如何构建核心竞争力十篇

如何构建核心竞争力篇1

关键词：多科性大学 特色 核心竞争力

随着高等教育改革的深入和大学之间竞争的日趋激烈，高校面临一系列的挑战，为了提升核心竞争力，使学校在激烈的竞争中成为赢家，大多高校提出了促进学校发展的思路。本文就如何构建多科性大学核心竞争力促进高校发展作出分析。

大学核心竞争力的内涵

核心竞争力也称核心能力，是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产方式和有机结合多种技术流的学识。”自1990年美国著名学者prahalad和hamel在《哈佛商业评论》上发表《企业核心竞争力》，提出核心竞争力概念以来，西方大批学者紧随其后，特别是美国麦卡锡公司研究结论——“核心竞争力具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力”，使“核心竞争力”的研究成为显学，且被引入经济、管理以外的许多领域。

大学核心竞争力是“以技术能力为核心，通过对战略决策、科学研究及其成果产业化、课程设置与讲授、人力资源开发、组织管理等的整合或通过其中某一要素效用凸现而使学校获得持续竞争优势的能力。”大学核心竞争力有以下特征：技能特征是核心竞争力的主要特征，包括科研能力、科研转换能力、教学能力、培训技能等。

用户价值性。在新的历史时期，大学也应该满足消费者的愿望和要求。学校核心竞争力的价值追求体现在提供优质服务，满足消费者(社会、家庭、学生)的需求和偏好上，如社会对高级人才的需求、个人兴趣爱好的满足、家庭与个人对教育回报率的期望等。

资产专用性。资产分为有形资产和无形资产，在大学核心竞争力中起主要作用的是无形资产。无形资产是长时间积累的结果，分为四类：第一类是市场资产。表现为学校和其市场或顾客的关系，包括学校声誉、学生选择倾向(学生报考志愿)、学生分配状况等。学校声誉有品牌效应，声誉好的学校往往能吸引优秀的师资与高素质的学生。学生对学校的选择，在很大程度上反映了学生对学校状况的评价与对专业教育的选择。毕业生的就业在某种程度上说是职业领域乃至社会公众价值观的写照，通常综合反映出社会对学校的声誉、教学质量、课程设置、管理水平乃至大学精神的评价结果。市场资产直接涉及到师资来源、生源与分配，所以成为竞争优势的核心。第二类是知识产权资产，这类资产是受法律保护的一种资产形式，包括技能、版权专利、各种设计专用权等。因此，高校科技发明专利，著名讲座、讲演的录制与发行，学校校徽设计等，都是学校不可估量的资产，应执行知识产权保护法，对其予以严格保护。第三类是人力资产，它是体现在雇员身上的才能，包括整体技能、创造力、领导能力、管理技能等，是学校获得竞争力的基础。学校的竞争优势往往显性地表现为人力资产的实力，所以很多大学都把人才的引进、培养和使用作为重中之重。第四类是基础结构资产，是指学校得以运行的各种技术、工作方式和程序，包括管理哲学、校园文化、管理过程、信息技术交流、网络系统和金融关系等。“大学精神”、“校园文化”更是大学难以计量的精神财产。专用性是学校长时间积累与沉淀的结果，难以复制和模仿，因而成为大学核心竞争力的关键。

培育大学核心竞争力的途径

培育核心竞争力的三个核心阶段

大学一般竞争力向核心竞争力演化的过程主要包括“开发与获取核心专长和技能”、“竞争要素整合”和“核心竞争力更新”等阶段，核心竞争力的培育都要经历这些阶段。

在开发阶段，主要是确立价值目标，明确自身特色，“尤其要重视开发掌握关键技能的人力资源，防止关键人才流失”。在整合阶段，主要是围绕价值目标将特殊技能、人力资本、领导才能、组织管理甚至大学精神等融合在一起。“要克服单纯追求科研成果、升学率、院士和教授拥有量的倾向，而以识别知识体系为前提，把技能追求放入整个知识体系中，在要素的相互依存与联系中培育核心竞争力”。“切忌片面强调有形资产的投入，注意有形资产与无形资产的整合。”

培育核心竞争力的四条途径

第一，制度创新。核心竞争力的培育虽有赖于各大学的自身努力，但制度问题更具有根本性，必须在宏观上为大学核心竞争力的形成创造一个有利的制度环境。第二，知识管理。大学核心竞争力的培育应该来自大学组织内的集体学习、经验规范和价值观的传递，来自于组织成员的相互交流和共同参与。通过创新价值观和管理观念、优化校园知识共享体系、改进激励机制、强化知识产权、激活知识价值等有效措施，加强对信息的有效控制和对知识的有效管理，不仅决定大学整体创新素质和创新能力，也是提升大学核心竞争力的重要途径。第三，创建知识联盟。知识联盟具有巨大的战略潜能，具有学习灵活、风险小、成本低、效率高等优势，它可以让不同的学校共享资源，并通过学校之间的合作创造新的知识或进行知识与技能的转移，有助于从战略上更新或创建新的核心竞争力。第四，保持自己的优势和特色。社会经济和科学技术飞速发展，院校间“同质竞争”将长期存在，新建本科院校的当务之急是确立自身的优势和特色，实现“异质生存”，而并不是把自己多年积累起来的优势都弃之不要，“一所学校的办学传统和曾经形成的特色，决定了这所学校的办学品位和层次。”只有依靠优良的办学传统，才能培育出核心竞争力。

第二，对多科性大学构建核心竞争力的思考

学校定位

大学定位，是当前国家教育主管部门、全国高校与社会各界普遍关注的一个热点问题。其兴起有多种因素，教育部自2003年开始实施的五年一轮次的高等学校本科教学工作水平评估，将“学校定位”列为评估指标体系18个二级指标之首，在一定程度上推动并加速了高校定位的研究和实践。从目前实际来看，我国主要有综合性大学、多科性大学、单科性大学等不同类型，多科性大学又因其内涵的差异而有多种类型。

由于多学科大学所拥有的学科专业设置的不同，多学科大学的类型是比较多的，但无论何种类型的多学科大学，都不是多种学科平分秋色，而是拥有自己的品牌，有各自的主体专业。

以经济类院校为例，在当前情况下，经济类院校是一般性地定位为多科性大学，还是定位为在突出其中经济学科主体地位的前提下兼有其他学科的大学？笔者认为，突出经济类学科主体的办学定位，关系到经济类院校的生存发展。随着市场经济体制的建立和发展，高校也面临激烈的竞争。尽管目前不少经济类院校已经发展成为多学科大学，但经济类专业的设置，仍然是经济类院校的主体专业和品牌专业，是其强项，在相当一段时期之内，这一地位难以改变。这是经济类院校存在的基础，也是其安身立命之地。

高等教育的区域性，首先会影响到高校服务面向的定位，其中地方高校必须要为本地区的社会经济发展服务，并进一步辐射到其它地区。其次，区域性经济的发展特征会影响到高校的学科和办学特色的定位。我国经济发展的不平衡，导致了东、中、西部三大地区经济发展特征有很大的差异，也导致了这些地区的人才需求总量、科类结构和人才培养规格具有不一致性。处于这三类地区的高校，在学科建设的侧重点和办学特色上，要与该地区的产业结构调整相适应。此外，办学的区域性特征还会影响到高校人才培养规模、层次和规格的定位。所以笔者认为，多科性经济类院校应该以本科教育为主，积极发展研究生教育，适度发展高等职业技术教育，努力实现学科专业结构合理、师资力量雄厚、教学设施现代化，专业特色突出，教育教学质量高，科研成绩显著的阶段性目标。

办学理念

所有特色鲜明、办学成绩显著的世界著名大学，都具有鲜明的办学理念。耶鲁大学的“教育不是为了求职，而是为了生活”的教育理念，是该校实施教育目的多重性和坚持人文主义精神及“自由教育”原则的理论基础。麻省理工学院以“理工与人文相通，博学与专精兼取，教学与实践并重”为办学理念，是该校形成办学特色的依据。

随着经济市场化对有劳动者和具有较高素质和能力的人才的需要的增加，对传统教育特别是传统高等教育提出了严峻的挑战。作为一所经济类高等院校，我们究竟应该建立什么样的大学?培养什么样的人才?这些都成为高校在人才培育中必须面对和解决的问题。

“以人为本”是现代大学的教育哲学观。以“以人为本”的科学内涵为指导，在教育工作中坚持“以人为本”的基本要求，就是把增减社会所要求的、具有全面综合素质的“人”放在一切教育活动的中心。所以，“以人为本”的教育工作中既是一种价值观，也是一种方法论。“求实、创新”是现代大学不断前进的强大动力；21世纪将是知识经济的世纪，知识经济将推动教育创新，因此，“求实创新”，是现代大学迎接世纪挑战的另一个极其重要的办学理念。所以，本文认为，建立以“以人为本、求实创新”为内涵是建设现代多科性大学的办学理念。

学科建设

在学科建设方面，首先要建好一批重点学科，要把目前具有一定优势的经济学科和工商管理学科等做大做强；其次要巩固和壮大一批具有一定社会影响力的学科；第三要新建一批有适应性、为地方经济社会发展所急需的应用学科。在队伍建设方面，首先要建设好一支一流的教学科研队伍，要在用人制度改革的基础上增强已有人才的凝聚力，发挥其创造力。引进一批新的学科领军人才；要建设好一支一流的队伍，要以年轻化、专业化、现代化为方向建设干部队伍。

打造具有鲜明特色的高水平多科性大学

纵观国外著名大学办学特色的成功经验，可以发现他们有一个共同点，那就是服务社会，抓住机遇，与时俱进，发挥优势，在长期的办学过程中形成自己的特色。在未来10-15年中，多科性经济类院校应努力形成以下特色。

区域特色。东、中、西三大地区经济发展特征有很大的差异，处于这三类地区的高校，根据不同的地区理所应当地要具有地方特色。无论从专业设置上，还是学校的研究和服务重点上，都要突出地服从和服务于不同地区的经济政治文化发展的需要。

人才特色。这个问题分两方面：一方面是学校所培养的人才特色。如前所述，应当以培养高素质的应用型人才为主，兼顾培养有特色的研究型人才。所有的人才都应当注重对实际问题的研究和处理能力，应当在创新能力方面有独特的长处。另一方面，应当实事求是地对专家类型和层次作定位，多科性大学的学者也应当是解决实际问题的高手，其理论研究能力则只要求达到足以应用。尽管如此，多科性大学也需要出名人，出学者，未来10年中，应紧盯着本行业中的前列人物，希望他们到学校来工作，或使自己的人才成为他们那样的人。

创新特色。多科性大学的学科门类不求大而全，但求新和精，要以与时俱进的观点，瞄准国际学科和学术研究前沿，着眼国内和重庆实际来调整和考虑新的学科设置。不合适宜的学科要淘汰或合并，新的急需的学科应建立或突出出来。

