管理学战略计划范文

导语：如何才能写好一篇管理学战略计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】高校学报；学报编辑部；管理信息系统；系统规划

0 引言

高校学报是高校主办的受到学术界及科研工作者广泛关注的学术理论刊物[1]。长期以来，高校学报承担了以高校教师为主的广大科研工作者的学术成果出版传播重任，为我国的科技发展做出了重大贡献。当前，随着网络技术和办公自动化技术的发展，办公业务信息的传递、分发和回收已经越来越需要网络技术的支持，逐步实现基于网络的高效办公环境己成为一种不可阻挡的趋势。在这样的背景下，对于高校学报编辑部而言，如何高效率地向作者、编辑、审稿人、读者等用户传递业务信息是高校学报编辑部需要解决的迫切问题。为此，高校学报编辑部需要改革业务流程，构建基于网络的管理信息系统，以便提高编辑部的工作效率，进而提升高校学报的竞争力。本文拟以某高校学报编辑部为例来探讨高校学报编辑部信息系统战略规划。

1 系统现状及可行性分析

1.1 学报编辑部管理信息系统现状分析

随着基于网络的自动化办公平台的逐步推广，当前已有一些高校学报编辑部使用基于网络的管理信息系统来处理其日常事务。这些管理信息系统有的是自行开发的，有的是购买的，有的是免费获得的（如与中国知网有合作关系的期刊编辑部可以申请免费获得其开发的网络采编系统）。一般来说，这些管理信息系统通常都能使编辑人员从繁杂手工操作业务中解脱出来，以便有更多的精力来编辑加工稿件，进而提高学报编辑部的工作效率和学报出版质量。

然而，尽管学报编辑管理信息系统已经推广多年，但仍然有不少高校学报编辑部还是采用手工的方式来进行编辑部业务管理工作[2-3]。以某高校学报编辑部为例，该编辑部对于登记稿件、送审稿件、通知作者及审稿人、稿件归档、费用统计等事务性工作便是以手工方式来完成的，由于这些繁杂量大的工作都由人工来处理，不仅难以快速查询稿件状态等相关信息，而且有时难免会出错（如作者联系电话等信息记录错误），从而不能高效率地向作者、编辑、审稿人、读者等用户提供学报相关信息。此外，不少高校学报编辑部当前还存在编辑人员少、经费有限等问题，在这样的背景下，还使用手工的方式来处理稿件既费时又耗财，而且难以及时抓住质量高的稿件，这严重阻碍了学报的进一步发展。

1.2 学报编辑部管理信息系统开发可行性分析

一般而言，高校开发或定制学报编辑部管理信息系统是一项系统性很强的工作，需要根据学报编辑部的实际情况来分析管理信息系统开发的可行性，以便更好地实现学报编辑部业务流程的高效处理。下面以高校自行开发管理信息系统为例来分析其可行性。

1）技术可行性分析

自行开发的学报编辑部管理信息系统通常是基于高校校园网来开发和运行的。以某高校学报编辑部为例，该校校园网已经建成多年，投入使用状况良好。为了降低开发成本，基于高校校园网的学报编辑部管理信息系统通常采用基于B/S结构的网络开发技术、基于MySQL的数据库技术和基于PHP的应用程序开发技术，这些技术都已非常成熟，并在该高校有较多的成功案例。采用基于UML的面向对象开发工具可以方便地进行系统分析与设计，且有利于系统维护及日后因业务需要变化而作变更。利用这些成熟的开发技术、方法、工具来进行学报编辑部管理信息系统的开发，能够使系统开发具有很好的技术保障。

2）经济可行性分析

当前，随着网络技术的普及和发展，实现基于网络环境的高效管理信息系统己成为一种经济的管理模式。在这样的背景下，高校学报编辑部开发和应用管理信息系统，应该能解决高效地向作者、编辑、审稿人、读者等用户传递学报相关信息的迫切问题，从而使学报编辑部更具有竞争力。对于该高校学报编辑部而言，从该高校目前的校园网技术水平、学报编辑部管理信息系统的开发难度以及相关开发人员的素质水平来看，该高校不需要增加过多的硬件和软件投入，相关开发人员就能以很低的经济成本来设计并实施学报编辑部管理信息系统，并在学报编辑部管理信息系统中实现对作者的在线投稿、对审稿专家的远程审稿、对编辑部人员的在线办公、对稿件的自动归档管理、对相关费用的自动统计等管理功能。这些低成本实现的管理功能，必然会减少人为因素所造成的差错，减少人工处理所需纸张与印制等成本的浪费以及提供良好的基于网络环境的高效管理平台，大大地提高该高校学报编辑部的工作效率，从而具有较好的经济效益。

3）操作管理的可行性分析

随着计算机网络技术和自动化技术越来越广泛地应用于各行各业，高校学报编辑部的领导班子和相关编辑人员越来越重视办公自动化，并且还意识到开发和应用基于网络的学报编辑部管理信息系统能大大地提高该高校学报编辑部的工作效率。学报编辑部的领导和相关编辑人员的认识到位，必将十分有利于学报编辑部管理信息系统的开发工作，从而增强学报编辑部管理信息系统设计和实现的可操作性。此外，采用基于UML（统一建模语言）的尽可能模拟人类思维方式的面向对象工具来进行开发系统，将十分有利于开发设计人员与用户（作者、编辑、审稿人、读者等）在系统分析与设计中的沟通理解，也便于使用户更方便地掌握系统操作和维护系统运行，从而增强系统设计与管理的可操作性。

通过以上分析可以得出：高校学报编辑部开发和应用管理信息系统是切实可行的，能提高该高校学报编辑部的工作效率。

2 系统业务流程、总体结构及开发策略

2.1 学报编辑部管理信息系统业务流程分析

图1 系统业务数据流程图

一般而言，不同高校的学报编辑部的业务流程通常会略有不同。以某高校学报编辑部为例，其基本业务的数据流程如图1所示。

2.2 学报编辑部管理信息系统总体结构

通过上述业务流程分析，学报编辑部管理信息系统大体可以包括如下几个子系统。

作者在线投稿子系统――包括提交稿件、查看作者已投稿件、查询审稿意见、接收及回复编辑部消息、修改登陆密码和个人相关信息等功能。

责编在线办公子系统――包括初审稿件、提交稿件处理（包括外审、复审、终审）、查询稿件相关信息、发排组稿稿件、发送稿件处理通知、接收及回复各类消息、修改用户资料及登陆密码等功能。

专家在线审稿子系统――包括审理稿件、查询已审稿件资料、接收及回复编辑部消息、修改个人资料与登陆密码等功能。

副主编在线办公子系统――包括复审稿件、查询已审稿件资料、接收及回复编辑部消息、修改个人资料与登陆密码等功能。

主编在线办公子系统――包括终审稿件、查询已审稿件资料、发组稿通知、接收及回复编辑部消息、修改个人资料与登陆密码等功能。

编务在线办公子系统――包括确认版面费、发审稿费和稿费、期刊归档管理、接收及回复编辑部消息、修改个人资料与登陆密码等功能。

2.3 学报编辑部管理信息系统开发策略

一般来说，“自上而下”、“自下而上”是管理信息系统的主要开发策略。其中，“自上而下”策略具有系统性、逻辑性强的优点，从系统高层入手，先明确系统开发目标和功能，然后依此划分出相关子系统，进而再对子系统进行分析设计，最后才实现整个系统，易见其同时也具有开发工作量大、总体费用高的缺点。“自下而上”策略具有容易实现、见效快等优点，从业务子系统入手，先分析、设计、实现业务子系统（如对于学报编辑部管理信息系统，先分析和设计出投稿子系统、审稿子系统等），再组合成整个大系统，易见其同时也具有缺乏系统性的缺点，很可能会存在功能模块重复、数据属性不一致等问题，从而使设计出来的系统缺乏健壮性和可拓展性。

通过比较这两种的开发策略的优缺点，高校开发学报编辑部管理信息系统时，可以采用结合两者的开发策略，即先“自上而下”做好编辑部管理信息系统的整体规划，如功能划分、业务分析等，再“自下而上”地逐步实现各个子系统的应用开发。

3 结束语

高校学报承担以高校教师为主的广大科技工作者传播学术成果重任的学术理论刊物。在网络技术快速发展和网络办公平台逐步普及的背景下，高校学报编辑部需要构建基于网络的管理信息系统，以便高效率地向作者、编辑、审稿人、读者等用户提供学报相关信息。为了更好地构建适合各学报编辑部业务需求的管理信息系统，高校学报编辑部必须要做好该管理信息系统的战略规划工作。

【参考文献】

[1]姜新华，曹渊清，吴靖华.基于工作流的高校学报管理信息系统[J].内蒙古农业大学学报：自然科学版，2012，33（01）：215-217.

