部门人力资源管理十篇

部门人力资源管理篇1

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一、两相比较：现代人力资源管理优势突出

现代人力资源管理是国家和各种组织对本国或本组织人力资源进行预测、规划、投资、培训、配置、使用和开发等一系列组织、决策行为，它建立在传统人事管理的基础之上，是传统人事管理的发展，但又不同于传统的人事管理。

1、在管理理念上，现代人力资源管理强调以人为本。

与传统人事管理以“事”为中心不同的是现代人力资源管理强调以“人”为本，将人看作是第一资源，充分调动“人”的主观能动性，尊重个体的差异，强调信任、平等、开放和合作的理念，更加重视人的个体需要和发展需要，注重个人需求与组织需求的平衡与对等，在为组织创造财富的同时发展个人，并将人的发展视为社会发展的终极目标。

2、在管理功能上，现代人力资源管理上升到战略性管理。

在传统的人事管理中，其管理活动相对简单，地位也较低，人事部门被看做是一个执行的、非效益的部门，不参与到组织发展战略的制定上来。

而在现代人力资源管理中，人力资源管理部门在规划与实现组织发展战略方面扮演着越来越重要的角色，其功能也发生转变，具体来说，除传统的记录功能之外，人力资源管理部门主要有四大功能：一是吸纳功能。即如何让优秀的人才加入到本组织中来。二是维持功能。即如何让已经进入本组织的优秀人才继续留在组织中。三是开发功能。即如何让员工能够满足当前及未来职位需要的技能。四是激励功能。即如何让员工在现有的职位上创造优良的绩效。这就使得人力资源管理者进入组织的决策层，人力资源部门也成为中枢性机构。

3、在管理方法上，现代人力资源管理强调个性化管理。

在传统人事管事中，重视硬约束，重视服从命令听指挥，主要依靠制定各种规章制度、纪律来管理和监督，强制人对事的适应，管理弹性小、强度大，忽视人的个性心理，重“法”治，轻民主。

而在现代人力资源管理中，除沿用传统人事管理的一些刚性管理方式之外，更多的是运用柔性管理方法进行管理，重视民主化、个性化管理，重视员工与组织之间、员工与员工之间的协调、沟通、理解，注重通过文化、战略、技术和流程进行管理，强调运用科学的技术和方法，通过各种手段，建立一种具有同化力和进取精神的组织文化，形成一种能上能下、效率优先、不断创新的管理机制，为组织成员创造充分发挥潜能的环境。

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二、现状分析：当前人力资源管理问题明显

然而，在现实中，从传统人事管理到现代人力资源管理的真正跃变并非一个外壳或符号的变化这样简单，更重要的是管理思想的跃变。分析我国各种组织的人力资源管理现状可以发现，目前我国人力资源管理在人力资源管理理念、管理模式及管理者专业素养方面还存在不少问题。

1、管理理念上：传统的人事管理理念仍占主导地位

在现实的管理之中，虽然人们都承认组织中“人”的重要性，承认人力资源是第一资源，但在实际操作中又受到传统人事管理理念的影响，并不能真正跳出事本管理的圈子。在一个国有企业的问卷调查中，有210人谈到人才管理，其中有90%的人认为人才管理就是人事管理，而且都认为人才管理就是人事部门的事，与其他人和部门无关。在许多的组织中，人力资源部门所干的工作和过去相比也没有明显的变化。这一切都是因为人们在深层次上并没有真正实现管理观念的转变，传统的人事管理理念仍在管理中占主导地位。

2、管理模式上：传统的后台式管理仍是主流。

在现今的形势之下，人力资源管理经历了从事务性管理向战略性管理的转变，其参谋与咨询的功能得以扩大并开始致力于建立一种能把人的问题与组织问题综合考虑的机制，开始强调通过文化、战略、技术进行管理，这就使得人力资源管理必须是动态的、前瞻性的、指导性的管理。

然而，现实的情况却并非如此。在人力资源部门工作的人经常会感叹：组织里最头痛、最难解决的事情就是人事方面的问题；而组织的高层和其他各部门的管理者也认为人力资源管理不到位，究其原因就在于人力资源管理部门没有理顺好职能职责规范，他们不是主动地在做好先期性的工作上做文章，而是被动地以“消防队”的身份出现在各种急难事件的处理现场，采用的依然是后台式的管理模式，这就注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，它只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动。它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析，更无法指导实践。

3、管理者专业素质上：经验型管理者仍唱主角。

人力资源管理的特性对现代人力资源管理者提出了严峻的挑战。首先，他们必须有一定的政治影响力，并运用自己的影响力去推动组织高层与一线人员实现既定的人力资源战略目标；其次，他们必须有一定的创造力，能根据当时所处的环境和所面临的问题，创造性地运用科学的管理理论和方法，提出不只一种解决问题的方法和思路；第三，他们必须善于学习别人的先进管理思想和管理方法，同时结合本组织的实际情况，形成有自我特色的管理方法；第四，他们必须与业务部门建立信任关系，充分运用各种服务功能，实现团队效益的最大化。

然而，在我国，由于人力资源管理起步较晚，人力资源管理人才尤其是高级人才严重缺乏。在目前的人力资源管理人员中，大多数的管理者是从技术人员或单纯的行政人员转行过来，他们懂生产实践知识，熟悉一线人员的配置，善于做组织成员的思想政治工作，有一定的协调各部门各层次之间的人员、部门关系的能力。但总的说来，这些管理大多缺乏专业的人力资源管理专业培训，缺少全面系统的管理思想、管理知识和管理手段，基本上是凭经验办事，从而致使管理经验生搬硬套的问题严重。

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三、对策思考：人力资源管理部门角色需重新定位

基于外部环境的急剧变化及我国人力资源管理现状，人力资源管理自身的变革不可避免。除曾经制约人力资源管理的体制和运行机制必须要改革之外，笔者认为，人力资源管理部门及其工作人员的角色意识转变也是改变我国人力资源管理现状的重要途径。

1、人力资源管理部门应成为高层管理者的战略伙伴

现代人力资源管理的战略导向作用使得人力资源管理部门及其管理人员必须成长成为组织高层管理者的战略伙伴，在管理中必须着眼于全面、长期、系统的组织战略，协助决策者制定本组织的整体目标和经营战略，对长期的人力资源需求进行预测、规划、运用，制订中长期的人力资源培训、开发计划，设计合理的薪酬制度与福利政策，擅长把业务战备目标与所需的组织素质和组织文化结合起来，建立适合本组织的人力资源管理的卓越模式。

从管理者的能力上看，人力资源管理部门要成为组织高层管理者的战略伙伴必须具备三种能力：战略能力、业务能力、专业能力。战略能力的核心是人力资源管理部门必须时刻追踪组织战略变革与人力资源战略创新的动态发展，研究知识经济对人力资源的战略需求，提出人力资源使命与愿景重新定位的战略建议，获取组织所急需的核心人才等。业务能力的关键是人力资源管理部门及其管理人员要拥有业务部门的经验，了解组织的经营，了解业务部门对人力资源的要求，了解客户和市场的需要等。专业能力的要件是思考人力资源战略变革下的管理模式整合，研究管理系统的再造，追踪人力资源管理的技术创新，研究与开发新型管理工具和手段并在组织战略框架中实施。

战略伙伴关系的构建有三种途径：一是实践，这是实现战略伙伴关系最直接最有效的途径；二是实习，这是获得业务与专业能力的主要途径；三是与专业人力资源咨询机构合作可以强化专业知识的流动，提升组织管理水平。

2、人力资源管理部门应成为组织成员的支持者。

随着以事为中心的管理转为以人为中心的管理，人力资源管理更加重视人的个体需要和发展需要，开始尊重人的隐私，个性化管理的特征逐步明显，对人的关心和爱护超过了对人的控制和约束，开始重视团队建设，重视协作和沟通，让员工参与管理成为组织追求的目标。这就使得人力资源部门逐渐转变为员工的支持者、帮助者。人力资源管理部门及其管理人员需要更多听取来自组织成员的心声与反馈意见，特别是在组织的变革时期需要进行劳动力调整的时候，人力资源管理人员更应该在发展良好的员工关系，提高员工对组织的认同与贡献上扮演重要的角色。

如何才能真正成为组织成员的支持者、拥护者，笔者认为，可以从以下几个方面进行探索：

首先，人力资源管理部门可以进行员工士气或满意度调查，或采用离职面临等方法，了解员工的真实需求；

第二，人力资源管理部门可以通过组织授权使组织成员获得更多的自，通过弹性工作时间制和家庭办公等方式为组织成员营造轻松的工作氛围，满足组织成员对工作环境、工作时间的需求。

第三，给予组织成员富于挑战性的工作任务，使员工有机会学到新知识、新技能，同时满足员工心理上对成功的需求。

第四，通过建立合理的考核奖励和薪酬制度，保证组织成员得到公平合理的报酬，满足员工对生活质量的需求。

第五，让组织成员拥有足够的技能去胜任分派给他们的任务并通过人力资源的重新部署，给组织成员以跨技能学习、培训的机会，满足员工自我发展的需求。

第六，通过建立完善的社会保障制度，满足组织成员对职业安全的需求。

3、人力资源管理部门应成为员工关系的协调者。

员工关系，简单说就是管理方与组织成员之间的关系。这种关系的和谐程度可以促进或者制约一个组织的发展。因此，如何协调员工关系，让管理方的需求与员工的需求步调一致，是各个组织所渴望的，同时也是人力资源管理部门的重要职责，人力资源管理部门应在员工关系中扮演好协调者的角色。

