生产计划含义范文

导语：如何才能写好一篇生产计划含义，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】 汉中市；柑橘产业；产业升级

一、汉中柑橘产业发展中存在的问题及原因概述

1、基础设施建设滞后

汉中市地处中国版图几何中心，南屏巴山，北依秦岭，中部是汉中盆地，虽位居几何中心，但因为其独特的地理位置，造成了基础设施建设的难度较大，交通及运输不发达的问题是制约汉中经济发展的重要原因之一，汉中柑橘产业也因此受到影响。尤其是在中国柑橘产业分布广，产地分散，竞争压力大，汉中柑橘产业发展更是受到了严峻的挑战。

2、各产区发展不均衡

汉中柑橘产业的主产区包括城固县、勉县、汉台区、洋县和西乡县，汉中柑橘产业存在总体发展不平衡，各个县区内发展不平衡的问题，表现在各产区发展总体水平不均衡，发展r间先后不同，基础设施建设差异大，种植面积规模不同，导致了各地产业发展的不均匀现象。

3、种植技术落后

虽然汉中柑橘产业发展历史悠久且种植面积大，但规模化程度低，受制于经济发展的局限和基础设施建设的制约，以及柑橘种植技术的落后，使汉中柑橘产业一直在传统种植经验里发展，种植户不具备先进的种植技术的能力，产出的柑橘，只能以量代利，使柑橘销售价格低廉，种植户难以从中获利，进一步影响了种植户的经营热情，其造成的结果反向阻碍了柑橘种植户引进先进种植技术的内在动力，造成种植技术落后，进一步加剧汉中柑橘产业在全国柑橘产业中竞争的劣势。

4、汉中柑橘缺乏品牌营销

汉中柑橘的特色不明显，体现在品牌营销缺失，柑橘种类繁多，但没有特色。汉中柑橘的品种繁多，如：兴津、宫川、冰糖橘、大浦、日南一号、三峡红、城固冰糖橘、朱红橘、南丰蜜橘等。繁多的种类是汉中柑橘难以规模化和难以进行品牌营销的重要原因。当前国内柑橘产业竞争激烈，在常年的市场化竞争中，柑橘差异化的需求越来越大，如何能建立自己独特的品牌，并发展自我品牌优势已经成为影响柑橘市场需求的重要方面。

二、对汉中柑橘产业化升级的几点建议

1、政府应当为推动产业升级助力

加快基础设施建设的步伐。从上文罗列的问题中我们可以发现，制约汉中柑橘产业发展的一个重要的因素就是基础设施建设落后，带来从柑橘产出到销售环节的恶性循环，所以加快基础设施建设，如电力设施、灌溉设施、道路，交通，运输，网络等基础设施的建设是给汉中柑橘产业注入内在动力的最直接方法。同时增加基础设施建设也是提升当地经济活力的重要方式。比如在汉中河东店镇的橘子园基础设施建设中虽然主干道路的问题不大，但是在深入到柑橘产区的配套道路建设就很差，大多数的采摘环节是种植户自己采摘，再自己运送，在运送过程中，存在着运输能力差，运输时间长，造成柑橘在运输中的坏果率比较高，人工成本大。

政府应当引导并帮助果农学习先进的柑橘种植技术，监督产业发展中存在的问题。加快汉中柑橘的市场化进程，要将汉中的柑橘产品，放归到全国柑橘竞争和国际柑橘竞争的大市场里，并在大市场中进行技术的创新和升级，以及营销策略的改进。

当地政府积极建立招商和引资的平台。帮助汉中柑橘产业，不应是政府财政资金的不断投入，政府的财政资金不能用来强行补贴产业，而是应当把资金用在刀刃上，除了应当用于加强基础设施建设，还应当用于如何让产业“活”起来，如何让产业具有持续发展的动力，比如建立招商引资的平台，让更多企业看到汉中柑橘产业，并依托该平台增加吸引投资的机会。结合汉中文化和地理的特色资源发展汉中柑橘产业的自主品牌，并且与企业达成利润分配的协定，例如让柑橘种植户加入到企业的股份中，享受企业的利润分配，与企业共同承担风险。这种招商引资的方式不但可以帮助汉中柑橘产业的种植技术大幅提升、柑橘品牌的影响力不断扩大，同时也是增加种植户收入，减少政府财政支出的有效方法。

2、促进形成规模化的农业旅游业产业集群

柑橘产业不同于普通经济作物，因其具有一定的观赏性，可以发展以观光旅游为主，农家乐休闲为辅的服务型农业旅游业，近年来类似的农业旅游业发展迅速，推广发展农业旅游业也是大多数种植户增加收入的方式。但是各地区发展农业旅游业的程度有很大差距，主要体现在：发展规模差异、开发程度差异、服务范围差异以及经济效益差距上。虽然发展农业旅游业相较单纯种植柑橘具有较大优势，但只有极少数的地区是依托农家乐、观光园没有形成规模化的产业集群，多是分散度高，聚集规模小的个体经营户自我抱团，形成一个小的片区，这种模式虽然能减少商家相互之间竞争的压力，但其结果是造成了消费者的选择困难，从总体上而言减少了观光客的数量，降低了观光园的观光价值和吸引力，不利于产业的发展和管理。当观光园与农家乐无法形成产业集群的时候，就会加大深度开发和探索创新的难度，同时也会阻碍产业进行服务扩展的脚步，然而这一点也是当前汉中柑橘产业最为缺乏的一部分。

3、积极尝试互联网+农业的新型营销模式

互联网+农业是互联网与农业的一次跨界与融合，其作用方式是将互联网的技术创新、模式创新、理念创新充分应用到农业产业链的流通、生产、消费等各个环节，旨在推动农业的转型与升级，最终把农业引领到智慧农业的道路。而互联网+农业B2B，是互联网+在农业领域的进行突破和实践的重要运营模式，主要通过若干个“B“有机衔接，并最终打通信息、产品、资金在农民与消费者之间的整个通路。同时互联网+B2B还具有规模大、机会多、风险小等特点。在新一波的技术浪潮来临之时，汉中柑橘产业也需要寻找新的突破口，结合自身优势，进行产业创新的探索和升级，将互联网+农业与汉中市本土化农业结合起来。

通过互联网进行众筹活动，对症下药。农业资金不能总是靠政府来投入，政府只是市场活动的调节者，而主体应该是广大社会群体。目前，我们国家的互联网众筹正处于发展上升期，政府需要引导社会公众，抓住发展机遇。互联网众筹既能降低农业风险，同时也能够促进农业规模的扩大，提高社会总体经济效益。

加快对物联网，大数据的应用，建立健全智能农业模式。集合众多种植户的田地，通过以计算机为中心，对当前信息技术的综合集成，集传输、感知、控制、作业为一体，将农业的标准化、规范化大大地向前推进。如此，不仅节省了人力成本，而且提高了品质控制能力，增强了自然风险抗击能力。

借助互联网B2B、B2C，实现柑橘收购商和柑橘种植户的供需对接，按接单量生产。这样既可以避免信息流通不畅给农民带来的损失，同时又可以减少中间环节的利润损失，实现农产品产、供、销等环节相关的电子化商务服务。鼓励有条件的农民和合作社自己做网商，发展微商，实现线上线下同时出力，同时盈利的局面。就拿近日的大葱价格做比较，大葱大约批发价是1斤2-4元左右，可是经过各种流转、加工，最后消费者需要支付9-10元才能买到，这中间的利润差价是无法想象的。过去，农民需要通过批发商、零售商才能将农产品卖出，但现如今，借助电商平台或是一些聊天软件如微信就可以将商品卖出，这样，买卖双方都可以从中获取更大的利润。

通过互联网实现产品品牌的推广。互联网不同于其他传统的传播媒介，大数据精准广告将成为网络广告的发展驱动力。它的传播速度快、成本低，较受大众青睐。可以结合汉中本地的历史文化，将特色产品与历史文化相结合，以小短片的方式进行品牌推广。这样既可以让消费者了解到更多的知识，又可以拉动需求。同时借助互联网可以让消费者了解到这些特色产品的质量。因为现如今随着生活水平的提高，消费者在注重价格的同时，更关注的是产品的质量。而通过互联网可以实现产品生产加工流通等一系列环节的透明化，让消费者吃的放心。这也是供给侧改革中的一项要求。

4、建立独具特色的自主品牌

自主品牌的建立不但能增强汉中柑橘的市场竞争力，更有助于开阔市场，提升提价空间，增加利润率。如前文所述，汉中柑橘的产地分散，种类繁多，缺乏具有特色的柑橘品牌，这导致了汉中柑橘大多是以量换利，种植户收入难以提高。在品牌营销上，“褚橙”无疑是一个十分成功的案例“褚橙”之所以有名的原因除了其高端的品质，口味酸甜适中，受大众喜爱之外，还因为其品牌代表着一种精神，一种文化，这才是“褚橙”一橙难求的重要原因。“褚橙”的品种其实就是云南冰糖橘，然而褚橙在网络上的售价5公斤从118元到148元不等，是普通冰糖价格的两到三倍。我们不难发现，独具特色的品牌能够大幅提升产品的溢价能力，品牌所附加的文化增加了产品销量与单价，而这也是国家中产阶级消费升级之后的突出体现，消费者在买产品时，除了满足自我的物质需求，越来越多希望满足精神需求。“褚橙”是在这种趋势之下的产物，这也是需要产业升级的汉中柑橘产业未来发展的方向。

【参考文献】

[1] 魏布谊.汉中柑桔营销现状与对策分析[J].中国商贸，2010（23）.

[2] 云崇容.陕西省城固县柑桔产业发展研究[D].西北农林科技大学，2007.