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关键词:企业;人力资源;目标管理;绩效管理

引言

中国作为一个发展中的大国,经过改革开放几十年的努力,国内经济取得了很大的发展,随着WTO的加入,标志着中国对外开放进入了一个新的阶段。进入21世纪经济全球化趋势加快,国际竞争日趋激烈,我们将在更大范围内和更深程度上参与国际经济合作与竞争,人才数量和质量对企业的创新能力和竞争能力至关重要,培养、吸引人才、开发人力资源,对人力资源管理水平提出了很高的要求。

“人力资源”这一概念是20世纪50年代由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出的,20世纪80年代以来,人力资源管理理论不断成熟,并在实践中得到进一步发展,为企业所广泛接受,并逐渐取代人事管理。随着人力资源管理理论不断发展,人们更多的关注和讨论人力资源管理如何为企业的战略服务,人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变,提出了各种人力资源管理模式,而战略人力资源管理理论的提出,成为了现代人力资源管理的标志。

由于历史和文化的原因,中国企业在人力资源管理中尚缺乏认识层面和实践层面的战略性考虑,人力资源部门的工作以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主,成为了一般的管理部门。人力资源管理概念在中国建立的时间短,人力资源管理的人员对现代人力资源管理的理念认识不全面,在战略意识与综合服务能力方面处于一个相对较低的水平,在人力资源管理模式的建立上不够科学,没有能够充分发挥人力资源的优势。所以,系统地研究一套科学的极具实践性的目标管理模式具有重要的价值。

一、国内企业目标管理模式的建立思考

目标管理理论MBO(Managementbyobjectives)最早是由美国著名管理学家彼德·德鲁克提出来的,德鲁克认为并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的最大优点是在科学划分的基础上,将目标与人力资源的构成和提供的环境进行结合,通过明确的目标进行过程的控制,从而使得管理者能对总体战略目标进行控制,目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用目标控制的管理来代替由个人意志的管理。

但是在目标管理模式中,如何科学地确定目标模式成为了一个重要的问题。

目前国内的目标管理带有计划经济的影响,在确定目标时不从企业人力资源构成和企业基本条件的角度出发,是按照简单任务分配的模式进行目标的确定和划分。其模式如图1所示:

图1所示模式,目标的确定没有从战略高度考虑,总体目标的确定没有考虑人力资源结构和相关平台条件,考虑的是按人头数实行的是任务分配,不考虑人力资源的优化以及对长远战略计划的影响,只是一种简单的成本核算方式,为完成任务而分配任务。结合中国企业的特点和现代管理理论,笔者认为,现代管理下的目标管理模式,应该是从市场和技术发展的角度出发,制订企业的战略发展规划,将企业的创新与市场和技术的发展,与人力资源管理和组织统一考虑,使企业的战略计划作为一个整体来加以考虑。这个战略计划的实施依靠的是提高人力资源组织及计划的绩效,人力资源管理则成为这一计划中的一个重要组成部分。这一模式下的战略人力资源管理和一般人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系,人力资源管理变成了企业目标的实现的一个重要基础。管理模式如图2所示:

目标管理一般可划分为三个层次即整体管理、部门管理和岗位管理,国内企业现在多处于部门管理和岗位管理层面,人力资源管理是通过目标管理基础上的绩效管理来体现,而该模型是坚持现代企业目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段,通过组织或员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。而目标管理的本质是绩效价值导向,目标管理使企业各个部门、每个人事先可以有明确量化的指标,经营过程中可以检查考评,事后可以兑现奖罚。实现全面、公平和互动的管理,人力资源管理是目标管理模式的核心,所以该模型更切合国内企业的实际情况和更具有科学性。但是目标管理中合理制定目标难度较大,不同企业组织内的许多目标难以定量化和具体化,许多部门工作在技术上不可分解;组织环境的可变因素较多,组织活动的不确定性越来越大,所以具体模型的实施还需要进一步的研究。

二、基于目标管理的绩效管理概念

基于目标管理的绩效管理,在理论体系和实际操作上相对成熟,成为绩效管理的重要依据。当年德鲁克提出目标管理概念时,管理学界对传统的以人格特性为导向的绩效考评提出质疑,为改进企业管理模式,开始采用目标管理考评。即设定目标及绩效标准以此作为绩效考评的依据。目标管理考评就是运用目标管理方法对组织和员工进行绩效考评,与其他绩效考评方式的重要区别,是以目标为基础,通过科学设置目标并考评目标达成情况来评判绩效的好坏。

绩效管理需要有计划,绩效计划是一个将企业战略和经营目标分解成部门阶段性计划和个人行动计划及相应目标的一个完整流程。绩效计划即是设定绩效指标、目标及权重的过程。将组织目标和个人目标相结合,通过开诚布公的讨论来设定目标并最终得到各方确认,是人力资源管理的一个重要方面,在不同的企业内部,根据实际情况其绩效考核区别较大。

绩效管理的实施是在确立绩效计划之后,考评者与被考评者通过持续的绩效沟通.帮助被考评者解决工作中存在的问题,纠正偏离绩效目标的行为,并根据具体情况对绩效目标进行修正与调整,确保绩效目标的实现。绩效考评是绩效管理的重要环节,绩效考评是指考评者运用既定的考评方法,通过对比设定的目标,评价被考评者的工作绩效的过程。绩效考评的公开、公正、透明对绩效管理的实施至关重要。

结束语

“目标管理”既是一种组织管理模式,也是一种管理思想和管理哲学的体现。德鲁克在前人基础上实现了超越,形成“目标管理”系统的理论体系,提出“目标管理”的概念。在目标管理中计划职能与执行职能分开,改变了凭经验工作的方法,实现以科学的工作方法制定目标,建立标准,然后按标准办事。对一个企业而言不能只是简单地强调目标对于企业的重要意义,而应当构建以“目标”为中心的一种系统的管理体系,在目标管理体系中把目标看成是一种协作手段。目标管理是应该先于计划的,只有在确立了企业目标的前提下,才能够做出各种计划。

参考文献:

[1]谢建强,陈伟.目标管理理论在银行绩效管理中的应用[J].农村金融研究,2008,(9):25.

篇3

关键词：石油企业 技术管理 现状 技术创新

石油经济发展迅速，其战略性地位日益凸显，但国内石油供求矛盾日渐严重，国际石油价格的频繁波动，导致中国石油存在安全问题。除了加强国际合作，完善国内石油储备，还要从根本上完善中国石油企业的技术管理体系，走上技术创新之路。现代技术对社会经济的影响颇大，实现技术创新，努力提高企业竞争力。企业技术管理是整个企业管理的一个部分，是对研发技术产品，进行技术改造、合作和转让等全过程进行计划、组织、指挥、控制、协调。我国石油企业要提升自己的核心竞争能力，必须理清现阶段企业技术管理存在的问题及原因，加强企业的技术创新，建立和完善中国石油企业的技术管理体系。

一、技术管理的含义

企业技术管理是整个企业管理的一个部分，是对研发技术产品，进行技术改造、合作和转让等全过程进行计划、组织、指挥、控制、协调。企业技术管理不只是对单一的某一种技术的管理，而是有计划地、合理利用现有技术和资源、现有的环境和未来市场，来创造成果，实现经济利益并推动企业发展。技术管理实质上就是一个企业的发展战略中的技术整合战略，需要做到科学合理的统筹安排、整体和部分协调发展，形成有效的管理。只有建立和完善良好的企业的技术管理，才能协调各部分发展，推动整个企业管理的进步。

二、中国石油企业存在的问题

1.技术管理体系不健全。石油技术管理体系不完善，缺乏战略性，不能很好协调各方面的发展，促进技术创新，推动企业管理的进步。国内石油需求大，但内部供求压力非常大，不仅储备力度不够，在管理方面也有不足。石油技术评估和石油方面的知识产权非常薄弱。这些都要求，在现代管理学的基础上，建立和完善石油技术管理体系，保证企业的长久的创新源泉，保障国内石油安全。

2.技术管理职责不明确。在国内石油企业里，普遍存在技术管理职责不明确的现状。技术人员和管理人员的区分不开，职责和职权概念模糊。然而发达国家的大型石油企业就不会出现这一问题，这也就导致了技术研发出现后劲不足。技术和管理二者混为一谈，必然导致二者都不能取得长远的发展。另外，技术管理工作对个人依赖性比较强，技术管理人员本身的团队以及工作自身的压力要求他们有很很强的职业责任感，在自己以往管理过程中不断总结经验，同时还要与国际大型石油企业接轨，进行系统的思考，了解国际石油竞争态势，进行良好有效的系统技术管理。

3.技术管理考核与激励机制不完善。现代石油企业的管理，必须加强技术管理考核，加强完善激励机制，激发技术管理人员的热情，投身技术创新，促进企业发展与进步。在技术管理中，尤其是企业团队的产品研发，这绝对不是个人能力所能企及的，需要团队整体的合作。在石油产品、石油新技术的研发过程中进行的长期的工作必然存在人多困难，而大家都知道一线油田工作非常辛苦，如果考核和激励机制不完善，会严重打击工作人员的积极性。大型石油企业都是国有企业，国有企业的管理机制还急需改善和提高。

