核心竞争力的评价标准范文

导语：如何才能写好一篇核心竞争力的评价标准，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘 要 对于什么是“企业核心竞争力”，“企业核心竞争力”到底如何评价，不同的研究者有不同的看法，本文作者从“企业核心竞争力”的解释层层入手，探讨并浓缩出可以代表“企业核心竞争力”的评价指标，为企业在这方面的管理提供借鉴。

关键词 核心竞争力 评价指标

管理学家布罗哈德和哈默提出“核心竞争力”的概念以来，保持企业核心竞争力被企业一致认为是保持持续竞争优势的源泉。核心竞争力是企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。

本文认为企业核心竞争力的评价归结点 主要反映在“企业规模”和“控制力”两个方面的竞争力，规模是企业实施管理的载体的集合，控制力是企业实施有效管理的程度；规模是控制力的量化和外化表现，控制力则是规模的内在根据；规模是企业的外形、框架，控制力则是企业的内在支撑。二者相互制约，成为衡量一个企业竞争力和影响力的根本因素。二者缺一不可，没有控制力的规模实质上是泡沫的规模，这样的企业抗击风险能力较弱，经不起激烈的竞争市场变化的冲击，而没有一定规模的控制力，则会形成微弱的竞争能力，形不成足有的影响力。

企业核心竞争力具体表现在企业规模和控制力两个方面，那么评价企业核心竞争力的指标也应该从这两个方面来挖掘。

一、本文作者从企业规模的评价指标中选择出主要三个指标，有企业总产值，市场占有率，企业行业级别

1.企业总产值，是企业生产的全部产品和劳务的总价值量，是将成千上万种具有不同使用价值的产品和劳务进行同度量的尺度。目前世界500强的排名虽是采用“营业收入”指标作为评价依据，但笔者认为在评价企业核心竞争力规模的时候用企业总产值更好一些，主要原因是：企业总产值是一个生产指标，在国家统计局生产统计报表中很容易查到，二则，营业收入主要包括主营业务收入和其他业务收入，主营业务收入才能反映企业的竞争力情况，而有一些企业在金融方面等投资收益往往都高过了主营业务收入，所以用营业收入可以反映一个企业的收益情况，但评价企业核心竞争力规模上用企业总产值指标更好一些。

2.市场占有率，指一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重。直接表明企业的商品在市场上所处的地位。市场份额越高，表明企业经营、竞争能力越强。最常用的三个分指标是：总体占有份额、相对竞争对手市场份额、最大竞争对手市场相对份额。

（1）总体市场份额，指一个企业的销售量（额）在整个行业中所占的比重。这一指标大小并无法具体说明企业竞争实力大小，除非企业市场占有率高到垄断标准才能显现。

（2）相对竞争对手市场份额，指一个企业的销售量和市场上最大的几个竞争者的销售总量之比，如：一个企业的市场份额是30％，而它的3个最大竞争者的市场份额分别为20％，10％，10％，则该企业的相对市场份额就是30％÷40％＝75％，如4个企业各占25％，则该企业的相对市场份额为33％。一般地，一个企业拥有33％以上的相对市场份额，就表明它在这一市场中有一定实力。

对于评价企业核心竞争力情况时用以上两种计算方式，具有同行业企业之间的可比性，也更好一些。

3.企业行业级别。就是某行业管理部门按照一定评价标准，所管辖内的某行业中的企业划分出的等级级别，比如酒店类里的星级评价、建筑业行业中的资质等级划分等，级别越高，说明所能体现出的市场竞争力也就越高。

二、企业控制力是企业实施有效管理的程度，是规模的内在根据，是企业的内在支撑

1.企业对内有效控制的评价指标主要有“内部控制有效性”，其公式为：内部控制有效性=设计的有效性×执行有效行。对于内部控制的设计和执行方面的管理在许多地方都有论述，本文由于侧重点不同，所以在这里就不再详述，内部控制有效性的评价主要通过建立内部执行评估制度来完成，也就是说要建立科学的内部控制评价标准体系，虽然在这方面没有统一的版本去借鉴，但笔者认为可以采用定性分析法，主要过程为首选区分关键控制点，属于不同的权重，并设定优、良、一般、差等不同等级，然后通过评分得到内部控制的综合评价，从而可以推断出企业内部控制的不同等级。

2.可体现企业对外控制力能力大小的方面比较多，比如企业对产品材料的来源的控制能力、对产品技术的控制力、对市场供应的统治力、对外部危险因素的防控能力等，但本文作者认为：评价企业对外控制能力的指标归结为：企业对产品市场价格的话语权的控制能力，委婉一点讲，就是企业对所生产产品的市场价格的确定的影响能力。在这里我们所讲的企业对产品价格的影响能力是指企业在符合市场经济的情况下能对产品价格的稳定的影响能力，并不是指让企业形成垄断。我们推崇必和必拓等企业对全球铁矿石市场的话语权，就反映了这一标准，但我们也同时可以看到我国虽然是全球最大铁矿石进口国，可对于铁矿石价格的对外控制力不强，往往在铁矿石谈判中不占什么便宜，问题就在这里，我国钢铁行业对于钢铁产品的市场价格话语权的控制能力还不够强。

结论：企业核心竞争力的评价不同的探讨者有不同的观点，但总的来说评价指标还是围绕着“规模”和“控制力”展开的，规模保证企业参与竞争的一定经济实力，控制力则保证企业的战略规划、具体策略等得到很好实施。二者的结合足能充分反映企业的核心竞争力优势。

参考文献：

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关键词：企业；财务；核心竞争力；评价指标体系

中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）28-0171-02

一、企业财务核心竞争力评价指标的设置

1.生产经营能力评价指标。生产经营能力是反映企业生产经营过程中一系列活动的指标，是企业赖以生存和发展的土壤，是影响企业整体业绩的关键因素。要求企业以最低的成本、最高的效率、最好的品质和服务来满足瞬息万变的客户需求，做到时间、质量、成本的协调统一，主要包括产品品质指标、交货效率指标、质量指标等。

2.核心竞争力评价指标。核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。企业核心竞争力指标应该包括研究和开发能力指标、核心人才比率、员工培训比率等。

3.管理能力和治理能力评价指标。管理是运营公司，而治理的作用是确保这种运营处于正确的轨道之上。企业管理通过控制企业各项行为直接影响企业业绩，公司治理通过影响企业家的素质和努力程度来间接影响企业业绩。管理能力是指管理者与生产者之间的关系，体现管理者对生产者的决策、计划、智慧、协调与控制的能力等。治理能力主要反映企业所有者与管理者之间的关系，体现所有者对管理者的激励、约束与监督的能力等。评价指标包括股权的集中度、内部人持股比率、董事规模等。

4.企业与客户关系评价指标。企业为顾客提供高度满意的产品和服务价值，通过加强与顾客的联系，提供有效的顾客服务，保持与顾客的长期关系，从而达到企业与顾客双赢的目的。企业与客户关系的状况对销售额和利润有直接影响，主要设置的指标包括用户保持率、顾客忠诚度、市场份额等。

二、中国企业财务核心竞争力评价指标的特点

1.突出企业经营效益，以净资产收益率为主导指标。指标体系重点突出企业的经营效益，在设计指标体系时参照了国际通行的做法，以净资产收益率（国际上称为投资报酬率）为主导指标，重点反映企业的财务效益状况，推动企业提高经营管理水平。

2.运用现代财务分析技术，制定基本指标评价体系。指标体系依据现代财务分析原理，按照各项指标对净资产收益率的影响程度，从企业的财务状态、资产营运、偿债能力和发展能力四个方面，选取与净资产收益率指标密切相关、影响较大的重大指标，建立相互依存、互为补充的指标体系结构。

3.以全国统一颁布的评价标准值为基准。企业财务评价体系以横向对比分析为基础，利用全国企业会计信息统计资料，采用数理统计方法，统一测算制定和颁布行业、规模等不同分组的标准值，这在中国尚属首次。采用统一的评价标准值，便于企业在同行业、同规模和同区域内的比较，并减少了评价工作中的人为因素。

三、当前中国企业财务核心竞争力评价指标存在的问题

1.财务评价的过去性。现行财务报表中，某些会计要素定义的狭隘性，以及以历史成本为主要计量属性，使得会计要素所反映的内容不完整，收入和费用计量不准确，导致财务评价的过去性。现行资产的确认主要强调以交易为前提，交易活动立足于过去的经济行为。以交易和事项观定义的资产，使得人力资源、金融衍生工具、自创商誉等无形资产得不到确认，将信息使用者在决策中比较关注的信息排除在财务报表以外。

2.收益的非全面性。由于现行财务报表采用传统收益观，导致收益的不全面，以至于无法准确预测企业未来的收益状况。传统收益观在计算净收益时，遵循的是权责发生制、实现原则和配比原则。实现原则要求在确认收入和利得时，不仅权利或义务的变化已经发生，而且必须通过相应的交易可以转换成现金或取得现金索要权。这样，净收益是通过以现时价格计量收入，而按配比原则以历史成本计量成本费用。这就会引起财务报表内在逻辑的不统一，计算出来的收益也不够真实可靠。

