工厂战略规划范文

导语：如何才能写好一篇工厂战略规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

随着采访的深入，陈桂平展现给记者的不仅仅是其信息化功底，还有一份教育英才的赤子之心。“我未来的职业规划当然还是推进智能制造，用我的知识和经验去培养一批优秀人才应该算是我的爱好。”他如是说。

站在“潮流”尖端

上个世纪90年代，我国的计算机行业进入普及和快速发展阶段，大学学习计算机专业是热门。陈桂平毕业于北京交通大学，顺应潮流学习了计算机专业，正规的科班出身，从此与IT结下不解之缘。2001年毕业之后，陈桂平进入了北京和利时集团从事铁路项目的系统研发。刚刚踏入社会并直接接触IT行业，身份的转变以及生活状态的改变让陈桂平有些吃不消，甚至打了退堂鼓。“IT这个行业不是一般人能干的。”他打趣道。

然而在当时的领导的指导和带领下，陈桂平看到了信息化的未来，“最起码IT行业在未来的十年乃至二十年都不会落伍。”这坚定了他继续扎根IT行业的信心。

2011年，由于家庭和个人原因，陈桂平回到了老家江苏苏州，加入了未来电器。当时的IT部是属于行政部门下级的一个科室，陈桂平将其独立出来成立了IT部，定位也是非常前沿：“我组建的IT部门是根据公司战略制定的信息化战略和智慧工厂的规划，用信息化建设支撑公司的战略发展，并且将智慧工厂的战略规划列入公司十三五战略规划中。”

在IT部门的行政管理上，陈桂平也是那么的不走寻常路。 “我并不希望用坐班的方式去约束员工，这样会导致效率很低。由于每个人做事的方式不同，对我来说，在时间范围内完成一项工作，这个过程并不重要，最重要的是结果。”在他看来，在信息化建设初期的研发阶段，朝九晚五的坐班制度效率并不高，会束缚研发人员的思维。“可能是因为从小家里并不约束我，养成了我自由、不受束缚的个性特点。”陈桂平说道。

从基础建设到智慧工厂

刚刚加入未来电器，为了顺应国家政策，陈桂平将基于公司战略性发展的需要所做的IT规划也命名为“十二五规划”，“用五年时间，根据公司战略发展，去规划具体的信息化工作，提升信息化效率。”他解释道。在这个规划既定的五年之初，陈桂平从基础建设做起，比如基础的网络、组织架构的调整，各个部门信息系统的独立运作等等。

2014年陈桂平带领的信息化部又提前提出了“十三五规划”――智慧工厂。随着智能制造和两化深度融合的推进，未来电器也面临着战略转型。陈桂平认为，转型中面对的高端客户群的改变，势必会影响未来电器生产模式、销售模式甚至是商业模式。为了适应这种变化，智慧工厂的规划应运而生，在这个规划里，陈桂平的理念是要建设“一个数据中心、一套系统、两套平台”德未来电器综合管理系统，实现系统设备数据一体化的建设。

目前，其自主研发的未来电器综合管理系统已经上线。“该系统包括一个数据中心和两大业务平台――信息数据管理平台IMP和智能设备管理平台DMP。其中，信息数据管理平台是以解决公司业务流程为目的，企业从销售、计划、采购、生产、质量和仓储等所有业务系统都基于这一个平台，从而实现了所有业务数据的整合；而智能设备管理平台，则是以软件定义硬件、数据驱动为核心理念，摆脱了传统独立设备的桎梏，实现系统设备数据一体化建设，完全解决设备孤岛问题，实现了设备与设备、设备与系统、设备与人之间的集成和双向通信，并且与信息数据管理平台共用一个数据库，实现业务系统和设备系统的一体化。”从根本上解决企业两化融合建设难题，在项目实施过程中就解决，企业物联网、数据采集、设备通讯、双向控制、现场敏捷编程等问题。

在陈桂平看来，两化深度融合有四个层面：基础建设、单向应用、系统集成和协同创新。未来电器的信息化建设已经进行至第三层――系统集成，即将设备与平台整合在一起。

角色转变

在IT行业十五年之久的陈桂平对于IT的定义有着自己的见解：“在企业内部，IT分为三个层次。第一个层次是运维部门，即现在很多中小型企业还停留的阶段，简单来讲就是公司有一个系统，有一套电脑设备，IT部门是保证系统运营、设备性能良好，这叫运维的部门。第二个层次叫做支撑部门，这样的IT部门有了一定的解决能力，通过自主研发去满足其他部门的业务需求，或者引进供应商做解决方案。第三个层次是创新部门，这时IT部门已经从传统的成本中心成为一个利润中心，通过信息化的手段实现整个业务流程的改变以及生产效益的提升。”在陈桂平看来，如何将IT部门推进至第三个层次，首席信息官这个职位尤为重要。“首席信息官要对接公司的战略跟业务，换句话说，就是要将公司的战略和业务层面打通。传统意义上的制造业在进行信息化改造时，管理层和业务层之间缺了一个起到连接作用的人物，既能够理解公司的业务，又可以通过技术性手段来进行信息化建设，从而推动公司的战略性发展。”

但是在陈桂平的眼里，首席信息官并不是IT部门管理者的最终职位和目标，能够运用自身的技术长处，在理解公司战略的基础上，通过数据分析的能力，可以支撑企业战略发展，并且通过建设信息化系统推进智能化建设，从而改变整个公司的管理制度和流程再造的时候――这叫做首席创新官。“首席创新官是‘CIO+CDO’，即首席信息官和首席数据官的结合。”在陈桂平看来，这是首席信息官的未来发展方向。

一个特殊的爱好

篇2

上篇：前世今生

信息化战略规划含义

信息化战略规划不仅仅是简单的信息化技术规划，而是在明晰公司战略、充分理解管控模式、业务模式，总结、发现、分析管理和业务瓶颈问题，进而才去寻找信息化解决的途径。

信息化战略规划更主要的是回答信息化建设的战略价值、如何支撑公司战略发展。这需要回答清楚：未来信息化建设的方向和目标、企业需要建设和优化什么样的应用系统，需要建设什么样的信息技术基础设施，需要如何推进，需要配备什么样的人才，建立什么样的管理机制。

信息化战略规划向下可以承接专项领域的规划，例如开展信息安全专项规划、单系统详细规划（例如：ERP系统）、系统选型、信息化评估与持续改进、年度信息化预算与计划、信息化运维等。

规划的时机

从企业自身发展的驱动来看，企业通常在以下时机启动信息化战略规划：

时机1：公司新的战略出台后。这时企业迫切需要管理工具、业务流程、信息化系统支撑；

时机2：企业开展管理模式变革时。例如从单区域、单工厂、单产业向多分支机构、多工厂、事业部、集团化企业转变时；

时机3：企业业务模式调整优化时。例如伴随供应链管理模式的调整、研发体系的规范化建立，需要重新确立业务流程、业务规则、表单报表等，都需要信息化系统重新构建；

时机4：公司拟开展上市计划时。或通过信息化提升自身的管理水平，或通过信息化规划形成募投资金使用计划。

另外企业也会因信息化投入与产出方面、满足上级企业或关联企业的要求或业务需求角度开展信息化战略规划。当企业信息化基本一张白纸时当然也适合启动信息化战略规划的项目。

规划的价值

信息化战略规划的核心价值主要有三个方面：

一是引领信息化建设方向：通过整体规划，明确信息化的发展趋势，引领正确的信息化建设方向，明晰需求和建设策略、计划；明确信息化与企业管理及业务的关系以及信息化的商业价值。

二是凝结企业内部共识：就建设什么样的信息系统、如何进行系统建设、实现哪些需求在企业内部达成共识。这主要是三个层面的共识。第一，高层与中层之间达成共识。业务部门更多从自身角度的管理、效率提升来提出诉求，但是高层更看重的是信息化的投入产出、商业价值，需要通过规划的过程达成一致；第二，中层之间达成共识，更多是企业全局考虑而不是单个部门角度建设信息化。第三，业务与IT达成共识，IT实现需要逐步开展，并且要考虑技术约束和建设规律。