参考文献：

如何构建核心竞争力篇2

先让我们看看在"循环经济再造企业未来"这一论坛当中，青岛啤酒股份有限公司董事长金志国和青岛啤酒生产管理总部部长卢绪军在现场提供的一连串数字：

企业规模：

• 2010年产销量是638万升，在世界啤酒行业，青岛啤酒排在第六名；

• 2010年品牌价值达到了426.18亿，高居中国啤酒行业首位；

• 在全国拥有57家啤酒厂，遍布19个省市自治区。

循环经济效益：

• 2010年工程废弃物回收率100%，回收价值达到1.58亿；

• 2010年回收的二氧化碳达到了8.7万吨，相当于种植了30年树龄的树78万棵。

节能减排效益：

• 近三年来，单位水耗下降了12.3%，单位电耗下降了8.6%，单位煤耗下降了19%，单位二氧化硫排放下降了31%；

• 2010年增产43万升啤酒，但是排污总量比2009年有所下降，COD下降了19吨，二氧化硫减排了337吨。

以上这一连串数字表明，作为在中国甚至全球都具有巨大品牌影响力的青岛啤酒，通过将循环经济理念贯穿到企业生产运营的各个方面，找到了企业核心能力发展的方向和品牌塑造的根基。但是其背后的"绿色商业模式"是什么？论坛嘉宾从三个方面阐释了循环经济构建企业核心竞争力的关键：更大需求的满足、战略实施的策略和创造"绿金"的模式。

超越传统产品需求

人类需求是分层次的，当较低层次得到满足时，人们就会追求更高层次的需求。在传统工业经济时代，人们的需求是建立在向他人、向环境、向未来子孙转移成本和借得利益基础上的。企业把自己的废弃物看成是与企业自身经济绩效不相关的、可以"外部化"的东西。殊不知，这些东西不仅企业不需要，他人和环境更不需要。企业实际上是在满足了人们一部分需求的同时，破坏着人们其他更大更深远的需求。

论坛上，同在食品饮料行业的蒙牛集团创始人、老牛基金会创始人牛根生指出："把传统经济发展和现代的绿色发展区分开，应该从'五个需求'开始。第一，生命有保障，做绿色公司，做循环经济就是为了让生命能够生存下去；第二，身体能健康，现代生命的需求，不仅自己要活着，他人也得活着，而且让大家健康地活着；第三，生态能和谐，不仅人类要活着，生物要活着，花草树木也要活着；第四，生活要美好，生活美好要通过解决生态问题来保证，只有建立良性的生态圈才能够保持产品质量和生活质量；第五，生产要科学，企业是生产的主体，所有的垃圾、所有的污染都是工业文明带来的，所以生产科学不科学是现展的关键，传统发展和现展的区别，就是要区别是不是你生产出了对社会有害、不利于人类健康发展的东西。"

确实，在工业时代，人们只是简单地追求物质和品质，似乎淡忘了人类更大的需求，那就是健康的身体，优美的环境，生态的多样??这些需求本来是存在的，只是在利润至上的工业生产导向下，被忽视了。现在重新提出超越产品需求的"大需求"就是对生意底线的强调和对生意本质目标追求的回归。具体到青岛啤酒的案例来说，通过循环经济满足的不仅是人们喝啤酒的需求，同时也满足了人类保护美好家园、节能降耗和健康发展的需求。

循环经济战略的实施

既然循环经济能够满足人类发展更高层次的需求，并且能够实现企业与社会和环境的共生、共赢，那么如何实施循环经济战略才能够使其成为企业的核心能力呢？

SGS通标标准技术服务有限公司总裁申屠献忠首先提出了这个问题。他的答案是："首先从上到下，企业领导要站在战略层面去考虑。第一要有体系，有一个很好的架构去保证执行，包括企业的碳排查，包括产品生命周期的碳排查都是有相应指标的，只有企业领导推动才能实现标准的建立。第二，做到可持续发展和循环经济要依赖员工，要把企业可持续发展的理念移植到企业文化当中去，其实员工都是有社会责任感的，企业在做可持续发展的好事情，会更加激励员工，使其对公司更加忠诚，跟公司一起做好，形成一个企业文化，根植到员工的'DNA理念'中去。"

青啤的确是这么做的。卢绪军介绍说，在金志国董事长理念的引导下，青岛啤酒在10年前就和中国标准化研究院资源和环境标准化研究所签订了温室气体排查协议，使青岛啤酒成为中国酿酒工业首家建立低碳体系的企业。

金志国也说："循环经济的价值理念不是悬念，不是务虚的东西，而是在企业中用一个个案例和一个个创新做出来的。青啤生产厂长有两大责任，第一是质量保证中心，第二是成本控制中心。在工厂的任免上，这两条是'高压线'。在保证品质的基础上，在成本上我要求大家能够通过环境保护，通过节能减排，通过资源投入的效率来降低成本，把垃圾换资源，把资源换财富。通过在内部不断地提高标准，不断地提高'碳管理'的能力，既能体现企业的经济效益，也能保证社会效益。而且完成的过程中会给企业员工带来价值，带来快乐，带来财富。"

正如论坛主持人《中国企业家》杂志社社长何振红指出的："让绿色发展成为一种信仰。"这种信仰首先是企业核心领导的，其次是全体员工的，并最终推而广之成为消费者和整个社会的。只有这样，循环经济的战略才能够真正得到彻底贯彻。另外出席嘉宾也提到了一个推动战略实施的重要问题：创新。汇源果汁集团有限公司董事长朱新礼就提出，创造生态型的循环经济是大势所趋，但这方面需要体制和机制的创新，尤其是国家政策的创新。牛根生也回应说："企业发展循环经济需要国家政策的创新和支持，如何给可再生能源利用、废弃物处理行业以有市场竞争力的价格就是政策创新的一个方向。"

循环经济的"绿色"商业模式

开展循环经济需要大量的技术投入、设备投入和人员投入等，这些都是成本。因此，可能阻碍企业实施循环经济的一个障碍就是它能否形成良性的"商业模式"。论坛嘉宾对这个问题也进行了深入的讨论。

出席论坛的GE能源集团全球副总裁温跃忠介绍了通用电气的经验。从2005年开始，通用电气就提出了绿色创想战略，当时他们的总裁伊梅尔特就提出了"绿色就是美钞"的口号。5年过去了，通过绿色创想项目，通用电气2009年的营业收入达到了180亿美金，相当于一个比较靠前的世界500强企业的收入。而且2009年单位产值的能耗要比2004年下降34%，水耗降低30%。

除了在文章开头列举的循环经济效益外，金志国还介绍说，青啤将在啤酒发酵期间排放的二氧化碳采集起来，经过压缩净化之后在啤酒装瓶环节利用。这样，通过二氧化碳的循环利用，创造了巨大的经济效益；另外青啤还通过酵母的资源化，减少了污水的处理成本，同时使每吨酵母粉产生了1000多元的经济价值。

申屠献忠总结说："循环经济不光是一种投入，实际上产出是可以高过这个投入的。循环经济不光是一种成本，可能会对企业来讲是非常重要的战略，或者是可持续发展非常重要的环节，甚至会成为企业的核心竞争力。"可以说，任何一种绿色模式的推广都与经济模式分不开，只有遵守商业规律才能做到真正的可持续。

【绿公司年会微博】

中国绿色公司年会：【开幕式精彩瞬间回顾】中国企业家俱乐部理事长、联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志发言：李群书记问我为什么突然剃了个光头，我说这是对绿色公司表示尊重。联想能够存活发展了26年，跟我自己的一个重要理念是有关系的，这个理念就叫"有理想而不理想化"。

4月22日 15:14 来自新浪微博| 转发(27) | 评论(9)

史玉柱：我好崇拜我，我刚刚成功忽悠没剃过光头的柳传志向我学习，剃个大光头！！！！！有木有！！！！有木有！！！

4月19日 20:15 来自iPhone客户端| 转发(2930) || 评论(2292)

曹国伟：在青岛参加中国 #绿色公司年会# 海尔张瑞敏在演讲，大谈移动互联网，社交网络对企业战略和营销方式的影响，从制造时代到定制时代。张总非常与时俱进。

4月22日 10:53 来自S60客户端|举报 转发(186) | 评论(82)

中国海蒂：许小年可是敢说真话呢。在绿色公司年会经济论坛上，他说出"中国通胀的唯一根源就是货币超发"。不是所有的"家"们都敢这样说的。

4月28日 15:53 来自新浪微博转发 | 评论(1)

有杰Rene：刚得知的好消息：在2011中国绿色公司年会上，宝洁中国荣获由中国企业家俱乐部和道农研究院颁发的"2011中国绿色公司百强"称号，在上榜的百强榜单中，宝洁名列外资企业第四名，并成为上榜个人用品行业公司中排名第一的企业。这个荣誉对我们是很大的鼓励。可持续发展任重道远，我们会继续努力下去。

4月28日 08:02 来自iPhone客户端 转发(21) | 评论(31)

董红红：是这么回事，大家都想扮演别人的角色。绿公司年会上，许小年说，市长像总经理，总经理像政治家，教授像艺人，每天忙着走穴，学生像党校培养出来的干部。

4月28日 14:24 来自新浪微博

夜行者的围脖_宋国强：中国绿色公司年会：【开幕式精彩瞬间回顾：张瑞敏】传统经济下营销的优势在哪儿呢？就是价格+广告。如果是广告的标王，有价格的优势，肯定在市场上有优势。但现在不行了，从以价格的优势卖产品必须改变到以用户体验为中心的卖服务上。

5月6日 16:59 来自新浪微博 原文转发(12)|原文评论(4)

美通社能源资讯：4月22日晚，在青岛举行的2011中国绿色公司年会上，由中国企业家俱乐部等5家机构核心发起的"善水行动"公益项目成功举行。该项目旨在科学分析水资源状况，以"水中和"概念为核心，积极向企业界及公众发起"节水、减污，善待水资源"倡议，传播"善水"的价值理念与解决方案。

5月6日 17:57 来自新浪微博 转发(1) |评论(1)

商界杂志：【马云：卫哲离职是我给了兄弟一刀】阿里巴巴"欺诈门"事件后，昨日，马云与卫哲首次同台面对媒体，在青岛举行的"中国绿色公司年会"关于企业价值观的论坛似乎也变成了马云的新闻会。他表示，卫哲的离开就是自己承担的责任，也是自己在阿里巴巴11年来最大的痛，是自己给了兄弟一道伤疤。

4月25日 14:26 来自新浪微博 转发(24) | 评论(13)

孔念：卫哲创建"嘉誉基金"，引咎辞职的阿里巴巴原CEO卫哲今日在绿色公司年会上首度公开透露其最新动向，将创建"嘉誉基金"，瞄准投资项目里的"二手楼"、"烂尾楼"。

5月20日 12:31 来自分享按钮

如何构建核心竞争力篇3

关键词：新建地方高职院校；核心竞争力；教育；区域经济

文章编号：ISSN2095-6711/Z01-2016-03-0005

高职院校的核心竞争力涉及面较为广泛，包括人才培养、办学思路、教学体制、管理制度等多方面。认清核心竞争力并作为指导教学改革的根据，不断增强竞争力，促使教学与时俱进，保证教育可持续的发展，是新建高职院校工作的重中之重。许昌电气职业学院是2011年批准成立的电气类高职院校，以立足许昌、面向河南、辐射全国的发展方向为目标，作为新成立的高职院校，如何在激烈的竞争中茁壮成长是其面临的现实问题。因此，研究新建高职院校核心竞争力具有重要的意义。

一、高职院校发展的背景

1.生源危机。近年来，高职教育正处在迅速发展的阶段，而生源总量不断下降的现状及本科院校大力的扩招，致使高职院校招生面临的形势越来越严峻，面临生存的困难，究其原因，则大多存在办学思路不清晰，教学体制不健全，管理制度不灵活等缺陷，在激烈的竞争中处于劣势。可知，只有核心竞争力强的院校才能在激烈的生存竞争环境中赢得持续的发展。因此，如何提高学校的核心竞争力是高职院校面临的一个重要课题。