所谓协调就是联系、沟通、调节组织内部各机构之间的各种关系，使其成为一个既彼此分工又相互协作的统一体，以便提升组织的工作效率，促进组织的发展。过去，在大多的组织中员工关系的协调依靠的工会组织，然而，随着经济全球化的发展，工会在相当程度上已很难发挥制约作用，特别是加入WTO以后，越来越多的外国企业来华投资这种涉外员工关系要求我国员工关系的运作符合国际通行法则和惯例，同时，随着我国完全取消下岗人员进入再就业中心，所有下岗人员纳入失业保险，彻底与企业脱钩，再加上企业破产、兼并、改制的增多，给员工关系带来了剧烈的变动和冲击。在这样的情况下人力资源管理部门更应该充分发挥自己的桥梁作用，把现代人力资源以人为中心的理念落实到具体员工关系中，本着合法、协商、保护弱者的原则，处理好组织内部的各种冲突，化解各种矛盾，促进劳资双方的沟通，增强合作，培育团队精神，推动组织的良性发展。

4、人力资源管理部门应率先成为变革的推动者。

随着传统的人事管理逐渐转变为现代的人力资源管理，人才管理本身发生巨大的变化，具体表现在：观念上从以事为本转变为以人为本；员工关系由对立走向和谐；管理对象由单纯管理员工变为管理劳资双方；价值观上从视员工为成本负担变革为视员工为有价值的资源；工作的重点从绩效评估变革为人力开发。另外，组织也处在不断变化发展之中。人力资源管理部门在推动组织的变革中也扮演着重要的角色，它应该率先成为组织变革的推动者。

具体来说，人力资源管理部门应在变革中作好以下几个方面的工作：

（1）通过文化调整、组织结构改造、流程再造改变员工的行为与工作方式；

（2）调整考核与奖励引导组织成员改革自己的行为或由此行为带来的结果；

（3）通过参与组织改革，率先接受、理解组织在发展中形成的理念、方法、内容、原则，并帮助其他管理者接受、执行新的观念、方法、内容、原则，保证组织及个人的应变能力；

部门人力资源管理篇2

【关键词】市政事业单位 人力资源管理 市政设施管理部门 探讨及措施

引言

随着当下科技与信息的进步，我国逐渐进入了信息化的时代，对新经济环境下的企业与事业单位的发展的要求也逐渐提高，目前尚有很多的事业单位存在着管理方面的弊端，新的经济形式要求市政事业单位必需在人力资源的管理上作出改革，对相关的措施进行革新及探讨，争取在市场经济环境下占据一席之地，才能使得单位的利益日趋加大，使得事业单位实现持久的发展。目前很多的市政事业单位中还出现了对市场把握程度不够的状况，市政事业单位的人力资源管理部门市场机制建立不完善，办事效率低下，甚至是受到传统管理理论的束缚。

一、市政事业单位现状

我国的市政设施管理部门是一个为公众服务的部门，市政事业单位的人力资源管理主要是单位的领导和人事部门采取各种措施对在职员工给予激励和对其的工作业绩实施管理，市政事业人事管理部门普遍采用的是与企业人事管理相同的体系，这不但体现了在新经济条件下市政事业单位的进步，还是市政单位人力资源管理部门未来的发展走向，是市政单位实现人力资源管理目标的基础。

二、市政事业单位的管理遇到的问题

当下的市政事业单位多数是靠着政府的财政支持运作的单位，很多的市政事业单位是非营利性组织，市政事业单位直接关系到社会公共利益和人民生活质量的单位，面对着如此强大的社会责任，市政事业单位的管理规定相对来说是相当严格的，因此可能造成在与劳动者的相处中留下诸多的问题，比如劳动合同的签署，劳动纠纷的解决，职工的聘请问题，如何协调管理人员、技术人员、后勤人员、服务人员之间出现的问题和矛盾，如何维持社会的公平，分配的公平，如何促进员工服务社会的心理，如何增强员工的职业道德，这些问题尚未在市政事业人力资源管理部门中得到最好的解决。

目前很多的市政事业单位中还出现了对市场把握程度不够的状况，市政事业单位的人力资源管理部门市场机制建立不完善，办事效率低下，甚至是受到传统管理理论的束缚，致使市政事业单位的劳动力在市场中存在着流通性差的问题，员工的工作效率和工作热情都会在误区的管理中被削减，导致整个市政人力资源管理机制的管理功能过于简单，管理内容很难跟上现代化管理的速度，无法追上新经济的发展脚步。如何破解难题以下几点值得探讨：

三、树立“以人为本”的人力资源管理的机制

人才是一切发展进步中的先进生产力，只有把握住人才，才能在市政人力资源管理部门的改革中摆脱传统观念的束缚。“以人为本”就是要求市政人力资源管理部门将人才放在重要的发展地位，尊重人才，发展人才，任用人才。为了更好的树立“以人为本”的管理思想，市政事业单位需要全面的认识到人才对于单位管理的重要意义，深刻的体会到合理任用人才给单位的管理带来的经济效益，只有有计划地对人力资源进行合理配置，才能将人力资源管理摆在正确的位置上，积极的推出一些人力资源管理的政策，比如：鼓励机制的设立，岗位的合理分配，公平的竞争和积极的奖励员工，关心员工的生活。具体做好如下几点：

（一）牢固树立新颖的管理理念。

牢固树立新颖的管理理念，将最新的管理学方法引入到现实的工作中。人力资源管理制度的不完善首先就是在管理理念上的滞后，直接导致有关改革的措施不能确保实施，很大程度上抑制了人力管理部门的发展进步，为了改善这一方面的问题，市政公用事业单位需要着手引入新的管理理念，推行“以人为本”的新型管理理念，在实施中，更加注重员工的感受，建立科学的组织机构，发展适应现代化发展的新型职能。

（二）注重选拔人才，给予劳动者平等全面的发展机会。

新的人力资源管理理念不仅要求我们注重人才的选拔，同时员工对于组织制度中的组织制度、分配原则和人际关系等方面是否具有公平，心理和行为都有重要的影响。亚当斯认为： 当员工感到不公平时通常会采取以下行为表现和应对措施：改变自己的投入如不再那么努力，改变自己的回报如要求加薪改变对自己投入与回报的认知，改变对参与对象投入与回报的认知，改变参考对象如，比上不足比下有余，离开造成不公平的情境，如离开该公司。这些都是企业人力资源管理过程中不公平现象存在造成的对于员工的影响方。因此市政单位在人才的任用上要给予每位员工同等的晋升机会，同等的薪酬和未来的公平定位，只有建立起来这样的公平机制才能够在实际的工作中激励员工沿着更加健康稳定的脚步工作下去。

（三）加强技能培训。

对于人才的发现和培养，首先做到的就是在聘请新员工的时候注重员工的专业技能和工作经验，看重员工的职业素养和道德素质，争取在每次的培训中都取得良好的效果。

1.对员工的职业技能的培养主要包括了：对市场的调查，制定培训的计划，选择正确的时间和订制恰当的培训地点，聘请专业的教师进行培训工作。

2.在决定培训的项目时，市政事业单位要做好市场的调研研究，观察得出经济市场目前最需要的技能，才能使得培训工作的开展具有针对性，并且击中市场的要害，将最需要的人才带入市场，为本单位创造更大化的利益。

3.在选择培训人员的时候，要注意结合员工的工作实际情况，在进行员工培训时要注意公平公正，并且保障机会的均等性，使得每个员工在不同的阶段都会接受到不同的培训，让所有的工作人都不会刚到自己受到忽视。

（四）合理有效地进行岗位分配。

市政事业单位的岗位培训，要追求高度的人岗匹配。人的个性多种多样，管理方式也要多样化，如何安排工作岗位是一个需要解决的关键问题。首先要确保所有的待上岗人员得到公平、公正的竞争机会，帮助员工在竞争的过程中找到自己的正确定位，发挥其专长。这就要求市政单位的人力资源部门主管对所有的员工有最基本的了解，根据员工的实际情况，处事的性格及行为方式分配到合适的工作岗位，满足员工的对职业的憧憬，能使员工的专业技能得到充分的发挥，工作心情愉悦并且可以有效的提高工作的效率，才能最大化的满足事业单位对人才的需要。

（五）建立有效的激励机制。

为了进一步强化“以人为本”的理念。除了需要做到人才的合理分配，还需要有效的奖励机制帮助员工提高工作的积极性，提高工作效率，使得员工将自己的工作能力和素质发挥到极致，在这方面的实施过程中，市政事业单位人力资源管理部门要注重将员工的工作态度和工作的效率与员工的薪酬机制联系起来，做到奖罚分明，主动性和创造性相结合，构成合理的薪酬机制，并且将员工的薪酬机制公开化，打消员工的不平衡心理，既能营造公平的工作环境，又能帮助激发员工的工作积极性，提高学习的动力，使得市政公用事业单位的业绩逐步上升。

四、总结

综上所述，市政事业要单位充分认识到人力资源管理的重要性，将“以人为本”作为基础思想，有计划地对人力资源进行合理配置，给所有的员工一个公平的环境，知人善任，用人所长，附之以科学的激励方式和长效的教育培训，不断提高员工的绩效水平，满足员工价值自我实现的需要，才能提高职工的工作积极性，促进企业的健康可持续发展，进而不断地为市政行业带来经济效益。更好地服务于社会，服务于人民。

参考文献：

部门人力资源管理篇3

    论文摘要:知识经济时代,知识型员工已成为组织成功的关键。本文立足于知识型员工的特点和其职业生涯早期阶段管理的主要任务,探讨组织和个人在此阶段可采取的有效行为。

    一、知识型员工的特点

    “知识型员工”这一概念是美国学者彼得,德鲁克首先提出的,具体指“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。”大致具有以下4个特点:1.较高的个人素质和创造能力,较强的独立意识和自主意识:2.高度的自我价值实现欲望;3.工作过程难以监控,劳动成果难以衡量;4.流动性强,流动概率较高。

    职业生涯的早期阶段是指一个人由学校进入组织并在组织内逐步“组织化”,并被组织所接纳的过程。这一阶段一般在20~30岁之间,是一个人由学校走向社会、由学生变成员工、由单身生活变成家庭生活的过程。在这阶段知识型员工面临的主要任务为:

