公司绩效考核管理体系范文

导语：如何才能写好一篇公司绩效考核管理体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：公立医院 绩效考核 现状与思考

一、构建公立医院绩效考核体系的现实意义

（一）有助于公立医院积极响应国家政策，实现自身改革

国外对有关医院绩效考核体系方面的研究越来越多，但我国对此研究很晚，尚处于初步阶段。国家多次出台政策，对医疗机构和公共卫生加以重视，希望能找到适合我国国情的绩效考核体系。公立医院在此应做出表率，对自身绩效考核现状进行分析，构建有效的绩效考核体系。

（二）有助于客观反映公立医院的经营管理现状，找出问题，对症下药

公立医院属于国家事业单位，政府出资，公益性是其主要特征。公立医院能否实现良好的运营很大程度上取决于政府，受限制多。推进绩效考核，对管理现状进行分析，可以科学地评价医院的各项业绩，查漏补缺，实现自身的正常运营。

（三）有助于提高医院绩效，挖掘员工潜力

绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，通过加强绩效管理，可以更好地发挥人力资源管理的作用。针对医院发展现状，制定战略目标，实行绩效方面的有效调整，有利于提升员工工作的积极性和创造性，挖掘员工的潜力，提高其工作绩效。

二、公立医院绩效考核体系存在的问题

（一）绩效考核目标制定不明确，过于笼统，缺乏可行性

绩效考核的战略目标往往由医院高层制定，缺乏员工的参与。我国政府对医院的绩效考核体系的研究很晚，认识不足。导致公立医院错以为绩效考核的目的只是为了确定员工工资和奖金，因此对绩效考核不作深入认识。由上及下，医院的管理者和员工对绩效考核缺乏明确的认识，不予重视。久而久之，绩效考核制度只是一个空架子，得不到完善和健全，实际效果不明显。

（二）绩效考核制度落实不到位，往往事与愿违

公立医院实行绩效考核制度，单从工资、奖金两方面考核医护人员的工作质量，而对其服务水平和服务质量不予重视，这样导致员工的绩效考核制度形同虚设，并起不到提高员工积极性，促进医院内部良好发展的作用。另外，公立医院考核制度比较单一，不能与时俱进地进行相应的调整，并不适用于所有部门。除此，在考核过程中还存在包庇纵容、的不公平现象。

（三）绩效考核趋于功利化，没有特定的考核指标

随着经济的不断发展，人们生活水平不断提高，对身体健康方面的关注点越来越多，广大患者对医院的要求不断地提高。众多私立医院发现了商机，借此来谋取暴利。与私立医院不同，我国公立医院是由我国政府投资运营的非营利性的医疗机构。然而，在政府投入不足时，公立医院为保障内部的正常运营会走向市场，采取功利性的绩效考核模式。过分强调经济收益，甚至会引起过度开药、过度检查以及不合理收费等歪风邪气的发生。

（四）绩效考核管理信息反馈不到位，无法建立完善的信息反馈系统

公立医院的绩效考核制度由医院高层制定，并没有征得全体职工的意见，缺乏民主性。评定的结果也只是简单地通报给大家，并不会进行一对一的沟通，也不会对考核结果进行更为详细的说明。这样就导致医护人员对考核结果充满疑问但也无处答疑解惑，无法评价重视工作表现。医院管理部门也收集不到相关信息，对考核结果无法进行相应的分析和做出积极的调整，不利于部门改进工作。

三、构建公立医院绩效考核体系的对策

（一）制定科学合理的绩效计划，正确认识绩效考核

绩效考核的目的是通过绩效管理提高个人绩效从而实现组织整体绩效水平的提高。绩效计划的制定必须引起医院的高度重视，不仅要立足于医院的实际情况，还要借鉴外国医院和我国其他医院的相关经验教训，使绩效计划更切实可行。通过对绩效考核的正确认识，明确考核内容和标准，使医院的整体目标与员工的个人目标紧密联系，实现个人与医院整体的长远发展。

（二）落实绩效实施，正确应用公立医院绩效管理考核方法

公立医院必须制定统一的绩效考核标准，公开透明地进行考核行动，考核过程必须严肃、严谨。考核体系要适用于全体员工，内容涉及工作质量、服务态度、服务水平以及患者的满意程度等方面，以此衡量他们工作的好坏。加强考核组织机构建设，明确各级机构的职责绩效考核不是一个部门的事，需要方方面面负有管理职责的人员共同参与。必须做到实事求是，客观公正。

（三）绩效考核要规范，建立科学的公立医院绩效评价体系

绩效考核的结果与绩效工资直接挂钩，如果绩效考核不规范的话，绩效工资就拉不开差距，丧失了激励的效果。这样，就不能调动员工的积极性，做好做坏一个样，做多做少一个样，不能做到奖惩严明。绩效考核是公立医院加强内部管理的核心内容，为了自身改革与发展，公立医院结合自身实际，应探索一套医院内部绩效考核指标体系，开展内部绩效管理。

（四）绩效反馈信息要完善，重视对绩效考核结果的分析

绩效考核结果能客观地反映组织和员工近期对工作的完成程度和完成质量。找出影响员工绩效的问题所在，管理人员与医护人员进行一对一的沟通与交流，分析考核结果，找出改进绩效管理的方法。一定要做到赏罚分明，以此来改进问题。

随着国家对绩效考核研究的不断深入，公立医院建立科学全面的绩效考核体系势在必行。不仅是实现自身良好科学地发展的需求，也是为人民群众提供优质的服务的要求。因此，对公立医院而言，分析绩效考核体系现状，找出问题，提出对策就显得尤为重要。

参考文献：

[1]吴昊.我国公立医院利益相关者治理模式构建研究[D].重庆大学.2010年

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摘要：本文基于大型国有企业全员绩效管理的实践，提炼出全员绩效管理的构建原则，并从分类考核指标构建、考核结果运用和制度保障三个层面深入阐述了全员绩效管理体系的构建方法。通过对绩效管理体系的评估和改进，形成企业全员绩效管理的闭环系统。

关键词 ：大型国有企业 全员绩效管理 体系构建

完善的全员绩效管理体系有利于提升公司的精益化管理水平。科学规范的全员绩效管理体系可以强化绩效管理的可控在控。大型国有企业的全员绩效管理体系应通过对公司战略目标和重点工作的层层分解，构建全面覆盖、上下衔接、统一规范的绩效考核管理体系，提升企业整体经营业绩和管理水平，实现企业与员工的共同发展。

一、全员绩效管理体系的构建原则

第一，以企业发展战略为引领，做好绩效考核体系及指标构建的顶层设计。通过对顶层战略目标的分析，采用目标分解法、平衡计分卡，提炼覆盖公司核心业务流程、体现公司效率效益的业绩指标，形成公司较为丰富的考核指标库。

第二，以量化考核标准、强化责任主体的原则，抓好绩效管理的过程控制。坚持持续提升、不断超越的理念，细化和量化各专业业绩指标的考评标准，在实现基础目标的前提下，对不同的完成值给予不同的评价分，鼓励业绩提升。

第三，以科学规范，突出量化考核的原则，强化绩效管理的末端治理。将公司领导的绩效考核与所在单位业绩考核一并开展，通过建立绩效看板，实施业绩监控，预警干部管理。

第四，依托绩效管理信息平台，构建规范高效的绩效管理工作体系。建设了公司统一的绩效管理信息平台，实现员工业绩积分的信息化管理，管理过程覆盖所有核心工种，并对员工积分适时展示，促进集约化管理水平的不断提升。

二、全员绩效管理体系构建

1．公司领导绩效考核指标构建和量化考核

2.管理机关绩效考核

在公司部门层面根据职责分工，对关键指标进行分解，按责任指标、系统管理指标、共性指标三个大类，形成覆盖各部门的指标体系。对员工在能力提升、创新创效、荣誉获得等方面的表现，提炼可衡量的具体指标，形成正向激励的指标库。

3.一线员工量化考核

一线员工考核采用“工作积分制”，积分范围覆盖一线员工的日常专业性工作、事务性工作、行为规范性要求等，通过赋予各标准项一定分值，正向负向进行考核激励。

4.绩效考核结果运用

多渠道运用好员工的绩效考核结果和业绩积分，与人员配置、人才选拔、职称评定、技能鉴定、教育培训、评优评先等进行挂钩。将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。

5.制度保障

应制定绩效管理的系列办法和制度，各下属单位在此基础上结合具体情况建立本单位绩效管理制度体系，并报总公司审核同意。同时，为促进全员绩效管理工作的顺利开展，应逐级就相关制度进行了全面的宣贯和培训，让员工充分认识全员绩效管理的目的和意义。

