营销管理十篇

营销管理篇1

1.1日常的稽查

日常的稽查工作主要是包括周期性的专业稽查以及不定期性的专业稽查,主要利用的是营销方面业务应用系统中稽查的相关模块进行稽查工作。周期性的专业稽查可以以一个月为周期来确定,或者按照业务流程的时间来确定,非专业稽查要根据实际情况来确定工作。有关管理人员可以编制一些年度的稽查工作指导意见,或者编制稽查工作的相关计划,并提前将一段时间内的统一稽查工作的主题名称、工作周期以及时间限制和要求拟定好,然后再分不同阶段将工作进行更好的开展。然后在营销业务的应用系统之中，由专业的稽查人员依照稽查的任务进行反馈、分析以及汇总和整理的工作。

1.2专项稽查

在日常的稽查工作中会发现一些问题以及工作上的需要,根据这些或者普遍或者比较重大的问题以及工作需要,可以对在营销管理中的一个方面的业务流程以及工作方面的情况、相关制度的执行和政策方面落实进行专项调查。专项调查主要包括很多专业、比较综合的稽查,或者是针对某一项业务专业性比较强的稽查。

1.3专题稽查

这种稽查的模式是因为在电力的稽查过程中出现了比较严重的营业差错或者是由投诉的线索制定专题,从而成立比较专业的稽查组,制定科学的稽查相关方案,并选择专业水平比较强的人员。在这些问题的处理上结合实际,这样才能将电力营销的稽查工作不断加强。

2电力营销稽查工作的管理要求

要建立比较完善的电力营销稽查的管理制度管理制度完善会使工作效率得到提高,也会使相关的责任明确清晰,这样整个系统才能流畅的运作。使稽查的管理体系进一步完善营销管理的好坏在很大程度上是由电力营销的稽查管理体系是否完善决定的,所以电力营销的相关人员一定要结合自身经验将稽查管理的体系进行不断完善。不断将稽查人员的专业素质进行提高要将电力营销质量进行行之有效的提高,关键在于将稽查人员的专业水平进行提高。专业人员的素质高,才能在任何突发事件发生的时候从容应对并进行快速的解决,这样也会避免不必要的损发发生。

3电力营销管理中营销稽查具有的作用

前文提到,电力营销管理中还是存在很多问题,所以说在电力营销中采用营销稽查这种管理方式是非常有必要的。营销稽查是指在电力营销的管理部门中依据相关的法律或者是相关政策,通过一定的方式、按照一定的程序监督营销工作人员的行为和工作质量,并对这些内容进行检查和评价。电力营销中采用营销稽查这种管理方式,能将整个电力行业的管理水平、企业的信誉进行提高最大程度上保证消费者的合法权益。电力营销中的环节很多,也有多种多样的客户类型,所以说应该在各个环节上都进行严格检查,这样才能最大程度上避免不必要的损失。电力营销在防范营销风险上也有着直观重要作用,在各个行业之中,不管采取什么样的管理机制,风险都是不可避免的。在电力营销管理中,环节是非常多的,复杂的管理环节造成了管理上比较有难度,十分容易出现这样或者那样的问题。所以说非常有必要进行营销稽查这种管理方式,营销稽查能在最大程度上避免可能产生的风险,通过第一时间内的检查,使各个环节之间的协调能力增强,这样就能在最短时间内发现问题,然后根据实际情况进行最快解决,所以一定会将企业的损失降到最小。

4结语

营销管理篇2

营销稽查在电力营销管理中发挥着举足轻重的作用，在电力营销管理中科学运用营销稽查不仅能够有效监督整个电力营销业务流程及活动，还能够在一定程度上规避一些常见的安全隐患，降低了电力营销活动中的事故损失，大大提高了电力营销管理水平，对增加电力营销企业的经济收益具有重要意义，基于营销稽查在电力营销管理中的运用，充分体现了营销稽查在电力营销管理中的运用重要性及地位。营销稽查是电力营销管理中的重要环节，与电力企业的直接利益息息相关，因此在电力营销管理中应用营销稽查十分必要，另外电力营销过程中牵涉到多种业务，多种客户类型，若没有营销稽查，部分营销工作人员很容易在业务活动中出现差错，从而影响电力企业形象及业务水平，然而对电力营销活动各个环节进行有效稽查，则可以及时发现业务活动中的不合理因素并采取相应措施，可以说营销稽查是电力营销管理中的必要手段。

2电力营销管理现状分析

在现今这个多元化的经济社会，电力企业要想立足长远，就要有一套相对完善的电力营销管理制度，就传统电力营销管理模式、理念及体制而言，很存在诸多局限，虽然电力企业对电力营销管理已经有了一定的认识，并付诸于实践活动中，但电力营销业务种类较多，涉及范围较广，电力营销管理者很难全面把握电力营销业务活动中的整体营销变化情况及工作质量，大大降低了电力营销管理工作的时效性。电力营销管理过程中有任何一个营销环节管理不当，都有可能影响电力营销管理的进一步开展，而电力营销管理不够完善，会诱导客户不满投诉等现象的发生，总而言之，目前诸多电力企业的电力营销管理制度还不够健全，存在一定的弊端，比如管理职能不够清晰，业务流程缺乏有效管理，没有建立科学有效的监督机制等等，面对电力营销管理中的种种弊端，在电力营销管理中运用营销稽查，辅助电力营销管理人员进行管理工作的开展，大大提高电力营销管理水平，优化电力营销管理内部是现今电力企业发展的形势所趋。

3营销稽查工作内容

电力营销稽查工作中囊括了诸多内容，其主要任务是对电力企业营销活动中发生的事故、差错及相关责任人进行全面查处，在稽查过程中严格按照国家相关规定对国家规定相关政策在电力营销活动中的执行情况进行有效监督与管理。营销稽查在一定意义上能够约束电力营销行为，对正确开展电力营销活动具有一定的促进作用。电力企业在营销活动中的价格、质量及服务变化都在营销稽查工作范围之内，其工作内容不仅仅是对各项电力营销政策在电力企业中的执行状况进行稽查，其还要检查并监督电力企业中的电价电费、用电检查、业扩包装、电能计量及供用电合同等相关营销业务。

4营销稽查在电力营销管理中的运用研究

营销稽查在电力营销管理中的应用范围较广，这是由于其本身的功能性决定的，营销稽查牵涉到电力企业营销活动中的多种业务类型，因此若只有单一的营销稽查方法显然是不行的，就目前营销稽查在电力营销管理中的应用来看，可以总结为以下三种应用方式：

4.1日常稽查在电力营销管理中的运用

在日常稽查工作模式中又可分为两种稽查方式，一种是定期稽查，另一种则是不定期稽查，在日常稽查工作中稽查人员应该按照电力营销系统中的不同稽查功能模块注意事项对电力营销业务活动进行稽查。定期稽查就是电力企业内部管理负责人制定一个稽查周期，比如说可以以月为时间单位开展稽查工作，还可以按照电力营销业务开展时间制定相应的稽查时间，这些并不是一成不变的，在实际稽查工作中若遇到突发状况或者特殊情况可以对稽查周期进行调整，保证电力营销稽查与电力营销业务活动的一致性。不定期稽查相对于定期稽查而言具有较大的灵活性，其在稽查过程中要结合电力营销业务实际情况进行合理稽查，那么要充分发挥稽查的作用力，需要电力营销管理人员精心编制年度营销稽查计划，并根据实际情况提出合理化建议，比如说要制定年度稽查计划，可以在年末开展一些类似稽查主题的活动，另外还可以根据稽查工作人员的日常表现选出专业优秀的稽查人员从事重点稽查任务，提高日常稽查工作质量及时效性，充分展现营销稽查在电力营销管理中的作用。

4.2专项稽查在电力营销管理中的运用

专项稽查相对于日常稽查而言，具有较强的针对性，其主要任务是针对日常稽查在电力营销业务活动中发现的重大问题及普遍问题进行专业化及综合性稽查。那么要体现专项稽查的作用力，需要有专业的专项稽查队伍，明确每个稽查人员的工作范围，让整个专项稽查工作内部呈现一种井然有序的工作状态，除此以外，在专项稽查过程中要全面总结电力营销业务活动中存在的问题漏洞及特点，随后再进行有目的有针对性的采取相应措施，达到优化电力营销业务活动，提高电力营销管理的目的。在开展专项稽查工作中应尽可能运用电力营销业务的应用系统进行筛查或者是抽取符合条件的用户清单进行抽样稽查，由于专项稽查主要是针对一些重大问题，因此在专项稽查工作开展之前，专项稽查工作人员应全面了解电力营销业务活动的重要内容，明确电力营销业务专项稽查内容。这样一来不仅能大大提高专项稽查的工作效率，还能够在一定程度上节省人力物力财力，对电力企业而言具有重要的经济学意义。