    (一)社会化的任务

    刚进入职业生涯早期的知识型员工必须学会如何在组织中行事。在社会化的过程中,知识型员工由于自身特性,会更加明显感觉到很多方面跟原先的期望有很大出入。大学生又是知识型员工的主要来源,所以可借用埃德加·舍因提出的一套展现在选择第一份工作时大学生和组织之间的不同的期望,说明社会化的切实性和真实性。

    (二)持续性任务

    在社会化和发挥自身价值的过程中,个人与组织都会持续获得某些具体的反馈信息,促进员工进行持续性改进,学习如何在组织约束下更有效率地工作,并在某一具体领域(如营销,工程,信息系统等方面)形成未来职业发展基础的工作能力。

    (三)在经历中摸索学习

    早期职业生涯会拥有大量的不确定性和挫折,因为在找到合适的位子和职位前,要经历多次尝试。但在美国一家创造性领导研究中心研究表明,职业生涯中遇到的困难、艰苦、创伤反而能促进个人的发展。

    二、组织和个人可采取的有效行为

    (一)组织在知识型员工职业生涯早期采取的有益行为

    1.在招募时提供较为现实的未来工作展望。组织在招募时应向应聘者提供较为现实、全面、有用的信息。包括企业的政策、做法和福利,让招聘者对组织有合理而现实的预期。

    2.对新员工进行上岗引导和岗位设置。新员工上岗引导是指给新员工提供有关工作的具体情况和要求。上岗引导活动首先可由人力资源专员完成,主要介绍组织的基本情况。然后由部门直接主管完成,具体介绍本部门的责任、要求和岗位技能以及部门相关纪律,制度和责任等的具体信息。

    (二)知识型员工个人在职业生涯早期采取的有效行为

    1.了解组织情况,明确自身发展需求。知识型员工在职业生涯早期,最重要的是要明确自身发展需求,并要评估组织是否适合自身发展需求。这就要求员工多收集信息,以求多了解自己和组织,据此调整职业规划。职业生涯管理是个不断循环的过程,个人的目标会随着眼界的扩大和对组织情况的认识而变化,

    2.利用资源,不断自我提升。在考察职业生涯和确定职业目标,制定适合的发展道路后应有意识地利用组织中一切可利用的资源实现它们。可采取以下具体策略:

    (1)与组织中能给你提供信息,帮你开拓眼界,并与具有丰富经验的同事建立非正式关系。

    (2)就本职工作和上司进行讨论,请教增大工作挑战性、职责和多样性的办法。

    (3)分析上司的职业生涯需求并与其进行讨论,看自己能以何种方式提供帮助,使其更有效工作。

    (4)多参加正式活动以尽可能了解组织的情况。

    (5)阅读组织管理文献,寻找问题答案。

    (6)准备与他人分享感想,促进关系的维持。

    (7)了解组织的发展方向,学习将来可能需要的技能。

    二、人力资源部实施部门内部岗位轮换的意义

    岗位轮换又称轮岗,是指企业有计划地通过同一职能部门或不同部门之间的平行调动,让员工承担不同的工作,具备“一岗多能”的能力,达到为企业培养复合型人才的目的。

    在人力资源部实施部门内部轮岗除了能有效解决前文所述弊端外,还具有以下意义:

    1.有效储备人才

    岗位轮换可以使员工同时具备几个岗位的工作经验与能力。有效的岗位轮换相当于建立了企业内部人力资源市场,一旦需要调整可迅速进行补充,从而提升部门、企业的稳定性,降低人才流失带来的动荡与损失。

    2.促进员工换位思考

    岗位轮换使得大家都有机会接触各个岗位,使员工能够体会不同专业岗位的差异,增进相互间的了解。通过岗位轮换打破各岗位间的专业壁垒,使员工都能意识到不同岗位在实际工作中遇到的问题和困难,在以后的工作中能做到换位思考,互相设身处地地考虑问题,达到充分的沟通和协作。

    3.能够最大程度地利用人力资源

    在某岗位工作较为集中繁忙、时间要求较紧时,可调用有过该岗位工作经验的员工协助。比如,每年公司“两会”召开前,各单位《绩效考核责任书》的编制时间紧、任务重,仅由绩效管理专职一人负责,工作量太大,往往连续数日加班加点,且容易出错。如果进行了常态的岗位轮换管理,部门内部有多人熟悉该工作,则可一起分担,从容应对。

    4.减轻组织晋升的压力,减少员工的不满情绪

    由于长期得不到晋升,必将导致员工的工作的热情减少。而企业能提供的晋升岗位又十分有限,难以满足员工的晋升要求。而岗位轮换可在一定程度上缓解晋升岗位不足的压力。

    5.控制风险

    通常一个人在某个岗位工作时间较长,会积累很多资源。人力资源部各岗位的廉政风险相对于和客户、施工单位接触较多的岗位来说要低,但在人员招聘、人事调整等方面也存在一定的危险源点。岗位轮换有助于对此进行制约,规避因资源的个人垄断对企业利益造成的潜在风险。

    三、实施部门内部岗位轮换前的准备工作

    岗位轮换是一项技术性、专业性很强的工作,实际操作并不容易,因此必须充分做好岗位轮换前的各项准备工作,考虑周全、注意细节。

    1.制订轮换计划,做到循序渐进

    岗位轮换是一项长期性工作,不可能一蹴而就。在轮换前应制订详细的计划,确定轮换周期。若周期过长,达不到轮岗的目的。而过于频繁会对员工的心理造成冲击,岗位轮换的效果会适得其反。一般情况下,员工在同一岗位工作4年进行轮换为宜。初次进行岗位轮换时,一定要在相关性的岗位间进行,如干部管理岗位与人事管理岗位、保险管理与薪酬、绩效管理等岗位进行轮换,待逐渐开展积累一定的经验后进行全面轮换。

    2.建立各岗位完整的岗位说明书

    岗位说明书是新到岗员工的行为准则,务必详尽规范,使新到岗员工对照岗位说明书能够开展最基本的日常工作。同时,梳理部门内部工作流程,加强流程控制。淮安公司拟梳理人力资源部各专职间的内部工作流程44项。

    3.岗位轮换培训

    为使员工尽快适应新岗位工作,应做好岗前培训工作,使员工在最短的时间内了解新岗位的工作程序,掌握基本技能。可以在确定的轮岗时间前3~5个月即让员工介入其新岗位的日常工作。在原岗位人员的帮助下,提前熟悉岗位业务和工作情况,在实践中进行培训,为正式岗位轮换做好准备。

    4.建立严格的交接制度,明确责任

    原岗位人员的工作经验和技巧有助于继任者少走弯路,提高效率。原岗位人员有责任辅导继任人员的实际操作,及时提醒相关注意事项。怎样使离任者心甘情愿毫无保留地传授经验和技巧,一方面与思想工作是否做到位有关,另一方面健全的制度约束也起到至关重要的作用。因此,做好交接工作,建立交接记录,完善记录交接前后的流程和细节,明确交接双方的责任和义务,有助于岗位轮换的顺利进行。

    5.做好沟通,减少负面影响

部门人力资源管理篇4

关键词：公路部门；人力资源管理；问题

我国在人力资源的管理方面受到传统思想的影响，还处在粗放式的管理向着精细化的管理方向转向阶段。公路部门的人力资源管理要向着精细化管理的方向发展，如此才能真正的促进公路部门的工作高效化呈现。在这一发展背景下，对公路部门人力资源管理加强理论研究就有着实质性意义。

一、公路部门中人力资源管理的地位以及加强管理的紧迫性

（一）公路部门中人力资源管理的地位分析

无论是什么行业和企业，都离不开人力资源管理，只有有计划有组织有指挥，才能够将工作中的各种问题得到高效的解决。对于公路部门当中的人力资源管理，也是对人才进行的管理，对人才的培养和对人才的合理化应用。公路部门是重要的公共设施管理部门，所以在人力资源管理方面一定要加强，这就需要能够有科学化的管理制度，对人才建设工作的充分重视，从而将公路部门的核心发展能力得到有效提升，这一核心的能力就是智力资本，人力资源则是实现目标的关键。对公路部门实施人力资源管理，需要在多方面进行加强管理，这也是对公路部门得以良好发展的保障。

（二）公路部门中人力资源管理的紧迫性分析

我国的公路建设在改革开放之后有了迅速的发展，从改革之初到如今已经经历了三十多年的时间，公路行业在整体的发展上取得了举世瞩目的成绩。在人们的生活质量水平得到了进一步提升的基础上，人们在公路交通方面的需求量就有着进一步的增加，发展公路交通使之适应当前社会发展需求就显得比较重要。对公路部门人力资源管理的改革也是交通系统改革的需要。现阶段我国在公路交通的系统建设中，所属单位还相对比较庞杂，一些公路管理结构在职能的发挥层面没有充分体现，所以这就需要对人力资源管理实施进一步的改革。再有，对公路部门的人力资源管理进行深化改革，这也是交通系统机制深化发展的需要，在交通系统机制的不断深化背景下，公路部门在人力资源管理层面也要能加强改革的步伐，这样才能有效适应当前的社会发展。在国家对人事制度的改革不断加强下，事业单位在人员聘用制度的实施也更加的全面化，所以公路人才的流动也会更加的激烈。这些变化对公路部门的人力资源管理也提出了很大的挑战，通过深化公路部门人力资源管理就是使之可持续发展的基础。

二、公路部门人力资源管理改革的作用和管理中的主要问题

（一）公路部门人力资源管理改革的作用分析

通过对公路部门人力资源管理的改革，能够对提升公路部门的绩效起到积极促进作用。公路部门的目标实现角度而言，在人力资源管理基础上，对公路部门绩效的提升就有着积极作用。公路部门中人力资源管理的效率低的问题上，就能通过战略目标以及规划制定，将公路部门的发展动力得到激发。在对人力资源管理的结构上进行重组，工作岗位得到有效分配，这样在管理的流程上就会更加的顺畅，从而就能将职工的生产效率得到有效提升。对公路部门人力资源管理加强改革的力度，对培养硬技术的职工队伍有着积极促进作用。在随着社会不断发展，公路的等级也会随之而提升，这样在公路的养护要求上也要提升。以往的技术设备就会逐渐的淘汰，所以在人力资源管理的改革下，就能对部门的相关人员在专业化的教育培训方面得到加强，对一些新技术设备的应用知识加以培养。这样就能对实际的发展需求得到有效满足，这样对公路的智力支持才能得到有效保障。