三、评估与改进

第一，员工对全员绩效管理办法的认可程度调查。采取问卷调查、绩效面谈等方式，了解员工对评价内容与方法的掌握程度、对全员绩效管理实施过程和考核结果的认同程度等。

第二，开展基层单位全员绩效管理工作评价。按照全员绩效管理工作考核办法，通过现场检查的方式开展评价工作，检查各基层单位的绩效管理组织体系和制度是否完善，量化考核对员工的覆盖程度，指标体系的量化程度、合理性和是否对工作内容的全覆盖。

第三，员工工作态度的变化。从员工的出勤率、承担工作任务的主动性、工作完成质量等方面进行对比。

第四，信息系统运行分析。通过信息系统的统计分析手段，了解各单位全员绩效管理工作实施情况、绩效管理流程的运行和实施过程管控的情况。

四、总结与思考

第一，量化指标体系有待进一步完善。绩效指标体系中体现工作过程的量化指标需不断进行丰富和提炼，考评标准要遵循先进合理的原则，反映出在正常的生产技术组织条件下，员工中少部分人可以超过、大部分人经过努力可以接近或达到的水平。

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绩效管理可以充分开发公司及员工的潜在能力，使员工将精力放在质量目标上来更能全面的加强质量管理，从而提高整体的绩效，从而达到绩效管理的目的，同时，公司在发展的时候，其组织结构是会有调整和变化的，这时就需要公司根据这些变化同步调整其绩效管理体系。切合实际的绩效管理体系能够帮助公司实现可持续发展。

如何在日益竞争激烈的冷冻食品批发行业中提高公司的市场竞争力并不断发展壮大，具有十分重大的意义。本文通过实际研究，结合R公司的实际运营情况设计了一套完整的绩效管理体系。并且通过其实际的运行使公司基层员工效率有了大幅的提升，也使R公司的管理制度得到了进一步的完善。

二、R公司运营现状分析

R公司坐落在美丽的天府之国成都，主要经营：冷冻鸡副产品、冷冻猪副产品、冷冻牛副产品、冷冻羊副产品闪、冷冻鸭副产品、冷冻鹅副产品、冷冻鱼副产品、冷冻海鲜等副产品的销售。自本公司成立多年以来，一直本着以信誉求发展、以质量求生存的原则。以良好的信誉及质量为根本，得到了客户的广泛好评及更深层次的合作。R公司本着薄利多销，为客户服务，让客户放心的服务宗旨。

R公司是由总经理直接管理采购部、销售部、财务部、仓货部四个部门。

采购部每日核对当日的销售数量和库存数量，并分析市场当前情况，对接下来的销售情况进行预估，从而进一步确认采购产品种类以及产品数量。然后与上一级厂家进行采购单价，采购数量确认之后进行下单。采购部人员数量为两人。

货车司机将采购货品拉回门市部，由仓货部当日库管人员进行点货，点货完成后货车司机需要与白班当值开单员进行对单，签字确认。货物由库管安排搬运工人搬运入库。之后由当日白班开单员上账即将入库单录入系统。

销售部里有开单员，录单员和收银员，开单员需根据买方的购货需求进行开具五联单，然后将出货单交由搬运工人，点货单交由库管，收银单和买主存单交由收银员，买主付账后，获得买主存单，库管人员根据买主付款后的存单给买主装货，即确认出货。

当日营运结束后，由收银员扎帐，核对当日所有票据，钱款是否清楚。然后将所有票据，钱款交于财务处，由财务进行第二次审核，并制作财务报表。

当前R公司采取的是每两周由库管人员和搬运工人及开单员共同盘点实际库存，核对电脑系统库存数量。

三、R公司绩效管理存在的主要问题

（一）R公司目前所面临的人力资源问题

R公司是在家族式经营模式转换而来，公司员工的素质较低，思维落后，其中管理人员缺乏现代企业的管理思想，正是由于没有建立切实的现代企业管理制度，在公司的运营管理上极其不规范。更严重的是，由于没有规范的管理制度，员工的工作职责也不明确，使得员工的工作效率低下，造成公司内部管理人员与员工之间，员工与员工之间矛盾重重，给公司带来了负面的影响。所以，为了提高公司的市场竞争力，保证公司的良性发展，R公司希望对其组织结构进行调整，建立完善的绩效管理体系，为公司未来的发展提供有力的保障。

根据R公司目前的人力资源现状，通过在实习期间的切身实习调查和与R公司管理人员以及该公司的基层员工交流后，总结出R公司目前存在着如下问题：

1、员工的培训体系缺失。由于R公司顶层管理人员对员工培训计划的不重视，导致该公司新员工完全进入工作角色时间过长，在职员工的专业业务技能普遍偏低。

2、人力资源管理制度的不完善。R公司目前没有独立的人力资源部门，有关人力资源的工作都是高层管理人员中其中一人在做，所以导致人力资源的各项有关工作的开展得不顺利，再加上该管理人员的没有经过专业的人力资源学习和培训，自身的专业素养以及管理经验缺失，所以导致在工作的开展经常遭遇瓶颈。

3、公司绩效管理体系的不完善。R公司当前没有明确规范的绩效考核指标体系，下一节，本论文将对绩效管理问题进行详细的解剖。

4、员工薪酬管理体系的缺陷。由于R公司的绩效管理体系存在非常大的问题，使得公司薪酬激励对员工完全没有发挥其作用。并且，R公司当前对于员工薪资的差异化不高，使得薪资的激励作用完全的丧失，工作努力的员工和工作表现差的员工的薪资差异小，对员工心理也会产生一定的影响，也会影响工作的效率。

5、员工的流动率较高。R公司的地理位置位于成都市龙泉区的三联市场，该市场的就业机会比较多，再加上该公司所处的零售行业，以及R公司的人力资源管理体系的缺失，员工没有明确的职位职责，所以导致员工的流动率较高。

（二）R公司绩效管理存在的问题

1、绩效管理文化的缺失导致战略导向的缺乏

R公司是由家族式管理模式转变而来，所以采取的仍然是传统的行政管理模式，即一种以行政级别的高低决定该人员在公司的管理权限。R公司的管理人员认为公司的运营不需要制定具体的战略规划，只要按照顶层管理人员的命令进行工作就可以了。

对员工的思想和行为方式进行引导是绩效管理的目的，要达到这样的目的就需要公司的战略引导。此外，R公司绩效管理文化和公司战略导向的缺失导致员工对绩效考核的反应冷淡，这样的情况最终导致了公司绩效管理无法顺利实施。

2、绩效考核指标不合理

关键绩效指标的设计是绩效管理的关键环节，因此对关键绩效指标的合理设计就成了关键所在。然后，R公司目前基本上没有明确的关键绩效指标，公司人员对指标体系的定义也基本属于含糊不清的，公司管理层也没有对此进行明确的规定，以至于考核的时候出现误导。此外，还有一部分的指标属于抽象指标，指标缺少量化，缺乏可操作性，以至于考核时主观性比较大。

3、薄弱的绩效管理基础

工作分析是绩效管理的基础，工作分析的质量与绩效管理的成效息息相关。R公司当前的员工职位职责说明书没有根据该公司的实际情况进行员工职责的制定，所以该说明书并不能良好的适应公司的情况，这也影响了公司员工的绩效考核。

四、R公司绩效管理体系设计

（一）考核方式

为了使得R公司绩效考核标准尽可能切合实际的具体化，我们对考核指标进行了更为详细的细分。例如表1，对销售部门的录单评价：

细化后的考核评分表对于考核会有一个更为具体的判断依据，能更为公平的对员工进行考核，也可以让员工更加清楚的了解自己的考核标准。

（二）考核内容

绩效管理是战略管理的一个构成要素，所以绩效考核所选择的指标一定要符合公司当下以及未来的发展战略。此外员工绩效考核内容还应该具有可观察性和客观性。

R公司的高层管理人员希望通过此次的绩效管理体系的建立，让当前的中层管理者树立现代化的管理意识，调动员工的工作积极性，激发员工的潜能。实现员工和公司的双赢。坚持可操作性强、全面性的原则。考核的内容主要是员工工作的结果。

（三）考核指标及绩效标准

为了让考核过程更具可操作性，我们将会选择足以反映考核对象本质特征和行为的关键点进行考核，这就是关键绩效指标法KPI。在设计关键绩效指标的时候，我们可以根据员工的工作职责以及顾客对其工作表现的满意标准，以这些标准来衡量该关公的绩效。采用“鱼骨分析法”构建R公司的关键绩效指标KPI，具体步骤如下：

