产品执行方案范文
时间：2024-01-20 10:00:55
导语：如何才能写好一篇产品执行方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、指导思想
全面贯彻党的十七届三中全会、中央农村工作会议以及省委农村工作会议精神，深入实践科学发展观，围绕蔬菜等鲜食种植业产品生产环节，以查禁甲胺磷等高毒农药为重点，坚持标准化生产，推广高毒农药替代技术，强化执法监管，加大监测力度，逐步完善监管长效机制，全面提升种植业产品质量安全监管能力和水平。
二、工作目标
三、整治重点
（一）重点产品：甲胺磷、对硫磷、甲基对硫磷、久效磷、磷胺、氧化乐果、毒死蜱等农药，以及蔬菜、水果等鲜食农产品。
（二）重点单位：农药生产经销企业，特别是群众投诉多的农药生产企业、农药经营门店和制售甲胺磷等高毒农药的黑窝点。蔬菜、水果生产企业或农民专业合作经济组织。
（三）重点区域：x县、x县、
四、整治任务
一是开展高剧毒农药专项整治活动。各县区要在3-5月、7-8月组织开展两次专项整治活动。集中对辖区内农药生产经营单位进行拉网式普查，对检查中发现有制售5种高毒农药以及擅自更改配方，非法添加高毒农药的行为，要追根溯源，依法进行查处，做到五个不放过，对于涉嫌刑事犯罪，要坚决移交司法机关处理。
二是开展农药产品质量监督抽查活动。各县区要加强对辖区内农药生产、销售环节的监督抽查，各县区负责对市场上流通的杀虫剂等重点品种进行抽检，抽检样品分别于4月25日和7月25日之前报送市植保站，由市植保站统一送省农药检定所进行检验，重点检测非法添加高毒农药的成份。凡不合格产品将在全市进行通报，各地要及时组织查处，并上报处理结果。
三是加强对高剧毒农药的日常监管。各县区要加强对辖区内农药生产、销售的日常监管，重点检查违规制售高剧毒农药行为，对高剧毒农药经销单位，督促建立台帐，并通过检查经销台帐记录、发票，核实进货来源、数量、销售数量、去向、价格等有关内容，严把市场准入关。
四是规范农药使用行为。要组织对蔬菜、水果生产企业或农民专业合作经济组织开展经常性的检查，重点检查生产中是否有使用禁限用农药的情况、是否有生产技术规程和田间使用农药记录、是否建立蔬菜产地准出制度。同时，要严厉打击违法违规使用禁限用农药的行为。
五是推广标准化生产技术。严格执行无公害农产品生产技术规程，大力推广病虫害综合防治技术，做好高毒农药替代产品及其配套技术的宣传、示范，加强农药科学使用技术指导。
六是开展农药残留监测。组织市农产品质量安全监测检验中心加大对无公害农产品（种植业）生产基地生产的蔬菜、水果农药残留的监测力度，确保质量安全。
五、工作要求
（一）加强组织领导。各县区农业行政主管部门要切实加强领导，分管领导要具体负责，要挑选业务精、善管理的同志组成强有力的工作班子。要按照属地管理原则，将监管工作任务层层分解，落实到具体单位和责任人。要充实农药执法力量，加强对执法人员法律、政策和专业知识的培训，提高执法人员素质和依法行政的效能。
（二）制定实施方案。各县区农业行政主管部门要根据本方案的总体要求，结合本辖区内的突出问题和薄弱环节，制定详细的工作方案，明确任务、目标和责任，细化工作任务和工作要求。
（三）健全工作制度。各县区农业行政主管部门要加强与工商、质检、公安、新闻媒体等部门的沟通与协作，做到信息互通、资源共享，建立健全区域间、部门间的联动协作制度，形成监管合力。
（四）加强宣传培训。各县区农业行政主管部门要充分发挥舆论监督和宣传导向作用，利用电视、广播、报刊杂志、网站等媒体以及农民群众喜闻乐见的形式，普及农药科学知识，提高使用者安全、科学、合理用药水平，宣传违禁高毒农药的危害性和国家有关禁限用规定的具体要求，营造良好的舆论环境。
篇2
一、指导思想
按照建设社会主义新农村、贯彻落实科学发展观和构建和谐中原的要求，坚持“全国统一领导，地方政府负责、部门指导协调、各方联合行动”的原则，突出重点，标本兼治，强化监督，依法查处，全面提高我省农产品质量安全水平。
二、工作目标
通过专项行动，重点查处违法生产、销售、使用禁用农药的行为和农药残留超标的农产品，基本查清农产品生产过程中投入品的使用情况，及时消除隐患，防止重大农产品质量安全事件发生。全面增强我省农产品质量安全意识，提高我省农业系统的执法监管能力、案件查处能力和突发事件应对能力，推动我省农产品质量安全工作长效机制建设。
三、工作重点
（一）开展农业投入品执法检查。以农药为重点，加强农业投入品生产经营管理，监督检查农业投入品登记、审定制度落实情况，监督检查生产经营档案、索证索票制度情况，依法查处违法生产经营农业投入品的行为，开展质量监督抽查，依法公布不合格产品及其生产经营企业。对非法生产经营企业，依法吊销生产、经营、产品登记等证照或移交有关部门处理。要彻底清查农产品生产过程中未经许可使用的投入品的类别、名称、来源、用途、用法等情况，并汇总上报。
（二）开展农业生产用药执法检查。重点检查农业生产记录和农产品检测制度落实情况，对未建立生产记录和产品检测制度的要依法处理。对违法使用国家明令禁止的农药和其它有毒有害物质的行为，要依法严厉查处。种植业重点检查蔬菜、茶叶、水果中使用禁限用农药，双孢菇和白灵菇中使用荧光增白剂等行为；渔业重点查处水产养殖中使用硝基呋喃类、孔雀石绿、氯霉素、乙烯雌酚等禁用药物和环丙沙星、磺胺类、红霉素等限用药物使用中的违法行为。
（三）开展农产品质量安全监督抽查。各地要根据本方案和农业部办公厅《关于加强农产品批发市场质量安全监管工作的紧急通知》（农办市〔20*〕29号）要求，强化市场监管，加强生产、流通领域农产品质量安全监督抽查。监督抽点品种是广大消费者普遍关心的大宗食用农产品；重点范围是主要生产基地、批发市场、集贸市场、超市；检测项目（参数）主要是农产品中禁用药物及有毒有害化学物质。根据监督抽查结果，依法处理并及时有关信息。
四、工作步骤
（一）自查阶段。20*年1月10日前，各省辖市要按照《农产品质量安全法》等法律法规和农业部的有关规定，立即行动，周密部署，认真自查，并组织本行政区域内的监督检查，及时处理有关问题。
（二）监督检查阶段。20*年1月20日前，省农业厅根据各地的自查结果，选择部分县市重点检查。省厅将对监督检查和抽查结果进行综合评价，并予以通报。各地要做好各项准备工作，迎接农业部和省厅的监督抽查。
（三）整改提高阶段。20*年2月20日前，要在自查和监督检查、抽查的基础上，针对发现的问题提出整改方案，抓好落实。要通过执法专项行动，促进日常监管，建立长效机制。
五、工作要求
（一）加强领导，落实责任。各地农业部门要根据本方案要求，高度重视，切实加强领导，站在贯彻落实科学发展观和构建和谐社会的高度，采取有效措施，组织专门力量，迅速开展专项行动。部门主要负责同志是第一责任人，主管领导是直接责任人。要明确牵头部门，分解责任，各负其责。同时要主动向政府汇报，加强与相关部门沟通，通力合作。