（二）公路部门人力资源管理改革的主要问题分析

从当前我国的公路部门人力资源管理的现状来看，还有诸多方面存在着问题有待解决，这些问题主要体现在对人力资源管理的投入还没有充足。不管从物质还是政策上都没有满足实际的要求，有的公路部门对人力资源管理的重要性还没有充分的认识，只注重短期的利益，缺乏长远的规划，一些机制对部门的人力资源管理有着很大制约，造成了管理效率不高的问题，从而浪费了社会资源。由于在人力资源管理上的意识比较淡薄，所以就造成了人力资源管理部门形同虚设。公路部门的相关人员在整体素质层面还需要进一步强化。单一技术人才比较多，但是对复合型的人才就相对比较缺乏。再有是部门人员比较多，在对人员的设置上还需要进一步改善，没有统一规定以及执行的标准，这样就不能将人才的能力得到科学有效的施展。公路部门在人力资源的规划以及政策的扶持力度方面还没有充分，没有对市场化的发展需求得到科学的分析和应对。在人事管理的职能发挥作用上没有充分的体现，这样就不利于部门的人力资源价值的体现。再有是管理的体系没有完善，以及方法上比较滞后等。

三、公路部门人力资源管理改革的优化策略实施

第一，通过对公路部门人力资源的精细化的管理，就能使得公路部门在整体的管理发展上更加的顺畅。由于公路部门在人才上是比较多样的，所以以往的粗放式管理模式，已经和当前的实际发展不能得到有效适应，这就要加强对公路人力资源管理的精细化管理，将人力资本得到有效提升，以及将部门间的竞争力得到有效提升，这样才能对公路部门的人力资源的可持续发展得到有效促进。以往在公路部门的管理方面，政府制约比较严格，在市场化发展背景下，这一现象已经在逐渐的改善，国家对公路部门人力资源管理的多样化也有着支持，以及在相应的扶持政策上的支持，对公路部门人力资源管理的效率提升就有着积极作用。第二，对公路部门的人力资源管理改革要加强新理念的应用，并要能积极建立现代化的人力资源管理观念。这就需要能制定合理化人力资源发展规划，公路行业需要和自身管理的情况相结合，从而制定出人力资源的获得以及开发和利用等各个环节的制度，将人力资源在数量以及质量层面都要和实际需求相满足，实现科学化的人力资源管理。再有是能将职业生涯规划得到有效完善，不断的对人员的工作热情进行激发，让工作人员在工作的目标上和部门的整体目标相契合。第三，对公路部门人员的培训工作要能得到进一步加强，从而将工作人员的综合素质得到有效提升。对于公路管理部门人力资源素质偏低的问题，就要能够将全员培训的工作得到有效加强，通过对实际发展的调研来制定科学化的培训规划制度。还要引导管理者将人力资源管理的观念得到及时性的转变，从而来树立以人为本的行业发展理念。不仅如此，要能对部门人员的新技术以及新材料的道路建设养护的相关知识技能进行培训。只有将部门人员的整体素质得到了提升，才能促进公路部门人力资源管理的优化发展。第四，加强对公路部门人力资源管理的竞争机制以及分配机制的建立，将人员的进出渠道要能得到有效积极的拓展，创造优化人才健康成长的良好环境。还要能在激励机制层面得到加强建设，从正面激烈方面加以强化，对部门人员的工作积极性得以调动，可以将目标激励以及情感激励和竞争激励得到科学的应用实施。在对职工的队伍稳定方面以及人才的吸引和留住方面要能得到加强重视，只有如此才能真正有助于公路部门的人力资源管理水平的提升。

四、结语

总而言之，对我国的公路部门人力资源管理问题的解决，要先对实际问题的原因加以分析，然后和实际的发展相结合，这样才能真正的保证人力资源管理水平的有效提升。此次主要从公路人力资源管理的改革作用和紧迫性进行了简要阐述，然后结合实际对存在的管理问题和优化策略进行了详细探究，通过此次的理论研究希望能对公路部门人力资源管理的水平提升起到一定促进作用。

作者:崔军荣 单位:山东省威海市文登公路管理局

参考文献：

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[3]赵敏.企业人力资源管理的创新发展策略[J].企业改革与管理,2015(23).

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[5]淳琳.浅析企业人力资源管理的重要性及措施[J].商,2015(42).

部门人力资源管理篇5

现代人力资源管理思想由西方传入中国后，迅速得到传播和认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮近年来逐渐升温。然而，由于对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识，很多企业还存在许多观念误区：

1人力资源管理的主要职责属于行政管理范围

错误。实质上这仍局限于传统的人事管理，而不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使企业内最有潜力的资源--人力资源得到有效的开发，并服务于企业增值的目标。因此，凡与调动员工积极性，并充分发挥员工对企业价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面，如远景、战略（与人是否配合，是否能够产生激励），小到微观操作层面，如招聘技巧、绩效测评，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的，只是大人力资源系统中的一小部分。

2人力资源工作基本处于企业内部，对企业经营业绩没有直接贡献

错误。许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置，而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标，都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显著增加企业利润，但若缺乏一支高素质的营销队伍，长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持，更重要的是推动企业长期稳定地成长。

3人力资源管理只是人力资源部门的职责

部门人力资源管理篇6

    1、公共部门人力资源的危机管理问题研究的重要性

    人力资源管理在我国发展虽已逐渐成熟,但研究主要集中于企业人力资源管理方面,对于公共部门人力资源管理的研究虽然也有较深入的成果,但并不多,尤其是公共部门人力资源危机管理方面,尚未有成体系的研究和论述出现。公共部门是为民众和国家服务的部门,能否有效地为社会经济发展和人民生活水平提高服务,是评价政府绩效的基本价值,而实现此基本价值的关键在于能否管理好构成公共部门职能单位的千千万万个公务人员,在公共部门人力资源危机频发的当下,建立好一套完整的公共部门人力资源危机预警和应对系统十分必要。

    2、公共部门的人力资源危机的表现和产生的原因

    公共部门的人力资源危机在我国突出的表现为离职危机、品德危机、行政能力危机、信任危机、角色认同危机,这些方面的人力资源危机都已有了较为严重的表现;另外在效率、成本、选任、激励等方面,也存在着潜在的危机。公共部门的人力资源危机产生的原因主要是人力资源管理体制不合理。相对于私营部门,公共部门人力资源管理的模式还比较落后,基础还比较薄弱。企业是市场经济的主体,为了在市场上生存甚至实现可持续发展,必须将人力资源的发展提升到战略的高度,因而企业是最早将现代的人力资源管理方式加以运用的组织,他们制定人力资源战略时所依据的平台较高。相比之下,大部分公共部门的人力资源管理工作还处于传统的人事管理阶段,人力资源基础工作较为薄弱,难以有效发挥人力资源对公共组织目标实现的战略支持作用。

    3、公共部门人力资源危机应对策略

    3.1危机中止和隔离策略。由于人力资源危机的发生往往具有“涟漪效应”,如果不及时加以控制和制止,人力资源危机的影响范围将不断扩大,近些年来欧洲国家政府官员集体辞职现象的发生就是一个很好的佐证。因此,必须在危机发生之初,就尽快采取有效措施,进行人力资源危机的终止和隔离。人力资源危机终止是指将显性的人力资源危机如辞职、罢工或安全危机等进行及时终止,如调换领导、设立专项小组现场阻止事态进一步恶化;人力资源隔离策略是指将人力资源危机的影响范围控制在最小范围内,遏制其向其他部门机关蔓延,将危机人员隔离,降低危机损失。

    3.2 危机公关策略。人力资源危机公关策略,就是利用危机产生的时机,合理有效的解决危机,并进行宣传,正面烘托组织形象,达到危机公关的效果。这是一种化“危”为“机”的重要策略,是也公共组织部门常用的策略,例如,在惩治贪污腐败人员时,进行公开审理,请大众监督,一方面起到了重建民众对政府部门信任的作用,一方面对公共组织内部人员起到震慑和督促作用,有利于促进公共部门人力资源管理的监督和自我监督。

部门人力资源管理篇7

关键词: 公共部门;人力资源;绩效管理

中图分类号:F24文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)27-0121-02

人力资源管理将人的地位突出于其他的组织因素之上,将人视为最重要的资产,将人力资源视为第一位资源。人力资源的高绩效对于整个组织的高绩效是至关重要的。开发控制组织的每一个人的愿望和能力使每一个人以及由他们组成的群体达成最高的生产率,是提高组织绩效的一个充满困难但却长久且有效的途径。

一、公共部门人力资源绩效管理的含义

公共部门人力资源绩效管理,是指以公共部门人力资源为主要分析对象,以其个体绩效和团体绩效为研究范围,通过管理者与员工的充分沟通,使个体和群体与组织的自身目标和发展方向在战略上保持一致,进而形成良好的绩效体系,以促进整体绩效提高的一套系统的管理活动和过程。

1.个体绩效与群体绩效

从系统角度看,公共部门绩效管理可以从公共部门组织绩效的管理、公共部门群体绩效的管理和公共部门人员个体绩效的管理三个层面来考察。三个层面的诸要素相互制约、相互影响,有机构成了公共部门绩效管理系统。

公共部门人力资源绩效管理探讨的是公共部门群体绩效的管理和公共部门人员个体绩效的管理。人力资源在组织绩效中发挥的作用是以群体的形式出现的。就人力资源绩效管理而言,首先应该考虑的是群体绩效。群体绩效是个人绩效的集合,但个体绩效的集合不等于个体绩效的简单相加。个体绩效与群体绩效表现出部分与整体、竞争与合作的关系。