4.3专题稽查在电力营销管理中的运用

专题稽查比上述阐述的两种稽查方式更为深刻，它主要是针对电力营销业务活动中较为严重对电力企业产生重大影响的营销差错，对于这些重大错误进行专题稽查，比如客户投诉就是专题稽查的工作范围，因为客户投诉会直接影响电力企业的形象与声誉，所谓专题稽查，就是以电力营销业务活动中的某种差错为稽查线索制定稽查专题，建立较为专业的专题稽查团队，并制定行之有效的稽查实施方案，从而快速解决电力营销业务活动中的重大问题，达到强化电力营销管理的作用。

5结束语

营销管理篇3

营销的发展经历了几个阶段：以产品为中心，以消费者为中心，以顾客需求为中心，以营销为中心。到如今，其实营销的本质是以竞争对手为中心，而不再仅仅是满足客户的需求和需要。

从战略定位来说，就是要在顾客的心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择。这就要求企业必须制定出一个非常优秀而有竞争力的营销策略，严格意义上来说，优秀的员工队伍、优秀的产品品质都不是你最终能够在竞争对手之间获胜的保证，优秀的战略才是获胜的唯一途径。

特劳特著名的“二元法则”说明：“随着市场竞争的进一步加剧，到如今，客户每选择一个产品，在他们的心智中只能留下两个品牌的空间。”所以，如何在竞争中胜出并赢得客户，就成了组织生存的前提。尤其是，现在每个从事同行业的制造商，他们的产品几乎都能同时满足客户的需求和需要，那么以客户需求为导向的营销理念已经过时，取而代之的而是越来越多的从业者之间的竞争。因此，品牌的竞争最终只有表现为对顾客心智的争夺战，任何不能在顾客心智中占领位置的品牌，终将被顾客所遗忘，从现实中消失，最后被市场淘汰。

当然，很少有企业可以做到“先声夺人”、”先发制人“的营销策略，比如当年金利来的营销战略就是这样，而大多数企业都是“兵马一动，粮草随行”的营销思路。也就是说，大多数的企业都是在自家的产品推向市场的同时，才开始真正的直面竞争，开始研究竞争对手。这就是我称之为“后市场营销管理”的内容。

那么，不是任何一个人都会有先见之明，但是任何一个人都会跟风而上，因为利益都是大家可以显而易见的东西。所以，跟风而上已是慢人一拍，但是仍然不乏有人可以“后发制人”。因此，在后发制人的结果中，后市场营销管理就显得尤为重要。

何谓“后市场营销管理”？后市场营销管理一般包括几个内容：1、有关竞争对手的调查和对策 2、品牌定位的传播和跟进 3、区域市场的细分和规划 4、销售渠道的维护、促进和优化 5、渠道管理和控制等 6、销售团队的建设和管理。

很多厂家都将全副精力和人力、财力投放在市场前期的开发和渠道资源的争夺上，甚至不惜一切代价牺牲自身利益来争夺渠道资源。无数的厂家案例显示，这样做的业内厂家在前期都获得了巨大成功，后期则陷入发展困境，甚至迅速萎缩、止步不前。其实，这是一种拔苗助长式的策略，其结果是可以预见的。

因为，市场的前期开发是每个厂家都在全力以赴做的，也是兵家必争的。但是，市场的后期管理却不是每个厂家都能做的好的。依照”二元法则“的理论，现在那些不在客户心中占据前两名的品牌，大多陷于一个”卖不动“的局面，而”卖得动“的恰恰就是那两个占据客户心智的品牌。这就是竞争的瓶颈所在。

所以，真相在于：你拥有了优质的产品并不一定就畅销，你大量的开发了渠道并不一定就畅销，你建立了一支优秀的团队也不一定就能打胜仗。你如果不注重后市场的营销管理，很可能你前期所做的一切工作就是成本浪费。

后市场营销管理中排在第一位的就是有关竞争对手的调查和对策，营销要想获得胜利，我们最终并不是要帮客户洗脑，而是要打败竞争对手。只要打败竞争对手，你就赢得了一切。因此，在这个前提下，我们的品牌传播都要做出与竞争对手的区隔来，给予自己一个正确的定位，大多数的企业不是没有定位，而是在企业的运营中破坏了自己的定位，偏离了运营方向，或者没有根据顾客的心智定位来配置资源，定位不准确，造成客户不接受你的产品或者你的投入，这就是资产浪费。比如，宝马和奔驰，奔驰的定位一直是”尊贵“，俗话说：”坐要坐奔驰。“而宝马则定位成”驾驶“，就是俗话说的”开要开宝马。“使得宝马从濒临破产的品牌摇身变为风行世界的强势品牌。

营销管理篇4

现代营销管理者具有以下三大角色。

不是自己做，而是组织大家做

某机电有限公司是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化公司，成立于上世纪90年代中期。公司现有人员30余人，3位销售人员，市场区域主要是在泛珠三角，客户主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等，销售方式是利用老总的关系和业务员的推销，公司从未对营销人员进行过培训，2003年年销售额1500万元.

北京某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商。该公司的营销副总每次与笔者交流都说十分忙和累。笔者问他为什么，他说他每年个人业绩过亿元，由于自身素质好，文化层次高，所以客户大部分是由他把定单拿回，他说客户都想见他，愿意与他沟通交流。他说由于该行业所接触的都是局长、处长，老总，客户层次级别特别高，其他人员去就搞不定。我又问他，公司业绩是否还可以做得更好，他说完全可以，但苦于他时间不够，精力有限，只能如此。

由以上两个案例，我们看到营销管理者们(总经理)非常努力，也很善于利用关系，公司也主要是靠他们个人的业绩在支撑。但是，遗憾的是前两个企业苦苦经营多年所取得的业绩实不敢恭维，十来年，几百万元，高的一千多万元。他们存在的共性问题是：营销管理者把自己的角色都是定位在大业务员上，他们更多地是奔赴一线，直面客户，自己把订单拿回来，亲力亲为。可以说，企业之所以长不大，难以规模化产业化，一个很重要的原因就是这几个管理者犯了一个致命的错误，即有组织而不利用组织，站在组织者的位置上而不组织，一直是在利用个人的力量，而不是利用组织的力量。

我们在为这些管理者个人因能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时，确实发现他们制约和影响了公司的发展。假如这几个管理者们真正组织、指挥、带领一批人去做业务，即使这一批人没有他优秀，但是一批人在做市场，那结果会如何？过去是1人做，现在是500人在做，以500人对1人，其业绩完全有可能呈几何级数增长。

所以现代营销管理者的角色之一就是不是自己做，而是组织大家做。招聘、培训、管理、指挥，应通过一个团队去取得市场的更大成功。

组织大家并利用组织的力量，是做大市场，做大企业的必由之路！

不仅自己会做，更应该指导大家做

深圳有一企业的营销总监管理的业务员有270多人，其中分管各市场的销售部长有9位。有一天，这位营销总监对笔者说他有个非常苦恼的问题，那就是部下很少给他打电话。由于要对市场状况了解掌握，感觉踏实，他很希望部下多请示汇报介绍情况。刚开始的时候，他经常给部下打电话询问情况，他打的多部下打的少，开始还行，到后来觉得老是这样就没面子，心里不舒服。他特别希望部下多打电话来，但又不好直说甚至命令。这位总监说这些职业经理人一点都不专业，不知该如何办。其实，这位总监遇到的问题完全缘于他自己没有对下属进行正确的指导。

依波表3年前在手表行业排名才不过第十位，近两年依波表推行顾问式营销，即在顾客购买产品时，引导顾客消费，详细介绍公司和其他竞品的优劣势，帮助顾客理清需求，使顾客在全方位了解产品的基础上做出自己的选择，彻底改变了过去以推销为主的销售模式和方式。但是，面对五百余人的营销队伍怎么办？自2002年开始，依波表与营销专家一起制定了《光大依波专销员工作手册》，从专销员的工作态度、技能、知识、仪容服饰、肢体语言、文明用语以及心理素质等一一明确，并分期分批对专销人员进行演练培训，直至很好掌握，依波表的营销队伍迅速提升实力，成为了行业领头羊。

说起华为公司，众所周知，但是说起华为1999年就制定的《优秀客户经理模型》，恐怕非华为员工知道的并不多。翻开《优秀客户经理模型》，认真读一遍，一下子就会明白了作为一名业务员，在华为应该怎么做，怎么做才能成为华为一名优秀的客户经理。该模型从销售人员使命、市场部文化、角色与工作、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业道德、技能与绩效、职业通道、发展与创新做了全面系统的诠释。一位业务员有了《优秀客户经理模型》，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不再去“摸着石头过河”，企业也避免了因太多人员由茫然探索而增加的时间成本、机会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。

看看身边的企业，有一种共性的现状是太多的企业在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，但大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做，这就是现状！