（二）精心组织，确保实效。各地、各有关部门要结合当地实际，迅速制定实施方案，明确目标、任务和整治重点，狠抓落实，尽快见效。工作中要坚持检测标准的统一，已有国家标准的，应按国家标准进行检测，尚未制订国家标准的，按农业行业标准进行检测。
（三）及时沟通，加强督查。各地在执法专项行动中发现的苗头性问题和重大农产品质量安全事件，要在第一时间向上级农业部门和当地政府报告，并向其他有关部门通报，按照农业部、公安部等六部局《关于进一步加强农产品质量安全工作的紧急通知》要求，及时研究应对措施，有效处置。各地要切实采取措施，加强监督检查，确保执法专项行动各项要求落实到位。对监督检查中发现的问题，要查清原因，查明责任人，依法予以处理或提出处理意见。
篇3
活动期间，欧司朗全面展示了技术领先的普通和特种照明产品和解决方案，这些卓越的照明产品、技术和服务全面覆盖商业照明（写字楼，商场）及商业连锁、酒店、道路、建筑美化亮化、家居在内的五大领域，为消费者打造了一个智能的、数字化的“光彩生活”。“作为拥有百年经验和技术的照明制造商，欧司朗一直致力于挖掘光的极致应用来提升人们生活品质。欧司朗此次展示的众多明星产品和前沿技术，不仅是基于技术与应用的发展，更是对光彩生活的美好畅想。”欧司朗亚太有限公司亚太区总裁兼首席执行官吴胜波表示。
欧司朗全面展示五大领域照明应用产品和解决方案
根据展出产品的五大应用领域，欧司朗将现场的产品展示划分为五个展区，其中，引人注目的商业照明，为琳琅满目的商品和产品提供了完美的展示舞台；宾至如归的酒店照明，可根据宾客需要和偏好调节照明，方便他们舒适地进行阅读、休息或工作；安全且美观的城市灯光，吸引人们注意特殊的地形特征，同时营造出惬意的感觉；令人印象深刻的建筑照明中动态照明系统让创新成为可能，它可以根据自然光的强弱来调整光源亮度，完成从中性白到暖白的光色融合及变幻；放松而多功能的家居照明，光源及其控制方式，则能适应各种欢聚场合。
欧司朗系列明星产品为生活添光彩
商业照明
在商业照明领域，欧司朗的PrevaLED? 系列产品不仅具有舒适均匀的光输出设计，还连续使用了无暗区接缝，能够严格保持白光的一致性，具有用途广、灵活性强、效率高等特点。还有，欧司朗LED T8灯管系列也特别适合办公、超市、仓储区、冷库、走道等直接照明区域和长时间照明场所。
酒店照明
在酒店照明领域，欧司朗展出了全新系列的LEDMR16&PAR16反射型射灯，该系列产品还能被广泛应用于重点照明和特殊效果的定向照明，特别适合用于温度敏感物体或珍贵展品，如食物、绘画、 植物等的聚光照明。
道路照明
在道路照明领域，欧司朗符合国际标准的高品质照明产品，能通过正确合理的安装确保光线分布均衡，并最大程度减少炫光，为使用者创造舒适的使用体验。同时，通过与建筑物等的整合应用营造出不同的光线环境，无论是白天还是夜晚，都能为城市道路、街道及广场提供安全保障，创造梦幻而舒适的生活氛围。
此次活动上，欧司朗重点展示了HPMSL G2畅明LED路灯和绚亮LED路灯，这两款产品是传统路灯升级的理想方案，其模块化的设计使其在实现节能、舒适的照明效果的同时更利于LED的升级和维护。
建筑美化亮化
欧司朗独特的照明效果可营造出 3D 景象，为建筑赋予独有的个性，使之成为城市景观中耀动白天黑夜的动人风景。而智能传感器和控制器的运用，使系统能够根据日光的亮度水平进行调节，在不同的天气条件下营造出长久的华美视效。欧司朗城市景观照明PURSOS系列及OLUX系列都可为城市的景观照明添光上彩。
家居照明
全新系列的欧司朗经典型LED灯泡具有超长寿命和超低功耗，相比白炽灯可节能80%，能够大大降低电费支出，同时减少维护成本。该系列产品能够被广泛地应用于家居等大部分室内照明场合。
特种照明
除了普通照明领域的多款明星产品，欧司朗还展示了来自特种照明领域的KREIOS?系列固态照明灯具产品。特别值得一提的是KREIOS? PAR LED帕灯采用3W高效率进口LED，电源满载时功率因数达0.92以上，保证灯具的性能稳定，高效节能。该灯外形独特美观、具有超亮、坚固、紧凑、节能等特点，能够广泛应用于演唱会、俱乐部、展览会、交易会、建筑物、主题乐园等场合的照明。
篇4
随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源治理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……HR经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。
许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略治理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化治理手段严重不足、战略治理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端经常导致企业的战略治理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝聚着战略治理者聪明结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！
企业战略执行体系
企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层治理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层治理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。
企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。
组织结构方案
组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式治理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式治理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式治理与分权式治理各自的优势。
组织文化方案
组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。
行动与控制方案