群体绩效居于主导地位,个体绩效是以团体绩效为前提的。所以在一切组织活动中,都应该有全体观念和整体观念。个体绩效要以群体绩效为出发点和落脚点。合作在群体绩效的发挥方面起着非常重要的作用。同时,在强调个体绩效以群体绩效为前提的基础上,必须十分重视个体绩效的作用,竞争在个体绩效的发挥方面起着非常重要的作用。良好的竞争机制将使个体绩效得到良好发挥,从而使群体绩效更加显著。

2.绩效评估与绩效管理

作为绩效管理的一个环节, 绩效评估,又称绩效考核,是指按照一定标准定期对工作人员的绩效状况进行科学的评价,以期达到提升组织绩效和完成组织战略目标的程序和方法。绩效评估的目标不但体现在组织整体目标的达成方面,而且也为组织人力资源管理过程若干环节的决策提供重要参考。绩效评估的技术性特质使其在实际运用中仅被作为一种评判工作人员绩效状况的手段来使用。绩效管理是组织资源的核心内容,而绩效评估则是绩效管理的关键环节。

绩效管理则是一套系统的管理活动和过程,它包括绩效评估,强调系统性和动态性,通过组织与个体双方持续的沟通与反馈,使员工可以充分参与到整个过程,不仅可以建立组织和个人对目标以及如何完成目标的共识,形成利益与责任共同体,以提高其主动性和积极性,更加可以对员工的行为进行有效的激励和引导,帮助制定更好的员工绩效改进计划,帮助员工制定职业生涯发展计划,促进员工发展能力的提高。

3.战略性

绩效管理必须将组织战略纳入其中。组织所有工作的目标都是为了实现组织的战略目标。在理想的状况下,绩效管理系统会确保组织内的所有活动都支持组织的战略目标。组织战略是人力资源管理的出发点,也是绩效管理流程的起点和制定评估计划的前提。

人力资源绩效管理是服务于整个绩效管理系统的,人力资源的绩效管理应与组织的目标相结合,并以此作为组织管理的基础。管理者透过绩效管理体现责任,组织的奖惩体系着眼于实现组织的目标、鼓励创新以及组织绩效持续的改善。绩效活动的展开是在组织战略目标的指引下完成的,组织战略目标和绩效管理的密切关系是通过绩效计划和评价系统来实现的。把人力资源的绩效管理与组织的发展战略结合起来,试图通过人力资源绩效的改善来带动组织绩效的提高并达成组织的战略目标,从这一点来讲,绩效管理给人力资源的管理提出了更为艰巨的任务。

二、公共部门人力资源绩效管理的特点

1.公共性

公共部门人力资源绩效管理在各个方面都体现着公共性。其目标是要为民众服务,政治、经济、社会、文化各方面均需关注;其产出为公共产品,不仅包括有形的产品也包括无形的产品,不仅涉及当前的问题也涉及未来的领域,其衡量标准是人民的满意度,经济、效率、公平、民主都是必备的指标。

2.复杂性

公共部门人力资源绩效管理的公共性使其同时具有复杂性。目标的多元化特征,使管理陷入多重矛盾之中,很难同时兼顾;公共产品的特殊性使其难以被准确测量;人民的满意度、公平、民主等绩效标准均为不容易收集信息、难以明确的范畴。这都导致了人力资源绩效管理工作的复杂性。

3.艰巨性

公共部门人力资源绩效管理的公共性与复杂性使其具有艰巨性。绩效管理需要面对量化的问题,但多元甚至冲突的公共目标使绩效指标难以准确被确定;公共产品的无形性、长远性特点使其很难被测量,且公共产品往往无法分割,因果关系难以确认,产品的成本和收益不易衡量,个人在其中的贡献份额亦难以确定;衡量方面由于地域不同、工种不同,不能用统一的标准,要建立合理的多元化的评估体系是一项系统工程,具有很大的难度。以上各方面都使量化成为一个巨大的问题。而且,即使绩效可以量化,以量化形式表现绩效是否适宜也是问题。所以公共部门人力资源绩效管理工作有其艰巨性。

三、公共部门人力资源绩效管理的三个重要问题

1.树立公共性与服务性两大价值观

在此,进一步强调政府的公共性与服务性。公共性与服务性是公共部门人力资源绩效管理中首先必须强调的两个价值取向。为公民和社会争取最大的公共利益,提供优质高效的公共服务是公共部门工作人员所有工作的出发点与最终目标。公共部门人力资源绩效的根本衡量标准应该是公共部门工作人员的行为是否以及在多大程度上促进了公共利益。

在公共部门人力资源绩效管理中,公共性与服务性这两个价值观的形成有助于解决现行公共行政中的很多关键问题。为追求个人利益而损害公共利益、重效率轻公平轻民主、重经济增长忽略社会发展等问题都是由于对公共性与服务性的认识不足、落实不够造成的。在面对这些问题时,公共性与服务性这两个价值标准都会帮助公共部门的工作有正确的方向。公共部门要加强建设服务人民的组织文化,注重培养工作人员的个人素质,克服政府本位、官本位等思想,使个体的行为和表现更加符合社会期望,使个体的自我发展和组织的利益达到高度融合和有机统一,共同建造一个服务于人民、以人民满意度为最高标准的政府。

2.评价的客观公正性

公共部门人力资源绩效管理的一个最基本的要求是评价的客观公正性。客观公正的评价是绩效管理实施的基础,是最为有效的激励机制。员工关心绩效,实际上是关心自己努力付出之后应该取得的回报。若公平公正不能被落实,员工的期望和结果不一致,员工将丢失公平感,挫伤其工作积极性,影响部门的员工满意度,绩效管理将起不到任何激励作用,反而会使组织环境恶化。

由于公共部门信息公开化程度较低、绩效指标体系的不完善等原因,使公共部门人力资源绩效管理有欠公平公正。所以应加强部门与员工的有效沟通,加快合理有效的评估体系的建立,克服部门与员工信息不对称的现象,克服管理中由于人情关系等不客观因素导致的随意性与盲目性等,使人力资源绩效管理的过程与结果更加科学合理,做到公平公正。

3.实施的重要性

尽管公共部门人力资源绩效管理存在着法制化和制度化程度不够、绩效指标体系不健全、评估主体单一、评估技术不先进等问题,但一个不容忽视的问题是其实施力度的问题。人力资源绩效管理在很大程度上无法落实,呈现虚化趋势,只具有象征,无法发挥实质性作用。对内常常流于形式,对于绩效管理所要求的基本的沟通、反馈以及与个人发展相联系都很难做到,考核结果容易失效,到最后往往是平均主义;而对外,绩效管理往往被当做应付上级的措施或标榜自己的手段,形成盲目跟风、形式主义等不良现象,严重偏离其本源和宗旨。

公共部门人力资源绩效管理是对有效成果的落实不够。如果组织能够利用现有资源,将西方和私营部门经验的成功借鉴以及自身的研究成果加以应用,建立专门的绩效管理机构,将绩效管理作为一项基础性、经常性的工作来完成,注重培养绩效管理的文化氛围,制定和实施完备的绩效管理制度,完善绩效责任制度,加强外部监督,更有力度地执行相关政策,使理念得以落实,使技术方法得以良好应用,相信在现有基础上,人力资源绩效管理也会有一番新的景象。而且,随着对公共部门人力资源绩效管理各方面的进一步完善,更加先进的理念和技术方法将得以更高效率的应用。

参考文献:

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部门人力资源管理篇8

摘要：新时期背景下，我国经济飞速发展，社会竞争日益突出，人办资源管理管理工作因此获得了更加突出的地位。尤其是国家政府部门，其日常活动的顺利开展更加离不开人力资源管理工作的支持。现阶段我国政府部门人力资源管理工作遇到了一些问题和挑战，为了能够更好地解决各类问题和挑战，不断提高政府部门人力资源管理工作的质量和效率，本文重点对政府部门人力资源管理工作进行了深入的探讨。

关键词 ：政府部门 人力资源管理 问题 建议

随着经济全球化和社会信息化的不断发展，世界各国纷纷开展政府部门管理改革工作。我国自改革开放以来，经济也获得飞速发展，这就使得传统的人力资源管理模式难以适应时展的需求。基于此，许多优秀的学者开始结合我国的基本国情，在借鉴国外优秀的人力资源管理经验的基础上，对我国人力资源管理所面临的问题和解决的对策进行了探索，从而获得政府部门在人力资源管理实际看工作方面的进步。

一、政府部门人力资源管理概述

与企业人力资源管理相比，政府部门人力资源管理工作具有一定的特殊性，因为其处于政府部门的大环境之下。所谓政府部门人力资源管理其实就是指为了能够合理有效地发挥政府部门的人力资源，政府在行使国家行政权力和管理公共事务的过程中，对社会进步和经济发展的积极作用而进行的人力资源配置、素质提高、开发规划及效益优先等一系列活动相结合的有机整体。

政府部门人力资源管理具有自身一些独有的特点：第一，战略性。这是由于政府部门人力资源管理具有特殊性，其管理效果的好坏会对国家的未来和命运产生决定性的作用。第二，系统性。政府人力资源管理属于现代国家管理大系统中的一个子系统，这个子系统包含很多工作，包括人力资源的预测与规划、选拔与配置等，它们之间相互作用，共同产生效益。第三，社会性。政府人力资源管理的主要目的就是借助教育培训等各种手段来不断提高人力资源的整体质量，从而有效发挥人力资源在国家事务和社会事务中的作用。第四，发展性。政府部门人力资源管理是一个动态发展的过程，需要依据经济发展和社会发展的变化情况来对人力资源管理的方法和内容进行调整。

二、政府部门人力资源管理存在的问题

1.受传统人力资源管理模式的束缚。依据目前我国政府部门人力资源管理的现状，其受传统人力资源管理模式的束缚，具体表现在以下几个方面：其一，在管理的过程中过分强调事而忽视了人的主体地位，注重个人要服从组织和事业的需要，这种硬性化的管理方式使得政府部门工作的积极性大大降低。其二，忽视了对现有工作人员的开发和培训，尤其在人才的利用方面还相当匮乏，对于工作人员的选拔和奖惩标准不够明确，严重影响了政府部门职能的有效发挥。其三，对待日常工作过分注重政绩，即在实际的工作过程中，更多地迎合上级政府的需要，没有充分考虑地方经济发展和社会服务的目的。

