付质量的主要因素非洲铁塔供应商非常匮乏、路由获取困难。由于法律、政治和民情不稳定,签订意向书、租赁合同、路由获取(ROW)等一般由当地分包商负责。物流方面,含合同管理、装载发货和在途运输、管理当地物流和客户接收物料。虽然手续简便,但海关的腐败、清关的低效、运输的困难都极大限制了交付速度。

非洲的全局性风险有自然和政治环境、金融及法律风险等,采购业务风险有配套、分包和管理风险。对消极风险或威胁,一是修改流程,增加或减少执行环节;二是通过分包和外购转移风险;三改善内外环境,降低风险的影响。对积极风险或机会,①重新配置资源,适应有利变化;②将风险分配给最有利于项目赢利的第三方;③强化机会产生的条件,提高机会发生的概率[3]。

2案例研究

2.1 TK铁塔规划设计:BOQ须重点关注现场土壤条件――保货期项目背景:A国D项目土建分包商根据站点土壤测试结果,向项目组提交铁塔地基的VO(合同之外的增加报价)。经查,该土建分包为总价合同,土壤承载力明确为150KPA。而实际测试中有多个站点要求基于50KVA 或 100KVA。仅100KVA的地基就需多支付约2万美金费用。由于分包采购合同对此问题的重大疏漏,不但在确保项目总工期和赢利上极为被动,也难以向运营商索赔。

分析与对策:问题出在铁塔地基BOQ未注明是基于何种地质条件。铁塔地基设计基于土壤测试结果,不同承载力下的成本差异很大。承载力越小,地基强度要求越高,开挖土方量和钢筋水泥用量就越多,成本越高。投标阶段为站点设计和报价方便,通常会选择几种标准的土壤条件如150KVA、100KVA和50KVA,施工时再根据实测结果向标准条件靠拢。如测试结果为130KVA,则选用100KVA的铁塔地基;如测试结果为80KPA,则选用50KPA的铁塔地基并依此类推。而项目组未明确BOQ即按150KPA的基础来报价,并签定了总包合同,给自己埋下了巨大的交付风险,因此增加的费用只能自己承担。经查,未注明地质条件的原因,在于对规范和实测的衔接缺乏重视。

效果与小结:作为当地难以采购的大型物料,准确的地质勘测信息对铁塔规格和数量的确定具有举足轻重的作用,也直接影响中标后的货期保障和运输交付。为控制风险,投标阶段如不能只用一类基础报价,则须在BOQ中注明是基于何种地质条件、在合同中注明保留增加额外费用的权利,还可索取运营商的建站区域地质资料,设计不同的站点模型来报价并签订单价合同、据实结算。另外,铁塔土建施工本身并不复杂。找到有经验有信誉的分包商和素质相对较好的当地工人,避免窝工和返工,是确保铁塔基础交付质量的另一个关键。

2.2 TK铁塔工程投标:亏损报价后的合同变更――保交付项目背景:P国CDMA二期项目共725个基站,需新建铁塔513座,分布在全国七大区域。为保证主设备报价,实践中投标方常主动降低土建和外购设备报价甚至亏损报价。本项目铁塔原定按亏损40%报价,采用单价合同;BOQ由客户提供但缺少30m和 50m铁塔的BOQ;最终的BOQ可按网规和勘测结果调整,但单价不允许变动;合同铁塔总计319座,其中30m铁塔过半,50m铁塔140座。按实际网规结果,项目组需提供492座50m铁塔。由于实际数量及种类出入较大,若按合同执行,铁塔将出现重大亏损,并连带损害项目质量。

分析与对策:①铁塔采购成本与重量成正比。若天线挂高31―49m,则需提供50m的铁塔,即在满足网络需求的情况下,将增加客户成本;②由于按亏损40%报价,铁塔越高则越重、工期越长、亏损越多、质量越难保证;③运营商新上任CTO很重视进度,需尽快将网络投入运营。故采取的对策为:a)通过网络优化,首先从工期角度说服客户的工程部门,并推动其采购部门同意提高价格、变更合同;b)说服客户新增两类铁塔(40m及45m),并将326座50m铁塔变更为40m或45m铁塔,以节省投资。