2.经济形势。区域经济的发展方向决定着高职院校的发展方向。近年来，许昌市打造中原电气谷的发展战略对本地高职院校起到了巨大的推动作用，中原电气谷的众多企业对电气、机电类技能人才的需求缺口很大，制约了企业的发展。许昌电气职业学院在此背景下应运而生，其定位是为企业提供相关技能人才。

二、高职院校核心竞争力

高职院校核心竞争力包括文化辐射力、师资力量、社会影响力、科研创新能力、教育管理等方面，使院校具备持续发展的不竭动力。因此，核心竞争力是院校能够生存和发展的根本。

三、构建高职核心竞争力

核心竞争力的构建需要长期奋斗的过程，需要不断进行办学理念、制度、管理、战略定位、专业建设方面的更新，且需各要素共同作用才能更好地诠释高职院校的核心竞争力。因此，构建核心竞争力是高职院校能持久发展的必然选择。

1.办学理念的创新。高职院校的办学理念是发展的导航灯，关系着学校的未来。办学理念明确以后，需要学校的每一份子都为之努力奋斗，才能充分发挥其强大作用，否则办学理念就是句空话，导致高职院校在竞争中处于劣势地位。

2.制度的不断革新。良好的制度可带来良好的经济效益，可为核心竞争力的构建提供更好的环境。制度的创新需结合自身、区域实际情况，才能达到事半功倍的效果。可通过创建激励制度、构建新型管理制度、强化核心业务等，提升核心竞争力。

3.教学质量的加强。高校的教学质量是所有要素中最重要的要素，是高校的生命线。高职院校的教学成果得到社会、家长、用人单位的认可，才能不断地获取优质生源，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

4.战略定位。高职院校如何发展、向哪发展是个重要的问题，关系着高职院校的生死，这需要高职院校高瞻远瞩，综合学校层次、招生规模、学生就业、特色专业制定合理的战略定位，才能务实发展、培养出优秀的技能人才，使院校驶入良性发展的快车道。

5.专业建设能力提升。专业建设是高职院校发展中的重要过程，关系着学院所处的层次、科研水平，是培养优秀人才的重要载体。许昌电气职业学院应根据其紧邻中原电气谷的优越位置，以电气控制、制造业和现代服务业为主，同时发展适量的文科专业，扩展综合实力。新建高职院校专业的设置应结合自身条件、相关地区的经济状况，及时调整、制定核心专业。在确定核心专业后，改善相关教学与实验条件，建设高水平的师资队伍，促进核心专业快速发展，才能抢占相关科技领域的制高点。

四、结论

高职院校核心竞争力包括整合文化辐射力、人才培养能力、社会影响力、科研创新能力、教育管理能力等，具有需要持续培育、提高、创新的特点，需要学院师生坚持不懈的努力才能取得理想的成效。经济区域化发展客观上要求新建高职院校审时度势，找准定位，力争成为区域经济可持续发展的引擎。其管理者应该根据院校自身特点及所处区域经济的特点，结合相关核心竞争力研究的理论成果，同时进行中外教育核心竞争力对比研究，制定出合适的核心竞争力理论体系目标。许昌电气职业学院作为新建高职院校，应在构建核心竞争力理论体系目标基础上，不断对核心竞争力的定义、特色和组成要素进行分析与研究，制定出提升教育水平、社会影响力、管理能力和科技创新能力的制度和方法，才能在激烈的竞争中脱颖而出，持续、快速、健康地发展与壮大。因此，本课题的研究具有重要的意义。

参考文献：

[1]高宏.大学核心竞争力的要素及其培育[J].教育发展研究，2012

[2]赵俊芳，齐芳.21世纪以来中国985大学核心竞争力量化研究[J].高等教育管理，2015.01

[3]张卫良.大学核心竞争力理论与实践研究[D].中南大学，2005

[4]苗招弟.中国区域高等教育竞争力研究[D].上海交通大学，2008

如何构建核心竞争力篇4

关键词：核心竞争力；可持续发展；企业价值

一、企业核心竞争力的内涵

当今世界，开放和竞争已经成为经济发展的主流，特别是全球经济的一体化和国际互联网技术的广泛应用，企业之间的竞争将变得日趋加剧。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须建立正确的组织创新理念，不断加强企业创新方面的建设。组织创新是一个系统，它既包括技术创新、市场创新、制度创新、机制创新，还包括企业文化、经营管理理念、管理方式方法等方面的创新。只有这样，才能确立自己的竞争优势，才能构建起企业自身独有的核心竞争力。

传统上，企业往往习惯于通过提高现有产品的价格与性能的比的方式来确立自己的竞争优势，或者是通过产品的低成本，或者是通过产品的高质量或者高性能来赢得竞争优势。然而，当众多企业都热衷于这一标准方式时，这种方式作为企业获取差异化竞争优势之源的重要性便会大打折扣，而且因为技术的快速传播与模仿复制，其实现的难度也会越来越大。同时，由这种方式建立起来的差异化竞争优势很难维持太久，充其量为短期差异化竞争优势。从长期来看，一个企业的差异化竞争优势，应立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向，同时，又难以为竞争对手所模仿，因而，可以为企业提供持续的差异化竞争优势。普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《企业的核心竞争力》一文中，将企业的这种能力称为企业的核心竞争力，并对其作如下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识（Collective Learning），特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。

随着产品生命周期的日益缩短和企业经营的日益国际化，一个企业的差异化竞争优势来源于企业管理层如何比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内的各种技术和生产技巧有机结合起来形成核心竞争力的能力。

企业核心竞争力的构建对于组织创新发挥着巨大的作用。它不仅是企业在本行业、本领域实现持续组织创新，不断获得明显竞争优势的保障，而且还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点、建立新的主导产业、实现战略重心的转移的重要手段。企业好比一棵大树，树干和枝干是核心产品，树枝是业务单位，树叶、花朵和果实是顾客所需要的最终产品。而为所有这一切提供养分并起支持和稳固作用的树根则是企业的核心竞争力。核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的知识和技能，或是它们的组合。因此，企业要适应市场环境不断变化，实现组织的不断创新，核心竞争力起着基础性的作用。

二、企业核心竞争力的动态性

企业核心竞争力是20世纪90年代中后期企业战略管理研究和实践的重要内容，作为一个带有里程碑意义的全新概念，标志着企业战略管理理论发展第三阶段的到来。近几年，尤其是许多快速增长的大企业，不再热衷于制定进入世界500强的规划，而是转而思考如何深化自己的核心能力。这说明我们的企业家正在走向成熟。

然而，对于核心竞争力的概念却有很多不同的理解，比较普遍的问题是把核心竞争力作为一个静态的概念来理解。笔者认为，核心竞争力是一个动态的、相对的概念。目前，国内对核心竞争力特征的描述主要集中在核心竞争力的专有属性上。如强调企业核心竞争力的难以模仿性，强调其是不可能被偷去也不可能买去等。然而，这种对核心竞争力特征典型论述的最大问题，就是以静态的思维来看待核心竞争力。

首先，核心竞争力是一个相对的概念，是同域同期企业之间的相对比较。同域是指各企业的产品有竞争关系的地域。我们在定义企业核心竞争力的时候，如果只注重其绝对的一面，在实践中就会让企业感觉其高不可攀，会以为只有那些高精尖的东西才能成为企业的核心竞争力。实际上，只要在某一时期比同一地域中有竞争关系的其他企业有优势的竞争力，就具备了核心竞争力的要件。

其次，核心竞争力是一个发展的概念，在不同的时期和不同的发展阶段核心竞争力是不同的。由于企业面对的市场环境是不断变化的，因而不可能存在永恒有效的企业核心竞争力。这个约束条件决定了我们的企业不仅要努力建立某一时期的核心竞争力，而且还要适应竞争环境的变化，不断建立新的优势竞争力。任何核心竞争力都有时效性，因此静态性地强调核心竞争力的不可模仿是不全面，也是不准确的。因此，企业要深入了解和研究核心竞争力的动态性，在竞争对手模仿自己的核心竞争力之前，就努力构建新的企业蓝海，建立新的优势竞争力，确保持续保持企业的竞争优势。

三、企业核心竞争力的策略分析

一个企业的竞争力优势最终要表现在成本优势、产品优势和品牌优势上。因此，在现在的市场经济环境中，有相当一些企业在面临国际国内两个市场时，缺乏核心竞争力的劣势日益突出。因此，如何能提高这些企业的竞争力，更好地保持企业竞争力的持久性，是摆在现代企业面前的一个十分紧迫的任务。企业要提高核心竞争力，实现组织创新和可持续发展，必须要有一套打造企业自身核心竞争力的基本策略。笔者认为，这些策略主要包括策略制胜和能力制胜，具体分析如下：

（一）策略制胜

在企业的谋略中，最关键的是制定企业策略。策略不只是一种经营哲学，而且是具有实用价值的策略思考逻辑。从企业长远的经营目标出发，企业要发挥持久的竞争优势，必须在竞争性定位上进行选择，策略越是得当，其竞争优势的追求与发挥越显著。聚焦策略，即专注于最擅长的领域。企业要因地制宜，根据自身的特点，把自身有限的资源优化组合起来，专门从事某一领域、某一方面的专门业务，专注于最擅长的领域，并不断钻研，力争把握该领域的最新动向和潮流趋势，在这个领域做得最好、做得最优，做到“人无我有，人有我精”，就能在这个领域大显身手，获得成功。差异策略，即形成自己的特色。在集中资源进行专业化经营过程中，逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。独一无二的产品是一种差异，独到的营销是一种差异，独特的管理是一种差异，独有的服务也是一种差异。通过不断努力，逐步形成自己独特的技术、方式、方法等，对消费者形成独特的吸引力，成为企业核心竞争力的重要构成要素。

领先策略，即引领行业潮流。这种引领潮流可以有两方面的含义：一是行业本身领先，属于新兴的朝阳产业，比如IT产业等。企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。一个具有竞争优势的企业如果栖身于一个已经过度竞争或前途暗淡的行业，获利甚微，即使如何改善其地位也无济于事。二是企业在行业竞争中所处的地位。在一个行业中，不管其平均盈利能力如何，总是有一些企业比其他企业更有利可图。因此，企业要充分培养对新事物的敏锐性，能够成为率先进入先进行业的企业，或者成为处于行业竞争领先地位的企业，大获其利。

（二）能力制胜

一个企业的成长具备竞争力固然重要，但从长远来看，企业具备保持和提高竞争力的能力更为重要，这就是能力制胜。

培养企业学习能力。要强化企业内部学习机制，塑造一种企业整体有效学习的氛围，建立一种支持学习的企业文化，从而促进组织学习和个人学习的协调发展。同时，还要学习消化新知识、新技术、新信息，不断提高企业职工整体素质，培养企业成为知识经济下的学习型组织，提高创新能力，增强适应性。

提高企业创新能力。创新是企业发展永恒的主题，也是维持企业在同行业领先地位的关键。企业只有在激烈的市场竞争中不断进行技术、营销、管理、机制等方面进行全方位创新，并提高创新的效率，才能适应新的形势需要，才能实现企业的价值最大化。

寻找潜在的市场能力。通过对竞争对手分析，发现它们的弱点，在竞争对手和市场空缺中不断寻找机会，发展和建立自己的比较优势，找到自身能够为消费者或者客户提供特殊利益的方式与方法，这本身就是在建立和发展核心竞争力。

四、企业构建核心竞争力的基本途径

我国现代企业要适应当今外资跨国并购带来的新变化，就要努力构建企业自身的消化吸收和组织再造的能力，形成企业的核心竞争能力。笔者认为，我国现代企业要建立自己的核心竞争力，可从以下几个方面着手：

（一）集中企业资源实施专业化经营，形成自身独特差异

集中和优化企业资源，从事专业化经营，逐步形成自身在经营管理、技术、产品、销售、服务等方面与竞争对手的差异。同时，也逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些均可能构成未来企业核心竞争力的重要要素。

（二）技术创新是核心竞争力的关键

现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术以及这些技术的持续创新。我国企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么？对核心产品进行技术分解、归类和整合。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术，奠定构建企业核心竞争力的基础要件。

（三）发展自身比较优势，构建潜在核心能力

企业要不断从竞争对手和市场空缺中寻找机会，对竞争对手进行全面分析，发现他们的弱点和劣势，发展自身的比较优势；同时，通过为消费者需求变化的分析，找到其能够为消费者提供特殊利益的方式与方法，进而建立和发展核心竞争力。与此同时，企业还要立足国际竞争，突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界，分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段。

（四）核心竞争力是孕育在公司良好的治理结构之中

国内企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。能否培养出企业自身的核心竞争力，首先要看公司是否在生产、经营与管理等方面有良好的基础。从这个意义上说，我国的企业要把强化企业管理、转变公司机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，培养和提高公司的市场竞争力，不断拓展可持续发展空间。

参考文献：

1、(美)彼得・圣吉著;郭进隆译.第五项修炼――学习型组织的艺术与实务[M].上海三联书店,1994.