三是规避信息化建设风险：解决信息不对称、信息化计划残缺、系统应用目的不清等方面的问题，规避信息化建设的风险。

信息化战略规划方法

上图是AMT信息化规划方法论，承接战略明晰与管理优化，核心是信息化评估与蓝图设计，同时注重业务转变与信息化的结合。

开展信息化战略规划的步骤

第一阶段现状分析与诊断，主要开展现状调研、管理模式与业务模式分析、信息化现状评估等工作。在此阶段，通过战略解读、深度访谈、调研系统、专题研讨等方式，与企业各部门与各级分支机构进行广泛的沟通。详细分析管理/业务现状、管理/业务模式发展趋势、关键业务流程分析与优化、信息化现状与差异、信息化要求。在此基础上形成现状诊断与信息化现状分析方面的成果；

第二阶段是信息化蓝图规划，包括明确信息化战略、信息化目标与愿景、信息化建设原则，规划信息化蓝图、应用蓝图功能描述、子应用功能规划。还包括集成架构、数据架构和基础设施架构的规划，搭建信息化整体架构；

第三阶段是信息化实施策略与计划，主要包括设计信息化建设总体策略、信息化子项目划分与优先级别、信息化建设计划、投资估算等；

第四阶段是信息化治理规划，主要包括信息化治理模式、信息化与业务的关系、信息化组织与人员、信息化流程与制度、信息化绩效等规划内容。

常见问题及解决对策

问题1：委托人不明确。没有高层人员牵头信息化规划项目，导致始终在部门和信息化人员层级推动，对于公司发展意图、核心管理与业务瓶颈、信息化总体目标等理解不到位。

解决建议：成立企业内部项目组，从高层牵头，到各个职能部门。

问题2：信息化人员投入与能力不足。信息化人员在项目开展过程中（尤其是借助咨询力量推动时），不参与业务部门与高层领导的大量沟通、探讨、分析；信息化人员不能理解信息化规划的思路与结果。

解决建议：保证在有外部咨询人员介入时投入信息化人员伴随项目始终，了解业务全貌、信息化规划的内容；项目组开展多次培训、信息化规划结果宣贯，确保信息化人员在有无咨询公司的前提下都相对清楚信息化要做什么、怎么做。

问题3：业务人员参与度不强。业务人员或部分高层认为信息化规划是信息化部门与人员的工作，无关自己。

解决建议：成立内部项目组；高层挂帅召开项目启动会，宣讲项目目标、内容、需要各方配合的事宜等；关键节点进行互动，包括访谈、阶段性成果沟通、阶段汇报、专题研讨会、培训、项目成果宣贯会，促进业务人员对信息化规划的参与、关注和理解。

下篇：价值至上

从上至下，从战略到IT

许多成长性企业选择信息化作为切入点与突破口，希望带动管理体系和流程运作体系的全面提升。“管理+IT”的模式是最佳的选择，我们认为这时的信息化建设，需要综合多方面思考。信息化体系的建设要能够向上承接战略，横向集成各类管控职能，向下细化到管理/业务模式、运作流程，保证信息化体系有高度、有宽度、有深度。这种规划模式如下图所示：

洞察业务，发掘IT价值

信息化的建设的重心是业务，洞察业务模式的本质，寻找信息化的关键支撑点和加强点。这在不同的企业怎么开展需要具体情况具体分析。

对于客户需求多变、影响产品设计的企业，那就应该围绕研发体系与客户需求的衔接与协同，来考虑通过信息化的手段促进这点；对于按订单设计的企业，信息化就需要努力围绕从设计到生产的快速转化和衔接来开展；对于工程施工类企业，信息化就需要核心围绕项目标准化、规范化和管控来开展；对于快消的企业，信息化就需要营销目标与敏捷供应链来开展……

创新驱动的信息化

越来越多的企业期望信息化能够帮助或承载业务创新。企业大多数是通过服务模式创新、业务模式创新和资源整合创新，在这三种类型创新中，信息化需要从不同的思路推进。

服务模式创新方面，例如对于一些传统行业而言，更多是从信息服务综合门户、多触点提供服务，通过互联网、3G、客服中心(电话与实体)等多种信息和交互手段，为客户提供一体化综合信息服务，提升企业服务水平和品牌形象。对于高新科技行业，基于社区、微博、地理位置的移动服务，业务本身就是依赖于这些传统IT或移动IT之上的。

业务模式创新方面，例如有些企业依托集中的客户关系管理系统，实现多种新型的客户关系管理，促进业务的上下游客户资源整合、开展交叉销售；传统行业企业通过开辟电子商务渠道，占领不同的消费市场，并通过内部信息系统的整合，支撑线上线下的业务互补。

资源整合创新方面，例如许多企业利用信息资源整合，共同为分支机构、分子公司提供共享服务，节省成本；也有将信息部门从成本中心向利润中心转变，促进内部创新。

接地气、重落地

好的规划相当于高的起点，接下来的执行相当于“落地”，这需要重点考虑三个方面。

选择快速见效的突破口。信息化建设总是需要一定的周期，如何选择能够快速见效的领域，有利于增强企业内部对信息化建设的信心。无论是研发系统、ERP系统还是协同系统，关键的原则是投入、周期、变革程度等因素决定。

篇3

［关键词］ 人力资源；需求；企业战略；整合

［基金项目］ 本文系广西教育厅科研项目“中小企业核心竞争力系统的构建及其管理对策研究”（项目编号201106LX684）的阶段性研究成果

［作者简介］ 刘健桂，柳州师范高等专科学校讲师，研究方向：企业管理和风险投资，广西 柳州，545003

［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2012）02-0062-0003

企业经营发展战略与人力资源管理，分别从两个不同的角度来促进或者引导企业的可持续成长与发展。企业要想在激烈的市场竞争中获得并保持优势，企业的人力资源管理与经营发展战略必须彼此协调、匹配，而要实现两者之间的协调与匹配，必须要两者之间进行双向、深入有效的沟通。

一、企业战略与人力资源规划

企业战略涉及组织总体目标的设立和设立的背景依据，以及实现总体目标的政策、措施和手段。而这些政策、措施和手段关系到利用组织内外一切可以利用的资源，包括人力资源和物质资源，以取得最大的经济效益和社会效益。

总体战略规划需要相应的人力资源规划作保证，才能保证落实企业的战略计划的其他任务，人力资源规划为未来企业的总体规划预先做好人力资源的储备准备。比如，一家企业决定进入一个新的领域，建立一家新的工厂，或者扩大活动范围，所有这些活动都会影响到准备补充空位的人员数量和质量，这也是人力资源需求预测面临的基本任务之一。需求预测既要分析这些空缺岗位是否需要配备人员，又要分析这些空缺的岗位需要配备什么样能力素质的人才，同时决定如何填补空缺人员岗位。企业人力资源需求预测也会影响到人力资源计划的其他方面。

企业战略对实施战略的人员提出了数量和质量上的要求，而对外部环境的研究和企业内部状况的分析则可以得出可利用的外部资源，两者结合起来最终影响到企业的人力资源规划。人力资源规划是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。人力资源规划的目的是为了保证实现企业的各种目标所需要的人才。因此，企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的目标和基础。

二、企业战略与人力资源需求的关系

（一）企业战略的制定、选择和实施都离不开企业员工的参与

企业战略是企业关于企业未来的规划，企业战略的制定、选择和实施都离不开企业员工的参与。作为企业最重要的资源――人力资源对企业战略的实施与实现起着关键的作用。公司企业的一切其他资源都必须与人力资源很好地相结合起来，才可以创造出最佳的经济效益与社会效益。因此，公司组织在规划未来的时候，必须是企业组织的战略与企业的人力资源计划很好地结合起来，不仅要考虑到现有的组织成员是否能满足企业战略发展的需要，同时还要预测企业未来的战略实施可能需要的人才，以便于提前做好职前培训或者招聘工作准备等。

在企业发展战略规划过程中，企业经营管理者应该考虑一个关键的因素，就是需要什么样的人来实现组织的目标，是否有足够的人来实施组织的目标。因此，准确的人力资源需求预测有助于增强组织灵活应变的能力，保持企业的竞争优势。