不少营销管理者花了太多的时间玩一种游戏：招人——让你做——看你做——发现你不会做——不让你做——再招新人——再让新人做……一直玩下去。

笔者从事管理工作18年来的最大的感慨就是：对我最感激的人是那些认为跟着我学到东西获得成长的人——原来我们的部下是那么渴望我们的指导和帮助！

在中国，要想成为一个优秀营销管理者的前提条件是：成为一名合格的、优秀的导师！

指导成就销售！

不是做大英雄，而是做系统的构建者

在中国改革开放之初，市场是在非竞争条件下，大部分个人和企业是靠关系或机会赚钱，营销管理者的主要职责是寻找关系或机会。

随着中国WTO的加入和市场竞争程度的加剧，很多行业已处于完全竞争条件下，企业已是靠系统赚钱，营销管理者的主要职责是构建系统。管理者所构建的这个系统必须是有稳定业务来源的，这个系统是赚钱的，这个系统是能够使企业如流水线一样自动化运转的，这个系统能保持企业稳定和发展平衡的。

很多管理者老是认为自己企业“不行”，要通过外聘职业经理人来管理，其实他们并没有明白不是其个人不行，而是其构建的系统不行，或者说系统根本没有构建起来。当企业系统没有构建起来的时候，管理者就会发现到处是问题。我们一定要深刻地认识到企业不是靠一个人去支撑的，而是靠整个系统去支撑的。当系统未建起来时，管理者就会显得时间、精力以及能力严重不足，甚至特别累。有一个老是说自己“不行”的广东企业老总，其系统就没有构建起来。针对大客户销售，企业没有建立清晰的业务模式，尚未形成自我开拓市场的能力和造血功能。他的营销队伍的能力、培训、薪酬、激励、目标管理以及考核等支离破碎，不成体系。面对业绩和利润下滑，面对强大的市场竞争压力，这位总经理使出浑身解术，仍然无济于事。

营销管理篇5

关键词:中小企业;信用风险;营销信用风险;应收账款

对中小企业而言,机遇和风险是一对孪生兄弟。在激烈的市场竞争中,不存在没有风险的市场商机,企业的营销也不可能完全消除和回避风险,企业应在抓住市场商机的同时尽可能地把握营销信用风险产生的原因,采取有效的防范措施,减少风险发生所造成的损失。因此对中小企业营销过程中的信用风险的表现形式及其产生的原因和信用风险的规避及防范对策的深入分析和研究将会对我国中小企业营销有着深远的意义和影响。

一、营销信用及风险的产生

信用这一概念涵义非常广泛,从经济层面理解,信用是“在一段限定的时间内获得一笔收入的预期”,信用风险则是指因为对方违约使得这个预期没有实现而给债权人带来的可能损失。若放入营销过程中来定义,信用便是指建立在信任基础上,在暂不支付货款的情况下就可以获取商品或服务的一种能力,信用风险则是授信企业没有按期收回因赊销而产生的应收账款,或者完全不能收回货款而产生坏账的风险[1]。

企业销售渠道中的每一个交易过程大致可分为五个阶段:①选择客户;②谈判;③签约;④交货;⑤收取货款。在这个交易的过程中,企业以信用为基础,通过信用手段将货物卖出去,如果不能及时收回货款从而引发的营销风险即为营销信用风险。这五个阶段环环相扣,每一个环节的疏忽都有可能产生营销信用风险。据统计,在全部拖欠案件调研中,大约70%直接产生于货物发出之前的各个业务环节,如对客户不了解,或结算方式、信用条件选择不当;大约35%的拖欠案件是由于从货物发出之后直到货款到期日之前这段时间,对应收账款缺少严密的追踪和控制;约有41%的案件是在拖欠发生之后,没有及时采取有效的补救措施[2]。信用交易手段有一下几种常见的方式:(1)赊销,又称为信用销售,是一种“先给货,后收款”的销售方式,即允许客户在拿到货物后的一定期限内支付货款。赊销是国内供货商,特别是小型供货商常用的销售政策,也是我们最熟悉的一种信用交易方式,它以货款的大小遍及各种大小交易中。(2)分期付款,是交易双方签订分期付款协议,买方接收货物后,分若干批次付清货款,每次交付货款的日期和金额均事先在协议中写明。(3)延期付款,即顾客可以对所购产品在一定时间内交付款项。其与分期付款不同的是,延期付款一般只是一次性,在规定的时间里一次付清。延期付款可以暂时缓解顾客的经济状况,使顾客有充足的筹款时间,可以吸引那些对产品有期待,但又一时缺乏支付能力的顾客。这些信用交易手段的共同优势都是有利于增加销售量,满足客户的需求,但与此同时也造成资金成本、坏账损失等费用的增加,甚至面临难以收回货款的风险。

二、中小企业营销信用风险产生的原因

1.信息不对称

信息不对称是市场经济普遍存在的问题。所谓信息不对称,是信息获取使用的双方由于处于不同的地位或角度,造成一方处于信息优势,另一方处于信息劣势;或者双方的信息量一致,但由于认识的不同,对相关信息的理解不同造成的差异。信息不对称导致机会主义行为,一般情况下,信用市场中受信主体与授信主体所掌握的信息资源是不同的,前者对自己的经营状况及其信贷资金的配置风险等真实情况有比较清楚的认识,而后者则较难获得这方面的真实信息,他们之间的信息是不对称的。在信用合约签定之前,非对称信息将导致信用市场中的逆向选择;而在信用合约签定之后,产生信息优势方即受信主体的道德风险行为[3]。信息不对称程度越大,信用市场中产生逆向选择与道德风险的可能性就越大,授信主体的信息成本就越高,市场的交易费用也就越大。在信息不对称的条件下,单个企业坚持信用经营可以看作是一种风险。与大企业相比,中小企业的信息不对称的问题更为严重。

2.中小企业内部信用管理制度不完善

内因是问题的关键,我国中小企业不能适应当前以信用经济为主要特征的市场竞争环境,根本原因之一在于中小企业内部在信用管理制度的制定上存在很大一片空白,信用管理机制存在严重缺陷。

一是客户资信管理制度不完善。我国大多数企业还没有很好地掌握和运用现代先进的信用管理技术和方法,交易前缺乏客户资信方面的资料,对客户的信用风险缺少评估和预测,交易中往往是以销售为主导,凭主观判断做出决策,出现风险后又不能及时加以补救,造成很多不必要的损失。此外,对信用管理的认识也还远远不够,很多企业在谈到“信用风险”时,都把责任推到社会,坐等政府建立和完善信用体系,这种认识已经不能适应激烈的市场竞争了。而在发达国家中,企业已将信用管理作为一个非常重要的管理职能在经营管理中加以运用,信用管理部门像财务部门、销售部门一样,发挥着重要的作用。

二是应收账款管理不到位。关于应收账款管理,许多中小企业已制定了一些相应的管理制度,但是这些管理制度还远远不能适应现代企业管理的要求,存在的主要问题是缺少管理的系统性和科学(教学案例，试卷，课件，教案)性。并且,在信用政策的制定方面,没有把信用标准、信用条件、收账政策结合起来,考虑三者的综合变化对销售额、应收账款机会成本、坏账成本和收账成本的影响,对于“促进销售额增长”和“保持应收账款合理比重”这样两个目标的均衡和一致也兼顾不够,偏重一个目标而忽视另一个目标的做法常常导致信用营销战略的失败,一些中小企业的管理人员单纯追求销售额增长,给予客户过于宽松的信用条件,虽然暂时取得了一定的销售业绩,但企业的最终利润却没有增加。因此,只有系统化科学(教学案例，试卷，课件，教案)化的应收账款管理制度,才可以明确企业与客户的信用关系,分清企业内务部门和各级决策人员的权限和责任,使应收账款控制在一个合理的范围之内。

3.社会诚信环境欠缺

由于信用本身具有很强的选择性,当绝大多数企业都讲信用时,少数不讲信用的企业就会受到严厉的惩罚。但是,当大多数企业不讲信用,只有少数企业讲信用时,少数讲信用的企业只能是单方面受损,在诚信环境较差的情况下,信用的这种外部选择性表现的更加强烈,因为诚信环境较差表明完全讲信用的企业只占少数。目前,我国中小企业圈的商业信用环境的欠缺是一个既定的事实,主要表现在以下两个方面。一方面,有些债务人违背诚信原则,违约赖账。一些企业不是没有能力偿还货款,而是因为试图用所占用的资金去投资获得更多利益,这就使得另一方企业的应收账款增加。这是一种社会道德水准不高、缺乏诚信的表现。另一方面,一些企业对违反诚信经营的行为高度容忍。据中国零点调查公司的一项调查结果表明,有40%的企业经营者对其他企业违反诚信经营的行为采取了高度容忍的态度[4]。这种情况表明,在整个社会道德水准下滑的情况下,我国不少企业即使自己能够做到诚信经营,但对其他企业的不诚信的经营行为,却不愿意加以制止。

三、中小企业营销信用风险的防范措施

美国风险管理学者詹姆斯德阿克指出,“企业的风险管理与其价值创造目标的实现和企业战略的成功实施之间存在着密不可分的联系。”建立企业营销风险控制体系,使营销风险管理工作融于企业各项管理工作之中,可以从内部消除营销风险产生的根源,并在营销风险产生以后快速地进行有效控制。