3.定性评价的欠缺性。现行财务报告中相关的质量性因素不足，导致定性评价的缺乏，从而使得许多反映企业战略发展的因素被排除在外。行业转换、技术进步、政府行为和需求的改变以及竞争对手的活动等对于公司的经营成败都至关重要；企业组织制度、人力资源、企业文化、管理层价值观与能力等相关质量性信息，在现行财务报表中都没有得到充分的反映。因此，我们应结合企业历史情况和现状，以及企业生产经营的特点、市场的发展等方面，充分地考虑财务报告数量性资料以外的相关质量性因素，对企业进行全面系统地分析评价。

4.财务评价的短期性。由于财务评价指标缺少反映企业核心竞争力及未来和长期发展能力的指标，导致评价结果的短期性。传统财务评价指标与传统财务管理相适应，没有考虑战略因素，只注重对过去业绩的评价，忽视了对企业未来和长期发展能力的评价，缺乏前瞻性信息和预测性信息，导致评价结果的过去性和短期性，无法反映企业未来的财务状况及经营成果。

5.未来预测的非准确性。由于财务评价指标体系中反映企业现金流量的指标严重不足，某些指标计算公式不合理，导致企业未来的财务风险和报酬无法准确预测。企业偿债能力指标只是在一定程度上反映企业对各类债权人的偿债能力，并未反映企业现金流转的能力。在流动资产中，包含大量的应收账款等债权资产以及变现能力较弱的存货，如果这些资产的质量不高，难以如期变现，势必造成所有账面流动资产可以及时足额偿付到期债务的假象。同时，由于历史的原因，在财务评价指标体系中，某些指标计算存在一定的问题，有些比率口径不一致，导致计算的结果不准确，不能准确预测企业的未来风险和偿债等能力。

四、科学设置企业财务核心竞争力评价指标考虑因素

1.企业构建难度。企业构建难度是决定企业是否具备竞争力的一个关键因素。构建难度越大，企业的竞争对手越少，本身的竞争力也就越强。构建难度高的企业通常具备如下的要素特征：初始投资规模较大，从而使得能够具备这种投资规模的企业越少越好：产品应当与一般产品具有明显差别、没有替换品；拥有的资源必须具备稀缺性、独占性特征，此处的资源包括上游的矿产资源、能源以及下游的销售渠道、服务网络等。技术把握难度较高，有明确政策扶持以及准进限制。企业构建难度主要可以用初始投资额、单个均匀企业总资产这两个财务指标来进行衡量。

2.企业扩产难度。企业扩产难度是另一个决定企业是否具备竞争力的主要因素，现有企业扩产难度越大，供给增加越慢，越轻易形成长期的供不应求。扩产难度高的企业往往具备如下的要素特征：投资周期较长、项目投资额度巨大：其产品的消费者认可度高或者消费者适应其他产品的转换周长或转换本钱较高：资源的勘探、施工、投产的周期长且投资规模大；当前技术和改进技术的开发采用周期长、本钱高：新项目的审批难度高。在以上分析的基础上，我们提出可以利用消费习惯改变周期、新项目投资周期、消费转换本钱和新项目新投资本钱等指标判定行业产扩张难度。显然，假如行业中几乎没有新增产能，现有企业将具有较强竞争力。

3.运用鱼骨图分析法，识别具体的价值驱动要素。鱼骨图是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来。在使用鱼骨图工具时，尽可能将其中的因果逻辑关系，按相互之间的联系整理成层次分明、条理清楚的鱼骨状图形，找出为实现某一战略目标所要采取的行动和需要改进的关键成功因素，并在此基础上确定非财务目标。以客户满意度为例说明鱼骨图分析法在建立非财务指标体系中的应用：假设发现影响客户满意度的因素主要有三个：产品或服务特征、顾客关系、形象与声誉。这三个因素又分别受到其他一些因素的影响，如产品或服务特征是由质量、功能、价格和时间四方面决定的。如此分解下去，就能够确认是哪些具体的价值创造活动决定了顾客满意程度的大小。这个分解过程可以持续到企业认为已经找到可控的、对企业价值形成有基础作用的活动。其他的非财务指标也可作类似的分解，以确认具体的价值驱动要素。

4.构建以EVA为核心的企业财务核心竞争力评价指标。（1）调整账面收益和账面资产。构建以EVA为核心的财务评价指标体系需要企业对会计收益和账面资产进行调整，减少会计扭曲。这一点非常重要，也是EVA指标优于传统财务指标的关键点之一。传统财务指标可从相关的会计报表中直接取得数据计算得出，而EVA需要对会计报表的数据进行调整，以消除传统会计中不合理的因素，准确地反映企业的增值情况。（2）选取相关的财务评价指标。财务评价指标的选取关系着其是否能真正反映企业的财务状况和经营业绩，同时也关系着是否能对企业的经营者起到较为公正的约束和激励作用，是否能够有效地协调相关利益人之间的关系。本文构建以EVA为核心的财务评价指标体系，遵循公正客观原则、全面性原则、动态性原则、可操作性原则，选取核心财务评价指标与辅财务评价指标。（3）各指标权重的确定。在评价指标体系中，各个评价指标在综合评价结果中的地位和作用是不一样的。为了使评价的结论更具有客观性和可信性，原则上就要求应该对每一个评价指标赋以不同的权重。指标赋权方法主要分为主观赋权法和客观赋权法。主观赋权法主要有德尔菲法等，比较简便，但权数的设定易受到评价人主观因素的影响，难以正确评价指标间的内在结构关系；客观赋权法确定EVA指标体系的研究中，有学者提出利用BP神经网络法进行指标赋权或采用因子分析法对指标进行赋权。企业可根据自身实际选择合适的指标赋权方法。

参考文献：

[1] 财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2013.

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2012年4月，国家财政部及住房和城乡建设部联合了《关于加快推动我国绿色建筑发展的实施意见》，其目的就是为进一步深入推进建筑节能，加快发展绿色建筑，促进城乡建设模式转型升级制定指导方针及实施细则。上海市早在2008年就开始推动绿色建筑发展，是全国最早开展绿色建筑示范的城市，目前已编制完成了《绿色建筑评价标准》，完善了符合上海市经济发展趋势、适合上海地域气候特色的绿色建筑技术体系，并于2012年9月15日起实施《上海市建筑节能项目专项扶持办法》，旨在推广和鼓励绿色建筑的发展。本文在解读有关发展绿色建筑的基础上，对房地产企业如何发展绿色建筑提出了一些建议。

一、绿色建筑的内涵和发展绿色建筑的意义

绿色建筑的基本内涵可归纳为：减轻建筑对环境的负荷，即节约能源及资源；提供安全、健康、舒适性良好的生活空间；与自然环境亲和，做到人及建筑与环境的和谐共处、永续发展。根据2006年国家住房和城乡建设部正式颁布的《绿色建筑评价标准》，绿色建筑的定义是指满足《绿色建筑评价标准》（gb/t 50378-2006）的相关标准，在全寿命周期内最大限度地节能、节地、节水、节材，保护环境和减少污染，为人们提供健康、适用和高效的使用空间，与自然和谐共生的建筑。绿色建筑是综合运用现代建筑学、生态学及其他高新科技的成果，把建筑建造成一个小的生态系统，为使用者提供贴近自然、方便舒适并节能的使用环境。所谓“绿色”并非仅仅指一般意义上的景观绿化等，而是指对环境无污染的一种标志，本质是物质系统的循环，无废无污、高效和谐、开放式闭合良性循环建立起建筑物内外的自然空气、水分、能源及其他各种物质的循环系统。

发展绿色建筑是实现低碳经济的必要措施。低碳经济是指运用可持续发展的理念，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段，最大限度地减轻对高碳能源的依赖、减少温室气体排放，保障生态系统良性循环的经济发展模式，发展低碳经济，一方面是要积极承担保护环境的责任，节能降耗；另一方面是调整经济结构，提高能源利用效益，发展新型工业，建设生态文明。其核心问题就是绿色能源技术和节能减排技术的创新，产业结构的调整和产业政策的重新规划。建筑业作为我国经济的支柱产业之一，有规模大、投资大、能耗高、寿命周期长和相关产业链广等特点，在低碳经济的背景下大力提倡发展绿色建筑，对于我国经济的可持续发展和生态环境的良性循环具有重大而深远的意义。

我国政府在联合国气候变化峰会上所做出的承诺，我国在应对气候变化方面将采取一系列强有力的节能减排措施，节能减排将作为约束性指标纳入国民经济和社会发展的中、长期规划，保证执行受到法律和舆论的监督。而另一方面我国正处于工业化、城市化和新农村建设快速发展的历史时期，根据联合国经济与社会事务部人口司于2010年3月的《世界城市化展望2009年修正版》的报告指出，我国的城市化水平从1980年的19%跃升至2010年的47%，预计到2025年将达到59%。目前，我国城乡建设增长方式仍然粗放，发展质量和效益不高，建筑建造和使用过程能源资源消耗高、利用效率低的问题比较突出。节能减排目标和工业化、城市化发展的需求相冲突，而解决这一冲突的根本措施就是大力发展低碳经济，推进产业结构创新；以循环经济为核心，推进节能减排创新，发展低碳经济产业，包括新能源、工业节能、资源回收、环保节能材料和绿色建筑等。