（二）企业战略的实施与实现离不开人力资源需求预测的配合

企业的人力资源需求预测首先要考虑的不是目前某个具体的岗位、职位或者某个具体的员工，而是一个时期内，企业在某个领域的一批、一组或者一类人员的需求，公司企业内部的具体人员只是满足人力资源需求的执行者而已。在企业战略中，随着企业目标、外部因素、新技术及企业战略框架等要素的变化，为进一步优化企业的人员配备提供了良好的机会，而优化企业人员配备必然会涉及到人员的数量、资格和能力等方面的因素。所以，企业战略对人力资源需求会产生非常大的影响，反过来，企业战略的实施与实现又离不开适当的人，人力资源需求预测可以为战略的实现寻找到适合的人员，提供有力的保证。

（三）企业总体上的竞争战略是制定企业人力资源规划的基础

所谓人力资源规划，就是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可行性进行分析和确定的过程。进行人力资源需求预测的主要目的就是保证实现企业的各种目标所需要的各种合格人才。不论企业采用什么样的战略，都必须应对在一定环境条件下，企业内外部各种基本要素的变化。特别是当前经济一体化、全球化越来越高的年代，世界各国正在兴起科技创新的热潮，各国之间的分工协作越来越紧密。与此相适应的是，企业的组织必须具备一种能够支持创新的“柔性”结构体系，以应对各种外部日益变化的复杂因素。在当前的经营环境条件下，世界经济的发展状况和员工数量的变动就是各种变化因素之一，这一因素又是企业战略规划需要重点考虑的问题，也是人力资源需求预测要解决的主要问题之一。

三、企业战略与人力资源需求预测的整合

企业战略规划是影响人力资源规划的重要因素，同时企业战略的实施和实现又离不开人力资源需求预测的配合。企业战略必须包括人力资源规划在内，才能够保证落实企业战略计划的其他任务。而有效的人力资源需求预测也必须和企业战略相互依赖，相互作用。一个企业可以根据不同的发展阶段，制定几种不同的人员需求方案。每种不同的方案都可以运用到企业的战略规划中。比如，企业为了实施一系列的兼并与收购战略所制定的计划，要根据这些并购活动成功实施的程度，确定不同层次的管理及专业人才的需求。而别的企业则可能根据与经济环境相适应的各种增长率来制定不同的人员需求方案。

企业人力资源需求预测作为人力资源规划的核心内容，分析企业组织当前的人员配置是否合理及未来某一段时间内企业发展对人力资源的需求状况，预先测定企业的总体规划来实施所需要的人员的数量和质量。例如，如果有一家企业决定进入一个崭新的领域，建立一家新的工厂，或者扩大企业的活动范围，所有这些活动都会影响到需要补充的人员的数量和种类，这就需要人力资源需求预测的帮助，同时也会影响企业人力资源计划其他方面的活动。

企业人力资源需求预测反过来又会影响企业战略的实施与实现。人力资源需求预测的主要作用就是为企业管理者提供有用的、准确的信息。预测的结果可能是一些表格、数据或者一份分析报告，这些都可以作为企业管理者进行人员招聘或者减员的参考依据。不过，在企业的日常经营管理过程中，往往预测的需求和供给很难恰好相符，会或多或少存在一定的偏差。通过这个预测过程必须对需求不断地进行相应的调整，直到企业人力资源的供需达到最佳配置。

四、企业人力资源战略与企业战略的协调

企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依赖于一系列功能性战略，而这一系列功能性战略中，人力资源战略显得尤为重要。人力资源战略与企业战略的协调，可以帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组织优势，帮助企业达成战略目标。

（一）人力资源管理现状是制定企业战略的出发点

企业在制定经营发展战略时，要评估企业人力资源的现状，并根据企业内外部劳动力市场预测未来企业的人力资源配置状况。企业所制定的经营战略应当具有一定的高度，这样才会具有挑战性，才能激发起员工的工作激情。然而，企业经营发展战略的制定，不能超越最佳人力资源管理实践所能达到的水平。同时，在现有的经营发展战略进程中，企业要进行及时总结，并根据实际的人力资源配置状况进行动态的变化，对经营发展战略作出相应的调整和改进。超越现实的经营发展战略对企业来说毫无意义，甚至会削弱企业员工的工作积极性。而对企业来说，过低的经营发展战略往往会失去战略的导向功能，很难激发员工的潜能。

（二）人力资源管理实践是实现企业战略的有效途径

企业的人力资源管理实践要贴紧企业经营发展战略，通过专业化的手段和方法，为员工提供优质的人力资源产品和服务，以实现对企业经营发展战略的强有力支撑。具体来说，企业人力资源管理对企业经营战略的支撑分别体现在战略层、管理层和操作层三个层面上。战略层，在人力资源要素的约束条件下，企业确定自身发展的战略目标，并在此基础上指定人力资源战略规划；管理层面，企业要善于将人力资源战略规划细化，并制定出具体的人力资源管理方案，同时确保制定出的方案具有战略一致性和可操作性；操作层面，企业精心组织并实施人力资源管理活动并予以调整，以保证企业经营发展战略最终得以实现。

［参考文献］

［1］［美］斯蒂芬・P・罗宾斯.管理学（第七版）［M］.北京:中国人民大学出版社,2003.

［2］［美］加里・德斯勒.人力资源管理（第六版）［M］.北京:中国人民大学出版社,1999.

篇4

[关键词] 石油化工；中国制造2025；智能工厂；两化融合

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 041

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）07- 0089- 03

现代工业或制造业经历了以蒸汽机为驱动的机械制造、以电力驱动的大规模生产，以及通过电子信息技术驱动实现的自动化制造历程。制造业强国德国将这一工业化过程描述为机器代替人工的工业1.0 时代、流水线生产的工业2.0时代、高度自动化生产的工业3.0时代。近年来，伴随互联网、物联网、云计算、大数据等新的信息技术的迅猛发展以及上述技术对制造业产业形态的深度影响， 德国在2011年汉诺威工业博览会上提出了工业4.0的概念，并将这一概念伴随的制造业强国政策上升到国家战略。与此同时，美国、英国、法国、日本等国家均提出了适合自身工业制造业发展特征的国家制造业升级战略规划。我国在2015年也推出了《中国制造2025》――中国版的“工业4.0”规划，规划提出了中国制造强国战略，同时围绕制造强国这一战略目标，在《中国制造2025》规划中明确了9项战略任务和相关的重点发展领域。比较与其他国家的制造业强国战略，中国制造2025结合我国工业制造业实际，特别强调了要通过信息化和工业化两化融合来引领和带动整个制造业发展，以及以智能制造为主攻方向的战略思路。工信部围绕这一国家战略部署，随即了2015年智能制造试点示范项目名单，在石化领域将中石化九江石化智能工厂建设作为示范。论文将结合国家战略方向，九江石化示范实践以及中石油炼化企业实际，探讨炼化企业制造升级及智能工厂建设。

1 炼化行业智能工厂的定位和方向

面临国际金融危机复苏缓慢和国内经济步入新常态，商品市场化和全球化进程逐步加快，国际市场动荡和市场竞争加剧。大宗原料价格持续波动，炼化企业的生产经营风险持续上升，绿色环保要求不断提高。在炼化行业面临巨大压力挑战的同时，也面临着新的机遇和升级发展契机。国家石化产业调整和振兴规划、 煤炭和煤能源化工规划、智能制造等一系列惠及能源化工行业发展的优惠政策陆续出台。国家经济持续发展，需要更多、更好的高质量低成本的能源化工产品，国产能源化工产品供应不足的局面仍将存在。

炼化行业是典型的资本、技术密集型行业，对设备装备的依赖程度很高，整体的自动化水平和信息化水平处于相对较高的水平。针对国内炼化企业，智能仪表、集散控制系统DCS、先进控制、油品调合、流程模拟、计划、调度优化、MES、ERP等自动化和IT技术均有在炼化企业应用。同时在新技术应用方面，炼化行业也在积极的利用物联网、云计算等新技术，在设备远程巡检、安全管理、企业IT治理等方面进行应用尝试。可以说，在一定程度上，国内炼化企业在自动化和信息化应用方面的明显缺项并不多，特别是近几年的大规模信息化建设，部分先进信息系统的部署速度甚至超越了国外同行（例如优化排产）。但是，大家普遍感觉企业的智能化制造能力并没有显著的提升，基层用户应用系统所带来的效益红利不明显等问题时有反映。究其原因，抛开人员素质，本文认为有六个方面的内容有待提升。一是基础仪表自动化方面还有欠账，重点部位仪表、自控的缺失直接影响上层物料平衡、区域优化的应用效果。二是装置级优化操作技术（流程模拟、APC、在线调合、RTO）的长效应用模式和投资维护模式有待改革。三是生产管理类信息系统亟待集成，完整的计划、调度、排产、操作执行、操作监控、平衡分析、绩效考核PDCA管理循环还没有形成，其上的优化基本没有实现。四是现场操作人员操作过程缺乏新技术支持，是炼化企业安全管理的重要盲点，环保监测有待加强，炼厂无线互联应用需要展开。五是设备装置的运行机理数据采集、分析应用不足，设备装置的检维修、挖潜增效工作难以科学评估。六是自动化信息化投资管理、项目管理各自为政，步调不一致，没有形成相互促进与弥补的螺旋式上升模式，没有形成应用合力，产生“1+1>2”的效果。