4.信息化水平低。计算机水平的高速发展，信息化的广泛应用，这是现代社会发展的趋势。然而在很多国有石油企业信息化水平较低，技术管理的信息化系统建设力度不够，在石油产品的研发过程和推广过程中信息化水平还是比较薄弱。

三、石油企业技术管理的三个层面

技术管理在不同层面有着不同的体现。现在从石油企业的三个层面，人力资源管理、战略计划管理、项目研发管理。

1.人力资源管理。在石油企业技术管理过程中人才显得尤为重要。首先必须考虑技术研发的相关人力，进行统一管理，另外要对参加技术研发的人员进行统一培训，通过培训方式提升相应人员的职业责任感和研发能力，积极参与项目实施和企业技术管理。

2.战略计划管理。战略计划管理要使得各方面配合得当。石油企业实行战略计划管理，尤其要注意处理各方面的关系。

（1）技术研发与生产经营间的关系。技术研发，产品生产要以市场为导向，增强企业的市场竞争力。（2）企业核心研发机构与基层研发机构间的关系。核心研发为基础，各基层机构负责基层产品的研发与市场推广。

3.风险评估。石油企业的研发项目很多，这个时候要注重考量，通过不同项目的风险和汇报进行量的分析、整合，进行完善的风险评估，努力降低风险，提高收益。

四、研发项目管理

在企业管理工项目研发显得尤为重要。只有适时的、有效的对项目研发进行评估，才能不断降低风险，提升技术产品研发的成功率。项目研发最终是要将产品推向市场，针对石油企业而言，提升企业的国际竞争力是关键，因此研发人员要和生产人员以及市场推广人员要通力协作，提升技术竞争力，带来良好的效益和商业化的前景。

篇4

关键词：管理型会计信息系统；会计职能；管理决策

一、管理型会计信息系统的发展现状

随着经济的迅速发展和加强内部管理的需要，银行业对会计的要求已从简单的事后算账、报账转变到参与经营管理、对企业经营管理活动实施控制和考核上来。会计职能的内涵和外延发生了深刻的变化，反映和监督已不能完全概括会计的全部职能，参与决策、实施控制和考核正成为会计新的职能。这种内部管理的需要和会计职能的转变成为管理型会计信息系统发展的内在动力，但目前管理型会计信息系统在实践中的应用大多还停留在探索阶段，尚未构成一个完整的应用系统体系。其存在的问题：一是系统功能较单一，大多只是简单地报表查询、汇总以及财务比率分析。二是系统提供的信息大多是货币性信息，而一些重要的非货币性信息（如：资产质量、风险控制、客户关系等）不能及时披露。三是系统缺乏丰富的数据分析工具，不能有效地支持管理决策的制定。四是系统需求的提出、实际开发和应用不统一，基本上是各部门各自为政，均从本部门的管理需要和角度出发来进行系统的开发和设计，存在着数据来源多头、数据格式不

一、功能单一重复且各部门的系统数据不能充分共享、造成资源浪费的情况。

而核算型会计信息系统却发展迅速，从20世纪70年代的单机处理到80年代各类柜面业务处理系统和会计报表处理系统的应用，从90年代各行全国联网系统和多元化自助服务系统的广泛应用到目前以数据大集中为标志的各业务处理系统操作平台的统一集成以及在此基础上的相关数据库的建设。截至目前，核算型会计信息系统已发展成具备事前审批、事中控制和事后监督功能的一个比较完整的应用系统。但管理型会计信息系统的建设却一直进展缓慢，没有重大突破，学术界对何谓“管理型”也一直争议颇多。下面笔者将具体说明造成这种情况的原因，并从管理的本质出发对管理型会计信息系统体系的构建进行探讨。

二、构建管理型会计信息系统的理论基础

笔者以为，核算型会计信息系统之所以发展迅速并能很快地被推广应用，主要是因为它有明确的理论依据——复式记账理论，系统采用的核算方法（即对数据的分类依据）与传统手工会计记账基本一致，而且金融企业会计制度对披露会计信息的财务会计报告格式也都有比较明确的规定。因此以复式记账为理论基础，以对外披露会计信息为目标，核算型会计信息系统开发起来得心应手，相比之下管理型会计信息系统进展缓慢的主要原因是：

首先，理论上人们对于“管理”这一概念含糊不清，对于以何种管理思想、管理理论为开发依据，无论是学术界还是软件开发行业一直没有形成一致的看法，而这关系到管理型会计信息系统的开发设计思路问题。

其次，在实践中不同规模、不同经营范围的银行（包括同一银行内部不同部门）管理风格不同，要求系统提供的管理信息内容也不同，要求辅助决策的程序不同，这种需求的多样性也给管理型会计信息系统的开发增加了难度。

因此要想构建一个有效的管理型会计信息系统首先要有一个科学的理论作指导，要寻找一个科学的理论必须要先弄清楚管理的本质。自泰罗和法约尔开创管理学以来，学术界对“管理”的定义一直是众说纷纭，如：“管理就是研究系统运行的规律，据此组织系统的活动，使系统不断呈现出新的状态”：“管理就是实行计划、组织、协调、控制的过程”：“管理的本质是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动”。上述观点从不同角度描述了管理的特征，笔者以为最后一种观点最能体现管理的本质——即决策理论学派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是决策”。西蒙的主要观点如下：

（一）管理就是决策，决策贯穿于企业整个管理过程。决策是组织及其活动的基础。组织是作为决策者的个人所组成的系统，组织的全部活动就是决策活动，对这种活动的管理实质上就是制定一系列决策，如制定计划的过程是决策；组织设计、机构选择、权力的分配属于组织决策；实际同计划标准的比较、检测和评价标准的选择属于控制决策等。总之，决策贯穿于企业管理活动的各个方面和全部过程。

（二）决策过程。决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动，而是由一系列相互联系的工作构成的一个过程。这个过程包括四个阶段：第一，情报活动——探查环境，寻求制定决策的条件。第二，设计活动——创造、制定和分析可能采取的行动方案。第三，抉择活动——从可资利用的方案中选出一个适宜的特别行动方案。第四，审查活动——对过去的抉择进行评价。一般来说，上述四个阶段是顺序进行的，而实际执行过程中则要更复杂，在制定某一特定决策的每个阶段，其本身就是一个小范围的决策制定过程。

（三）程序化决策和非程序化决策。西蒙把企业的管理活动分为两类：一类是例行活动，即一些重复出现的工作。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就可以利用既定的程序来解决，这类决策活动叫程序化决策。另一类活动是非例行活动，不重复出现的，如新产品的开发、产品结构的调整等。这类问题在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构极其复杂，或因为其确切的性质和结构捉摸不定，但因为其十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理。解决这类问题的决策叫非程序化决策。

根据西蒙的决策理论，银行的日常管理活动（主要包括经营战略的制定、财务计划的制定、决策的执行、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等等）可划分为程序化决策活动和非程序化决策活动两大类。其中经营战略的制定通常关系到银行未来生存与发展的经营方向问题，且将会随着经济环境、竞争态势、技术、组织等因素的变动而变动，而这些因素很多又是事先无法精确预测的，没有一个固有的程序来遵循，更多地需要决策者的判断、直觉和创造。因此经营战略的制定通常属于决策理论中的非例行活动，一般由高层管理者（主要指总、省行的行长）制定，实行的是非程序化决策。而财务计划的制定、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等管理活动通常是常规性的、反复性的、且结构比较清晰明确，可以使用一些简单的数学分析模型来解决，这些管理活动则属于决策理论中的例行活动，一般由中层管理者（各业务部门的经理）制定，实行的是程序化决策。至于前台营业网点及其主管部门的业务活动则属于决策的执行活动，决策执行的结果将通过会计核算系统进行反映。从经营战略、战术计划的制定到决策的执行，到事后盈利能力分析和业绩的评价，最后形成一个完整的决策过程。

三、管理型会计信息系统的体系构建

根据西蒙的决策理论，一个企业组织的全部活动就是决策活动，一个完整的决策活动包括情报、设计、抉择和审查活动。因此构建一个完整的管理型会计信息系统应站在企业全局的高度，不仅要满足中层管理者们日常程序化决策活动的需要，也要满足高层管理者们非程序化决策活动的需要；不仅要满足事后的财务分析、业绩评价，更要满足事前的市场预测、风险预警及战略、战术计划的制定。一个完整的管理型会计信息系统要保证每个主要管理人员都能收到有用的数据信息和主要业绩指标，通过这些信息和指标能够帮助他们提高工作效率，对其负责的工作管理得更好，且随着机构管理层次的逐级下降能够提供越来越详细的管理信息。

（一）系统目标：辅助管理者决策、强化内部管理、合理利用经济资源、提高经济效益。

（二）服务对象：银行内部中高层管理者

（三）数据源：包括内部和外部。内部数据源主要为会计核算系统反馈的经营数据和其他业务处理系统（如：人力资源管理系统、信贷管理系统等）中的相关数据。外部数据源为同行业竞争对手的主要经营数据、竞争战略、市场份额、重要客户的分布、贡献及经营状况等。