篇2

工程的经济问题。从经济效益角度对产品、工程项目和工程技术方案进行评价，以便对产品、工程项目、工程技术方案进行优化或选优。工程活动的一般管理问题。工程活动需要管理，工程技术人员往往从事工程管理工作，工程技术人员往往也是被管理的对象。

2兼具管理属性的通用工程技术——工业工程

根据美国工业工程师协会的权威定义，工业工程（Indus-trialEngineering，IE）是对人、物、设备、能源和信息组成的集成系统进行设计、改善和实施的通用性工程技术。在美国等经济发达国家，工业工程是与机械工程等几大工程学科并列的工程学科，其注重人的因素，强调以人为中心；技术与管理的交叉学科，具有工程属性和管理特征。现代工业工程的主要方法论和技术体系主要概括为三大类：第一类为设计改善类，包括工作研究、现代制造系统、设施规划和人因工程；第二类为控制管理类，包括生产计划与控制、质量管理、安全工程与安全生产、项目管理；第三类为分析评价类，主要是工程经济分析。

3面向大工程观和工程共性问题的公共选修课程

针对大工程观和CDIO工程教育模式的要求，基于工程共性问题和通用工程技术——工业工程与管理，我们选取部分工业工程与管理的专业课程为工程类专业公共选修课程。

3.1安全工程学

“安全工程学”适用于所有工程类专业学生。讲授事故的因果理论，危险源的辨识、控制和评价技术，机械类设备、电气、危险化学品的危险源及其伤害事故与安全技术，安全心理学的基本理论，安全管理学的基本理论与方法。课程旨在为学生提供安全工程学的理论与方法，使其具备从事产品安全性设计、包装、使用、生产制造或建造的基本能力与素质。

3.2人—机—环境系统工程

“人—机—环境系统工程”适用于所有工程类专业。该课程讲授人机交互界面设计（硬件、软件的显示装置、控制装置设计）、物理环境（照明、色彩、声音、振动、微气候、空气）对人的作业的影响与改善，作业场所与设施布局设计，人操作机器时的体力与脑力劳动规律，职业病预防等等。课程旨在使学生能综合利用人机工程学的理论与方法，具备设计安全、健康、舒适、高效的产品，以及保证人能安全、健康、舒适、高效地从事产品生产制造（或建造）的基本能力与素质。

3.3管理学基础

“管理学基础”适用于所有工程类专业。课程讲授管理的含义，计划、决策、组织、领导、控制等管理职能，以及人力资源管理、沟通、战略管理、技术创新管理等与工程活动密切的管理专题。课程旨在为学生提供管理学的基本理论与方法，使其具备从事工程技术活动决策、计划、组织、领导、控制，以及与他人沟通交流合作的基本能力与素质。

3.4工程经济学

“工程经济学”适用于所有工程类专业。课程讲授工程经济学的含义、资金的时间价值、工程投资方案的经济评价方法、工程技术方案的经济效益比较、设备寿命和更新的经济效益分析、技术创新的经济分析、公共工程项目的经济评价、工程经济的不确定性和风险分析、价值工程等。课程旨在为学生提供工程经济的基本理论与方法，使其具备评价和比选工程活动、工程项目、工程技术方案的经济效益的基本能力和素质。

3.5质量工程学

“质量管理学”适用于所有工程类专业。该课程讲授质量的含义、设计质量方法（正交试验设计、质量功能展开、质量稳健设计）、制造的统计质量控制理论与方法、六西格玛质量管理、质量检验与抽样技术、ISO9000族与质量体系、质量的经济性分析、可靠性工程、全面质量管理。课程旨在为学生提供质量管理的技术方法，使其具备保证产品（设施）研发设计、产品生产制造（设施建造）、软件开发设计的质量的基本能力与素质。

3.6生产计划与控制

生产类型按照工艺特性分为离散型生产（离散装配）、连续型生产（流程式生产）、项目型生产（固定式建造），“生产计划与控制”适用于离散型和连续型生产的工程类专业。该课程讲授产能规划、产品需求管理、生产计划大纲、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、制造资源计划、企业资源计划、车间作业计划与调度、库存优化与控制。课程旨在为学生提供生产计划体系及其控制的知识和方法，从而使其具备物料、设备等资源的计划调度的基本能力和素质，也为学生从事相应行业的企业资源计划系统开发奠定基础。3.7项目管理“项目管理”适用于项目型生产（建造）和以项目形式进行工程服务活动（软件工程等）的工程类专业。该课程讲授项目的含义、项目过程及其管理过程、项目目标与范围管理、项目组织管理、项目采购管理、项目成本管理、项目时间管理、项目质量管理、项目风险管理、项目综合管理。课程旨在为学生提供现代项目管理的原理、方法和工具，从而使其具备从事项目管理的基本能力和素质。

4工业工程与管理类公共选修课的教学手段

在任课教师选拔方面，教师需要有比较丰富的工程实践经验和案例教学经验。在课程教学中，利用工程问题引导理论，将工程实际项目、工程案例有机融于理论知识分析中；鼓励师生互动式讲授，鼓励学生之间相互讨论，按照“学然后知不足，知不足而奋发”的规律去激励学生奋发和探索的精神；教师应该及时总结归纳提炼授课内容以帮助学生消化所学知识。教师在授课中应该按照“知识广而不过深”的原则教学，重在开拓学生视野和拓展知识面，处理好课堂讲授与课外、工作自学的关系。课程考核方面，采用期末考核与平时考核相结合的方式，推荐采用小型课程设计的形式实施期末考核，尽量不要采用“背书”式的闭卷试题考试和“抄书”式的开卷试题考试。

5结束语

篇3

关键词：矿山；露天采矿；工程外包；生产运营；管理探讨

矿山露天采矿工程外包生产运营模式已经是一种行业内普及的运行模式，这种模式不仅可以减少矿业投资方的资金投入数目，降低生产管理的难度，还能把部分风险进行转移[1]。随着社会的发展，采矿行业必须具有长远的经营目光，所以采用外包生产的运营模式是实现企业高效、安全运营的重要模式。生产外包也可以称作制造外包，通过外加工以及劳务的方式把生产委托于外部相对优秀的专业人员，既能够减少风险还可以降低成本，是企业提高效率，增强竞争力的合理方法。把除核心以外的业务及加工工作外包于专业的小型企业，降低企业成本的同时利用企业以外的专业资源，是企业达到利益最大化的经济性策略。实施生产外包要根据企业本身的实际情况进行考虑，在满足其条件的前提下，严格遵守相关规定来进行外包环节。

1生产外包的含义

生产外包的含义就在于企业根据实际成产过程情况，把不定时生产、参考季节生产、辅助类的生产环节或地区以及工作进行劳务外包，由承包方带领作业人员根据计划以及标准来生产[2]。经过生产外包，可以极大地为企业节省精力、降低成本，可以专注于内部核心的技术生产、管理等工作的实施，最大化地实现企业运营的效益。生产外包对于企业来说具有的效用是非常多的，比如降低企业在财力资源与人力资源上的投入，较少设备的成本等，既可以增加资本运作回报的数量，又可以让企业脱身把有限的时间和资金利用到企业主要的经营项目上，如果企业把节省的时间用在创新与管理上，就可以增加企业的竞争资本，并积累管理经验，从而让企业无论是外部还是内部都更加系统化、合理化。同时可以降低其突发性生产与聘用人员的风险，减少劳动分配不均与劳务等问题，并且极大减轻了企业的运行负担，让企业在运转上更加灵活。

2露天矿采工程外包模式

露天采矿的工程外包模式可以根据方式的不同进行分类，比如按照工序进行分包以及按照作业的种类来分包和根据区域的不同分包，方式的选择需要根据企业以及承包方的实际情况进行分析来定夺[3]。

2.1按工序分包

按工序分包主要是对爆破、穿孔、运输等不同作业进行分类外包。这种模式既能实现专业化的作业，还可以帮助企业降低运行成本，但是分别进行外包的模式使得每个种类的作业都考虑自身的利益，而忽略整体工程的利益，这就为管理的实施造成一定的阻碍，并且不利于露天开采的整体调配。

2.2按作业种类分包

作业种类主要分为采矿与剥岩的分别外包。这种模式既能够减少排土场的管理工作量，还能提高生产效率，但是两种作业存在互相影响的因素，并且提高了剥岩工作的管理难度，对于损失率与贫化率的降低是极其不利的。

2.3划分作业区域进行分包

根据采场以及在同一个采场但是台阶与区域不同实施分别承包。这种模式的优势在于能够从实际情况的角度出发，根据采矿进度的不同继续拧区域的划分作业，很大程度上提升了工程的进度，但是没有半大实现专业化的作业，不同区域就相当于不同的系统，但是露天采矿的区域生产之间的衔接是非常重要的，采用划分作业区域继续拧分别承包的模式会为生产管理带来较大的工作量以及一定的难度[4]。

3施工方和生产投资方的资质要求

在外包生产的企业运行模式中，一般情况下企业会对监理单位进行外聘，从而实施对施工方的管理，但是由于矿山的露天开采工程其工程特点是工程范围大、工期时间久，通常都是十年以上的，所以对于外聘第三方实施管理的工作，而应当经由投资方组织建立专门的监管组织[5]。矿山露天开采的工程虽然也属于大型工程的一种，但是其所用的设备以及厂房，还有相关的设施以及周转需要的资金数量巨大，所以需要对施工方有一定的要求与标准，尽量选择一些国有企业与诚信、口碑、素养都相对较好的民营企业，不仅能够保证工程的质量，还能提高外包生产的效率，降低潜在的风险。并且矿山露天开采工程需要具备标准、合格的生产技术，尤其是具有比较多的爆破作业，所以要求施工方的资质相对完整，并且会要求施工的企业具有矿业施工工程二级以上的资质，从而确保在外包的生产过程中活动的开展能在顺序下进行。

4外包生产施工合同的签订

矿山露天采矿工程的实施分为不同的时期，比如在稳定期的工程，这阶段的生产能力是比较均衡的，而且其计划指标波动也较为平稳，所以其总的工程量和产值也是成匀速前进的，如果露天开采的运作各方面所耗费的资源与资金也比较稳定，那么这种类型的合同，可以考虑延长其期限，选择长期类的合同[6]。而正处于基建剥离时期的矿山，因为影响其作业的因素相对来说比较多，并且原因较为复杂，导致工程所创造出的价值不能弥补成本投入的开支，所以这一阶段的工程状态极其不稳定，企业在这一阶段就需要考虑减少合同周期，把时间相对缩短，选择短期类的合同。比如把时间定为1-2年的期限，来制定合同。一般的情况下来说，合同单价的确定，不能够只参考某一项数据，比如矿山开采设计和其给出的指标，还要对矿山环境和施工难度有一定的了解，并且要根据矿山露天开采工程单项消耗的指标，采矿工程步入生产阶段的时候尤为重要，针对生产过程中的实际情况进行掌握并统计是施工方与投资方都要注意的，经过多方面数据与实际情况的掌握，然后进行共同商讨，从而制定单价。在单价的制定环节需要针对某一项规定与内容进行重视，投入采剥的工程单价是整体合同中非常重要的内容，还有运输所需的距离也是单价确定以及合同签署需要参考的因素，合同的签订关乎承包方的施工质量与效率，所以投资方需要对合同签订的关键所在进行思考然后完成承包系统类的环节，并且需要严格按照合同中的各项规定来进行工程的实施。结合我国当前大部分矿山露天采矿工程来看，主要的外包生产运营模式具有两种，一是石方体积类型，二是矿山质量，一般结算方式需要根据模式的不同作为凭据，因为结算的凭据不同，所以验收的方式也有很大不同，因为矿山的工程是具有一定标准的，比如工序复杂、成本较高、技术要求较多且难度较大、工程量大等，所以针对一质量为标准的结算是并不提倡的。企业需要根据不同的凭据来选择结算方式，但必须根据实际情况出发，选择最符合当前工程的合同，参考露天开采需要的时限以及承包方的作业实力才决定，从而降低成本、增加利润，把企业的利益达到最大化。