基于以上分析，我们认为国内炼化企业工业4.0或智能工厂建设，需要在深刻分析行业特点和自身实际的前提下，提出合理的建设模式。作为相对弱市场竞争、高危、大规模流程加工行业，炼化企业的自动化和信息化水平相对较高，炼化行业智能工厂建设的重点应该是围绕成熟自动化和信息化技术的完善提升，以及自动化和信息化的融合，通过两化融合的过程推动技术和管理的优化进步，达到企业设备智能、管理智能、决策智能，最终实现智能制造。

具体到炼化“两化”融合或者智能制造的标志或特征，可以总结为下面四个方面：

数据：首先要能够最大化利用各类传感器、计量设备、存储设备，实现炼化企业工厂设计数据、产品数据、设备动静数据、研发数据、物料数据、运营数据、销售数据、客户数据的采集和信息化管理。满足对企业“透视”的需求。

互联：要能利用工业以太网/无线网/4G、智能手持或穿戴终端实现设备、人员、通信设施的网络化连接。通过网络，使人与人、人与机器形成互联，满足人员与设备装置的信息交互和操作交互。

优化：在数据和互联的基础上，在过程控制层实现高自控率，同时结合计划、需求以及效益数据，实现装置、局域的操作优化控制；在生产管理层实现生产管理PDCA闭环，同时结合ERP信息进行全厂计划、调度优化以及设备维护优化；在经营决策层实现供应商原料采购、企业资金资源、产品销售的优化。

创新：自动化和信息化融合实施过程应该会深刻影响企业的生产经营模式，是一个创新发展的过程，势必伴随技术、产品、管理模式的创新。如果单纯是强调技术，拼装备，不能对企业的运行模式进行优化提升，也不能代表实现了智能制造。

2 炼化企业两化融合及“智能工厂”重点建设内容

围绕自动化和信息化相关系统完善提升，特别是自动化和信息化的融合是炼化企业智能工厂建设的核心思路。炼化智能工厂建设主要内容围绕三条业务主线进行，可以概括为三方面：一是生产管控一体化，对ERP、MES、RTO、APC、PCS等系统进行纵向集成；二是从原油采购、原油加工、原油运输到终端客户服务的供应链一体化，进行横向集成；三是资产的全生命周期管理，从工厂的项目筹建、项目设计、到建造交付，再到工厂运行与设备维护，直至资产的报废退出全生命周期过程的数字化管理。

2.1 生产管控一体化

生产管控一体化主要依托MES2.0、APC、流程模拟、油品调合4个项目设计和实现，各项目之间通过数据流的无缝衔接，协同实现生产管控优化目标。

计划调度统计闭环管理：进行MES与APS的集成，实现炼厂生产运行管理的PDCA闭环。

生产运行优化控制：进行APC系统推广应用，同时与流程模拟、调度模块进行模型数据的集成交互。增强操作控制的智能化和精细化水平。

安全环保质量管理：对能耗、危险源、重点区域视频、环境监测、质量信息进行整合集成。建立完整的企业QHSE管理系统。

2.2 供应链一体化

基于当前总部的APS系统为基础，增加产品价格信息（包括价格和基本趋势等，需要从销售ERP获取数据），生产成本信息（需要从生产ERP处获取），运输成本信息（需要从大区运输部门获取），结合销售需求和产品生产能力等要求，建立合理的线性规划模型，优化企业效益。在示范企业进行罐区自动化系统建设。

在化工业务领域，建立化工产品供应链一体化，实现化工品从客户需求预测、生产计划下达、排产、生产、销售配置、仓储管理、运输管理、配送管理、技术服务全流程一体化。

在推进炼化ERP应用集成的同时，考虑建设中国化工产品电子商务平台，由于电子商务平台的建立具有特别强的互联网特征，技术、运营、资金是三个核心关键点，网站的成功需要前期大量风险资金的投入进行市场推广，同时需要专业的互联网营销团队进行长期运行维护，并且按照互联网企业“数一数二、不三不四”的生存特点（只有做到行业第一第二才可能生存，排名靠后的企业基本无生存空间）。建议该项目采用中钢网等行业网站的运营模式，通过与第三方公司合资控股共同打造化工品电子商务平台。化工电子商务平台的建立和长期良好运行，将极大的促进企业化工品销售以及行业需求信息的收集，占领国内化工品市场销售渠道。

2.3 资产全生命周期管理

设备长周期运行：围绕设备检维修和运行管理，与ERP进行集成，实现设备检维修业务链以及设备运行状态监控。

在数字化工厂设计的基础上，进行炼厂三维数字化实施，将数字化工厂三维模型与设备、生产运行数据进行集成，将虚拟和现实结合，从三维数字化模型可以快速进行设备故障定位，设备运行模拟，提高设备故障预知预判。同时与ERP进行集成，实现设备资产的财务管理和报废管理。

篇5

我曾私下向柳传志请教了一个问题：目前联想如何确定目标，然后制定战略？柳传志毫不犹豫地回答，联想内部把这一流程叫做“拧螺丝”，即把目标和战略看作两个待拧的螺丝，必须微调着把两个同时拧进去，不然一个拧死了，另一个就拧不进去了。

我提出这个问题，是因为联想在这方面有过教训，其2000～2003年的战略规划，曾以三年销售额翻番（300亿～600亿元）为目标，但由于PC行业的整体成长性远低于此，内生式的发展显然不足以完成指标。这样，能被考虑的只剩下多元化、国际化、收购兼并等若干个“跳跃式”的战略选项。联想最后的选择是IT领域的多元化，做了包括服务器、手机、信息运营和IT服务等多项新业务，结果几乎全军覆没，只有手机业务硕果仅存，后来也差点被卖掉。

联想的经历说明了战略管理中的两个难题。第一，目标的制定直接约束了战略选项，因为战略是为目标服务的，而一旦目标出错，就会南辕北辙，战略制定的流程再科学，总归是错的战略。很多企业战略规划的流程相当完备，唯独对于目标的制定，随意得惊人，往往是老板拍脑袋，或是借用流行的“若干年再造企业”（即翻番）的方式。

第二，战略规划的周期，到底应该长还是短？在一些行业，企业习惯进行长期规划，认为“长远打算”是优势。但是，外部环境的变化经常快于企业的预判，比如当年TCL收购汤姆逊电视机业务时，就低估了整个行业向平板电视转型的速度；江西赛维在投入巨资打造全球规模领先的多晶硅工厂时，也不曾想到会有金融危机，更不曾想到这场危机会对光伏产业产生致命影响。

显然，联想的“拧螺丝”方法，回应了以上两个难题。一方面，把目标和战略看作两个螺丝，意味着两者是互动的，不会发生先把目标定死然后去考虑战略的事情。如果战略分析和方案论证发现目标定偏了，还有机会修正目标，甚至推倒重来；另一方面，“拧螺丝”意味着缩短规划周期，尽可能用“小步快走”的方法确定目标、制定战略，并随时调整。这种方法，本质就是战略大师明兹博格所提倡的“渐进法”，特别适用于高度复杂、不确定性强的环境。

目前的商业环境，看来十分需要这种渐进法，或者说联想的“拧螺丝法”。美国经济一蹶难振，欧债危机愈演愈烈，中国经济的三驾马车——投资、出口、消费，碰到了严重的瓶颈。货币政策要稳健，财政政策要积极；内需要提升，房价却要持续控制；出口要保，人民币升值和通货膨胀却在釜底抽薪。这些宏观经济里的矛盾体很难调和，是目前企业决策面临的最大不确定性。