2、张玉利等.重新设计组织[M].天津人民出版社,1997.

3、赵曙明.东西方文化与企业管理[M].中国人事出版社,1995.

4、周德孚,殷建平,蔡桂其.学习型组织[M].上海财经大学出版社,1998.

5、路甬祥.创新与未来[M].科学出版社,1998.

6、黄继刚.核心竞争力:未来企业竞争的基础[J].经济管理,2000(8).

7、(英)唐纳德・索尔等著;包刚升译.如何提升公司核心竞争力[M].企业管理出版社,2000.

如何构建核心竞争力篇5

关键词：企业文化；企业核心竞争力；知识管理；制度化管理；

一、基本定义

1、关于核心竞争力的定义。企业核心竞争力是指企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。

2、关于企业文化的定义。企业文化的实质是企业生存、行为的方式，是企业全体员工共同的做事情的方法。企业文化包括四个层面：价值观、制度文化、行为文化和物质文化。

二、基本理论

1、企业核心竞争力的基本理论

拥有以下特征的竞争力才能被称为核心竞争力：

(1)难以模仿的独特性，企业核心竞争力作为特定企业个性化发展的产物，必须是企业所特有的，不易被竞争对手模仿的。

(2)价值性，不但能给客户提供使用价值，也能给企业带来长期的稳定的利润。

(3)动态性，不同阶段不同的市场环境下，构成核心竞争里的因素是不同的，且核心竞争力虽然具有不易被模仿的特殊性，但随着时间的流逝，竞争对手是有可能模仿并超越现有的核心竞争力，所以企业必须对核心竞争力进行持续不断的创新，发展和培育，以维护企业在该行业内的领先优势。

(4)多样性也称为整合性，核心竞争力可能是资源、能力和制度等要素中的某一单体，也可能是这些要素的组合体，在不同的产业中，构成核心竞争力的要素也是有区别的，核心竞争力不是单一的一种能力。而是企业经过了整合的能力。

(5)持续性，构成核心竞争力的要素是通过长期积累形成的，具有稳定性。

(6)相对性，核心竞争力是一个企业相对于其竞争对手，在资源，能力，制度等某方面的优势，而不是指企业在每个方面都优于竞争对手。

概括而言，核心竞争力是企业竞争优势的根基，核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体，核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值；核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和可延展性。

2、企业文化的基本理论

企业文化的内涵我们可概括为三点：一是企业精神，即企业在经营活动实践中逐步形成并为全体职工所认同的共同理念、经营哲学、群体意识、道德观念和行为规范等，是企业文化的核心和灵魂；二是企业制度，包括促进企业持续快速健康发展的企业战略、经营机制、管理模式、组织结构、法制手段和营销体制等，这是企业文化的保障和依托，三是企业形象，包括企业的品牌、信誉、风尚、厂容、厂貌、技术和设施等，这是企业文化的载体和表象。

三、企业文化与企业核心竞争力的关系

1、企业文化――企业核心竞争力之源

企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。文化本身就是一种生产力。文化即是一定的生产力、生产组织方式的反映，又与一定的生产力、组织方式相适应。文化属于上层建筑，它对经济有着反作用力。我们可以看到这样的经验事实：不同的社会文化背景，可以创造不同的社会生产力，不同的企业文化，也可以给企业创造不同的经济效益。文化作为生产力是通过生产力中最活跃的因素一一人，去发挥作用的，不同的文化可以塑造不同品位的人，不同品位的人则可以创造出有着质的差别的其他生产力要素。同时，我们也应认识到，企业文化对核心竞争力的反作用力――破坏力，文化能成为生产力，也可能成为阻碍企业中核心竞争力形成的关键障碍，关键是要看用什么类型的企业文化才能构建好核心竞争力。

2、企业文化在打造核心竞争力中的作用

企业文化不仅是一种管理方法，也是一种象征企业灵魂的价值导向，是企业制度与企业经营战略得以实现的重要思想保障、理念基础，同时也是企业保持活力的内在源泉。不同层面的企业文化对提升企业核心竞争力有着不同的作用：

(1)品牌文化是企业核心竞争力的基础。品牌文化是企业核心竞争力的基础，企业文化有助于员工提高集体荣誉感，从而提高企业的品牌形象，品牌力对核心竞争力的形成起着重要的作用，从某个意义上来说，品牌是企业文化一种外显的标志，它也是企业与消费者(客户)之间连接的桥梁。顾客通过认识、认知、信赖等一系列过程建立起对品牌的忠诚度，从而成为企业在竞争中获胜的法宝。

(2)创新文化是企业核心竞争力的活力之源。创新文化是企业核心竞争力的活力之源，企业要想在激烈的竞争环境下生存发展，除了自身产品品质以外，如何满足瞬息万变的顾客需求也是企业必须面对的话题，跟不上时代变化的产品终将淘汰，这就要求我们的企业具备创新能力，创新文化在企业的树立，直接关系这企业的长期生存与发展。核心竞争力的不断积累也是一个创新的过程，企业越来越强的模仿、复制和追赶能力，使得任何企业都不可能长期拥有某项特殊技术或专长。不断强化自己独特的优势，才能为未来的发展争取较大的空间。企业要保持核心竞争力，必须具有在面临竞争环境发生变化时进行自我更新的能力，即创新能力。如果把这种创新能力建设成企业的创新文化，增强企业员工的创新意识，那将是企业永葆活力的源泉。

(3)品质文化是企业核心竞争力的根本。品质文化是企业核心竞争力的根本，企业的生存发展来自于顾客的认同，无论是制造企业还是服务企业，企业最终要面对的是庞大的顾客群体，牢牢地抓住顾客，提高顾客对自己产品的忠诚度，首先必须是自身的强大，为顾客提供满意的产品或服务，这种满意来源于产品的质量、服务以及顾客的认同。作为一个企业，产品或服务的质量贯穿于每一个环节，产品质量的好坏取决于全体员工的质量意识。一个好的品质文化，总是能将质量意识植根于每一个员工的心中。将品质文化营造成企业文化的主体和核心，最终将做到每一个质量环节不需要对员工的监督控制就能做到最好。文化的特殊性也正体现在这里。任何规章制度的约束只能是对员工行为的定时控制，它的实行要花费大量的监督成本，并且容易引起员工的反感，而监督成本的付出又不利于企业在市场上的竞争。作为文化层面的质量控制，是企业员工在心目中形成的规则，建设良好的品质文化，不需要花费大量的监督成本同样能达到好的效果，并且能持久地发挥作用，在企业的生命内得到延续发展，从而创造更持久的核心竞争力。

(4)营销文化是企业核心竞争力的前沿。营销文化是企业核心竞争力的前沿，当前是一个由买方决定市场的社会，市场营销对于企业来说是至关重要的，它远远先于产品的开发、制造等环节。企业的营销文化是企业在执行一系列营销策略基础

上形成的一种文化现象，它服务并服从于企业的价值目标，渗透于营销过程的各个环节。在广大企业的经营活动中，文化气息已渗透到营销的各个环节。一些懂得营销文化的企业，都设法打造自己的文化个性，使顾客在消费商品的同时得到一种精神上的享受。

四、通过企业文化提升核心竞争力的途径

在企业核心竞争力与企业文化两者之间，从始至终都处于一种互相渗透、互相依存、互相促进的相辅相成关系。也正因为存在这种关系，企业核心竞争力在企业企业文化的导向、启动和推进之下，形成了一种鲜明的“差异化”竞争战略的个性化特征，使企业得以产生巨大的凝聚力、内在驱动力和对外部环境的适应力，全面推动企业朝着科学化、制度化、人文化的方向发展，如何通过企业文化提升核心竞争力，也正是寻找通过知识管理提升企业的创新力，通过制度化管理而获得的领导力和执行力，通过人本管理取得的凝聚力的途径，从而全面性的提升企业的核心竞争力。

1、注重知识管理，提升企业创新力

知识管理是企业文化的重要组成部分，而企业是否拥有创新力已经成为一个企业能否在激烈的竞争环境下生存的重要因素，知识管理包含两部分，其一是对企业内部知识的管理，包括对企业核心技术的保护和发展，对内部人才的发现和培养，对企业及其重要的专家的留守；其二，对企业外部知识的管理，注重新技术的发展，能够大胆引进最先进的技术和管理，密切关注行业内管理，技术，人才的发展动态。

保证企业在知识管理处于同行内的高端水平，就能给企业提高持续的创新力，从而发展自身的核心技术，打造核心产品，提升核心竞争力。

2、通过制度化管理，提升执行力和领导力

知识管理能够给企业提供源源不断的创新力，而如何将这种活力传达到企业的每一个员工，就需要企业通过精细的制度化管理，来提升企业的执行力和领导力。

一个企业要想在激烈的竞争环境下发展壮大，必须需要领导者依据国际、国内和当地实际，结合区域前景，制定切实可行的企业发展战略，要求管理者不断提升领导力，要有前瞻性的眼光和创新的思维，要具备科学决策能力、规划能力和全新的经营管理理念，能够有效的实行战略化管理。

实施战略管理的过程中，必须注重细节管理，才能提升执行力，现代管理中，提到最多的就是执行力，如何让一个有效的决定在最短的时间内传达到每个员工身上，从而最快的收到实施决定的效果，现代企业，往往出现因为执行力的缺失，致使一个重要的措施无法实施，导致不可估量的损失。

3、实施人本管理，增强凝聚力

企业内部管理中，最重要的就是对人的管理，培养员工对企业的忠诚度，团队的凝聚力，以及协调内部矛盾，人本管理的好坏影响到企业的每一个环节，对核心竞争力的形成有重要的作用。

以文化凝聚人确立企业的核心价值观，培育企业精神，使员工明确企业的发展愿景，把企业的宗旨和使命作为个人职业生涯发展的宗旨和使命，对企业产生使命感、归属感和自豪感，逐步形成建设企业、发展企业的强大凝聚力，促进企业总体战略目标和愿景的实现。以战略眼光培养人在激烈的竞争中要保持领先优势，企业要从企业战略高度，制定人才培养规划。要创建学习型企业，不断完善教育培训管理体系。提高员工参与培训的积极性、主动性和实效性，加快核心员工队伍建设的步伐，建设具有凝聚力与创造力的高素质员工队伍。

核心竞争力孕育发端于企业文化，融合于企业，优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。企业文化是企业核心竞争力的原动力，文化力也是核心竞争力的重要组成部分，在经济环境变化莫测的今天，企业要想立于不败之地，必须紧紧依靠自身企业文化构建独具一格的核心竞争力。

参考文献：

[1]唐纳德・索尔：如何提升企业核心创新竞争力[M]，企业管理出版社，2000.