(一)加强事前预防:降低营销信用风险的最有效手段事前预防主要是对客户的资信水平进行调查与分析,以确定合理的信用标准。据国外资料统计,追账成功率随逾期月份的增长急速下降,从逾期一个月的93.8%降至逾期24个月的13.6%。从世界范围来看,商账追收是企业应收账款管理的重要手段之一,据统计,世界各国收账机构每年为债权人追回欠款的数量,超过法律机构追回欠款的数量,约占商业纠纷的60%。但是就算追回了部分应收账款,化解了经营风险,企业也要为此付出很大的代价。所以对于中小企业来说,在渠道信用管理过程中预防即交易前的信用管理就显得尤其重要,因为事后的追讨措施很可能会让它们本就不堪一击的资金体系陷入困境.1.加强对客户资信的评估分析。对客户资信进行调查评估,是客户管理的重要内容,是防止和降低营销风险的重要手段。要对客户进行资信评估,首先要获得客户资信评价的各种信息,这就需要做好两方面的工作:一是建立客户交易台账,对每笔业务往来有详细记录;二是对客户进行资信调查,收集有关客户经营及资信方面的信息,并对获取的大量信息进行处理,去伪存真,去粗存精,保证信息的真实、准确和可靠。然后在此基础上对其履行各种经济承诺的能力及其可信任程度进行综合分析和评价,确定客户的资信等级和信用限度。对客户的考核与评估体系主要是通过5C评估,包括客户的品行(Character)、资金实力(Capital)、经营能力(Capacity)、是否有抵押(Collateral)和条件(Condition)五个方面。定期对客户的5C进行评估打分,按由高至低评出若干个信用等级,根据客户的信用等级,给予相应的信用政策。对于初次合作的客户,第一次均不享受公司的信用政策,只有在企业信用等级的评定中留下良好记录的客户,才能享有相应等级的信用资格。记录越良好,赊销就越大,信用期限也就越长。

2.选择适宜的结算方式。对于大多数的中小企业来说,往往宁愿冒客户违约的信用风险,也不愿丧失扩大销售的可能,这是许多企业在成长过程中的特性。这样,企业就必须通过其他手段来控制与防范信用风险,其中,依据客户的资信水平采用适宜的结算方式,即为一种有效的重要手段。如果客户企业的资信度较低,就应采取安全性高、风险性小的结算方式。如预收货款销售、银行汇票、本票、汇兑、支票结算方式等。如果客户企业的资信度较高,就可以采取风险比较大的结算方式,以吸引客户。如委托收款、托收承付、商业汇票和分期收款销售等。企业应根据客户的盈利能力、偿债能力和信用状况,选择相宜的结算方式,简单地说就是:盈利能力和偿债能力强、信用状况好的客户,可以选择风险较大的结算方式,这样有利于购销双方建立起一种相互信任的伙伴关系,扩大销售网络,提高竞争能力;反之,对于情况不熟悉的新客户及信用状况较差的客户,则应选择风险比较小、约束能力强的结算方式。

3.依据企业现状选择宽严适度的信用政策。一般而言,以下情况可考虑采用宽松的信用政策:企业的库存过大;产品即将过期;开拓新的市场;推广新的产品;市场竞争过于激烈;法制环境良好等。以下情况可考虑采用严格的信用政策:产品供不应求;市场需求强劲;客户的特殊规格产品;生产周期长或成本高的产品;微利的产品;法制环境恶劣等。

(二)做好事中控制:控制营销信用风险的重点环节

1.制定合理的现金折扣及信用期限。在企业营销过程中风险控制主要是通过给予现金折扣以及改变信用期限来实现的。现金折扣是债权人为了鼓励债务人提前付款而给予债务人低于发票价格的优惠,包括折扣期限和折扣率。关于信用期与现金折扣的决策分析,企业可以采用差量分析法。即计算方案改变所引起的差量收入与差量成本,以计算差量收益。如果差量收益为正,则方案改变是有益的。

2.加强对应收账款的跟踪管理,制定正确的收款策略。企业发生应收账款,就应制定出正确的收账政策,积极组织催收。企业制定收款政策应是十分谨慎的,掌握好宽严程度,如制定的收款政策过宽,会导致逾期未付货款的顾客拖延时间更长,对企业不利;收款政策过严,催收过急,又可能伤害无意拖欠的顾客,影响企业未来的销售和利润。企业在进行应收账款风险控制的同时,将增加收账的次数也增加收账费用,而应收账款平均回收天数和坏账损失比率将减少。

因此,企业要根据收账费用、坏账损失、应收账款的平均收回天数三者关系,制定收款策略,始终把握一个原则,就是所花费的收款费用必须小于回收的应收账款的得益金额,即小于坏帐损失和机会成本的减少数。

3.提取坏账准备。坏账是指企业无法收回或收回的可能性极小的应收款项,由于发生坏账而产生的损失称为坏账损失。提取坏账准备,是企业防范应收账款风险,消化坏账损失的一个有效措施,是稳健性原则在应收账款管理中的应用。它要求企业在发生赊销行为时就考虑可能的坏账准备,并采取一定的方法,按一定比例从有关费用中计提。表面上看,提取坏账准备金增加了企业的费用,影响了企业的效益,但它能够分解坏账损失,以保证企业的生产经营活动的正常进行。反之,如果不提或少提坏账准备金,,会削弱企业抵御风险的能力。根据我国现行企业财务制度规定,企业可以在年度终了时,按照年末应收账款余额的3‰～5‰计提坏账准备金,计入管理费用,提取坏账准备。有些中小企业对坏账准备金制度的认识不够,认为计提坏账准备很麻烦,既不计提坏账准备,也不对坏账进行核销,更重要的是计提坏账准备会减少企业当期的利润,有些企业领导为了显示其在职时的业绩,不愿让会计人员计提坏账准备,这样在无形中加大了企业应收账款的总额。

(三)强化事后追讨:降低营销信用风险的补救措施

1.未收款催收。未收款是指在双方约定的、合同规定的时期内未收回的款项。针于这部分款项进行的催收属于早期催收。对超过约定期限尚未收回的应收款项,根据不同的情况可以采取如下清收方法:第一,派业务人员直接去催收;第二,信函通知、电报电话传真催收;第三,给予优惠条件;第四,从债务人那里取得一定的有价值的货物,折价抵偿其债务;第五,由债务人划出一部分应收款项给债权人以抵偿自身的债务,但这部分应收款项必须是债权人愿意接受的;第六,争取债转股,将应收款项转为对债务人的投资;第七,向法院要求债务人偿还债务;第八,委托讨债公司去催收。

2.拖欠款清欠。拖欠款是指未收款未能如期收回,即早期催收失败所转成的款项,清欠就是清理欠款,是发生长期拖欠的情况下所运用的一种补救措施。在这个阶段就需要有专门的清欠人员在外追踪货款,但是,这种清欠是一种事后措施,往往收效甚微,也会增加企业对应收账款回收的成本。不过如果实施得好的话,对企业来说也会是一线希望。拖欠款清欠要实行“划片分类、分片包干”的清欠方式,债权不满一年的,实行“谁销售,谁清欠”的原则。其次,要采取适应的清欠手段,包括发送“催款通知书”或“法律顾问意见书”、签订“还款协议”或签订公证还款协议、分年限采用现金比例折扣实现债权、货物抵款、诉诸法律、组合清欠(即把有“三角债”牵连的企业连在一起解开债务链)。最后,还要注意清欠的激励,实行积极的清欠政策,对专职清欠人员采取按比例提成或进行奖励的措施。

3.呆坏账处理。国际上对应收账款两年以上视为完全坏账,一年以上以50%计算为坏账。按照我国有关规定,企业应收账款符合下列条件之一的,应确认为坏账:①因债务人死亡,以其遗产清偿后仍然无法收回。②因债务人破产,以其破产财产清偿后仍然无法收回。③债务人较长时期内(如超过3年)未履行偿债义务,并有足够的证据表明无法收回或收回的可能性极小。呆坏账的处理主要由销售部负责,对需要采取法律程序处理的由公司另以专案研究处理;进入法律程序处理之前,应按照呆坏账处理,处理后未有结果且认为有依法处理的必要,再移送公司依法处理。对已经形成的呆账,在移送公司依法处理前,可以采用以物抵债、债务重组、应收账款出让等形式加以处置。

参考文献:

[1]孙利沿,骆洵.论企业信用风险的管理和控制[J].北京理工大学学报,2003,(4):71-73.

[2]黄晓莉,王富荣.谈企业营销风险管理[J].技术经济与管理研究,2001,(6):96.