5矿山露天采矿工程外包生产过程管理控制

5.1安全管理控制

针对矿山露天开采外包这种生产模式，国家具有相关的安全管理标准与要求，投资方具备充分的资质对施工方行使安全管理的工作，投资方在外包的同时也必须承担起管理的职责，并且要根据施工方的情况来行使或与施工方一起行使管理职责。所以，施工方进行生产的阶段中，投资方所投入的资金数量必须可供工程顺畅进行。并且，监督施工方建立并完善相关的安全生产制度，还要确保制度能落实到现实中去。根据露天矿山开采所在地域、地区的环境特点与气候特点等，来分析可能导致工程施工受阻或造成工程事故的原因，严格监管易燃、易爆等高危物品，妥善存放、合理应用，同时要对排土场边坡的安全以及车辆的安全进行监管，确保安全管理实施的有效程度。经过危险因素的排查、危险事故的预防等措施后，根据投资方与施工方之间签订的安全生产合同内容，对有关安全方面环节进行检查与核实。在确定安全管理职责行使到位后，需要根据工程的地区与施工特点来制定生产计划并行使管理控制的职责。

5.2生产计划管理控制

针对矿山露天开采工程制定的生产计划管理，可以有效保证工程可以利用短期合同产生的经济效益来促进长期的发展，并且是其重要的内容。外包生产的运营实践过程中，投资方要对施工方的生产计划进行管理并控制[7]。结合矿山开采露天工程当前阶段的市场与工程实施所在地区的特点来制定生产计划，并对生产计划不断思考完善，再由投资方对现实情况了解，并对计划实行核对，保证计划的真实性与可行性，而且计划必须从两个角度与多个方面全面制定，确保生产与投资两方的利益都能得到保障，并且矿山开采的工程能够在有保障的计划中实施。不仅可以帮助企业降低风险，还能为企业与承包方都增大收益。在施工完结后，投资方要对照之前制定的生产计划进行结果的验收，确保质量与效率，确保短期的工程可以发挥出最大价值，为企业的经济提供一定保障。

5.3施工质量管理控制

施工的质量与安全制度的定制和生产计划的制定管理是相关联的，而其内容主要是根据情况设计确定的采区边界线与关键技术的参数，通常施工质量管理控制的方法是有很种的，比如从工程施工专业技术的角度来讲，其作用是对施工生产的全过程进行管理；还有针对施工方的资质与实力还有施工经验等继续拧考察并制定相应的考核制度；实施现场监管，在施工过程中如果出现问题及时处理、解决，阻止问题扩大；确保采取的文明生产，尤其是直接对施工进度与质量造成影响的内容，比如采区防洪和道路降尘等管理措施的设置工作，需要对不同的情况进行考虑，避免出现各类因素阻碍工程的实施。

5.4资源与采矿成本的管理

资源的管理控制也是非常重要的，由于整体工程是处于外包的状况里，采矿权归投资方所有，所以采矿区域内的所有资源都属于投资方，承包方的主要职责是对采矿区域内的资源进行运输，所以在工程实施中，投资企业需要对矿山的而资源控制严加管理，可以加强对矿山资源运输的监管和控制，避免资源流失。采矿成本控制管理主要是针对成产剥采比指标进行监管控制，投资方的生产成本主要是掌握在施工方的手中的，其运营所采用的技术、设备等费用都是有投资方承担，所以想要有效降低生产成本就需要对施工方的施工孩子来那个、效率等机型监管，从而达到利益最大化。

篇4

【关键词】化工企业；DCS；MES；ERP

在信息时代，企业的发展依靠的是对高质量水平信息的获取，化工企业更是如此。随着我国国内化工企业与国外大型化工企业的竞争日益激烈，要提高我国化工企业竞争力，必须要从信息化方面入手。化工企业是典型的流程控制行业，内部可分为过程控制层，生产执行层，经营管理层。因此对DCS、MES、ERP三系统进行分析，对我国化工企业信息化建设具有一定的促进作用。

1 ERP、MES、DCS发展及关系

1.1 ERP、MES、DCS的含义及发展

ERP系统是一种操作平台和管理信息系统，利用该系统可以将企业内的各种资源充分利用起来，对于提高企业整体运作效率，降低库存具有明显的作用。传统的ERP系统中，供应链系统是这个企业运行的基础，结果就形成了生产计划和执行系统处在了供应链的核心地位，对供应链的运行造成直接影响。而目前的ERP系统则更注重对企业外部重要环境的诸如市场、企业取向等不确定性因素的研究，并且对于外部不确定性因素的把握也就成了ERP成功的关键。MES系统就是俗称的生产管理系统，1990年由AMR组织提出并使用。该系统在提出的初期，注重的是生产现场信息的整合等。而在上个世纪90年代中期，对MES提出了标准化，功能化以及模块化的思路，此时，许多MES软件也多实现了组件化，对集成和整合提供了较大的便利，甚至于企业还可以根据自身需构建合适的MES系统。MES系统并不是只面向生产现场的系统，其还起到了连接现场层和经营层，对他们的信息进行双向传递的作用的系统。DCS系统也称集散控制系统，其具有十分先进的过程管理和控制运算功能，其对生产运行提供最直接的实时数据。该系统自1975年问世以来，经历了近30年的发展，虽然系统的体系结构没有发生大的改变，但经过不断的发展和完善，其功能已经更加开放、标准和产品化。

1.2 DCS、MES、ERP之间的关系

ERP对企业而言是企业的资源计划，针对的是企业的人力资源，生产资源，财务资源等进行计划，从而提高企业中有限资源的利用效率。而MES则侧重于对企业生产计划的制定和物料需求计划制定等，实现的是对制造现场的控制，通过将企业生产计划进行细化分解，实现对生产作业的有效管理和调度。而DCS系统则是通过其对生产工艺参数的实时采集统计、报表打印、优化报警的功能，实现降低能源和原材料的消耗，从而提高产品的质量，保障安全生产的同时又减轻了一线员工的劳动强度。这三个系统在企业中是十分重要的，特别是对于化工企业而言，可以实现关系型数据库和实时数据库之间信息的交流，保证了企业对信息的集成。其关系可以如此认为：ERP侧重企业计划层，属于企业级管理系统，MES侧重于执行层，主要针对的是企业制造过程中的管理，而DCS则侧重于对现场设备的控制，主要是面向于生产作业现场。而要将这三个系统整合起来，则需要通过MES担负的桥梁关系才可以实现。

2 DCS、MES、ERP在化工企业中的应用和发展趋势

2.1 DCS、MES、ERP在化工企业中的应用

ERP系统在化工企业中的应用是从整合资源、信息共享、集中管理入手，对公司的管理不断深入和扩张的需要，使经营者能够对各项经营指标进行分析，做到对经营的有效管控，从而提升管理水平。实施ERP系统对化工企业具有十分重要的作用，首先在网络技术的帮助下，建立起了化工企业的数据共享和及时管理信息的平台，从而提高企业运作效率和相应速度。其次通过统一规范的流程处理平台，实现了业务联动、运作高效流程化，使得企业整体业务协调有序，对信息的反应速度迅速。第三，加强了计划的准确与执行力度，而且也强化了企业的集中管理。MES系统在化工领域，通过以面向数据的模型为核心系统，将关系数据库和实时数据库连接起来，从而起到了对化工生产的控制和诊断、单元整合、物料平衡、过程监视、环境监测、生产计划、调度、排产、离线在线模拟与优化等操作管理。从而比较好的将化工企业综合自动化系统中管理与生产双重性质的信息的问题解决了。不过目前，我国化工企业对MES的应用目前还未实现，如西方发达国家一般作为化工企业综合自动化系统理论和产品的主流框架，还处在初级发展阶段。DCS系统在化工系统中应用的关键是实现各生产设备之间的通信，其任务是为生产设备所有部件提供通讯网络，通过对生产一线的监控，实现随生产一线各类信息的收集、集成和控制，比如在化工生产过程中，做到对反应器反应温度的控制，液位串级控制和连锁控制等，其对信息的收集具有实时性，而且在生产过程中，还能够对相关参数进行调整，另外通过创建报警服务，在生产过程中，还可以对生产设备和运行状态进行警报监视。

2.2 DCS、MES、ERP在化工企业中的发展趋势

我国化工企业要实现新发展，必须要对企业进行信息化建设。而将DCS、MES、ERP三个系统进行有机结合，可以实现化工企业的“管控一体化”。通过将其有机整合，可以使化工企业的经营计划、采购、库存、财务、物料需求计划等做到动态的监控，实现对物流、信息流、控制流和资金流的四流合一。化工企业的生产运行和管理，需要依靠一系列应用系统来支撑，而DCS、MES、ERP三个系统则是化工生产过程中最为核心的几个系统，未来企业要实现信息化，必然要求经营管理层（ERP），生产执行层（MES），现场设备控制层（DCS）攘括了整个生产过程的信息的收集和整理。进而提高我国化工企业信息化水平，提高化工企业竞争力。

小结

DCS、MES、ERP三系统在化工企业中发挥着十分重要的作用，而今后将它们进行有机的结合，对企业领导者的科学决策，实现资金流、信息流、物流和控制流四流合一具有着十分重大的作用，而这也正是现代化工企业建设的目标。