1、对R公司未来发展的战略目标进行探讨，明确、梳理公司的未来目标及具体的单元目标。并且，对公司当前的组织结构进行管理体系的进一步的调整，优化公司流程。

2、采用“鱼骨分析法”将公司的整体目标分解到各员工。明确各员工的KPI，进一步确定与公司未来整理发展相互影响的因素有哪些，即公司发展相关影响因素。

3、定义关键成功因素，即确认每一个员工的工作职责和工作指标中哪一些是对工作完成与否的重要因素，即员工工作切实关系到公司未来发展的决定性的重要因素。

4、通过理论与实践相结合的方法，判断每项绩效指标是否适合于员工的实际工作要求，从而确定每个员工的关键绩效指标体系。

5、根据实际执行的效果进行分析、发现问题，并不断完善和改进。从而确保这些指标可以客观、真实、全面的反映员工的绩效。

了解库管的主要工作职责之后，我们就可以明确的界定出衡量其工作质量的绩效指标。在这个基础上根据SMART原则进行关键绩效指标KPI的建立。

（四）绩效计划

绩效计划是绩效管理过程的起点也是绩效管理的最为重要的一个环节。同时这个过程也可以确认公司对员工的期望以及员工对这个期望的认可。在绩效计划过程中，公司将要根据自己的战略发展目标进行细化到每个员工的工作职责中。在制定绩效计划的时候，要充分考虑到员工的参与，只有积极结合员工的意见才能够在绩效考核实行的时候得到员工的大力支持。此外，在关键绩效指标制定的时候需要明确用词，降低员工产生歧义的机会。并且，通过制定考核表来对员工的业绩进行打分也是一种非常高效的方法。

（五）绩效实施与管理

绩效计划制定完成之后就是绩效工作的实施，员工需要按照部门领导制定的工作计划开展工作。并且，在这个过程中，部门管理着需要对员工工作进行监督，根据实际情况进行调整，如遇到较大的问题应该向上级管理者请示。绩效实施过程中非常重要的一点就是绩效沟通。绩效沟通的地位是举足轻重的。

（六）绩效考核反馈

绩效反馈可以让员工了解管理者对自己工作的评价，认识到自己工作中的优缺点，并在这个的基础上进行改进。要将绩效反馈有效地贯彻下去，我们就要注意以下问题：

实行制度化，制定固定日期进行，并且增加进行频率。

将绩效结果的实际情况如实的反映给员工。

绩效反馈的着重找出绩效期望和实际绩效的差距的原因，并重点讨论如何解决这个问题。

绩效反馈应具体明确，让员工正确理解，并激发员工的改进动力。

反馈的内容应该以书面形式发到员工手中，让员工明确问题，从而提升反馈效率。

五、结论与启示

通过对R公司绩效管理体系的设计，我们可以得出以下结论：

第一，绩效管理体系需要具备可操作性和切合实际的实用性。

第二，根据绩效指标的特点，采用合适的考核方法和确切的绩效指标描述方法可以提升绩效管理体系的可操作性。

第三，在设计公司绩效管理体系的时候，必须将公司未来的发展目标和绩效管理体系相结合。

第四，公司的全体人员共同参与进来一起完成绩效考核的目标才能称之为一个完整的系统，才能有利于实现组织的战略规划及目标。

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中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）05-000-01

摘 要 本文主要在结合笔者多年的企业人力资源管理工作实践，首先对企业人力资源绩效管理体系进行概述，随后在分析该体系的重要性，最后在此基础上谈一谈自己对于企业人力资源绩效管理体系地体系构建的一些看法，以供广大同行参考。

关键词 企业人力资源 绩效管理体系 重要性 构建 探究

一、企业人力资源绩效管理体系概述

通过对相关文献研究以及结合笔者实践来看，企业人力资源绩效管理体系主要指，通过构建出一个搜集员工日常工作信息与绩效考评相结合的管理体系，如此一来不但使得企业能够借助于此对员工工作效率进行评价，同时更重要的是企业得以利用绩效考评中相对应的奖惩标准在促使员工工作效率提升的情况下保障其任务得以按时按量完成。

二、企业人力资源绩效管理体系重要性分析

根据笔者对企业人力资源绩效管理体系研究可知，该体系主要具有以下两方面的重要作用：第一，有助于提升企业竞争力。实施人力资源绩效管理体系后，企业能够借助于体系中绩效管理指标首先将其发展目标予以分解，随后在此基础上在依据不同部门的职责分配相应的任务量，最后各部门根据具有的部门绩效管理指标以及分配到的任务量。第二，有助于激发员工工作的积极性、主动性以及创造性。企业实施人力资源绩效管理体系后，通过充分结合不同部门工作内容以及部门绩效管理指标制定出相适应的工作考核奖惩机制。通过这样的绩效工作考核机制将十分有助于激发员工工作的积极性、主动性以及创造性。

三、企业人力资源绩效管理体系构建探究

鉴于企业人力资源绩效管理体系对企业发展与员工具有如此重要的作用，通过构建一个完善的管理体系而推动企业实现良好的生存与发展就显得十分必要。通过研究发现，虽然绩效考核具有极为重要的作用，但其也只是企业人力资源绩效管理体系中的一个环节而已，结合实践来看企业要想构建一个完善的人力资源绩效管理体系可以从以下三个方面着手：

（一）制定绩效考核计划

一个完善的企业人力资源绩效管理体系中，绩效考核计划可以说是极其重要基础环节，并且借助于该计划不但能够使得企业员工清楚认识到开展绩效考核之目的，最大程度地保障企业人力资源绩效管理体系体系巨大作用地发挥。为此，企业在绩效考核计划制定中首先必须根据自己所想要实现的绩效管理目标进行不同时期分解，随后结合企业具体部门的工作内容制定出不同时期的绩效考核标准、方式等，最后再将其与企业不同时期发展目标相结合制定出相对应的绩效考核计划。

（二）建立绩效考核方法库

通过研究发现，目前在企业人力资源绩效管理体系中所使用到的考核方法是多种多样的，目前在对绩效管理体系考核中被采用的较为多的方法主要有：平衡记分卡、关键事件以及360°考核这三类，因而笔者认为企业绩效考核方法库中应将这三者纳入。第一，平衡计分卡法。企业在人力资源绩效管理体系中，企业根据相关绩效考核方法制定出员工工作平衡计分卡模式，之后通过将员工诸如教育培训、岗位晋升以及薪资福利众多与其切身利益攸关的内容纳入平衡计分卡进行管理；第二，360°考核法。该人力资源绩效管理体系考核方法较为特殊，其主要通过对考核对象周围所有人员诸如领导、同事、下属以及客户等进行问卷式调查，随后根据相关考核方法制定出评分表格，在回收调查问卷后在表格上逐一进行打分评定，以此确定出该考核对象最终的绩效。第三，关键事件法。与上述两种考核方法不同，关键事件法主要是通过考核的是员工对企业整体发展的关键贡献程度或是利益损害程度，如果其具有贡献值（利益值）达到了该考核方法所设定的标准，则应当给予奖励。结合实践来看，关键事件法核心在于所设定考核标准上，为此企业必须严格依据相关规范进行设定。

（三）绩效辅导

根据研究可知企业人力资源绩效管理w系其最终目的在于确保企业与员工双方的利益均能实现双赢。因此，为了保障企业人力资源绩效管理体系能够充分地发挥出其作用，开展绩效辅导至关重要。绩效辅导指的是，企业在构建人力资源绩效管理体系过程中，还应当建立起员工绩效跟踪、沟通交流机制。随后企业管理人员根据该机制对某些工作表现不好的员工开展跟踪，之后通过与其进行交流辅导，帮助该员工找出具体的原因，从而使其工作效率提升回来。

四、结语

总而言之，进入新时期以来，随着我国市场经济体制改革不断深入，企业所面临的市场竞争压力也因此而日益增大，如何在这样的形势下推动企业实现良好的生存与发展已经摆在成为众多行业面前的首要难题。而在众多方法之中，企业人力资源绩效管理体系以其在充分激发出企业员工工作的积极性、主动性以及创造性前提下对企业生存与发展起着巨大的推动作用。对此，上文基于笔者实践，重点对企业人力资源绩效管理体系构建提出了一些看法，以供广大同行参考。

参考文献：

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关键词:绩效管理;绩效考核;绩效反馈

一、联通某分公司现有绩效管理体系现状

目前,联通某分公司绩效管理体系已经初步建立,但是还存在着诸多问题,需要在各方面进行规范和完善。联通某分公司现有绩效管理体系中部门考核以KPI值为主,县级分公司有各分公司的考核,各部门有各部门的考核,但指标不合理,考核重点不突出,员工绩效考核多流于形式。

联通某分公司原有的以业绩为导向,主要用于薪酬核定的考核方式在初期确实发挥了很大的作用,特别是在提高员工工作积极性上效果明显。但是,随着公司人员的增加,员工的进取心、开拓精神远不如从前,相互攀比等现象严重,原有的考核体制暴露出了许多问题。公司片面强调了绩效考核的重要性,而忽视了对绩效管理全过程的把握,将绩效考核过多的定位于利益分配的依据,使考核在员工心目中形成了消极影响,使员工误认为考核就是扣工资、停签合同等,从而产生心理压力。结果耗费了大量的时间、人力、物力,却没有发挥应有的作用。