2.职权和机构设置不够合理。职权和机构设置不够合理的问题主要存在于街道办事处。街道办事处在职权和机构设置方面不够合理，对政府行政效率会产生严重的阻碍作用。首先，街道办事处的权限不够明确，只对上级下达的各项任务和命令负责，没能够很好地满足民众对公共产品和公共服务的需求。其次，在内部职权的横向配置上，基层政府部门在进行行政化控制时，依旧强调“党政不分，以党代政”的模式，同时在机构设置上也难以适合实际发展的需要，脱离工作实际。

3.人才录用机制存在较多漏洞。人才选拔录用机制对于政府日常工作的顺利开展具有至关重要的作用，对政府效能的提高具有重要的促进作用。政府人才录用主要采用公务员选拔的形式，科学合理的公务员选拔机制，一方面能够提高政府办公的效率和质量，另一方面能够促进政府形象的有效提升。自1989年我国实施公务员考试录用机制开始就随着社会的进步而不断发展与变化，其间也暴露出一些问题和漏洞，主要表现在：首先，公务员报考条件较高，学历歧视、低于歧视现象严重。其次，公务员考试内容设置不够合理，面试过程在诸多方面都存在一定的不合理性。第三，在公务员录取的过程中，对报考人员的政治审查有些流于表面，导致对考生的品德不能进行全面有效的审查。

4.绩效考核机制不够健全。一直以来，尽管我国在公务员绩效评估机制上取得了一定的成果，但其在发展的过程中依旧存在着一些问题，致使我国公务员绩效考核机制不够健全，其主要体现在：第一，绩效评估的内容比较狭隘，仅把个人工作成果视为考核的唯一内容。第二，在评估过程中，受人情因素影响使评估结果不够真实和公平，使其失去了原有的评估效益。第三，绩效考核指标不够系统和全面，主要包括业绩和行为两个方面，而对工作人员日常工作的能力和品德等方面没有进行严格的考核。

三、提高政府部门人力资源管理的建议

1.加强对政府部门人力资源管理的认识。政府部门要不断加强对人力资源管理的重视，首先要对人力资源管理与人事行政管理进行明确的区分，树立起人力资源管理的最终目标是实现组织的目标，从而不断满足国家政治经济发展的需要。其次，加强对人力资源管理的认识要树立起“以人为本”的发展理念。因为人是行使政府职能最重要的因素，是有效处理政府事务和国家事务的基础和关键。为此，政府要把对人的管理视为工作重心，不断挖掘人力资源管理的潜力，使得人力资源能够得到充分合理的利用。第三，要加强对人力资源管理环境的认识。所谓加强对人力资源管理环境的认识就是要完善制度，多为人力资源管理提供政策上的支持，积极营造一个一个良好的政治发展环境，不断推动政府部门人力资源管理工作持续有效的发展。

2.不断优化政府部门人力资源管理结构。加强政府部门人力资源管理工作，其主要目的就是通过选才、育才以及育才的方式来促进政府部门工作顺利的开展。为了能够有效达到这一目标，要不断优化政府部门人力资源管理结构，依据行政环境的变化，对管理的结构和内容进行合理化地调整，把好人力资源管理的入口关，实现人力资源管理知识结构的合理化，努力形成一个适应政府运转需要且比较完善的知识有机体，促使政府部门人才的作用能够得到充分发挥。

3.建设政府部门人力资源管理培训与开发体系。随着社会的不断发展，对人力资源的管理提出了更高的要求，为了能够不断适应科学技术的进步，做好政府的管理工作，需要建设一套完善的人力资源管理培训与开发体系。为此，可以从以下两点做出努力：首先，建立起终身学习的人力资源培训体系。现阶段，不少政府公务人员的知识和能力水平都具有一定的局限，因此需要同过终身化学习的方式，促使他们及时地了解和掌握最新的知识的工作技巧，努力提高工作业绩。其次，对培训的方式进行一定的创新，不断提高培训的效果。传统的培训方式不仅形式枯燥单一，而且难以获得最佳的培训效果。

总而言之，人力资源管理对于国家经济的发展和社会的进步具有至关重要的作用，并且其作用会随着社会的不断变革而日益凸显。为了能够更好的发挥政府的职能，需要采取各项措施来不断改善和优化政府部门人力资源管理的现状，推动我国政府部门人力资源管理工作取得更加长足的发展。

参考文献

[1]周建国,郑海涛.论公共部门与私人部门人力资源管理之差异[J].江海学刊,2003(5)

部门人力资源管理篇9

一、公共部门开展人力资源工作现状

首先，公共部门对其人才的开发和管理缺乏重视，公共部门在开展人力资源管理工作时，传统管理制度思想使其开发管理相对落后，对其相关人才的教育工作缺乏重视，开发和管理力度存在很大的不足，导致公共部门缺乏丰富的教育资源，进而导致无法有效落实人力资源教育，使其公共部门无法积极开展人力资源工作，缺乏完善的管理系统。与此同时，在配置人力资源方面还会出现不同程度的偏差，使其人员特长和部门岗位没有实现有效配合。其次，公共部门对其人才的激励机制不健全。公共部门人员在职能晋升方面，需要和工作年限和学历有效结合，导致部分年轻人在参与日常工作时，认为职位晋升具有极高的难度，以致对待工作的热情和积极性不高，与此同时，部分公共部门在人力资源管理、人才激励制度方面具有较高的形式化，福利待遇呈现一定的平均主义，无法对人才进行有效的激励。

二、公共部门开发管理人力资源的具体策略

1.创新管理系统。公共部门在开展人力资源工作时，科学构建人力资源系统能够对员工工作进行合理安排，例如，可以引导员工针对个人具体情况进行工作地点和时间的科学选择，在具体实施人力资源管理时，需要在招聘、管理和任期等环节充分体现其灵活性，确保能够对固有的制度进行有效突破，为人力资源注入新的活力。公共部门针对人力资源管理工作科学构建管理系统，可以有效减少管理人员数量，减少成本投入。而员工可以对自身工作进行自主确定，大大提升工作效率，使其在工作中具有更高的幸福感，同时还可以对其工作安排进行合理优化，确保员工能够科学改变自身工作方式，对自身专业知识进行更为有效的应用，进而能够使其自身价值得到更为充分的体现。2.优化资源配置。公共部门在开展人力资源工作时，合理优化人力资源配置能够确保科学调整部门结构，通过强化公共服务，有效推进地方发展。在我国现阶段，国家经济发展还存在一定的不足，甚至在个别地区呈现相对落后的经济发展状态，人力资源逐渐向发达城市流动，导致我国缺乏完善的国民经济结构，对部分地区经济发展造成很大的不利影响。在我国现代社会经济的高速发展过程中，科学技术和教育工作得到了很大的发展，对我国产业结构进行了一定的转变，部分地区的公共部门正在逐步采取有效措施，引进大量优质人才。此时，公共部门通过进行社会招聘，引进相关工作人员，并对其薪资待遇不断优化，可以确保公共部门引进更多的现代人才，确保公共部门发展具有更大的人才保障。公共部门在具体进行人力资源配置时，需要强化职位分析，明确岗位人才具体需求，根据岗位需求进行人才配置，确保工作人员能力可以匹配职位级别，进而使其在工作中能够发挥更大的价值。3.加大资源投入。对于公共部门而言，人力资源是其非常重要的一项资源，因此，公共部门需要对人力资源加大投入，确保公共部门具有完善的人力资源队伍，更好地服务于社会公众。通过对公共部门的福利保障进行科学完善，使其各级工作人员能够更为高效的参与公共服务，进而保障公共部门具有更高的服务水平。同时，公共部门还需要对相关工作人员加大培训，确保各级工作人员具有更高的工作水平和综合能力，保障公共部门具有更高的服务质量。与此同时，公共部门需要针对人力资源加大投入，确保各级员工能够对现代化知识进行深入的学习，进而确保能够有效推进员工的发展，只有对其相关工作人员进行有效的培训教育，才能使政府部门更为高效的开展各项工作，进而确保有效提升整体工作质量和工作效率。4.实施雇员制度。在我国现阶段，公共部门在进行人力资源管理时，终身雇佣是其人力资源系统的显著特征，使用该种人力资源系统的主要目的是使员工能够积累丰富的工作经验，进而使其可以创造更大的公共利益，但是在应用该种方式时，会出现一定的问题，导致员工工作效率相对较低，雇佣方式的合理应用能够有效解决该问题，同时还可以确保人力资源具有更高的流动性。政府部门在制定雇佣制度时，可以利用合同方式引进一定的临时工，确保更为高效的开展公共服务，此时，雇佣人员在参与工作中没有相关权利，同时不占用名额，通过科学应用该种方式，可以使其专业人员更为高效的参与自身工作，避免政府人际关系对其造成不良影响。在实施具体工作时，需要进行评估标准的科学构建，确保其完善性，通过该种方式雇佣人员，可以根据实际情况和市场变化调整薪酬，同时还可以明确指出相关制度中的具体职责权限和细节，确保雇员在参与公共工作中能够对自身的价值进行更为充分的展现，该种方式的应用可能会使公务员具有较高的离职率，但是却可以使公务员更为积极地参与自身工作。5.完善激励机制。公共部门需要进行激励机制的科学构建，确保工作人员活力能够得到更为充分的发挥，公共部门可以为工作人员授予特定的权利，充分信任各级工作人员，确保员工可以基于自身工作结构设置工作流程，进而使其具有更大的工作热情，提升员工工作效率。公共部门在具体落实激励授权时，需要充分评估工作人员专业能力，确保能够使其不当授权现象得到有效避免。同时，公共部门还需要对工作人员进行有效的物质激励和精神激励，确保能够对工作人员进行更为有效的激励，进而保障各级工作人员能够更为积极地完成自身工作，确保能够使员工的消极怠工情况得到有效避免。最后，公共部门还需要针对优秀人员设立奖励资金池，奖励在公共服务中具有突出表现的工作人员。通常情况下，公共部门在具体实施各项工作时，如果一味使用物质奖励，会使员工产生一定的疲乏感，因此，还需要对其相关人员科学实施精神奖励，为公共服务中具有突出表现的员工设置口头奖励和颁发荣誉称号，确保公共部门能够有效提升服务质量。除此之外，公共部门还需要进行先进典型代表的科学树立，对先进案例进行有效的传播，确保公共服务部门可以相互学习。6.强化培训管理。公共部门在开展人力资源管理工作时，还需要对其各级工作人员进行专业培训，在我国现阶段，公共部门人员缺乏自我提升动力，同时自我教育发展也具有一定的局限性，针对该种情况，公共部门还需要进行教育培训机制的科学构建，合理优化管理机制，保证工作人员具有更高的综合实力。在对其相关人员进行专业培训时，需要对其传统教育模式进行科学转变，确保能够对管理人员进行更为有效的培训，与此同时，公共部门需要结合工作人员特征和自身实际情况优化教育培训方式，使其实现更高的现代化，确保各级工作人员能够得到有效提升。在对相关人员进行专业培训之后，还需要对其教育工作科学构建评估体系，确保能够科学评估培训效果，进而保障能够及时发现培训过程中存在的各项问题，并进行科学改正，使培训内容能够高度满足实际情况，进而提升培训质量和培训效果。最后，公共部门在进行人员考核时，还需要合理融入培训教育内容，确保工作人员可以高度重视自身职业素养。通过培训活动，强化相关人员专业技能，确保各级工作人员具有更高的综合能力，进而保障公共部门能够有效提升整体工作效率。