（四）系统功能结构。如下图所示：

1.知识库：该模块主要是为中高层管理者制定决策时提供丰富的相关知识的支持。知识库主要包含政府、监管部门等的重要文件、本行的重要规章制度、同行业竞争对手的发展战略、主要经营数据、主要产品和市场份额、重要客户的分布以及需求等内容。随着时间的推移知识库将不断更新，以便更有效地支持决策。

2.模型库：该模块主要是为中高层管理者制定决策，进行盈利预测、风险控制等管理活动时提供丰富的数学模型支持，如：投资决策模型、趋势分析模型、线性（曲线）回归分析模型、风险评价模型等。为便于用户操作，模型库在系统中可设计成模型字典，用户通过浏览模型字典选择不同的数学模型，系统再调用该模型相应的子程序进行运算分析。

3.经营计划模块：该模块的主要功能是帮助银行中高层管理者制定本企业未来发展目标的战略计划和战术计划。战略计划的制定如前所述属于决策活动的非例行活动，通常关系到企业未来3到5年的发展目标，制定过程中考虑因素较多，更多地需要决策者的判断、直觉和创造，这是一个参与人员最多、需要反复讨论、反复修改的复杂过程，因此就要求系统能够提供一个良好的人机对话环境，如可采用问答式、图表式或菜单式来引导管理者制定出未来发展目标（即市场计划、产品计划、经营计划和危机处理计划）。战术计划是战略计划的具体实施和补充，属于决策活动中的例行活动，一般由计划制定小组中的各部门根据总体战略计划制定本部门一个年度内需要实现的市场、产品和经营计划（经营计划又包括资产负债计划、收入计划、费用计划和资本支出预算）。战略计划和战术计划的制定很大程度上依赖业绩评价、盈利预测以及知识库等模块的支持程度，在具体系统设计过程中，还应注意以下两个因素：

一是要注意吸收新的管理思想。例如：在竞争战略管理方面澳大利亚新南威尔士大学的克利斯。斯泰尔斯（ChrisStyles）提出的“战略车轮”方法，该方法通过8个步骤（即1.目前的绩效；2.本行的产品优势；3.竞争对手状况；4.进行目前的行业典范分析；5.预测未来5年内本行业发展趋势；6.分析未来5年内客户的需求；7.确定发展战略目标；8.进行新业务、新产品的设计，确定盈利目标）来综合分析本企业所面临的优势、劣势、机会和威胁，最终确定发展目标，该方法对于开发创新竞争战略就很富有启发性。

二是要注意吸收新的信息技术。该模块的设计应充分借鉴决策支持系统的部分设计思路，特别是要注意借鉴、吸收近年来人类对人工智能、计算机神经网络技术方面的研究成果。

4.盈利能力分析模块：该模块是众多管理决策中的核心部分，主要包括成本计算、盈利分析以及盈利预测三大子模块。其中成本计算是盈利能力分析的基础，该模块负责收集各项支出、费用和数量数据，并向特定的成本对象（如各项产品）进行分配，如：活期存款产品的成本就包括账户维持成本、每笔交易成本等内容。盈利分析则使用成本计算模块产生的数据，与收入相对比形成盈利能力报告，该报告可以按机构、按产品、按客户进行分类统计，盈利分析结果也将为业绩评价提供重要的评价数据。盈利预测模块主要是在考虑历史盈利状况、战略计划目标、市场变化等因素对未来的盈利情况进行预测，预测时可使用模型库中的趋势分析模型、线性回归分析模型等数学工具来进行，预测结果可作为制定下年度战术计划和未来战略计划的依据。

5.业绩评价模块：该模块定期对各责任中心（可按机构、按产品、按客户）的经营计划执行情况、经营成果进行分析与评价，找出完成或未完成计划目标的主客观原因，为对责任中心的奖惩考核提供依据，其主要包括评价方案、财务业绩和营销业绩三大子模块。评价方案为管理者提供了各责任中心主要考核指标的评价标准，如：给出每一考核指标的权重系数、根据计划完成情况进行打分、综合打分的算法等等。财务业绩主要是对本企业盈利能力、流动性、资本充足性等货币性信息指标的评价。营销业绩主要是对新增贷款、新增存款及所占市场份额、贷款质量等非货币性信息指标的评价。无论是财务业绩评价还是营销业绩评价，评价时除了同计划目标相比，还要同历史经营成果、同竞争对手经营成果相比，才能全面、客观地反映本企业的整体经营状况。

6.风险控制管理模块：该模块主要是对银行面临的各种风险进行衡量、监控并提供预警信息。银行是高风险的经营行业，在追求盈利最大化的同时如何降低、控制风险也是银行日常经营管理中的一项重要工作。银行面临的风险主要有利率风险、流动性风险、资本充足性风险、信用风险、外汇买卖风险和营业风险等六种风险，对不同的风险可通过不同的比率指标来衡量。其中控制目标子模块负责定义管理者对各种风险管理的预期比率指标，风险监控子模块负责对各项比率指标进行计算并与预期比率指标对比分析，如发现风险向不利方向波动，系统将提示预警信息报告。此外对于利率风险、流动性风险、资本充足性风险等涉及资产负债管理的风险控制，系统还提供一些专用的数学模型进行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持续期分析模型和资产配置模型等。

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关键词：地质调查；战略研究；现状

近年来，在我国地质调查工作中，人们为了使得地质调查工作的效果得到进一步的提升，从而满足当前现代化地质调查工作的整体性和长远性要求，我们就将一些新型的战略研究理念应用到其中，从而使得我国的地质调查工作的质量得到有效的增强。下面我们就对当前我国地质调查工作中战略研究的相关内容进行介绍。

一、战略研究理论和应用

在社会发展的过程中，“战略研究”这一词汇最初是用于军事战略当中的。然而随着时代的不断进步，人们也将其应用到各个领域当中，从而形成了一门新型的学科。不过，我们在对战略研究这一理论进行理解的过程中，人们并没有对其进行明确的定义，但是大多数人都认为战略研究在实际应用的过程中，它是一个比较系统，而且有规律的东西，可以对整个全局进行相应的计划分析，以确保资源的合理配置。

目前在学界，人们对战略有着更深层次的理解， 并且也将一些相关的词汇应用到人们的生活当中。其中战略管理作为当前一种较为熟悉的理论体系已经得到了人们广泛的应用到。而且随着社会的不断进步，人们也将一些先进的科学理念应用到了其中，这就使得战略研究理论逐渐向着多元化的方向发展，从而致使战略研究理论被人们应用到各个领域当中。

而在当前我国地质调查工作中，人们为了使得地质工作的整体性和长远性得到进一步的提高，人们就将现阶段战略研究的相关内容应用到了其中，从而使得地质调查工程的质量和效益得到了有效的保障，从而实现地质调查工作的有效管理。

二、世界地质工作调查机构战略研究的现状

当前，在人类社会发展的过程中，许多国家对地质勘测工作的质量都十分的重视，它不仅可以为提供准确的地学信息和地理资料，还保障了人类社会的稳定发展，因此对地质调查进行相应的战略研究是很有必要的。早在上个世纪90年代，西方许多发达国家，都对地质调查机构的管理机制进行相应的改进和完善，从而将社会发展和整个国民经济有机的结合在一起，从对国家地质工作调查结构的工作内容进行相应的完善，从而使得地质调查工作的实用价值得到进一步的提升。

1按照社会经济发展和广大用户对地质工作的需求驱动开展战略研究

世界各国地调机构都充分认识到地调局的生存与发展取决于整个社会需求的能力，必须保持同广大用户更好的联系，因此在进行战略研究和执行所有的未来计划时，都将特别强调政府、政府机构、工业界和团体客户的需求，强化一种用户服务机制。也就是说，当前的地质调查机构要凭借其对数据来龙去脉的独到见解及其地学专长所得到的研究，逐渐发展成一个以知识为基础的科学服务提供者和以客户为重点的战略地学组织。同时，其工作重点逐渐转向为可持续发展服务、应用地学知识以及满足不断变化的需求。

2绩效评价是战略管理的重要部分

从战略管理层面而言，绩效考评与战略管理是紧密结合的，绩效考评应成为战略管理目标的载体；组织的战略目标须通过绩效考核指标转化成可操作的具体目标和考核方法，制定各部门及各员工的绩效考评指标体系。绩效考评部门根据绩效考评指标，定期实施对各单位、部门及个人的绩效考核，进行战略管理的实施与控制。因此，当前战略管理不再专注于前瞻性计划的制定和战略构想，而是延伸到执行领域，追求战略结果的实现，它关注的焦点是努力的结果和绩效，它将战略规划与绩效管理、绩效评估和责任机制的建立结合起来。

3战略计划融入了一些新的战略特征

传统的战略计划的基本类型包含一些共同的因素，如组织的使命、目的、目标和价值的表述，偶尔包含具体行动计划，其焦点在于清晰表达组织战略目的和战略方向。而近年来，许多公共与非营利组织开始对传统的战略计划进行扩充，融入了新的战略特征，包括对组织文化特性和竞争优势的阐明、对组织前景的细节讨论、可开发可测量的计划和显示预定目的和目标的进展情况。