二、绿色建筑的相关政策内容及解读

近几年来，绿色建筑一直是国家、政府部门和行业关注的热点。早在2006年我国政府就颁布实施了《绿色建筑评价标准》，可见对绿色建筑发展的重视程度。为指导“十二五”绿色建筑产业科技发展，2012年我国针对绿色地产的相关扶持政策相继陆续出台并付诸实施，为传统地产商的“转型”指明了方向，为绿色地产商的发展奠定了基础，这些将有助于大规模推进我国绿色建筑的发展。2012年4月，国家财政部及住房和城乡建设部联合了《关于加快推动我国绿色建筑发展的实施意见》（以下简称“实施意见”），这是我国首次以正式文件形式提出绿色建筑发展目标，其目的就是为进一步深入推进建筑节能，加快发展绿色建筑。实施意见中包括六大部分内容：一是发展绿色建筑的重要意义；二是推动发展绿色建筑的主要目标与基本原则；三是建立健全绿色建筑标准规范及评价标识体系；四是建立高星级绿色建筑财政政策激励机制；五是推进发展规模化绿色建筑；六是引导保障性住房及公益性行业优先发展绿色建筑。实施意见中对发展绿色建筑提出的具体实施要求有四本文由收集整理点：一是要求到2020年，绿色建筑占新建建筑比重超过30%，建筑建造和使用过程中的能源资源消耗水平接近或达到现阶段发达国家水平。要求到2014年政府投资的公益性建筑和直辖市、计划单列市及省会城市的保障性住房全面执行绿色建筑标准，力争到2015年，新增绿色建筑面积达到10亿平方米以上。二是首次明确了对高星级绿色建筑的奖励标准：2012年奖励标准为：二星级绿色建筑45元/平方米（建筑面积，下同），三星级绿色建筑80元/平方米。奖励标准将根据技术进步、成本变化等情况进行调整。三是鼓励和支持绿化生态城区建设：凡新建建筑全面执行《绿色建筑评价标准》中的一星级及以上的评价标准，其中二星级以上绿色建筑达到30%以上，2年内绿色建筑开工建设规模不少于200万平方米的集中连片发展新城区，给予资金定额补助，资金补助基准为5000万元，对规划建设水平高、建设规模大，能力建设突出的绿色生态城区，将相应调整增补助额度。四是支

持引导保障性住房及公益性行业优先发展绿色建筑。保障性住房发展一星级绿色建筑达到一定规模也将优先给予定额补助。鼓励各地在政府办公建筑、学校、医院、博物馆等政府投资的公益性建筑中，率先执行绿色建筑标准。从2014年起，政府投资公益性建筑全部执行绿色建筑标准。2012年5月住建部又下发《“十二五”建筑节能专项规划》，提出将设立建筑节能和绿色建筑发展专项资金。科技部也印发了《“十二五”绿色建筑科技发展专项规划》（以下简称《规划》），其中明确提到，将加大财政对绿色建筑科技的投入力度。

国家针对绿色建筑相关扶持政策的密集出台，表明我国政府对发展绿色建筑、大规模推进国内绿色住宅消费的态度和决心，这些将大大提高我国绿色建筑的发展水平，并撬动万亿元的绿色建筑产业。

三、发展绿色建筑是提高房地产开发商核心竞争力的重要举措

随着国家利好政策的出台，绿色建筑成为未来房地产开发行业的发展主流方向，越来越多的房地产企业将开始转型“绿色”，尤其是获得相应认证的绿色建筑，正越来越多地受到国内外开发商的重视。根据中国建筑科学研究院上海分院估算的数据，近几年，我国房地产开发商排名前十位的都在成体系的开发绿色建筑，而一些中型开发商甚至是把绿色建筑作为差异化竞争的主要手段。前者如万科集团、绿地集团等；后者如南京的朗诗集团等。作为国内房地产开发商的龙头，万科集团也是绿色建筑的先导者之一，早在2004年万科就在上海做了第一个绿色建筑“朗润园”，当时也是上海市政府刚刚开始推行绿色生态建筑，朗润园除了按当时的政府要求建成为“四高小区”外，还把节能率提高到一半以上，甚至为当时政府制定的一些政策提供了参考。绿地集团也是较早介入绿色建筑的开发商，在上海，绿地集团得到了上海市政府专向节能基金的资助；在其他一些地方，正是因为满足了当地政府兴建绿色生态小区的要求，绿地集团较为顺利的取得了土地开发。

我国房地产企业在改革开发以来的市场经济发展中已经从原始积累期发展到了稳定发展期。房地产开发商要做大、做强就要从单一的开发销售转变成房地产开发销售、租赁与经营共举，通过优质的资产沉淀获得核心竞争力。这就要求房地产开发商必须要从开发建设（增量）为主转向经营投资为主（存量），房地产企业的主要业务环节也将变为房地产资产全生命周期（从规划设计、建设施工、运营管理直至报废拆除）的管理，因此，未来建筑物业全生命周期内的能源消耗将是房地产开发商自身的一项重大成本支出，而谁能把这项成本降低，就将大大提高自身产品的市场竞争力，实现良性循环。而绿色建筑的所关注的核心点正是建筑物全生命周期内的节能减排，节约各类资源，因此开发绿色建筑可以使开发企业大大降低经营成本，从而在市场竞争中立于不败之地。随着房地产市场的日趋成熟，房地产开发企业的品牌效应越来越成为购房者选择购房的重要因素之一，未来的房地产市场越来越成为品牌的竞争。开发商如果能将绿色建筑作为经营理念之一，则能够加深购房者对开发企业的“社会责任感”印象，从而提高开发企业的品牌价值，增强品牌竞争力。

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关键词：企业；人才培训；绩效评价

一、现代企业人才培训的战略意义

人才资源是企业第一资源，人才是企业人力资源中的精粹部分。人才是指为社会发展和人类进步进行了创造性劳动，在某一领域、某一行业，或某一工作上做出较大贡献的人，具体来说，可把现代企业的人才资源分为三大类：第一，技术人才，指企业中从事产品研发、技术研究等技术工作的人才；第二，管理人才，指企业中从事各种企业管理工作的人才；第三，技能人才，指企业中从事具体产品生产的一线操作人才。现代企业之间的竞争，归根到底表现为人才的竞争，这已经成为企业界不争的事实。重视人才资源的开发和管理，实现企业可持续发展，已经成为企业界备受推崇的经营理念。作为人才资源开发和管理的重要组成部分，人才培训在日益激烈的现代市场竞争中显得尤为必要和紧迫，成为企业培育核心竞争力、取得成功的最关键要素之一。

（一）人才培训是企业人力资源开发的重要形式

[JP2]国家的强盛和企业的发展都离不开人力资源的开发，企业人力资源的开发寓于企业的发展之中，并服务于企业发展。诺贝尔经济学奖获得者西奥多舒尔茨提出：有技能的人的资源，是一切资源中最为重要的资源；人力资本的投资效益大于物力资本的投资效益；培训投资是企业人力投资的主要部分。企业人才培训能够提高人才知识水平和技能水平，是增长人才才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，所以对人力资源开发比物质资本投入具有更加重要的作用。

（二）人才培训是企业培育核心竞争能力的重要途径

企业核心竞争能力这一概念自1990年提出以来，已成为国际企业经营战略的最新理论代表。人才水平是企业核心竞争能力的主要表现之一，因此，人才培训就成为现代企业打造自身核心竞争力的必由之路。成功企业一般都聚集了各领域最优秀的人才，并把人才培养作为企业经营和发展战略的重要组成部分。企业的核心竞争能力是企业长期发展过程中形成的独有、独特的不易被模仿、不可复制的资源利用和延伸能力，企业核心竞争能力最终的归结是人才的能力。越来越多的企业已经认识到人才的知识和头脑是企业资源的重要组成部分，人才是企业经营的最大资产，为此企业不惜工本对人才进行各种知识能力培训。培训是企业与人才的双赢，企业在培养拓展人才能力，给人才增值的同时也就是在打造自身的核心竞争力。

（三）人才培训是企业加强知识管理的战略举措

当今社会，知识的重要作用首先表现为知识已成为知识资本，因为知识资本通过人的智能运作能够创造价值。而知识资本具有很强的时效性和磨损性，因此，必须不断地通过学习和培训，构建学习型组织，对企业的知识资本不断进行补偿和更新，才能实现其价值的保值增值，从而成为创造企业核心竞争能力的源泉。通过人才培训可以实现企业知识资本积累，使企业拥有持续的竞争能力。

二、对企业人才培训绩效进行评估的必要性

人才培训评估实质上是对有关培训开发信息进行处理和应用的过程，之所以有很多企业没有开展有效地培训评估活动，重要的原因是对培训评估的必要性没有充分的认识，要真正提高对培训评估的重视，首先要了解培训评估的必要性。通过培训评估信息的交流，清晰认识本企业人才培训工作的现状，只有对影响人才培训的因素进行科学的分析，对培训工作的管理和培训绩效进行客观的评价，才能做到对本企业人才培训工作有一个系统的、全面的、客观的估价，才能使企业正确了解人才培训工作的进展，更加清楚培训需求与培训工作水平的差距。更为重要的是可以通过培训评估，进行纵向（企业自身）和横向（企业之间）的对比，明确进一步搞好培训、强化人才资源开发的方向。

目前，对企业人才培训运行绩效定性方面的分析与论证较多，定量的科学评价模型较少。为提高企业人才培训管理工作的效率，笔者在对中国企业人才培训管理工作现状进行大量深入调查研究的基础上，采用专家评估系统和模糊数学模型，对企业人才培训绩效进行综合评价，以供借鉴。