行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循SMARTER原则，即方案本身必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based）、激动人心的（Exciting）和竞争性的（Rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。治理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部治理团队不断提升的自身素质，消除、效率低下和业绩不振的一剂良方。在治理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：治理者接替方案的适用范围、治理者接替的条件、治理者接替候选人的确定、治理者接替候选人的培养、治理者接替的实施、治理者接替活动的评估、违规处罚条例。
资源配置方案
资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方
式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层治理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源治理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。
冲突处理方案
冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判定，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突况处理和违规处罚条例等内容。
障碍清除方案
障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动治理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突况处理、违规处罚条例等方面的内容。
战略执行评估方案
篇5
一、企划部门的矩阵式组织管理
企划部门人员从基本上讲，包含分管品牌（产品）管理、市场调研、媒介联络、市场推广的不同职能，对于占领局部市场的企业而言，其企划部门的组织结构为简单的直线管理方式，即由企划部门经理领导下的各个职能。而对于以全国或多个地区市场为目标的企业而言，随着市场管理的成熟其组织结构在不背离基本职能的情况下，相对较为复杂。原因是企业从总部到大区到分公司以至办事处都存在企划人员，其组织结构多为矩阵式（如下图）。图中办事处所需职能可由一名企划人员担任，分公司可设企划主管，负责分公司所辖市场的信息收集，营销方案制定等，并报由大区企划经理批准后执行。
矩阵式管理的体现：
1、矩阵式管理首先表现为层级管理。总部或大区的企划部门经理不仅负责总部或大区的企划职能的管理，同时也要负责分公司及办事处企划工作的执行，虽然在分公司或办事处企划人员的行政管理部分归属于分公司经理或办事处经理。企划经理需要负责分公司或办事处企划人员的任命及培训工作等，并对于这些单位的企划人员的业绩进行考评。同时大区企划经理需根据公司制度规定将营销计划报于本地主管及总部企划副总审批后执行。
2、矩阵式管理也表现为职能管理。品牌管理人员由于为品牌成长负责，因而需要协调同一层级的其他职能的工作，并且协调下游层级的各职能的工作，从而获得市场资讯，并确保所制定的营销方案的正确执行。
二、企划部门的作业管理
上图基本反映了企划部门的作业流程，即指令、任务目标、执行方案下行以及市场信息、营销计划、执行结果上行。营销计划的制定一是总部对整体市场的规划，二是大区制定地区的整体营销计划安排，下一级的营销方案及计划需报由上一级企划负责人审批。大区企划经理对整个大区的行销策略计划及执行结果负责。为了使策略及方案更加有效，企划经理首先要对相关的销售资料进行研究，并深入到市场中发现问题所在，以及策略执行中的操作难点，从而制定出切实可行的市场策略方案。
三、大区企划部门的工作职责
从图2可以基本看出企业企划部门作业管理的整体框架，企划部门的各岗位担负市场调研、品牌管理、推广执行、媒介联络等相应的职责。作为大区企划经理其工作包含以下环节：
第一，日常管理。
首先理顺企划部门的组织结构及工作流程，建立企划部门运营机制，并通过人员激励等方式促使企划部门良好的内部管理以及作业品质。
其次通过专业训练及工作培训等手段提高企划人员的专业知识技能。
第二，市场研究。
首先领悟企业的整体市场战略的核心理念，通过桌面研究及深入市场考察，发现大区市场成长的机会点及制约市场成长的问题点，指导并组织品牌管理人员研讨解决方案。
其次通过对于大区市场的总体及局部研究，明确各个市场的大环境以及产品竞争及产品成长趋势和问题点，组织分公司经理及企划人员、大区品牌管理人员研究局部市场，制定实际的实施方案。
第三，执行监控及策略创新。
企划部服务于销售部门，但同时由于销售部门是最终方案的主要执行者，执行是策略有效的第二关键环节，因此，企划部门除了服务于销售部门以提升销售之外，还要对于市场策略的执行环节进行监控。为了使策略能有效执行，企划部门要与销售部门建立方案沟通机制，一是确保方案具有切实的可操作性，二是使方案及其执行步骤为销售部门领会。为了促进方案的有效实施，还应将方案实施标准进行沟通确认，以作为检核实施结果的依据。
在策略创新方面，通过市场策略及方案形式的创新，获得更大的市场效应；通过机制改革，从管理上获取效益。方案的创新以策略的正确为基础，策略是方向，方向错了，再好的执行方案也是南辕北辙。因此，制定有效的策略是企划部门工作的关键。
为使部门工作卓有成效，企划部经理必须担当策略研究者、培训师、救火者、组织者、领导者、市场督导者等多重角色，并应具有相当的策略思考力及敏锐的市场洞察力。
四、如何展开大区的行销企划工作
从一般企业的行销企划部门工作来看，大致存在以下弊端：
其一，官僚机构，企业信息传递太慢。
其二，行销方案的制定缺乏有力的市场根据，方案既非已市场研究为依据，又不具备切实的可操作性。
其三，对于市场整体研究不足，以点概面，造成制约市场销售的根本问题及影响根本问题解决的关键环节未浮出水面。
其四，行销企划部门与销售部门脱节。
解决以上问题，应坚持系统的观点，根据木桶理论的原理，木桶可盛的最大水量是由其最短的木条所决定的。首先市场是个大系统，所以要系统论地细心研究各行销因素，意识到哪个环节是木桶中的短木条；其二企业是个大系统，无论哪个部门都是企业大系统中的一个环节，部门间衔接不畅犹如木桶中木条之间的缝隙，表面完整的木桶，其实是中看不中用的。企划部门应在以下环节加强自身工作：
第一，深入市场，调查研究。到市场中了解本产品和竞争产品，既能获得最新的市场信息，校正不正确信息，又能获得适合市场的解决方案。