效果与小结:用钢量减少,可加快铁塔的供应速度;铁塔面积变小,可加快SA和基础施工、构件安装及油漆进度。项目组和运营商为此分别减少损失175万和200万美元,工期减少一个月。原因首先是合理网规(RNP+TP+SP),明确了铁塔成本来源;二是在合同谈判阶段尽量明确BOQ,并用单价条款实施合同变更;三是项目组核心成员在主观上强化了成本意识,重视了专家评审意见(expert judgment),采取临时招聘和从顾问公司雇佣等方式增加当地专家人数;在流程上成立成本变更控制小组,制定了项目组内部奖惩制度,并与个人年度绩效考核挂钩[4],从而在投标关节提高了对铁塔交付阶段的质量保障水平。

2.3 TK铁塔采购认证:快速响应与低成本采购的平衡――降成本项目背景:C国M项目总站点500余个,分6期建设,项目总工期10个月,其中一期工程只有5个月,合同总金额X亿美元。由于长期战乱,C国工业基础一片空白,主要物料全部依赖进口,本地供应商和分包商资源极度匮乏。铁塔的采购质量,成为决定项目能否如期交付的一个控制节点。

分析与对策:针对1-2期交付量大、时间紧,3-6期交付量少、时间充裕的特点,制定了捆绑发标、分期评标的总体策略。为此,将1-2期200个站作为一标,选择三家中标,份额分别为40%、30%、30%,确保快速响应和及时交付;将3-6期280个站作为一标,选择两家中标,份额分别为70%、30%,确保充分竞争和降低成本。此外,将分包合同模板列为标书关键附件,要求投标方逐点答复,节约了中标后的合同谈判时间。共六家供应商答标,最终W国供应商L排名第一,获得最大份额;S国供应商T和A列2、3名,各获30%的份额。

效果与小结:从发标到签订合同不到两周,首先确保了快速响应的质量。在答标分析中,招标小组改进了铁塔接地标准等要求,通过澄清函和统一后的新规范,1、2期中标价平均降幅7.1%,主流塔型毛利率超过40%。首轮未中标的W国供应商M在第二轮招标中拿到了70%的中标份额;3-6期的中标价降幅达9.38%,同类塔型价格在1、2期基础上再下降了8.7%,确保了成本控制质量。

招标是工程采购的一项重要工作,但并非“一招就灵”。对铁塔这种采购量大的物料,需要准确分析交付特点,在公司统一的制度和流程框架下制定合适的策略。案例中通过标的拆分、制定不同的定标方案,实现了快速响应与降低成本的平衡;通过规范操作和技术规范的改进,使供应商充分理解规则,保证了充分竞争,获得了更优的中标价格;通过加强内部培训,提高了采购人员的技能,形成了高质量的招标文件[5],也预先保障了工程实施阶段的交付质量。

3结论与建议

海外移动通信工程中,对影响项目交付质量的研究大多集中在设备集成、系统调试乃至运行维护、系统升级方面,但基于端到端全流程管理的工程外配套物料采购,恰恰是容易被忽视却能对项目整体交付质量产生重大影响的关键环节。在非洲国家,工程采购的质量尤其体现在项目交付质量的全过程控制中。

3.1 铁塔工程采购对进度控制的影响TK项目能否按进度计划执行,很大程度上取决于铁塔采购进度,但不能说进度的滞后绝大部分源于铁塔采购的延误[6]。在非洲项目中,恰恰是由于一线项目组在投标、计划、合同分解、需求明确、货期测算和协助供应链等环节上的延误,才导致了项目交付进度的延误。而采购则在大多数情况下尽可能协调供应商、采购履行及供应链部门,及时挽回了上述失误带来的许多重大进度损失。

3.2 铁塔工程采购对成本控制的影响铁塔技术含量相对简单但体积大、货期长、用量多,采购成本的控制直接影响项目成本和预期收益。在非洲项目分包成本测算中,要重视从中国采购的铁塔运费及备件损失。在推动本地化采购的过程中,极少数在当地或周边国家采购的铁塔由于缺乏成熟的供应商资源、稳定的产能、过硬的售后服务,成本费用控制很困难。为此,采购部门必须加强对铁塔本地资源的搜寻和建设力度。可借助类似案例中实施的重大项目,尽快培养起当地的供应商资源库。

3.3 铁塔工程采购对质量控制的影响在非洲项目中,采购必须兼顾物料的经济性与有效性[6]。对中国的铁塔供应商,采购可提前介入,协助一线在诸如地脚螺丝的焊接、镀锌等细部环节的勘测设计中,做到因地制宜,减少现场返工。对包装、海运、清关到转运至项目现场等关键环节,要强化与供应商、供应链和项目组的协调,共同确保主塔和所有附属配件规格达标、质量可靠、安装方便、配件有余。对非洲当地供应商,要逐批厂验,并加强技术和包装规范等方面的培训,提高其综合供应能力。

注释:为确保信息安全,文中全部数据均作了仿真处理,但完全不影响数据间的逻辑换算关系以及对问题的说明。

参考文献:

[1]杜贵成,质量控制与管理实务[M].中国水利水电出版社,2008,1-35.