在这种情况下，企业切忌照搬以前的老经验，以为可以赌一把大的。个别房地产企业，比如浙江绿城，在上几轮宏观调控中逆势而上，拿了大量的土地，规模蒸蒸日上，曾经是众人艳羡的对象。但在本轮调控中，这些企业错误判断形势，依然按照长周期来规划拿地，多个项目同时开工，齐头并进，结果资金链出现问题，若非国有资产进入，后果难以设想。

还有一些企业，在困难时期选择战略转型，结果却折戟沉沙，原因也在于在不确定期采取过于激烈的举措。前一段的温州倒闭潮中，一度跑路的温州“眼镜大王”胡福林，就是因为错误地带领浙江信泰集团转型光伏行业，结果弄得连主业都支撑不下去。2011年，我去内蒙古参加某风电场的落成典礼，听到当地发改委说内蒙古的风电已经饱和，难以审批新项目，这让我大跌眼镜，因为清洁能源毕竟还是“十二五”规划中明确要重点发展的七大新兴行业。

篇6

回顾富士康近几年的新闻，多数都是与其劳工管理问题相关的负面新闻，如 “血汗工厂”调查案以及员工“13跳”事件，这些都使民众毫不怀疑地认为富士康就是一个缺乏社会责任感的企业，是一家只懂得赚钱却不值得被社会尊重的“血汗工厂”。然而，当我们揭开这层面纱来看富士康的真实面目时，我们发现它并非像如评论中的那样不堪。富士康在企业环境管理方面花了不少功夫：较早引进ISO14064标准，对企业温室气体排放做了全面的排查；并连续几年参加了碳信息披露项目(CDP)；产品达到ROHS、WEEE、REACH指令和法规要求；加强供应商管理，推行绿色伙伴认证和审核制度等。由此看来，富士康在环保方面的工作是很值得认可的。同时，对于慈善事业富士康也是频频参与，2007年郭台铭曾捐赠北京道培医院150亩地兴建医疗机构，捐赠台湾大学150亿台币，用于抗癌及治疗的医学领域。给深圳龙华医院捐赠700万元和一辆救护车及一批医疗设备，向深圳市第二人民医院捐2000万元。除此之外，在参与助学方面富士康也不甘落后，太原理工大学百年华诞之际，捐款500万元设立了“富士康”奖学奖教基金，并从2001年起，连续10年，每年出资100万元人民币在山西设立“富士康”奖学金、奖教金、学生助学金。在清华、复旦等学校捐资设立教育基金，总额达到3000万元；还在清华大学捐赠了3亿元人民币成立了清华富士康纳米研究中心……据统计，这些年来郭台铭的捐款数超过4亿元人民币。而当汶川地震及玉树地震爆发之时，郭台铭与富士康也在第一时间分别捐出了6000万与3000万的善款。

然而，这一系列的善举似乎并未使公众因此对富士康“血汗工厂”的印象有所改变。在“13跳”事件之后虽然富士康也进行由军事化管理向“柔性富士康”的转变，包括近两年作为加薪先锋持续上涨员工工资。但当我们通过网络、媒体等各个信息渠道查阅富士康的信息时，大部分却都被负面新闻和批判之声覆盖。原因何在？笔者认为，问题的根本出在于富士康没有意识到品牌建设和品牌沟通的重要性，缺乏品牌营销的战略规划和实施办法，缺乏品牌策划和品牌传播的能力。富士康的品牌知名度足够大，但品牌美誉度确是“负数”，这是品牌建设中最致命的。要从根本上改变这一状况，就须进行品牌重塑的工作。

品牌建设与传播对于代工企业而言是非常重要的，因为公众在日常生活中并没有机会与代工企业发生联系，因此公众对代工企业的印象主要取决于企业主动传播和新闻舆论导向。

总结富士康不成功的品牌建设案例，张东利对代工企业如何建设品牌提出了五条建议。

一、要下足功夫打造“企业品牌”。打造品牌绝不是权宜之计，要将品牌置于企业的战略中来看待，要彻底改变代工企业不需要品牌的固有观念，将“企业品牌”建设列为企业发展的头等大事，由企业领导者亲自负责，自上而下将品牌理念贯彻到企业生产和发展的每一个角落，使每个员工都能够领会企业的品牌精神，并在工作实践体现出来。

二、品牌建设与传播是需要专业人士策划的，要引入专业人才开展此项工作。正如富士康品牌建设工作没有做好，跟其长期形成的制造业的思维定势以及缺少专业品牌策划人才的现状有一定关系。

三、要做好品牌传播工作，企业应主动出击，而不是被动接招。企业要及时与公众进行以下几方面的信息沟通：我在做什么？我的工作对于社会发展、公众生活具有怎样的意义？我的工作引起了怎样的社会反响？我未来打算做什么？在这方面代工企业可以学习国际品牌的运作经验，如壳牌，它时时刻刻都会将企业理念和工作成就公布于众，赢得了公众对其品牌的好感。

四、履行企业社会责任，要注意均衡，不要厚此薄彼，否则就会因“短板效应”吃亏——风险往往会出现在企业社会责任最薄弱的环节。俗话说，好事不出门恶事行千里，人们一旦发现了富士康在劳工方面的弱项，就会忘掉富士康在环境管理及赈灾、助学等方面所付出的努力。这就是企业社会责任的“短板效应”——企业在社会责任方面的表现很多时候不取决于企业的强项，而取决于企业的“短板”。因此，企业履行社会责任，发挥优势固然重要，修补短板却更为迫切。

篇7

6月18日，三星在北京全球首台82英寸液晶显示器，这批全球量产尺寸最大的显示器在其天津显示器工厂下线。中国成为三星82英寸大屏率先应用的国家，航美传媒集团与中国三星在会上签订了140台82英寸液晶显示器的订单，不久以后，这批显示器将被安装在首都机场T3航站楼。

B2B业务迈开大步

“大屏幕液晶显示器凝结了三星全球的尖端技术和工艺设计，也是三星商用业务的旗舰产品，它标志着中国三星商用市场开拓进入了一个新阶段。”三星电子大中华区营销副总裁曲敬东说。

继三星于今年3月25日携全线商用新品及解决方案宣布进军中国商用市场以来，以82英寸大屏为代表的大屏幕液晶显示产品及解决方案的亮相，成为中国三星发力商用市场的一记重拳。

值得注意的是，此次B2B部门携手三星显示器业务部联合，是B2B部门成立以来首次联合三星其他产品事业部共同新品及解决方案，这也标志着三星B2B业务已真正从以产品线划分为标准的B2C体系下独立出来，并与其他产品部门形成良好配合，被中国三星社长朴根熙称为“第二条腿”的B2B业务开始迈开大步。

进军中国大屏市场

中国三星此次选中以大屏幕液晶夯实商用市场，一方面得益于三星全球在液晶面板上多年来积累的强大技术实力，另一方面也瞄准中国市场在大屏幕液晶应用上的巨大潜力。

公共显示和数字广告标牌是大屏幕液晶应用的最大潜力市场。今年，这一市场正处于大爆发的拐点，市场年增长率将达42%，到2012年需求有望突破千万台。

未来，中国将成为大屏幕液晶显示应用的中心地带。目前，三星大屏幕液晶显示产品和解决方案已广泛应用到奥运场馆、交通监控指挥、气象预报等各领域。

为了应对中国大屏幕显示市场的需求，继2007年三星增资近1亿美元扩建三星苏州显示器工厂后，今年三星电子还计划投资5亿美元在中国建立第二座液晶显示工厂。

走出“红海”

篇8

【关键词】大数据管理中心 财务业务一体化 成本管理战略 财务人员能力词典

大数据时代不仅改变了管理方式和商业模式，也改变了人们的思维方式，从根本上改变了传统会计观念和方法，引导会计工作在管理模式、组织架构、业务流程上的全面变革。企业存在海量的经营数据，通过挖掘、加工和分析，向数据的深度和广度延伸，提升数据的价值，前瞻地为企业战略决策提供支持和保障，从而推动财务战略转型发展。