二、现有绩效管理体系存在问题及原因分析

(一)考核重结果轻过程

联通某分公司对考核结果的应用不明显,考核重结果轻过程的现象较严重。绩效考核是实现企业目标的手段,也是营造、强化企业核心价值观的载体。绩效考核关注过程或是关注结果,考核的内容都各有侧重,适用的情况也不一样,体现的是两种完全不同的企业文化。关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力,考评内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度,它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩,是以工作结果为导向,考评内容主要集中在工作的实际产出,它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。目前联通某分公司在绩效考核过程中过于看重结果,而忽略结果实现的过程,导致过于注重短期利益,而忽视了核心能力的培养和发展,不利于企业的持续健康发展。

(二)考核目标定位过于狭窄

当前联通某分公司制定的考核细则中比较明确地指出员工的绩效考核目标是了解和检验员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果反馈实现员工绩效的提升及企业管理的改善;考核的结果将用于确定员工未来的晋升、奖惩和各种利益的分配。而事实上公司考核的最主要目的是为了奖金的分配,考核的其他作用很难得到体现。同时需要指出的是公司对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上,而对考核其他结果的利用却不充分。绩效结果除利用于薪酬核算外,还可作为员工升迁、专业技能和管理能力的培训等员工福利的参考。这种目标定位过于狭窄的考核方式使许多考核结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间、人力、物力。同时公司将考核目标集中定位于确定利益分配的工具,这确实会对员工带来一定的激励,但也会从某种程度上使员工对考核产生心理压力。

(三)员工很少参与绩效目标的制定

联通某分公司当前的考核目标制定通常是由部门负责人员单方面制定的,员工只是被动地接受考核。这引发了一些问题,如一些员工对绩效目标究竟是什么不清楚,或一旦目标遇到障碍时,员工多半会去寻找一些理由,作为目标无法达成的借口,因为部门负责人并不是非常清楚实际情况。

三、联通某分公司修正后的绩效管理体系

基于公司的发展战略及目前绩效考核体系存在的问题,联通某分公司重新确定了绩效管理体系:

(一)突出重点,明确导向

以公司战略为指导,取得各级领导重视,保证公司战略目标和预算任务落实。公司绩效管理方案设计,必须以企业战略为基本依据。只有以企业战略目标为指导,才能保证绩效管理过程中能够将企业的目标自上而下系统分解为部门的目标、团队的目标以及个人的目标,从而使绩效管理的考核目标得到明确清晰的确定。通过对企业目标的层层分解完成绩效管理对不同层面人员的衡量指标的制定,同时通过对企业战略目标的层层分解,将绩效管理任务落实到企业中的每一个部门,每一个人,从而实现企业全员参与绩效管理工作。很多企业构建的绩效管理工作之所以存在很多漏洞,很重要的原因是没有引起企业各级领导者的支持与重视。许多领导者认为绩效管理工作是人力资源部门的事,于是在对员工进行考核时,很少仔细评审,而人力资源部也只做一些周期性的评审。企业必须认识到绩效管理是企业的战略管理行为,能对企业管理及企业目标市场的竞争态势实施动态控制与分析,只有得到企业各级管理者的重视,才能为有效的绩效评估提供良好的组织环境。在公司内部开展绩效管理培训,增进员工和主管人员对绩效管理的理解,消除各种误解和抵触情绪,掌握绩效管理的操作技能,保证绩效管理的有效性。

(二)把绩效管理作为一系列活动的连续不断的循环过程

突出业绩导向的同时,关注过程控制,从运营质量和效益入手,提高公司整体绩效。一个绩效管理过程的结束是另一个绩效管理过程的开始,具体包括绩效计划(Performance Planning)、绩效辅导(Managing Performance)、绩效考核(Performance Appraisal)和绩效反馈四个环节。绩效考核仅是绩效管理工作过程中一个重要的一环,这个过程中不仅包括考核指标的相互揉合,而且包括绩效战略体系与整个企业战略、部门目标等的揉合。绩效管理的主要目标是改进与提升绩效,绝对不是经理对员工的单向工作,也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒,更不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具,而是一种用来提升被评估者的能力和规划其职业生涯,并进一步促进管理规范和提高组织绩效的管理方式。绩效管理工作是非常敏感的一项工作,要从心理上消除和澄清诸如“绩效考核是管理者与员工的对立,考核是为了制造差距而不是要实事求是地发现员工工作的长、短处,促进其自身素质的提高”这一类员工对绩效考核的错误及模糊认识,绩效管理思想必须深入到企业文化这一深层次。企业文化是企业员工共同的价值趋向,一个坦诚、互助、守信的企业文化,可以为绩效管理提供良好的企业氛围。同时,从另一个方面来看,绩效管理会促进企业价值观的融合,因为绩效管理一方面来自评定人对企业管理价值的理解,另一方面来自于被评估者对完成工作的价值的理解。这样,双方通过绩效管理来交流各自对价值观的认识和理解,从而在企业内部形成有效的管理。

(三)突出量化、注重业绩

选择绩效考核指标是绩效管理过程中十分重要的一个环节,考核指标的选择要遵循突出量化、注重业绩的原则。

1、以目标考核为主。企业是有目标的组织,企业的目标是由各个业务部门支撑的,如果目标分解得合理,当每个部门的目标完成时,组织的目标就有了保证。同样,部门的目标也要分解到个人,所以对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的,所以如果采用目标考核的方式,考核实行起来也会比较容易。运用目标管理,员工可从消极的旁观者转变成积极的参与者,充分调动其工作的积极性和创造性。运用目标管理设立的各目标方向性高度一致,自下而上,层层保证,不仅关注员工的工作态度,更加关注他们的工作业绩。

2、以量化指标为主。考核指标分两种,定量指标和定性指标。量化的指标比较明确,便于比较,所以更有说服力。突出量化考核,由定性考核为主向定量考核为主转变。进一步量化,细化对经营单位、营销团队及人员的考核,同时量化考核还逐步延伸到各级管理部门,将原先以定性判断为主的工作内容寓于指标之中,按照设定的标准进行加(减)分,按指标权重计算实际得分,根据得分情况分配业务费用和绩效奖金。而对非营销人员的绩效考核目前仍以定性考核为主。强调绩效计划目标与公司、部门的目标一致性,以企业总体目标引导员工个体绩效目标,并把绩效管理看成是联系企业发展和员工个人发展的纽带。

(四)客观公正,综合考核

在构建绩效管理体系的全过程中,始终要把客观公正贯穿于绩效管理的每一个环节之中,综合考虑各单位规模、发展、贡献以及经营难度等因素,设置经营难度系数、贡献系数,对区县分公司考核分数进行调整,体现区县分公司的经营难度、贡献。

1、经营难度系数。充分考虑各县分公司不同外部环境对经营工作的影响,根据外部因素对收入的相关系数及专家判断确定了第三产业所占比重、GDP、人口、人均可支配收入和城市人口占比五个因素来反映经营难度,通过多因素标准化加权法得出经营难度系数实际值,然后用功效系数法计算经营难度系数标准值,经营难度系数取值范围为(1.0,1.1)。

2、贡献系数。贡献=本县分公司通信服务收入/全市县分公司通信服务收入×0.4+本县分公司净增通信服务收入/全市县分公司净增通信服务收入×0.3+本县分公司利润/全市县分公司利润×0.3,贡献系数=1+0.1(本县分公司贡献-全市县分公司最小值)/(全市县分公司最大值-全市县分公司最小值)。

参考文献:

1、魏云良.国内电信运营商的绩效管理分析[J].现代管理科学,2005(4).

2、魏明,杨淑娥,楼旭明.电信企业的多维绩效评价体系构建[J].统计与决策,2005(21).

3、乔均,祁晓荔,储俊松.基于平衡计分卡模型的电信企业绩效评价研究――以中国网络通信集团江苏省公司为例[J].中国工业经济,2007(2).

4、张勇.基层电信企业的绩效管理[J].才智,2008(9).

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11、张毕西,刘鑫,周艳.中小企业绩效管理方案[J].中国人才,2003(8).