三、对我国地质调查工作开展战略研究的思考

1现状与问题

国内在地质调查方面开展了较多的战略研究，成果均为实际的管理工作提供了重要的决策支撑，也为中国地调局的发展战略研究奠定了扎实的基础。但是，总体来看还存在一些问题。首先，对国外地质调查机构的发展战略计划的研究，主要着重于理论阐述，实际分析较少，特别是未能结合我国国情和地质调查工作的实际进行系统分析和对比；而且，对国外的研究偏重于“中央”层次的，地方级别的较少关注，尤其是缺少当前国内外地质调查机构的对比研究。其次，我国地质工作目前正处于重大转变时期。近年来，国际金融危机对我国实体经济产生了较大的影响，国家采取了一系列扩大内需、保持国民经济稳定增长的政策措施，地质工作面临着新的形势和新的任务。

2思考与建议

地质工作是经济社会发展重要的先行性、基础性工作，服务于经济社会的各方面。地质调查工作是基础的基础，由于其提供的是公共产品，因此客观上需要一支公益性的队伍。因此，作为公共部门的地质调查局，须对其开展地质调查工作和组织机构自身进行整体性、长远性、基本性的谋划。也就是说，在新形势下，地质调查的发展战略包括对地调工作的发展战略研究和对地调局的发展战略研究。地质调查工作的发展战略研究，就是要研究为了能够满足经济社会的发展需求，如何充分发挥地质调查工作的基础保障作用，从业务工作的角度开展一种长期的发展战略研究。

而且，地质调查工作的发展战略研究，是地质工作发展战略研究的重要组成部分，主要是研究中央财政出资的那部分地质工作的发展战略，是与整个地质工作发展战略始终相辅相成，只是研究的侧重点和宏观层次不同。地质调查局的发展战略研究，即是研究指导地调局全局工作、决定全局命运的方针、方式和计划，要明确地调局的长期目标、活动程序和资源如何分配，要在充分认识内部优势和劣势的基础上，对外部机会和威胁所应做出的积极反应，是获得竞争优势的战略决策和战略手段，是为建设成为“世界一流”的地质调查局而开展的整体、长远、基本的谋划。

四、结束语

总而言之，在当前我国地质调查工作中，开展相应的战略研究有着十分重要的意义，这不仅使得我国地质调查工作的质量得到进一步的保障，还有利于当前我国社会主义市场经济的发展，从而让人们对相关的地质信息和地学内容有着一个全面的了解。虽然在当前我国地质调查战略研究过程中，还存在着许多的问题，但是我们也将许多先进的管理理念应用到了其中，相信在为了我国的地质调查工作将得到极大的提升。■

参考文献

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关键词：新经济企业战略管理

21世纪，在经济发达国家，科学技术在经济增长中的贡献已高达60%一80%，“科学技术是第一生产力”的时代即知识经济时代已经来到或即将来临，知识经济的内涵即科技，当今世界各国在经济领域的竞争实质上已演变为一场科技的竞争，美国拥有在各个领域领先的高科技，使其在世界经济竞争中打了一场胜仗。抓住了发展科技这把金钥匙，也就抓住了发展知识经济的关键。在新的历史时期即知识经济时代，大力发展科学技术，满腔热情建设知识经济，是时代的新潮流。除了自然科学技术外，科学技术还包含管理科学技术，国外有学者甚至认为，知识经济的首要因素是管理。知识经济的时代是一个重视经济管理的时代。借助于管理科学技术的作用，自然科学技术才能转化为生产力，只有自然科学技术和管理技术的协调发展，才能使知识经济真正得以形成和发展。

一、战略管理是企业管理的首要管理

企业的战略管理是企业管理的首要工作，它通过对环境和企业所拥有的资源的研究分析，确定可行战略，经过评价，选择企业战略，通过战略实施，实现企业的目标与功能。战略选择得恰当与否，关系到企业经营的成败，这一点正被人们所认识。正如斯蒂芬·P罗宾斯在其《管理学》第四版中写道:“战略计划对一个组织成功的关键作用，只是在近25年中才被广泛认识到。”“一项对企业所有者的新近调查发现，69%的企业所有者制定战略计划，并且，在他们当中，89%的人认为他们的计划使他们有了具体的目标，并且使他们的职员有了一致的认识。”

二、企业战略管理面临的挑战

在知识经济时代，市场竟争将越来越激烈，如同586计算机取代486计算机那样，一种产品可能很快被更加价廉物美同类产品所取代或不同类产品所替代;世界经济将呈现区域化、一体化的格局，国界、地区界模糊了，高技术的介人使得人类生存的三维立体空间的欧氏距离显得越来越短了;资金市场将变得更为有效率，资金流动性更强，交易费用低，市场吸收、消化、处理信息的能力更强，预测手段更科学、更准确，这也为投机商捕捉瞬间可趁之机提供了机遇，企业所面临的金融风险将更大;劳动力市场将更为发达，区域性、国际性的劳动力市场将会及时地为企业提供必需的劳动力;人力资源的配置将更为有效，在企业自由方便地选择劳动力的同时，择业者也在选择令他们满意的企业，企业面临的人才流失的风险将更大;企业发展所需的资金将被视为由资金向童R所组成的向量场，其中R={m,f}，m为人力资源，f为资金资源。人力资源m是知识经济时代企业赖以生存发展的首要因素，具有资金资源所不可替代的作用，选择合适的资源向量及行之有效的配置机制，是管理阶层的艰巨任务。

三、企业战略管理的对策

如上所述，知识经济时代，企业所处的环境是一个动态的环境，这对企业的战略管理提出了巨大的挑战。战略管理的内外部情况发生的变化，要在市场竞争中立于不败之地，可采取以下措施，

(一)人才战略上强调以人为本。战略管理者在制订人才战略时必须改企业员工成为机器和技术的奴隶的现象，那是对人的理性、尊严、智惫的践踏，必须以把人类的利益放在第一位，必须以人为目的，确立企业的生产目标、方式、方法。必须大力开发技术人才和管理人才，努力开发符合企业发展需要的各类科技人才和管理人才，实现企业的经营由资本经营向“知”本经营转变。

(二)科技战略上必须加速高技术产业化、商品化。知识经济时代在世界范围兴起了一股技术创新的热潮，大量高技术迅猛发展。当今世界高技术迅猛向商品化、产业化、国际化方向发展，企业在科技战略上必须把握机会加强开发高技术或与离技术部门合作，大大加快高技术产业化与商品化的步伐。

(三)必须做好企业市场战略管理。战略管理不仅应考虑眼前的利益，还必须考虑长远的发展。实现以“销”定产向以“消”定产转向.新经济时代企业的生产将应不同消费者的个别需求而订做新产品，它是在以工业经济时代以销定产原则上的进一步发展。市场区域从立足本土向无国界转变，经济全球化进一步加剧，企业必须从全球的观念出发，在世界范围内实施新的战略.企业必须重整内部资源，利用各种具有潜力的产品和科技，突破国籍的界限，努力开拓市场。

(四)生产战略管理仍需注重效益性原则。知识经济时代的生产战略管理仍必须以讲效益为指导原则，即用最少的劳动占用和消耗，生产出尽可能多适“消”的新产品。讲求效益是企业为了生存与发展所必须的原则，具体体现为用尽可能少投入，生产质量好、品种齐、成本低、交货准时，数量适当的产品。

(五)重视精神激励原则。在知识经济中，物质对员工而言会显得较为充实，能否实现自身价值将更加有意义。所以，企业在战略管理中物质激励不可少，但精神激励更重要，而且不仅仅是那种给予赞赏、表扬等传统的精神奖励，还有一种新型的精神奖励方式，即赋予员工更大的权利和贵任，使员工意识到自身的价值更大，进而提高工作的积极性、主动性和创造性，充分发挥自己的潜能，以最大限度实现其自身价值，同时为企业为社会做贡献。

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【关键词】战略；咨询；基本范式；研究

战略类咨询项目的主要工作由四个步骤组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。通过以上四个步骤的工作实现四个目标：明确一个机构或企业的宗旨；建立起若干年之后的奋斗目标；选择适应自己机构或企业的战略；制定实施战略的相应政策。

一、确定企业宗旨

企业或机构的宗旨是非常重要的，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：（1）应该明确企业是什么和希望成为什么；（2）在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；（3）使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；（4）应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；（5）陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。概括起来说，宗旨陈述应包括以下九个方面的内容：顾客，产品／服务，市场，技术，关注生存，增长和盈利，哲学，自我意识，对公共事业的关注和对企业内部职工的考虑。

二、外部环境因素的分析

外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量：

（一）经济力量

在战略类咨询项目过程中，经济力量分析是较为重要的一个方面，美国众多的学者研究表明，共有27项经济因素的变化可能给企业带来机会或威胁。核心的经济因素有六大部分：（1）国家宏观经济政策，国民经济发展趋势，三大产业之间的比重和关系，通货膨胀率、利率的水平和价格政策；（2）国民适应经济变化的行为，即失业水平，居民的平均收入，消费与储蓄的比例关系，地区和消费群体的差距；（3）金融政策，货币政策，本国货币在国际金融市场上的价值，银行信贷的方便程度，股票市场的动向；（4）外经贸政策，即进出口情况，劳动力和资本输出的变化；（5）财政政策，即政府的赤字预算，税收政策和外债的承受能力；（6）国际经济的影响。