一、底层变革推动企业构建大数据管理中心

信息技术不仅是工具，更是企业经营管理的环境，而每个企业面临的环境因素不同，信息技术和其他环境因素相互影响和适应，共同决定不同的会计方法、流程、组织结构，以及会计与其他经营管理活动的关系。

某公司现有的SAP、HMESf生产过程执行管理系统）和HEC（预算管理系统）平台经过近几年的建设和完善，形成了以SAP系统为平台的高度集中的会计成本一级核算管理模式，构建高效、集中、共享的物流、信息流、资金流三流统一的财务成本管理平台，实现财务成本管理工作由电算化向信息化的根本转变。所有财务制度固化在统一的数据库中，由系统进行设定，公司总部财务人员将各个生产基地的会计业务在“共享中心信息平台”进行集中处理，保证会计记录规范、标准和统一。同时通过资金集中管控，提高资金使用效率和效益。企业全部经营活动的数据信息最终会反映到共享信息平台，财务人员改变了原有传统的成本分析方式，逐步把该信息平台数据按管理会计思路进行筛选整合，从基于结果的分析转变为基于过程的挖掘；从单纯的财务数据分析转变为多维度业务数据分析；从阶段性报告向实时报告转变，从而及时传递所需的信息，支持企业管理层决策，并推动企业战略规划实施。财务人员从信息系统架构的底层，推动整个企业管理架构的变革，实现财务与业务一体化，财务部将跨业务、跨部门地整合业务信息与财务数据，从而成为企业核心的数据管理中心。见图（1）。

二、财务专业化分工促成财务业务一体化与协同发展

实现财务与业务一体化，运用信息系统将业务流程、财务流程和管理流程有机融合，使财务数据和业务数据融为一体。财务和业务一体化与协同，一体化是基础，协同是关键。不局限于财务与业务数据共享，而是将财务管理思想转化为企业经营管理的核心理念。在一体化前提下，坚持简单、务实、高效原则，将原则性与灵活性结合处理协同关系，发挥协同效应，实施企业战略，使企业价值最大化。见图（2）。

财务部门的职能和组织模式发生变化，人员的发展也发生变化。财务人员分成四类运作；战略财务、业务财务、共享财务和专家财务。这四个划分使得财务部门有更广阔的职业道路。见图（3）。

战略财务；为企业战略规划发展服务，能提供管理层决策支持的战略财务人员，是公司的大脑。直接承接公司战略发展要求，为经营决策提供财务支持，如战略、预算、财务决策、分析等。这类财务人员要有扎实的财务基础，又要求有全局观念，对内了解业务，对外准确把握宏观经济形势和行业发展趋势，并且能够运用各项政策对方案进行合理设计与有效落实。

财务共享；以财务共享中心为平台的会计核算人员，负责财务信息系统无法自动完成的会计处理、报税、合并报表调整等相关会计基础工作。应有扎实的专业基础，并选择适合的职业发展方向，从而进行针对性的能力提升。

专业财务；熟悉会计准则、财税政策、企业内部控制等财税领域的专业财务人员。是财务某一领域的专家，能够对企业复杂经济活动给出专业化的处置方法、意见，需要对单个领域有长期的研究。

业务财务；为服务企业产品项目、工艺技术、生产运行、产品营销等活动，提供财务支持的业务财务人员。是全价值链的财务管理支持，是神经单元。一方面需要将业务的前端和财务后台进行联动，另一方面利用专业知识和对业务的了解，帮助业务部门提升业绩。这类财务人员在财务团队中比重最大，在财务知识的基础上，对个人综合能力有一定要求，同时对行业和企业业务要非常了解。

随着财务管理转型发展，不同阶段财务人员的配置结构也发生显著变化，2013年前公司会计核算人员占全部财务人员70%以上，财务管理人员不到30%；2016年会计核算人员占全部财务人员46%，财展芾砣嗽蔽54%；预计到2020年会计核算和财务管理人员将达到40%；60%，人员结构的变化，进一步体现财务管理的价值创造性。见图（4）。

三、成本管理战略财务变革推动财务管理升级

将工厂从成本中心转变为以管理为导向的利润中心。通过制定人均边际贡献、单位面积产出、单位时间附加值等战略性指标，围绕公司的战略目标，使工厂谋划中长期经营战略，采取一厂一策，前瞻性的考虑工厂未来发展，使各利润中心实现战略协同，实现公司整体利益最大化。

从作业成本管理思路出发，搭建多维度成本盈利能力分析模型。采用传统成本归集分配的会计处理方法下所得出的数据，很难精准反映真实成本情况，难以为经营决策提供有利于分析的财务数据。应用信息系统数据，按作业成本法对产品的生产工艺数据进行分析对标，通过对冲压、焊接、电泳、机加工、装配五大产品工艺成本对标分析，为各生产工厂的产品成本控制、降本增效把脉指出方向。

成本管理从生产扩展到立项、设计和销售的全过程，覆盖整个价值链。建立全流程项目经济性评估体系，搭建项目经济性评估模型，使得评估方式标准化，以控制项目经济风险。根据同行业先进企业水平和本企业经营战略，核定该项目目标工序成本与目标采购成本，并通过HEC（预算管理系统）按项目生命周期控制项目成本和费用预算。

四、财务变革加快财务人员能力提升

推动财务战略发展转型，关键是要建立一支具备战略决策和风险管控能力的财务人才队伍。为了提升共享财务、专业财务、业务财务、战略财务人员业务能力和专业素养，公司搭建了“财务人员职业能力词典模型”，模型是由三大能力、43项能力条目和四层级构成，见图（5）。将财务岗位说明书对照能力词典中层级描述，得到能力匹配结果。匹配能力时，需要考虑岗位的定位，以“现实性”为原则，不高估岗位所需要的能力。同时，根据财务职能发展的不同阶段，定期对能力模型进行评估和调整。为了培养和选拔合适的人员充实到相应的财务专业岗位，同时配套相应的绩效考核办法，以激发财务人员的管理创新能力和积极性。

根据公司的企业文化和价值观，建立财务人员岗位能力（词典）模型。

按照全面性、可操作性、可衡量性、结果导向性，把岗位能力（词典）模型分成；核心能力、领导力和专业能力三大块。每个岗位能力模型均包含对43项能力条目（8项核心能力+8项领导力+27项专业能力）的层级匹配结果。

・核心能力主要体现为责任心、质量导向、问题解决能力、沟通能力、合作精神、学习与发展、创新能力、服务精神等，反映了最基本的人员素质；

・领导能力主要体现为战略思维和计划、规划和组织、管理协作、判断和决策、商业敏感、自我驱动、影响力、人才培养等，反映最主要的领导掌控意识；

・专业能力按照财务管理和会计核算的职能分成8个方面27个分项内容，包括通用专业能力、内部控制、预算管理和控制、成本管理、总账与报告、税务管理、往来管理、资金管理，涵盖了全部财务会计内容。

将能力条目分成新手、熟手、能手和专家四层级。

能力范围随层级递进，高层级的能力要求涵盖低层级的能力。以精细化衡量为目标，将能力条目的每个能力层级按照可衡量的原则制定，这样有利于企业考核、人才甄选。

依据能力词典模型，建立培训课程框架，组织财务人员开展各类专业培训。

定期对各岗位进行能力模型评估，分析每个人的能力差距，选择合适的培训课程内容，将员工自主选择培训课程转变为对员工进行针对性的专项培训，提升员工岗位培训效果，从而提升财务在整个企业的影响力。见图（6）。

五、Y论

篇9

在在经历了一系列裁员、关闭工厂的艰难时刻之后，欧宝终于传来了一个令人欣慰的消息：通用汽车官方在7月21日宣布，将会对欧宝在欧洲的业务进行重组并且进一步拓展其现有业务。

除了在本土德国市场继续深耕之外，欧宝还将负责雪佛兰在俄罗斯以及凯迪拉克整个欧洲的销售业务。此外，还有相关知情人士透露，通用汽车方面还会为欧宝打造多款低价入门级车型。