第二，加强与销售部门的沟通，了解销售部门的作业过程及作业方式。从而切实实现销售服务的工作职能。
第三，保障营销方案的可操作性。了解销售部门作业环节中的可改善点和难点，确保营销方案的有效可行。
第四，系统的思考。善于从错综复杂的行销因素中发现其中的关联性，对于企业资源、市场现状和趋势、产品特征和优劣势有深入研究，并通过策略思考找到合理的解决方案。
篇6
市场营销计划更注重产品与市场的关系，是指导和协调市场营销努力的主要工具、房地产公司要想提高市场营销效能，必须学会如何制订和执行正确的市场营销计划。
1.房地产营销计划的内容
在房地产市场营销中，制订出一份优秀的营销计划十分重要。一般来说，市场营销计划包括：
1.计划概要：对拟议的计划给予扼要的综述，以便管理部分快速浏览。
2.市场营销现状：提供有关市场，产品、竞争、配销渠道和宏观环境等方面的背景资料。
3.机会与问题分析：综合主要的机会与挑战、优劣势、以及计划必须涉及的产品所面临的问题。
4.目标：确定计划在销售量、市场占有率和盈利等领域所完成的目标。
5.市场营销策略：提供用于完成计划目标的主要市场营销方法。
6.行动方案：本方案回答将要做什么？谁去做？什么时候做？费用多少？
7.预计盈亏报表：综述计划预计的开支。
8.控制：讲述计划将如何监控。
一、计划概要
计划书一开头便应对本计划的主要目标和建议作一扼要的概述，计划概要可让高级主管很快掌握计划的核心内容，内容目录应附在计划概要之后。
二、市场营销现状
计划的这个部分负责提供与市场、产品、竞争、配销和宏观环境有关的背景资料。
1.市场情势
应提供关于所服务的市场的资料，市场的规模与增长取决于过去几年的总额，并按市场细分与地区细分来分别列出，而且还应列出有关顾客需求、观念和购买行为的趋势。
2.产品情势
应列出过去几年来产品线中各主要产品的销售量、价格、差益额和纯利润等的资料。
3.竞争情势
主要应辨明主要的竞争者并就他们的规模、目标、市场占有率、产品质量、市场营销策略以及任何有助于了解其意图和行为的其他特征等方面加以阐述。
4.宏观环境情势
应阐明影响房地产未来的重要的宏观环境趋势，即人口的、经济的、技术的、政治法律的、社会文化的趋向。
三、机会与问题分析
应以描述市场营销现状资料为基础，找出主要的机会与挑战、优势与劣势和整个营销期间内公司在此方案中面临的问题等。
1.机会与挑战分析
经理应找出公司所面临的主要机会与挑战指的是外部可能左右企业未来的因素。写出这些因素是为了要建议一些可采取的行动，应把机会和挑战分出轻重急缓，以便使其中之重要者能受到特别的关注。
2.优势与劣势分析
应找出公司的优劣势，与机会和挑战相反，优势和劣势是内在因素，前者为外在因素，公司的优势是指公司可以成功利用的某些策略，公司的劣势则是公司要改正的东西。
3.问题分析
在这里，公司用机会与挑战和优势与劣势分析的研究结果来确定在计划中必须强调的主要问题。对这些问题的决策将会导致随后的目标，策略与战术的确立。
四、目标
此时，公司已知道了问题所在，并要作为与目标有关的基本决策，这些目标将指导随后的策略与行动方案的拟定。
有两类目标-----财务目标和市场营销目标需要确立。
1.财务目标
每个公司都会追求一定的财务目标，企业所有者将寻求一个稳定的长期投资的盖率，并想知道当年可取得的利润。
2.市场营销目标
财务目标必须要转化为市场营销目标。例如，如果公司想得180万元利润，且其目标利润率为销售额的10％，那么，必须确定一个销售收益为1800万元的目标，如果公司确定每单元售价20万元，则其必须售出90套房屋。
目标的确立应符合一定的标准：
·各个目标应以明确且可测度的形式来陈述，并有一定的完成期限。
·各个目标应保持内在的一致性。
·如果可能的话，目标应分层次地加以说明，应说明较低的目标是如何从较高的目标中引申出来。
五、市场营销策略
应在此列出主要的市场营销策略纲要，或者称之为”精心策划的行动”。在制定营销策略时往往会面对多种可能的选择，每一目标可用若干种方法来实现。例如，增加10％的销售收益的目标可以通过提高全部的房屋平均售价来取得，也可以通过增大房屋销售量来实现。同样，这些目标的每一目标同样也可用多种方法取得。如促进房屋销售可通过扩大市场提高市场占有率来获得。对这些目标进行深入探讨后，便可找出房屋营销的主要策略。共3页,当前第1页1
策略陈述书可以如下所示：
目标市场：高收入家庭，特别注重于男性消费者及各公司，注重于外企。
产品定位：质量高档的外销房。有商用、住家两种。
价格：价格稍高于竞争厂家。
配销渠道：主要通过各大著名房地产公司销售。
服务：提供全面的物业管理。
广告：针对市场定位策略的定位的目标市场，开展一个新的广告活动，着重宣传高价位、高舒适的特点，广告预算增加30％。
研究与开发：增加25％的费用以根据顾客预购情况作及时的调整。使顾客能够得到最大的满足。
市场营销研究：增加10％的费用来提高对消费者选择过程的了解，并监视竞争者的举动。
六、行动方案
策略陈述书阐述的是用以达到企业目标的主要市场营销推动力。而现在市场营销策略的每一要素都应经过深思熟虑来作回答：将做什么？什么时候去做？谁去做？将花费多少？等等具体行动。
七、预计盈亏报表
行动方案可使经理能编制一个支持该方案的预算，此预算基本上为一项预计盈亏报表。主管部门将审查这个预算并加以批准或修改。
八、控制
计划的最后一部分为控制，用来控制整个计划的进程。通常，目标和预算都是按月或季来制定的。这样公司就能检查各期间的成果并发现未能达到目标的部门。
有些计划的控制部分还包括意外应急计划，简明扼要地列出可能发生的某些不利的情况时公司应采取的步骤。
8.2市场营销计划的执行
营销执行是将营销计划转化为行动的过程，并保证这项任务之完成，以实现计划的既定目标。
策略所论及的是营销活动是”什么”和”为什么”的问题，而执行则论及到”谁”去执行，在”什么地点”、”什么时间”和”怎么样”去执行等问题。策略与执行密切相关，策略指导着执行，如给营销方案分配一些基金，指导房屋销售人员改变推销重点，重印价格表等。另外，执行也是一种策略反馈，即预计在执行某一策略过程中会产生的因难将影响策略的选择。
影响有效执行营销方案的因素主要有四个方面：
1.发现及诊断问题的技能；
2.评定存在问题的公司层次的技能；
3.执行计划的技能；
4.评价执行效果的技能。
一、诊断技能
当营销计划的执行结果不能达到预期目标时，策略与执行之间的内在紧密关系会造成一些难以诊断的问题。如销售率低究竟是由于策略欠佳还是因为执行不当呢？此外还得确定究竟应确定是什么问题（诊断）还是应确定采取什么行动的问题？对每个问题都有不同的管理”工具”组合与不同的解决方法。
二、存在问题的公司层次
营销的执行问题在公司3个层次的任一层上都会发生。
1.营销功能层次
销售、办理许可证、广告、新产品计划、配销渠道等等功能，在执行营销任务时是必须履行的。