（二）社会文化和环境

影响企业战略的主要社会、文化、环境以及人口方面的变量多达34项，但主要的因素可分为四部分：（1）社会因素。家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增加、儿童生长和保健的状况、社会职责感；（2）文化因素。即人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统的行为准则，劳动者的教育水平，对工作的态度变化，职业分布的变化；（3）人口因素。社会老龄化的问题，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区再教育水平和生活方式的差异；（4）环境因素。对自然环境的保护、废品再利用政策、水及空气污染、生态平衡和土地沙漠化等问题。

（三）政治和法律

通常影响企业的政治、法律方面的因素有如下几方面：政府政策的稳定性、税率和税法的变化、企业法、雇佣法、反垄断法、广告法、环保法、关税、专利法的改变。政治运动、国防（军费）开支、进出口政策、政府预算和货币改革，各地方政府的特殊法律规定，对外国企业的态度等。

（四）技术

随着科学技术的高速发展，当今社会计算机广泛应用，国际互联网高速发展，机器人柔性工厂，高效药物，太空通讯，激光技术，卫星通讯网络，光导纤维，生物工程和生命工程等革命性的技术变化已经给企业生产过程和技术带来了巨大影响。技术革新可以对企业的产品、服务、市场供应者、供货、竞争者、顾客和市场销售手段产生极大的影响。

（五）竞争对手

竞争对手通常来自相同行业，甄别竞争对手主要考虑对方的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略。收集和评价竞争对手的信息是形成战略取得成功的基本条件。但鉴定竞争对手不是一件容易的事，大多数综合型多部门经营的企业一般不提供销售和利润方面的信息，私有制的企业更不出版和公布任何财务和市场营销方面的信息和资料。

三、内部环境因素的评价

内部环境的分析是对自己组织的长处与缺陷的分析，而内部环境与外部环境不一样的根本点在于，企业或机构内部能够控制自己内部环境。内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务／会计、生产／作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。

（一）内部管理分析

管理因素的分析内容主要包括计划、组织、激励、人事和监控五方面，而这五种职能又与战略管理的各阶段是相互影响、相互依赖的。从战略制定阶段来讲，管理的计划职能更为明显，这里所指的计划主要针对企业或机构为将来做好准备的管理活动。从战略实施阶段来讲，涉及到组织、奖励、人事三项管理职能；组织管理主要是指全部的协调职权利关系的管理活动；激励管理主要是指调动全体职员积极性的全部活动；人事管理活动主要是指人员安排或人类资源管理；从战略评估阶段来讲，则是管理的控制职能，控制管理是指所有保证实施结果与计划相一致的活动。

（二）市场营销分析

美国学者J.Evans和B.Berman对于市场营销分析指出了9项市场营销的功能：（1）消费者分析；（2）购买供应；

（3）推销产品／服务；（4）产品和服务计划；（5）价格；（6）流通；（7）营销研究；（8）机遇分析；（9）社会责任。社会责任主要从产品的安全性能和合理的产品价格来考虑。而广义的社会责任是企业管理者对整个社会的进步和保护全社会的利益理应承担的一种管理责任，无论是广义还是狭义的范围，各个机构或企业与社会的各方利益总是相矛盾的，不可能有一个使得每一方面都满意的战略。不过企业所承担的社会责任需要具体分析，类似中国的企业办社会的现象，从某种程度上也阻碍企业自身的发展。

（三）财务分析

财务状况是经常被考虑作为一个最好的评价企业竞争状况的衡量标准，确定一个机构财务优势和不足是有效制定战略的基本原则。企业财务因素的变化会改变和终止现有企业战略或实施过程中的战略计划。筹资决策必须考虑近期和长期两方面对流动资金的需要。两个关键的财务比率能够表明一个企业的筹资决策是否有效。一个是负债与股东总资本的比率（也称债务与自有资本比率），另一个是总债务与总资产的比率（也称债务与资产比率）。分配决策主要考虑每股分红，分红支付时间是否稳定，再购买股票或股票的保险。分配决策会影响投资者和股东对企业的投资信心和股票在股市上的表现。

（四）生产／运行

企业生产／运行是企业的投入转化为产品和服务的一系列活动。各个行业的市场需求不同，企业的投入加工、生产也不尽相同，但生产运行管理的具体内容是一致的。美国管理学者罗杰尔·斯格洛德尔提出了生产运行管理中的五项职能或五个决策领域。（1）加工系统决策；（2）生产能力决策；（3）库存决策；（4）劳动力决策；（5）质量决策。

（五）研究和开发（R＆D）

对于研究和开发业务来讲通常有两类，一个是利用企业内部的研究和开发力量，另一方面是利用外部的科研和开发力量。目前决定研究和开发预算的方法有四种：（1）如有可能，投资所有能够研究和开发的项目；（2）按照总销售额提成投资；（3）与竞争对手投入相等的数量投资；（4）根据需要来确定，即有多少新产品需要替代落后的产品，估算的投资额。分析企业的研究和开发工作，需要具体分析企业高层管理者和具体管理人员能否抓住时机，看准市场，组织协调，筹集资金，利用企业内外的人才资源共同发展。

（六）计算机信息系统（情报系统）

计算机信息系统用于收集、记录、储存、分析、报告、来自各方面的信息，回答在制定和实施企业战略管理过程中出现的各种问题。信息管理系统的核心是企业各种类型的数据库以及有关高层管理人员决策过程中所采用的各类关键的数据资料。信息管理系统仅仅有数据库还不够，还需要在此基础上进一步评估，精选其精华，分析和判断企业战略选择所需要的关键数据。

四、战略分析与选择

战略分析与选择阶段是企业或机构在战略形成过程中的最后一个阶段，也是最关键的一个阶段。战略分析和选择将决定着企业的发展和命运。通常的做法有三个步骤：第一步为投入阶段，也称基础调研阶段，主要包括内部因素评价表、外部因素评价表和竞争对手的分析表：第二步为组合阶段，也称综合阶段，主要包括SWOT分析组合演变方法、战略定位和趋势变化分析方法、波士顿咨询集团的四方格方法、内外环境九方格模型演变方法和大战略模型方法；第三步为决策阶段，主要包括战略计划的数量模型，以上三阶段实际是九大模型的组合。

以下简要介绍这九大模型的特点：（1）外部环境因素评价表，重点放在研究评估企业或机构外部环境中的机会和威胁；（2）内部环境因素评价表，主要用于概括整理企业在管理，市场营销，财务，生产，研究，开发和信息方面的关键优势和不足；（3）竞争评价分析办法，主要是用于了解竞争对手的优势、不足、战略和目标，也是企业制定战略的重要方面；（4）SWOT（Tows）组合方法，SWOT是由英文优势、弱点、机会和威胁四个单词的第一字母构成的，其基本出发点是每一企业的战略应发挥自己的优势从机会中获利（SO）、克服弱点，从机会获益（WO）、利用优势，避免威胁（STT）、使弱点最小化而排除威胁（WT）；（5）战略定位和趋势变化分析办法（space），表明它们座落在一个有四个象限的坐标中，坐标的四个象限空间中有积极、保守、防御和竞争四个含义，而坐标轴线又代表资本实力、竞争优势、环境稳定性和工业实力。这种以坐标形式出现的战略分析，更具有客观性，容易理解和操作；（6）波士顿咨询集团的四方格方法，是以相对的市场定位和工业增长率为坐标，来判断一个分厂或某一部门在企业、市场和行业的地位；从而为多部门的集团企业进行经营组合管理提供重要的依据；（7）内外因素九方格模型：将企业集团的各个分厂和分部放在九个不同的方格中加以确定他们的位置，其横向是内部环境评价的总权数，分成强、中、弱三部分，其纵向是外部环境评价的总权数，分成高、中、低三部分，从而构成九方格模型；（8）大战略模型是以竞争定位和市场增长率这两个评价参数为基础而构成。每一个象限排列战略可选顺序，并列出可采用的战略选择。

一般而言，战略类咨询项目如果按上述程序来做，通常能取得不错的效果。

参考文献

[1]徐二明.企业战略管理[M].北京:中国经济出版社，2003.

[2]王方华，吕巍.企业战略管理[M].复旦大学出版社，2000.

[3]〔美〕迈克尔.波特.竞争战略[M].陈小悦译．北京:华夏出版社，1997.