三、模糊综合评价模型的构建

（一）[JP3]企业人才培训绩效综合评价指标体系的建立

为了对企业人才培训绩效进行综合评价，需要有一套比较全面的、客观的数据指标，根据企业人才培训工作的投入、管理、效果三大过程的特点，将反映企业人才培训工作运行绩效的指标分为三大类：

第一，人才培训的投入评价指标。评价企业人才培训的投入可以从三个角度出发：一是考察培训的人力投入程度用从事培训工作的人员占企业职工总数的比重表征，这一指标反映企业在人才培训工作上的人力投入力度；二是考察培训的物力投入程度，用培训中心的固定资产价值占企业总固定资产价值的比重表征，这一指标反映企业在人才培训工作上的物力投入力度；三是考察培训的财力投入程度，用培训经费占企业销售收入的比重表征，这一指标反映企业在人才培训工作上的财力投入力度。

第二，人才培训的管理评价指标。评价企业人才培训的管理效率可以采取四个基本指标：一是培训率，即年培训人才数占人才总数的比重，这一指标可以反映出企业在人才培训数量上的效率；二是人均年培训课时，即企业年培训总课时数与年培训人才数之比，这一指标可以反映出企业在人均培训时间水平上的效率；三是人均年培训费用，即年培训经费总额与年培训人才数之比，这一指标可以反映出企业在人才培训费用水平上的效率；四是人才外送培养力度，即企业年选送攻读硕士及以上学历的人数占人才总数的比重，这一指标可以反映出企业在高级人才培训工作上的效率。

第三，人才培训的效果评价指标。评价企业人才培训的效果可以采取三个基本指标：首先是企业人才培训的岗位技能培训效果，即参加岗位培训的合格人才数占培训总人才数的比重，这一指标可以反映出企业人才培训实践技能上的培训效果；其次是企业人才培训的高学历培养效果即企业年毕业硕士及以上学历人数占人才总数的比重，这一指标反映出企业在高级人才学历培养上的培养效果；最后是企业人才培训的投资与企业盈利相关性指标，即一定时期内，企业利税总额与用于培训各类人才的投资额的比率。

（二）评价标准与等级划分的界定

参考国内外先进企业人才培训有关数据，针对中国企业人才培训工作的总体发展水平和现实状况，笔者建立了各个分指标的评价标准如表1所示。

其中，各个指标都分别分为五个等级：优、良、中、及格、差，这五个等级元素构成了评价等级集合

（三）指标体系中权重的计算方法

关于评价指标的权数，可以采用德尔菲法，向有关专家、学者、企业领导和企业顾客服务人员发出咨询函，打分填写各评价指标子集的权数，并排出重要程度的顺序，然后对咨询结果进行研究并确定评价指标子集的权数。设评价指标子集的权数分别为表2所示。

对各评价指标子集Ui内的评价指标指数权重进行分配如下：

根据最大隶属度原则，由于最大数值0．53745对应的等级为“中”，则该企业人才培训绩效的综合水平被评定为中。由此可以看出，该企业目前的人才培训状况并不十分理想，还需要进一步加强人才培训工作的力度，以提升该企业人才培训绩效的综合水平。进一步分析，该企业在人才培训投入、人才培训管理和人才培训效果三个方面，对于优等级的隶属度都为0，对于良等级的隶属度分别为：0．026、0．052和0．284，其中，人才培训投入对于良等级的隶属度最低（为0．026），该企业人才培训投入是一个薄弱环节。企业人才培训投入的3个指标的指标评价矩阵中，人力投入、物力投入和财力投入对于优等级的隶属度都为0，对于良等级的隶属度分别为0．1、0、0，可见人才培训投入的薄弱环节在物力投入与财力投入这两个指标中。物力投入和财力投入对于中等级的隶属度分别为0．6、0．5，其中，财力投入对于中等级的隶属度最低（为0．5），同时财力投入对于及格等级的隶属度也为0．5，为各指标中对及格等级隶属度的最高值，这反映出该企业的培训经费占销售收入的0．5%左右，比例较低。可见，财力投入的不足是该企业人才培训投入不足的主要原因，因此，该企业今后应加大对人才培训财力投入的力度。

上述建立的评价模型中的评价标准，可以随着企业人才培训管理工作的发展程度进行调整和修改。本评价模型的建立，对指导企业做好人才培训的评估工作、提高人才培养的效率具有重要的现实意义。

参考文献

[1]劳伦斯S克雷曼人力资源管理-获取竞争优势的工具[M]北京：机械工业出版社，2004，(1)

[2]罗伯特L马希斯人力资源管理培训教程[M]北京：机械工业出版社，2000，(12)

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一、企业核心竞争力与战略管理会计的内在联系

(一)战略管理会计可以提升基于企业核心竞争力的战略决策力和战略执行力企业核心竞争力作为一种无形资产，在我国财务会计体系中很难准确的进行披露，而战略管理会计侧重于为企业内部经营管理服务，并且能与企业发展中的各个管理层次相结合，通过运用各种财务和非财务信息为企业战略管理提供信息支持，帮助企业做出正确的战略决策，从而综合提升企业的战略决策能力。制定一个战略远比执行一个战略容易。执行力是任何其他人不能代替的，是企业核心竞争力形成的关键，但“执行力不力”是我国企业的通病。战略管理会计有助于企业制定规范战略，明确业务的流程，使企业执行者保持严谨的态度，按照执行方向果断执行下去，从而使企业优先配置执行资源，提升企业的战略执行力。

(二)提高企业核心竞争力的基础是制定合理的战略目标一个科学而完整的发展战略目标的制定，及其切实可行的实施，是提高企业核心竞争力的必要条件和基础。制定战略管理会计的目标正是立足于企业的长远发展和全局利益，权衡风险与报酬，考虑货币时间价值，有利于企业长久而持续的发展，所以战略管理会计的最终目标与企业的总体战略目标具有一致性。

(三)战略会计的外向性是提升企业核心竞争力的重要保障战略管理会计站在战略的高度，关注企业外部环境的变化，提供了超越会计主体范围的更广泛、更有用的信息。在市场经济的背景下，战略管理会计正是紧盯市场，充分了解竞争对手，将本企业的战略决策分析方法应用于外部竞争对手、顾客和供应商等，使企业在市场竞争中处于有利的地位，从而为提升企业核心竞争力提供重要保障。

二、基于企业核心竞争力的战略管理会计体系构建

(一)市场竞争层这是企业竞争力的表层，体现了不同企业竞争力强弱，使企业能够在新产品开发和创新等方面保持领先地位。作为战略管理会计的运用层，主要针对竞争对手的选择、市场占有分析等内容，做出战术性安排，维持短期竞争优势，是企业战略规划和决策通过运用层面得到执行，并获得结果的体现。

(二)战略实施层这是企业竞争力的中层，对企业战略远景规划的解释与执行，决定了竞争力衡量指标的分值。该层次作为战略管理会计功能的实现，将企业的战略规划进一步细化，使其变得更加具体和可操作。具体表现为管理层次与管理方式的确定、预算管理、价值链分析、绩效评价、生产组织、成本优化等，这与企业核心能力的建设密切相关。

(三)战略规划层这是企业竞争力的深层和核心。决定了企业竞争力的持久性――即企业核心竞争力。在该层面上，战略管理会计主要作用是通过企业内外部环境的分析，帮助企业决策者确定企业的发展战略，包括企业发展的远景目标、产业方向的选择、组织结构的再设计、企业价值的自我设定等。

三、基于企业核心竞争力的战略管理会计实施

(一)制定有效的战略目标正确的目标是系统良性循环的前提条件，战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也有着同样意义。构建以企业核心竞争力为基础的战略管理会计，其最终目标就是培育企业核心竞争力，获得持续竞争优势是企业持久生存与发展的关键。

(二)选择特定的会计处理方法以核心竞争力为基础的战略管理会计，除传统方法之外，还应选择一些切实可行的符合的特定方法。

(1)竞争对手分析法。竞争对手分析法就是通过对市场状况及其竞争对手的分析来考察企业的竞争地位、未来行业发展状况和市场发展趋势，以做出企业未来发展的战略决策。首先应确定竞争对手是谁。明确自己的竞争对手，才能在细分市场中找到自己的合理定位，包括当前及潜在的竞争对手。其次是明确竞争对手的目标，对竞争对手的优劣势进行准确分析。不同的竞争对手以及同一竞争对手不同发展阶段。其目标不尽相同。通过分析对手的优劣势，了解竞争对手可能采取的竞争手段，以帮助企业确定应对措施，这是企业确定竞争分析、寻求抗衡点的关键所在。最后分析竞争对手竞争策略。企业要清楚竞争对手的成本领先策略、差异化策略等，熟知竞争对手在遇到新的竞争时的反应力度和强度。竞争对手分析法有助于企业提高自身的核心竞争力，并预测竞争对手的进攻，抓住竞争对手的错误和劣势所带来的机遇，在竞争中保持优势。

(2)作业成本计算法。作业成本法是以作业为中介，确定成本动因，把资源成本归集到作业上，再把作业成本归集到相应的成本对象上，以便计算出成本对象的真实成本。它不仅拓展了成本核算范围，也改进了成本的分摊方法；既提高了成本计算的正确性，又提供了更明细化的成本资料。作业成本计算法实现了成本计算与成本控制的结合，优化了业绩评价标准，是企业内部管理的一种重要方法。