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关键词：大型国有企业；绩效管理；体系设计

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-03

一、企业绩效管理基本理论

（一）绩效管理

学术界对绩效管理概念的研究产生于上世纪 70年代，美国学者Beer研究提出，企业为了改进企业绩效并增强其发展潜力实施的一系列管理手段即为绩效管理。

截止到目前，学术界对绩效管理没有统一的定义，根据管理对象的不同，企业绩效管理有如下三种：

1.对组织绩效进行管理。这种理论认为绩效管理应着眼于整个组织，因此该类定义认为绩效管理是企业辅助实现其组织战略的一个环节；

2.对企业员工的绩效进行管理。这种理论认为，绩效管理的重点是企业的员工在管理者的指导之下，按照既定方案完成工作所开展的一系列活动；

3.对上述两者的综合进行管理。该理论认为绩效管理就是一套完整的战略管理体系，它是把企业全体员工以及管理者的工作与企业使命结合在一起形成的。

综上所述，本文认为绩效管理是指企业对企业员工和部门进行管理的系统，通过计划、组织、领导和控制这些职能，来提高员工的工作绩效从而达到实现组织战略目标的过程[1]。

（二）绩效管理的适用范围

综合上述，笔者认为绩效管理即以企业既定的发展目标为准，对部门进行职责定位分析、对员工进行岗位职责分析，确定员工具体的工作目标并定期收集整理、汇总、分析评价各部门以及各员工的绩效结果，该绩效结果将成为员工的薪酬、福利、晋升机会的评判标准，为员工的职业后续发展提供参考依据，引导员工持续改进和提升。所以，本文认为绩效管理广泛适用于各类非经济实体和经济实体[2]。

（三）绩效管理常用的工具

绩效管理工具应用较多的主要有四种：平衡计分卡、关键绩效指标法、目标管理法、标杆管理以及诸如量表法等一些微观领域适用的具体方法。

1.目标管理法

目标管理法是一种以人为本的管理方法，这种管理方式是以沟通为主，引导员工积极参与到公司的生产经营决策过程中，将员工个人目标与企业目标挂钩，激发员工的自制力和自主性，逐渐减少指挥式方法的使用。

一般来说，企业在实施目标管理法的过程中应注意以下四个点：（1）绩效管理与企业的组织目标紧密联系。（2）定期与员工进行沟通，分析其个人目标的完成情况，及时给予奖励助。（3）与员工共同制定具体颗星的工作目标。（4）主要是针对短期目标，对短期目标的考核可操作性较强。具体来说，目标管理法下，绩效管理主要有计划目标、实施目标、评价结果和反馈四个步骤。

2.关键绩效指标法

作为评估企业战略实施效果的关键指标，关键绩效指标是企业的战略目标经过分解后产生的且具有可操作性的关键性指标体系。这种方法的目的是建立一种机制，这种机制能够将企业的战略转化为具体的企业内部正常生产经营的过程及活动。

关键绩效指标法在选择具体的指标时应当遵循三大原则：（1）指标是否具有相对稳定性。也指企业的战略及业务流程基本保持不变；（2）目标是否具有可分解性。是企业整体的战略目标是否能够分解成企业内部部门与个人的具体目标；（3）目标的可量化性。量化为主、定性为辅的标准对目标的完成情况进行量化。

3.平衡计分卡

平衡计分卡由工业经济向知识经济过渡时应运而生的管理工具，可以帮助企业有效地解决绩效评价和战略实施两大问题。平衡计分卡一方面能够有效反映企业无形资产如何转化为价值，从而为企业的财务目标做出贡献；另一方面以客户度满意为导向，强调通过创新为客户创造价值，突出知识管理和学习型组织的重要性[3]。

4.标杆管理

标杆管理是指企业对自身业务进行精准划分与分类，与同业同类指标值进行对比研究，找到差距，并分析引起该项差距的本质原因，作为后续改进的依据。想要实施标杆管理法，企业应当能够客观实际地分析自己所处的市场地位和行业实力，据此制定符合企业本身实际情况的战略发展规划。

二、A公司效管理实施中存在的问题及分析

（一）A公司绩效管理实施的现状

1.绩效管理目标

A公司属于省属大型能源企业，在该省国民经济建设中起着非常重要的作用。十以来，随着我国经济结构的调整，使A公司被推到了改革的前沿，从而加紧绩效管理体系的建设，制定绩效考核管理实施办法。

具体来说，A公司绩效管理的实施措施为：把企业长期的发展目标作为标杆和导向，企业年度业绩考核指标是具体目标，对既定目标进行详细分解，对员工按照指标进行逐层考核，使员工与各个岗位职责的要求相匹配，并以绩效考核的方法和指标为准，对考核结果进行分析与评价。

A公司在实施绩效管理工作时，高度重视公司各部门员工在工作目标与努力方向上达成一致，激励各部门与员工持续改进其工作方法以实现持续发展。

2.实施措施

A公司员工考核的内容包括四部分：业绩考核、量化评价、民主测评和领导评价。综合得分为：量化评价*30%+民主测评*30%+部门领导评价*25%+分管领导评价*15%。

（1）量化评分标准如下表1所示：

（2）民主测评标准如下表2所示：

（3）综合评分表如下表3所示：

3.取得的成绩

自从A公司实施绩效管理以来，在一下几方面取得了较好的成绩：一是上班的与不上班的绩效考核好；二是干的多的不干的少待遇好；三是有竞争压力的部门比没竞争压力的部门考核结果好。四是公司员工的整体精神作风与工作效率有了明显提高。

（二）A公司绩效管理实施中存在的问题

1.缺乏对绩效管理的精准认识

首先，A公司在实施其绩效管理时，暴露了其公司管理者对绩效管理的认识不到位的问题，不能正确意识到绩效管理对公司发展的重要性，这对于绩效管理效果的最终达成有很重要的影响。因此，也就无法切实有效地指导和安排人力资源部门的工作。

其次，在绩效管理工作方面人力资源部门的人员缺乏坚实的业务积累，也没有进行详尽的调研，给绩效管理工作的开展带来很多困难。

再次，企业员工尚未正确理解绩效管理对个人发展的作用于重要性，无法正确认识绩效管理能给员工个人与企业带来良性互动的积极作用。

上述一系列表现说明A公司唉实施绩效管理工作的时候，在宣传动员、机构支撑、制度支持与运行环境等方面做的不到位，导致绩效管理未达到预期效果。

因此，本文认为， 在实施绩效管理方面，A公司首要问题出在其对绩效管理的认识不准确也不到位。

2.未能与公司的整体目标紧密挂钩

绩效管理的根本目标是服务于公司的整体目标，而对于A公司来说，绩效管理流于形式，仅仅是为了完成来自上级的指令，这就导致虽然员工出勤率有所提高，员工之间也产生了一定的竞争，但这些表面的形式改善与公司整体目标并无直接的联系。

同时，因为未将这些任务综合总结为一个完整的指标体系，也无法分解后分配到对应的部门与员工身上。对具体的任务员工并不深入了解，只是对自己的份内工作负责，因此未将员工个人工作目标与企业战略目标紧密挂钩，二者联系度很小。

3.绩效管理的考核基本流于形式

A公司属于国有企业，因为体制方面的原因，在绩效考核实施过程中，考核结果往往并不能客观公正地衡量员工的贡献大小和工作能力，以此作为工资发放的依据就不是很恰当。所以绩效工资尽管从表面看上去有所差别，但实际是平均轮换且员工轮流坐庄的形式，高绩效工资和低绩效工资之间规律切换。有的直属单位甚至只是进行工资名称的转换，目的是为了应付上级考核要求。这种情况下，直属单位通常仅仅简单地的把原有工资当中的一部分划分为绩效工资，考核环节更是直接省略，故绩效考核最终并未达到预期的效果[4]。

4.未有效应用考核结果

A公司推行绩效管理以来，只是简单的把绩效考核当作发放工资的依据之一，绩效考核的结果既没有对绩效好的员工起到激励作用，也没有对绩效差的员工起到惩戒作用。因此，员工都将绩效管理看作绩效工资改革而做的表面文章，并没有足够的说服力。

（三）A公司的效管理存在问题的原因分析

1.缺乏精准认识绩效管理的问题

究其原因，是上级主管部门缺乏较为对绩效管理系统的认识和了解，无法由上而下将绩效管理的重要性传导至基层员工。基层员工看不到绩效管理对其自身产生的积极影响和作用，也无法认识到绩效管理能够推动企业和员工自身形成一种良性互动，所以绩效管理的实施从根源上来说是一种被动式的措施而非主动式、接受性的管理机制。

2.未能与公司的整体目标紧密挂钩的问题

追根溯源，出现该问题的原因是企业没有对企业战略目标进行系统、科学的量化，也就没有将目标有效传导到企业各部门，传递给其基层的员工就更是无从谈起。员工对于企业的近期、中期、远期目标根本无心了解，多年来的工作也是例行公事，工作内容和工作流程都并无太大变化。

3.绩效管理的考核流于形式的问题

究其原因，是因为考核方法本身就不科学且不合理，使企业员工内心深处无法信服这些做法，从而产生一系列应付行为。二是因为中国的传统思想影响和国有企业根深蒂固的企业文化，导致大家一团和气的局面，评来评去始终都是走形式主义。三是因为考核的结果没有被有效地应用，大家看不到考核有无差别。