[4]余凯成．人力资源开发与管理[M]．北京：企业管理出版社，1997．

[5]王玉.企业战略管理-一理论与方法[M].上海财经大学出版社，2000．

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计划体制下管理会计对物流企业管理作用探讨分析

1管理会计概述

管理会计是从传统会计体系中分离出来的一门边缘学科，吸收了经济学、管理学、会计学、统计学等内容，与传统的财务会计相宜德彰。管理会计涵盖成本管理、预算管理、绩效管理、价值管理等内容，包括决策分析、预算编制、成本分析以及责任会计的推行等，目前快运公司进行的运输总支出预算、月度经济活动分析、收入和成本考核等都属于管理会计范畴。

2管理会计在物流财务管理中的应用

2.1 利用边际成本，合理组织生产，使公司效益最大化边际成本法是管理会计的一种方法。

2.1.1 引入固定成本的概念。固定成本就是不随工作量的变动而变化的成本，即每月无论运量多少都固定发生、保持不变的成本和费用。以中铁快运的行李车为例，行李车的挂运费也可以算做是固定成本；还有行李员的工资等人工费用，并不随发送件数的增减而变化，因此也算作固定成本。

2.1.3 从管理会计角度出发，充分利用铁路资源，使边际利润最大化。通过笔者日常了解，局管内的行李车大部份仓位都处于闲置状态，有的行李车只装几件货物，甚至有的常年全程空车跑，直通列车也不是趟趟满载。那么我们就可以下浮运价，以稍低（接近或低于公路运输）的价格开拓市场，增加快运公司的营业收入，弥补固定成本支出，这样可以增加边际利润，从而扩大了市场份额，使公司的利润最大化。

2.1.4 采用下浮运价方式，应有一系列的管理制度作为保障。笔者认为，上述采取下浮运价的方式，只适用于局管内冷线车或经济欠发达地区，不适用于全部行李车；运价下浮可在个别地区或个别行李车先做试点，总结经验和做法，然后在大面积推广，防止给行包整体运价造成冲击。

3推行管理会计，完善企业管理

现代管理会计是会计职能变化引出的。其主要职能已由信息支持向管理决策转移，财务部门被赋予决策建议权，而且对工作结果负有不可推托的责任。相应地，财会人员由管理系统中的专业信息支持人员转变为决策者与合作伙伴，新的职责与角色要求财会人员更多地了解企业各个方面，如运输生产流程、市场营销、竞争对手以及供应链等，以制定正确的战略计划，为内部顾客提供有关他们应该做什么及将会怎样的服务，而不能只反映是什么或过去怎样。工作精力将更少地用于信息报告，更多地用于计划与分析，并且将更加广泛地参与企业的各项生产经营活动，在管理决策中发挥越来越大的作用。

参考文献：

[2]唐纳德.物流管理——供应链过程的一体化[Z].

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关于在全球竞争加剧的环境下CFO角色的转变，近年来已经成了企业界炙手可热的话题。今天的中国企业正面临通过管理创新提升绩效的挑战，这其中，CFO如何利用先进的管理思想和技术手段推动企业成长，从而实现自身角色的成功转变是企业界共同关注的事情。我认为对于CFO们来说，最重要的就是真正成为企业的Chief Performance Driver（绩效管理驱动者）并为达到这个目标找到适当的路径。

对此，Stybel Peabody Lincolnshire公司创始人Laurence Stybel也认为：“现在很多CFO已经成了公司内部的控制总监，而且其头衔也让人眼花缭乱。他们知道如何拒绝别人，他们也擅长控制成本。但CEO们想要的是那种除了控制成本还可以真正帮助企业成长的人。”

CFO新定位：

战略家+资本管理者+“外交官”

实际上，关于CFO究竟应该具有什么样能力的讨论并不是什么新鲜事物，早在2000年6月就有这样的理论提出，当时世界上最大的财务会计资料提供者RHI(Robert Half International)管理资源公司对1400名CFO所做的调查中问及“您认为以下哪个领域将是未来五年CFO职能中改变最大的”时， CFO们表示，他们将在四大方面突破最大，分别是：技术信息系统中扮演更主动的角色、参与更多的战略计划和决策制订、增强和其他部门的合作和协调以及扩展领导和管理的职能。

很显然，要想成为真正的CFO，要演好很多的角色，他们需要是监督官、政策制定者、温和的指导者、实施经理、敏锐的分析家、高明的领航员、还有就是要有战略眼光。

因此，CFO的角色除了处理数据和管理现金流之外，现在的CFO还必须在以下几个方面非常专业：

管理风险：现在的CFO被看作是公司的“首席风险控制官”， 要对整个组织内可能出现的任何财务上的风险起到监管作用。

商业机会评估者：CFO需要对企业所面临的最好的、最坏的、最可能发生的情况做出评估，以便做出战略决策。

沟通企业内部各个环节：现在的企业要求CFO走出财务办公室，广泛接触企业中的各个环节：资金和风险管理、养老金和福利、投资者和公共关系、信息技术、企业运营和人力资源等部门。

一家公司的外部股东对财务术语的理解程度千差万别，一名CFO必须能够用一个财务“外行”所能理解的语言向他们清楚地解释公司的战略、战术以及公司的业绩表现。这需要CFO必须做到：

对企业所处行业的现在、过去和未来有深刻的理解和认识；

高超的沟通演讲技巧，可以把想表达的意义准确传递给你的听众，并且令你的听众对公司的愿景充满信心；

将公司的财务状况进行清晰的描绘；

直面错误，并在必要的时候转移听众的注意力；

像销售人员推销产品一样，令人信服地将公司的股票、股价等 “推销”给公司的潜在投资者；

熟练地进行路演――并不是作为CEO的数据提供者，而是提供战略前景和商业计划。

CFO要实现上述多重角色，就需要借助IT工具的帮助。全球绩效管理的领导研究机构Ventana Research认为，今天的CFO面临的主要挑战之一是将商务活动和信息技术整合在一起，其中包括在预算、关账、报告、合规和利润管理等领域的实践。

管理软件=思想+工具

在我看来，CFO要借助先进的管理思想和IT手段成为名副其实的绩效管理驱动者，首先要理解什么是管理软件。 实际上，管理软件是一种先进管理思想的固化。我们在全球的客户主要是Global 2000这类大型企业，他们在管理创新上有大量积累，我们设计的软件就将这些东西固化在了我们的产品上。比如全面预算管理产品、平衡记分卡产品、报表合并的工具、财务分析方面的工具。这些知识积累都是基于我们对美国和全球企业的深入了解和研究的基础之上开发和设计的。

全球化的深入，中国企业必然要融入全球化的竞争当中，中国企业要少走弯路也需要最佳实践来管理企业。我们在过去的几年里，中国移动、中国联通、TCL、美的、中石化、中海油、宝钢、中国电信还有政府及股份制银行、国有银行、保险公司等都成为了我们的客户。

但同时我们也看到，中国企业有些特质是我们在对其他国家研究时，研究不到的。例如阿里巴巴、蒙牛、携程等快速成长的企业，他们可能今天还不大，但很快就会成长为几十亿、几百亿的规模。它们的业务模式和我们以前研究过的美国和全球其他国家的企业是非常不同的。因此，我们需要在本土收集第一手企业的管理信息，同时结合本土的研究机构，来研究中国企业的绩效管理在应对全球化时有什么特殊的需求。之后就可以利用我们成熟的技术架构和经验来帮助中国企业固化它们在企业管理过程中的知识经验。这也就是我们与北大光华管理学院合作成立北大光华企业绩效管理中心的原因。成立北大GH-BPM企业绩效管理中心后，我们在美国本土和欧洲各有一家知名商学院与我们合作。在美国本土是俄亥俄州立大学，在欧洲是克兰菲尔德管理学院。我想，这也算是管理创新吧。

从软件供应商的角度，我们需要对不同的客户做深入的研究，与他们一起找到适合他们发展的管理思想，之后将这些东西做成管理软件固化下来。这是一个相互沟通，不断进步的动态过程。

对于企业界的CFO来说，应该从推动企业发展的角度出发，选择适合自己企业发展的管理软件，将管理思想通过IT工具来实现，对使用者来说，这也是一个动态的过程。你必须研究你的企业才能应对商务活动和信息技术整合在一起的挑战。

IT战略实施中的CFO角色

我们认识到，在中国的企业中应用管理软件一定会遭遇到极大的挑战，很多中国企业会因为上了BPM产品而改变整个公司的治理结构，这也会是我们在中国企业遭遇的重大挑战之一，如何能够在中国企业中顺利地推行BPM是一个很现实的问题，这涉及部门协作、公司组织架构等等，企业常常在BPM实践中困惑与谁来推动IT战略的实施，CEO、CIO还是CFO，CFO应该在其中充当什么样的角色。

在实施IT战略方面，以往我们认为技术是最大的障碍，但事实上真正的挑战往往来自于人和组织架构。部门之间的沟通十分重要。上面对CFO沟通能力的要求已多次提及。

对于BPM的实施，的确需要CEO、CIO、CFO的协同合作。在这个team中，CFO的作用是非常重要的。CFO应该成为整个企业的performance driver, 即整个企业绩效提高的驱动者。在这种情形下，CFO更应该被称为“chief performance officer”，他是一个更主动、更具创造力的角色。CIO的角色就应该成为将企业的战略和绩效管理在技术上实现的人。但因为企业中的各个部门都有各自不同的信息访问、分析和处理工具，这给CIO为CEO以及CFO提供统一的信息以便决策设置了障碍。因此，CIO需要选择适当的工具来实现其作用。在整个IT战略实施过程中，CFO与CIO之间就是一种新型的伙伴关系，而不是以往的内部采购关系。