(3)价值链分析法。价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。包括纵向价值链分析和横向价值链分析。纵向价值链可以通过购销活动实现企业与供应商和顾客之间的价值链的相互联系。比如从原料投入到最终产品的形成期间所有价值转移和增值环节构成的纵向价值链。战略管理会计通过战略性成本计算和定价，借助于预算的方式分析纵向价值链，为企业的价值链整合提供服务。横向价值链分析是对一个产业内部的企业之间的相互作用分析，可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异，为企业改进和创新提供指导。战略管理会计运用竞争对手会计对有关竞争对手有价值的信息进行及时披露并加以分析，从而引导本企业的战略发展方向。

(4)平衡计分卡法。平衡计分卡是指在制定企业的战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，不能只关注企业的财务指标，包括了财务、顾客、企业内部流程和企业学习与成长四个方面。财务方面是最终目标，顾客方面是关键，企业内部流程是基础，企业学习与成长是核心。战略实施能力决定企业的核心竞争力，而平衡计分卡是实施战略的重要工具。

(三)完善战略管理会计主要内容以企业核心竞争力为基础的战略管理会计，应以战略管理的高度作为出发点，保证企业持续长久的竞争优势和核心竞争力，其主要内容包括以下几点：

(1)战略决策分析。企业战略的制定及实施的信息，不仅包括企业内部信息，而且还包括与外部环境相关的信息。通过对各种信息的分析，企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势，以便企业制定出可行的战略目标。以核心竞争力为基础的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点，从企业内外部收集相关信息，运用特定的方法进行系统分析，制定可行的战略目标，为企业管理当局决策服务。

(2)战略成本管理。战略成本管理主要从战略的角度来研究影响成本的各个环节，通过价值链分析、竞争对手分析和成本动因分析等方法，进一步找出降低成本的途径，最终实现以相等的成本提供较高的顾客价值或以较低的成本提供相同的顾客价值这一长远目标，逐渐培养企业核心竞争力。

(3)战略决策实施。企业战略决策目标确定后，就应很好地贯彻落实和实施。战略管理会计要围绕战略目标进行展开，除包括取得竞争优势，反映顾客、竞争对手和其他战略性因素外，也要把风险管理、人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动纳入整个系统中来。

(4)战略性业绩评价。从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并且有效地引导管理者的行为。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。战略管理会计以提升核心竞争力为基础，将战略思想贯穿于企业的业绩评价之中，通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略性业绩评价以保持企业的长期竞争优势。

参考文献：

[1]姚春芸：《企业核心竞争力与战略管理会计的辩证关系》，《科技情报开发与经济》2008年第18期。

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关键词 平衡记分卡；公司；绩效考核；设计；实现

中图分类号 R197

文献标识码 A

文章编号 （2014）13-0151-01

20世纪90年代以前，财务指标被认为是企业绩效考核指标中最公正合理的指标变量。随着社会的发展，企业也在逐步发展，财务指标相对于现代企业已变得不完善，这就使得众多学者开始研究新的绩效考核方法，其中影响力最大的是由卡“平衡记分卡”模型。平衡计分卡是企业战略目标和绩效结合的工具，它能够将企业战略目标和绩效管理有效地结合起来，而且能够对战略的实现程度进行测评。

一、公司绩效考核

绩效考核就是指企业根据职务工作要求，采用科学系统的方法，从实现目标出发，检查和评定在一段时期内企业员工对职位所规定的职责的履行程度和对企业的实际贡献。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标和指标评价体系、评价标准以及评价方法等内容，做到人尽其才和使人力资源的作用发挥到极致是其本质，促进公司获得能力的提高和综合实力的增强是其核心。明确绩效考核的概念，就可以明确绩效考核的本质和核心，再把绩效考核目标分阶段分解到各部门和公司各人员身上，就可以更好的完成企业制定的战略发展目标，增强公司的综合实力。

二、平衡记分卡原理

平衡计分卡是由美国学者卡普兰和诺顿提出的企业为实现战略目标而采用的一套管理系统，是一种衡量和评价企业综合计分指标的体系。它不是单纯的财务指标，而是财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标相结合的综合体。其核心是一系列指标之间的平衡，它将企业的使命和战略转化为一套由财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方面构成的业绩评价体系，并从这四个方面来衡量公司的业绩，实现了从对结果的反馈和思考转向对原因的实时分析。它可以分析出完成企业使命关键因素的指标并对其做出评价，并且通过不间断的检验和审核来最终确定企业实现绩效考核的关键因素。

三、平衡记分卡的原则

（一）紧密结合自身情况实施

每个公司所处的环境不一样，资源不一样，战略就自然不一样，平衡记分卡体系也不一样。公司在设计平衡记分卡体系时，不能一味地照抄照搬，而应因地制宜，结合公司的实际情况来进行平衡记分卡的绩效管理。

（二）切实可行的任务分解到各部门，最终落实到每个员工身上

根据各部门的工作性质和标准把公司任务分配到各部门，如营业部门以考核工作效果和业绩为主，职能部门以考核工作行为为主。如果不落实到每个人身上，

公司绩效考核就实施不起来，从而影响公司的绩效管理和公司的总体财务结果。

（三）评价结果要反馈

绩效考核结果应向被考核员工反馈，这其中包括自上而下的规划，自下而上的执行以及横向的协调与互动，比如听取员工建议，通过与员工的沟通，可以使管理者及时了解员工需求和实际工作情况，也可以使员工了解领导对自己工作的评价及要求并及时采取纠正措施。

（四）明确评价标准和增加评价的民主性

为了考核、测定和记录，评价标准尽可能量化并且要避免主观随意性。在制定的考绩标准时要听取员工的意见，要保障员工申诉与解释的权利。考绩要使企业员工心服口服，诚心接受，考核结果要向员工公布。

四、平衡记分卡下的企业绩效考核指标体系的设计与实现

（一）财务绩效指标

财务性指标是大多数公司常采用的传统绩效评价指标，它能够综合地反映企业业绩，平衡记分卡同样保留了财务性指标。公司可以根据自身的实际情况，选择最适宜的财务指标，反映企业收益、成本控制和风险控制等方面的情况。财务绩效是其他几个指标的出发点和落脚点。首先，公司改进内部流程，提高公司运行效率，为财务指标的完成提供支持；另外，积极改善与企业在社会中的形象、知名度和社会责任，这些因素与财务目标的实现有关。

（二）客户层面绩效指标

随着市场竞争日益加剧，企业活动走上了以顾客和市场为导向、关注目标客户需求和客户满意度的道路上来。客户层面关注的重点是希望获得的是客户部分还是市场部分，当公司确定以后，就应设立相应的绩效指标系统。公司应根据实际情况，选择市场份额和顾客满意度等指标作为顾客层面的评价指标，提高顾客的满意度，进而提升企业的知名度，有利于财务指标的实现。

（三）内部业务绩效指标

内部流程是平衡记分卡评价体系的核心，在4个指标中起到承上启下的作用，对这部分的分析有助于改善业务流程、降低成本和提高顾客满意度。内部业务流程的重点是吸引并留住目标市场的客户和满足大多数股东的财务回报率期望，最终目的是实现企业的可持续健康发展。一般而言，平衡记分卡把对企业内部业务流程的评价指标定位在创新、经营、售后服务等方面。企业的学习创新、健全的经营制度和有效的质量控制体系有利于企业在社会上树立良好的形象，增强企业的竞争力。

（四）学习与成长绩效指标

这个指标为其他几个指标提供了基础。面对日趋激烈的全球化竞争，现代企业只有不断地进行学习和成长，才能应对不断变化的外界环境，维持其在全球范围内的核心竞争力。学习与成长的核心衡量指标包括员工满意度、员工延续率及员工生产效率，而其特定的影响因素包括员工技能、基础科技设施和诱导员工行动的气氛。因此，企业必须加强对员工技能的培训的投资。

五、结语

平衡记分卡实现了联系和发展的哲学思想，是管理方法和劳动工具发展的一次飞跃，为公司绩效考核的设计和实现提供了一种完美的形式。在肯定平衡记分卡体系的同时，我们也要看到，随着企业的发展强大，基于平衡记分卡的公司绩效考核指标并不是一成不变的，公司要对其经常进行修正，这是公司得以持续发展的必然要求。

参考文献

[1]蒋国平，曲冬梅.应用平衡记分卡于企业绩效管理系统[J].现代商业化，2009（11）：89-91

[2]徐秀艺.基于平衡记分卡的企业绩效评价动态指标体系研究[J].经济研究参考，2010，35（1）：57-60

[3]邢冬梅.基于平衡记分卡的企业绩效评价体系重构及应用[J].长春大学学报，2010，20（7）：16-20

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体系：黄金动力系统打造核心竞争力

动力性能一直是国内用户购车的最关注因素，而江淮轻卡在这方面显示出强大优势。升级为国Ⅳ的江淮4DA1获得“‘中国心’2012年度商用车发动机”称号，为国产自主发动机树立了行业标杆。针对国Ⅳ动力，江淮轻卡提供覆盖轻卡全功率段的高效解决方案，用户可以在江淮4DA1、康明斯、江淮纳威司达“迈斯福”的2.8升—4.8升中多项选择。

江淮商用车研究院院长魏中良介绍：“通过做好核心零部件的开发管理，结合智能驾驶系统与智能保养系统，江淮商用车正在致力打造一个优质的黄金动力系统。”江淮商用车的黄金动力系统涵盖了三方面内容，车辆在动力强劲、经济省油的同时，还要有更加优秀的驾乘舒适性。目前，一个黄金动力组合的研发团队正在推进该项目，推进“321”关键零部件工程。另外，智能驾驶系统能够不断跟踪并矫正驾驶员的驾驶操作习惯，而智能保养系统则是通过一系列的传感器技术给用户提供更加科学合理的保养维护方案。