参考文献

篇5

关键词： BSC；生产部部长；绩效考核；指标设计

中图分类号： F24 文献标识码：A 文章编号：16723198（2014）17008503

自1992年卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》期刊上发表《平衡计分卡》一文以后，BSC开始从最初的业绩衡量体系向用于战略执行的绩效管理体系转变，其应用和研究取得了重大突破，在国际社会上引起了巨大的轰动，并受到越来越多的政府部门、企业、学校等盈利性或非盈利单位的青睐。卡普兰，诺顿（2004）认为BSC已经从一个得到改善的衡量系统演变为一个具有核心重要性的管理系统。随着经济全球化趋势的不断加强，企业的生存和发展受到了严峻的挑战，同时也获得了一定的发展机遇。一些企业不再以短期利润为出发点，更多的是用战略性的眼光来规划企业，BSC也渐渐参与到企业的发展中来，以便更好的实现企业的经营目标和战略目标。BSC在纵向上为企业发展描绘出了一幅战略地图，在横向上被企业的研发、行政、营销、生产、物流、人事、财务等部门广泛采用。绩效管理作为人力资源管理的核心环节，其成败直接关系着企业的未来发展，因而企业有必要给与绩效管理足够的重视，本文将以企业的生产部为例，着重探讨以BSC为基础的企业生产部部长绩效考核指标设计。

1 BSC的理论探讨

1.1 BSC问题的提出

传统财务偏重对有形资产的评估和管理，对于无形资产和智力资产的评估和管理则显得非常匮乏，如市场反应灵敏度、员工满意度、顾客忠诚度、员工技能、工作主动性等；传统财务的衡量仅能满足以投资促增长的工业时代，对于日益发展的信息时代，则不能够有效满足；传统财务作为对以往业绩衡量的方法，往往更加关注利润等财务成果，忽视了企业的长远利益。

1.2 BSC的四个层面及其相互关系

方振邦（2005）认为BSC的目标和指标来源于企业的使命、核心价值观、愿景和战略。其目标和指标是在BSC的四个层面中得以表现出来的。

一是财务层面。其最终目标是利润最大化，解决“股东如何看待我们”这类问题，企业的财务业绩通过收入增长和生产率改进两种基本方式来改善，财务层面是客户、内部业务流程、学习与成长层面的出发点和归宿。

二是客户层面。客户是企业利润的来源，理应成为企业的关注焦点，该层面回答“客户如何看待我们”的问题，体现出公司与外界、部门与其他单位变化的反应，是BSC的平衡点。

三是内部业务流程层面。它由创新流程、营运流程，售后服务流程构成，回答“我们的优势是什么”的问题，着眼于企业的核心竞争力，是公司改善业绩的重点。

四是学习与成长层面。描述了无形资产及其在战略中的作用，解决“我们能否持续为客户提高和创造价值”这类问题，只有不断提高员工的素质，才能开发新产品，为客户创造更多的价值。

BSC四个层面的目标连接为一条因果关系链，是一种由过程到结果的递进式的因果关系，能够使无形资产和战略相协调，有利于改善企业流程业绩，继而驱动客户和股东成功。员工素质决定产品质量和销售业绩等，产品质量、服务质量决定顾客忠诚度和满意度，顾客忠诚度和满意度以及产品质量、服务质量等决定市场份额和财务状况。

2 企业生产部部长的工作分析及其绩效特点

2.1 生产部部长的工作分析

生产部部长是企业生产活动的主要负责人，对企业生产部的工作负责，生产部绩效的高低与生产部部长有着密切的联系。生产部部长不仅要确保企业的战略目标与市场相协调，还要与研发、销售等部门进行沟通。

生产部部长的工作职责主要包括编制生产计划、规章制度建设与管理、生产调度管理、生产设备管理、生产安全管理、部门行政管理等。其工作职责又可以从计划、组织、协调、指挥、控制五大职能进行细分，计划职能涉及到了生产计划、生产能力、生产目标、质量管理、成本管理；组织职能涉及到了集权程度、对外承包、加班、设备调度、生产调度；协调职能涉及到了生产设备、生产人员配备；指挥指标涉及到了激励员工、工作命令、工作指标、人员绩效评估；控制职能涉及到了库存控制、质量控制、进度控制、成本控制、交货期控制。

2.2 生产部部长的绩效特点

（1）直接绩效不明显，间接绩效偏多。生产部部长的工作结果一般是通过生产部人员的努力间接体现出来的，直观的绩效量化结果少；然而，生产部人员的绩效影响因素是多方面的，因而生产部部长的绩效以间接绩效为主。

（2）绩效水平难以衡量和提高。生产部部长的绩效多以间接绩效为主，这就决定了其绩效水平难以得到全面考核并且得到科学合理的衡量；其绩效的难以衡量又进一步导致实际绩效不能够得到客观及时的反馈，不利于绩效的及时改进，从而不利于其绩效水平的提高。

（3）绩效受干扰因素多，控制度小。生产部部长既要对生产部门进行管理，又要加强与其他部门的联系，再受生产部人员的复杂性影响，其绩效干扰因素明显增多；生产部部长，既接受上级的领导，又对下属实行直接领导，这就使得其很难控制好自己的绩效。

3 企业生产部部长绩效考核存在的问题

孙宗虎（2010）认为绩效考核存在的问题包括考核制度存在的问题、考核指标存在的问题、考核方法存在的问题。文章将从考核制度、指标、方法三个方面来分析企业生产部部长绩效考核存在的问题。

3.1 考核制度存在的问题

考核制度难以与薪酬、晋升等相挂钩，起不到预期的激励作用；考核标准不明确，在对其进行考核打分的时候出于和气，结果很难反映其真实得分水平；考核制度只是做出来给大家看的，没有发挥其实质性作用；考核制度对生产部部长的制约效果不明显；考核制度往往侧重于对结果的考核，忽略了对过程的考核。

3.2 考核指标存在的问题

考核指标的设置与企业经营目标和战略目标相脱离。生产部部长从事的工作，其最终目的是促进企业经营目标和战略目标的实现，对其考核指标的设置要紧紧围绕这两大目标，然后在实际工作中却往往与这些相脱离。

考核指标的设置不科学、不合理、可操作性差。在对其考核时常将长期考核指标用于短期考核，短期考核指标用于长期考核。对生产部部长工作内容的考核，其指标有时设置过于复杂，有时设置过于简单，可操作性较差。

绩效考核指标设置过多，与企业的实际情况不相符，与工作内容相关性不高，可量化的考核指标比重低。生产部不同于其他部门，其考核难度相对较高，管理者希望考核能够涉及到工作中的每一个环节，为此设置了相对应的考核指标，这往往是不符合实际的，过多的考核指标只会导致工作量的增加，适得其反。在考核指标的设置上经常出现一些与工作内容毫不相关的境况，或者与工作内容相关性不高，考核过程中主观性因素较多，可量化的考核指标少且比重较低。

4 基于BSC的企业生产部绩效考核指标设置

文章在探讨了BSC的相关理论知识和企业生产部绩效考核存在的问题及改进之后，将对企业生产部的绩效考核指标设置进行相关探讨，其设置将以BSC为基准，并结合关键成功要素，从财务、市场、流程、学习与成长四个层面来确定生产部的绩效考核指标。

4.1 财务层面

企业的财务目标是实现利润最大化，为股东创造更多的价值，要实现这一目标还得从降低生产成本和提高收益两个方面来努力，结合生产部的职能，并从产品、数量、质量、成本、交货期、效率等关键成功要素来设置生产部财务层面的指标。

在产品要素上，主要考核指标为产品的标准化率，其公式为：实现标准化的产品数/总产品数*100%，旨在提高出产品的标准化水平，数据来源于产品开发部。在数量要素上，考核指标为生产计划完成率，其公式为：实际完成量/计划完成量*100%，用于检测生产部生产计划完成情况，数据来源于生产部。在质量要素上，废品率（产品合格率），其公式为：废品总数（合格品总数）/全部送检数量*100%，数据来源于质量部，用来说明每一道工序生产合格产品的能力；返工率，其公式为：返修品的数量（或返修实用工时）/全部送检产品数量（或全部实用工时）*100%，数据来源于质量部，用来反映运营效率。在成本要素上，主要考核指标为生产成本下降率，其公式为：（上期生产成本―当期生产成本）/上期生产成本*100%，数据来源于财务部，用来说明生产部产品成本的控制水平。在交货期要素上，主要考核指标为交期达成率，其公式为：交货期无误次数/交货总次数，数据来源于销售部，用来衡量企业的供货能力。在效率要素上，主要考核指标为生产效率，其公式为：实际产量/标准产量*100%，数据来源于生产部，反映生产管理对人员、设备和进程的管理效率。

4.2 客户层面

企业生产的产品最终都是要面向市场的，通过市场到达顾客手中，从而实现其价值，对于生产部在市场层面的考核指标设置将从服务客户与对其他部门的支持和响应两大关键成功要素来考虑。

在服务客户要素上，客户满意度，其公式为：客户满意户数/公司全部客户，数据来源于销售部，用来检测公司客户的满意度程度；客户投诉解决速度，其公式为：年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数，数据来源于质量部，用来衡量企业处理投诉问题的效率。在对其他部门的支持和响应要素上，它既可以作为关键成功要素，又可以作为主要考核指标，主要用来衡量部门间的协作程度和对市场变化的反应速度。

4.3 流程层面

张岩，孙科柳（2007）认为生产部所有绩效工资来源于生产作业，也就是说，生产绩效所有指标都离不开对生产作业的分析。因而要加大对工作流程的考核，对于流程层面的考核将从硬指标和软指标两方面来考虑，在硬指标方面的关键成功要素有设备、工艺、操作岗位规程等，在软指标方面的关键成功要素有应急能力、规范有序等。从软硬指标两个方面来考核，不仅考虑到了考核的客观性，还发挥了考核主体的主观能动性，做到了主客观的统一。