三、结语

部门人力资源管理篇10

一、服务质量管理

(一)服务质量理论的内涵以及如何衡量

提到服务质量,我们就不得不首先回顾服务这个概念。服务是一种无形的主观经验过程,一般来说具有四个方面的基本特征:(1)服务是非实体性的;(2)服务是一种或一系列行为,而不是物品;(3)服务在某种程度上与生产与消费同时发生;(4)顾客在一定程度上参与生产。[1]由此可见服务质量与产品质量有很大程度的不同,服务质量不受生产者的控制并通过一定的指标进行衡量,而是与顾客的感知紧密相关。1982年,芬兰学者格罗鲁斯(Grfinroos)提出了顾客感知服务质量概念,他认为质量应该是顾客感知的质量,是指顾客对服务期望与感知的服务绩效之间的比较。若感知的服务绩效大于服务期望,顾客感知的质量是良好的,反之则是低下的。克里斯蒂.格鲁诺斯在他的著作《服务市场营销管理》中明确提出了感知服务质量的观念(Perceived Service Quality)。他认为服务质量属于人的主观范畴,取决于顾客对服务的预期(Expected Quality)与实际感知到的服务,即体验质量(Experienced Quality)的比较和对照。从这个理论出发来认识公共人力资源管理中服务质量的改善问题,我们会得出一个结论,即只有能得到公共组织内外“顾客”的认同的服务,才是好的服务,我们应该从以顾客对公共服务的感知角度来加强我们公共人力资源管理的建设。

既然服务质量的管理是以顾客的需求作为我们提高服务质量的指导和依据的,那么我们对服务质量体系的衡量和检测也要以顾客的需求为中心来设置标准,指导其健康的运行。这些标准和体系同时也可以作为公共人力资源的建设和管理时,在公共部门提供公共服务时可以参考借鉴遵循的一些原则和依据。在格罗鲁斯对感知服务质量概念做出界定的基础上,衡量服务特定属性的方法是将服务分解成服务质量维度,测定消费者的核心需求是什么,探索哪些维度影响着消费者感知到的质量。不同的质量维度应该构成一个涵盖广泛的评价模型,通过一个或更多的维度解释各种质量感知的区别所在。目前,质量评价方法已经超过l0余种。其中影响较大的是,柏拉所罗门、泽丝曼尔和贝瑞(Parasuraman,A.,Zeithaml,V.A.and Berry,L.L,1985)等人提出的由四种因素构成的“服务质量差距模型”(gaps model of service quality)。在该模型的基础上发展出服务质量评价方法――SERVQUAL。[2]总的来说,理论界以及归纳总结出如下六条原则来对服务质量进行评估:(1)规范化和技能化;(2)态度和行为;(3)可亲近性和灵活性;(4)可靠性和忠诚感;(5)自我弥补;(6)名誉和可信性。

(二)公共部门服务质量研究的意义及条件

虽然服务质量控制的最初研究源于私营部门,其主要运用、发展、视角也是着眼于私营部门,但是对于服务质量的研究从来就没有将公共部门排除在外。

1.公共部门提供的服务属于广义上服务的范畴,其一般与社会责任政府形象等众多社会问题直接挂钩。从世界范围上看,公共服务都属于广义上服务业的范畴,公共服务都是一个国家服务业的重要组成部分。不论是东方国家还是西方社会公共服务在一个国家服务业中所占的比重都十分巨大,而与私营部门在提供服务中追求利润的原则不同。政府服务不能通过不受限制地提高生产投入来高标准满足某些服务对象的特殊需求,其服务还涉及社会公平问题,因此在质量管理中要更重视非物质因素,讲究效率和责任;政府服务具有非排他性必须着眼于最广大顾客(公众)的根本需求;政策法规的强制性约束和自我形象问题也对其服务质量有着极大的要求。[4]

2.从现实上来看,目前我们的公共服务存在着许多问题,远不能达到可以令“顾客”满意的程度。如质量无法令人满意,非人性化行政,效率低下,人浮于事,官僚作分严重等。(1)公共服务的目的无法满足公众的需要,例如公共服务强调公正性原则,然而公正性也必将带来服务的无差别性,这就与如今这个多元化社会中公众的需求的多元性相冲突;(2)公共部门提供的服务属于一种垄断,由于没有竞争,这就会在服务过程中忽视“顾客感知”的这个原则,这就会导致其忽视“真实瞬间”的重要性,不关心顾客“感知服务质量”。所以我们需要改革,需要把服务质量理论作为我们改革的指导。

3.在如今的这个信息化、网络化的社会中,公共服务的提供面临着越来越大的挑战,急需变革和创新。在许多国家由于私营竞争的加剧,使得公共服务的垄断权受到了很大的挑战,公共机构不可能再像以前那样可以自然而然地获取提供公共服务的权力,其只能通过竞争才能使自己得到认可,才能在服务中占有一席之地。信息化、网络化的进程使得政府的行政过程与以往相比得到了公众的极大监督,使其不得不重视其提供服务过程中“顾客”的感知。这就给公共服务提供了极大的挑战,时代呼唤着变革的来临。

4.理论界对服务质量理论的研究和发展完善,为公共部门人力资源管理提供理论依据和实践工具。公共部门服务质量的研究在于改进公共服务的质量,提高作为其对象的“顾客”的满意程度,但公共服务的具体提供还是有公共组织内部的“行为主体”:公共部门的人力资源――公务员来提供和实施的。其改善和发展在很大程度上源于他们的努力,与他们的认知水平,业务素质等直接挂钩。因此必须建立一套完善的服务理论体系,来规划、指导他们认识水平的提高,从这个角度上看,公共部门追求服务质量提高的这个过程也就是公共人力资源进行管理、重组和开发的过程。

5.管理实践为公共部门实施质量管理积累了宝贵的经验。从西方国家来看,从20世纪80年代质量管理正式被引入美国政府,到90年代英国公民运动后受到广泛重视,质量管理在西方国家已经走过了20多年的历程;从我国的实际来看,近些年来我国政府也在一些事业单位和政府机构中推行质量管理的理念,诸如成都市公安局的“服务型政府”试点,深圳推行的“行政三分制”改革等,这些宝贵的实践为公共部门实施质量管理积累了宝贵的经验。

6.观念的更新和技术的进步为公共部门实施质量管理提供思想和技术条件。九届人大以来,我国政府改革中导入了许多先进理念:顾客导向、竞争导向、质量意识等,这就为我国公共部门实施质量管理奠定了思想基础;其次,计算机技术在政府等公共部门中的广泛运用,电子政务的开展,政府上网工程的建设等都为公共部门实施质量管理提供了良好的技术支持。

二、公共部门服务质量管理理论

公共部门服务是指政府等公共部门组织为满足社会公共需要、提供公共产品和服务行为的总称,其内容涵盖了公共设施建设、就业服务、社会保障服务、信息服务、科、教、文、卫、体等公共事业服务等领域,故对其进行服务质量管理也是一个庞大的系统化工程,在学界中流行的有如下几种看法:“商业途径、专业途径、使用者介入机制和市场机制、激励机制”等五个方面。[5] 笔者以为公共部门服务质量管理理论主要应涵盖如下几个部分。

(一)战略管理

沿袭了公共部门借鉴私人部门管理经验和技术的传统,把原先应用于私人部门的战略管理模式移植到公共领域中,以提高公共部门服务的质量。如关注到公共服务环境的非连续性,强调服务应该关注与处理各种突变及意外事件;关注服务的结果,通过使用者介入机制,强调顾客需求的首要性,完善与服务对象间的良性沟通渠道,使顾客的需求得到良好表达;强调服务过程中的分权,强调中层管理人员在服务过程中的重要性;强调服务过程中的非理性思考;关注公共部门的内部环境,建立起良好的激励途径等。

(二)绩效评估

绩效评估指政府体系(公共部门)的产出产品在多大程度上满足社会公众的需要。[6]即通过至上而下,至下而上以及全面或渐进式的推进等评估途径,来实现提高组织绩效、明确部门及个人的责任、增收节支的目标。在绩效评估的标准上,理论界提出了4E标准来具体化评估准则,即经济(economic)、效益(effectiveness)、效率(efficiency)、公平(equity),并关注与政策的回应性等。建立了一系列衡量指标,对以上的标准进行量化,如资源利用指标、生产力指标、成本收益比率指标,以及引入企业财务管理中许多考核性指标来对公共部门财务收支进行监督与审核等。