目前江淮汽车已建立一套良好的商用车正向技术研发体系，整车技术评价标准由以前的590多项变为目前的近2000多项，同时将整车指标细分为更多的零部件技术指标，通过基于平台的产品开发与基于模式的项目管理力图使江淮新一代产品更具有竞争力。

布局：JND美式强劲动力推升新高度

在江淮轻卡的产业布局中，与纳威司达的相关合资项目一直是行业瞩目的焦点。9月11日，江淮纳威司达柴油发动机有限公司（JND）第一台3.2升发动机下线。

纳威司达柴油发动机科技在世界享有盛誉，其技术领先性从刚刚下线3.2升发动机上可见一斑。该发动机采用成熟的单凸轮轴16气门的设计，应用可变截面涡轮增压器以及高效EGR系统，在低转速下即可输出高扭矩，尤其在起步和爬坡时表现卓越，输出功率可达163马力，最大扭矩可达550牛米，同时该发动机保持极高的燃油效率，全功率最低燃油消耗率仅为197克/千瓦时，比同类产品节省燃油10%以上。该发动机不仅能够满足国Ⅳ排放标准，经过一定的升级还可满足国Ⅴ及以上排放标准。江淮纳威司达柴油发动机有限公司总经理乔沃思说：“我们对比了国内的众多产品，目前其性能处于前沿，我们正致力于产品成本的控制，使得产品更具有市场竞争力。”

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【关键词】电力企业；人力资源管理；绩效评价

0.引言

随着经济一体化的迅速发展和电力行业的市场化改革，竞争手段和市场资源配置将电力企业高薪的优势弱化，新的市场环境使得电力企业必须要拥有一批高素质的专业人才，绩效评价体系作为电力企业人力资源管理中的核心内容和重要手段，在电力企业的人力资源管理和提升企业经济效益方面发挥了很大的作用。绩效评价体系有助于提高员工对工作的热情，引导员工树立凭借工作绩效获取薪资的思想，根据电力企业自身的经营管理特点，建立科学、合理、规范、完善的绩效评价体系，有利于提高员工的工作效率，吸引更多高素质的人才，对促进企业的可持续发展具有重要意义。

1.电力企业人力资源管理绩效评价体系现状

随着国家加大对电力企业的重视和投资，电力企业形成了十分激烈的人才竞争现象，绩效评价作为企业人力资源管理的核心内容，已在我国电力行业企业中得到了广泛的推广和应用，我国大部分电力企业已经认识到绩效评价体系对企业发展的重要性，很多电力企业通过提高核心岗位和关键岗位的工资水平和福利待遇来吸引高素质的专业人才，一部分企业还建立了相应的绩效评价体系，通过激励来留住高素质人才并发挥他们的作用。评价体系是人力资源管理中的重要手段，是供电企业实现全面、协调、可持续发展，并赢得市场竞争优势的有效手段。但是电力企业人力资源绩效评价体系还存在问题，这些问题使得绩效评价体系的效果大大降低，严重制约着电力企业的发展。

2.电力企业人力资源绩效评价体系中存在的问题

2.1电力企业对绩效评价体系的理念存在认识上的偏差

一方面，电力企业在建立绩效评价体系时就存在很多不合理的因素，企业将绩效评价体系的重点放在犯错的员工上，让员工误以为绩效评价体系主要是对员工工作中出现的错误加以惩罚，导致员工对绩效评价体系异常反感，不接纳绩效评价，使得绩效评价体系不能正常运行，不能起到提高企业绩效的目的。另一方面，我国大部分电力企业不重视工作分析，导致企业员工对自己的岗位职责不清楚，不利于开展绩效评价工作，人力资源的各项管理工作中最重要的一个环节就是有效的工作分析，如果缺少必要的工作分析，那么绩效评价体系的合理性就难以保证，就不可能获得准确的评价结果。

2.2绩效评价标准设计不科学

大多数企业的绩效评价标准都缺少科学的根据，缺少一个合理的量化形式和考评标准，只能通过主观的判断得出考评结果，这样的考评结果有失公平，评价标准过于单一，完全不考虑人才之间的差距，都是用一个标准衡量不同阶层或不同岗位的所有员工，考评结果难免出现较大的偏差和模糊性。电力企业绩效评价体系主要在于绩效评估这一环节，主管和员工之间没有良好的沟通，也没有对员工进行绩效评价过程的辅导，更没有对员工存在问题进行深入的分析，使得员工对自己的绩效状况处于被动状态，不知道自己业绩不佳的原因，不知道自己应该达到什么样的水平，不能及时总结不足，使得绩效评价体系不能持续改善。

2.3绩效评价没有反馈，结果没有恰当利用

电力企业绩效评价体系中缺乏可以随时公开的客观资料，主观色彩极浓，评价表格填完之后直接送到人事部归档，而且只是将绩效评价结果作为员工奖金发放的依据，没有多方面的应用，事实上，电力企业可以将绩效评价结果作为员工职业生涯规划和晋升的参考依据，探明某些员工业绩不佳的原因，对其进行相应的专业知识和技能的培训，提高和改善员工的业绩。

3.电力企业人力资源管理绩效评价体系的改善

3.1设计恰当的绩效指标，完善绩效考评制度

电力企业应该从各个方面进行绩效考核工作，明确绩效责任主体，将组织目标分解，落实到具体岗位和员工，明确企业鼓励的和不鼓励的是什么，明确对组织有效的绩效行为和结果，明确企业管理的导向，引导员工正确的绩效行为。电力企业要建立公平、公开、公正且易于量化的绩效考核体系，改变原有的和综合奖挂钩的绩效考核模式，要将绩效考核与薪酬分配、员工晋升、岗位调整、动态培训和员工的职业生涯规划结合起来，促进企业人力资源的开发和整合，并为企业员工搭建一个良好的成长环境。

3.2构建一个以持续改进绩效为目的的绩效评价体系

电力企业在实行绩效评价体系之前，人力资源部门要对员工进行制度讲解、角色演练等系统培训，还要编写绩效评价操作手册，使得企业员工对绩效评价有全方位的、系统的、科学的认识，还要让员工了解绩效评价的流程和规则，让员工明确自身在绩效评价体系中的职责。电力企业在绩效薪酬管理实施过程中，要遵循公开、公平和公正的原则，严格执行管理制度，采用制度化的方式，严肃、灵活的改进制度在实施过程中出现的问题，构建一个以持续改进绩效为目的的绩效评价体系。

3.3做到绩效评价结果的公平、公正

电力企业要格外注意员工的意见和建议，在绩效考核结束后要让员工及时的进行评价，企业要及时了解绩效考核中存在的问题和企业员工的意见反馈，并及时加以改正。同时，电力企业绩效考核的实施权利不能集中在少数人的手中，避免徇私、偏袒等现象出现，建立及时的绩效考评评价系统既有利于员工意见的反馈，也有利于企业领导能够及时收到员工的意见反馈，人力资源经理应该针对员工职业的不同来挑选或设计不同的项目对其进行考核评价，要客观地，根据可测量的依据进行绩效和其他奖金的评定，减少管理人员的主观因素，将个人产值和项目产值作为考核内容，对不同岗位的评价要素要灵活，因岗而异，统一进行绩效评定。

3.4合理利用绩效评价结果

绩效评价结果的运用也是绩效评价系统成功实施的重要判断标准，绩效评价结果运用不合理，绩效评价体系在提高员工能力和改进员工绩效方面的作用就得不到充分的体现，绩效评价结果的运用一般包括以下几种：

（1）将绩效评价结果用于调整薪资，提高绩效评价结果优良的员工的绩效工资，降低绩效评价结果较差的员工的工资，体现绩效评价结果对员工的激励作用。

（2）将绩效评价结果用于分配培训的需求，深入研究绩效评价结果和与之相关的重要材料，发现员工所在职位要求的不同和员工表现能力的差异，进而判断员工是否需要进行培训，以及需要对其进行哪方面的培训。

（3）将绩效评价结果用于人事的调整，对于那些绩效评价结果连续不良的员工，要考虑对其进行降级或者是辞退，对于那些绩效评价结果连续优良的员工，可以考虑对其进行晋升奖励。

4.结束语

随着经济全球化的迅速发展，提高电力企业的核心竞争力是企业发展的关键问题，从企业经营管理方面来看，人力资源绩效评价体系在电力企业核心竞争力的形成过程中起着至关重要的作用，关系着电力行业企业的生存和发展，是企业管理的重要工作。建立健全电力企业人力资源管理绩效评价体系，可以提高员工的工作积极性，帮助企业留住高素质员工，还能提高企业在市场中的竞争力，提高企业的经济效益，促进企业的可持续发展。

【参考文献】

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关键词：企业集团；绩效评价

一、引言

随着全球经济一体化的出现，越来越多的企业意识到规模化发展的好处，开始走上扩张的道路，并逐渐形成了企业集团。这里的企业集团是指由结构化的多个企业构成的单个企业群体，它是介于市场与单个企业之间的一种独特的组织形态，包括按照总部经营方针和统一管理的进行重大业务活动的经济实体，和虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体。企业集团通常以经济技术或经营联系为基础，实行资产联合进行跨部门、跨地区、甚至跨国度、多元化经营。它既利用市场机制又依靠管理手段来协调交易，减少了交易费用，也兼备了市场效率，从而使自身达到了其他单个企业所不能具备的规模效应、协同效应和整体效应。因而从长远来看，企业集团将会是市场经济所不能或缺的一种重要组织形式。