[2]李雅萍.采购物流[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2004:241-250.

[3]鲁耀斌.项目管理――过程、方法与实务[M].大连:东北财经大学出版社,2008:319-376.

[4]J.Rodney Turner, 戚安邦,耿岚岚,于玲译.项目中的合同管理[M],天津:南开大学出版社,2005:185-194.

篇9

1、 定义：这里的非药品指得是门店的保健食品、医疗器械、日化用品。而提升非药品的动销率就是提升它们的库存周转。

2、 目前多数药店的非药品品规占比偏少，且没系统性。这里我罗列了一家药店非药品的占比：医疗器械占比不到2%、保健食品占比不到6%、日化用品占比不到5%。

3、 非药品经营没有明确的定位，没有围绕主题去采购，有些盲目和随从性，比如认为市场上好销的、或竞争对手有经营的，我们也采购，因此导致很多滞销品，动销率不高。

4、 公司又没有系统制定经营部门和门店对非药品的业绩效考核，没有考核就没有目标，没目标就没有动力、没动力就没销量。

二、 提议

1、 定位明确，然后围绕主题采取关联性的采购。

公司经营非药品不能随意和盲目，只有定位清晰才能从根本上提升这些商品的动销率。比如进药店的顾客70%是中老年人，我们可以定位为这些中老年人提供保健、预防、康复、便利等一站式的健康服务，我们的非药品采购自然也就是需要从这些方面去寻找商品或寻找合作商。

2、 主题经营、主题陈列

既然定位已经清楚了，就需要采取主题经营和主题陈列，比如在各店设立“中老年人健康体验中心”，把相关联的商品进行集中陈列，具体一些就是把中老年人常见病、多发病的相关保健、预防和康复等用品进行分类与集中陈列、然后再配专业人员和辅助检测仪器进行营销。当然相对大点门店还可以设“女性美容护理中心”，采取同样的方法进行营销。

3、 部门和店长责任制

没有目标考核，再好的营销方案都是纸上谈兵，这里我建议采取部门责任制和店长责任制相结合的手段。谁负责采购谁就需要严格考核，谁管的门店店长也需要考核，当然考核就需要奖惩，具体考核方案需要公司依据实际而制定，这里我就没细谈。

4、 建立一支培训和考核队伍

这支队伍开始只需要2-3人组成，可以抽门店的执业药师和合作的厂商合作（利用厂商的专业优势），定期对门店进行培训、定期检查工作、定期考核。

附件：对采购的一些建议：

1、 提升商品配齐率，减少缺品。这项工作做得好坏与否关键在于计划的合理性。而计划的合理性又是建立在这样几个因素之上，一；供应商评估；以往是否对供应商评估太过粗糙，缺少实据数据支持，特别是在采购计划的服务方面。例如，采购计划的品种满足率、数量满足率、送货及时性、送货的差错率、退货服务等等。只正确掌握这些信息，才能保证商品的及时到位。二；销售库存分析；采购计划员现在做的仅仅只是一个数据倒出功能，完全没有去分析这些商品为什么好销脱销，为什么滞销，针对海报、促销、顾客订购等特殊情况做出一个合理的销售预测，这样不仅能防止商品缺货，更能降低或减少不良库存的积压。

2、 降低采购成本，拓宽采购渠道。虽然我们现在已有十余家商业供货单位，但购进金额占比不平衡。我不知道几家大的商业公司对我们有什么优惠政策，但我觉得分散采购占比对我们减轻财务付款压力的途径之一，在中药饮片购进方面，总是到货不及时或是在价格或质量上让人没法选择，因此拓宽一下采购渠道，不论是在价格上还是在商品的满足率上都是有好处的。

篇10

关键词：二次供水；管理；考核

中图分类号：TV文献标识码： A

一、前言

城市高层楼房二次供水是指由房地产开发企业统一出资建设的高层楼房或机关、企事业单位建设的高层办公楼（6层以上），由于建筑高度超过城市供水服务压力，通过内部供水管道将市政管网供应的自来水经储存、加压后，再供应给高层用水设施的供水方式。