营销管理篇6

实际一个企业如同一个大社会，也有许多惊人的相似，许多企业经过了无论黑猫白猫的摸索，混浊市场机会的捕捉，脱影而出，并开始迈向发展的正轨。但如今许多产品的问题、市场的问题、销售的问题、团队的问题等等开始出现，并困扰着企业的管理者，实际上也就是管理出了问题，那么‘和谐’的概念是否对管理者有借鉴意义呢？

我突然想起‘持中致和’的古训。实际上‘和谐’的真正意义不是妥协、退让和停滞，而是达成一种动态的平衡，在平衡中图进步，促发展。就象中医学里，人若阴阳不调，就会生病，营销管理中也是如此。

恩威并济

许多管理者把权利视为权威，管理用以施威，平时对下属扳着面孔，当下属工作中出现问题和困难时，多是指责和训斥，他们坚信‘THE BOSS IS ALWAYS RIGHT’的信条，这样的结果只能是阻隔上下级的沟通管道，既不能及时发现问题，也不能解决问题。而作为具有鲜明个性和思想的下属特别是营销人员得不到支持，也没有归属感。

一位业务员高烧39度，早晨仍坚持上班，因为昨天许多的订单需要亲自安排，经理一脚踢开业务室的门，穷凶极饿般拍着桌子，

‘昨天为什么没有填客户卡和报告？’。

‘我病了，不太舒服’

‘病了？今天怎么还上班？’

‘报告！明天我不上班了’

管理的真正意义只有两点：1）通过别人达成目标；2）帮助他。一个好的管理者首先应是一个好的沟通者，并明确自我的角色定位，从单纯的领导者如何向指导者和引导者的角色转换，既要及时发现下属的现实问题和错误倾向，又要提供建设性的意见。

一个赞赏的微笑，一句善意的批评，处处体现了一份人文关怀。

人文关怀不等于纵容、放任和妥协，而是关注员工行为和发展，坚持原则，明确制度，使员工工作有章可循，目标有的放矢，并以自我的表率和人格魅力，赢得员工尊敬和爱戴。

业务员经常的抱怨公司政策的缺失，这常常是站在市场和业务的角度来看问题，而管理者的一项重要职责是帮助下属如何从公司和战略角度来理解政策，理解后的执行比被动消极的执行会产生截然相反的效果。

持经达变

‘经’是制度、原则，‘变’是灵活、变化。

制度是规范企业运营和员工行动的工具和指导方针，每一个员工都应义不容辞的遵守；有些销售政策的出台是基于公司整体战略角度考虑的，每个分公司及个人也都应当引以为行动的准绳，因为这些对保证公司管理的顺畅，行动步调的一致，及执行力的贯彻都有重要意义。管理规范严密的公司更能体现标杆的作用，体现公平、公正的企业原则。

在整体框架下指导下的战术手段又因各地区的市场环境、竞争态势的不同而产生差异，一方面要求当地区域负责人且莫机械的执行，而应及时向上一级领导反馈并提出自己的意见，许多区域经理当接到总部的促销预案时一通抱怨之后就没有了回应，当结果不尽人意时，又把责任一股脑推到了上面，其实无言则无异，那么区域经理则要对所有的结果负责。在不违背公司整体战略的基础上适当地调整方式和方法从上到下的每一个层级都是有一定的权限的，但要保证活动的可信与可控。

如某饮料行业的四级A城市市场，为配合公司的整体促销活动开展节日前的批市整箱陈列有奖活动，要求申报客户每家门前明显位置陈列箱数40箱，月底奖励100元，目标客户30家。

由于A城市并非公司重点市场，所以这次促销活动来之不宜必须珍惜，另外由于市场规模、和售点分散的限制，做到30家确实有困难，如果重新打报告等审批又会延误了时机，后经销售总监口头同意，区域经理落实，在实际操盘中稍作改动，将陈列标准降为10箱，奖励15元；陈列20箱，奖励40元；陈列40箱奖励，奖励100元。并提前签定促销协议，并定期追踪、检查、记录、存档，结果协议客户做到了80多家，通过挂旗、海报等宣传布置而成为A市节日前的亮丽风景。

如我把公司要求业务填写的日报表设计成周报表，并在周会上给予分析并逐一批复，因为管理表格是促进有效管理的工具，而不能成为额外的负担和形式。

管理者经常把执行力与灵活对立，实际上应对变化并迅速反应的能力是是否具备有效执行力的反映。

我们经常把制度比做一个框框，这个界限是不能超越的，但框框内的空间又足够的大，使每个人都有展现空间。

瞻前顾后

我们知道销售人员的两个重要指标：销售额=销售量*单价；销售量=活跃客户数*单位平均进货量*单位进货频率；为了完成这两个指标我们的销售经理们往往使用开发新客户、增大促销力度、降低价格等手段来实现，眼睛总是向前看，向市场看，但往往忽略了一个重要的指标：利润=销售额-成本（制造成本、管理成本、市场费用等），由于我们可以通过技术进步、供应商优化、管理创新等手段来降低公司的制造成本及管理成本，但现实的压力是竞争环境的恶劣促使销售费用急剧攀升，所以一个合格的营销管理者，不仅要向前看，更要想后看，不仅是单纯地投入产出、开源节流，更需要一种全局的观念。具体表现在：

1） 看公司的远景目标和现实能力，势力与机会是否匹配。这决定了我们行动的方向又规范了我们更多地盲动行为，知道什么是应该做的，什么则应该放弃，什么是紧急什么是迟缓？

2） 看公司产品的成本结构。明白什么是公司的利润产品？什么是公司核心产品？

利润产品是公司利润新的增长点，要作为推广的重点；核心产品的市场表现代表了公司的市场地位，要加以维护和提升。

3） 看公司产成品、半成品及材料的库存情况，包括库存量及存货周期。结合单个产品的市场表现，和公司现实库存状况，制定针对性的销售方案，消化库存，盘活资金。

4） 看组织架构和人员配置。销售组织的设计是否合理，流程是否顺畅，人力成本与产出是否合理。

5） 最重要的是看市场的投入产出率，虽然我们可以用（当期销售增加值/当期新增投入值）来衡量投入产出的优劣，但重要的是考虑两个因素：一是方案设计的差异，跨国公司多喜欢花巨资聘用外脑来做产品规划、促销方案，实际上就是减少投资失误，期望结果向最好的方向发展；二是费用投入效能的发挥是否充分发挥，就象冬天烧煤炭是否能充分燃烧，是否充分转化为热能，门窗是否关好。但在实际应用中大多数企业都不能保证促销费用的充分使用，在营销管理中突出表现为费用变为客户利润的一部分或成为销售人员的‘隐性奖金’。

点面相连

老子说过：万物生于有，而有生于无。

点代表局部、重点；面代表整体与全面，而无数点的会聚才产生面的效果。

在战略上，我们在经过缜密的市场的调研之后细分出战略市场、重点市场、品牌市场、样板市场、样板市场等概念，成为营销战略的指导方针与方向，无论是跨国公司的中心城市散发理论；还是中国企业的周边合围策略，都是由点到面的应用。

在实际战术实施中，从某一产品的掷石问路，到多渠道全系列的延伸；从重点客户的突破，到整体市场的覆盖，从点到面，形成市场的增长。

在销售管理中我们知道耪样的重用，业务标兵的评比，模范售点的竖立，样板市场的推广，使先进与落后有鲜明的对比，而每个人都有清晰的目标和榜样。

我过去在业务管理中经常提前一天到两天，告知业务员‘我要看你15个客户。’我知道业务员肯定会提前去准备，并会挑选自认为好的客户。别人可能会认为这有以偏盖全，甚至是弄虚作假之嫌，但我之所以这样做有以下理由：

1）一名销售人员如果拿不出几个好的客户就不是一个合格的业务员；

2）我想了解业务员的优秀客户的概念是什么，并使之在现场中明白好的售点的标准和自我的差距；

3）满足其一些虚荣心，给一些成就感。因为他们太需要一些赞美和肯定；

4）如果做假都做不好那么是真的无可救药了。

实际上我只有一个目的，使每一个销售人员，优秀的客户越来越多，从少到多的累积

营销管理篇7

促销是一种生产经营的手段，其目的是让消费者了解产品的信息，同时企业也需要了解顾客的想法，双向交流，进而改进生产营销策略，以期更好的收益。连锁经营企业常用的促销策略主要有推销、广告等，它们的具体优势也很明显。企业采取合理的促销策略可以树立企业的良好形象，树立产品的形象，让顾客可以充分了解到产品和企业的优点。连锁经营企业关注和顾客之间的沟通，和顾客之间的联系也比较频繁，和顾客之间的关系比较好。这在无形之中就树立了企业产品的形象。同时，连锁经营企业和很注重和交易对象之间的关系，努力创造出一种和谐的交易关系，树立良好的信誉，保持良好的关系。除此之外，连锁经营企业同政府的关系也比较紧密，企业为了自身的长远发展，需要得到政府的扶持，同时也积极响应政府的政策，为政府的发展做贡献。

二、提高连锁经营管理效率的具体实践

1.关注新产品的开发研究。现在企业的一个主要弱势就是产品的创新性不足。企业没有将重心转移到新产品的开发和研究上面，只是追求经济利益，这就导致了企业在竞争方面的劣势。首先，连锁经营企业要认识到自身产品在创新性上的不足，然后选用专业的技术人员，资金，组织专业团体专供新产品的开发，研究如何提高产品的性能和质量。在新产品的开发之前，企业要先做好人力、物力、财力的准备，在新产品的开发方面注入资金支持，整合资源，充分利用现有的技术和资源，生产出新产品。同时企业也要做好新产品的推广策略，制定详细的方案规划新产品的生产经营。连锁经营企业要利用自身的优势，为顾客提供不一样的产品和服务，让消费者有更高的意愿选择本企业的产品。