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【关键词】ERP沙盘；创业能力；团队意识

目前ERP沙盘模拟实战训练被广泛运用于企业的模拟经营实践培训和高校的模拟教学中。ERP沙盘模拟实训课程，让学生们在模拟的企业运营中体验真实的实战技巧，积累实战经验，沙盘模拟中涉及财务，物流，营销等角色，在模拟的过程中让同学们在实践中学到了管理知识，熟悉管理技巧，培养了学生的综合能力，同时也提高了学生的创业能力。

一、ERP沙盘含义

ERP沙盘，也就是利用实物沙盘直观、形象地展示企业的内部资源和外部资源。通过ERP沙盘可以展示企业的主要物质资源，包括厂房、设备、仓库、库存物料、资金、职员、订单、合同等各种内部资源。

ERP沙盘模拟培训将企业的主要流程缩小在整张沙盘上。企业的物流：下原料定单、原料入库、组织生产、接定单销售；企业的资金流：现金、贷款、应收帐款、人工成本、设备维修、固定资产折旧等制造费用支出，广告投入、市场开拓、产品研发、ISO认证等管理费用支出等；企业的信息流：市场预测分析、竞争环境、竞争对手经营情况分析等。

ERP沙盘模拟培训不同于传统的课堂灌输授课方式，通过运用独特直观的教具，模拟企业真实的内部经营环境与外部竞争环境，结合角色扮演、情景模拟、教师点评，使学生在虚拟的市场竞争环境中，真实经历数年的企业经营管理过程，运筹帷幄，决战商场。

二、大学生创业存在的问题

1.缺乏市场经验

大学生理论知识比较充足而缺乏社会经验，对于市场的千变万化缺乏心理准备，往往盲目乐观。很多大学生在项目开发时缺乏足够的市场调查或主观臆断，或者是经验不足，很难根据市场信息作出正确的判断，所以创业给大学生带来的很多是失败。创业不只是成功，也有失败，大学生要正确面对创业中的成功和失败，正确面对市场把握商机，才能使初始创业者们变得更加理智。

2.综合管理能力差

大学生对于创业是热情有余，但对企业运营却是知之甚少，更缺乏实际操作经验，因此使创业之路举步维艰。大学生虽然掌握了一定的理论知识，但必要的实践能力和管理经验不足，是影响大学生成功创业的关键。

3.资金运用能力差

大学生创业资金是一大难题，没有资金，再好的创意也难以转化为现实的生产力。但有了资金，要对其进行正确的决策、运营和管理，才能发挥其最大的效力。目前大学生对资金的运营能力普遍缺乏。

三、ERP沙盘模拟对大学生创业能力的培养

ERP沙盘模拟实训通过模拟企业的运营，融角色扮演、案例分析和专家诊断于一体，让学生在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性，从而深刻理解ERP的管理思想，领悟科学的管理规律。

（一）ERP沙盘模拟塑造大学生的创业思维

1.塑造市场思维

通过ERP沙盘模拟，让大学生意识到，一个企业生产经营活动的起点是市场，生产什么、生产多少都应该由市场决定。企业只有做好市场分析与预测，才能生产和提供适销对路的产品，满足市场需求并获取利润，正所谓“市场在心中，利润在手中”。在创业过程中，要分清市场的主次关系和市场对各种产品的需求程度，然后根据市场的需求与产品的竞争力进行有效取舍。最终取得胜利。

2.塑造战略思维

在ERP沙盘模拟中，大学生形成了立足当前、着眼长远的战略思维，充分认识到具有全局性和长远性的战略规划的重要性。可以形象地说“管理者眼光有多高远，企业寿命就会有多长”。企业需要对未来发展进行总体规划，并将其分解为阶段性的具体规划，保证阶段性目标的实现，进而成就企业宏伟蓝图。这对于大学生在创业过程中进行环境分析、识别市场机遇、规划总体战略、制定具体计划具有非常积极的意义。

3.塑造团队意识

ERP沙盘模拟通过模拟企业团队和分工协作，让大学生认识到团队力量强大，使其通过集体决策和分工协作等的体验，让大学生对企业团队有了全新的理解。ERP沙盘模拟经营企业的健康运转有赖于企业内部各个部门的良好协作。这就要求各团队成员首先要有良好的团队意识。沙盘模拟实训中，学生分组成立不同的虚拟公司，模拟企业运作，每一年都要召开公司会议，讨论企业的发展规划，制定企业的战略计划，需要彼此进行沟通和协商。当成员对经营管理行为持不同观点及处理业务时，更需要通过良好的沟通来解决问题。此外，学生在模拟企业实际运营过程中，每个小组的成员将分别担任公司中的重要职位，企业运营的成果如何，与各个部门每一名成员的工作密切相关。每一个角色都要以企业总体最优为出发点，各司其责，相互协作，才能使企业经营获得成功，在竞争中取胜。通过沙盘模拟实训，改变了各个部门缺乏全局观念、只强调自身重要性、抢夺资源的现状，增强了部门间的沟通与协调，使学生学会了如何以团队的方式工作，深刻体会到有效沟通与团队协作的重要性，有效地培养了学生的沟通能力、合作意识和团队精神。

4.塑造冒险意识

经过ERP沙盘模拟演练，大家发现经营业绩好的模拟企业往往有一位具有冒险精神的CEO，追求稳定的保守型模拟企业通常跨不掉、也做不大。ERP沙盘模拟既是一个同场竞技的过程，更是一个心理博弈的过程，“狭路相逢勇者胜”，具有冒险精神的团队在这场较量中往往略胜一筹。胆量是创业的主要条件。因为创业本身是一个主动追求高风险、高回报的选择，投向未知的冒险肯定需要相当的胆识，创业之处所需要的就是放手一搏的胆量。创业犹如ERP沙盘模拟一样要“敢为人先”，尝试冒险者往往有意外收获，淘上第一桶金，赢在了起点。

（二）ERP沙盘模拟培养大学生的创业能力

1.培养判断分析能力

ERP沙盘模拟中处处要决策，而科学决策的前提是准确的判断分析。做与不做、做什么、何时做、怎么做贯穿ERP沙盘模拟始终，参与者要通过量化的计算工具，作出科学的判断分析，为每一个决策点提供及时、全面、准确的信息，这很好地培养了大学生的判断分析能力，为以后创业过程中全面分析环境、识别与捕捉机遇、进行定量决策打下良好基础。

2.培养心理承受能力

ERP沙盘模拟是一项极富挑战性的心理训练，大多数模拟企业是在困境中进行经营，它要求参与者具有良好的心理素质和抗挫能力。ERP沙盘模拟变数很大，可能会出现很多事前无法预想到的情况，最典型的是操作失误，在这个时候团队成员相互抱怨吗？肯定不是。这时候要调整心态、敢于面对困境，心平气和地寻找对策、解决问题。“万事开头难”，在创业之初，哪个企业不是在逆境中挣扎，面对困难要做到不急躁、不气馁，变坎坷为通途，信心、决心、耐心是创业成功的必备心理素质。

3.培养战略调整能力

ERP沙盘模拟了一个由多家同行业企业组成的市场，每个竞争对手的战略都在博弈中进行着动态调整，每个经营年度结束，市场的格局都在发生着变化，这就要求参与者要具备很高的应变能力，根据竞争者的变化调整企业战略，实施滚动战略计划，即每年经营结束，分析环境发生的变化，评估当年目标的完成情况，重新审视和优化后续年度战略规划。ERP沙盘模拟锻炼了大学生的战略调整能力，这对他们以后的创业会有很大帮助。

4.培养资金运用能力

ERP沙盘模拟中，企业的初始资金非常有限，完全使用自有资金实现发展是不可能的、也是不理性的，要有“借鸡下蛋”的理念和能力，充分体现资金的杠杆作用，以小博大。那么，现金是不是越多越好呢？显然不是。资金只有在流动中才能升值，只有资金的表现形态发生变化才能创造收益。过多的闲置现金不但无法创造价值，而且是有资金成本的。那就需要参与者具有很好的资金运用能力，对有限的资源进行优化配置，充分考虑现金应向何种资产形态进行转化，才能保证资源配置的合理和匹配，节省资金成本，创造经济效益。培养大学生的资金运用能力，能使其在创业过程中科学地融资、投资和进行现金管理，优化资源配置。

参考文献：

[1]苗雨君等.企业ERP沙盘模拟经营对抗教学研究与实践[J].现代教育科学，2009.

[2]杨立功.通过ERP沙盘模拟实训来培养学生的综合能力[J].教育与职业，2009.

[3]杨小波.农林院校经管专业大学生创新能力培养研究——基于ERP的视角安徽农业科学[J].2010.