2.营销方案层次
即把各种营销功能协调组合在一些，构成一整体活动。例如房屋商通过定价、促销和配销的整体功能活动将房屋售给顾客。
3.营销政策层次
这里管理部门所关心的是：引导从事营销工作的人去理解本组织的主张及其在营销活动中的作为。营销的领导艺术以及更具体的各种报酬、招聘、训练和销售政策等要素，都体现了该组织的营销文化。如果房地产公司的工作人员在与客房，开发商和其他人交易时采用社会性营销观念，就需要有达到这一目标的明确的营销政策。营销政策对能否有效执行营销方案的影响最大，其次才是执行营销功能的能力。因此，营销方案能否有效地执行，主要取决于制订和执行健全的政策。
三、执行市场营销的技能
为了有效地执行营销方案，公司的每个层次即功能、方案、政策等层次都必须运用一整套技能。主要包括：配置、监控、组织和相互影响。
1.配置技能
指营销经理给功能、政策和方案3个层次分配时间、资金和人员的能力。如按何种方式来有效配置好房地产推销人员是每个房地产公司都面临的一个共同问题。共3页,当前第2页2
2.监控技能
建立和管理一个对营销活动效果进行追踪的控制系统。控制有4种类型年度计划控制、利润控制、效率控制和策略控制。从执行的角度出发，我们主要关心的是前3种类型。
3.组织技能
涉及营销人员之间为实现公司目标而应具有的关系结构。掌握构成控制系统的集中化程度和正规化程度及理解非正式营销组织的地位和作用，是制定有效执行程序的重要先决条件。非正式系统与正式系统的交互作用将影响许多执行活动的效率。
4.相互影响技能
指公司人员之间相互影响，尤指经理影响他人把事情办好的能力。营销人员不仅必须有能力推动本组织的人员有效地执行理想的策略，还必须推动组织外的人或企业，如营销调研企业、广告商、经销商来执行理想的策略，哪怕他们的目标不会正好与组织的目标相同。
组织内每个问题出现的频率，可能与企业的规模，市场位置和企业与之竞争的行业增长率有关系，而卓越的营销执行需要的在3个层次（功能、方案、政策）上的4个方面（配置、监控、组织、相互影响）的管理技能。
四、执行的评价技能
在市场上取得良好的绩效并不一定能证明营销执行得好。因此很难用绩效来区分策略好/执行差和策略差/执行好的情况。但是，我们可为评价一个公司的执行效果做一些基本的准备工作。要证明营销执行工作有效，应包括对下列问题的正面回答：
1.有无明确的营销主题、强有力的营销领导和能促进和诱发美德的企业文化？
2.公司的营销活动中有无健全的次级功能？属于销售功能的配销、定价和广告是否都管理得很好？
3.公司的营销方案是否形成整体，并以集中的方式向各类顾客群进行营销活动？
4.公司营销管理部门与（1）其他与营销有关的人员如销售人员；（2）公司的其他职能部门；（3）顾客与同行的相互关系是否良好？
5.管理部门采用什么监控方法使自己不仅知道自身的活动状况，而且也知道顾客和潜在顾客的行动状况？
6.管理部门给各种营销工作分配的时间、资金和人员是否得当？
7.为完成营销活动和处理与顾客的相互关系、管理部门是如何组建的？是否有向顾客及同行敝开的，容易进入的”组织机构大门”？
篇7
在房地产市场营销中，制订出一份优秀的营销计划十分重要。一般来说，市场营销计划包括：
1.计划概要：对拟议的计划给予扼要的综述，以便管理部分快速浏览。
2.市场营销现状：提供有关市场，产品、竞争、配销渠道和宏观环境等方面的背景资料。
3.机会与问题分析：综合主要的机会与挑战、优劣势、以及计划必须涉及的产品所面临的问题。
4.目标：确定计划在销售量、市场占有率和盈利等领域所完成的目标。
5.市场营销策略：提供用于完成计划目标的主要市场营销方法。
6.行动方案：本方案回答将要做什么?谁去做?什么时候做?费用多少?
7.预计盈亏报表：综述计划预计的开支。
8.控制：讲述计划将如何监控。
一、计划概要
计划书一开头便应对本计划的主要目标和建议作一扼要的概述，计划概要可让高级主管很快掌握计划的核心内容，内容目录应附在计划概要之后。
二、市场营销现状
计划的这个部分负责提供与市场、产品、竞争、配销和宏观环境有关的背景资料。
1.市场情势
应提供关于所服务的市场的资料，市场的规模与增长取决于过去几年的总额，并按市场细分与地区细分来分别列出，而且还应列出有关顾客需求、观念和购买行为的趋势。
2.产品情势
应列出过去几年来产品线中各主要产品的销售量、价格、差益额和纯利润等的资料。
3.竞争情势
主要应辨明主要的竞争者并就他们的规模、目标、市场占有率、产品质量、市场营销策略以及任何有助于了解其意图和行为的其他特征等方面加以阐述。
4.宏观环境情势
应阐明影响房地产未来的重要的宏观环境趋势，即人口的、经济的、技术的、政治法律的、社会文化的趋向。
三、机会与问题分析
应以描述市场营销现状资料为基础，找出主要的机会与挑战、优势与劣势和整个营销期间内公司在此方案中面临的问题等。
1.机会与挑战分析
经理应找出公司所面临的主要机会与挑战指的是外部可能左右企业未来的因素。写出这些因素是为了要建议一些可采取的行动，应把机会和挑战分出轻重急缓，以便使其中之重要者能受到特别的关注。
2.优势与劣势分析
应找出公司的优劣势，与机会和挑战相反，优势和劣势是内在因素，前者为外在因素，公司的优势是指公司可以成功利用的某些策略，公司的劣势则是公司要改正的东西。
3.问题分析
在这里，公司用机会与挑战和优势与劣势分析的研究结果来确定在计划中必须强调的主要问题。对这些问题的决策将会导致随后的目标，策略与战术的确立。
四、目标
此时，公司已知道了问题所在，并要作为与目标有关的基本决策，这些目标将指导随后的策略与行动方案的拟定。
有两类目标-----财务目标和市场营销目标需要确立。
1.财务目标
每个公司都会追求一定的财务目标，企业所有者将寻求一个稳定的长期投资的盖率，并想知道当年可取得的利润。
2.市场营销目标
财务目标必须要转化为市场营销目标。例如，如果公司想得180万元利润，且其目标利润率为销售额的10%，那么，必须确定一个销售收益为1800万元的目标，如果公司确定每单元售价20万元，则其必须售出90套房屋。
目标的确立应符合一定的标准：
·各个目标应以明确且可测度的形式来陈述，并有一定的完成期限。
·各个目标应保持内在的一致性。
·如果可能的话，目标应分层次地加以说明，应说明较低的目标是如何从较高的目标中引申出来。
五、市场营销策略
应在此列出主要的市场营销策略纲要，或者称之为”精心策划的行动”。在制定营销策略时往往会面对多种可能的选择，每一目标可用若干种方法来实现。例如，增加10%的销售收益的目标可以通过提高全部的房屋平均售价来取得，也可以通过增大房屋销售量来实现。同样，这些目标的每一目标同样也可用多种方法取得。如促进房屋销售可通过扩大市场提高市场占有率来获得。对这些目标进行深入探讨后，便可找出房屋营销的主要策略。