近几年来，随着高层楼房的增多，二次供水也得到更广泛的应用，伴随二次供水的发展及用户对用水水质要求的提高，加强对二次供水的管理，保证用户用到符合国家饮用水卫生标准的水和城市供水安全，已是供水企业必须面临和解决的问题。

二、供水基本情况

民权县有两座水厂（二级供水）和一座供水加压站（直供），总供水能力3万吨／日，实际供水量约2万吨／日，出厂水压力0.3MPa，能保证五层以下楼房用户正常用水。

三、二次供水存在问题

2011年以前，民权县城超过五层的高层建筑很少，当时对仅有的几座高层楼房的二次供水没有进行集中管理，任开发商自行选购安装。开发商由于缺乏对二次供水负面影响的认识和追求利益最大化，对设备的采购存在一味追求价格低廉，性能上只满足前期少部分入住用户用水需求的短视行为，结果出现了二次供水对城市供水管网产生负压，在约30%的用户入住后，不能满足用户用水需求，设备功能丧失的问题。

2011年以后，民权县城老城区改造和东区建设步伐加快，多层、次高层、高层建筑如雨后春笋，为确保城市供水运行安全和二次供水水质水压，民权县采取了多种有效措施，对二次供水实施集中规范管理。

四、加强二次供水管理的对策

针对二次供水对城市供水产生负压的问题，民权县结合城市供水系统的实际情况，多措并举，实施了对二次供水的管理，确保了二次供水水质水压和城市供水安全。

（一）出台政策文件

2011年，民权县住建局印发了《民权县城市高层楼房二次供水管理办法》（民建[2011]24号）（以下简称《办法》），《办法》第四条：由于高层楼房二次供水设施建成后要与市政公共管网连接并纳入供水企业统一管理，为保证工程质量和便于今后的运行管理，房地产开发单位应委托城市供水企业实施高层楼房二次供水设施的建设，并与住宅主体工程同时设计、同时施工、同时竣工验收。

第五条二次供水设备的选用：为确保二次供水设备（主要指无负压供水设备）性能稳定、合格，成立由水务公司牵头，高层楼房建设单位及用户代表参加的二次供水设备供应厂家招标领导组，通过招标形式选定2-3家设备供应厂家，准入我县二次供水设备经营市场，并定期对设备供应厂家的设备性能、售后服务进行鉴定，不能满足招标承诺条件的，清除我县二次供水设备经营市场。定期通过招标形式补充我县二次供水设备经营市场供应厂家，实行动态管理。

（二）公开招标

根据《办法》规定，委托招标机构进行国内公开招标，招标领导组及相关技术专家对投标企业逐一考察，充分了解设备的性能优势，并实地考察工程案例，招投标工作严格按照招投标程序，全程在检察、监察、发改、政府采购等部门的跟踪监督下进行，最后选定3家二次供水设备厂家准入民权市场，并向中标企业颁发《二次供水设备民权城区准入证》，有效期为两年。发证单位：民权县住房和城乡规划建设管理局，监督单位：民权县监察局、民权县人民检察院职务犯罪预防局。

（三）广泛宣传，提高认识

民权县水务公司组织开发商、企事业单位主要负责人考察中标二次供水设备厂家，增强对二次供水设备性能的了解和感性认识，并定期召开座谈会宣传有关二次供水管理政策文件，分析讨论加强二次供水管理的重要性，统一思想，提高认识。争取开发商、企事业单位主要负责人对二次供水管理工作的支持。