使用硬指标进行考核，有利于确保考核结果的客观性和可靠性。在设备要素上，设备完好率，其公式为：某一阶段设备正常运行天数/该阶段的总天数*100%，数据来源于采购部，用来强调对设备的日常维护和保养工作；设备折旧率，其公式为：设备折旧费用/设备资产*100%，数据来源于采购部，用来检测资产消耗占设备资产的比率，以测定设备利用情况；设备总体使用效率，其公式为：（总开工时间―损失时间）/总开工时间*100%，数据来源于采购部，用来衡量设备进行增值生产的利用率，以提高营运效率。在工艺要素上，工艺改进成本降低率，其公式为：（改进前生产成本―改进后生产成本）/工艺改进前生产成本*100%，数据来源于财务部，用来衡量工艺改进带来的成本效益；工艺规程编写的科学性与实用性，其指标含义为具体的使用效果，以及与实际情况的偏差，数据来源于开发部和采购部，旨在提高工艺规程的编写质量。在操作岗位规程要素上，主要考核指标为操作岗位规程的连贯性和匹配性，该指标的含义是操作岗位的作业过程都是按照严格的步骤进行的，各个环节都是紧密相连具有连贯性的，不同的操作岗位其规程也不尽相当，岗位与规程应该做到相匹配，该指标旨在强调对操作岗位规程要实现标准化的管理。

使用软指标进行考核，有利于完善考核结果。在应急能力要素上，应急预案的科学性和可行性，该指标主要是用来衡量企业制定的应急预案是否符合生产发展需要；现场技术问题处理的及时性，该指标是根据未及时解决现场技术问题的次数来评估的，数据来源于车间、采购部，旨在提高解决现场技术问题的效率；内外部应急能力，该指标的含义是在面对突发事故等状况时企业内部和外部所具有的处理事件的能力，旨在强调构建内外部应急机制的必要性。在规范有序要素上，文件文档整理的规范性，该指标符合质量管理规范要求，数据来源于开发部，旨在强调文件文档的规范化管理；作业现场的整洁和有序性，该指标的含义是生产作业现场是否摆放整齐、存放有秩序，数据来源于车间，用来检测生产作业车间的现场管理情况。

4.4 学习与成长层面

企业的资产分为有形资产和无形资产，对于生产部而言，大多都是有形资产，企业在对其考核的时候往往关注的是有形资产，这是远远不够的，还得重视对无形资产的考核。学习与成长层面属于无形资产，对生产部的考核将从沟通、管理的有序性、员工胜任力、出勤率等关键成功要素来考虑。

在沟通要素上，主要考核指标是书面表达和语言沟通能力，该指标在绩效管理四个环节中都起着重要的作用，旨在强调沟通的重要性和提高沟通能力的必要性。在管理的有序性要素上，主要考核指标是生产管理体系的有序性，该指标旨在促进与生产管理体系相关联的工作能够按严格的逻辑关系走向程序化。在员工胜任力要素上，动力指标，该指标从需要与动机、兴趣与爱好两个层次来展现员工具备的动力素质；能力指标，该指标从智力、才能、创造力、知识、技能等方面来展现员工的能力素质；人格指标，该指标从气质和性格两个方面来展示员工的人格素质。在出勤率要素上，其考核指标依然为出勤率，公式为：实际出勤天数/应出勤天数*100%，数据来源于人力资源部。

综合以上四个层面的指标，得出表1。

表1 基于BSC的企业生产部绩效考核指标体系表

参考文献

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

[2]（美）罗伯特・卡普兰，（美）大卫・诺顿.平衡计分卡：化战略为行动[M].广州：广东经济出版社，2004.

[3]毕意文，蔡巍.平衡计分卡保证发展[M].北京：北京大学出版社，2004.

[4]张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2002.

[5]王刚，李志祥.现代人力资源绩效考核方法比较研究[J].现代管理科学，2005，（09）.

篇6

关键词：供应链；成本控制；优化途径

中图分类号：F273.7文献标识码：A

Abstract: With the development of economic integration, enterprise supply chain cost control has the important practical significance. Based on the material purchase cost, order management cost, inventory holding cost, information management costs, transportation costs and the bullwhip effect of supply chain cost control factors, puts forward five ways to optimize the supply chain cost control.

Key words: supply chain; cost for control; optimization approach

1供应链和供应链成本因素分析

在“价值链”概念基础上产生的“供应链”概念，国内外不同学者对其有不同解释。但主要集中为以下几种理解：供应链是包括供应商、制造商、销售商在内，涉及物流、资金流、信息流的企业网络系统；是通过价值增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的整个过程，它以供应作为源点，以消费作为终点；是一个组织网络，所涉及的组织从上游到下游，在不同的过程和活动中对交付给最终用户的产品或服务产生价值。

根据以上解释，供应链结构可以简单地归纳为如图1模型。

从图1中可以看出，供应链是由所构成节点的企业组成，以核心企业为中心，在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。

1.1供应链成本控制的内容

供应链管理主要涉及四个领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。所以，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，供应链管理围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。其主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。故供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。

1.2供应链成本的构成

供应链的成本管理体现在供应链的价值增值水平上，即价值增值=用户价值-用户成本，而供应链成本=供应成本+制造成本+销售成本。由此可见控制供应链成本需从供应成本、制造成本和销售成本着手进行研究。

2供应链成本控制的影响因素分析

供应链成本控制的影响因素主要表现在采购成本、库存持有成本、MIS成本和牛鞭效应上，下面逐一进行分析。

2.1物料采购成本和库存持有成本分析

物流的供应成本主要表现在采购成本上，而传统的采购只重视交易过程中供应商之间的价格比较，常用的方法是通过供应商之间的多头竞争选择合作者即价格最低的供应商。但往往顾此失彼，减小局部成本而扩大总体成本，不能和供应商达成长期合作共赢，故不能根本上降低采购成本。

库存持有成本产生于企业所持有的库存量而发生的一切成本。通常包括报废成本、损坏、保险、存储资金和缺货成本。如缺货成本不但来自额外的文书工作，还来自各部门中处理订单文书、检货与包装、回答查询的人员所化费的时间。甚至还可能包括诸如小量发货而产生的高运费。所以库存中任何不协调因素所产生的成本都是很客观的。

2.2管理信息系统（MIS）成本

构成管理信息系统（MIS）的成本有：因信息传递系统效率低导致的信息延迟成本和客户满意度的下降，甚至由于延迟而影响的库存量精确度，造成短期生产计划的难以实施；交货延迟成本；不确定因素成本，如订货期、货物运输状况、原材料质量、生产周期、运输时间、需求的变化等因素，进而造成因库存增加或库存不足而产生的成本。

2.3牛鞭效应

若以消费者为下游终点，那么制造商就是上游的起点。所以作为消费者对许多商品的需求是起伏不定的，虽然其变化值往往是在某一范围内。然而，当下游需求发生变化时，由于供应链的固有属性，这种变化的信号就会沿着供应链自下而上逐渐放大，这种现象被称为供应链中的牛鞭效应，如图2所示。

当供应链遭遇牛鞭效应时，会产生如下危害：

（1）制造商通常依赖分销商，对其销售定单进行产品预测、设计生产能力、控制库存及安排生产时间，然而不断起伏的需求变化对制造商而言难以管理。

（2）产生过量库存；由于需求不确定性及需求变化，会导致供应链中每一个成员库存变大，导致销售不畅，有效需求得不到满足，从而使供应链的潜在销售流失。在实施卖方管理控制下，当产品在供应链上实施分配时，失真的需求信息常常会顾此失彼。

3供应链成本控制的优化途径

3.1通过ABC分类法控制库存成本

ABC分类法来源于人口理论中“关键的少数和次要的多数”，该理论应用于库存时，将这一概念称为ABC分类法。即假定任何库存可区分为3个部分：A类物品：高值――其总价值占库存总值70%～80%，物品量为总量的15%～20%。B类物品：中值――其总价值占库存总值的15%～20%，物品占总量的30%～40%。C类物品：低值――其库存总价值只占5%～10%，数量却是物品的大多数，通常占60%～70%。下面以一个只有10种物品的简化例子，来说明如何去做ABC分析，如表1。

然后，按序数排列这些物品，并计算出累计年度使用金额与累计百分数。如果任意地决定A类物品，到第五这三类物品将属B类物品，它们占总物品数的30%。其余50%的物品将属C类物品，如表2。

3.2通过采购优化控制采购成本

优化控制采购可以通过不断开发供货商，向供应商要利润和与供应商建立战略合作伙伴关系来实现。

因对针对供应商开发与管理，较理想的状态是采用鲶鱼效应，不断开发更有威胁力的供货商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样，在供应商之间营造彼此竞争的氛围。进而，谈判中向供应商要利润。并通过谈判等途径，正确地减少供应商，将供应面缩小到可管理的水平，在选择中去粗取精直至最优。与此同时对供应商建立高标准的绩效目标，将其商业道德作为评级的重要内容，并通过分享资源使供应商获得高于竞争对手的供应商的能力，最终达到提高本企业的竞争优势的目的。

3.3通过电子商务的应用控制订单管理和交货成本

供应链管理的主要任务是协调订单过程和完成运输及配送中的信息交流，即实现供应链功能集成，协调供应链采购过程、物料计划、销售过程，为客户提供技术服务，以及可互发紧急通知等。所以，缩短服务的响应时间，改善与客户间的双向通讯流，便会吸引更多的客户加入到供应链中。

3.4通过缓解牛鞭效应优化控制供应链成本

通常情况下，供应链中每一成员会通过他们的计划传递其预测信息。所以缓解牛鞭效应可通过以下方法：（1）实施卖方管理存货，即上游掌握下游需求与存货信息，并以此预测对下游的供货。这样，上游便能控制上游至下游的重复供货。（2）消除不合理的短缺博奕现象，因为当消费者毫无制造商供应信息时，短缺中的“博奕”现象会达到最高峰。故有必要实施更严厉的取消订单的政策措施，这对缓解牛鞭效应是有益的。（3）实施渠道联合，在供应链中除了信息共享外，加强上下游之间在定价、运输、库存计划及所有权的有机整合，建立优先合作机制，如建立统一控制的库存系统。

4结束语

综上所述，供应链成本控制是一种跨企业的成本管理，其视野超越了本企业，而是将成本的含义延伸到供应链上各企业的作业成本和交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。因此，对信息进行精确、可靠及快速的采集和传送，变得日益重要。供应链成本控制的支持技术就是为了优化业务流程、降低运行成本和费用而产生的。所以，在供应链结构中，各节点企业间都存在着供应与需求的买卖关系，供应链管理绩效的好坏，取决于供应链各节点企业之间的合作关系，企业的战略伙伴关系对供应链的影响会越来越大。

参考文献：

[1] 钟爱军. 基于供应链管理的“牛鞭效应”综合防治[J]. 中国管理信息化（综合版），2005(12):13.