策略陈述书可以如下所示：
目标市场：高收入家庭，特别注重于男性消费者及各公司，注重于外企。
产品定位：质量高档的外销房。有商用、住家两种。
价格：价格稍高于竞争厂家。
配销渠道：主要通过各大房地产公司销售。
服务：提供全面的物业管理。
广告：针对市场定位策略的定位的目标市场，开展一个新的广告活动，着重宣传高价位、高舒适的特点，广告预算增加30%。
研究与开发：增加25%的费用以根据顾客预购情况作及时的调整。使顾客能够得到的满足。
市场营销研究：增加10%的费用来提高对消费者选择过程的了解，并监视竞争者的举动。
六、行动方案
策略陈述书阐述的是用以达到企业目标的主要市场营销推动力。而现在市场营销策略的每一要素都应经过深思熟虑来作回答：将做什么?什么时候去做?谁去做?将花费多少?等等具体行动。
七、预计盈亏报表
行动方案可使经理能编制一个支持该方案的预算，此预算基本上为一项预计盈亏报表。主管部门将审查这个预算并加以批准或修改。
八、控制
计划的最后一部分为控制，用来控制整个计划的进程。通常，目标和预算都是按月或季来制定的。这样公司就能检查各期间的成果并发现未能达到目标的部门。
有些计划的控制部分还包括意外应急计划，简明扼要地列出可能发生的某些不利的情况时公司应采取的步骤。
8.2市场营销计划的执行
营销执行是将营销计划转化为行动的过程，并保证这项任务之完成，以实现计划的既定目标。
策略所论及的是营销活动是”什么”和”为什么”的问题，而执行则论及到”谁”去执行，在”什么地点”、”什么时间”和”怎么样”去执行等问题。策略与执行密切相关，策略指导着执行，如给营销方案分配一些基金，指导房屋销售人员改变推销重点，重印价格表等。另外，执行也是一种策略反馈，即预计在执行某一策略过程中会产生的因难将影响策略的选择。
影响有效执行营销方案的因素主要有四个方面：
1.发现及诊断问题的技能;
2.评定存在问题的公司层次的技能;
3.执行计划的技能;
4.评价执行效果的技能。
一、诊断技能
当营销计划的执行结果不能达到预期目标时，策略与执行之间的内在紧密关系会造成一些难以诊断的问题。如销售率低究竟是由于策略欠佳还是因为执行不当呢?此外还得确定究竟应确定是什么问题(诊断)还是应确定采取什么行动的问题?对每个问题都有不同的管理”工具”组合与不同的解决方法。
二、存在问题的公司层次
营销的执行问题在公司3个层次的任一层上都会发生。
1.营销功能层次
销售、办理许可证、广告、新产品计划、配销渠道等等功能，在执行营销任务时是必须履行的。
2.营销方案层次
即把各种营销功能协调组合在一些，构成一整体活动。例如房屋商通过定价、促销和配销的整体功能活动将房屋售给顾客。
3.营销政策层次
这里管理部门所关心的是：引导从事营销工作的人去理解本组织的主张及其在营销活动中的作为。营销的领导艺术以及更具体的各种报酬、招聘、训练和销售政策等要素，都体现了该组织的营销文化。如果房地产公司的工作人员在与客房，开发商和其他人交易时采用社会性营销观念，就需要有达到这一目标的明确的营销政策。营销政策对能否有效执行营销方案的影响，其次才是执行营销功能的能力。因此，营销方案能否有效地执行，主要取决于制订和执行健全的政策。
三、执行市场营销的技能
为了有效地执行营销方案，公司的每个层次即功能、方案、政策等层次都必须运用一整套技能。主要包括：配置、监控、组织和相互影响。
1.配置技能
指营销经理给功能、政策和方案3个层次分配时间、资金和人员的能力。如按何种方式来有效配置好房地产推销人员是每个房地产公司都面临的一个共同问题。
2.监控技能
建立和管理一个对营销活动效果进行追踪的控制系统。控制有4种类型年度计划控制、利润控制、效率控制和策略控制。从执行的角度出发，我们主要关心的是前3种类型。
3.组织技能
涉及营销人员之间为实现公司目标而应具有的关系结构。掌握构成控制系统的集中化程度和正规化程度及理解非正式营销组织的地位和作用，是制定有效执行程序的重要先决条件。非正式系统与正式系统的交互作用将影响许多执行活动的效率。
4.相互影响技能
指公司人员之间相互影响，尤指经理影响他人把事情办好的能力。营销人员不仅必须有能力推动本组织的人员有效地执行理想的策略，还必须推动组织外的人或企业，如营销调研企业、广告商、经销商来执行理想的策略，哪怕他们的目标不会正好与组织的目标相同。
组织内每个问题出现的频率，可能与企业的规模，市场位置和企业与之竞争的行业增长率有关系，而卓越的营销执行需要的在3个层次(功能、方案、政策)上的4个方面(配置、监控、组织、相互影响)的管理技能。
四、执行的评价技能
在市场上取得良好的绩效并不一定能证明营销执行得好。因此很难用绩效来区分策略好/执行差和策略差/执行好的情况。但是，我们可为评价一个公司的执行效果做一些基本的准备工作。要证明营销执行工作有效，应包括对下列问题的正面回答：
1.有无明确的营销主题、强有力的营销领导和能促进和诱发美德的企业文化?
2.公司的营销活动中有无健全的次级功能?属于销售功能的配销、定价和广告是否都管理得很好?
3.公司的营销方案是否形成整体，并以集中的方式向各类顾客群进行营销活动?
4.公司营销管理部门与(1)其他与营销有关的人员如销售人员;(2)公司的其他职能部门;(3)顾客与同行的相互关系是否良好?
5.管理部门采用什么监控方法使自己不仅知道自身的活动状况，而且也知道顾客和潜在顾客的行动状况?
6.管理部门给各种营销工作分配的时间、资金和人员是否得当?
篇8
和众多令人瞩目的兼并收购案一样,当年SAP花68亿美元收购BusinessObjects(简称BO),继而成为世界上第二大软件收购案的时候,不是没有人怀疑他们之间的整合到底能走多远。
文化的融合、业务的嵌入与整合、跨界的沟通与合作、在统一战略下系统框架的共同搭建等等,这些在企业兼并收购之后的整合以及管理问题,一直以来都是企业很头疼的问题。2008年9月,BusinessObjects上海研发中心加入到SAP中国研究院这个大家庭。在一年以后的2009年9月16日,SAP BusinessObjects商务智能技术交流日(简称BO DAY)在位于上海浦东软件园的SAP中国研究院研发大楼举行,通过现场演示和面对面的交流,“解密”了目前大家所关注的有关SAP与BusinessObjects产品与技术整合的最新进展、商务智能(BI)的发展趋势等热门话题。与此同时,SAP BusinessObjects上海研发中心总经理以及SAP IDDC Information Workers 副总裁乐伟博士、SAP BusinessObjects中国区首席顾问鲁百年博士向大家介绍了SAP和BO的整合与创新思路。那么,SAP和BO如何解决在整合过程中的“头疼”问题,并能够在这个过程中不断创新?