（四）严格二次供水设备申请使用程序

为进一步对城市二次供水设备的管理，根据《民权县城市高层楼房二次供水管理办法（试行）》的相关规定，民权县水务公司制定了《二次供水设备管理实施细则》。

1、凡在民权县城区内需用二次供水设备与城市供水连接的单位或个人，应先向水务公司提出书面申请，申请时应如实提交下列资料：

（1）二次供水设备使用申请书（包括用水户数、工程建设地点及二次供水设备安装地点等）；

（2）完整的工程给水系统施工图纸、相关变更资料及经过二次供水设备后供水主干管预留的旁通支管（口径不小于100mm，含闸板阀、阀门井及配套附属设施等）位置；

（3）购置二次供水设备的资金到位证明。

2、水务公司专门成立二次供水管理办公室（以下简称办公室）。办公室根据用户申请及时到现场勘察，准确提供公共供水现状，主要包括：接水地点、管径、水压等。

3、水务公司根据办公室提供的供水现状及用户提供的相关图纸、资料，和申请人根据厂家提供的设计方案，确定二次供水设备厂家。

4、二次供水设备厂家确定后，供应商、申请人、物业公司、水务公司具体协商设备价格、供货及安装时间、安装方案、付款办法、售后服务等相关事宜，并签订四方协议。

5、申请人应按照办公室和供应商提供的相关资料，提前留足设备及供水管道安装空间，并按照要求采取相应的保护措施。

6、根据工程施工进展情况，供应商、申请人、办公室、物业公司共同协商设备进场及安装的相关事宜。公共供水管道安装至距离设备2.0米处，二次供水加压设备的报价应含接碰头工料费。

7、二次供水设备调试前，供应商应对现场管理人员、办公室指定人员进行系统培训，达到受训人员熟练掌握二次供水运行工艺、设备所有功能使用、应急处理、常规维修等。

8、工程竣工后，由供应商向办公室提出竣工验收申请、并提交完整的竣工资料，经办公室审查合格后，一周内组织申请人、供应商、物业公司共同进行竣工验收。竣工验收严格按照相关规范和标准进行，并通过旁通支管闸阀启闭检查其功能发挥和供水保障情况。验收合格后，由办公室发放竣工验收备案表；验收不合格的，供应商在10天内必须整改到位。竣工验收及问题整改情况作为付款的主要依据。

（五）严格二次供水设备巡检、考核、评定

对投入使用的二次供水设备实行供应商、申请人、办公室、物业公司等相关部门人员联合巡检、考核制度，每季度巡检一次，半年考核一次，年终综合评定一次。巡检情况纳入考核，考核情况计入综合评定结果，巡检、考核、评定情况均计入设备管理档案，作为对供应商奖惩的主要依据。

1、巡检办法

（1）巡检的主要内容：设备外观情况、设备运行对公共供水管网压力的影响情况、出水压力是否满足用户要求、水泵启停对管网、水表的影响情况、设备各功能运行情况、运行噪声、泵房内卫生保洁及设备日常维护情况、售后服务承诺兑现落实情况、全自动启停保护功能、控制柜接地保护及防雷击措施、在流量变化时，设备运行和供水保障情况等。

（2）积分分配

巡检实行积分制度，基准分为100分。其中设备外观情况10分；设备运行对公共供水管网压力的影响情况15分；出水压力是否满足用户要求10分；水泵启停对管网、水表的影响情况10分；设备各功能运行情况10分；运行噪声5分；泵房内卫生保洁及设备日常维护情况10分；售后服务承诺落实情况10分；全自动启停保护功能、控制柜接地保护及防雷击措施5分；在流量变化时，设备运行和供水保障情况15分。

（3）积分核算

①设备外观情况（10分）

设备表面平整、匀称，无磕碰、无划伤、无局部变形，喷塑和喷漆部位无脱落、无剥离、无起泡、无流痕，焊缝及螺栓无锈蚀等缺陷的，不扣分；每有一处不符合要求的扣2分，有多处的，累计扣分。

②设备运行对公共供水管网压力的影响情况（15分）

设备运行时，对供水管网压力影响在±0.01MPa内，不扣分；超过该范围的，不计分。

③出水压力是否满足用户要求（10分）

设备运行时，二次供水压力波动在±0.01MPa内，不扣分；超过该范围的，不计分。。

④水泵启停对管网、水表的影响情况（10分）

水泵启停对管网压力影响在±0.01MPa内，不影响用户水表正常运转的，不扣分；水泵启停频繁、压力不稳、用户水表不能正常运转的，每项扣5分，有多项的，累计扣分。

⑤设备各功能运行情况（10分）

设备各功能与招投标文件和设计方案一致，切均能正常运行的，不扣分；有一项不符或不能正常运行的，扣5分，有多项的，累计扣分。

⑥运行噪声（5分）

设备正常运行时所产生的噪声，不大于配套水泵机组的噪声。单泵噪声符合JB/T 8098要求的，不扣分；不符合的不计分。

⑦泵房内保洁及设备日常维护情况（10分）

供应商在泵房内设有规范的卫生保洁制度、操作规程及日常维护记录并上墙，且平时保持地面、墙面、设备无灰尘、无污染；设备维护及时、正常，记录齐全、真实、有效，不扣分。缺少一项扣5分，缺少多项的，累计扣分。供应商不履行日常保洁及维护义务或未按照要求进行，不计分。