4.未有效应用考核结果的问题

主要有三点原因， 一是人力资源部门没有对员工奖惩的职能，它仅仅是作为一个牵头机构来负责绩效考核的工作。二是考核本身制定的标准不够严谨，缺乏科学性和合理性，因此直接按照考核结果实施奖惩理由不充分。三是即使考核系统较完善，产出的结果也很精确，但是考虑到员工职业发展及后续上升不只取决于个人能力这一方面的因素，还包括家族的势力、裙带关系和权势等多重影响因素，所以将其作为提拔、晋升、奖励员工唯一的参考依据也是不现实的。

三、A公司改进绩效管理的建议

（一）完善绩效管理体制

为保证A公司的绩效管理能够公平公正地运行，本文认为企业应该建立专门的绩效管理机构来维护绩效管理制度，完善绩效管理体系。例如设置绩效管理组织机构并下设群众监督办公室和绩效管理办公室。

1.由公司高层组成绩效管理领导小组，负责建立、评审与完善企业绩效管理体系；监督绩效管理过程；维护绩效管理体系。

2.设立由各部门的负责人组成的绩效管理办公室作为服务职能部门，主要负责组织、指导工作，为绩效管理领导小组提供服务。

3.群众监督办公室主要担任绩效管理的监督与检查工作，保证绩效考核能够尽可能做到公开、公平和公正。

（二）树立正确的绩效管理观念

做好事前做好辅助工作，改变员工对绩效管理的思想认识，才能顺利推行绩效管理制度。为了能让员工认识到绩效管理对企业及其个人发展的重要性，绩效考核的目的就是要找出工作中存在的不足，企业可以通过广告宣传、普及知识以及员工培训等方式，帮助员工不断提升和进步。

（三）增强绩效管理与薪酬管理制度的联系

激励分为物质激励和精神激励，是现代企业管理中常见的管理手段，通过激励一方面能够引导员工不断改进工作为企业更好的做贡献，另一方面也能对员工个人发展起到正面作用，最终实现双赢。

管理当中常用的方法即物质激励，这也是最直接最有效的方法，所以应将激励手段运用于绩效管理当中。企业应当建立与绩效管理相关的薪酬制度，对员工做出的促进企业发展行为给予物质奖励，对违背企业发展的行为进行惩罚，这样一方面能够将薪酬与绩效管理紧密联系在一起，另一方面也使员工能够认识到绩效管理的重要性[5]。

（四）合理运用绩效管理的结果

绩效考核只是绩效管理的一部分内容，绩效考核工作的目的就是为了发现问题，有针对性的提出改进措施。如果企业管理者仅仅关注考核结果，简单地将绩效考核的结果作为调整员工薪酬和判断其晋升与否的依据，就容易导致为考核而考核使得绩效管理流于形式，这显然是不利于企业长远发展的。

因此，正确认识绩效考核的意义和作用对企业管理者来说至关重要，这样绩效管理工作才能取得较好的效果。

（五）动态评估、维护绩效管理体系

本文认为，企业实施绩效管理是以企业的战略目标作为基础的。战略目巳范ㄖ后，就可以设计相应的绩效管理体系。尽管相对来讲，企业的战略目标是较稳定的，但由于企业在不同的发展阶段就会有相应该阶段不同的发展目标。因此，绩效管理体系是处在动态变化之中的，企业应当根据其发展阶段定期对绩效管理体系进行评估与调整。

上述绩效管理体系评估结束后，企业内各部门的工作目标也需进行相应调整。此外，绩效管理体系并非一成不变，对绩效管理体系进行动态评审机制，是确保绩效管理体系能够有效运作的重要保障。

本文认为，企业应当至少于每年进行一次绩效管理体系的评审工作，一般来说，可以将其安排在年度绩效考核工作结束之后进行。

参考文献：

[1]张丹.电力企业绩效管理初探[J].现代商业，2010，14：12-13.

[2]王永干.我国电力企业绩效管理的发展中国电力企业管理[J].中国电力企业管理，2007，21：15-20.

[3]易开刚.KPI考核、内涵、流程及对策研究[J].技术经济，2005：70-89.

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关键词：绩效考核；人力资源

中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-000-01

一、强化企业绩效意识培养，提升绩效管理技术水平

（一）培育企业绩效管理文化

企业文化是企业在经营管理实践过程中总结归纳出来的理念和价值观。先进的企业文化能够起到提升企业核心竞争能力的作用。企业的价值观就是其企业文化的核心。绩效考核能够激励和引导员工进行企业价值的创造，考量和平衡员工的价值分配。价值分配可以通过物质和非物质激励措施两个方面来实现。绩效考核能够在员工的行为和绩效结果之间影响其价值导向，让员工和企业的价值观达到一致。所以，A企业要使绩效管理理念作为企业文化建设的价格导向，就应该把绩效管理的实施和企业文化的建设这两个工作共同结合起来进行。

绩效管理是一种通过绩效考核进而指引员工价值导向的管理理念，建立A企业的绩效管理文化，使其能够产生积极向上的工作气氛，从而通过绩效管理文化这种手段来提高员工素养，达到企业的经营目标。绩效管理系统的完善设计以及有效实施的前提条件是企业文化的建立，企业文化也是管理者进行绩效管理的道德约束和行为准绳，而另一方面绩效管理又对企业文化产生巨大的影响，进而又影响并持续完善企业的文化。所以，绩效文化对于企业来说非常重要，它在企业文化中占有重要的地位。具体可以从以下几个方面重点展开企业绩效管理文化的培养，树立和提升企业整体绩效意识。

第一，企业管理者应当不时向员工介绍企业的整体经营情况，企业未来的发展目标以及目前所遇到的困难和机遇，从而员工可以了解绩效管理体系之所以需要重新设计的关键原因。当然绩效管理能够重新构建需要企业各个部门和员工的配合，更主要是是需要企业各个部门管理者的支持和重视，同时管理者们能够下定决心进行绩效管理的改革。

第二，企业管理者还应当重视员工对绩效管理的认识，这是能够创建完善的绩效管理制度的关键。绩效管理的完善和改进，需要通过不断宣传，让各级部门和员工能够体会到绩效管理在日常工作过程中所产生的积极影响，同时通过不断沟通来排除他们对绩效管理制度改革带来的担忧。另外，公司不同层次的员工应了解绩效管理的技术和举措，让他们能够体会到绩效管理是帮助其提高业绩和能力的一个非常有效的管理工具。再加上管理者对员工不断进行绩效管理的培训、宣传和沟通，进一步加深绩效管理给他们带来的业绩效果以及工作能力和技术的影响，进而让员工和管理者从被动采纳绩效管理转变成主动实施绩效管理。

最后，应让企业全体员工了解企业发展构想。通过和企业员工进行企业未来的发展战略目标和年度实现的目标的交流，不仅可以使员工能够了解企业的未来发展情况，而且还可以将员工的目标和企业的发展战略紧密连接起来，进而发挥激励的作用。

（二） 构建绩效管理信息系统

有效推行绩效管理实践、提升企业绩效管理工作效果的重要方法就是企业需要建立对应的绩效管理信息系统。一般来说要能够让绩效指标可以比较及时的反应企业的经营状况，那么企业的绩效管理系统都必须整合并在企业内部迅速流通这些大批的财务、运行流程以及市场的数据，从而达到可以提高企业日常运营绩效反馈以及完善的速度，进而减少企业面对市场变化进行自身战略战术调整的时间。企业可以进行走访调查同行业企业的相关绩效考核体系情况，再结合自身企业的发展目标，构建与其战略目标适合的信息系统，并对其发展和完善。为了减少考核时间，减少相关人员的工作量。因此，为提高A企业绩效管理工作效率，加强企业绩效管理信息储备，为企业绩效管理体系的持续完善提供数据支撑，建议A企业结合本公司自身的具体情况，与从事绩效管理体系信息处理的专业公司合作，来策划、构建一套相对来说比较完善的绩效管理软件系统，并在整个企业内实施，以便于为企业实施绩效管理提供相对应的技术保障。

二、定期跟踪绩效管理效果，持续改进和完善KPI方案

（一）定期跟踪和总结绩效管理效果

企业应当定按期跟踪绩效考核实施的各个环节，通过各种方式例如访谈、培训、研讨等，来知晓这些制度在实施过程当中遇到的困难，并进行总结与完善。进行规划审核；绩效执行期间强调直接上级和下级的沟通，上级的指导与建议；评估与考核强调客观，考核主体多元化；考核结果及时反馈，及时发现问题，找到解决的方法和方案，提高职员工作业绩。

（二）持续完善企业绩效管理体系

企业绩效管理体系是一个持续改进完善的过程，它应随着企业发展阶段的变化，如随着企业规模的扩大，组织结构通常也会发生一定改变，相应企业岗位职责内容也会随之发生一定变化，在此背景下，企业绩效考核体系也应作出相应的改变。即企业绩效管理体系是一个相对稳定但又处于一种持续完善的动态过程。这种改善并非仅仅是一轮绩效评价结束之后的改善，而是通过实施完整的一轮绩效管理来达到改进的目的，过程反馈的现实意义影响更大。为了更好的提升企业绩效水平，企业应该把过程中的完善与绩效评价之后的改善有机联系起来。并且要慢慢把在绩效管理循环的过程中达到本轮绩效优化的目的放在重要的位置，这样的改变可以更现实的提升企业的绩效水平。

KPI作为企业现代绩效管理考核体系的重要工具，它与企业每个职能部门和岗位都具有紧密联系，可以综合反映目前企业绩效实施的情况，所以，为了符合企业绩效管理体系发展的需要，企业应该在其绩效管理体系慢慢完善的过程中不断调整和修正它的KPI体系。

⒖嘉南祝

[1]刘芳.基于KPI的A公司员工绩效考核体系设计与应用[J].企业导报，2016，（11）.