为充分发挥企业集团这一组织形式的积极效应，推动集团化经济的健康发展，就只能对其加强经营管理。根据目标管理原则，绩效评价是推动企业集团战略化管理、提高其经营管理水平、增强市场竞争力的重要手段之一。因此，我们有必要从绩效评价的角度出发，深入探讨企业集团的内部管理问题。

二、企业集团内部绩效评价的特点

目前大多数企业集团都采用了绩效评价作为内部经营管理的重要手段，随着绩效评价的广泛应用，企业集团内部绩效评价逐渐显现出自己的特点。

第一，从绩效评价的目标来讲，大部分企业集团进行绩效评价的目的多是对经营者进行业绩考核，在完成绩效评价之后会将结果应用于集团内部的经营管理，却很少考虑到集团整体的战略目标实施情况，更没有将绩效评价定位于企业集团战略管理。究其原因，一方面，企业集团绩效评价受国资委对经营者业绩考核的影响较大，另一方面，企业集团对于绩效评价的战略管理目标认识略显不足。

第二，从绩效评价具体的应用来看，首先，评价方法主要借鉴了财政部和国资委的评价模式，但对于已经成熟的企业内部绩效模式，如企业增加值、目标管理评价、平衡计分卡等借鉴较少，政策性目的较大；其次，评价指标多采用财务指标和结果类指标等定量指标，对非财务指标、关键成功因素等定性类指标的应用较少，企业集团明显更关注企业的短期经营成果而非长期的可持续发展潜力；再次，评价标准多使用财政部门公布的行业标准，没有考虑到行业的实际发展水平和企业自身的实际情况，未经过专家建议完善，造成被动评价；最后，评价的结果主要应用于考核经营者的经营管理水平，没有考虑到企业的战略管理，意义不大。

第三，从绩效评价的总体情况来看，大多数企业集团采用了绩效评价这一工具对下属企业进行绩效评价，并将评价结果应用于集团内部的经营管理当中，这说明绩效评价已成为企业集团对内部企业进行资本控制和管理控制的重要手段之一，在集团的内部管理中开始发挥越来越重要的作用。此外，这些企业集团在应用绩效评价工具时，大都借鉴的是财政部、国资委等颁布的有关绩效评价的文件，在评价时没有将企业集团内部绩效评价和国资委作为出资人代表对监管企业评价两者区别开来，明显受国资委经营者业绩考核的影响较大，政策性更强。

三、企业集团内部绩效评价的具体问题

（一）过分注重对经营成果的衡量，缺乏对业绩动因的考虑

企业集团在进行绩效评价时多采用财务指标和结果性指标，这些指标都属于定量指标，易于核算，且能够反映企业的经营成果，所以不可或缺。但是，这些定量指标说明的是企业集团过去业绩的好坏，却无法显示促进企业未来发展的因素——不能反映产生财务指标的各种动因，因而无助于企业对经营业绩动因的控制、管理，也难以促进企业进一步挖掘自身的可持续发展潜力，无益于企业的战略化发展。

（二）绩效指标体系单薄，评价方法不科学

目前企业集团进行绩效评价多采用的是财务指标，但财务指标的最大特点是具有短期效应，仅能够反映集团内部的销售收入、利润等短期经营成果。选取这些指标进行绩效评价往往会使集团内部企业忽视或损害自身的可持续发展潜力，追求短期利润，不利于集团的战略化管理。

目前的绩效评价多以会计报表为基础，进行年度绩效考核，因而绩效评价工作最早要等到四月份集团的内部财务决算工作结束后才能进行。但是按照惯例，集团对子公司的经责考评一般在年初的一、二月份结束，所以绩效评价很难应用到经责考评中，具有延迟性，不能为决策者提供有用的信息，于内部管理的用处不大。

（三）绩效结果片面，反映信息失真

集团内部进行绩效评价时引用的财务指标多以资产负债表和利润表为基础进行计算，很少使用现金流量表数据。但是以权责发生制为基础的资产负债表、利润表等并不能全面反映企业的经济事实，比如一个在损益表上看来经营很好，效率很高的企业，在资产负债表上却可能没有相应的变现资金而陷入财务困境。

财务信息是企业经营者做出决策的主要依据，但不是全部，企业集团的信息过于复杂，并不能全部在财务信息上体现出来。但集团绩效评价的指标多是财务指标，因而绩效评价也不可能全面反映企业集团的经营管理状况，容易造成管理层的片面化管理。

四、改进企业集团内部绩效评价体系的现实意义

作为集团内部管理和控制的有效工具，绩效评价在集团中的应用越来越受到广泛关注。国务院国资委国务院国资委曾先后于2003年11月25日和2006年4月7日出台《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》和《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》两个绩效评价相关文件，就足以说明绩效评价在企业集团内部应用的重要性。

然而伴随着企业集团的高速发展，越来越的经理层开始认识到，现有的以财务指标为主的绩效指标体系逐渐制约了集团战略化发展的脚步，阻碍了集团的可持续发展——以权责发生制为基础的绩效指标虽然能较好地总结集团内部过去的经营成果，但不能有效的反映集团的可持续发展潜力，促进企业的战略化管理。因而改进现有的绩效评价机制已成为集团发展的现实需要。

对于企业集团而言，只有加强对子公司等下属企业的管理与控制，才能充分发挥自身的规模效应和协同效应，实现集团经济价值的最大化。改进现有的绩效评价机制，一方面能够推进集团的目标管理，加强企业集团对下属子公司的管理和控制，实现国有资本的保值增值，另一方面有利于集团形成合理的对下属企业的约束和激励机制，实现企业集团的战略化管理，推动集团经济的健康发展。

五、企业集团内部绩效评价体系的改进

（一）企业集团绩效评价改进的基本原则

不同于普通企业的绩效考核，企业集团有其特殊性，因而绩效评价亦有特殊之处，我们在构建企业集团绩效评价时，应明确其基本原则：

1.战略目标一致原则。由于绩效评价管理是企业集团战略管理的一部分，所以集团内部绩效评价的目标应与集团的战略发展目标保持一致。

2.系统原则。企业集团是由多个企业构成的整体，具有系统性，其管理追求的是整体的最优化。因而我们在设计绩效指标时要遵循系统原则，要从整体效果最优化的角度设计绩效指标。

3.权变原则。从现实来看，没有完全相同的企业集团，每个集团遇到的管理问题相同，需要的绩效评价模式也不尽相同。集团在选用绩效评价模式时必须充分考虑企业的内、外部环境和战略目标，即使找到了合适的绩效模式，在具体应用时也应随着环境的变化不断调整。

4.积极反馈原则。良好战略管理的一个基本前提是企业能够对已经发生的或将要发生的重要事件做出规划。绩效评价的目的是为战略管理提供依据，因而在设计绩效评价模式时必须考虑到模式对集团管理的反馈作用。

（二）企业集团绩效评价体系的改进思路

结合企业集团的目标，本文认为企业集团绩效评价体系的构建应遵循以下思路进行：

1.绩效评价模式应与国家标准相衔接并体现特色。在我国政府作为企业集团的出资人之一，提出全国性的绩效评价标准对集团企业进行监督评价是应有之意。集团在构建绩效评价时必须考虑到国家标准。但全国性的绩效标准是建立在政府这一出资人角度的，具有通用型，难以全面反映企业集团的经营状况，因而集团还需要根据自身的具体状况遵循权变原则来设计绩效指标。

2.确定合理的评价指标和方法。目前的绩效评价多是采用财务指标和结果性指标，以资产负债表、利润表为数据来源，具有片面性。集团在设计绩效指标时还需要考虑非财务指标、过程性指标等定性因素，运用现金流量分析补充现有绩效评价体系的不足。

3.应注重从核心竞争力角度对集团下属企业进行评价。核心竞争力是指企业或组织所具有的、其竞争对手不易模仿或超越的、企业持续不断的竞争优势。在当今复杂多变的经营环境下，只有把握核心竞争力，才能在商海中保持战略优势。因此，集团业绩评价除了要关注财务因素外，还要充分考虑影响企业核心竞争力的指标，如技术创新、产品创新等因素的影响。

参考文献：

1.王海燕.企业集团绩效评价问题研究[J].内蒙古煤炭经济，2007（11）.

2.李凌.浅议企业集团财务绩效评价问题[J].科技信息，2008（10）.

3.孙常印，王晓敏.企业集团绩效评价体系的构建[J].内江科技，2006（6）.

4.刘静.企业集团经营绩效评价体系探析[J].生产力研究，2005（12）.

5.张跃宁.企业集团绩效评价模式比较[J].全国商情，2008（5）.

6.刘小梅.浅谈企业集团财务绩效评价[J].市场周刊，2009（9）.