⑧售后服务承诺兑现落实情况（10分）

能严格按照招投标文件和合同约定的售后服务承诺兑现落实的，不扣分，有一项不落实或落实不到位的扣5分，有多项的，累计扣分。

⑨全自动启停保护功能、控制柜接地保护及防雷击措施（5分）

具有全自动启停保护功能、控制柜的金属构件有可靠的接地保护和防雷措施，且符合安全、技术规范标准的，不扣分。缺少一项扣3分，缺少多项的，累计扣分。发生雷击事故，引起设备故障或损坏的，本项不计分。

⑩在流量变化时，设备运行和供水保障情况（15分）

利用旁通管道及设施进行流量调节，设备反应迅速，进出水压力稳定，对供水管网压力影响在±0.01MPa内，且出水压力能满足供水要求的，不扣分。否则，不计分。

根据现场情况，参加巡检人员有2/3以上同意加分或扣分的，计入巡检分数，具体分值现场制定。

参加巡检人员，每人均根据设备的实际情况现场打分，办公室根据巡检人员的打分核算平均分，对巡检情况进行通报。

（4）巡检处罚

根据巡检情况，得分在90分以上的，对扣分项限期整改，不进行经济处罚；得分在80-90分（含90分）之间的，对设备供应商予以通报批评、罚款500元处理，并对扣分项限期进行整改。得分在80分以下的（含80分），对设备供应商予以通报批评、罚款1000元处理，并对扣分项限期进行整改。罚款由供应商交至办公室或从其履约保证金中扣除，从履约保证金中扣除罚款的，10日内由供应商补齐履约保证金。否则，视为供应商自动放弃民权准入权，准入证声明作废。

2、考核办法

①根据巡检情况，按得分高低排出名次，半年进行一次考核，考核时，将前两季度巡检得分和扣分项整改情况作为主要依据评出优、良、差格次。记入供应商在准入民权时间内的行为记录。考核格次为差的，每次记开发商不良行为一次，并予以经济处罚。

②考核处罚

考核格次为差的，每次对供应商予以通报批评、罚款2000元处理。连续两次考核为差的，予以通报批评、罚款5000元处理。罚款由供应商交至办公室或从其履约保证金中扣除，从履约保证金中扣除罚款的，10日内由供应商补齐履约保证金。否则，视为供应商自动放弃民权准入权，准入证声明作废。

3、评定办法

根据考核情况，每年进行一次综合评定，将半年考核情况作为综合评定的主要依据。综合评定分为合格、不合格两个格次。评定合格的设备，在准入民权的有效期内继续使用；评定为不合格的设备，不合格设备供应商要在评定为不合格之日起退出民权市场，准入证声明作废。办公室再从公开招标评定的后续名次制造商中进行择优补充。

4、因供应商设备质量或服务原因，造成管道爆裂、用户大面积停水或其它损失的，对供应商予以没收履约保证金（6万元/厂家）处理。没收履约保证金后，供应商在10日内，重新按原额度缴纳履约保证金。否则，视为供应商自动放弃民权准入权，准入证声明作废。

5、在巡检过程中发现的不具有无负压功能、对公共供水管网影响较大或具有危及公共供水管网安全因素的二次供水设备，将按照《国务院城市供水条例》、《河南省城市供水管理办法》的有关规定责令使用单位或个人限期改正并依法予以处罚。

五、结束语

在城市供水中，二次供水是必不可缺的组成部分，而二次供水管理是不容忽视的问题。只有做好对二次供水的规范管理，才能满足用户对水质水压的需求。民权县结合自身实际，创新了二次供水的管理模式，杜绝了二次供水设备采购过程中的人情设备、关系设备，成功解决了二次供水设备采购和管理上的混乱无序问题，完善了二次供水考核管理机制，特别适合县级水司对二次供水的规范管理，确保了二次供水水质、水压和城市供水安全。

参考文献:

[1]《给水排水管道工程施工及验收规范》(GB50268-2008)

[2]《建筑给水排水设计规范》（GB50015-2003）

[3]《二次供水设计卫生规范》（GB17051-1997）

[4]《管网叠压供水技术规范》（CECS221:2007）