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一、绩效管理的问题

1.绩效考核概念模糊。

将绩效考核与绩效管理一概而论，纯粹地量化考核及其指标，单纯将绩效管理定义为考核分析，将考核概念转化为绩效管理，这些都是绩效考核概念模糊的现象。事实上，绩效管理与绩效考核截然不同。绩效管理是一个由若干环节组成的大系统，其中包括绩效计划、组织、沟通、考核、反馈控制及领导等。然而，绩效考核仅是绩效管理组成部分，是绩效管理的后期手段，企业通过绩效考核达到改善绩效管理的目的。国有企业需要正确认识绩效管理工作内容，提高自身的绩效水平。

2.绩效管理角色定位存在误区。

绩效管理作为人力资源管理一部分，致使众人坚持绩效管理全权由人力资源部负责，绩效管理领导者仅仅做关于实施绩效管理的指示，其余工作由人力资源部操作，尤其认为考核评估的主体是人力资源部。这是一种本末倒置的认识。实际上，绩效管理执行过程中，具体执行过程依然是依靠各层级的领导者组织完成，而人力资源部主要扮演拟定规则和组织实施的角色；绩效管理的实施主体永远都是直接管理者。

3.绩效管理缺失文化培养。

针对绩效管理理论的研究，西方发达国家已经形成自身典型的管理理论，我国国有企业依然处于不断学习、借鉴的阶段。国外经验终究是舶来品，精华与糟粕并存，实在当地的文化背景之中提炼出来的，而我们企业有自身的发展环境，区别存在是必然的。即使处在相同的过渡，不同企业的文化环境造就不同的发展未来。因此，国有企业需要重视自身企业文化，一味地模仿无法带领企业持续发展。

4.绩效管理内部关系认知片面。

企业绩效管理是领导者与下属间为实现绩效目标而进行的彼此相互沟通的过程。最初，管理者确立绩效目标，从而进行计划与决策，下属根据领导指示完成绩效相关工作。最后，绩效考评工作开始，这不止对职工的工作绩效进行考评，更加是对领导者的领导能力的度量。彼此全程必须保持持续不断的沟通。然而，众多企业领导者过度重视考核，忽略沟通，不利于职工全身心投入工作中，更增强了部分职工功利心理，阻碍着药业企业的发展。考核侧重结果，仅是一个过去的状态，但是导致结果职工执行任务过程中的缺陷并不能得到及时反馈，考核达不到激励员工的目的。倘若绩效管理一直作为评价职工的单一工具，长期而言，弊大于利，职工的工作满意度极度下降。终究，绩效管理逐渐成为企业摆设，没有起到其真正的作用。

二、绩效管理体系的建立

1.建立以绩效为中心的人力资源整体配套体系。

国企管理者在定位企业绩效管理前，明确企业职工绩效管理问题与市场经济密切相关，具有偶然性，存在客观规律性，但可以预知。企业应当树立信心、正确理解绩效管理观念。在经济全球化时代企业，竞争焦点是核心技术和产品质量、品位、信誉及创新。国有企业受国家宏观调控，即使在金融危机时，依然具有核心发展力，企业重视创新俨然成为重中之重。

2.建立强调高层管理者为管理角色的绩效管理体系。

绩效管理作为企业转化战略为行动的过程，每个环节都需要紧密联系。公司高层领导者保障着绩效管理的过程实施，正因为他们计划目标、制定决策、组织下属工作，才使得人力资源部门等相关工作能够顺利完成。建立强调高层管理者为管理角色的绩效管理体系，利于确保绩效管理制度的有效实施。因此，国有企业需要将绩效管理列为高层领导者的主要任务，使之充分发挥绩效管理者角色，引导企业走向辉煌。

3.建立坚持融合企业文化的绩效管理体系。

随着服务业、电子商务的迅速发展，客户对企业的要求朝多元化方向发展。企业应当重视营造良好的企业文化环境，将文化融入绩效管理过程中。企业内部环境的不断变化，以及外部市场的变幻莫测，同样可以引起战略的动态变化，使绩效管理方向及实际绩效考核内容也随之而发生巨大变化。成都蓉生药业有限责任公司作为药业生产公司，坚持药品质量才是硬道理。企业在日常工作中，秉持鼓励职工对他人生命负责的作风，重视生产质量，极力营造一种质量为重的文化环境。结合企业实际状况，掌握融合企业文化与公司发展的技巧，才能够使企业屹立于众多竞争中。

4.建立协调领导与职工关系的绩效管理体系。

建立协调领导与职工关系的绩效管理体系，重视绩效管理考核同时，关注领导与职工间的关系，并建立合适的关系协调方案。绩效管理应重视人才开发的重要性，让职工参与企业管理过程，提高职工的满意度，管理过程中促进职工持续成长，做好绩效持续改善工作。协调关系，首先需要在观念上进行突破。职工和管理者的关系由单纯的下属与领导关系转为密切的合作伙伴关系，为职工提供更大的民利，彼此之间携手共进，这是绩效管理工作必须完成的任务之一。只有被考核者全身心地参与绩效管理过程，管理目标才能高效地实现。同时，根据企业文化环境制定绩效培训计划，加强职工的沟通培训，调动职员积极性，保证全员参与。这些方案可以提高绩效管理的实施速度与质量，帮助企业在急剧多变的市场竞争中处于不败之地，最大限度发挥企业潜力，顺利实现企业最终奋斗目标。

三、结语

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关键词：企业 绩效管理 分析

管理的目的在于充分利用所拥有的资源，使组织高效能地运转，提高组织绩效，实现组织的既定目标。而组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。这就要求组织必须建立一套适合自身的绩效管理体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，促进企业战略目标的实现。

一、绩效管理的概念和作用

1.什么是绩效？何谓绩效管理？

绩效（Performance），也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入绩效管理的范畴。绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。

2.绩效管理的作用

绩效管理作为企业单位人力资源管理的基础工作，具有十分重要的地位和作用。第一，为员工培训提供可靠的依据；第二，用考核评价的结果公平合理地确定员工的工资报酬；第三，是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据；第四，是员工提升与晋级的依据；第五，为制定各类人力资源管理方案提供支撑。

二、船机公司绩效管理体系运行情况分析

武汉船用机械有限责任公司（以下简称船机公司）成立于1958年，是一家有着五十多年历史的老国企，推行绩效管理有着较大的阻力。为了充分激发和调动全体员工的工作积极性，促进公司整体战略目标的实现，在运用专业咨询公司提供的绩效管理方法的基础上，结合公司自身发展需要，2007年8月起公司正式推行绩效管理体系。

1.船机公司绩效管理体系简介

绩效管理体系包括公司对各二级部门和各部门对员工个人两个层级的绩效管理，分为年度和月度两个考核周期。年度考核与部门和员工的年终奖挂钩，月度考核与部门及员工的月度工资收入挂钩。

第一，对部门除坚持年度经济责任制承包以外，实行了“拟人化”考核，建立了正常的月度、年度绩效考核体系和收入发放流程，公司各部门的考核内容为KPI。

第二，员工的绩效管理由各二级部门组织实施，员工80%的薪酬与其业绩挂钩。员工年度考核评价体系以月度绩效考核为基础，按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩。

2.近七年来运行情况分析

（1）取得的成绩

其一绩效管理体系使岗位、薪酬和培训各环节之间形成了一个有机整体，考核的系统性和激励效果较过去显著增强。对各制造部门、销售部门等可业绩量化的部门激励作用十分突出。

其二，员工年度考核按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩，将绩效管理落到了实处。

其三，对技术研发、销售、生产调度队伍按比例实行末尾淘汰，为增补新鲜血液创造了条件，激发了这几支关键队伍的工作热情，促进了业绩提升。

（2）存在的问题

其一，一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核数据无法收集、考核工作成为一种负担，矛盾也较多。

其二，年度考核评价力度还不够，存在考核时“拉不下情面、用人时又觉得能力低下”的状况，二级部门为完成强制分布法分配的“基本称职”、“不称职”的考核指标，存在轮流坐庄现象。