[2]赵国浩：企业核心竞争力理论与实务[M]，北京：机械工业出版社，2006.

如何构建核心竞争力篇6

关键词：核心竞争力；人才；人力资源

中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）01-0055-02

一、企业核心竞争力的概念和内容

企业核心竞争力（The core competence of the corporation）最早是由两位美国战略管理专家帕拉哈德（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）1990年在哈佛商业评论上提出来的。他们认为随着世界的发展变化和全球经济一体化加强，企业间的竞争会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归功于偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。帕拉哈德和哈默在《企业核心竞争力》一文中，对企业核心竞争力做以下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识（Collective learning），特别是关于如何协调多样化经营技术和有机结合多种技术流的知识。也就是说：“在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”，很明显，知识与技能不是核心竞争力，只有协调和整合知识与技能的知识与技能才是真正的核心竞争力。他们还认为“就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力。”

核心竞争力做为衡量企业成功重要指标，正是因为核心竞争力（Core competence）是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势能力。进一步讲，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后的服务等一系列营销过程和各种决策中形成的、具有自己独特优势的技术、文化、人才、资源或机制等所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到其真正好于、高于竞争对手的不可替代的，独具有的价值、产品、服务和文化。其中创新是企业核心竞争力形成的灵魂，主导产品或服务是企业核心竞争力形成的精髓。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。

二、企业核心竞争力的构成要素和特征

企业是由一系列生产要素有机组合而成的，当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就已经拥有了一定的竞争优势，就拥有了企业生存发展、创造剩余价值的核心能力。企业核心竞争力的实质就是企业有效使用这些生产要素的能力，即企业管理层如何利用企业间的差异化竞争优势，比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内部的各种技术和生产能力、技巧等诸多生产要素有机结合起来，形成企业的核心竞争能力。核心竞争力的构成要素有以下几个方面：

1.企业的人力资本：21世纪是知识经济时代，知识与资本同样重要，甚至是知识雇佣资本。企业是否拥有别人无法模仿的，具有独创性的核心竞争力，决定了企业能否在市场竞争中胜出，并持续不断地提高企业的整体素质。而作为知识和技能“承载者”的人力资源则代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总合。虽然企业的科技能力和知识是无形的，但代表企业知识、技术和能力水平人力资源却是真实存在的，而且还能够加以管理、培训和开发。因此人力资源管理对于企业核心竞争力的建立和提升具有举足轻重的作用。

2.核心技术：核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术和其他一系列的保密的技术。核心竞争力在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的使企业长期稳定、持续的竞争优势。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，因此至关重要的是企业拥有持久保持和获得核心技术的能力。

3.企业信誉：信誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。在产品市场上，信誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺，在资本市场上，信誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾或投资者的青睐，会给卖者或企业家带来巨大损失。

4.营销技术：营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的产品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系统的应用也起到了基础性作用。

三、如何打造和构建企业核心竞争力

核心竞争力是企业生存和发展的力量源泉，企业只有把核心竞争力与经营战略的选择联系起来，才能获得长久的竞争力优势，这也是核心竞争力的延展性与生命力的所在。构建核心竞争力是一个企业保持长期竞争优势的根本战略。企业必须对本行业关注、持续投入、苦心经营、认真分析经营环境。现状、前景、内部独特能力等，开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域取得成功。

从企业内部途经构建和打造企业核心竞争力。

第一，树立企业核心竞争力战略观念。企业以高层管理到基层的每位员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场上竞争，特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争的培养。

第二，强化、扩大企业的专业化经营。企业必须利用自我优势，集中企业资源从事某一领域的专业代经营。在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊双用的技术、方式、方法等，而这些很有可能构成公司以后核心竞争力的重要要素。

第三，加强技术创新。现代企业制度体现的是企事业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥主要是领先核心技术和技术创新。企业应该集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。

从企业外部途径构建体系和打造企业核心竞争力：

第一，建立知识联盟体系。知识联盟有助于一个企业学习另一个企业的专业能力，有助于企业间专业能力优势互补，创造新的交叉知识。

第二，企业兼并。企业兼能使企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争力领域，通过兼并重新整合内部资源，构造新的经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。

第三，稳固顾客群体。顾客群体越多，其忠诚度就越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。

四、企业核心人才能力是企业核心竞争力的关键因素

企业核心竞争力是企业生存和发展的力量之源泉，是企业长期保持竞争优势的根本战略。而核心人才是企业创造财富的动力之源泉，企业之间的竞争在很大程度上是人才的竞争，不夸张地说，核心人才影响着企业的生存和发展。同时，核心人才是企业发展成功的灵魂，他们虽然只占企业员工的少数部分，但却发挥了很重要的作用、很关键的作用，因为他们是企业很重要核心的岗位与研发项目的核心，往往决定着企业的发展与走向。

企业核心竞争力由诸多要素构成：企业经济实力、国际水平、政府干预度、投融资能力、基础设施、企业管理、技术能力、人力资源等。企业的核心资产包括人才、核心能力、核心技术、核心产品等在内的核心因素，其中高素质的核心人才是核心资产的核心。企业的核心竞争力之核心能力是全部核心资产的综合运用和反映，是企业多方面技能、互补性资产的核心。企业核心能力是形成核心技术和核心产品的关键，而核心人才是形成核心能力的关键。

企业核心竞争力虽然由诸多因素组成，但其中起根本作用的还是人的因素，无论是要树立品牌也好，搞技术创新也罢，搞管理也行，都不能抛开人的因素而言其他。我们强调人的因素，并不是说某个人能为企业营造核心竞争力，而是说核心人才。企业制定适当的核心人才战略，最终能综合企业各方面因素，形成自己独特的核心竞争力。因此企业核心人才能力是企业核心竞争力的关键因素。

五、结语

企业核心竞争力是在企业长时间发展过程中形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独有的，能为企业带来价值性的，支撑企业过去、将来和未来竞争的优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。企业核心竞争力是企业生存和发展的力量之源泉，是企业长期保持竞争优势的根本战略。企业核心人才能力是企业核心竞争力的关键因素。

参考文献：

[1] 帕拉哈德（C.K.Prahalad），哈默（Gary Hamel）.企业的核心竞争力[M].北京：企业管理出版社，1990.

[2] 唐纳德・索尔.如何才是公司核心竞争力[M].北京：企业管理出版社，2001.

[3] 徐芳，王云昌.企业核心能力培养与人力资源管理[J].人力资源杂志，2002，（4）.

[4] 姜国祥.核心竞争力[M].北京：中国商业出版社，2004.

[5] 周三多，陈传明.管理学[M].北京：高等教育出版社，2000.

如何构建核心竞争力篇7

关键词:人力资源角度 企业核心竞争力 构建 提高

中图分类号:F240文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)04-236-02

核心竞争力是指企业独具的支撑企业可持续竞争优势的核心能力,是企业长期形成的、蕴涵于企业内质中的竞争优势,并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的能力。这种能力不同于企业的一般能力,一般能力是企业进入市场的基本条件,而要想在市场上更具有竞争优势则应具备“过人之处”,即核心竞争力。核心竞争力不仅是创造企业竞争优势的源泉,也是企业参与市场竞争的主要驱动器之一。核心竞争力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。例如索尼的精细技术,海尔公司广告销售和售后服务的能力等。

核心竞争力是企业兴衰成败的关键,而归根到底却是作为打造核心技术能力和核心组织能力承载者的人力,人才是构建和提升企业核心竞争力的源泉。没有人力一切都成为无源之水,无本之木。这里所说的人力指有助于企业构建和提高核心竞争力的核心员工。它代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和,是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。美国钢铁大王摩根曾说过,即使我的工厂在一夜之间化为灰烬,但只要留住我的人才,给我一年时间,我照样会建立一个钢铁帝国。这充分说明了人力,尤其是核心竞争力的持有者――核心员工才真正是企业获取和保持竞争优势的基础。人力资源管理的理念之一就是将企业员工视为一种非常重要的资源,是企业价值的重要体现。人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发利用,使之成为提高企业核心竞争力的重要推动力。

一、企业组织的有效设计是核心竞争力的组织保证

组织的重新设计将成为新世纪人力资源管理与开发重要的制度背景。为了构建和提高企业核心竞争力,增强竞争优势,企业的组织结构将朝着更加扁平化、弹性化、柔性化方向发展。较为适用的组织形式是扁平化组织和学习型组织。

扁平化组织结构。长期以来,金子塔式的组织结构被认为是一种理想的组织结构。但随着科学技术的发展,特别是电子计算机的广泛应用和管理系统的大量建立,使得扁平式组织得以实现。管理层次是扁平式组织结构最突出的特征。减少了管理层次,信息及时有效传递就得保证,有利于核心员工对企业有价值的信息快速做出反应,减少了管理层次也减少了层次授权所带来的信息失真,有利于决策的正确性。科技日新月异,能及时准确地获取信息并做出正确的决策是不断提升企业核心竞争力的重要保证。美国戴尔公司之所以能在PC领域异军突起,很大程度上得益于扁平式组织结构创造的“直接商业模式”:几十个部门平行地分布在同一个层面上,今天有订单传到营运中心,中心马上通知原材料商供货,第二天原材料就进入流水线,一下线就被装入集装箱运往销售点,从而大大缩短了产品上市的周期。平行组织之间信息沟通快畅,避免了金子塔式的层层下传,这就极大地提高了工儿效率,形成了和提高了企业核心竞争力。

因为管理层次减少而使组织规模变小,利于内部协调,同时有利于知识的形成和共享,在很多时候可以依靠这种整体合力的优势突破难关。扁平化组织强调授权和自主管理,这种授权是对人才的一种尊重和信任,使他们有很强的归属感更能激发他们,特别是那些真正有实力、资历较浅的年轻人构建和提高核心竞争力的积极性和创造性。另外,在扁平式组织结构中,开放式沟通与关系的建立有利于管理者及时了解每个核心技术人员存在的问题,因为获取信息的视角不同,形成的个人知识也不一样,这样可以达到集思广益效果。一些有价值的思想和信息从而也成为构建和提高企业核心竞争力的重要推动力。在扁平式组织中形成的是一种亲密的相对简单的工作关系,员工不必花时间精力去盘算如何“往上爬“的事情,有利于避免内部人员勾心斗角,削弱企业的核心竞争力。

总之,精减机构,减少管理环节,实现组织的扁平化已成为组织机构发展的趋向。比尔.盖茨说他们的目标就是在他和公司中任何人之间不得设有超过6个以上的管理层。

学习型组织。要构建和提高企业的核心竞争力,就必须培养员工学习能力,这是因为学习型组织是一个促进其每一个成员进行学习且不断改善自身的组织,它可以适应不断变化着的环境。一个组织运行模式也不是固定不变的,而是随着经济环境的变化而变化,学习型组织由于组织成员都有较快的学习能力和对新知识新环境适应的能力,这样就有利于组织形式随环境的变化而改变。这种富于弹性化的组织形式对外界的反应也较快,可以为核心竞争力的构建和提高提供一个组织上的保障。一个组织有比其竞争对手学得更快的能力,不断获取新知识,了解新技术,据市场发展的顾客需要,对企业的核心竞争力不断地改进和推陈出新,才能不断构建新的核心竞争力和提高企业原有的核心竞争力。