2.树立产品的品牌形象。现在，产品要想在市场上生存，首先就是要有自己的品牌。我国的很多企业现在都只是追求短期效益，企业并没有过多关注产品的品牌，没有详细的计划推广产品，这样在产品的后期就会造成产品的滞销。技术的发展，各种同类型的产品层出不穷造成产品的持续期不长，如果产品没有自己的品牌，那么不用多长时间就会被市场所淘汰。企业做好品牌策略，首先就要设置相应的部门管理品牌的树立和发展，选用专业人员制定策略，首先树立好一个初步的品牌形象。有了一定的基础之后，再对产品性能进行优化，通过广告、促销等多种形式让消费者记住这个产品，在市场上大力推广产品，最好能够抓住消费者的心，迎合消费者的需求，保持产品的长远发展。连锁经营企业同时也可以利用本企业其他产品的品牌效应，实行捆绑销售，这样可以有效推广新产品。

3.企业有自己的特色。企业不仅要做好产品的品牌化经营，还要有自己的特色。企业首先对自身有一个定位，明确企业的经营目标，选择产品的推广市场，进行特色经营。在产品的和品牌的设计上，企业要有自己的特点，保持产品和品牌的独特性，吸引消费者的眼球。在店铺的选择和店内的设计上，要体现企业的个性，可以参考其他企业的设计，同时也要体现企业自身的内涵。在产品的设计方面，除了强调产品的质量之外，还要关注产品的形象。企业可以整合资源，选用人才，在生产技术的创新方面下功夫，在提高产品质量的基础之上同时也能降低产品的生产成本。产品的生产成本降低了，产品的价格也就可以相应地降低，在竞争市场上也就有了优势。采用低价策略不仅可以提高企业的竞争力，同时也能让产品可以在市场上保证较长时间的发展。在产品的管理上面，企业要做到统一管理，保证产品的质量，树立企业的信誉。

营销管理篇8

[关键词]营销观念 整合营销 整体营销

一、现代营销管理观念发展演变与“球”营销管理观念

由笔者共同主编并由江西出版集团、江西人民出版社出版的《企业营销学》一书对现代营销管理观念演变进行了全新的解读。我们认为，随着“市场”从传统意义上单纯的交易场所发展演变成为超越地理空间的全球市场，营销管理作为一门新兴学科开始蓬勃发展起来，而认真分析现代营销管理观念产生的原因，则能管窥市场营销管理观念演变的基本轨迹，可以得到一幅关于营销管理哲学思维模式发展变化的初步图谱,进而研究企业营销嬗变的趋势。

1.现代营销管理观念发展演变轨迹

具体而言,现代营销管理观念大致经历了三种不同导向下的六个发展阶段，分别为生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念、社会市场营销观念和全球社会市场营销观念，我们可借由“点”、“线”、“面”、“体”和“球”，来形象地描绘市场营销管理观念演变的基本轨迹。

如上表所示，营销观念经历了点、线、面、体、球的变化，无论是从最初一维视角中仅有厂商只顾自己生产“点”的观念，再到二维平面中由厂商与产品间形成“线”的观念和外加推销服务形成的“面”的观念，直至三维立体中在“面”观念基础上再以消费者为中心构成各种“体”的观念，还是最后到多维空间中“球”的观念形态，市场营销管理观念都在时间维度的演变过程中受到所在空间的影响，发生着由低级到高级，由简单到复杂，逐步升华的演变。

2.“球”营销管理观念

20世纪90年代以后，世界营销管理环境发生了巨大变化，初步形成了全球社会市场营销观念（Global Social Marketing Concept）——一种在某种程度上完全舍象了本国企业与外国企业、本国市场与外国市场的概念，而把整个世界作为一个经济单位来进行需求管理的观念。全球社会市场营销观念从其影响面上讲，似乎可以称之为一个由前述社会市场营销“体”的观念发展而来的“球”的观念。但是这个“球”所处的环境、所牵系的方面却远胜之前所有的营销管理观念。它是全方位、立体式、综合性、多角度的营销管理观念，是以全球——整个人类社会及其长远利益的需求作为市场，以与人类社会相关的环境、生态、绿色、和谐为中心进行管理的营销观念。

“球”营销管理观念认为，企业生产经营不仅要关注消费者的时尚个性需要，而且要考虑消费者和整个社会、社会与环境、环境与生态之间的长远利益；还认为企业和组织应该在确定目标市场的需要、欲望和利益的基础上，通过协调与平衡该需要与社会、环境和生态及可持续等方面的利益，然后向消费者提供超值的产品、服务，以维护和增进消费者与社会、环境与生态的关系，使之更加和谐、有序和可持续地为人类社会服务。在这里，“球”的观念是指企业除在传统上要以自身为出发点来考虑其行为外，还要求其以发展的观点、站在消费者角度来看待自身行为是否有益于社会福祉，是否富有社会责任感，它全方位的考虑了企业在市场中的行为自制与自觉。

二、“球”营销管理观念对企业整体营销的影响

随着国际营销环境和形势的变化，“球”营销管理观念对企业营销管理提出了全新要求，那就是以整合营销传播为手段，整合企业营销管理各方面力量与资源以及企业营销管理客体的方方面面，从而以企业整体作为营销管理的对象，形成企业整体营销的合力与效果。

1.重新认识企业营销管理的主体与客体

在“球”营销管理观念大背景下，无论是企业营销管理理论研究，还是企业营销管理实践，都必须首先回答谁来营销，营销什么的问题，亦即明确营销的主体与客体。这是准确理解和把握“球”营销管理观念和企业整体营销精髓的关键所在。

一般而言，营销管理的主体既包括盈利性企业，也包含非盈利性组织和个人。企业营销的主体是指实施营销管理行为的盈利性企业实体，它可以是企业的局部，也可以是整个企业的全部，它既可以是企业内部的组成要素，还可以是企业的整体。本文所述企业整体营销的主体是从局部到整体、从内部到全部，涵盖了更为广泛的内容。企业营销的客体是指营销管理的对象实体，它主要是指企业的产品、服务或者观念，当然，也可以是整个企业本身，即以整个企业作为对外营销的对象，而不是将营销目光仅仅聚焦在企业所提供的产品、服务或者观念的局部，这样更有利于达到整体的一致性效果，远远大于企业各局部效果的简单合计。纵观目前成功运营、健康发展的企业，无一例外都是整体营销的高手，营销包装的往往都是整个企业，消费者也普遍更信赖一个整体上看更有实力和美誉度的企业，这种认知一旦形成，往往很难改变。

2.从整合营销传播到企业整体营销的嬗变

1993年，美国西北大学唐·舒尔茨教授等人出版了《整合营销传播》，从理论上提出整合营销传播的概念，即追求“一个声音说话”。研究企业营销管理可以站在不同的高度，从不同的侧面和角度来探讨。回顾现代市场营销管理理论发展的历程，总结当代企业营销特别是“球”营销管理观念实践的经验和规律，可以将市场营销问题放到一个更高的层面上来研究，把多年来为人们普遍关注的企业经营观念、经营管理战略和企业经营技巧加以有机结合，从而构造出一个新的理论架构——企业整体营销。本文进一步拓展了市场营销管理理论的研究视野，为现代企业形成内在统一的精神理念，制定更为有效的企业经营战略和形成独具魅力营销管理艺术，提供了现实的指导和启示性的思路——以整体的企业进行整体的营销，解决整体的问题。

企业整体营销是企业面对动态复杂环境的有效选择，它以系统论为理论基础，把影响营销管理的相关因素（包括内部因素和外部因素及其联系）视为一个开放的系统，从系统的整体性、相关性、功能性和目的性、层次性、有序性和适应性等方面，重新思考、理顺其间错综复杂的关联，形成的一种新的、全方位的营销管理哲学思维方式。香港管理科学研究院院长林健安先生在一次精彩演讲中提出了关于非整体营销“从局部的、当时的环境去找原因”、“盲目干预”、坚持“传统的解决方案”、死守“熟悉的解决方案”、“轻信对策”、“欲速则不达”、“局限思考”、“归罪于外界”、“缺乏整体思考的积极主动”和“专注于个别事件”等十大困境，对于领悟整体营销理念，指导企业整体营销实践具有重要的启示和借鉴。企业整体营销是在现代市场营销理论基础上，提出的一种从整体格局上把握营销活动的战略观念。它强调以系统的思维营销企业整体，而不是单纯地营销企业的产品、服务与观念。它要求以知识经济为支撑，以消费者为核心，以营销产品品牌与企业形象为重点，把企业整体推向市场。因此，企业必须着眼于“球”营销管理观念对企业营销管理方式及其变革的影响，以整合营销传播作为一种手段，从企业整体角度着力，不仅要强化整体企业的“一个声音说话”，更要强化形成企业由内而外，高度一体化、一致化的整体营销力，不断推进从整合营销传播到企业整体营销的嬗变。