(三)商业途径

把建立以下具体的质量认证指标或体系,来考量公共部门服务的质量。包括:(1)质量认证或质量保证体系;(2)全面质量管理(Total Quality Management);(3)基准比较技术(benchmarking);(4)业务过程重塑(BPR ―Business Process Reengineering);(5)六西格玛(6σ或Six Sigma)理论等。

(四)职业化模式

职业人员根据他自己的价值准则和执行标准来评估其它人员的执行情况,主要是同行评价(Peer Review)和专家巡视(Inspection),从职业二字就可知,实践这个途径需要有扎实的专业基本功和知识背景作为其判断的依据,故一般来说适用于公共生活中的一些目标较复杂、技术难度较大的领域,如分析公共部门提供的医疗服务质量等。

(五)市场化路径

通过引入市场机制,加强竞争等市场化手段,打破传统以来公共部门对提供服务的垄断所造成的非市场化不良后果,改善公共部门提供的质量。具体说来,可以通过(1)委托授权,即使用合同承包、特许、补贴、法令委托的形式来进行;(2)政府撤资,以加强竞争;(3)政府淡出,如采取民间补缺、政府撤退和放松规制等形式;(4)在基础领域实行民营化;(5)公共服务竞争机制的引入等来改善公共部门提供服务的质量,增强公民(顾客)的服务感知,提高其对公共部门提供服务的满意度。

(六)电子政务

一方面有利于公共部门建立一个完善的信息系统,及时收集、分析信息,也使得公民反馈渠道更加完善;另一方面也有利于大大加强了公共部门的透明度和民主化程度,为公共部门绩效评估等提供了可利用的平台与载体。

公共服务质量管理下的人力资源管理公共人力资源管理与服务质量管理相结合的必要性从西方改革的实际来看,公共部门服务质量的提高与公共人力资源有着密切的联系,具体到改革的各项措施上。我们可以看到,许多国家将各项公共服务质量标准的设置、服务质量改善的要求与放松对公共人力资源的规制等都纳入到改革进程中,换句话说就是落实到具体的公共服务实施者上去,落实到公共服务的提供主体――公务人员上来,服务质量的根本性变革必须与公共人力资源管理的改革挂钩,服务质量管理中公共人力资源起着极其重要的作用。

首先,从公共人力资源自身的层次角度来看,不同层次的公共人力资源对服务质量管理的作用有着一定的差异。譬如,从管理层角度上来看,其主要作用在于制定一定的标准和体系,确立组织的目标等,以便对服务质量管理的有效运行提供规划和控制机制;另一方面,从具体实施人员上看,他们是服务的直接提供者和质量改进的执行人员,是服务质量管理的最直接“当事人”和具体指向,传统意义上他们都被看作是至上而下的政策执行工具。然而,具体实施人员却不仅仅只能作为命令的服从工具,他们也有着自己的主观能动性,也会对上层管理者产生制约和控制。近些年来,理论界都十分关注与这种反作用力,如美国著名组织理论学家,切斯特.I.巴纳德在其著作《经理人员的职能》中,指出上级的命令在被下属接受之前,存在着一个“无差别领域”,上级的命令必须先进入这一领域,否则下属不一定在乎上级的指令。这样而来,就要求基层公共服务提供人员应当参与到质量规划的过程中来,参与到对服务质量的调查、服务工作的总结以及质量改进的形式的讨论中来。

其次,从公共人力资源在对公民(顾客)进行管理的角度来看,在这一进程中也必须发挥出自己应有的作用。公民(顾客)是公共组织提供服务的直接指向,从感知服务质量的思考角度出发,我们很容易就能得出,公民(顾客)对服务的质量有着最权威的发言权的这个结论。但这一感知却又是感性的,其因人而异,带有很大的不确定性和盲目性,如何使其对公共部门提供的服务做出客观公正的评价,这就必须发挥公共人力资源的作用,进行公民(顾客)管理。“这一管理的关键在于对顾客期望和顾客参与的管理上。所谓顾客期望,就是顾客对公共服务所具有的关于服务质量、服务提供过程等的要求与愿望,它是顾客评价其所接受的服务质量的原初标准,这一标准的设立似乎顾客的主观认知过程。”[7]这就要求公共人力资源在服务过程中发挥其作用,通过各种手段对顾客的期望进行导向,使其尽可能客观公正,减少主观的盲目性。相对于顾客期望管理而言,顾客参与管理带有更多的客观性,是对顾客客观行为所进行的管理,对于公共人力资源的要求更高,因为不仅要求与顾客进行沟通,还必须对顾客行为过程进行控制,使其在满足顾客需求的同时,又不能偏离公共服务的原则性轨道。

三、公共人力资源管理所遭遇的现实的困顿

1.一线服务实施者在遇到问题时,由于其没有相应的处理权利,使得问题变得愈加复杂,行政效率下降,这样就会影响顾客主观的感受,降低他们对服务质量的认同感。故管理者应当思考这样一个问题,权利是否应当下放,如何进行权利的配置,关注一线服务人员的及时反应能力等,这就与传统意义上官僚体制的权利集中、等级森严等观念相冲突,如果不能解决好这个问题,要实现服务质量的大幅度提高将遇到很大的阻力和障碍。

2.公共服务质量的提高,与公共人力资源(公务人员)是否具备相关的职业技能、业务素质、道德水平等众多因素密切相关。何为服务,服务就是一种奉献,服务就是替他人利益着想,对于公共服务来说更是如此,如果公务人员连这个最基本的道理都没有想通,那就更别提改善公共部门服务质量的问题了。其次有了良好的态度,却没有实现这一态度的职业技能,没有可以与之相匹配的业务素质,提高公共部门的服务质量也就是空谈,这就会涉及到公务人员的教育和培训等相关问题上来。

3.未能建立起良好的激励机制对公务人员进行激励,这样就不能很好地调动他们服务的积极性,这对服务质量的提高也是一个很大的阻碍。从上文的激励机制中我们可以看到,激励体制的重要性,设想如果激励不当,或激励机制的导向与公共组织的目标相背离,公共人力资源的服务质量管理将会发生什么样的恶果。

4.对于一个组织来说信息的传递也会由于这样那样的原因发生种种障碍。信息的及时有效获取,是公共人力资源在服务质量管理中发挥其相关作用的前提。然而,在传统的官僚科层制的条件下,会造成信息传递的不畅和扭曲;下级对上级报告消息时,出于自身利益的考虑,往往会对信息的报送有所选择,“报喜不报忧”,这也会导致信息在传递过程中的歪曲与变形,这样就无法反映出客观实际,影响管理与决策,不利于服务的提供。

四、改革公共部门人力资源管理的路径选择

1.通过市场化等手段,把私人部门管理经验和技术运用于公共领域,以提高公共部门服务的质量。例如政府等公共部门应引进各种竞争机制,增强成本意识来提供优质的服务,改善管理;政府应注重绩效的考核,对各部门的业绩衡量应重在成果,且不应忽视投入,以最小的投入换取最大的产出;政府应具备顾客意识,服务应该满足顾客的需要;在实践中应引入利润观念,变管理者为企业家等。

2.重视专业素质在政策的预测、执行、评估过程中运用,强调管理的专业化。上文中提到信息在这一改革过程中所起到的巨大作用,所以我们必须重视信息的作用,保证信息的及时、准确、有效,得到充分的利用,以便做出正确的决策。然而在实践中,我们面对的更多情况是信息的不完全,成本、时间等众多因素都会对我们采取行动,提供服务产生制约,那么如何改进我们的服务质量呢?例如:在政策的预测过程中,如遇到理论或经验数据缺乏或不充分的场合时,我们很可能就必须采用灵通判断(informed judgments)的方法,即以经验、见识、灵感等运用于预测的过程中等;在评估政策执行情况时,我们在很多情况下也必须利用专家判断,同行评议等形式。

3.坚定不移地坚持“顾客原则”与“感知服务质量”原则。由于顾客是作为服务接受者的身份出现在我们提供的服务过程中,服务又是由其所感知的无形之物,那么要从根本上提高我们的服务质量,我们就必须坚定的支持这两个原则。在我们的服务过程中,要对顾客进行导向与管理,使其尽可能客观、公正的评价公共服务;规范其对公共服务所具有的期望,使其预期与其现实的体验达到一个“感知”的均衡点;采取各种措施,使顾客参与到我们的服务过程中,增强双方的相互理解与感知等。而这一切都必须围绕着一个中心,即以顾客为中心,为顾客服务。

4.服务质量理论要求我们必须处理好集权与分权的关系,建立起适合人力资源开发与管理中采用服务质量管理体系的组织结构,如建立扁平化组织、职能化组织与矩阵性组织等。

5.服务质量理论要求我们必须强调公共人力资源的教育与培训,按照不同的岗位和需要,有计划、有组织地开展旨在提高公务人员治理水准、政治和业务素质以及价值观念转变的一个训练活动。以适应管理科学化、现代化、高效化的需要和要求。这也是促进公共人力资源开发过程中与服务质量管理进行结合的一个很重要因素。

6.服务质量理论要求我们必须建立起以顾客为导向的良好的激励体制。激励是服务质量管理中维持公共人力资源的动力所在,所以必须在公共人力资源开发与服务质量管理的进行过程中,始终如一地贯彻激励体系,使其作为公共人力资源的服务质量改善行为的管理和促进手段。

综上所述,为了确保公共人力资源管理在公共服务的质量改善过程中能够起到应有的支持作用,公共组织要对其工作进行着重点的调整,以服务质量和顾客需要为中心决定公共人力资源管理的工作,无论在组织的人力资源方面,还是在组织的结构与体制层面上都应确保组织的服务质量管理过程。

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