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关键词：业绩评价 财务指标 创新 指标

中图分类号：F234.4 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）11（b）-0140-02

企业经营业绩评价是为了实现企业利润最大化，从而对企业生产经营过程作出一系列的价值判断，企业经营业绩评价要求基于特定的标准及科学的方法。它是在企业管理实践和理论的发展而逐渐形成和发展的。当企业管理从战术管理进入战略管理之后，随着企业管理目标的长远化，原有企业管理中的业绩评价模式，出现了在评价广度和深度上的局限性，因此难以满足战略管理的要求，本文从我国企业业绩评价的实践与现状出发，研究建立一个多层面的综合评价体系，从而拓宽业绩评价的视野，提升企业战略管理的层次，将企业的短期业绩评价与长期评估相结合，分析企业业绩提升的内在动力因素，从而实现企业的长远目标。

1 我国企业业绩评价发展过程

我国企业业绩评价发展是在西方企业绩效评价理论基础上逐步发展而来的，西方企业业绩评价理论的飞速发展期为20世纪80年代末至今。其直接成果是使企业业绩评价理论更趋全面、系统与科学，同时，也引导企业将眼光更多地放在企业的长远发展方面，即重视的战略管理。因此当今企业业绩评价的主流是将企业管理与战略相结合，关注非财务指标的设计与设置。西方在这一时期，较为著名的理论有：布泽尔、盖尔和萨尔陶提出的PIMS研究计划、波特的微观竞争力评价体系、霍尔的四尺度论等等，在这其中最具代表性的理论主要集中在EVA财务管理系统、平衡计分卡理论和绩效棱柱理论方面。

但我国企业业绩考核评价与西方在研究背景与发展历程都不尽相同，这源于终极目标的不同，西方企业业绩考核的产生是缘于对优化资源配置、加强企业诚信度的需要，而我国更注重以此评价体系来加强国家对企业的管理，从而保证计划经济下的企业生产经营能够实现政府所制定的目标。我国的研究与探索过程更为曲折复杂，它是伴随着我国经济体制改革与市场经济发展不断变化的。我国的企业业绩评价发展分为三个阶段：第一阶段：从1949到1978年，为实物量考核阶段，它更符合高度集中的计划经济管理的需要；第二阶段：产值和利润考核阶段；第三阶段：投资报酬率考核阶段。在国家与行业层面出台的相关评价标准，主要有财政部、国家经贸委、国家计委等部门的评价标准或指标。例：1999年颁布的业绩评价指标体系包括8项基本指标、16项修正指标和8项评议指标，分别从财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面对企业业绩进行了综合评价。此评价体系被视为目前较全面和科学的评价指标，同时，可操作性也较强。另外，2002年财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部和国家计委对1999年颁布的评价体系进行了修正，了《企业绩效评价操作细则（修订）》，修订后的操作细则不同之处在于12项修正指标。

2 我国企业业绩评价体系发展现状

2.1 仅关注财务指标，不能全面、真实反映企业的经营业绩

一直以来，传统的业绩评价系统都是以财会数据为基础，主要以财务指标，如利润、投资回报率等为主，虽然这些指标能够直观地反映企业当时的业绩，但企业业绩评价如果仅以会计利润等财会数据为基础指标的话，很难让管理者全面掌握业绩整体、真实的情况，也容易造成管理者对会计信息的独占，不利于企业长远战略的实现，从而只追求短期营利，长此以往会严重影响企业的长远发展，降低企业的真正的创造与创新力。

2.2 无法满足管理创新对信息的需要

由于企业面临的竞争日益激烈，企业对信息的需求是企业管理者进行科学管理与决策的重要支持，但目前普遍存在着企业对财务、经营等方面信息难以全面满足，另一方面，还在于决策管理已不仅仅在于对财务信息的全面掌握，在很大程度上还在于对非财务与经营中的相关信息的掌握情况。企业管理者为了更好的管理和控制企业，对业绩指标要尽可能地在经营过程中及时地收集与掌握，但目前的业绩评价方法难以满足企业管理创新对信息的需要。

2.3 传统评价为事后评价模式

传统的业绩评价方式是对已发生的事情的评估，当然，这也是由于业绩评价指标体系自身的特点所致。财务报表是业绩评价指标中最重要的依据，但由于这一指标是对已发生的经营行为的反映，其计算出的结果难免会有一定的局限性，所有的业绩评价是为了对企业进行经营状况进行评估与定位，为企业管理决策提供参考，让企业从中总结经验与教训，但由于该评价系统的事后评价方式，对企业而言，很大程度上会导致企业对业绩评价的短视效应，难以让企业从长远角度考查各项业绩，做出科学决策。

2.4 缺乏对无形资产的客观估量

所谓无形资产，多指以知识、技术、理念为代表的非物质形态的资产，对于企业来讲，在知识经济时代，无形资产已成为企业重要的核心竞争力所在。如果企业无法适应知识经济时代对无形资产运作规律的认识，在业绩评价方面不充分考虑无形资产的存在与价值，将无法在市场激烈的竞争中获得更大优势，甚至有被市场所淘汰的危险。企业充分意识到无形资产对于企业发展的强大动力。将其引进企业业绩评价体系中来，才能真正客观地对业绩实现科学评估，才有利于企业的长足发展。

3 改进企业经营业绩评价体系的对策

3.1 实现财务指标与非财务指标的结合

财务指标是评价企业战略经营业绩的一个重要组成，由于它无法涵盖全部业绩评价的内容，所以企业的战略业绩的评价应从影响企业经营成功的关键要素着手建立指标体系，才能进行正确的评价，而财务业绩评价指标体系偏重于企业内部因素对经营业绩影响的评价，忽视了对外部因素影响的评价。在现今这个动荡多变的经营环境下，企业所面对的外来环境挑战越来越激烈，没有对外部环境的正确评价，企业很难发现自身的优点、缺点，所面临的机会和威胁，也就很难在长期的竞争中获得战略优势。因此，业绩的评价除了要关注企业内部管理水平及生产率的提高上，更应充分注意外部因素诸如客户满意程度、企业产品市场占有率、技术创新与产品创新等方面的因素，此外，还有职员的满意程度等等均为业绩评价应予考虑的重要因素。不重视这些重要因素的影响作用，业绩的评价就不可能做到客观、综合、合理。

3.2 重视企业创新业绩的评价

新时期经济发展的核心特征就是创新，也正是因为有了不断的创新，才使新时期经济发展具有旺盛的生命力。创新又以技术创新为最重要。当前，国际竞争归根结底是经济竞争，经济竞争的核心是技术和人才的竞争。在国际资本相对过剩、人才流动频繁的条件下，在市场容量、资源、环境约束更为强烈的今天，一个国家的形象，一个企业在竞争中的地位和优势，主要取决于其技术创新及转化为生产力的速度、范围和效益。发达国家已由原来争夺原材料资源为重点转移到技术的开发和人才的竞争上。创新已成为一个国家、一个企业获得竞争优势的第一要素，也是核心推动力。美国之所以能保持较长时期的经济稳定增长，通货膨胀率持续下降，失业率下降，其本质原因在于其知识与技术的不断创新。

3.3 业绩评价的重心从事后评价转到战略管理

对比传统意义上的企业业绩评价，其方法多为满足事后管理的信息需求，其弊端在于企业由此仅注重短期效益，而忽略长远战略管理。因此，传统企业财务业绩评价方法难以满足现代企业绩效管理与战略管理的需求，企业应寻求适应企业战略管理的新的业绩评价理论与方法，将业绩评价指标真正地纳入到企业生产、营销、研发等各个管理环节中去，才能更好地实现企业发展目标。企业的业绩评价管理将引导企业从战术管理向战略管理转化。具体方法与过程概括起来就是转化、分解、明确，即，首先利用企业业绩评价指标将企业发展的整体战略目标转换成阶段性的战术目标。第二步，把目标继续分解、分层，如按照所管理的人员的级别进行分层。将战术目标与人员分层相结合，确定具体的可操作性强的评价指标，以便各部门及其工作人员确定各自的职责。要达到使企业所获利益最大化的目标，就要让企业的各部门从高级管理人员到职员都明确各自职责所在与各评价指标的含义，缩小战略制定与实施执行的差距。协调各部门的任务与目标，将企业的业绩评价体系作为促进企业战略目标转化与实现的具体的、可操作性的能够能企业员工执行的阶段性目标，使业绩评价指标体系参与企业战略管理的整个过程。

3.4 将无形资产在业绩方面的纳入评价指标体系

传统的企业业绩评价多只注重财务报表等指标，而缺少知识与智力资本方面的评价指标，其导致的直接后果是使业绩评价完整性，现代企业有必要对已有的知识与智力资产进行全面整理记录、确认。因为当市场经济逐渐向知识经济转变的过程中，知识与智力资产越来越成为企业核心竞争力的重要组成部分，企业如果忽略对这部分资产的评估将失去市场竞争的优势，在经营中也难以有长远的发展。如不断崛起的IT公司，其创造的利润很大程度上取决于对知识与智力资产的管理与评价。将它纳入会计与财务报表，形成衡量企业经营业绩的重要指标，将有利于企业在竞争中处于不败之地，抢占获得利润的先机。

综上所述，企业把战略目标与业绩评价紧密结合，并将其作为企业管理的起点与重点，将保证企业经营业绩评价满足现代化企业管理的要求，而将企业业绩评价融进企业的战略管理的过程之中，建立科学的评价指标体系，也将有利于不断完善企业业绩评价系统，而这一系统将充分体现企业战略经营管理要求、体现企业核心竞争力和智力资本作用。

参考文献

[1] 王玉红，佟慧捷.内部管理业绩评价系统构成及要素选择[J].财经问题研究，2004（6）：92-96.