3.以“球”的视野观察、思考和推动企业整体营销实践

相对于点、线、面、体而言，“球”是最复杂的“体”。要深入研究和不断推进“球”营销管理观念对企业营销管理实践的指导，首先需要我们正确把握该观念的“球”性，那就是要秉持整体系统的思维，坚持以全球的视野来观察、审视和思考企业全局的营销管理活动，充分调动企业一切可以利用的营销资源，积极培育企业立足于全球及未来需求的营销管理环境，将良好的企业整体形象传达到世界各地，从而引领世界消费时尚和需求。毫无疑问，微软与苹果公司都是这种世界眼光的佼佼者、成功者。

始于2007年的世界金融危机还远没有结束的征兆，当代及未来社会经济还存在诸多不确定性，企业所面对的竞争环境的依然复杂多变，因而只有整体配置企业所有资源，企业中各层次、各部门和各岗位以及供应商与经销商等相关合作伙伴协调行动，才能形成巨大的竞争优势。那种注意力单一，基本上以职能管理为主体，各个单项管理的集合的“离散型管理”已然失效。由于关注到非整体营销的种种困境，深刻体验到支离破碎的营销努力和分散微弱的营销资源未能通过有效的载体和高效的途径整合而形成强大的整体竞争力现实，因此，企业整体营销从提出到现在，充分利用整合营销的观念和技术手段，以更加宏观的视野，站在更高的位置，从更高的境界研究和拓展企业整体营销的功能，将企业营销管理带入一个更高更好更快发展的空间。不仅如此，企业更应顺应“球”营销管理观念潮流，把人的更高层次的需求、全社会的价值追求和生态文明的要求与企业的发展愿景有机衔接起来，这不仅有利于企业自身的健康发展，更关系到人类社会的和谐、文明与进步。

三、结论

营销管理观念是个不断演变的动态发展的概念，其由“点”到“球”嬗变的过程既是世界营销管理丰富实践的理论概括，又是不断指导今后企业营销管理实践的理论武器。面临日新月异复杂多变的营销管理环境与形势的严峻挑战，有作为的企业更应坚持“球”营销管理观念，不断推进企业整体营销水平，增强企业整体营销力。

参考文献：

[1]卡尔·迈克丹尼尔，等.营销学精要.北京：电子工业出版社，2007.2

[2]道恩·亚科布奇，博比·卡尔德.凯洛格论整合营销.海口：海南出版社，三环出版社.2007.

[3]菲利普·科特勒.社会营销[M].北京：中央编译出版社，2006年9月第1版

营销管理篇9

关键词：电力营销；营销稽查；运用

近年来，城乡建设步伐加快，经济增长稳步向前，各行各业用电量快速增长，对电量的需求与日俱增。但是由于供电企业受到发展时间、建设技术水平、综合投资水平制约，我国电力营销管理中营销稽查存在不足。通过完善稽查管理制度、规范稽查管理内容、创新稽查管理方式等有效措施，可以提高电力营销管理水平。

1电力营销稽查存在的主要问题

1.1电力营销稽查人员专业技术水平低

核查分析电力营销数据是电力营销稽查一个重要内容，由于受到技术水平的限制，很多营销稽查人员面对纷繁复杂的数据信息，显得无从下手，没有可靠详实的稽查线索，营销稽查工作效率低下。随着计算机网络时代的快速发展，传统的传票、台账、报表、电费发票业务逐步被计算机电子文件取代，对稽查人员的计算机操作水平提出更高要求。

1.2稽查考核制度和评价体系不够健全

电力营销稽查主要围绕反窃防漏问题开展工作，逐步形成以内促外、多元化考核目标，但是电力营销稽查受到多种因素的制约，实际工作的可操作性不强，没有形成健全的稽查考核制度，对稽查人员的评价体系也不够健全，无法完全发挥“以内促外”的营运管理稽查作用。

1.3稽查工作手段具有一定局限性

电力营销稽查手段落后，抽查方式常常是对报表、工作单、管理台账进行抽查[1]。这种抽查方式所抽取的样本带有稽查人员的主观色彩，难以代表业务的结果。片面性稽查工作效率不高，给稽查工作带去一定漏洞和不足。实际工作中，采用手工取样方式，对其相关资料进行逐条比对找出可能存在的问题，通过人工取样、查找企业的营销业务、报表、工作档案，需要大量的人力、物力、时间，最终稽查效果也不尽如人意，稽查结果往往依靠电力营销稽查人员的经验判断作为稽查结果，稽查结果准确性受到人们的质疑。

1.4营销稽查的风险认识不足

我国电网一直是垄断行业，企业竞争意识不强，电力企业虽然提供多种营销服务，但是欠缺对营销风险的管理，对经营风险、供用电法律风险、社会负面风险等潜在风险认识不足，增加了经营管控难度，导致风险控制体系[2]不完善，影响电力营销稽查工作的顺利开展。

2高效的电力营销稽查管理模式

2.1完善稽查管理制度

不断扩大营销稽查管理的深度、广度、宽度，对营销部门的评价标准、工作流程、工作时限进行监督和检查，确保各部门及工作人员依法处理行政业务。制定营销稽查工作管理办法、组织体系、稽查网络，完善营销稽查的管理制度。统一稽查、分级管理的两级工作制度是电力营销稽查工作比较好的管理体系，电力企业可以建立相对独立的电力营销稽查管理机构，在内部构建统一领导、分级管理的责任体系，将电力营销稽查工作的义务和管理权限分散到企业内部的各个单位，提高管理效率，增强营销人员工作积极性。工作人员要及时发现各个部门之间管理漏洞、空挡，对问题进行汇总、分类、整理，提出改进的建议以及措施，提升企业整体实力。

2.2规范稽查管理内容

建立分层次的营销关键指标体系，改善稽查工作的对策分析，构建稽查样本取样率、营销差错责任事故、营销监控指标、稽查整改完成率、营销风险管理、业务出错率等电力营销稽查工作指标，由系统自动生成各段位的营销关键指标，并根据任务完成程度作为绩效考核[3]依据，对营销工作中出现差错的单位个人优奖劣罚，促进营销稽查工作精细化管理，要求营销稽查网络人员按照规定流程完成稽查任务制定、分派、反馈、汇总、跟踪、分析、复查、考核等工作内容，形成一个闭环式管理模式，完善国内电力营销稽查工作。

2.3建立营销稽查监控中心

使用营销稽查监控中心对营销稽查工作进行闭环式管理，实现营销信息共享、营销业务规范、营销服务便捷、营销决策分析全面、营销监控实时在线等目标，提高电力企业营销能力。依托营销业务应用系统、用电信息采集系统，建设统一的营销稽查监控系统，对营销部门售电量、供电量、电价、服务质量、客户用电异常进行集中管理监督，对超时、异常情况进行稽查督办，实行闭环式管理策略，保证营销风险事前预防、事中控制、事后处理等一系列工作认真完成，实现营销全业务、全过程可控。

2.4创新稽查管理手段

以内查为主，外查为辅，内外结合，开展周期性、非周期性、定点、非定点稽查任务，通过应用电子营销稽查信息系统完成稽查工作流程，实现电子营销稽查工作流程信息化目标，有序的组织开展日常稽查工作，运用科学高效的信息系统取样方式代替低效的手工取样模式，将稽查工作重心前移，实现对营销关键指标、服务质量、工作质量全程化在线监控和稽查，达到电力稽查工作的最佳效果。建立统一的电力营销稽查评价体系，规范电力营销稽查工作流程，制定科学合理的稽查结果评价标准，让电力营销稽查工作科学、合理、客观。

2.5建立电力营销稽查新的管理模式

逐步完善电力营销稽查、电费计算、电价监督方面的问题，利用三方协调、相互制约、三位一体[4]的稽查管理模式的优势，对售电均价波动、分时电价执行异常等监控和管理，为现有的电力营销部门管理职能的延伸做好检查和监督工作。对于“三位一体”管理模式中发现的电费计算错误，应及时向营销稽查部门和监管部门反映，尽快派代表和用户进行沟通，确保电费计算准确无误。通过分层级负责、专业化管理、闭环管理、常态化方式开展活动、查改结合等新管理模式积极推动营销稽查工作的开展。

3加强电力营销稽查的主要内容及措施

3.1电价电费管理稽查

电价电费的管理，关系到电力企业是否能够及时足额收回电费，直接影响电力企业的经济收入，是企业生产全过程最后一个环节，也是电力企业生产经营最终体现形式。利用供电单位、电压、营业站、抄表本、抄表员的信息，检索任意范围的用户电价执行情况，对电价有质疑的用户要及时、合理处理。按时核对电费账务系统中负债类科目和资产类科目、财务应收账款和营销应付账款、总账和明细账用户余额是否平衡。严格按照抄表管理制度执行抄表任务，对容量、电量、电费情况异常的用户及时给予处理，按照电费标准收取电费，不能让增收用户电费的情况发生。目录电价、差别电价、自备电厂系统备用费、附加费、优惠电价、基金等要按照电价及规则执行。应收、实收、未收电费要按照账务管理制度严格整改，用户欠费之后立即催收、停电、最后复电。电费违约金[5]按照有关规定执行，定期查看票据使用管理执行情况。