[2] 孙惠，王爱云，马丽. 供应链中的牛鞭效应问题研究[J]. 物流科技，2008(4):26.

篇7

关键词 影子价格 决策 对偶问题

中图分类号：0221.1 文献标识码：A

影子价格（shadow price），是荷兰经济学家詹恩・丁伯根在本世纪30年代末首次提出来的，运用线性规划的数学方式计算的，反映社会资源获得最佳配置的一种价格。用线性规划方法求解资源最优利用时，即在解决如何使有限资源的总产出最大的过程中，得出相应的极小值，其解就是对偶解，极小值作为对资源的经济评价，表现为影子价格。这种影子价格反映劳动产品、自然资源、劳动力的最优使用效果。初学者对这个内容往往感到抽象，不易掌握。实际上解释这个问题需要对对偶问题有个正确的认识，同时看到原问题和对偶问题的内在联系，以及它们在经济上的重要含义，就能将这个问题融会贯通，收到事半功倍之效。

1影子价格实例

某工厂生产三种产品B1B2B3利用两种原料A1A2，有关数据如下：

从这个例子我们可以清楚看到（1）是如何求解最优配置（利用或使用）资源问题，而它的对偶问题（2）是求解如何恰当估价资源问题。Y描述了第i种资源在具体生产中的一种估价，这种估价不同于该种资源的市场价格，而是该种资源在给定某条件生产的最优生产方案下的一种实际存在而又看不见的真实价格，因此称之为影子价格。

2影子价格在资源利用，投资决策方面的重要作用

影子价格对于拥有资源的决策者来说有着非常重要作用。当市场价格低于影子价格时，可以考虑买入该种资源，组织和增加生产，反之，当市场价格高于影子价格时，可以卖出资源或提高产品价格。同时，影子价格还可以帮助企业预测产品的价格，买方要买入卖方的产品作为资源投入生产，要求其价格必须小于该产品作为自己最优生产资源的影子价格，否则将无利可图，卖方要求出售产品的价格必须大于自己的生产成本，否则，利益会受到损失。产品的价格应该在成本和影子价格之间。影子价格越大，说明这种资源越是相对紧缺，影子价格越小，说明这种资源越是相对不紧缺，如果最优生产计划下某种资源有剩余，这种资源的影子价格一定为零。例如上述对偶问题还可以看见，原问题第一个约束条件的影子价格时3/5万元/吨，它表示现有原料A1增加1吨，最大利润可增加3/5万元/吨。因此市场上原料A1的实际价格小于影子价格3/5万元/吨时，可以买进原料A1扩大生产，使利润增加。反之，市场上原料A1的实际价格大于于影子价格3/5万元/吨时，可卖掉原材料，缩小生产数量。此时生产利润虽然会减少一些，但加上卖原料的实际收入，总的经济收入还是会比原来增加。可见影子价格对市场有调节作用。

3影子价格的计算

影子价格（对偶问题的最优解）是原问题最优基对应的单纯性表中松弛变量对应的检验数额相反数。而检验数又与最优基精密联系着。最优基改变，检验数就会改变，因而影子价格也改变。

参考文献

[1] 甘应爱，田丰.运筹学[M].清华大学出版社，1990.

[2] 邱蔻华，冯允成.运筹学教程[M] 1 机械工业出版社，2009.

篇8

航空发动机享有“工业之花”的美誉，是体现国家工业科技水平的重要标志。作为“互联网+”智能制造的重点领域，网络化智能制造能为我国航空工业带来哪些变化？我国航空工业的转型升级应走何种发展路径？这些问题值得我们深入研究。

2015年，工业领域进入了新的分水岭，互联网技术从方方面面影响着工业制造。2015年7月4日，国务院正式《“互联网+”行动指导意见》，明确提出推动互联网与制造业融合，提升制造业数字化、网络化、智能化水平，加强产业链协作，在重点领域推进智能制造、大规模个性化定制、网络化智能制造和服务型制造，发展基于互联网的智能制造新模式。

航空发动机被称为“工业之花”，而航空工业是指以飞机的研制和制造为龙头的主机和辅机等相关配套厂所而组成的工业体系，它体现了一个国家的航空生产能力与工业化水平。在“互联网+”智能制造的发展进程中，航空工业利用互联网平台和信息技术将互联网与传统模式结合起来，从而提升效率与品质，将衍生出一种新的行业生态。

航空工业是典型的军民结合型工业，在军事和经济上具有重要地位。作为其产品，航空装备较其他行业亦有典型特点，主要表现为：

第一，批量性。不论是以前的少品种大批量，还是现在的多品种小批量，飞机制造都呈现出批量性生产的特点，少则几十架、多则几百架。

第二，可重复使用。不论是在战争、训练演习中，还是在民用航空中，飞机都可多次重复使用。

第三，备件需求量大。业内有句名言叫做“飞机飞的就是备件”。备件是飞机综合保障工作的首要物质基础，是飞机提升良好率的关键和瓶颈。根据国外统计，一架飞机需要保持其售价10%的款项来配备航材备件。

第四，覆盖面广。这其中有四层含义，一是指所用原材料覆盖面广，二是指所用技术覆盖面广，三是所涉及行业和厂家覆盖面广，四是所涉及人员覆盖面广。

航空工业的智能制造，是由“智能机器+网络+工业云平台”构成的“端管云”架构，它能够实现机器与机器、机器与人、人与人之间的全面连接交互。这种互联不是数据信息流的简单传递，而是融合了智能硬件、大数据、机器学习(ML)与知识发现(KDD)等技术，使单一机器、部分关键环节的智能控制延伸至飞机及配件生产的全过程。它促进了无人工干预条件下的机器自组织、自决策、自适应生产，为智能制造的实现奠定了互联基础。

互联网使得飞机及其配件的生产可定义。传统飞机及其配件的生产极大地依赖固定模具和固定生产线，原材料、机器、设备组和其他生产设施，均按照最大生产需求配置，在闲置生产时段容易造成极大的浪费，生产过程也无法灵活调整分配。而在互联网条件下，机器、开源硬件的智能控制由软件来完成，并通过互联将智能控制链条延伸至生产的各个环节，推动生产流程向利用软件定义、管理和执行的智能化方向转变。举例来说，软件既可以计算生产需求，灵活调整原材料库存，也可以升级机器功能，加大其生产能力和适用范围，还能够实现设备智能调配，按需配置其生产任务和工作负载，最终实现智能生产。

工业互联网使得飞机及配件生产动态可调整。传统工业企业的生产过程协同只能在企业内部各个部门之间、不同车间之间实现小范围协同。而工业互联网突破了时空界限，它集成了供应链系统、客户关系系统、制造执行系统(Manufacturing ExecutionSystem，MES)、产品流程控制(ShopFloor Control，SFC)、企业资源系统等。它为整个供应链上的企业和合作伙伴搭建了信息共享平台，将生产过程协同扩大到了全供应链条甚至是跨供应链条上，实现了全生产过程优势资源、优势企业的网络化配置，实现了真正的社会化大协同生产。

中国航空工业如何实现智能制造

结合风起云涌的“互联网+”浪潮，以及航空工业自身的转型升级规律，我们提出了中国航空工业的“互联网+”智能制造五步路线图。

构建智能的人和组织

“智”强调的是认知与知道， “能”强调的是技能和习惯。航空制造企业员工知识和技能的培养，既包括工业互联网的相关技术，也包括心理素质的训练。而智能的组织则是在原先的金字塔、矩阵式等组织结构形式上，根据企业的情况、客户的需求构建更有效率与效益的组织架构模式。相关的架构模式有很多，比如“不为我有，但为我用”，“一专多能”，根据作业点的技能复合人才培养等。

加快推广制造执行系统（MES）

过去十年，是孕育工业互联网的十年，也是摸索理论发展和实践的十年。技术和应用系统供应商不断融合创新，他们提供更集成、更智能的系统，同时打通企业运营和生产管理的各个环节。企业自身也在不断利用新的技术和应用，打通内部管理和系统壁垒，实现灵活生产，满足需求的变化。对机及配件制造企业而言，应对市场变化，满足客户个性化需求，最终必须能够快速实时地响应，并调整生产过程。因此，管理和控制一线生产的制造执行系统(MES)是至关重要的。

目前，在飞机及配件生产车间广泛存在下列问题。

第一，大多数情况下，车间计划人员会根据车间以往的生产能力及自身经验，对生产计划进行分解排产。这样的计划可执行性差，在执行过程中可调整性不强。

第二，车间计划人员对设备能力估计不足，造成设备、人员闲忙不均。另外，车间缺乏较好的跟踪机制，物料在加工传递过程中容易出现丢失、错误现象，影响生产的正常进行。

第三，生产部门、车间主管领导无法对生产情况总体把握，难以对飞机及配件的关键件、关键设备、产品质量进行重点监督。

盖勒普在多家著名航空及配件制造企业中应用了MES制造执行系统，提升了自动化、智能化水平。它上接企业资源计划(erp)系统，下接硬件设备的中枢。在中国，盖勒普MES落地实施已经过了15年的时间，它对飞机及配件生产车间的设备、人员、执行、工具、工艺、物料、生产计划排产、质量等进行统筹管理，有效地从执行层面提升了企业的制造实力，实现了对资源的优化。

车间智能化升级改造

“工业4．O”的实施主体针对各类高水平的制造业企业，航空工业的“互联网+”智能制造对应的最重要的实施主体便是车间。MES可通过相关采集技术获取各种数据，可从全生命周期、全流程的角度来分析研究飞机及配件的生产执行情况，从中发现车间的短板，并进行升级、优化、改进，从而提升车间的总体能力。而各个车间在配备MES、又经过自动化和智能化改造后，其生产率将大幅提升。

自动化、智能化的处理不仅包括物理层面（如原料、半成品的处理，运输、能源管理），车间中数据的自动化、智能化处理也是盖勒普MES管理的重点领域。在该管理模式下，飞机及配件制造过程的数据、信息的记录、传递、存储，分析、应用，以及产品、零部件的质量、互换性将进行统一标准化管理。在航空工业中，制造的技术标准将直接影响市场的竞争，成为市场利益，形成技术壁垒。