一切只为客户需求
在BO DAY活动中,乐伟从企业战略发展和深层次管理等宏观角度,阐述了BO与SAP的产品如何相互融合、如何帮助企业提高效率、洞察力和灵活性等问题。鲁百年也对SAP与BO整合之后所能够提供的端到端的整体解决方案进行了呈现。为了让大家更清晰的看到过去一年内BO与SAP中小型企业解决方案的整合成果,来自SAP BusinessObjects上海研发中心及SAP中国研究院其他团队的技术专家们还做了现场演示,用专家的话来说,从整合到创新,BO实现了与SAP中小型企业解决方案的无缝整合。
乐伟表示:“SAP与BusinessObjects的产品有天然的互补性。SAP BusinessObjects上海研发中心与SAP中国研究院其他团队共同参与的产品整合取得很好的成果和反馈。比如水晶报表与SAP Business One的整合。在过去的2008年,即SAP BusinessObjects上海研发中心建立的第三年,我们年轻的研发团队成功地申请了6项世界专利。”
为什么会产生这样的整合结果?用乐伟的话说:如果把收购的最初目的想清楚,答案自然就有了。原因非常清楚:顾客的需要。乐伟介绍说,现在到中国任何一家企业去实施ERP项目,他们都会明确提出:他们需要一个BI(商务智能)的解决方案。也就是说,他们已经不局限于生产流程的自动化,而是需要CIO、CEO与CFO等各级管理层,都能够及时看到运行过程中的情况以及出现的问题,便于以此作为决策的信息依据。在以前,两个生产商才能满足企业的这种需求,于是客户提出:为什么不能提供同一个产品来解决我们的问题,而需要我们企业来做两方的整合?所以从这个角度来说,SAP和BO的整合,都是围绕满足客户需求的目的而做的“最佳的业务实践”。
打通战略到执行
企业对ERP需求越来越大,大家都知道应该去上ERP,可是上了ERP最头疼的问题在那儿?很多企业上ERP之前会被告知,上完ERP所有的业务、流程规范不说,老板想看什么东西就有什么东西。但是上完ERP大家最头疼的就在于:老板想看的东西其实看不到。老板想看的东西在哪儿?SAP和BO之间的结合就是要解决这个问题。ERP是把业务的流程管理起来,走的是流程。而在BI里面,解决的是目标管理问题。ERP解决的是执行层问题,BI解决的是战略层问题,但战略和执行这两者之间存在一个很大的鸿沟。这个鸿沟怎么填平,这就是SAP公司花了68亿美元买了BO最大的原因之一。一个管战略、一个管执行,把两个完全地连接起来。现在企业上ERP、上CRM、上SCM,每个企业里面有无穷多的数据,数据里边又看不到信息,怎么把数据真正变成有用的信息?这是老板最关心的问题,也是SAP和BO要共同解决的问题。
BusinessObjects上海研发中心其实在还没有搬进SAP中国研究院之前就进行了共同的创新和研发,来进行产品的整合。比如SAP BusinessObjects Explorer,就是把BO原来作为数据搜寻的一个产品,和SAP后端的一个数据引擎产品结合起来的一个新产品。这个产品解决的问题就是从海量的数据里,迅速找到企业所需信息。
系统框架实现开放成长
此前已经有过表述,在企业的执行层面,SAP提供世界一流的产品来支持企业的运行。而从战略决策以及洞察力这个角度,运行过程中产生大量的数据,这些数据反映出来的信息怎么能够拿出来给企业各级管理层都能看到,并通过每天运行的结果看到问题并形成决策,也就是BI这部分,BusinessObjects提供了一流的产品功能。在乐伟看来,SAP和BO从收购和整合之初,就都是围绕着这个大战略――打通从战略到执行的路径。从战略层面到执行层面,需要有更多的灵活性,所以从SAP战略的发展角度,执行层和战略层要做成一个闭环――从执行到战略,再回到执行层。
从组织的整合方面看,SAP和BO既是独立又是互相协作的模式。因为SAP本身的核心价值和BO很接近,帮助了整个团队进行有机地协作,以达到共同的目标。SAP和BO的团队共同工作的基本原则是最大程度的满足客户的需求和市场的发展。乐伟强调:一方面SAP中国研究院的历史长,可以学习,可以借鉴的东西很多,另一方面BO的团队比较年轻,更有冲劲和活力,以此相互促进,最后优势互补。最好的BI专家,加上最好的ERP专家,产生出来的东西一定会比任何一方单独工作要强大得多。当然,SAP和BO的整合过程中,同时也共同花费了很多时间跟客户等相关利益者进行沟通。整合的目的是要开创一个创新的环境、创新的文化和创新的实力,来帮助SAP在中国能够创造更多的奇迹,也帮助其客户能够取得更大的成绩。
篇9
――IBM全球信息科技服务部服务执行部门北方区管理服务实施经理 王大方
全球经济整合浪潮与新技术不断涌现正在改变着企业的运行方式。在领先的IT技术已经成为企业核心竞争力的一个重要组成部分的今天，如何借助全球一致的IT服务来帮助企业成功走向全球，是很多企业正在认真思考的问题。
十几年前，中国IT服务产业刚刚起步，所谓的IT服务还仅限于维护阶段的服务，服务的形式、标准与执行力都无从谈起。而现在，IT服务不但已经成为IT经济新的增长点，由IBM倡导的服务产品化也已经逐渐成为整个IT服务市场上的共识。作为帮助企业解决服务全球化的一条有效途径，这一理念将如何落到实处呢？IBM认为，服务的产品化和标准化需要服务执行的规范化，卓越执行是缔造IT服务价值的灵魂，而IBM全球解决方案架构和服务方法论正是支持实现卓越执行的五大核心要素之一。
作为一个全球性的IT服务提供商，IBM通过多年的客户服务积累了大量的成功经验，归纳成为IBM全球解决方案架构和服务方法论。这套理论使IBM可以从不同维度帮助客户解决问题。此外，通过智慧资产管理，IBM还不断地将过去的成功经验以及服务执行中的最佳实践系统化、文档化。尽管在不同的国家或不同客户之间IT服务存在差别，但是用这种方法，IBM在一个全球统一的标准下建立管理资产库。IBM安排了专门的团队来维护这个资产库，对资产库内容进行整理和更新。
篇10
为实现双方共赢,互惠互利、共同发展，对**品牌产品线上销售进行更好的管理，特制定********线上商管理制度。由**电商事业部对线上商进行全面管控。
一、合同签订及主要内容
1、公司资质备案，商需提供营业执照复印件、法人身份证复印件、税务信息、银行账号信息、联系人及电话作为备案（以上信息需加盖商公司公章），双方签订商销售合同、产品型号价格协议，双方各执一份。