3.2供用电合同管理稽查

供用电合同要按照规定执行，根据供用电合同签订实际情况，保证供用电合同主要条款及其附件的准确性、完整性、一致性，对于未签订供用电合同却先送电的情况一定要及时处理，严格按照规章制度执行，严防偷电漏电情况发生。

3.3用户信息管理稽查

用户档案的存档要及时、规范，按照相关规定逐户建立相应的用户档案，保证用户档案资料信息的完整、一致、准确。根据档案变更管理制度标准，对发生变动过的档案，要保证档案记录与现场情况保持一致，严格执行档案保管、借阅的制度要求。

3.4偷电漏电管理稽查

对供用电合同、调度协议等定期排查，规范违约用电、窃电用户，对重要客户进行安排隐患排查，督导缺陷整改。针对一个时期从各部门反映的信息，要及时进行集中处理，组织突击性稽查活动，通过对高损线路、高损台区进行认真分析总结，对违约用电、窃电开展突进性稽查活动，减少管理系统漏洞企业风险。突击性稽查工作要注意和用户沟通方式，要满足稽查业务监督和检查的需要，又要防止工作人员和用户发生不必要的冲突矛盾，致使稽查人员与用户产生不必要的误解。

3.5营销服务水平稽查

规范退补电量、电费、修改指针等工作，电费计算中心严格按照营业管理要求进行工作部署。运用营销业务技术支持平台检索变更用电业务和临时用电用户，提升营销服务水平。精细化管理用户反馈功能，对客户用电投诉及时处理，并调查相关业务人员综合服务质量，统计数据信息，对不满足岗位职能要求的员工进行业务培训，提高电力企业综合服务素质。对供电系统的配电故障、自然灾害信息进行抢修维护，保证电能供应安全可靠、节能经济高效进行。

3.6分线分台区线损专项稽查

对已经切改的路线、调整的台区，各基层供电局没有及时通过工作票的方式通知用电部门情况，要督促用电部门及时将变动情况在营销信息管理系统中更新。台区考核计量装置要按照规定的周期进行校验和轮换。按时维护分线分台的区线损耗，核查管理中线路-台区-电力用户的对应关系情况。线损率较高的线路和电台，要及时通知稽查人员分析原因报告情况，必要时进行巡线整改。

4结束语

电力营销稽查机制是一项长期的、系统的、浩大的工程，通过健全营销稽查的管理机制，完善相关事务法律法规，提高稽查人员的专业技术水平，从而发挥好稽查工作的检查和监督作用。利用营销稽查的精细化管理原则，及时发现问题、解决问题，通过实行责任追究制度，形成有效的监督机制和奖励机制，进一步提升电力企业整体水平，维护企业整体利益。

参考文献：

[1]陈启亮.营销稽查与电力营销风险管理[J].城市建设理论研究（电子版）,2015,8(17):6335-6335.

[2]蒋小萍,宋涛,张帆等.浅析电力营销风险管理及营销稽查[J].企业技术开发（下半月）,2014,4(11):154-154,156.

营销管理篇10

关键词：营销稽查；营销管理；电力企业

中图分类号：C93-0 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01

电力营销水平在电力企业的发展中起着重要的作用，只有提高自身经营活动的有效性，企业的经济效益才能够得到保障。电力企业作为基础性的提供国民经济发展动力的企业之一，需要企业工作人员对其内部经营活动的开展进行严格的管理，并且结合国家的相关政策开展一系列的稽查工作，保障经营活动的规范性。

一、电力营销稽查的重要性分析

（一）电力企业经营和管理现状分析

电力企业的经营管理活动在一定程度上影响着我国国民的基本生活，一方面，电是居民生活的必需品，另一方面，各企业和生产环节的正常运行都离不开电力企业的电能输送，因此，做好电力企业的营销活动管理十分重要。

从我国电力企业的经营和管理现状来看，电力营销工作具有点多面广、业务量大，作业分散、流程复杂、时效性高、与客户接触点多等特点，容易发生因工作人员业务素质不高、工作责任心不强，对政策的理解不够，工作期间常出差错。而部分工作人员服务意识淡薄，服务态度和服务质量较差，易发生客户投诉举报事件。同时，这些问题不能及时的得到解决。由此，加强电力企业的营销稽查工作是确保企业内部工作规范的关键。

（二）电力营销稽查的重要性

首先，电力企业的营销活动在市场经济逐渐深入的情况下，需要进行适当的更新，确保经营活动的规范。稽查工作的开展是围绕电力企业的经营活动，是一项服务于电力企业的工作举措，是电力营销风险管理的有效途径，其工作目标在于规范电力企业的经营活动，这对于电力企业的发展具有较大的推动作用。

其次，电力营销稽查工作的开展有利于保障群众热点问题的解决，提高电力企业的工作效率。电力营销稽查工作的开展贯穿于电力企业的各项经营活动的始末，同时，其工作力度和惩治力度都较强，对于电力企业的员工来讲具有一定的震慑作用，也有利于提高电力企业的工作效率。

二、电力营销稽查的应用措施

（一）建立电力营销稽查体系

建立电力营销稽查体系是开展稽查工作的前提。首先，电力企业需要针对已有的管理工作进行管理模式探讨，根据本企业内部情况和部门设置情况合理地调配工作人员，结合企业已经开展的经营管理，进行新型管理模式的探索，引进各企业先进的管理经验，融合到本企业内部，制定出较为细致的营销稽查工作准则和惩处标准。

其次，电力企业需要设置专门的营销稽查团队，合理安排工作人员。第一，县级供电企业应设置稽查专责和稽查员，稽查员可由营销各专业人员兼职。稽查专责负责制定本单位年度营销稽查工作计划，负责组织稽查员按要求完成上级部门和本单位安排的营销稽查工作任务。第二，地市级供电公司营销部应设置营销稽查专责，有条件的单位还可设置营销稽查室，同时配备营销稽查员。稽查专责负责制定全公司年度营销稽查工作计划，并负责组织实施，负责对县级供电企业营销稽查工作开展情况进行指导、监督和考核；营销稽查室稽查员应积极配合稽查专责，按要求完成上级部门和本单位安排的专项稽查任务，负责利用营销稽查监控系统完成上级部门和本单位安排的在线稽查任务。

（二）落实营销稽查工作

目前电力企业营销基础管理比较薄弱，必须开展专项稽查与日常在线稽查相关结合的工作方式，来堵塞管理漏洞，挽回经济损失，规范营销行为，从而提高电力企业的营销管理水平。

第一，定期开展电费电价、用电业务、电能计量管理和优质服务专项稽查工作。电费电价管理是电力企业生产全过程的最后环节，也是电力企业生产经营成果的最终体现，这一工作环节的好坏，直接关系到电力企业能够足额及时回收电费，从而直接影响电力企业的经济效益，所以它是营销稽查工作的重点。

第二，开展营销业务实时在线稽查。充分利用营销稽查监控系统开展营销业务实时在线稽查，可以将事后大的专项稽查提前为事前稽查、事中稽查，就能有效地提高营销业务的管控力、日常业务的执行力和客户服务的监督力，从而进一步提高电力企业营销管理水平。

利用营销稽查监控系统实时监控经营成果、工作质量、服务质量和数据质量指标中的异常数据，重点监控与量、 价、 费有关的关键指标。通过实时监控各类业务指标，并对发生的异常数据进行分析、现场核实和纠错整改，从而提高异常问题发生的控制能力，完善管理制度和管理标准从源头杜绝各类业务异常问题的发生。

第三，建立稽查分析制度。定期对营销稽查的结果进行综合分析，分析内容包括：对发现在营销业务和供电服务中存在的问题和不足按照普遍与个别、一般及严重进行分类描述，按照管理方面、人为方面、客观方面分析发生的原因、提出整改措施和改进建议。

总之，加强电力营销稽查工作同样离不开稽查工作人员对工作的重视，只有确保工作的落实，电力企业的经营活动才能够有所改进，企业的经济效益也才会有所提升。从目前国内的电力企业现状来看，电力营销稽查工作的开展逐渐取得较好的成果，企业内部的经营管理较之前也有了较大幅度的提高。

结束语

综上所述，营销稽查工作在电力企业中属于基础性的管理工作，而电力营销活动是推动电力企业向前发展的动力之一，也是电力企业经济效益的主要来源。通过开展一系列的专项稽查和实时在线稽查工作，电力企业营销管理工作可以做到事前预防、事中控制、事后处理，营销工作质量、服务质量、经营风险、经营成果可控在控能控，可全面提升电力企业营销精益化管理水平，即提高电力企业营销整体运作能力、客户服务能力、管理控制能力，提升电力企业经营效益和服务形象。

参考文献：

[1]马潇洁.浅议电力营销稽查在营销管理中的作用[J].新财经（理论版），2013（02）.