在过程控制方面，MES管理飞机及配件生产订单的整个生产流程，通过对产品生产过程所有突发事件实时监控，自动纠正飞机及配件生产过程中的错误，或者为生产过程提供决策支持，以实现生产调度要求；在出现异常或与生产计划偏离太多时，及时地反馈至相关人员，使其采取相应措施。

在任务派工方面，MES在飞机及配件生产计划完成之后，自动生成任务派工单，根据生产设备实际加工能力的变化，制定并优化生产的具体过程及各设备的详细操作顺序；为了提高生产柔性，生产任务会根据生产执行具体情况及设备情况，结合资源配置进行现场动态分配。

在资源配置方面，MES通过详细的数据统计和分析，为企业提供各种生产现场资源的实时状态，与飞机及配件生产任务分配紧密协调，为各生产工序配置相应的工具、设备、物料、文档等资源，保证各操作按调度要求准备和执行。

在能力平衡分析方面，MES分析对比工作中心／设备任务负荷、部门／班组任务负荷、工种任务负荷等并做出相应的评估，协助计划和调度人员进行飞机及配件生产任务的外协加工，以实现最优的生产计划排程。

在质量管理方面，MES跟踪飞机及配件原材料进厂到成品入库的整个生产流程，对产品原料、生产设备、操作人员、工序批次等数据实时采集，为飞机及配件的使用、改进设计及质量控制提供依据。与此同时，MES根据检测结果确定产品问题、提供相应的决策支持。

在文档管理方面，MES基于数据库的解决方案，拥有海量数据的存储和管理能力，自定义文档管理结构树和版本追踪，可有效地管理飞机及配件的设计、操作流程、工艺说明等，MES可根据加工任务进行分配，为生产工序提供相应的加工程序和生产信息等。

在数据采集方面，MES根据不同的数据、应用场景、人员能力、设备投入等，采取不同的数据采集方式，实时获取飞机及配件生产各工序、设备、物料、产品等数据，并统计、分析成其它系统、管理者所需要的信息。

在人力资源管理方面，MES提供人员的状态和相关的信息，跟踪个人的工作执行情况，为飞机及配件制造企业实现精细考勤管理、控制人力成本、简化绩效考核、减少员工流失、优化人员调度等方面提供决策支持。

在维护管理方面，MES记录飞机及配件生产的每台设备、每把工具的维护时间、维护内容、故障原因等，从而计算出最常见的设备／工具维护工作并进行经验积累，管理和指导生产设备、工具的维护活动，并生成相应的维护经验文档，以供浏览、查询。

构建车间生产底层网络体系

车间底层是工业互联网识别物体、采集信息的终端环节，既包括机器、设备组、生产线等各类生产所需的智能终端信息采集技术，也包括射频识别(RFID)标签、传感器、摄像头、二维条码、遥测遥感等感知终端信息采集技术。盖勒普SFC生产车间集中控制管理系统已经在承担了中国C919等大飞机研制工作的中国商用飞机有限责任公司（简称“中国商飞”）、中航工业西安飞机（集团）有限责任公司（简称“西飞集团”）、中航工业沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司（简称“黎明航空”）等国内知名航空制造企业得到了广泛的实践应用。通过构建车间底层网络体系，SFC不仅能够实现物理上的信息传递，而且实现了包括信息安全、数据协议、业务协议等内容的网络体系。利用这样的网络体系组建车间、工厂互联网，可实现数据的采集、传递、存储、分析、应用，以及设备级的连通，如M2M (Machineto Machine)的交互、远程操控等。通过盖勒普SFC系统，企业可构建生产过程中各个环节的标准化机制，确定哪些信息可被用来交换，哪些属于标准构件，哪些机器适用等等。SFC系统将先进的信息模式、生产模式形成标准，从而促进技术创新和模式创新。此外，系统还利用物联网技术、设备监控技术加强信息管理，提升飞机及配件的生产效率，同时它还能够利用互联网进行远程定制。

中国商用飞机有限责任公司（简称“中国商飞”）是经国务院批准成立，由国务院国有资产监督管理委员会、中国航空工业集团公司、上海宝钢集团等共同出资组建，由国家控股的有限责任公司。

从2011年开始，盖勒普SFC系统（包括设备联网、数据采集、设备监控、数控程序管理、工单管理、加工仿真、可视化、无纸化、自动化、系统集成），就在中国商飞进行大规模的使用，至今，已实施了大量设备的联网通讯、数控程序集中管理、生产数据实时采集和设备监控，将现场PC、PLCs、密封测试器、平衡设备等纳入SFC网络系统，进行通讯、数据采集和管理。

对于互联工厂的总体部署，盖勒普SFC通过可配置、模块化的工业互联网技术，结合先进的数字化数据录入或读出技术（如条码技术、RFID射频技术、触屏技术等），为中国商飞搭建“互联网+”智能制造平台，各生产单元数据在系统内实现无缝连接、快速调用，成为驱动协同生产、支持转型升级的坚实基础。生产现场通过设备和工位、人员统一联网管理，在每个生产工序环节进行智能化数据采集和反馈，并在云技术支持下做实时统计和分析，超过25000多种可自定义的图报表在各个生产工段、部门进行实时展示。同时，结合大数据分析结果，系统进行实时决策，以降低制造过程成本，提高产品质量和生产效率。而且，各类生产信息通过“无纸化”方式传递到工位、设备，以及生产中央控制室，为智能化排产提供数据支持。通过可视化电子看板，所有数据和信息均可以动态地传输到各厂区的各生产部门的数据终端。

“互联网+”智能制造模式将中国商飞生产现场地理分散的人员、信息黏结在一起，实现了由单机“作战”向网络协同的转变。它将大飞机及配件设计、制造、检验等相关工程师、管理人员和生产工人紧密地联系起来，实现了参与各方的高效协作。同时，工厂互联网和信息网络形成的集成对接和数据交换，使得设备与设备、设备与人均实现了互联互通，将现场生产与用户远端的使用管理紧密相连，从而实现了“中国商飞生产线”智能化实时管理和产品的远程维护跟踪管理。

建设企业大数据、云计算中心

在传统方面，航空工业企业的数据相对而言结构化数据较多，而在技术领域，数据本身的复杂性又非常高，因此企业需要构建工业数据图谱，规范企业的术语，构建数据模型，实现数据与数据之间的集成，这就需要企业建立大数据中心、跨地域的云计算中心，建立“轻客户端，重服务端”的应用模式，实现高效、正确、精益。同时，企业内部的信息平台与社会化的各种平台建立起广泛而深入的集成联系。

“互联网+”成就行业发展机遇

实施航空工业的“互联网+”智能制造模式，必须突破传统的思维惯性，实现多主体、多形式、多内容的合作。这种合作以互联网为载体，以大数据为内容；以分析应用为工具，以产品创新为结果，从而形成覆盖全流程、全生命周期的生态链，并在生态链中实现各种集成。例如基于供应链的纵向集成（突破工业4．O的企业内部纵向集成）、细化到工序级的MES-SFC横向集成。

篇9

关键词：物流时间、物流成本、资金周转率、客户满意度、物流管理

爱斯科（徐州）耐磨件有限公司是美国爱斯科在徐州的独资子公司，是一家生产型铸造企业，爱斯科徐州公司生产的产品以出口为主，远销欧美、中东、南非等国外市场，作为衔接整个生产和销售过程的物流管理发挥了巨大的作用。在爱斯科的整个运营管理中，物流管理的成功与否对其影响巨大。下面就从以下几个方面浅谈一下物流管理的在爱斯科的整个运营过程中的重要作用以及如何进行有效管理：

一、物流管理的重要作用

物流的含义就是物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。在激烈的市场竞争中，企业不仅需要降低企业的生产成本，扩大市场份额，还需要优化物流管理，作为企业第三利润的经济源泉。

二、爱斯科的物流管理现状

1、物流时间较长

作为一家生产型铸造型企业，爱斯科（徐州）耐磨件有限公司是接单生产，不考虑工厂的产能负荷和订单饱和状态，对于一个新订单，从销售下单到生产接单再到生产完工入库，整个生产作业过程需要一周时间。与之相对应的物流过程，对于近距离的国内运输通常需要2-7天不等时间，远距离的越洋运输通常需要1个月左右的时间，总体而言，物流时间远远超出生产时间。

2、物流成本较高

爱斯科（徐州）耐磨件有限公司的产销过程是将徐州工厂生产的产品通过海洋或航空运输到美国爱斯科总部物流中心，再由美国物流中心将产品二次分发到终端客户。例如：一个20尺集装箱载重17吨，产品售价30000美金，首次从中国运到美国海洋运输费用3200美金。那么每吨物流成本占销售成本的比例是10.7%。作为一个集团整来说，我们需要考虑的是整个集团的物流总成本，而不是单个工厂的物流成本。粗略估计，从美国总部把货物发送到终端客户的物流成本比例也是10.7%，那么总的物流成本是21.4%。由此可见物流成本在整个产销成本中占据较大的比重，我们需要着眼于降低物流成本，从而有效地降低企业的总成本，最终达到提高企业的核心竞争力的目的。

3、库存周转率和库存空间

库存周转率=发货数量/库存数量*100%，物流运输的次数越频繁，库存周转越快，库存的数量越少，所需存储空间也越少。目前在库存周转率方面最突出的问题体现在国内发货缓慢。国内提前1个月备货，但是出货时间相对较晚，出货频率相对较低，占用库存金额和有限的存储空间。

4、资金周转率

资金周转率=年销售额/（库存成本+固定资产）。库存成本越小，那么资金周转率越快。如上述第3点所述，物流运输频繁能够加快库存周转率，降低企业库存金额，加速企业资金资金周转率，减少因为资金不足而带来的潜在风险。

5.客户满意度，提升企业品牌形象

爱斯科作为一家国际化的的生产铸造企业，我们把顾客满意放在第一位，其满意度不仅包含产品质量、价格、售后服务，还包含高效快速的物流运输服务。因为物流服务要求的不仅仅是把产品从爱斯科的仓库发到客户仓库的一个实体流动过程，同时也产品信息和资金流动的一个信息流动过程。高效完善的物流服务能够增强客户的满意度，提升企业品牌形象以及强化客户对爱斯科产品的忠诚度。