2、销售合同主要针对销售的渠道、付款方式、订货交货、支付款方式与账户、销售期限等内容的明确。
3、产品型号协议就是我司对经销商的供应产品型号、产品价格，售后服务的明确。一件的商另明确运费标准。
二、授权形式及主要内容
1、商在各个电商平台开设店铺必须经我方书面授权，店铺名称须与授权书内授权店铺名称相一致，销售授权书双方各执一份。
2、授权书包含授权编号、授权渠道、授权产品、授权期限。
3、授权书采用*****法务部固定格式。
三、产品及价格体系执行
1、****有限公司电商事业部（以下简称为**事业部）为商确定产品清单，商不得销售产品清单以外的产品；如需新增产品，经电商事业部书面许可后，方可上线销售。
2、商可以选择包销产品，由电商事业部对商包销产品进行全网价格管控。
3、商必须执行由电商事业部制定整体**产品销售价格体系，不得低于**价格体系进行销售。
四、营销方案规划与提报
1、营销方案是指商在双方合作期限内销售**产品的营销策略方案。双方达成合作意向后，商提报方案交由电商事业部审核，电商事业部充分了解商的产品目标、销售目标、销售策略的前提下，确保在********的现行规章制度框架下保障商营销方案的稳定实施。
2、营销方案分为整体营销方案、爆款产品打造方案、日常平台官方活动方案和大型活动方案。
a、整体营销方案包含合作期间的销售产品型号、销售额、销售数量、销售策略、销售渠道、销售店铺数量、销售额及销售数量的月度分解、考核手段。
b、爆款产品打造方案包含销售产品目标、价格、策略、时间期限、考量标准。
c、日常平台官方活动方案包含活动渠道及方式、产品型号、销售目标、价格、策略、时间期限、考量标准。
d、大型活动方案包含活动渠道及方式、产品型号、销售目标、价格、策略、时间期限、考量标准。(仅限“六一八”、“双十一”、“双十二”和“超品日”)。
3、营销方案必须提报电商事业部进行书面报备，经电商事业部书面许可答复后，方可执行；**事业部会根据行业大盘数据、平台性质及**实际情况进行建议性指导。
4、未经电商事业部书面许可，不得擅自参加产品降价活动。
五、素材使用及产品标准
1、商店铺的店铺首页、产品详情页、产品主图、产品视频、产品参数描述、检测报告、除菌报告、能效报告、保修政策等应由电商事业部审核后，方可上线展示，未经许可内容不得进行展示。
2、商销售产品应具备符合国家标准的产品3C证书、能效报告、除菌报告、产品检测报告等相关认证报告，不得上架无资质产品进行销售。
六、数据监控
1、商店铺开通后须纳入电商事业部的ERP管理体系，方便电商事业部进行考核。
2、商必需提供可查看店铺销售数据的账号（仅查看销售数据，不要其他权限），方便进行数据查询与汇总；商按店铺进行汇总提报账号。
3、电商事业部按平台选用官方的数据软件，如生意参谋、京东商智等，商需开通这些官方软件的对接权限。
4、电商事业部会根据商店铺数据变化，根据行业大盘数据、平台性质及**实际情况结合店铺进行建议性指导。
5、商有刷单计划时，需提前报备，电商事业部核查人员会根据店铺数据判断刷单真伪；若无报备方案，则按真实销售进行数据汇总，由此产生的一切后果，由商自行承担。
七、订单备货
1、商应向我司下生产订单，产品由我司***事业部人员抽样检验，经我司抽检合格后方可进入线上渠道的销售。
2、如遇大促活动需提前一月告知电商事业部，协商提前备货事宜。
3、严禁商私自向线下渠道供货与变相供货（如线上大批量采购，则需与电商事业部做好备案工作），商应报备产品库存，配合我司OEM事业部人员监督。
八、保证金制度
1、保证金标准，对商统一收取授权保证金，收费标准为台单店铺壹万元、旗舰店壹拾万元。
2、商按保证金标准缴纳后，电商事业部向商出具相应的开店授权书。
3、店铺违规被电商事业部罚没保证金时，商应在被罚没的三个工作日内补齐保证金。未在规定时间内补齐时，加重处罚。
九、售后处理
1、经销商所销售的**产品售后服务按照国家三包标准执行，不得夸大售后服务等。
2、产品售后服务应纳入我司体系，全国统一售后服务热线：400-****-***。如遇到工商投诉事件，应立即处理。
3、为了更好提升线上销售的服务水平，我司应与贵司建立沟通渠道（建立微信群，商安排专人协调处理，群内成员做好备注：公司+负责事项+姓名）。
十、违规及处罚管理办法
1、违规分为一般违规、严重违规和重大违规
a、一般违规常见如下（包含但不局限）：
1）店铺已经上线销售15天，未接入电商事业部的ERP管理体系或未提供查询店铺数据的账号或未接入****业部订购的官方软件。
2）店铺已经上线销售15天，未提报整体营销方案
3）店铺上线后，商安排的售后业务对接人不到位
4）订单格式未按**固定格式提报
5）刷单未报备
b、严重违规常见如下（包含但不局限）：
1）私自上架产品清单以外的产品
2）私自进行产品降价销售
3）店铺出现夸大宣传
4）店铺出现对消费者的违背承诺
5）未按规定时间补齐保证金
6）店铺已经上线销售30天，还未接入电商事业部的ERP管理体系或还未提供查询店铺数据的账号，未提报整体营销方案
c、重大违规常见如下（包含但不局限）：
1）私自出现3款以上产品降价
2）私自上架销售无资质产品
3）私自从其它渠道采购**线上型号产品
4）私自向线下渠道供货与变相供货
5）违反广告法、虚假宣传
6）因商原因被投诉到相关部门、不积极协调处理的
2、处罚措施分为一般违规处罚、严重违规处罚和重大违规处罚。
a、一般违规处罚措施为书面警告和扣除保证金2000-5000元。
b、严重违规处罚措施为书面警告、扣除保证金5000-10000元、提高产品供货价10-20元/台。
c、重大违规处罚措施为全额扣除保证金、提高产品供货价20-30元/台、书面解除授权及合作合同，违约商并承担相应的法律责任。
3、电商事业部安排相关人员进行巡查，发现违规时进行通报及相应处罚，在规定时间内没有整改到位的，给予加重处罚。
十一、合同解除
1、商未按年度达成销售回款指标，电商事业部有权解除合同或不再续签下一年合作合同。
2、合同期内商出现私自伪造开店授权或其他重大违规事项时，电商事业部有权提前解除合作合同，告知相关平台进行关店处理，所缴纳保证金不予退还。我司保留追究商法律责任的权利。
3、合同期内商出现多次违规事项，电商事业部有权提前解除合作合同，告知相关平台进行关店处理，所缴纳保证金不予退还。