其三，在公司所有部门推行强制分布法考核，在部分员工整体素质较高的部门里，压力较大。

其四，虽然从德、能、勤、绩、廉五个方面对中层管理人员进行了年度考核，但量化考核成份过少。技术、经营、品质等重点岗位没有建立起岗位进入的考试考核机制和末位淘汰机制。

其五，公司将技术人员年薪核拨给技术中心，由中心考核发放到个人。薪酬没有与技术部门的工艺改进、技术新产品研发成果多少和质量高低挂钩，缺乏激励作用，容易滋生人员膨胀。

（3）改进思路

一是建立员工业绩档案。一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核不够客观，应注重日常业绩档案的归集汇总，如劳动态度（旷工、迟到、早退、病事假情况），被投诉情况，被通报、处罚情况，受奖励情况等，力求做到考核有依据。

二是修订员工年度绩效考核与薪档挂钩的办法。现行的考核方案中，“员工连续两个年度被评定为优秀者，其工资向上晋升一个薪档并固定”，使得有些部门评定优秀员工时，采取“每两年轮流坐庄一次”。若改为“员工连续三年评为优秀，其上升的薪档方能固定，连续五年被评为优秀者向上晋升2档并固定”，则使管理者“轮流坐庄”操作的难度增大，使考核更加真实。

三是强制分布法有其不合理成份，但现阶段却是促进绩效考核落到实处的好方法。应针对各部门人员状况分别确定标准，进一步优化各岗位竞争排序方案，对部门人数少的可按专业岗位类别跨部门排序，使绩效考核收到更好的效果。

四是对中层、技术、质量管理和经营等重点岗位，要建立退出机制。结合中层人员各自的分工来设置不同的考核指标与权重分配，建立中层人员年度业绩量化考核指标体系，使量化考核与综合评议相结合。以年度绩效考核为基础，大力实行末位淘汰和公开竞聘。新进入管理岗位者，除审核入职条件外，实行“逢进必考”，严把质量关。

五是调整对技术部门及人员的薪酬激励发放模式。对技术部门及人员的薪酬激励发放模式可按公司化模式考核运作，技术部门的薪酬分为基薪和业绩激励两个部分，基薪与公司总量及技术基本保障挂钩考核，激励基金与部门科技成果挂钩，促进技术创新取得实效。

三、关于改进完善企业绩效管理的几点想法

1.改变传统的人力资源管理观念

平常加强对绩效管理理念的灌输，实现由绩效考核向绩效管理的改变。在绩效管理过程中，坚持做好绩效计划、绩效管理与实施、绩效考评和绩效反馈面谈每个环节，平时注重对绩效成绩的收集和管理，建立业绩档案。

2.加强过程控制和过程沟通

从绩效管理体系建立起，管理人员就要积极主动地与下属员工进行沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效管理过程中，对出现的问题及时给予指导，给予他们改进工作绩效的机会。考评结束后，要就考核结果、个人的工作绩效、个人的不足和改进方向等问题进行面对面的沟通，以达成共识。

3.正确合理地运用考核结果

考核结果要与薪酬分配、职位晋升、职位变动、培训等人力资源管理工作挂钩。

4.对绩效管理体系进行动态维护

企业建立起比较规范的绩效管理系统后，要进行动态维护。应及时调整组织和个人的业绩目标；在企业发展战略或经营重心发生变化的情况下，及时调整组织及个人的绩效考核方式、考核内容、考核周期。

5.以文化建设约束职工的行为

员工绩效管理系统的运行过程，就是企业文化的灌输过程。为实施有效的绩效管理，必须侧重从企业精神和企业价值观层面、从员工行为规范方面打造有特色的企业文化。

绩效管理是强化基础管理的重要方式，是培育企业核心竞争力的重要手段。随着企业的发展和社会的进步，企业的绩效管理也在面临不同的环境，对人员的管理也要随着社会的发展而不断完善，绩效管理体系建设也要不断完善发展。

参考文献

[1]常宏建.对企业团队的绩效管理的研究[J].管理观察，2009（2）

[2]徐露.我国企业人力资源绩效管理问题分析[J].山西财政税务专科学校学报，2009（1）

[3]张晓彤.绩效管理实务[M].清华大学出版社，2010（11）

篇10

关键词：绩效管理 体系 改进措施

企业立于不败之地靠得是核心竞争力，而持久保持企业竞争力与活力，靠得是机制——提升绩效管理的质量已是刻不容缓。绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明努力方向。

一、唐车公司绩效管理体系存在问题

1.考核指标主次不分，关键绩效指标不够明确。绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，就要求企业具有明确的价值取向和目标。毋庸置疑，绩效考核是一项技术性很强的工作，对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。目前公司存在“绩效指标误区”， 绩效指标中包罗万象，生怕漏项，而与战略目标及核心职责存在一定的偏差，导致考核指标主次不分，设计不够合理。

2.管理者角色错位。管理者是绩效考核的直接责任者，要敢于肩负起一个管理者的基本职责。目前公司绩效管理角色错位，人力资源部成为了始终站在台前的“主角”，真正了解员工能力和态度的中、高层管理者却成了“配角”，在绩效管理过程中承担的责任不够，存在“评估方法误区”，一味追求全面考核而忽略了考核人是否与被考核人工作相关。

3.员工的职责不够明确，不能为员工指明努力方向。职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，要求员工的职责是明确的，而公司目前不具备这一条件，未能建立清晰的岗位职责，无法明确员工的努力方向。

4.绩效结果缺乏激励性。员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报。目前公司薪酬激励体系有待完善、员工的职业发展通道尚未健全，绩效结果几乎不对被考核者的报酬和职位升迁产生任何影响，尤其目前中干绩效结果仅仅运用在“末位待岗培训”，给被考核人带来了逆反心理，这样必然导致员工积极性不高，从而失去了绩效管理的目的。

二、完善公司绩效管理的建议

大量的企业管理实践和咨询证明：企业绩效管理的难点在于指标的制定。但忽视过程沟通和控制是导致企业实施绩效管理效果差的根本原因。

基于以上分析并结合公司的实际情况，对公司的效绩管理问题提出以下建议：

1.完善公司KPI指标标准库。建立KPI指标体系，突出体现关键绩效指标，关键绩效指标的评价主体实行归口管理，实现指标层层分解、压力逐级传递。

（1）综合办公室根据埃森哲咨询公司提供的战略举措进行细化，落实责任主体并制定里程碑节点、完成质量目标及奖惩标准，由考核主体进行监控、确认、激励。

（2）由品牌策划部对各单位的核心职责及《责任书》的年度经营重点进行提炼，完善各单位的KPI指标标准，并进行跟踪反馈。

2.加强绩效理念的宣贯，明确主管领导的绩效管理角色。对公司中层管理人员进行绩效管理培训及辅导，提高各级领导对绩效管理的重视程度及绩效管理能力，有利于绩效理念、绩效文化的形成。

绩效管理要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。

3.考核者发挥教练角色，制定清晰的员工岗位目标。绩效管理是主管领导的职责，要充分发挥教练角色，根据部门的年度总目标分解到每一层、每个岗位，明确员工的努力方向。

（1）个人岗位目标的制定应尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量等），综合目标可用阶段或期限表示；任务量适度，即经过努力能够达成；可比性，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平；挑战性，目标需要努力才能达成；必须促进工作的改善；上级目标必须在下级目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。

（2）加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

4.对考核的过程要加强监督指导，提高绩效执行力。绩效监控是企业绩效管理的关键环节，没有绩效管理的过程控制就没有绩效管理。依靠强有力的管理信息系统的支持，实时或定期召开经营检讨会议，找出经营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，促进组织和个人改进绩效。

尤其在考核实行初期，人力资源部要对各部门起到绩效辅导、支持、监督的作用，对指标的设定、考核方法、考评流程、等关键环节进行指导，对考核的信息进行审核，对考核的全过程进行检查监控。

5.绩效激励。（1）借助人力资源提升项目，建立完善的薪酬管理体系，绩效结果与薪酬紧密挂钩，促使绩效管理步入有序的循环，建立激情体系，激励员工工作的主动性。

（2）完善修复《中层领导干部绩效考核末位下课转岗培训实施办法》。

三、结语

大量的绩效管理咨询和实践证明，任何最佳的管理制度，首先是合适的。组织在不同的发展阶段和水平，管理的制度也不尽相同。绩效考核的准确性是一种管理的追求，但过于严格的要求往往会增加管理成本，有些情况下甚至无法实现。因此，现阶段公司绩效管理方案的修订目的是依据绩效管理制度实施以来出现各种问题的原因，综合考虑公司自身的特点，不断完善公司的绩效体系。

参考文献：

[1]刘明丽.企业绩效管理体系的构建与实施研究[D].天津：天津大学，2009.

[2]张明霞.国有企业绩效管理体系研究[J].经济研究导刊，2012，（5）.