通用汽车这一官方声明给过去几年都深陷亏损和裁员泥沼的欧宝带来了一缕曙光。正是这缕曙光有可能意味着欧宝将会迎来一个崭新的局面。

关闭工厂

具有纯粹德国血统的欧宝，根植于德国的历史文化中。它是很多德国人心中的明星。由亚当・欧宝（Adan Opel）在1862年创建的欧宝公司最初生产缝纫机、自行车。1897年开始生产汽车，到1914年，欧宝已成为德国最大的汽车制造商。1924年，公司建成了长达45米的德国第一条生产汽车的流水线，使汽车产量猛增，在德国廉价车领域独占鳌头。至1928年，欧宝已占据了德国汽车市场份额的三分之一以上。

但是由于欧宝家族对当时的德国政府存在顾虑，于1929年将公司80%的股份卖给了美国通用汽车公司。从此，欧宝成为通用汽车在德国的子公司。1931年，通用买下了欧宝所有股票。次年，欧宝壮大成为欧洲最大的汽车制造商。

加入通用大家庭后，欧宝也曾辉煌过。然而，辉煌过后，迎接它的却是深不见底的深渊。

作为通用欧洲最大的业务部门，欧宝某种意义上也是通用在欧洲的全部业务（其中还有沃克斯豪尔），其份额的下滑是通用在欧洲十年连亏的主要原因。但在德国人看来，将这家拥有150多年历史的汽车品牌逼入困境的，同样是通用。他们认为，通用为了防止与本品牌的竞争，不愿意欧宝出现在除欧洲之外的世界版图上。在2009年通用决定卖掉亏损的欧宝时，就有分析指出，欧宝每10辆汽车中9辆是在欧洲售出的，只有一辆销往其他地区。

鉴于持续的亏损局面得不到好转，欧宝不得已只能走上关闭工厂的道路。并且计划于今年年底将位于德国波鸿（Bochum）的工厂关闭。据悉，这一计划预计将产生至少5.5亿欧元（约合7.54亿美元）的成本。

欧宝去年4月份批准了关闭波鸿工厂的计划，这是该公司2016年在欧洲实现扭亏战略的一部分。从1999年以来，欧宝的累计亏损已经超过180亿欧元，2012年与2013年的亏损额分别达到了19亿欧元与8.44亿欧元。

今年底波鸿工厂的整车业务将被终止，但到2016年之后该工厂仍将维持部分零部件的生产业务，工厂仓库也将继续运行。波鸿工厂中赛飞利（Zafira）车型的产能将被转移至吕瑟尔斯海姆（Ruesselsheim）工厂。

消息人士称，欧宝单单用于支付波鸿工厂3，300名员工的遣散费就将达到5.5亿欧元，除此之外，波鸿工厂赛飞利产能的转移也将耗费额外的成本。对此，欧宝拒绝作出评论。

营救措施

早在2012年的时候，通用就为欧宝制定了一项为期十年的复兴计划，名为“Drive Opel 2022（驱动欧宝2022）”。6月4日，欧宝对这一先前制定的战略规划进行了更新。着眼于2018年之前推出27款新车和17款新发动机，并将欧洲车市份额提高至8%，为此欧宝将进一步强化与母公司通用的关系。

在两年前制定这一战略的时候，欧宝是奔着扭亏为盈这一目标去的。现在，欧宝通过努力之后已经将通用汽车欧洲业务的亏损削减了一半以上。

欧宝CEO倪凯铭（Karl-Thomas Neumann）此次表示，欧宝将联合姐妹品牌沃克斯豪尔，到2022年占据欧洲汽车市场8%的份额，成为销量第二大乘用车品牌，当前市场份额水平为5.8%。欧宝品牌在德国本土的市场占有率届时也将从7.2%提高到10%。

倪凯铭仍然坚持欧宝到2016年扭亏为盈的目标，并且预计到2020年，欧宝的销售回报率/息税前营业利润率将达到5%左右。

为了达成该目标，欧宝将重点聚焦在欧洲市场的小型车，并且将采用更多母公司通用汽车的技术，提升零部件共享。在产品阵容拓展方面，欧宝计划在2014至2018年之间，27款新车和改款车，以及17款新发动机，通用汽车的技术将为欧宝新产品提供大量支持。新车将包括新款欧宝Corsa、下一代欧宝雅特（2016年），以及沃克斯豪尔Adam Rocks、Vivaro MPV等产品。现有车型的换代版也将有所变化，像赛飞利和Meriva等MPV和跨界车型将具备更多的SUV特征，侧重运动性能。

对于开发新车一事，通用汽车在去年4月份的时候就已经宣布，将会在2016年底之前投资40亿欧元（约为52亿美元）用作资金支持。

崭新局面

欧宝目前和通用汽车旗下的雪佛兰、别克等品牌存在各方面的关联，例如车型平台共享等。欧宝英速亚平台正是别克君威和雪佛兰迈锐宝的蓝本。未来欧宝还将有可能更多地采用来自通用汽车的技术。这种纠缠不清的关系在之前还造成了类似产品在同一个市场中互相残杀的现象。克鲁兹两厢车和欧宝Astra就是其中的典型代表。在雪佛兰宣布退出欧洲市场之后，这种情况才得到了改善。避免了类似车型之间的竞争之后，欧宝接下来会和通用方面有更多技术层面的交流。

倪凯铭表示：欧宝将为下一代小型车应用通用汽车的技术，原因是通用汽车的平台较以往具备更多的模块化特征和灵活性。新一代Corsa将成为通用汽车平台衍生欧宝车的典型。在过去，欧宝曾经和标致、菲亚特等其他欧洲车企联合开发Corsa之类的小型车，以适应欧洲消费者喜好。

篇10

但是5月初，这家印度汽车公司发行了7年和10年总额16亿美元的债券。按照它自己的说法，债券受到超额认购，发行过程很顺利。塔塔汽车凭什么?

显然，凭的是旗下的豪华品牌捷豹(Jaguar)、路虎(LandRover)。塔塔汽车在3年前用23亿美元将其收入旗下，如今已然开花结果。在截至2011年3月底的财务报告中，这两个豪华品牌贡献了税前利润的70％以上，达到16亿美元。

塔塔对这对豪华组合的下一个年度目标是18亿美元左右。但很明显，《汽车商业评论》相信，一年之后我们看到的数字，很有可能会远远超过这一目标。

原因很简单。塔塔目前所销售的捷豹、路虎车型，大多还是来自当年福特旗下的研发结果。从201 0年7月亮相的揽胜LRX开始，塔塔陆续为捷豹路虎阵营添加有分量的产品，不但保持豪华车和高性能，同时也推出若干小型车，比如宝马1系和3系类型的车。而捷豹路虎在印度的首家工厂也在5月份开工，这无疑会带来市场份额增加。

捷豹路虎给塔塔汽车带来的惊喜还不止这些。除了品牌提升之外，从数字上看，它们帮助塔塔汽车在销售额增长33％的情况下，税前利润增长196％。而实现这一成就，两个品牌不过是多增加了25.6％的销量，从193982辆增加到243521辆，这显示出良好的利润空间。

为保持目前的良好市场反映，塔塔汽车把捷豹路虎的全球产量从每年23.2万辆提高到超过30万辆。

是什么让两个濒临破产不被看好的豪华品牌，变成塔塔汽车手中的摇钱树，并且这棵树的未来潜力还很可观?事实上，在收购之初，无论是分析师还是其他企业，都不看好来自印度的塔塔汽车，认为其很难经营和维持豪华品牌。

《汽车商业评论》认为，保持前进而不是原地解决问题，帮助塔塔实现了这个看似不可能的转变。

塔塔集团董事长拉丹・塔塔(RatanTata)从收购开始，就没有把捷豹路虎的交易看做纯粹和简单的金融投资，他在2008年收购的同时就为两个品牌规划了长期的战略方向，并且始终未轻视产品设计、生产质量以及车型衍生方面的研究与投入。

就豪华车细分市场而言，塔塔的确没有技术积累和生产、销售经验，但在拿来主义的基础之上，塔塔从2009年到2016年的8年车型规划相当细致地拓宽了捷豹和路虎的产品覆盖范围。

如果以宝马的车型作为参照，到2016年，捷豹路虎旗下会出现类似1系、3系、5系、7系、Mini、MiniClubman、X3、X6等车型，混合动力、插电式混合动力等新技术也会应用其中。更为重要的是，作为捷豹看家本领之一的全铝车身也会在路虎品牌出现。