学习型组织不但强调个体学习班,更重要的是组织互动学习,通过交流和沟通,进行知识共享和吸收,使之具有绩效总和的综合绩效,不断创造组织的合力优势。这在一定程度上已经形成了区别于其他企业的核心竞争力。这种互动学习的另一个益处还在于,它把个人的知识转化为组织的知识,这样就可以避免当企业流失一名核心员工是时,企业仍能继续保持核心竞争力而不被中断和削弱。

以知识和学习为基础的组织将不仅能快速地对客户的需要做出反应,而且能够积极地勾画出未来产品并迅速地投入到开发中去。这种能力的本身就业企业增强了竞争力。另外,学习型组织也是对高级人才的一种激励。学习是一种高层次的需要,可以使他们对自尊、自我实现等精神需要得到满足,这种不仅可以留住、吸引员工,而且可以激发他们的构建和提高核心竞争力的积极性和创造性。

构建学习型组织有利于员工寻求持续不断的进步,培训全新、前瞻而开阔的思考方式,使其不断突破自己能力的限,不断为企业的核心竞争力注入新的活力。

二、合理的激励是核心竞争力的助推器

核心竞争力来源于核心员工对现有资源的培养和对原有核心竞争力的不断创新。但是,在一个组织里,如果搞创造和不搞创新是一个样,那么势必会使员工产生极大的惰性,影响积极性、创造性的发挥。行为期望理论认为:人们采取某种行为方式是因为人们相信这种方式将产生他们期望的回报。因此在一个组织里,如果想让核心员工为核心竞争力的构建和提高而更加努力工作,就必须要建立能激发他们积极性和创造性的有效激励机制。

企业拥有了人才,关键是开发他们的潜能,激发他们的创造性,使之更好地为企业构建和提高核心竞争力服务,此时管理者需要重视精神激励。无论什么样的人在付出努力,做出成绩后,都希望得到认同。特别是对于高级人才,他们可能更注重个人发展和工作成就等,此时物质激励的作用可能不是很大。这时奖章、表扬、称号是很有必要的。海尔在这方面做得很有特色。例如:以员工名字命名的小发明(“启发焊枪”、“云燕镜子”等)、招标攻关、设立荣誉奖励(最高奖为“海尔奖”)、开展全员性合理化建议活动(“合理化建议奖”)等。这些激励使海尔的创新层出不穷,在这样的氛围里,争相献计献策,企业的整体素质和竞争优势不断提高,可以说海尔核心竞争力的形成和其独具特色的激励机制密不可分。在创新与思考的过程中,挫折、失败在所难免,此时管理者应扮演“打气筒”的角色,这种精神上的鼓励往往突破难关的动力。现在企业提倡的人本管理在一定程度上包含了精神激励。

如果说薪酬和精神激励是对核心员工现实的回报,是即时激励的话,那么福利则反映了企业对核心员工长期的承诺。如果有好的福利,即使薪酬低于同类企业,企业仍能留住和吸引企业所需要的核心员工。

企业要发展,对核心员工还要采用多种激励方式,包括期权、股权、分红权等。管理者不仅要重视外在激励也要重视内在激励。内在激励源于个人内心,例如,某个人出色完成一项工作,他就有一种成就感,他对这种成就感的体验无须他人介入。管理者就通过工作合理设计、更好的设备、企业文化和管理风格为个人创造体验内在激励的条件。这种内在激励常引起人源于内心的自发的创造性。这种创造性在构建和提高核心竞争力上有时可能比外在激励更有效。例如某一高级技术人员他天生就对某一领域的某一技术感兴趣,他以投入到此项工作为生命的意义,那么此时的外在激励对其作就不会很大,只有让他投入到此项工作,提供更好的设备,给予极大的支持等,才能更好地激发他们构建和提高核心竞争力的积极性和创造性。

客观地说,内在激励与外在激励一样重要,有时甚至于比外在激励更有力。问题的关键是在于行为所处的需求层次,企业应根据马斯洛需求层次论分析行为人的需求层次,确定应采用的激励方式,才能激发他们的创造性,产生更大的收益。否则,除了不能获得应有的收益,还会造成很大的损失。例如,一名技术人员在技术上为企业做出了较大的贡献,公司为了奖励他,提升他为分公司总经理。但他虽然有技术上的才华,却并不具有管理才能,那么这项晋升激励就会对公司产生两种损失,一是他没有继续为企业在技术上做出贡献,也许因此而导致技术没有得到充分地维护和扩大;二是他缺乏管理才能,做了错误决策而使公司蒙受巨大的损失。如果公司对此技术人员的激励是提供更好的设备、资助他出席专业会议或支持他进一步深造等,可能会因为他的技术辐射而带动和引导一批人,从而增强了企业的核心竞争力。

总之,在现实社会里,只讲奉献是不现实的,针对核心员工采用多样化的激励是构建和提高企业核心技术的一种有效推动力。

三、有针对性的培训是核心竞争力的提升机

培训作为人力资源开发的一项工作日显重要,是维持和提高企业竞争优势的一个源泉。目前,世界各国对员工培训投入了大量的资金。近年来,美国企业的培训开支每年递增5%,1994年这项开支已达500亿美元,相当于全美高校经费的一半左右。各大企业每年投入大量资金进入人才培训,企业已经成为员工越来越重要的教育场所。特别是对高级人才的培训和开发不仅仅是使其完成工作所需的技能,并且是通过培训和开发提高和扩大核心竞争力的重要途径。

培训是一种人才管理和开发的手段,目的是使核心员工通过培训能为企业的创新、核心竞争力的构建和提高做出实质性的贡献。这要求他们必须学到知识和能力运用到工作中去,并在工作中长期保持。如果上面对技术人员进行制图软件的培训,大大提高了工作效率,缩短了技术开发和新车型上市的周期,那么这次培训将会成为构建和提高企业核心技术能力的重要推动力。

如果说,一般性培训能使核心员工更好地致力于构建核心竞争力上,那么开发式培训则是为这种核心竞争力的提高和进一步扩大做准备。对潜在的核心员工进行这样的开发式培训和引导(职业生涯设计)使之成为核心员工或后备力量,不仅可使核心竞争力持续提高,而且可以持续为断为核心竞争力的构建和提高注入活力。当有核心员工流失时,有储备人才补上,继续保持核心竞争力,当然,这种开发式培训,管理者需要有非凡的洞察力和前瞻性眼光。

“功欲善其事,必先利其器。”至此,我们可以肯定地说,重视人才开发程度与否决定企业发展潜力的大小。企业通过培训形成:培训――工作绩效提高――创造能力增强――核心竞争力提高循环,企业竞争优势也随之增强。另外,培训使人员的流动性减少,而且提高了他们对企业的认同感,使他们从内心深处愿意为企业服务。这些无疑对企业核心竞争力的构建和提高起到很大的推动作用。

四、完善的绩效评估是核心竞争力的牵引力

绩效评估是衡量员工业绩以及培养和激励员工的有用的工具。在一个组织里通过绩效评估过程衡量成员的工作效率并把这些评价传达给他们。一方面引导他们进行有利于企业核心竞争力的行为,另一方面,可以为他们的培训和激励等提供较为科学的依据。如果不进行绩效评估,那么上面提到的组织的重新设计、激励机制、培训等用来提高核心竞争力的管理也都失去了意义。一个科学的行之有效的绩效评估有助于核心员工向更高的目标奋进,为企业核心竞争力的构建的提高做出贡献。

绩效评估的一个重要的内容是确定评估方法。目标和标准评做法,是对高级人才比较适用的方法。由于在绩效计划时,管理者已经与每个核心员工就工作职责所达到的目标进行了具体制定,并且把每个目标都同工作职责或结果相联系。当然,这个目标是和构建和提高企业核心竞争力的目标相一致的,并且达到目标的时限和资源的用量也是有限制的,这就等于确定了达到目标的一个标准。在进行绩效评估时管理者与核心员工对每个目标和标准进行检查,以确定技术人员是否达到了目标,这样就把个人目标和构建和提高企业核心技术能力的目标结合起来了。

对不同的核心员工进行绩效评估要针对不同类型的员工采用不同的评估指标。对于核心技术人员绩效考核指标体系,要从工作业绩(科研成果及其产品转化率)、工作能力(研究创造能力、分析解决问题能力)上进行考核。对高级管理人员则从工作业绩(实现组织管理目标能力)、工作能力(学习新知识、新技术和适应新工作新环境的能力、协调工作能力)上进行考核,因为这些能力都是与企业的核心竞争力紧密相关的,从这些指标上进行公平考评,促使这些能力转化为较好的工作业绩,也就是构建和提高核心竞争力的过程。在评估过程中也可以发现一些具有特殊才能的人,组织此时就可以帮助他设计自己的职业生涯这样就会使这些人感到事业前景明朗起来,他们就更愿意努力工作,释放尽可能大的创造性。这种通过绩效评估提供事业发展的机会也是企业留住核心员工,提高其忠诚度,进而为构建和提高核心竞争力作出贡献的重要方法。

企业只有拥有核心竞争力才能获得较长久的竞争优势。人力资源是构建和提高核心竞争力的基础。人力资源管理是构建和提高核心竞争力的源泉。

如何构建核心竞争力篇8

[关键词] 企业文化；核心竞争力；科技型企业

在经济全球化和市场国际化的浪潮下，面对激烈的国际市场竞争，我国企业如何在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际经济技术合作，培育企业的核心竞争力已成为企业界和理论界共同关心的热点问题。我国企业在培育核心竞争力方面把重心放在资源的整合利用、先进技术的引进和开发、高素质人才的吸收和培养等方面，并取得了一定的成效，为企业的可持续发展奠定了基础。但是，基于企业文化建设的核心竞争力培育仍是我国企业提升核心竞争力的新领域。

一、国内科技型企业核心竞争力的培育与企业文化建设的现状

我国的科技型企业核心竞争力优势表现为竞争成长性较好，企业核心竞争力处于上升之中，科技创新潜力较大。但劣势也十分突出，主要表现在：其一，企业国际竞争力还处于较低水平，企业管理基础薄弱，企业管理绩效较差；其二，企业科技创新能力没有全面提升，资源与成果联系不够紧密；其三，企业文化建设方面，多数企业没有形成适合自身特点、具有独特风格、能满足顾客需求、得到员工认同的企业文化。目前，我国科技型企业的核心竞争力培育仍停留在对企业单一优势元素的发展上，片面地认为只要能够让企业的技术、人才、市场、资源等元素取得行业中的优势地位，就可以在激烈的市场竞争中获得主动。科技型企业核心竞争力培育的现状可以归纳为：

1.技术创新能力差，缺乏市场竞争力。我国科技型企业的科技创新投入普遍不足，国际企业界普遍认为，企业研发投入占销售收入在5%以上才有竞争力，占2%仅够维持。美国企业的研发投入占销售收入的5— 6%，而我国大中型企业的研发投入不足1%。我国科技型企业的科研转让率和转让速度偏低，具有一定效益的重大科技成果的转化率仅为20%左右，多数科技成果缺乏市场竞争力，商品化和产业化的程度较低。