三、物流管理行之有效地措施

纵观上述物流管理在整个生产运营中的重要作业以及企业的现状，简单总结下如何有效地进行物流管理使之能够更好地为整个企业的运营发挥积极作用。

1、公司应该使用相配套的ERP软件

ERP软件不仅是一种跨越多个企业，多种环境并具有统一的数据库，界面和特定应用功能的企业信息管理系统，ERP融合了企业管理的先进思想与ERP的最新成果，不仅是一种功能软件，而且也是先进管理思想的体现3。通过ERP中的采购、仓库和发运等各个功能模块，资源共享，收集数据，对以前的物流业绩进行客观评和未来物流业绩准确预测。

2、提高生产计划和物流计划的准确性

作为物流信息的源头，计划准确性具有重要的意义。生产计划的高度准确能够减少多产出或少产出以及随着而来的物流急单出现；物流计划的准确性能够减少物流操作环节的重复劳动，提高物流操作人员工作效率和节约物流成本。

3、选择有资质的物流服务供应商

如同去商场买衣物或家用电器等，大家会选择有品牌知名度的产品，这样才会用的放心，那么选择物流服务供应商也是如此，我们需要选择有资质的供应商，只有这样才能够为我们企业降低风险，并且我们需要与物流服务供应商签订长期合作协议，以拿到最优惠的服务价格，还需要定期对物流服务供应商进行评估，以督促其不断改进服务。

4、减少原材料采购数量，加大原材料采购频率

由于仓库空间有限，原材料采购数量较大，存储比较难，而且占用的采购资金较大。减少采购数量，加大采购频率，能够节约仓库空间和加快资金流动。

5、加快国内外市场需求的产品发货频率

对于有订单需求，而且已经生产完工入库的产品，立即执行发运。部分订单客户要求等待发运的销售人员需与客户约定：先回收货款并将产品库存在工厂，以解决资金占用。

参考文献：

篇10

仓库降本增效措施第一﹑仓储方面

一、保管员在办理物品入库时，详细检查物品数量、规格、质量，品种是否与申购单相符。无申购单及产品不符要求者严禁入库。

二、物资验收入库后分类保管，并落实好防火、防霉、防损措施，除每日检查打扫仓库外，对有保质期的物品进行登记，以确保物资安全合理利用。

三、物品出库时，保管员先索取有领料部门处长签字的领料单，根据领料单上的品种、数量、发料，无领料单者拒不发料;保管员在开具出库单时，要有领物人签名，物品出库后，负责记账仓管员按照出库单，根据各宾馆或各组团实际领料分类详细登记，月底汇总交至财务部门。

四、使用单位、采购人员、仓储人员要合理对接，使用单位再收到提供物资申购单时要掌握仓库物资库存量后再申报，采购人员也会与仓库对接，在有使用单位、仓库负责人签字后方可上报采购，最大限度的降低库存。

六、采用有效的储存定位办法，提高仓储作业效率，储存定位的含义是被储存物位置的确定。如果定位办法有效，能大大节约寻找、存放、取出的时间，节约不少劳动，而且能防止差错，便于清点的管理方式。储存定位办法可采取先进的计算机管理，也可采取一般人工管理。

七、 采用有效的监测清点方式，提高仓储作业的准确程度，对储存物资数量和质量的监测有利于掌握仓储的基本情况，也有利于科学控制库存。在实际工作中稍有差错，就会使账物不符，所以，必须及时且准确地掌握实际储存情况，经常与账卡核对，确保仓储物资的完好无损，这是人工管理或计算机管理必不可少的。每月盘点一次，审核后的盘点表交至财务，如发现库存量过大，及时汇报给处长。

八、单独统计仓库能源使用量。仓库的水、电等能源的使用都应得到控制。通过单独计量，企业可以看这些能源是否是必需的、合理的，是否有改进的潜力。

第二、采购方面

一、完善采购基础管理。包括采购物资的分类、分等与数据库建立;合格供应商评价标准的确定与供应商等级的划分及数据库建立;

二、 把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，注意价格变动的规律，把握好采购时机，尽量以采购时令蔬菜为主，换季蔬菜为辅，这样就能大大降低采购成本。所以要学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所配送的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基

础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜

三、与供应商建立稳定的合作关系。选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同，稳定的供应商有较强的供货能力，价格透明，长期合作其对公司供应有一定的优先安排，能确保其供货的质量、数量、交货期、价格等。采购管理要十分重视提高整体供应链的竞争优势，要尽可能与优秀的供应商建立长期、稳定的合作关系，鼓励供应的产品与技术改进，支持供应商的发展，必须时可与其签订战略联盟合作协议等等。

四、零散采购实行采购信息注册备查制度，有关采购品名、数量、商标、价格、厂家名称、采购地点、联系电话等信息要详细登记，公司可随时派人以第三方身份进行抽查。

五、 充分进行市场调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理;对供应商的产品成本或服务状况要有所来了解，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，才能在价格谈判中使自己处于有利地位。这就要求采购人员信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。

六、建立月度供应商评分制度(从质量、价格、服务三方面入手)，实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。

浅谈降本增效经济危机以来，我们不但面临着“交船难，接单难”的窘境，同时还面临着因主要原材料价格上涨、劳动力价格上升、人民币汇率提高及公司自身管理存在漏洞等不利因素导致成本上升，且船舶市场价格下滑幅度较大，致使企业利润空间越来越小的种种困难局面。 通过近一年的努力，润邦海洋不断成长并壮大，在肯定我们的成绩的同时，也看到了我们的不足之处。为此建议从以下几点加以整顿和提高：

㈠ 生产上 狠抓生产，强化造船的计划管理，不断提高生产效率，力争缩短造船周期，以保证生产稳步进行;

1、坚持抓前道工序，以确保下道生产工序顺利推进。根据产品特点，明确各部门的重要节点和关键项目，并责任到人，跟踪完成，以避免计划不周导致时间上的浪费;

2、建立健全完整的计划管理体系，树立计划的权威性，公司各个部门要紧紧围绕公司的生产计划，编制各自的专业计划，如：生产技术准备计划、物资采购纳期计划、设备保障计划、安全生产计划、质量计划、人力资源计划、产品成本计划、资金使用计划等，并相互衔接和协调，以保证公司生产计划的落实和全面完成，由公司统一综合平衡后下发执行;

3、计划一旦确定，各单位和部门要不折不扣的坚决执行;

㈡ 质量上

我们实施“三检制度”，自检、互检、专检，即一个产品建造完成自己必须先检查一次，然后员工之间开展相互检查，最后由专职检查人员把关，从而不断提高产品质量。同时，坚持“一次做好，一次做对”的做事原则，尽量减少交验次数，避免返工;

规范工艺纪律，完善设计质量，加强设计管理，对设计图纸严格把关，及时发现设计图纸中隐藏的问题，并提出解决方案，避免设计错误流到生产环节，带来不必要的成本费用增加。

㈢ 管理上

加强“7S”管理，突破管理者的思维定式，改变员工“不规范行为”。生产现场、设施的定置化和规范化管理，生产工人按标准化、精细化要求，精心施工。

1、全面强化实施目标成本管理，将目标成本的各项指标层层分解、落实到各部门和生产单位并与经济责任和奖惩结合起来，做好检查、考核、分析、总结、反馈工作;

2、进一步理顺产品成本核算管理，规范成本核算办法，合理的分摊和计算产品成本，防止漏算、重复计算现象的产生;

3、完善产品定额、工时定额管理，配齐配全定额业务管理人员，严肃定额纪律，任何单位或个人不得擅自修改;

4、健全价格管理体系，包括工时价格、外协劳务(产品)价格、设备台时价格等，统一各种价格的制定、审核、审批和对外结算程序，杜绝朝令夕改、政出多头、有章不循、无章可循的现象;

5、加强仓库管理，每月应自行盘点，做到账物相符、帐帐相符，掌握库存状况，为物资采购提供订货依据，努力降低储备资金，使库存最小化、最优化，避免闲而不用。 总之，降低产品成本是一个永恒的主题，它涉及企业管理的全方位，是一个复杂的系统工程，它关系到企业的兴衰、员工的命运，降低产品成本是有限的，而增加产品成本则是无限的，加强管理是降低产品成本的唯一途径，我们要通过努力，从细微入手，科学节约，全员参与，将产品成本降低到最低程度，以此突显我们与周边船厂的竞争优势。

降本增效倡议书呼入部的全体员工们：

降本增效是企业发展的着力点，是企业生存的立足之本。节能减排是企业降本增效的重要途径，更是一份对社会义务的责任担当。为了营造低成本高效益运营的企业氛围，引导公司全员积极降本增效，公司决定开展20xx年“降本增效”专项劳动竞赛。现动员呼入部的广大员工们发扬主人翁精神，积极参与，努力为企业节能增效做贡献。呼入部特向全体员工发出如下倡议：

一、加大节能降本宣传力度，不断增强节能的紧迫感，使命感和责任感，共同营造人人关心节能，个个参与降本的积极氛围。使降本节能成为我们的自觉行动，人人争当节能标兵，减排楷模。

二、以节约为己任，养成节能的良好习惯，立足岗位，从自己身边做起，从细节做起，做好节能减排。

1、倡导办公设备零待机能耗。减少办公设备日常待机能耗，下班后不忘及时关闭电脑等设备，及时关闭空调，拔掉插座等，夏季空调不高于26摄氏度;养成办公室及其他公共场所随手关灯，随手关闭水龙头的良好习惯。

2、倡导无纸化节约化办公。积极推广“无纸办公”、“无纸通信”，建设无纸化办公环境，节约打印、复印用纸，提倡双面使用;日常工作选用低耗能，环保办公用品。

3、倡导全员低碳体验活动。鼓励员工低碳出行，上下班多乘坐公共交通工具，家住的近的员工可骑自行车或步行上班，多走楼梯，少乘坐电梯;家住的远的员工，积极做好居家客服的工作，将低碳、环保、高效三位一体。

三、强化服务质量和效率意识，以质量为生命，以效率求效益。

继续开展各项以服务质量为主题的活动，鼓励员工展现多方面技能，高产多劳，增强热线服务竞争力;持续开展交叉营销，优化坐席配备，合理资源整合，提高热线坐席效率，逐步向服务营销的高效能热线目标前行。

四、围绕降本增效，积极开动脑筋，发挥聪明才智，踊跃提出节能