《汽车商业评论》认为，捷豹路虎的重生，其中对中国企业更有帮助的一点是交易合理性与对未来的影响。

2008年6月，塔塔汽车完成了从福特手中对捷豹路虎的收购，交易价格是23亿美元。从市场反映看，这个价格处于谈判的高价位区间。但实际上，从交易细节看，塔塔汽车并不吃亏，甚至有些占了便宜。

塔塔汽车收购的是捷豹路虎包含品牌在内的全部资产，其中有3家制造工厂2个设计中心。福特承诺会向捷豹路虎养老基金注入6亿美元。此外，塔塔汽车还获得了最少11亿美元的税前资本减免，这实际上是部分净利润的体现。

这也帮助塔塔汽车在更短时间内取得盈利，并且发行债券融资来支持未来发展。在16亿美元债券中，半数将用于新产品研发。

生存法则

在塔塔与福特进行正式资产交割的2008年4月20日，60岁的捷豹、路虎CEO杰奥夫・鲍莱茨(Geoff Polites)突然在澳大利亚的家中去世，福特随即任命捷豹、路虎CFO施韦德(DavidSmith)接任。

作为福特时代捷豹路虎的最后一任CEO，施韦德并未选择在两个月交割完成之后就回到福特，他决定在塔塔汽车的管理之下，拯救捷豹路虎。

2008年底爆发的全球性金融危机，让这份工作无比艰难，投资者对企业缺乏信心。捷豹、路虎的流动资金一直处于比较紧张的状态，而且金融危机又让它们的销量出现大比例下滑。

施韦德采取了一系列缩减成本的方法，关闭了其在英国的三大工厂中的一个，甚至还裁掉了2500名员工，并实行了薪资冻结和零福利政策。

2009年4月，塔塔集团的上一财年(截至2009年3月31日)的财报显示，收购捷豹路虎令其总体亏损5.2亿美元，是塔塔8年来首次出现亏损。其中，捷豹、路虎10个月内共亏损5.04亿美元。

当大家的目光都集中在资金问题的时候，塔塔和捷豹路虎管理层却意识到，拯救这两个豪华品牌的办法不是急需向银行家抛出橄榄枝，减少投资，以及缩减供应商订单。他们的眼光应该从如何解决下个月的生计，转变为如何解决未来一年的生计。

2009年中期，捷豹路虎公布了一个旨在降低成本、增强公司全球竞争力的新经营计划，并加大对新品的开发力度。这个计划很快就得到了塔塔的认可。

这些改进措施使得捷豹路虎2009年第二财季(截至2009年9月30日)的汽车销售量也比上一财季增长了23％。此外，借助塔塔在印度的力量，捷豹路虎在2009年5月份正式进入印度市场。

积极的信号很快传递出来。2009年第三季度财报显示，塔塔集团盈利约1.41亿美元，这是2008年6月之后第一个盈利的季度，不过此时，捷豹路虎仍亏损9660万美元。

2010年1月，原通用汽车副总裁、欧洲区总裁卡尔一皮特・福斯特(Carl－PeterForster)正式出任塔塔汽车CEO，拉尔夫・斯佩思(RalfSpeth)也进入塔塔，被任命捷豹、路虎CEO。

在施韦德管理时期，捷豹路虎的品牌价值略有下滑，降低成本的策略、印度企业的形象以及陆续出现的召回，甚至让英国政府向塔塔发出了“长期损坏英国工业能力”的警告。一些评论家认为这将是这两个英国豪华品牌走向衰亡的开始。

但事实证明，这个时期捷豹路虎在更多的方面都做了正确选择。他们维持了相对健康的现金流，将手中的仅有资金豪不吝惜地投入到与产品设计和质量相关的领域，为捷豹路虎新产品推出打下基础，在这一思路指导之下，产品不但没有出现断档，反而不断推陈出新。

2010年，为庆祝捷豹75周年和揽胜40周年，设计与研发部门为捷豹设计特别款，并在2010年10月份首次向全球推出了揽胜纪念版，在全球推广纪念版的同时，这两个品牌也在全球得到了推广。

福斯特上任之后的第一件事是恢复

捷豹路虎在全球的价格，利用高性能产品来提升豪华车价格，加上有一系列富有创意的产品，捷豹路虎的品牌形象逐渐恢复。

中国故事

在捷豹路虎的复兴计划中，中国是其中的重要一环，尽管施韦德与斯佩思在战略决策上有诸多不同，但两者在对待中国、印度这类新兴市场的态度上却相当一致。

中国的成功在于塔塔对中国商务政策转变。2009年6月，捷豹路虎就在苏州普洛斯物流园建成了亚太最大的售后备件物流中心，并在北京和广东设立区域性配送中心。该中心覆盖了捷豹路虎在中国的所有经销网络，90％左右的常用部件都有备货，24小时之内即可到达经销商处。

当年10月，史密斯第一次到中国考察。他看到中国市场的繁荣、看到捷豹、路虎在这个市场超过100％的增长速度，这位一直重视现金流的CEO开始酝酿新的中国发展政策，即在中国成立销售公司。他说：“这一步对我们非常重要，因为捷豹路虎已经明确要致力于在中国的长期发展了。”

一直以来，捷豹、路虎在中国的发展主要依靠大连尊荣、北京惠通陆华、上海世贸和中汽南方四个商，他们可以直接向捷豹、路虎英国总部提交订单，占据中国市场路虎品牌销售量的70％。这四家商在自身经营的同时，也拥有独立的捷豹路虎汽车产品进口权、零部件调配权、定价权和品牌推广权，几乎控制了全国所有的经销商。

因此，尽管捷豹、路虎在中国的发展非常快，但由于定价权与零部件调配权都掌握在商手中，捷豹、路虎的收益仅仅来自批发车辆的原始利润。

2009年底，捷豹路虎汽车贸易(上海)有限公司正式注册成立，经过与四大商的逐一谈话，这家公司于2010年7月1日正式运营。

福斯特并不满足捷豹、路虎仅仅在中国成立销售公司。刚上任塔塔汽车CEO不久，他就在一次聚会中表示，“捷豹路虎要在中国实现国产”，并于2010年5月27日正式向媒体表达了他的计划，并指出会针对中国等发展中国家开发产品。

2010年6月，投资1000万元在中国设立的首个培训中心在上海浦东金桥正式揭幕，在揭幕式上，捷豹路虎公布了其在中国发展的十年规划，该规划主要由五个计划组成：

一是在中国成立合资公司，建立生产工厂；二是调整经销商模式，此前捷豹路虎有四家总商，现在捷豹路虎共同成立销售公司，是要帮助四家总商完成这一角色的变化：三是投资基础设施建设，建立经营团队，加强客户服务，建设捷豹路虎培训学校，建立零配件配送机制：四是致力于为中国客户提供最好的服务，加快产品更新换代：五是加快零售网络建设，进一步扩展中国市场。

捷豹路虎对中国的投资设计为1.621亿美元，新工厂将容纳5000名工人，预计前三年将生产15万辆汽车。2010年，中国市场销售捷豹路虎共2.61万辆。考虑到关税的因素，路虎国产之后，其本地销量可能会出现大幅增长。

和印度工厂一样，中国工厂也会采用KD模式，和英国工厂对接，本地组装。福斯特说：“我们将会考虑在中国生产捷豹和路虎，未来可能会考虑在中国生产路虎神行者2以及捷豹的一款新车型等1－3个车型。这一方面可以降低成本，另一方面也可以更好的适应中国市场的顾客需求。”

不过，令人有些不解的是，捷豹路虎对于中国国产项目始终讳莫如深，在长城、北汽、奇瑞等本土公司不断传出合作消息时，捷豹路虎方面却一直没有动静。即便是选择合作伙伴需要谨慎，但捷豹路虎遮遮掩掩的做法，令人不得不猜疑，他们的中国国产计划，可能不包含在其2008年塔塔收购捷豹路虎时做的长期战略规划中。

2011年5月份，塔塔已经宣布了多项投资计划，比如在英国投资12亿美元建设发动机工厂在印度投资6.55亿美元建设发动机工厂塔塔对外称，印度公司生产的发动机将采取捷豹路虎英国现有发动机工厂的模式建造。从2011年5月开始，路虎神行者将以KD方式在印度实现本地组装。投资该发动机厂的目的就是为该项目服务的。