2.品牌竞争力差。2006年世界权威机构评出的100个全球最有价值的品牌中，美国占54个、法国11个、日本7个、德国6个、英国5个、西班牙4个，中国唯一上榜的是中国移动。这与我国经济总量排名全球第3位地位是极不相称的。国内知名品牌也主要分布在银行业、电信业、汽车业、零售业、快餐业以及服装奢侈品行业。由此可以看出我国科技型企业的竞争力水平仍旧处于一个相当低的层面。

3.步入多元化经营的陷阱。近年来，为抵御风险，很多科技型企业都实行多元化经营，但由于缺少核心竞争力的支撑，大都以失败而告终。以巨人集团为例，在企业发展的鼎盛时期巨人集团冒然进入有巨大利润自己却并不熟悉的房地产、生物工程等行业，背离了企业所擅长的技术领域，使本来就有限的资金投向分散，生产、营销的整体协同作用无从发挥，严重影响了企业的发展战略，最终走向失败。

从我国科技型企业核心竞争力发展的现状来看，虽有少数企业意识到企业文化建设对企业核心竞争力的支撑作用，但真正落实到经营管理实践中并取得成效的企业屈指可数。多数企业还没有真正认识到企业的核心竞争力不是单靠企业的先进技术、高素质人才、多元化经营等单一元素就能提升的，需要的是强大的、独特的企业文化作支持。企业文化建设虽受到了理论和实业界的广泛关注，也意识到企业的可持续发展急需企业文化的推动，但在现阶段，除少数企业已进入企业文化建设的深化提高阶段外，多数企业的企业文化尚处于基础构建和酝酿探索阶段，仍面临如下问题：

其一，认识模糊。不少企业对企业文化建设的本质认识不清，形式胜过实质。

其二，行动滞后。根据调查表明，高达88%的企业经营者认为企业文化对企业发展“影响很大”或“影响较大”，而调查中认为所接触的企业领导重视企业文化建设的比例仅占35.1%，这从一个侧面反映出企业经营者对企业文化建设的口头重视与付诸行动还存在一定距离。

其三，建设乏力。企业文化建设存在着短期行为，日常管理机制不健全，缺乏持久的动力和发展后劲。特别是企业文化建设缺少本行业特色、缺乏鲜明个性，缺乏创意，陷于低水平重复怪圈。

造成以上问题的根本原因是大多数科技型企业并没有深刻理解企业文化的内涵，仅仅把企业文化孤立地来认识，往往看到的只是企业文化的表层，认为企业文化无非就是企业对外宣传的手段，是企业树立形象的方式，甚至是企业赶上时代潮流的标志。我国的科技型企业大多由科研院所改制而成，这就注定了他们的企业文化不同于一般企业的企业文化，其院所文化势必要接受和包容企业文化，而企业文化和院所文化的内涵有很大差别，两者甚至互相抵触。科研院所是以成果目标为导向，他需要坚实的基础和严谨的科学态度。而企业是以利润为导向，他的特点是市场化，要根据市场的需求不断调整而变化。因此，如何构建科技型企业的企业文化，以培育并提升其核心竞争力是一个值得深入探讨的问题。目前，学术界普遍把企业文化和企业核心竞争力作为两个独立的个体来研究。笔者认为，要想提升企业的核心竞争力就必须加强企业文化的建设，企业文化就是科技型企业的核心竞争力。

二、如何通过企业文化的建设来提升科技型企业的核心竞争力

科技型企业一般是指以高新技术研制和产品开发为主营业务的企业。这类企业与传统企业相比，具有诸多特点，主要包括：人力资源和知识技术资源构成企业的主要资源；员工知识层次高，需求层次高，企业的激励方式以尊重人、鼓励成就感为主；企业分配模式由过去单纯的薪酬制度发展为薪酬制度加知识产权利益分配；企业技术变革速度快，组织结构和管理方式变化快，组织创新的重点在充分拓展现代科技价值空间。虽然我国的科技型企业大多都是由科研院所转制而成，到目前为止他们的发展仍处于起步成长阶段，但是他们大多是重要行业和关键领域占支配地位的国有重要骨干企业，是我国创新型企业发展的典型。以华为集团与中兴集团为例，在近20年的发展中他们逐渐成为科技型企业的佼佼者，他们的产品基本处于同一领域，在资源、市场、技术、管理、营销等方面相互补充、相互合作，但他们却又互为竞争对手，他们的管理思想、企业文化截然不同，但其企业文化所创造出的核心竞争力却不可忽视，这正是他们在激烈的竞争中拔得头筹的成功基石。作为科技型企业，技术是生命线，而技术的最终目标又是市场，华为实施的是一种领袖型战略，即不单纯的注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成绝对的技术领先。中兴采取的则是一种防守型技术发展战略，研发的未必都是市场领先的高新技术，核心是适应成熟的市场。中兴的企业文化是一种宽容的人性文化，而华为却相反，它是一种强势的攻击行文化。业界把华为与中兴的企业文化分别称为“狼”与“牛”的文化，这很好地概括了两个企业的文化特征，不论“狼”还是“牛”，他们所创造的核心竞争力都是毋庸置疑的。企业文化具有“个性”特征，没有固定通用的模式。企业强大的核心竞争力是靠其独特的企业文化作支撑的，资源总有枯竭，人才可能流失，技术可以转让，只有企业文化，才能生生不息创造出强大的核心竞争力，成为企业不断前进的基石。我国具有竞争实力，拥有相当规模的科技型企业，都拥有具有自己特点的企业文化，但是如何把这种文化不断地发展壮大，成为企业的核心竞争力，还需要不断的研究和探索。结合前人的研究成果，本文认为国内科技型企业企业文化的构建可以从以下四个层面展开：

1.核心层。对于企业文化来说最重要的核心层就是企业愿景和企业使命。企业愿景是企业一切行动的指南，规章制度的基础，企业前进的动力；也是企业最易形成独特企业文化的基石。企业愿景是一个激励所有员工都要为之努力的理想目标，一种美好的愿望，是企业长期不变的宗旨。企业使命就是企业的核心价值观，依据企业愿景来制定，是企业的理念、作风、精神的综合体现。作为企业文化建设重点的企业愿景和核心价值观，深刻地影响着企业组织思维方式、企业的战略决策，是企业核心竞争力培育的着力点。同时它们也是执行企业战略的最好推动力，正是由于它们的导向、凝聚、激励等作用激发了员工的热情，使战略的执行力极大增强。微软公司(Microsoft)的创新价值观带来核心竞争力就是一个恰当的例证。People-Ready(人员就绪)的企业愿景是微软在新领域推向市场的系列软件解决方案的主旋律。微软公司首席执行官史蒂夫.鲍尔默表示：“People-Ready是我们使人们利用软件力量这一创建愿景的自然发展。现在，我们通过展现这些工具如何以全新方式共同加强创新力并带来更高企业价值而进一步推动了这一愿景。过去三年内200亿美元的研发投资带来的系列软件解决方案促进了我们愿景的发展，而这些研发投资也正在各种领域带来新的创新方案。从企业智能到移动工作人员，从合作到通信、再从客户关系管理到企业研究，软件提供更高客户价值的机会是无限的。”

2.制度层。企业的制度层，包括企业的各项规章制度，各项福利制度，组织结构等，这是企业文化的中坚层，企业可以根据自己的需要制定相应的规章制度，选择合适的组织结构。由于企业是靠各种制度把不同要素整合在一起，制度的选择或者制度安排直接决定企业的核心竞争力。企业组织结构的选择直接受企业文化的影响，是企业的一种文化表达。松下公司的制度文化在塑造核心竞争力方面的突出成就就是一个很典型的诠释。松下公司非常重视将企业文化制度化，制定了一系列的制度贯彻松下企业精神，形成了松下的不可替代和难以模仿的核心竞争力。

3.行为层。企业的行为层是企业文化的实践，包括企业的产品服务、技术、作风、员工管理以及企业的各种仪式、故事、英雄人物等。企业的风格是企业在内部管理或外部营销当中表现出来的行为的一贯特点，是企业行为文化的表现，也是塑造企业核心竞争力的关键路径。对于科技型企业来说，技术是企业的生命线，而企业的技能体系主要来自于员工个人和组织集体的知识经验的学习和积累，因此适宜的企业文化是培育核心技能的土壤和源泉。科技型企业员工80%以上都是高学历、高素质人员，他们受过较高层次的教育，眼界比较开放，追求层次比较高。如何留住这些人才，如何让他们在企业中充分发挥自己的才能是塑造企业文化培育企业核心竞争力的关键。对于他们的管理和激励就不能仅仅简单地通过奖惩激励。他们的需求层次可能出现反向运动：即使在生活条件较差的时候.也非常关注自我专业的展示，相对于一般员工比较关注尊重和成就的需要。因此以人为本的企业文化则是吸引人才留住员工的根本。构建人性化的企业文化氛围，员工进取精神的强化和创新能力的培育是科技型企业企业文化建设的重点。

4.社会层。社会层也就是企业文化的向外传播，即企业文化的外溢，是企业同其所处的社会环境相互反馈而形成的价值体现，是社会对企业的认同。企业文化的向外传播有利于企业的形象塑造，便于大众理解，同时企业可以更好地承担相应的社会责任。科技型企业其目的就是科技为人服务，企业加强与社会的联系能更好地了解市场，了解顾客从而改进、创新自己的产品，可以完善企业文化使企业文化与社会文化能够相互影响、相互补充。同时企业可以通过参与社会活动强化企业的社会形象更好地融入社会为企业的发展获得较为宽松的环境，企业文化的四个层面互相依赖，互相支撑，互相影响，共同塑造和培育着企业的核心竞争力，而由企业文化所创造出的核心竞争力比单纯的靠技术，靠人才，靠其他单一竞争因素更具战斗力。企业文化建设就像构建一座房子，文化的核心层是屋顶，它是企业追求的终极目标；制度层是房屋的中坚，只有巧妙、合适、良好的制度建设，才能将企业文化制度化，为终极目标实现提供组织保障；行为层则是的地基，具备组织素养的行为规范是企业文化的外在表现；社会层则代表着众多的社会规范，风气、企业外在的各种影响。核心层、制度层、行为层的一致性是企业文化构建的关键环节，也是核心竞争力的动力源泉。老子曰：“道生一，一生二，二生三，三生万物”，“天下万物生于有，有生于无”，这些都是强调无形决定有形，对于企业来说，这里所说的“道”、“无形”都是指企业文化，而只有具有独特坚实的企业文化才能创造强大的、“有形”的核心竞争力，才能使企业获得竞争的主导权。

参考文献：

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如何构建核心竞争力篇9

【关键词】零售企业核心能力创建构架1

【Abstract】AfterenteringtheWTO,ChineseGovernmentwillcancelallrestrictionsthattheforeignretailenterpriseenterChinaprogressively，Alltheseindicate,theoverallnewpatternopeningtotheoutsideworldwilltakeshapesoon.ThistextistothecurrentsituationoftheChineseretailbusiness,thechallengeandopportunityfacedafterenteringtheWTO.TheChineseretailerwantstoprevailovercompetition,muststrengthentheconstructionofkeyability.Thisarticlehasproposedestablishingtheframeworkofkeyabilityintheaspectofstrategicintention,strategicstructure,elementsofthekeyabilitydevelopment,mergerandupgradingandsoon.

【Keywords】Retailenterprises;Keyability;Establishtheframework

【文献综述】

一、本论文研究的背景及实际意义

p在过去的几十年里，国际连锁企业集团大型化、国际化已成为零售企业快速增长的原动力。对于国内零售企业来说，与国际商业巨人的全面碰撞已无可避免。尤其是在加入WTO后，中国零售业是对外开发程度最大的行业，国外很多大集团纷纷闯入中国市场。他们有的以前所为有的密集度集中轰炸，如世界零售业老大沃尔玛在福州一口气开了三家店；有的在重新整合资源，如家乐福把现有分散经营的26个门店调整为统一的姿态，以形成重拳之势。与此同时，沃尔玛也已经跳出珠江三角洲，麦德龙也跳出长江三角洲，启动全国发展战略。与外资零售企业相比，国内零售企业不仅缺乏先进技术，无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，控制成本，而且在经营理念管理水平等方面也有很大的差距。所以，“入世”后，面对外资零售商的大批进入，我国零售业必须增强紧迫感和危机感，虚心学习借鉴国外先进的管理经验、营销理念、促销方式，努力提高自己的经营管理水平。国外许多大型的零售企业的成功都是因为具有自己独特的核心能力，才能在竞争中立于不败之地的。例如沃尔玛的“天天平价”，家乐福的低价策略，7—11公司营业时间长的便利商店网等。显然中国零售企业缺乏的就是核心能力，作者认为核心能力的创建是中国零售企业目前急待解决的问题，所以本文通过研究如何创建中国零售企业的核心能力来增强中国零售企业的竞争力，使其在日益激烈的竞争中占有一席之地。这对于处于竞争日益激烈的中国零售企业将具有很大的实际意义

二、本论题国内外研究动态

针对入世后中国零售业的状况，以及如何创建核心能力，国内很多论文都有所涉及。胡茂磊在《中国零售企业如何与狼共舞》中说到，几年前，国外零售企业巨头刚刚抢滩我国市场的时候，国内“狼来了”的呼声就开始不绝于世，如今，“狼”真的来了，并且又是成群结队地涌进来。直面“与狼共处”的时代，国内零售企业只有冷静分析、审时度势、转变经营观念，真正找出一条合适自己的通路，才能化“共处”为“共舞”，在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地。他认为中国零售业应通过加强建设先进的物流系统和信息管理系统，健全以人为本的服务观念，拥有雄厚的商业资本来创建零售企业的核心能力；黄月胜、陈跃刚、彭迪云在《面对WTO，中国零售业应迅速提高核心竞争力》中认为，中国零售企业在创建核心能力时，应注意以下五个方面的问题：①懂得国际商家的规则；②注重扎实的基础，稳打稳扎；③强化信息化处理手段；④塑造企业文化的民族个性化；⑤强力推进“定点超越”和“快鱼吃慢鱼”；王生辉、施建军在《以核心能力打造零售企业的竞争优势》中讲到长期以来，我国零售企业的竞争战略是一种针对产业结构变动做出反应的被动式竞争战略，绝大部分企业都缺乏培育、发挥和利用核心能力的意识。那些浅层次战术的运用往往具有以下缺陷：同质性，易于模仿性，易于替代性。所以他认为不能依靠经营过程中的自发来形成，不能通过简单的价格战来获得竞争优势，而应该采用规划管理的办法主动实施开发战略，并且借助于学习工具进一步加以推动。

还有人认为中小企业仍是零售市场的主体，国家对中小商业企业的发展持鼓励方针，需要通过特许经营、自由连锁、发展各类中介服务组织等方式，增强其竞争力和管理水平。王大伦在《浅谈零售企业如何增强自身核心竞争力》中谈到可通过以下三种途径增强核心竞争力：①以聚焦主业为核心，增强零售业的主营积聚力。具体方法有细分市场，开发品牌，调整业态，谋求发展、创新营销、借势造市②以管理创效为中心，增强零售企业的经营管理能力。③以人力资源开发为主线，增强零售企业的战略资源力，因为他认为人力资源是企业中最为重要的资源，直接影响着企业核心能力的建设。

国外许多零售企业的成功也正是因为核心能力的创建，例如全球最大的零售企业沃儿玛就是因为其“天天平价”。通过严格的成本管理和先进的计算机网络管理系统来取得成本优势，并且不断的进行核心能力要素的更新，使其不断获得新的发展。家乐福也同样具有自己独特的核心能力，它的规模经营、迅速占领市场都是其成功的法宝。还有著名的7-11便利店，它对消费者心理的深入研究，它的物流e化系统都是其取得成功的关键。

三、本论文的思考框架与研究内容

综上所说，中国零售企业必须通过创建核心能力才能增强竞争力，才能在入世的环境中取得发展。研究核心能力的创建有利于我国零售企业有意识的培养自己的核心能力，从而获得可持续的竞争优势。本文首先从中国加入WTO后，中国零售业的现状以及入世对中国零售业的影响谈起，说明在当今这种竞争环境中，中国零售业相对于外资零售业在许多方面还存在着缺陷，不管是资金实力，还是管理水平，经营手段等等。尤其是加入WYO后，预示着中国将全面开放市场，更多的外国资本进入中国这一巨大的消费市场，预示着更多的外国商品和服务涌入国门，导致中国市场竞争加剧，原有的市场份额面临重新分配，这一切无疑给原本实力不强的中国零售业带来了巨大的冲击。接着本文通过外国零售企业成功的法宝—核心能力，提出核心能力这一概念，同时说明创建核心能力对中国业的重要性，即核心能力是中国零售业最有价值的资产；核心能力是零售企业进行差异化经营的基础；核心能力可以使零售企业形成持久性的竞争优势；核心能力是零售企业进入其他经营领域的支持；本文提到应该结合零售企业自身的特点，进行合理的创建。因为零售企业不同于一般的企业，一般不生产有形的产品，其主要智能是进行商品流通、以服务为顾客创造价值，其价值链构成在业务流程、组织管理方式等方面都有自己的特点，这就决定了其核心能力也具有自己鲜明的特点。最后提出零售企业如何根据自身特点创建核心能力，还有在创建过程中应该注意的问题。

本文认为零售企业核心能力的创建可从以下几个方面入手：确定战略意图；建立战略结构；核心能力构成要素的内部开发和外部获取；核心能力构成要素的有效整合；核心能力的更新与提升。但在创建过程中，还要注意以下几个问题：零售企业的核心能力具有不同于制造业企业的自身独有的特征；核心能力的培育应从抓好基础管理入手；信息技术在核心能力的开发和利用中具有十分重要的作用。当然，零售企业核心能力的创建是一个很复杂的问题，本文在论述中还不尽完善，许多问题还有待研究。

参考文献：

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如何构建核心竞争力篇10

品牌，它是一种竞争力、吸引力、亲和力，媒体品牌也标志着一种超越时空的品位和文化，它并非简单指媒体产品或媒体标志等直观现象，真正的意义在于它与受众之间形成的亲密关系和深刻体验。媒体品牌不只是一种商品，它穿越受众在生活中的认知、体验、信任，赢得一席之地后而建立的深厚感情、可靠的关系。“品牌就如同坐火车旅行一样，在站台启程的是产品，抵达终点站的才是一部完整的品牌”。

媒体品牌的竞争是关系到媒介机构生存的重大问题，仅就广播来说，一个省会城市目前能收到的广播频率在十几个左右，其中包括中央台的几个频率。毫无疑问，媒体品牌目前都处于直接竞争状态，问题是，他们竞相提供的内容产品给受众，或者竞相提供给广告商靠近受众的权力，从这两层意义看，这些媒体品牌都具有十分可观的可替代性。媒体品牌之间的竞争内容突出表现在三个方面：一是争夺信息资源。有核心竞争力的媒体品牌通常都有资金作支撑去购买更多独特的信息，研发、模仿差异特色节目，或寻求伙伴进行战略联盟。二是价格竞争，价值高的媒体品牌理论上可以为媒体产品制定较高的价格，但是在众多媒体品牌对受众尤其是广告商的争夺中，常常只能通过各种方式降价以增强媒体产品的吸引力。三是品牌资产竞争，媒体机构及受众、广告商越来越重视媒体产品的品牌效应。品牌资产积累得越高，也就意味着在竞争中处于优势地位。现代核心竞争力的研究表明，一个组织的所有竞争力都源于其核心竞争力，核心竞争力是能够确保竞争优势动态持续的能力。核心竞争力常被描述为“独一无二”、“与众不同”、“难以模仿”。

其实，我认为并不是媒体机构所有的资源、知识和能力都能形成品牌，也不是所有的媒体资源都具有核心竞争力。品牌的核心竞争力就在于他必须具备一下的几个特征。

一、独特性

独特性是指媒体品牌的核心竞争力必须是为媒体机构所有的、独一无二的、没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的能力。核心竞争力是媒体机构在其长期的品牌经营活动中，以特定的方式，沿着特定的发展轨迹逐步积累起来的，它不仅与体介机构独特的产品特性高度相关，还深刻印上了媒体机构组织管理、市场营销于媒体文化等诸多方面的特殊烙印。这些虽然都具备性特征、但是我认为作为特定媒体机构个性化发展过程的产物，品牌的核心竞争力应该极具有硬性的特性，又具有软性的特征，必须有两大因素来共同支撑着“龙广”品牌的核心竞争力。品牌核心竞争力的独特性，不仅决定了媒体机构的独特性，也决定了不同媒体机构的效率差别。利润差别和发展潜力差别。

二、不易模拟性

媒体品牌的核心竞争力是与媒体机构的组织结构、管理模式、资源配置、文化取向等因素高度融合的，它不仅由硬性因素决定，而且与媒体系统效应相互配合。由于品牌核心竞争力是媒体机构在实践过程中逐渐培养起来的，一旦形成就较为稳定，与竞争对手之间形成质的差别。而且，这种差别包含了媒体机构独特性的管理模式和文化特征，因此不易模拟，竞争对手很难完全深入了解和全盘复制。我认为核心技术就如德国汽车一样，你即便是模仿，也很难达到人家的技术指标，永远也跟不上人家的发展步伐。因此我认为我们在建构龙广品牌的核心竞争力的过程中应该不断地创新、发展、不给竞争对手可乘之机。

三、动态性

媒体品牌的核心竞争力是在长期的发展中逐渐积累形成的，它作为支撑媒体机构长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过一般媒介产品的生命周期。但是媒体品牌的核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及媒体机构资源等变化高度相关。随着时间的推移，媒介品牌的核心竞争力必然发生演变、经历产生、成长、成熟、衰落等阶段。因而，媒体品牌竞争力在形成以后，就面临再培育和再提升的问题。否则，随着市场竞争的加剧和媒体品牌的更替，核心竞争力也会逐渐丧失，沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优。因此，我们若想长久保持品牌的核心竞争力，就必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展、培育，根据我们产业发展方向、环境的更新趋势以及自身资源的发展状况和受众于广告商的需求，对我们核心资源重新配置与定位，实现龙广品牌核心竞争力的及时拓展和创新，以维持和扩大核心能力的竞争优势。

从以上的分析可以看出，核心竞争力必须是那些能增加我们外部环境中的机会或减少威胁的竞争能力，它能够帮助我们的品牌和机构在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势。因此，必须坚持我们独特性的发展方向，改革、创新、发展。虽然表面上我们的产品（节目），管理模式似乎可以模仿或者学习，但是模仿和学习的成本很高。即便如此，我们有些方面依然被竞争对手所模仿和学习。

在构建品牌战略中，要满足受众与广告商的需求和科学战略定位以及媒体产品的研发问题。